Hvad kan parterne gøre for at skabe en bedre balance mellem arbejdsliv og andet liv?

Transkript

1 Sagsnr Ref. MLK/hbj Den 27. maj 2005 Hvad kan parterne gøre for at skabe en bedre balance mellem arbejdsliv og andet liv? Af LO-sekretær Marie-Louise Knuppert Teknologirådets konference den 5. april 2005 Det er et meget vigtigt og aktuelt tema som Teknologirådet har sat fokus på med de to konferencer om balancen mellem arbejdsliv og andet liv. Den seneste tids mange skriverier om og dokumentation af, at en meget stor del af danskerne føler sig stressede og i værste fald brænder ud, vidner herom, og det er klart, at vi må gøre noget. Det er vigtigt indledningsvist at slå fast, at for mig drejer problemet sig ikke kun om lønmodtagere med fleksible arbejdsvilkår, men i lige så høj grad om lønmodtagere med for lidt eller ingen fleksibilitet og frihed i arbejdet. Når jeg ser på den offentlige debat om at skabe balance mellem arbejdsliv og det øvrige liv, savner jeg nogle nuancer. Jeg har stor medfølelse for de ansatte på videnarbejdspladserne, som altid bliver trukket frem, men arbejdsmarkedet omfatter nu engang meget mere, og arbejdsvilkårene er meget forskellige alt efter, hvilken branche der sættes fokus på. Mange danske arbejdspladser er kendetegnet ved begreber som fleksible arbejdstider, opgavestyring frem for tidsstyring, distancearbejde, flade hierarkier osv. osv. Men der findes også rigtigt mange arbejdspladser inden for såvel offentlig og privat service som industri, hvor arbejdsvilkårene ikke er kendetegnet ved fleksible arbejdstider mm., men hvor medarbejderne alligevel har problemer med at skabe en sammenhæng mellem deres arbejdsliv og deres øvrige liv. Der er derfor brug for et mere nuanceret blik på, hvordan danskernes arbejde ser ud. På mange arbejdspladser inden for industri og service vil der fx ofte være et psykisk arbejdsmiljø præget af forhold, som ensidigt gentaget arbejde og lav indflydelse på arbejdets udførelse. Medarbejderne vil ofte her være "bundet" til sin arbejdsplads, og skal bede om afløsning til fx at gå på toilettet. Hertil kommer at friheden, til for eksempel at kunne flekse en time til at klare nogle familiære ting, er mindre end andre steder. For medarbejderen på en typisk videnarbejdsplads vil de psykiske arbejdsmiljøproblemer derimod være udløst af forhold som eksempelvis stramme deadlines kombineret med fleksible arbejdstider. Her har man al den fleksibilitet, man kan ønske sig, men samtidig er det svært at finde en grænse for, hvornår arbejdet starter og slutter. Når vi som politikere og parter på arbejdsmarkedet skal til at finde løsninger på de danske lønmodtageres problemer med at skabe balance mellem arbejdsliv og det øvrige liv, er det nødvendigt, at vi forstår at medtænke hele arbejdsmarkedet - altså både medarbejderen i servicesektoren/industrien og medarbejderen på videnarbejdspladsen.

2 Og i vores skelen til løsninger er vi nødt til at have øje for, at for nogle skyldes ubalancen mellem arbejdsliv og det øvrige liv måske for megen fleksibilitet og for mange frihedsgrader. Eller måske snarere, at fleksibiliteten og friheden bliver forvaltet forkert. Men vi skal også have øje for, at for mange andre - og måske de fleste - skyldes ubalancen for lidt fleksibilitet og for få frihedsgrader i arbejdet. Når arbejdet bliver grænseløst, handler det om at have sin arbejdsetik på plads Talrige undersøgelser har efterhånden vist, at medarbejdere med såkaldt fleksible arbejdsvilkår arbejder langt mere, og i langt højere grad får konstateret udbrændthed eller en form for stressrelateret sygdom, end ansatte med mere faste rammer omkring deres arbejde. Der tales om, at danskerne er ved at blive arbejdsnarkomaner, og at vi ligger en stadig større del af vores identitet i arbejdet. I dansk fagbevægelse skal vi arbejde for, at fleksible arbejdsvilkår fortsat bliver en mulighed for udvikling i det daglige arbejde. For vores medlemsundersøgelser viser, at det er det, medarbejderne ønsker sig. Men det kræver, at man på den enkelte arbejdsplads bliver bedre til at forvalte fleksibiliteten og den store frihed. På mange arbejdspladser har der været en tendens til, at spørgsmålet om, hvordan man forvalter de fleksible arbejdsvilkår bliver et individuelt anliggende og den enkeltes ansvar. Her tror jeg kimen til mange af problemerne ligger. Dialogen mellem medarbejderne og mellem medarbejdere og ledelse om problemer med at håndtere fleksibiliteten er mange steder nærmest ikke-eksisterende. For alle skal jo leve op til deres personlige ansvar. Jeg er klar over, at med uddelegering af ansvar følger naturligvis også et personligt ansvar, som medarbejderne må påtage sig. Men dette bør ikke være en hindring for, at man på arbejdspladserne løbende har en dialog om, hvad der forventes og ikke forventes af de muligheder, som de fleksible arbejdsvilkår giver. For eksempel kan man på en arbejdsplads godt indgå fælles aftaler om, at det ikke forventes, at man checker mails og lignende om aftenen og i weekenderne. Kun i aftalte tilfælde skal det være sådan - det skal ikke være normalen. Et andet problem med de fleksible arbejdsvilkår er, at man på nogle arbejdspladser helt holder op med at lede arbejdet. For medarbejdere, der ikke er gode til at lede sig selv, bliver dette et problem, for så stiller medarbejderne alt for store krav til sig selv og ender i stress og udbrændthed. Så det forhold, at man som medarbejder får mulighed for selv at planlægge sit arbejde, gør ikke behovet for ledelse på arbejdspladsen mindre. Snarere tværtimod. Jeg kunne godt tænke mig nogle flere arbejdsgivere, der klart meldte ud til deres medarbejdere, at de ganske enkelt forventede, at medarbejderne holdt fri, når de havde fri. Og jeg kunne godt tænke mig nogle flere arbejdsgivere, som klart signalerede, at medarbejderne forventedes at bruge deres fritid på at være sammen med familie, venner og på fritidsinteresser og i det hele taget være et helt menneske 2

3 Som fagbevægelse og part på arbejdsmarkedet skal vi medvirke til at lave kollektiver aftaler om de fleksible arbejdsvilkår, og om hvordan der sættes fornuftige grænser op mellem arbejdslivet og det øvrige liv. Den stigende anvendelse af nye ansættelsesformer gør ikke problemet mindre - snarere tværtimod Der kan i disse år konstateres en stigende brug af outsourcing og sub-contracting. Virksomhederne er meget optaget af at fokusere på det man lidt populært kalder deres kerneydelser og kernekompetencer. I praksis indebærer det ofte, at opgaver, som ligger uden for feltet af kerneydelser, lægges ud til underleverandører. Eller virksomhederne vælger at korttidsansætte specialister til at udføre opgaverne. Set fra mit bord opstår der dog en række problemer, når virksomhederne i stigende omfang gør brug af korttidsansatte. For de korttidsansatte selv er det et problem, at de ofte forventes at arbejde ud over, hvad der er normalt for arbejdspladsen. Det er også et problem for de korttidsansatte, at de aldrig bliver en del af arbejdspladsen og dens kultur. De fastansatte medarbejdere oplever naturligt nok de korttidsansatte som nogle, der kommer og går. Derfor engagerer de faste sig ikke i de korttidsansatte, og derfor involverer de dem som oftest ikke i virksomhedens sociale og kollegiale liv. Jeg kunne godt tænke mig at se en undersøgelse af, hvor mange af de korttidsansatte, der for eksempel deltager i julefrokosten på de arbejdspladser, hvor de er midlertidigt ansat. Mit gæt er, at det ikke er så mange. Ses der på de fastansatte medarbejdere, så kan den stigende anvendelse af korttidsansatte blive et problem. Det kollegiale fællesskab, og opbygningen en fælles arbejdspladskultur og nogle fælles værdier, er under pres. Og nogle ledelser kunne måske finde på at bruge den arbejdsform og arbejdsmængde, som de kontraktansatte repræsenterer, som et pressionsmiddel mod de fastansatte medarbejdere og deres arbejdsvilkår. Det gælder derfor for de fastansatte medarbejdere om løbende at drøfte med deres ledelse, i hvilket omfang og under hvilke betingelser der kan bruges korttidsansatte. Samtidig gælder det for medarbejderne om at få garantier mod, at brugen af korttidsansatte ikke vil få konsekvenser for deres egne løn- og arbejdsvilkår. På dette område har vi i fagbevægelsen en vigtig opgave at løse. Og vi skal både støtte de fastansatte og de korttidsansatte i deres arbejde med at skaffe sig nogle ordentlige arbejdsvilkår. Stigende fokus på (fælles) værdier på de danske arbejdspladser holdningstyranni eller demokratisering? Der er i de senere år kommet stigende fokus på begreber som værdier og etik. 3

4 Virksomhederne ses i stigende grad som samfundsborgere med et medansvar for ikke bare den økonomiske, men også den sociale og miljømæssige udvikling af samfundet. Men hvad er det for nogle værdier, virksomhederne optager? Og hvilken betydning har denne udvikling for arbejdsforholdene og for medarbejderdeltagelsen på virksomhederne? Er værdierne fx nogle som virksomheden selv har defineret, eller er de blot overtaget fra andre, fordi de lyder godt ud ad til? En undersøgelse har vist, at der i høj grad er kommet fokus på de nye værdier i danske virksomheder, og at de nye værdier i et vist omfang har skubbet traditionelle markedsøkonomiske værdier som aktionærværdi og effektivitet ned ad ranglisten. Fællesnævneren for værdierne er, at de anvendes til at skabe et fælles vi på virksomhederne. De skaber en slags forventningsfællesskaber, som definerer, hvilke forventninger medarbejderne skal leve op til. Samtidig formuleres værdierne så tilpas luftigt, at den enkelte medarbejder levnes rum til selv at tolke, hvad værdierne betyder for ham eller hende. For mig at se, udgør værdiernes luftige karakter dog samtidig en væsentlig faldgrube i virksomhedernes værdiarbejde, idet de valgte værdier ikke altid kommer til at tjene det oprindelige formål; nemlig at skabe fælles forventninger på virksomheden. For eksempel er det åbenlyst, at en værdi som engagement kan have meget forskellige betydninger afhængig af, om den fortolkes af ledelsen eller af medarbejderne. Der kan også være tale om værdier som for eksempel medarbejderudvikling, som måske af ledelsen fortolkes som, at medarbejderne skal være parate til konstant forandring og udvikling. En sådan forståelse kan imidlertid opleves som et problem af de medarbejdere, som nok er interesserede i udvikling og udviklingsmuligheder, men som også har behov for udviklingspauser. Samlet kan man sige, at de nye værdier på den måde af medarbejderne opleves som en retorik, som det kan være overordentligt svært at argumentere imod. Hvem har lyst til at modsige virksomhedens kerneværdier og dermed sige, at de ikke er ansvarlige, engagerede, udviklingsorienterede, omstillingsparate, innovative og fleksible. Det ville jo betyde, at man stemplede sig selv som uansvarlig, træg og reaktionær. På den måde vil de nye værdier føre til et holdningstyranni. Konsekvensen vil blive et dårligt psykisk arbejdsmiljø i form af stress og en dårlig virksomhedskultur, fordi medarbejderne ikke kan genkende de flot formulerede værdier i deres daglige arbejdsliv. Ævl, kævl og dårlig trivsel er en nærliggende og meget sandsynlig konsekvens. Derfor skal vi i fagbevægelsen arbejde for, at der etableres en levende dialog mellem ledelse og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads om de nye værdier i arbejdslivet. Hvad kan vi gøre? Afslutningsvis vil jeg komme med fire konkrete forslag til initiativer: 4

5 1. Etablering af et statsligt initiativ og udviklingsprogram - et ledelsespolitisk udviklingsprogram for Danmark - hvor der generelt fokuseres på at øge de ledelsesmæssige kompetencer i Danmark. Hvordan håndterer de danske ledere fx de mange personalemæssige dilemmaer der knytter sig til: på den ene side at gøre brug af fælles værdier og moderne arbejdsformer, og på den anden side at give medarbejderne muligheder for at skabe sig en fornuftig balance i deres liv? 2. Gøre øget brug af overenskomster og aftaler. Overenskomster og aftaler kan definere de formelle rammer for håndtering af fx fleksible arbejdsvilkår. Det er der et stort behov for. Og der findes allerede aftaler herpå inden for bl.a. den offentlige sektor, og senest har man i finanssektoren indgået en overenskomst, der definerer nogle rammer for fleksibiliteten. Men det skal slås fast, at en overenskomst kun er en del af løsningen. For tingene skal udmøntes og løses lokalt på den enkelte arbejdsplads. Ellers bliver det ikke til noget. 3. Styrkelse af samarbejdsorganisationen og den kollegiale dialog på arbejdspladserne. Den stigende fokusering på værdier og fleksible arbejdsvilkår har som nævnt ført til en stigende individualisering på arbejdspladserne. Konsekvensen er, at det er blevet den enkeltes problem at håndtere en manglende balance mellem arbejdsliv og det øvrige liv. Der er behov for et fællesskab og nogle fælles retningslinier, og her vil det være oplagt at give samarbejdsudvalgene på arbejdspladserne nyt liv. Det er i samarbejdsudvalgene, at der kan afstemmes holdninger mellem ledelse og medarbejdere om, hvad der forstås ved de fleksible arbejdsvilkår. 4. Udvikling af personalepolitik, hvor der kan tilføjes et særskilt afsnit om balance i arbejdslivet og om at arbejdspladserne har brug for hele mennesker. Det er vigtigt, at personalepolitikken ikke bare bliver flotte hensigtserklæringer, som tages frem ved festlige lejligheder. Personalepolitikken skal være et redskab for samarbejdsudvalget, og derfor er det vigtigt at der i personalepolitikken stilles krav om en årlig evaluering af, hvordan det går for medarbejderne med at have balance mellem arbejdslivet og deres øvrige liv. 5