Kapitel 3 Korpsånd og kærlighed

Transkript

1 Kapitel 3 Korpsånd og kærlighed Elsk din arbejdsplads som dig selv, kunne et af arbejdslivets bud lyde i øjeblikket. I løbet af 1980 erne og 1990 erne er det blevet moderne at være motiveret, engageret, forandringsparat, parat til personlig udvikling, interesseret i den lærende organisation og det udviklende arbejde. Human Resource Management er i forreste linje, når man diskuterer arbejdsliv. Men konsekvenserne kan blive dramatiske, når den personlige udvikling og medarbejdernes psykologiske kompetencer skal højnes til gavn for arbejdspladsen. I august 2002 kom TDC Forlag for retten for at have skadet tre medarbejdere i forbindelse med et teambuildingkursus hos kursusudbyderen PMI i Arbejdsretten vurderede efter kurset, at tre ansatte blev 15 procent arbejdsskadede. Årsagen var blandt andet, at ikke-uddannede terapeuter brugte metoder, der skadede de ansatte psykisk. Jeg har stadig mareridt om, at jeg sidder i den varme stol. Jeg er blevet mere isoleret og er slet ikke så smilende og glad, som jeg var tidligere. Jeg brød helt sammen, da jeg kom hjem fra kurset, fortalte en af de ansatte den dag, retssagen skulle begynde. Jeg forsøgte at gå, for jeg ville ikke gå med på terapeutens tolkning af, at jeg var præget af en stor sorg. Jeg havde oplevet

2 en sorg, men det var noget, jeg talte med mine nære venner og familie om. Jeg ønskede ikke at indvie mine kolleger i det. Mange andre brød grædende sammen på kurset. Terapeuten overtalte mig til at komme tilbage, da jeg forsøgte at gå fra den varme stol. Samtidig havde TeleDanmark varslet, at der skulle fyres 2500 mennesker. Og vores arbejdsplads, TDC Forlag havde sagt, at teambuildingkurset var en betingelse for at være med i teamet, når vi kom tilbage, fortalte medarbejderen. TDC Forlag indgik forlig med de tre medarbejdere umiddelbart inden retssagen. Erstatningen er ikke offentliggjort. Sagen med TDC er et godt eksempel på, hvad der kan ske, når arbejdspladsen kræver personlig udvikling af medarbejderne og ikke har sikret sig, at dem, der skal stå for udviklingen er kompetente nok. Eksemplet viser, at arbejdspladser nu går ret langt for at kræve personlig udvikling af medarbejderne. I knap 100 år, siden hovedaftalen mellem arbejdsgiver- og lønmodtagerorganisationer blev underskrevet i 1899, har problemer på arbejdspladsen været set ud fra en kollektiv synsvinkel. I løbet af de seneste årtier er den kollektive synsvinkel ved at ændre sig til en mere individuelt og psykologisk orienteret synsvinkel. I bogen Kærlighed og omstilling gennemgås udviklingen på arbejdsmarkedet og den konkluderer, at de nye krav til medarbejdere og ledere handler så meget om personlig udvikling, at man glemmer de gamle medarbejderrettigheder, som har været grundlov på arbejdsmarkedet i knap et århundrede. Medarbejdere og ledere bliver mødt med ønsket om at være modne, selvstændige, motiverede, engagerede, initiativrige og entusiastiske. Ønskerne til en leder eller medarbejder handlede tidligere om, at den ansatte mødte stabilt på arbejde, parerede ordre og fik sin løn for udført arbejde. Nu handler det mere om måden, den ansatte yder sin indsats på, om vedkommende er engageret, og om vedkommende er villig til at udvikle sig selv personligt og psykologisk. Udviklingen har varet i lang tid, men er eskaleret de seneste år.

3 Fra autoritet til medspiller I de gode gamle dage var chefen autoriteten, som havde retten til at udstikke ordrer, få udført arbejdet og udbetale lønnen. Medarbejderne skulle makke ret, udføre arbejdet tilfredsstillende og tage imod lønnen for udført arbejde. Hvis arbejdet blev udført, var der ikke de store problemer. Kunne medarbejderen ikke lide lugten i bageriet, måtte han eller hun finde et andet. En del mennesker blev syge af ensidigt gentaget arbejde, for eksempel samlebåndsarbejdere, fabrikssyersker, rengøringspersonale og ansatte på akkordarbejde. Man forsøgte sig med rotationsordninger og teamarbejde, så medarbejderne ikke blev stressede af for høje krav og for lav kontrol over arbejdet. Udviklingen på arbejdsmarkedet har i de seneste år bevæget sig stærkt mod et større medansvar til medarbejderne, mere indflydelse og mulighed for at arbejde selvstændigt. Samtidig blev lederne opmærksomme på, at guleroden var bedre end pisken, at motivation og arbejdsglæde forhøjede effektiviteten og omsætningen og gav et bedre arbejdsklima. Fagforeningerne er i gang med at omdefinere deres funktion fra kamporganisationer til samarbejdsorganisationer, der kan yde hjælp og rådgivning. Lederne er optaget af, hvordan medarbejderne kan udvikles, motiveres og styrkes, blandt andet fordi selvstændige og velfungerende medarbejdere betaler sig i den lange ende. Glade og motiverede medarbejdere udfører et bedre arbejde, og de fleste ledere er bevidste om, at et godt arbejdsklima er at foretrække, både økonomisk og menneskeligt. Den enkelte medarbejder har nu i højere grad lyst til og får mulighed for at udvikle sig selv og sin personlighed via for eksempel kurser i personlig udvikling, som arbejdspladsen betaler. På mange måder er der altså tale om en positiv udvikling, blandt andet fordi medansvar, indflydelse og selvstændigt arbejde mindsker risikoen for stress og generelt giver en stor arbejdsglæde. Virksomhederne har i høj grad taget udfordringen op og gør meget for at skabe en god kultur på arbejdspladsen. Det udvikler ikke alene produkterne og forhøjer omsætningen, men sik-

4 rer også medarbejdere, der trives i arbejdet. Work-life-balanceprojekter, hvor arbejdspladser sætter fokus på, hvordan familieliv og arbejdsliv kan hænge bedre sammen, er ved at brede sig. Human Resource Management har givet et skub til at se på medarbejdere som personer, der gerne vil yde deres bedste, hvis de får opbakning og opmuntring til det. Generelt falder stressniveauet også, samtidig med at medarbejderens fornemmelse af arbejdsglæde, indflydelse medbestemmelse stiger. Virksomheden har ansvaret for, at arbejdet kan udføres forsvarligt. Det står i bekendtgørelsen om arbejdets udførelse, og virksomheden eller lederen kan straffes, hvis ledelsen ikke lever op til forpligtelserne. Indtil videre har der ikke været sager eller domme om psykisk arbejdsmiljø, men det kan komme. Bitten Døjholt, cand.jur., fuldmægtig i Arbejdstilsynets juridiske kontor, til Computerworld juni Bagsiden af medaljen Men medaljen har en bagside. Det stigende fokus på den enkelte medarbejder betyder nemlig også, at konflikter på arbejdspladsen i højere grad karakteriseres som individuelle problemer, som medarbejderne selv har ansvar for at løse. (Læs mere om dette emne i Lis Lyngbjergs efterfølgende bøger Effektiv uden stress, 2003 og Ledelse og stress, 2007) Bogen Kærlighed og omstilling er skrevet af forskningsprofessor Niels Åkerstrøm Andersen og lektor Asmund W. Born, som begge er forskere ved Handelshøjskolen i København. De skriver, at man har glemt at overveje, hvilke ulemper de nye krav til med-

5 arbejdere og ledere fører med sig. Bogen kritiserer udviklingen og siger, at der bliver stillet så store krav, at det påvirker både medarbejdere og ledelse negativt. Allerede i 1959 var der fokus på medarbejdernes trivsel. En fuldmægtig i Socialministeriet skrev dengang, at der var behov for en omsorgsbetonet og menneskelig personaleledelse. For medarbejdernes vedkommende, fordi arbejdsglæden derved sikredes og for arbejdsgiveren, fordi effektiviteten blev bedre. Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born konkluderer, at det var første gang, at den ansatte blev beskrevet som mere og andet end en person, der bare skal udføre en opgave og have sin løn. Hvad vi ser her, er at personen ikke alene dukker op i en bestræbelse på rationel rekruttering. Personen italesættes som væsentlig intern organisatorisk og ledelsesmæssig variabel. Menneskekundskab bliver en organisatorisk, central kompetence, også fordi ledelse ikke længere er at give en instruktion, men også er at udvikle den enkelte medarbejder. Det er faktisk her, vi første gang ser begrebet medarbejder dukke op, skriver de i bogen. Kravene til medarbejderne om menneskelighed og personlig udvikling er blevet stadigt højere. Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born har taget udgangspunkt i den offentlige forvaltning og har undersøgt sprogbrugen over for ansatte igennem tiden. De konkluderer, at forholdet mellem medarbejder og arbejdsgiver tidligere var et kontraktligt, retligt forhold, hvor den ansatte har pligt til at udføre opgaver og ret til at få løn, hvor det i dag snarere er et spørgsmål om følelser og engagement. De konkluderer, at de følelser, den enkelte medarbejder forventes at have, i mange tilfælde minder om de følelser, vi forventer af kærlighedslivet. Passion bliver et grundlæggende krav til dagens medarbejder, og det skal kunne ses, konkluderer Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born efter at have studeret et århundredes beskrivelser af den offentlige ansatte.

6 100 års kollektiv tradition I 1899 skrev både arbejdsgivere og lønmodtagerorganisationer under på en samarbejdsaftale, fordi parterne erkendte, at det var ved at samarbejde, man bedst kunne løse konflikter og problemer på arbejdspladsen. Synsvinklen var kollektiv. Problemer mellem arbejdsgiveren og medarbejderen om løn, ferie, arbejdstid og så videre skulle forhandles mellem arbejdsgiverne og lønmodtagernes organisationer. Hovedaftalen fra 1899 er en del af den danske model, som både fagforeninger og arbejdsgiverorganisationer stadig hylder, - at konflikter løses af arbejdsmarkedets parter. Aftalen fastslår, at arbejdsgiveren har retten til at lede og fordele arbejdet. Medarbejderne har ret til at organisere sig, for eksempel i fagforeninger. Kollektive overenskomster skal være normen for regulering af arbejdsmarkedet. Der er regler om opsigelse og bestemmelser om varsling i forbindelse med fyringer. Endelig beskriver aftalen den permanente voldgiftsret, hvor stridigheder mellem arbejdsgivere og ansatte løses. Staten har derudover gennem lovgivning sikret et fælles grundlag, som både lønmodtagere og arbejdsgivere skal rette sig efter. Lønmodtageren har for eksempel pligt til at afholde fem ugers ferie, og arbejdsgiveren har pligt til at følge arbejdsmiljøloven, der beskriver ledelsens ansvar for at sikre et godt arbejdsmiljø, så de ansatte ikke bliver syge. Årsager tolkes kun psykologisk Når sprogbrug fra kærlighedslivet, følelseslivet og psykologien træder ind som krav til ansatte, opstår der en række problemer, som der ikke har været taget højde for, og som ikke kan løses med tidligere tiders kollektive forhandlinger eller via arbejdsmar-

7 kedets normale konfliktløsningsmetoder som tillidsmandssystemet, faglig voldgift eller mægling. Arbejdsmarkedet står over for helt nye problemer, som der ikke er nogen løsning på, og som for eksempel teorierne om Human Resource Management heller ikke har svar på. Der kan opstå problemer, når en medarbejder ikke har lyst til at lægge sig selv, sine svage og stærke sider, sine forestillinger om egen fremtid i organisationen eller følelserne for klimaet og kollegerne, frem i for eksempel en medarbejdersamtale. Sprogbrugen i moderne medarbejderpleje giver ikke redskaber til at løse den situation: Semantikken om den ansvarstagende medarbejder giver ingen mulighed for, at man kan melde sig ud af denne bekendelseskommunikation, uden at det samtidig ses som en udmelding af organisationen som sådan. Hvad skal man stille op med medarbejdere, der finder deres selvværd og jobsikkerhed antastet af kærlighedskodificeret kommunikation? De eneste svar, Human Resource Management giver, går gennem en psykologisering af sådanne problemer. Organisationen kan diskutere sådanne spørgsmål som individuelle problemer som for eksempel modstand mod og angst for forandringer. Men organisationen får ikke tilbudt mange begreber til at vende spørgsmålet mod organisationen og semantikken selv i en refleksion over egne værdier og deres iboende afstødelse af andre værdier, skriver Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born. De mener, at der ligger en psykologisering indbygget, som gør det umuligt at se andre årsager og løsninger end individuelle psykologiske forhold. Human Resource Management tager udgangspunkt i, at medarbejdere, der har problemer med deres arbejde, har psykologisk besvær. Ansatte, der ikke ønsker at lægge hele følelseslivet frem for lederen eller gå på arbejde i en stemning af passion, kan altså risikere at blive afvist som psykologiske afvigere, fordi de ikke kan eller vil udvikle sig fra at være et almindeligt menneske med fejl og mangler til et psykologisk set mere perfekt menneske. Hvis en medarbejder ikke ønsker forandring, så risikerer virk-

8 somhedens eller ledelsens automatreaktion at være, at vedkommende ikke er forandringsvillig eller har modstand mod forandring. Man anlægger altså en individuel, psykologisk synsvinkel, dér hvor det måske bare er et spørgsmål om at have forskellige holdninger. Og teorien giver ikke redskaber til, at lederen kan se på virksomhedens eget værdigrundlag eller egne beslutninger for at vurdere, om modstanden kunne være reel. Når man kun betragter medarbejderne fra en individuel psykologisk synsvinkel, bliver virksomheden og ledelsen ikke opfordret til at se på, om for eksempel modstanden kan have en reel betydning. At forandringen faktisk er en dårlig ide. Eller at medarbejderne som kollektiv har oplevet for mange forandringer og trænger til en længere periode med ro og stabilitet. Samfunds- og gruppesynsvinklen bliver glemt i den sammenhæng. Man skal ikke være blind for, at vi som virksomhed ser en fordel i at give medarbejderne mere fleksibel arbejdstid. Men det kommer til at stille nye krav til os om at hjælpe vores medarbejdere med at forvalte den fleksibilitet, så de ikke bliver ædt op. En større frihed under ansvar stiller også andre krav til de kompetencer, vores medarbejdere og ledere skal have i fremtiden. Jesper Allentoft, cand.psych., direktør, HR, Novozymes, i Familien på arbejde De skammer sig ikke engang Stresscoach Henrik Krogh har ofte mødt virksomheder, der går højt op i at lave kompetencevurdering af medarbejderne, og som har holdningen, at medarbejdere skal udvikles eller afvikles.

9 De skammer sig slet ikke, når de fortæller, at de bruger begreberne som udvikling eller afvikling. Det overrasker mig ikke, at virksomhederne ikke har redskaber i Human Resource-tankegangen til at se på sin egen del af problemerne. Det er en usund udvikling, for det kræver en meget meget høj grad af etik og moral, hvis man kun leder ud fra Human Resource-tankegangen, der har som udgangspunkt, at det er medarbejderen, der er problemet, men ikke forholder sig til, om lederen eventuelt kunne tage fejl, siger Henrik Krogh. Argumenter som han var ikke engageret nok, hun blev ved med at have en negativ indstilling til arbejdet er blevet helt legale argumenter, hvis man ikke er enig med en medarbejder eller en kollega. Kritiserer medarbejdere eller kolleger beslutninger om forandringer, kan kritikken også nemt afvises med argumenter, der stammer fra den individuelle, psykologiske indgangsvinkel. Han har nok personlige problemer derhjemme, siden han er så sur eller hun hænger stadig fast i modstand mod forandringer, hun ændrer nok mening, bliver gangbare argumenter for ikke at høre efter kritikken. Trygheden forsvinder Ser man specielt på ledelse, er en anden væsentlig udvikling beskrevet i Kærlighed og omstilling. Nemlig at tryghed ikke længere er en væsentlig værdi på arbejdspladsen. Tryghed er blevet modsætningen til forandringsparathed. Skal medarbejderen være tryg i arbejdet, handler det ikke om tryghed i ansættelsen, men om personlig indre tryghed over at vide, at man kan finde job et andet sted. En af de væsentligste faktorer til at forebygge stress er, at der er tryghed og stabilitet i tilværelsen. Når tryghed i ansættelsen ikke længere er en værdi, som virksomhederne sætter højt, men tværtimod den indre personlige og psykologiske tryghed, så er der banet en vej for et stressniveau i stærk stigning. Den indre ro og tryghed er nemlig de færreste givet fra fødslen, men kommer af livserfaring, personlig udvikling og psykologisk velbefindende.

10 Den indre ro bliver ofte forstyrret, når der opstår kriser i det personlige liv, som skilsmisser, dødsfald, eller mere banalt, når organisationen eller samfundet ændrer sig. Når den indre ro er den eneste faktor, der kan give tryghed, skal der ikke meget til at få trygheden til at forsvinde, især ikke sammenlignet med tidligere, hvor tryghed i ansættelsen var et slagord, der betød at virksomheder og offentlige arbejdspladser ville sikre alle ansatte, at de også efter ændringer i organisationen var ansat og kunne tjene deres løn. Forandringsparate ledere Der er også sket et skift i de værdier, man udnævner ledere ud fra i dag. Tidligere blev en leder udnævnt på baggrund af sin erfaring, og fordi han havde været i virksomheden i mange år. Vi er gået fra, at erfaring var den vigtigste begrundelse for forfremmelse, til, at erfaring er noget, der påkalder sig mistænksomhed. Er man gennem lang erfaring blevet specialist, er man nok ikke længere så forandringsparat, skriver Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born. Det har også konsekvenser for stress og psykisk arbejdsmiljø. En leder, der er uden den store erfaring, men meget forandringsparat, vil være tilbøjelig til at gennemføre flere forandringer, end medarbejderstaben og måske lederen selv kan holde til. Derudover vil en leder uden erfaring ofte være usikker på sig selv og sin rolle som leder. Begge dele er faktorer, som øger stressniveauet i en organisation. For at undgå stress skal der altid være en periode af ro og stabilitet efter forandringer. Forandringerne skal implementeres, og ledere og medarbejdere skal nå at blive så fortrolige med forandringerne, at de efterhånden bliver en del af dagligdagen. Kroppens system er i konstant alarmberedskab, hvis forandringerne kommer med for stor hast. Man kan sammenligne med, at skal man lære at cykle, går der en periode, før bevægelserne er så koordinerede og så kendte, at

11 kroppen automatisk udfører dem. I perioden indtil bevægelserne er automatiserede, bruger kroppen og hjernen store mængder energi for at tænke sig frem til, hvordan arme og ben skal bruges. I den periode kan man ikke også koncentrere sig om at tale eller pege. Efter noget tid er bevægelserne så automatiserede, at kroppen udfører det naturligt, og først da er der plads til at koncentrere sig om at lære andre færdigheder. Må overtage virksomhedens værdier Når forholdet mellem parterne på arbejdspladsen udvikler sig fra at handle om kontrakt, ret og pligt, til at handle om følelser, engagement, passion og entusiasme, benytter sproget gloser, som stammer fra kærlighedslivet. I kærlighedslivet forfalder man nemt til at tro, at den anden part kan gætte ens behov og vil yde det ypperste for at tilfredsstille de behov, skriver Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born: Medarbejderne forventes at overtage organisationens syn på verden, de forventes at identificere organisationens interesser og mål med egne interesser og mål. Og hvor organisationen ikke har et ekspliciteret verdenssyn, forventes det at medarbejderne foregriber et sådant ved selv aktivt at forestille sig, hvad organisationens syn på dette eller hint må være. Den ansvarstagende medarbejder er ikke en, der venter på opgaver og pligter fra lederen, men en, der foregriber organisationens behov ved selv at identificere, hvad der skal gøres og derefter gør det, skriver forfatterne i Kærlighed og omstilling. Eftersom hver enkelt medarbejder bør foregribe arbejdspladsens ønsker, bliver kommunikation mindre nødvendig. I et forhold, der bygger på kærlighed og gensidig respekt, er det ikke nødvendigt at give ordrer eller anmodninger. Medarbejderen bør i vidt omfang selv kunne foregribe begivenhedernes gang og leve op til selvstændig stillingtagen, skriver de.

12 Skuffelse i medarbejdersamtalen Når medarbejderen får udviklingsmuligheder, fleksible rammer og medbestemmelse fra lederen, forventes det også, at medarbejderen udnytter de muligheder, der er stillet til rådighed, til at vise medansvar, være fleksibel, tage initiativer og skaffe resultater. Det er tydeligt, at det ikke er irettesættelser, advarsler eller tjenestepålæg, der er de mest oplagte reaktioner over for medarbejdere, der nok har gjort deres pligt, men ikke har udnyttet mulighederne for frit at give mere. Giver man ikke tilbage, ser lederen, at organisationen ikke er elsket. Skuffelse, vrede og sorg dukker op som kommunikative muligheder hen over en medarbejdersamtale. Og et spørgsmål trænger sig på: Kan man overhovedet fortsætte som medarbejder i en organisation, hvis leder og medarbejder begge har indset, at dette ikke er et forhold præget af kærlighed og engagement? spørger Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born. Det er ved at foregribe organisationens behov, at medarbejderen skaber sin relevans for organisationen. Kan medarbejderen ikke det, fordi han ikke deler organisationens verdensbillede, så er medarbejderen tilsvarende ansvarlig for ikke at være tilstrækkelig engageret eller motiveret. Medarbejderen er dermed selv ansvarlig for at have stødt sig selv ud af fællesskabet, for at have gjort sig irrelevant for organisationen. I denne sammenhæng bliver det jo nærmest pinligt, hvis man ikke søger nye græsgange og begærer sin afsked. Har organisationens ledelse givet medarbejderen friheder til at udvikle sig og tage ansvaret, uden at disse er udnyttet, så har medarbejderen reelt ekskluderet sig selv. Tilbage bliver den pinlige situation, som ingen medarbejder bør udsætte sin leder for, hvor lederen har pligt til at formalisere eksklusionen, til at fyre medarbejderen, fordi han ikke kan gengælde organisationens kærlighed og tilbud om at give. Således findes ingen bedre begrundelse for fyring i dag end: Han var ikke tilstrækkeligt engageret, skriver forfatterne i Kærlighed og omstilling.

13 Når arbejdet bliver et kald At kravene til den enkelte ansatte er steget, ses også i ph.d.-afhandlingen Følsomhedens etik. Kirsten Marie Bovbjerg har skrevet afhandlingen, der har undertitlen Tilpasning af personligheden i New Age og moderne management. Kirsten Marie Bovbjerg fortæller blandt andet om Neuro Lingvistisk Programmering (NLP), der er blevet et helt almindelig kursustilbud, som offentlige og private virksomheder benytter sig af. Neuro Lingvistisk Programmering (NLP) handler om, at mennesket kan omprogrammere sin hjerne til at opfatte ting anderledes end man plejer. At et enkelt menneskes oplevelser gennem livet kodes ind i hjernen og har betydning for, hvordan fremtidige hændelser bliver modtaget. Hvis kodningen er blevet negativ eller hænger fast i uhensigtsmæssige mønstre, så er det gavnligt at kode sig om, så man kan modtage budskaber og møde verden på en ny, sundere og mere positiv måde. Kirsten Marie Bovbjerg beskriver, hvordan store danske virksomheders personalepolitik i nogle tilfælde helt er bygget op om NLP, og hvordan medarbejderne dermed også forpligter sig til at være villige til personlig udvikling. Inden for Human Resource Management og humanistisk psykologi tages det for givet, at alle er interesseret i personlig udvikling, og at dette ligger som en naturlig drift hos den enkelte. Hvis dette ikke er tilfældet skyldes det, at de pågældende mennesker lever på et lavere niveau end selvudviklingens niveau, skriver Kirsten Marie Bovbjerg. Hun konkluderer videre, at medarbejderne nu ikke bare skal arbejde efter virksomhedens værdier, men selv føle værdierne og være enige i dem. Pagten mellem arbejdsplads og ansatte tenderer mod at ophæve interessemodsætninger i virksomheden eller organisationer. Det gør medarbejdernes muligheder for forhandling tvetydig. De fleksible medarbejdere har vanskeligt ved at håndhæve deres interesser i forhold til virksomheden, idet modstand bliver

14 beskrevet som bagstræberiskhed. De, der ikke vil følge med tiden og imødegå den forventede forandring, har ikke plads i den moderne virksomhed, der med forandringen som argument kræver fleksible medarbejdere. Heri ligger kimen til et politisk problem, der har potentiale til at underminere demokratiet, som netop baserer sig på forskellige interessegruppers retssikrede muligheder for at indgå forhandlinger og varetage deres interesser, skriver Kirsten Marie Bovbjerg i Følsomhedens Etik. Men når vi i hverdagen længes så meget efter stilhed, hvorfor ved vi så alligevel ikke, hvad vi skal stille op med os selv, når vi endelig har den? En mulig diagnose kunne være, at vi i ferien rent faktisk savner at gå på arbejde, fordi arbejdet for mange er det, der giver mest indhold i tilværelsen. Arbejdet eller karrieren er for moderne mennesker uden tvivl en af de mest identitetsskabende faktorer, og mange oplever faktisk, at de bliver følelsesmæssigt bundet til deres arbejdsplads. For nogle antager denne følelsesmæssige binding karakter af et religiøst tilhørsforhold. Iben Thranholm, cand.theol. og journalist, kommentar i Politiken juli 2002 Du er selv årsag til dine problemer Hvis man ikke kan leve op til arbejdspladsens krav om selvudvikling og psykologisk modenhed, så er det ikke kun rollen som medarbejder, der bliver angrebet, men også rollen som menneske. En del kurser handler om, at man skal tage ansvar for sit eget liv, og at man skal ændre sin tankegang fra at være negativ til at være positiv. Ud fra denne tankegang er den individuelle situation, held eller uheld, succes eller fiasko ikke overladt til skæbnen, men betragtes som metode, skriver Kirsten Marie Bovbjerg med henvisning til en del konkrete eksempler.

15 For eksempel beskriver Løndal Management på sin hjemmeside, at den personlige udvikling starter med, at man ændrer sin tankegang fra Sådan er det bare til Sådan vælger jeg, at det skal være. Den individuelle succes bliver således det enkelte menneskes ansvar, derfor må den enkelte hele tiden arbejde med sine valg og mål, skriver Kirsten Marie Bovbjerg. Den samme tendens kan man se i forbindelse med stress, hvor kurser i stresshåndtering lægger op til, at man selv har ansvaret for at løse sine problemer. Markedet er meget stort, og det er svært at skelne mellem seriøse og useriøse udbydere, siger Elisabeth Huus Pedersen, cand. psych. og uddannelseskonsulent i Dansk Socialrådgiverforening. Man kan som regel kende den individuelle orientering i kurser af typen Lær at slappe af og tænk positivt, så forsvinder stress eller i udtryk som Opfat bunkerne på dit skrivebord som et udtryk for, at nogen har brug for dig. Den orientering lægger det fulde ansvar over på den stressede person, og det er det sidste, man har brug for i den situation. Nogle kurser går endda så langt som at anbefale selvsuggestion selvhypnose eller at anvende terapeutiske redskaber uden at deltagerne får mulighed for at sige fra, og det er meget problematisk, siger Elisabeth Huus Pedersen. Alene om beslutningerne Generelt bliver den enkeltes ansvar større og større. I tilfælde af succes er det selvfølgelig en rar fornemmelse at kunne sige, at dette har jeg selv skabt i kraft af min fantastiske personlighed. Men modsat er situationen så meget tungere at bære, hvis der er tale om fiasko. Så har jeg jo selv, via min elendige personlighed og mine elendige valg, været årsagen til fiasko. Når fokus ligger på individet og på personlig udvikling, koblet sammen med, at hver enkelt person har det fulde ansvar for at træffe alle valg i tilværelsen, kan konsekvensen blive angst og fobier. Den enkelte medarbejder kan blive usikker på, om han nu

16 træffer de rette valg, og angsten kan snige sig ind, når han føler sig alene med beslutningerne. I forbindelse med børneopdragelse ved man, at en alt for fri opdragelse, hvor barnet selv kan bestemme alt for meget, ofte giver bagslag i form af grænsesøgning og en meget utryg opførsel. Børn, der har fået fuldstændig frihed til at skabe sig selv og træffe sine egne valg, træffer selvfølgelig i nogle tilfælde gode og fornuftige valg. Men for mange betyder den totale frihed, at de ryger ud af en tangent enten i form af selvoptaget, provokerende grænsesøgning eller på anden måde er umulige at være sammen med. Den danske filminstruktør Lars von Trier fortalte i en portrætfilm, at han havde en fuldstændig fri opdragelse i sin barndom i 1970 erne. Han måtte selv bestemme alt, også om han ville gå i skole eller ej. Han konkluderede, at når man som barn selv må bestemme, så sætter man grænserne for sig selv snævrere, end hvis voksne havde hjulpet med at vejlede om, hvad der er rigtigt og forkert. Når man bliver eneansvarlig for sine valg som voksen, behøver det ikke i samme grad at betyde personlige problemer. Men det er stadig en stor byrde, at man som medarbejder eller leder er fuldstændig alene om at træffe alle valg, især når valgene bliver koblet sammen med, om man lykkes som menneske. Her kan ligge væsentlige årsager til, at stress i dag er blevet et stort arbejdsmiljøproblem. Et er, at man oplever stress, hvis man møder flere krav, end man har ressourcer til at opfylde. Noget andet er, hvis man selv eller ens omgivelser mener, at fiasko, manglende succes eller stress fuldt og helt er ens egen fejl. Så er man ikke bare stresset, men dobbeltstresset, fordi man selv har bragt sig i uføre og dermed også selv har ansvaret for at bringe sig ud af uføret igen. Den store mission Man ved fra social- og sundhedsområdet, at hvis et stort engagement og et kald er drivkraften, kan det give store problemer. At

17 have et kald er i mange tilfælde en gave, der får arbejde og fritid til at gå op i en højere enhed. I tidligere tider var kaldet en mission, hvor man var sygeplejerske, socialrådgiver eller lærer for at hjælpe andre ud fra et dybt personligt ønske om at gøre godt. Velfærdssamfundet i Danmark begyndte med, at frivillige, sociale hjælpere af socialt engagement tog sig af svage og udstødte. Efterhånden blev omsorgen for de svage, syge og fattige en samfundsopgave, som staten tog på sig. Men traditionen for, at arbejdet var et kald, at den ansatte var drevet af mere end lønnen, fortsatte i de sociale fag. I løbet af 1960 erne og 1970 erne tog social- og sundhedsfaggrupperne afstand fra, at det var kaldet, der skulle være drivkraft, og begyndte at uddanne professionelt social- og sundhedspersonale. Samtidig har lønnen til disse faggrupper ikke været speciel høj, fordi en del af belønningen lå i at udføre det arbejde, man følte for og brændte for. De professionelle socialarbejdere oplevede, at kaldet kunne gøre det svært at adskille arbejdsliv og privatliv. Når arbejdet betød så meget, var det svært at slappe ordentligt af og få restitueret krop og psyke tilstrækkeligt til at kunne tage imod næste dags opgaver. Det var svært at lægge en tilpas afstand til problemerne, så hjælperen ikke selv blev tynget af de mennesker, vedkommende skulle hjælpe. Social- og sundhedsmedarbejdere kunne blive vrede, afvisende, negativt indstillede over for patienter eller klienter. Den negative holdning kom af, at hjælperen var følelsesmæssigt overbelastet og forsøgte at lægge afstand til de mennesker, han eller hun skulle hjælpe. Når kaldet kommer indefra, når en social- og sundhedsmedarbejder ikke bare udfører lønnet arbejde i arbejdstiden, men arbejder ud fra en indre drivkraft, der får vedkommende til at ønske at hjælpe, så stiger det indre stressniveau, hvis vedkommende ikke kan leve op til ønskerne og kravene.

18 Det siger næsten sig selv, at når mål og målsætninger tørner sammen og blokerer for hinanden, så vil det være vanskeligt at få dem opfyldt. Og så kan sove! Det er slemt nok, når man ikke kan gøre for det, men endnu værre, når man ikke ved, hvad man skal gøre for at gøre det godt. Når målene er opfyldt, forsvinder problemerne. Men det dilemma, der udspringer af at skulle kombinere mål og få dem til at gå i spænd, forsvinder. Man kan tage et dilemma ved hornene ved at skabe harmoni, hvorved de omdannes til noget nyt. Men når det sker, opstår andre dilemmaer, som så skal forliges. Denne udfordring til godt lederskab er en evigt tilbagevendende problemstilling. Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner, 21 ledere i det 21. århundrede. Hvordan fremsynede chefer styrer i den digitale tidsalder. Grænse for kræfterne Selv om social- og sundhedsgrupperne har lagt afstand til kaldet, fortsætter problemerne med udbrændthed, fordi det er svært at lægge den nødvendige afstand til arbejdslivet, når man arbejder med mennesker i nød, som man i virkeligheden gerne vil hjælpe. Når kaldet tager stormskridt ind i andre dele af den offentlige og private sektor, kan det få konsekvenser, som ligner social- og sundhedsgruppernes. For eksempel har it-branchens hårdtarbejdende ledere og medarbejdere oplevet lignende problemer. Her var det ikke mennesker med sociale eller sundhedsmæssige problemer, det drejede sig om, men en voldsomt stigende og hastig teknologisk udvikling, som fik ansatte og medarbejdere til at brænde for sagen. En del af dem har oplevet at brænde ud. I de tilfælde blev arbejdet så interessant, og medarbejderne så entusiastiske, at arbejdet var svært at slippe, så kroppen og psyken kunne restituere sig. Her var der tale om enorme mængder af arbejdstimer. Virksomheder, der tidligere har været stolte af engagerede og

19 hårdtarbejdende medarbejdere, der endda sov på arbejdet, må nu erkende, at der er en grænse for, hvor meget det enkelte menneske kan holde til. Selv Martin Thorborg, marketingdirektør for internetfirmaet Jubii, fortalte i sommeren 2002, at han nu har brugt et halvt år på at lære at slappe af. Indtil videre er han kommet så vidt som til at sætte mobiltelefonen på lydløs, når han er hjemme hos familien, fortalte han til Politiken. Jubii har været en af de arbejdspladser, hvor medarbejderne har arbejdet i døgndrift, i nogle tilfælde sovet på arbejdspladsen og har nydt godt af gratis softice, cola og kantine, mens aktierne steg, og Jubii fik mere og mere succes. Stress slår hårdere Når privatlivet og det personlige psykologiske liv træder ind på arbejdspladsen, skal der mere til, hvis man vil bevare sin personlige integritet. Man skal have overskud til at sige fra, hvis lederen eller kolleger begynder at være for interesserede i ens personlige, psykologiske eller private liv. I nogle tilfælde udvikler der sig en grænseløshed, hvor alt er tilladt, og hvor det kan være svært for den enkelte at bevare sin integritet. Lederen kan i bedste mening komme til at konkludere, at en medarbejder er overansvarlig, altså benytte sig af psykologiske udtryk for at vejlede en medarbejder. Eller i bedste mening komme til at arrangere glædes- eller begejstringsforedrag, mens medarbejderne i virkeligheden er hårdt pressede og mest af alt har brug for at genskabe ro og stabilitet ovenpå en række hårde udfordringer. Kravene om personlig udvikling og individuelt psykologisk modenhed og selvstændighed på arbejdsmarkedet er ikke blevet videnskabeligt undersøgt i forbindelse med stressniveauet hos ledere og medarbejdere. Men rent logisk er der sammenhæng, i hvert fald hvis man ser på, hvilke faktorer på arbejdspladsen, der skaber et godt psykisk arbejdsmiljø. De vigtigste faktorer er indflydelse, et passende forhold mellem krav og kontrol, tryghed, forudsigelighed, belønning og social støtte.

20 Når arbejdsmarkedet begynder at stille større krav, der betyder mindre tryghed, flere krav om individuel psykologisk formåen og større ansvar for beslutningerne, er svaret på, hvad det betyder i stresssammenhæng, meget nærliggende. Stressniveauet stiger. Stillingsannoncerne viser udviklingen, fortæller Henrik Krogh: Man ser jo stillingsannoncer, som siger: Har du gode sprogkundskaber, pc-kørekort, er du fleksibel, forandringsparat, og har du gode kommunikations- og samarbejdsevner, så er du måske vores nye piccoline. Vi ser stillingsannoncer, der stiller krav til en piccoline, som man bare for fem-seks år siden ville stille til en mellemleder. Når forholdet mellem medarbejdere og ledere derudover udvikler sig fra at være konkret, kontraktligt juridisk til at være et forhold, der bedst kan beskrives med ord fra kærlighedslivet, så stiger kravene til lederne og medarbejdernes følelsesmæssige kapacitet tilsvarende. Når forholdet mellem leder og medarbejder kun fortsætter, så langt følelserne rækker, så lægger det et stort pres på både ledere og medarbejdere. Begge parter skal håndtere skuffede forventninger, afvisninger, uenigheder. Tidligere har lederen kunnet skære igennem og sige: Her bestemmer jeg, uden at medarbejderne behøvede at tage det som en personlig afvisning og som et nederlag. Hvis en leder i dag skærer igennem og bruger den mere gammeldags autoritære lederstil, risikerer han eller hun en meget kraftig reaktion. Især hvis medarbejderne forventer indflydelse, medbestemmelse og lydhørhed. Det giver et forhøjet stressniveau, når ledere og medarbejdere udover at skulle tackle de konkrete arbejdsopgaver også skal tackle konflikter, som handler om følelsesmæssige forventninger. Stress, der stammer fra følelsesmæssige og psykologiske konflikter, slår hårdere end stress, der kun handler om, hvor mange opgaver, der skal løses på hvor lang tid. Det samme udgangspunkt om, at kravene er steget til de enkelte ansatte, har Sif Rishøj og Steen Hildebrandt, der i bogen