Motivation og ledelse

Transkript

1 Bachelorafhandling HA Almen Institut for Ledelse Forfattere: Christina Jespersen Hanne-Regine Epland Vermedac Vejleder: Mie Aasted Motivation og ledelse - af ansatte indenfor plejesektoren Handelshøjskolen, Århus Universitet Maj 2010

2 Executive summary There is an increasing focus in the public sector on how to motivate employees and how leadership can influence the motivation. The number of sick days per employees in the nursing sector is way too high, and resources are lacking. There is a tendency that lack of motivation is one of the main reasons for the high absence of employees. The purpose of this research is to answer the following problem statement: What motivates the employees at Koltgården? The problem statement will be answered by four questions. These questions have the purpose of uncover which factors that motivates the employees, how they can fulfill their needs through their work, and how leadership influences the motivation. At the end of the thesis, there will be suggested a solution for, future motivation and leadership at Koltgården. The researcher is of the perception that the world is an ever changing process. On this ground the analysis is based on the social constructivist approach. The research is based on the actors approach, and is executed trough qualitative interviews. There have been interviewed four different employees and one leader, at Koltgården. The interviews were semi-structured. The conducted materials were then analyzed using relevant theories. The theories of motivation discussed in this thesis, are Herzbergs two-factor theory and Maslows Need Hierarchy. They are supported by one statistical research and one report on motivation. The aspects of leadership is viewed trough value based leadership, self leadership and personnel leadership. The research resulted in the finding of which factors that motivates the employees at Koltgården. The social aspect of the work is of highest priority for the employees motivation at Koltgården. Responsibility is another factor that motivates the employees at Koltgården. By getting and taking responsibility, the employee feels that her work is more meaningful. This motivates the employee in her working situation, which also can lead to achieving selfactualization 2

3 There were also uncovered how job satisfaction plays a big role in the employee motivation. There were in the thesis unveiled how the different aspects of job satisfaction can help employee motivation. The leader has a great influence on the employee s motivation. By using value based self - and personnel leadership, the leader and the employees can achieve the most optimal outcome. There are some problems linked to the aspect of leadership. The research uncovered that the leader aren t quite familiar with the core values of Aarhus municipality. This can make the process of value based leadership difficult, when this type of leadership is based on the core values. Furthermore the research uncovered that the lack of resources is a massive problem. According to the employees, there is difficult to provide the best care for the elderly, if Aarhus municipality can t provide more resources. It is a fact that there is a minimum of resources in the health sector, which makes this difficult. Another solution might be that de employees has to adjust their work, so they mach the guidelines Aarhus municipality has devised the nursing sector. There is trough the thesis uncovered, that what motivates employees, is in constant alteration. It is important to consider this in regards of the future. In that way the organization can maintain committed and motivated employees. 3

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Begrebsafklaring Leder Medarbejder/ansat Motivation Plejesektoren Værdibaseret ledelse Selvledelse Personaleledelse Problemformulering Afgrænsning Metodeafsnit Videnskabsteoretisk tilgang Tilgang til kvalitative interview Reliabilitet og validitet af undersøgelsen Tilgang til teoriafsnit Koltgårdens plejeboliger Motivation af medarbejdere Herzbergs to-faktor teori Motivationsfaktorerne Hygiejnefaktorer Analyse af motivationsfaktorerne Arbejdsmæssig glæde og samarbejde Følelse af at opnå noget anerkendelse Kompetenceudvikling og karriere Ansvar Godt socialt miljø Personlig vækst Jobindhold Motivationsundersøgelsen Sammenfatning

5 7. Opfyldelse af arbejdsrelaterede behov Maslows behovshierarki Behovet for tilhørsforhold Agtelsesbehovet Selvaktualiseringsbehovet Analyse af behovene Behovet for tilhørsforhold Behovet for anerkendelse Behovet for selvrealisering Den Motiverede Medarbejder Trivsel på arbejdspladsen Sammenfatning Ledelse af ansatte i plejesektoren Værdibaseret ledelse Selvledelse Personaleledelse Analyse af ledelse Fremtidig motivation og ledelse på Koltgården Konklusion Kritisk perspektivering Litteraturliste Bilag oversigt

6 1. Indledning Det har i de seneste år været øget fokus på kvaliteten af opgaveløsningen indenfor den offentlige sektor og herunder særligt plejesektoren. Det er en udfordring at tiltrække, udvikle og fastholde gode medarbejdere, der skal være behjælpelig med at opretholde kvaliteten i sektoren. For at fremme kvaliteten af arbejdsopgaverne, er motiverede og engagerede ansatte en forudsætning (Motivationsundersøgelsen 2006). Det er i denne sammenhæng af interesse at se nærmere på, hvad der motiverer sundhedspersonalet. Det er af opgavens opfattelse, at der er en sammenhæng mellem sygefravær og motivation af medarbejdere. Det har blandt kommunalt ansatte været en tendens til øget sygefravær og finansministeriet har udtalt, at ved en målrette indsats kan sygefraværet reduceres (Bendsen, 2010). Opgavens forfattere er af den holdning, at højere medarbejdermotivation kan nedsætte sygefraværet. Motiverede ansatte er med til at udvikle attraktive og effektive arbejdspladser, der leverer ydelser af høj kvalitet. Der vil derfor i opgaven blive undersøgt, med udgangspunkt i Koltgårdens plejeboliger, hvad der motiverer de ansatte indenfor plejesektoren. Ansatte er organisationens mest værdifulde aktiver og det er derfor af organisationens interesse, at fremme motivationen blandt de ansatte, så de yder deres bedste. Det er ligeledes vigtigt at den ansatte får mulighed til at få opfyldt udækkede behov, i forbindelse med deres arbejde. Opgaven vil derfor belyse om, opfyldelse af behov har indflydelse på de ansattes motivation. Trivsel er væsentlig i forhold til den ansattes motivation og opgaven er af den opfattelse, at trivselsproblemer og sygefravær hænger tæt sammen. Det er derfor vigtigt at se på, hvad der fremmer den ansattes trivsel på arbejdet, således at der kan opnås højere medarbejdermotivation. For at opnå optimal medarbejdermotivation, er det vigtigt at inddrage ledelsesaspektet, idet ledelse har stor indvirkning på de ansatte og derfor relevant i forhold til motivation af de ansatte. Motivation og ledelse er således vigtige aspekter for at kunne skabe et højt kvalitetsniveau indenfor den offentlige sektor og det er derfor vigtigt at afdække, hvad der driver motivationen blandt de ansatte på Koltgården. 6

7 2. Begrebsafklaring I nedenstående afsnit præsenterer opgave forfatterne de begreber, der anvendes i forbindelse med opgaven. Dette på baggrund af at sikre en overensstemmelse mellem forfatternes og læserens opfattelse af de anvendte begreber Leder En medarbejder i en organisation, som har ansvar og ret til at lede over andre medarbejdere i organisationen Medarbejder/ansat En person der er ansat til at udføre et arbejde Motivation Der findes mange definitioner på hvad motivation indebærer. I denne opgave er der taget udgangspunkt i følgende definition: Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. (Weiner, 1992; Franken 2002; Hein 2009). Motivation er drivkraften bag handlingerne. Det er denne drivkraft der sikrer at målene nås Plejesektor Plejesektoren bliver i opgaven defineret, som sektoren for plejecentre og hjemmeplejen. Denne er underlagt den kommunale sundhed - og omsorgssektor, hvilket igen er underlagt den offentlige sektor (Jensen & Pedersen, 2010) Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse bygger på de værdier der er vedtaget i kommunen eller amtet og på den enkelte institution eller afdeling. Lederstilen bygger på et værdigrundlag, målsætninger, forskellige politikker og rammer samt de handlinger der vælges. Handlingerne der vælges er de væsentligste og skal passe sammen med værdierne for at værdibaseret ledelse kan opnås (Lunde-Jensen, 2001). 7

8 2.6. Selvledelse Selvledelse er hvor medarbejderne tager ansvar for deres egne arbejdsopgaver, men ligeledes også tager ansvar for organisationen, i den grad de har mulighed for det. Det er en ledelsesform hvor organisationen giver frihed og udviser tillid til den enkelte ansat Personaleledelse Ved personaleledelse forstås, hvordan en organisation ved hjælp af en række personaleteknikker kan opnå konkurrencemæssige fordele, gennem en engageret og kompetent arbejdsstyrke. 3. Problemformulering Formålet med denne opgave er at se nærmere på, hvad der motiverer de ansatte indenfor plejesektoren. Der vil med udgangspunkt i plejehjemmet Koltgården blive redegjort for motivation og ledelse blandt de ansatte. Hvad motiverer de ansatte på Koltgården? Dette hovedspørgsmål vil blive undersøgt ved hjælp af relevante motivationsteorier. Endvidere vil der blive undersøgt, hvordan værdibaseret ledelse påvirker motivationen hos de ansatte, samt hvordan selvledelse og personaleledelse bliver benyttet på Koltgården. Ovenstående vil blive besvaret ved hjælp af følgende fire underspørgsmål: Hvilke faktorer påvirker motivationen hos de ansatte på Koltgården? Her vil der, med udgangspunkt i Herzbergs to-faktor teori (1979), klarlægges hvilke faktorer der påvirker motivation blandt de ansatte på Koltgården. Endvidere vil der ved hjælp af Motivationsundersøgelsen 2006 blive kortlagt, hvilke faktorer der motiverer de ansatte i dag. Dette for at afdække de eventuelle ændringer, der har været indenfor motivation de seneste årtier. 8

9 Hvordan ser de ansatte på Koltgården deres behov blive opfyldt i forhold til deres arbejde? Denne problemstilling vil blive besvaret ved hjælp af Maslows behovspyramide (1987), hvor der vil blive fokuseret på de tre øverste behov: behov for tilhørsforhold, agtelsesbehov og selvaktualiseringsbehov. Der vil blive undersøgt om de ansatte på Koltgården mener, at disse behov bliver opfyldt, samt beskrive og diskutere, hvilken effekt trivsel har på de ansatte. Hvordan påvirkes de ansattes motivation på Koltgården gennem ledelse? Efter at have beskrevet og analyseret motivationsteorierne, vil der, med udgangspunkt i værdibaseret ledelse, blive undersøgt, hvorledes denne lederstil kan fremme motivationen blandt de ansatte. Endvidere vil der blive set på, hvordan selvledelse kan bidrage til medarbejdermotivation og aspekter i personaleledelse vil blive diskuteret. Hvordan kan Koltgården i fremtiden sikre medarbejdermotivation samt god ledelse? På baggrund af analysen, vil der forekomme et løsningsforslag til, hvordan Koltgården kan fremme engagement og motivation hos medarbejderne i fremtiden, samt hvordan ledelse kan fremme medarbejdermotivation Afgrænsning Dette afsnit har til formål at argumentere for de afgrænsninger, der er blevet foretaget i forbindelse med opgaven. Forudsat at disse begrænsninger ikke var blevet taget højde for, ville opgaven have mundet ud i en anden undersøgelse. Andre synsvinkler vil blive fremstillet i perspektiveringsafsnittet. Der er i opgaven taget udgangspunkt i motivation og ledelse indenfor plejesektoren. I denne forbindelse er der kun blevet valgt, at se på én institution indenfor sektoren Plejeboligerne Koltgården. Opgaven har hermed afgrænset sig fra, at inddrage andre institutioner. Endvidere er der i opgaven valgt, at interviewe i alt fire fastansatte, henholdsvis to SOSU assistenter og to SOSU hjælpere, samt en leder. Hermed afgrænser opgaven sig fra at tage højde for flere respondenter, med eventuelle andre synsvinkler. Dette på baggrund af det begrænsede tidsperspektiv. Der er i opgaven 9

10 kun interviewet kvinder. Opgaven afgrænser sig derfor fra et mandligt perspektiv på motivation og ledelse indenfor plejesektoren. Opgaven har ikke haft mulighed for, at interviewe en sygeplejerske i forbindelse med undersøgelsen. Koltgården havde på dataindsamlingstidspunktet ikke en fastansat sygeplejerske. Dette afgrænser opgaven sig hermed fra. Der er kun blevet interviewet der arbejder i dagtimerne, aftentimerne og som har weekendvagter. Der er ikke blevet foretaget direkte interviews i weekenderne, hvilket opgaven afgrænser sig fra. Dette kunne have haft indflydelse på undersøgelsesresultatet på baggrund af begrænsede ressourcer i weekenderne. Opgaven afgrænser sig endvidere fra, at se på ansatte i nattevagter. I indledningen er der blevet foretaget overvejelser omkring sammenhængen mellem sygefravær og motivation af medarbejdere. Der er i opgaven valgt at undlade at inddrage sygefravær, eftersom dette vil resultere i anden opgave. Videre er der i opgaven valgt, at afgrænse sig fra andre motivations- og ledelsesteorier. Dette på baggrund af, at opgaven er af den opfattelse, at de udvalgte teorier er fyldestgørende i forhold til besvarelse af problemformuleringen. Der er under de respektive udvalgte teorier fortaget følgende afgrænsninger: Herzbergs to-faktor teori (1979) er baseret på en undersøgelse foretaget på ledere og fagprofessionelle. Opgaven afgrænser sig fra dette og vælger at antage, at teorien er valid i forhold til opgavens undersøgelse. Opgaven tager højde for, at Motivationsundersøgelsen 2006 hovedsageligt er blevet foretaget på statsansatte. Der antages at denne kan bruges i forhold til opgavens undersøgelse af kommunalansatte, eftersom opgavens forfatter er af den opfattelse, at der er visse ligheder mellem stats- og kommunalansatte. I forbindelse med Maslows behovshierarki (1987) afgrænser opgaven sig fra de to nederste behov det fysiologiske og sikkerhedsmæssige behov, da det antages at disse to behov ikke er relevante, i forhold til motivation af de ansatte på Koltgården. Med hensyn til ledelse er der valgt at se på en leder, frem for en manager. En manager har typisk et kortsigtet fokus og er tilfreds med status quo, mens en leder ofte har et langsigtet fokus, er inspirerende og har et mere følelsesladet syn på tingene, end en manager (Brooks, 2009). Der er derfor valgt at afgrænse sig fra en manager, da opgaven har et mere langsigtet syn. Der er ikke udarbejdet et værdigrundlag for Koltgården, og der bliver derfor, i analysen af ledelse, taget udgangspunkt i Århus Kommunes værdigrundlag. 10

11 Der er i opgaven valgt at transskribere interviewene. Der er dog undladt, at transskribere visse aspekter af interviewene. Opgaveforfatterne er af den opfattelse, at det undladte ikke har relevans for opgaven, eftersom respondenterne gik ud over opgavens emne. Det er dog meget lidt, der er blevet udeladt i transskriberingen, da de fleste svar var af relevans for opgaven. 4. Metodeafsnit I de følgende afsnit vil der redegøres for de overvejelser, der ligger til grund for de metoder og teorier, der er blevet valgt for at kunne besvare opgavens problemformulering Videnskabsteoretisk tilgang Opgavens forfattere er af den opfattelse, at verden er i evig forandring. Der kan altid tilføres elementer til en tanke, intention eller opfatning. Der menes endvidere, at realiteten ikke er uafhængig af os som mennesker. Den er baseret på en sammenhæng mellem oplevelser og den samlede struktur af oplevelser, der skabes med andre. Med dette som udgangspunkt, er opgaven bygget på den sociale konstruktivistiske tanke (Arbnor & Bjerke, 1997). Tanken bag social konstruktivisme bygger på, at mennesker er en subjektiv realitet. Med dette menes der, at individer vil opfatte sine medmennesker via direkte interaktion. Direkte interaktion kan være dialog, konversation, kropssprog, etc.. Denne type interaktion kan opnås i en interviewsituation, som har været tilfældet for opgavens indsamling af empiri. Via sprog og anden mellemmenneskelig interaktion bliver oplevelser eksternt tilgængelig. Med denne eksternalisiation bliver den eksisterende realitet skabt, og der kan derfor siges, at samfundet er et menneskeligt resultat (Arbnor et al., 1997). Ifølge tankesættet bag social konstruktivisme er mennesket bygget op på den måde, at subjektive tanker og intentioner skal igennem flere stadier af dialektiske processer (processer via konversation). Dette fører til flere perspektiver til det subjektive. Først efter, at have vendt sine tanker og intentioner flere gange, kan de defineres som objektive. Det sidste element i social konstruktivisme er internalisation. Det er her mennesket bliver en del af det samfund de har skabt (Arbnor et al., 1997). 11

12 Opgaven er af den opfattelse, at verden er dynamisk og endegyldig og det er derfor valgt, at bruge aktørtilgangen. Grundtanken i aktørtilgangen er scenarier indenfor den sociale realitet. Denne er kontinuerlig og kan fortolkes flertydig (Arbnor et al., 1997). Dette hænger sammen med opgavens sociale konstruktivistiske verdensopfattelse, hvor der ikke er en endegyldig løsning. Dette vil blive undersøgt i forhold til motivationsfaktorerne, hvilket vil blive belyst senere i opgaven. Aktørtilgangen henviser til fastsættelse af en mening, i stedet for en endelig definition. Det vil sige, at der må ses på, hvilken mening forfatteren ligger i scenariet. Der gives en specifik mening i forhold til, hvilken situation scenariet opstår i (Arbnor et al., 1997). Ifølge aktørtilgangen ligger kernen af viden i forståelsen af undersøgelsesobjektet; flertydighed er derfor ønsket og er helt essentielt for opbygningen af viden. Derfor har opgavens forfattere valgt, at indsamle undersøgelsesmateriale via kvalitative interview (Arbnor et al., 1997). Der søges i opgaven efter individets holdninger og meninger i forhold til motivation og ledelse. Derfor menes der, at aktørtilgangen er relevant i forhold, at få løst opgavens problemformulering Tilgang til kvalitative interview Nedenstående afsnit vil redegøre for, hvilke overvejelser og valg der er blevet foretaget i forhold til indsamling af det empiriske datamateriale. Endvidere vil der i følgende afsnit gøres rede for troværdigheden og gyldigheden af den valgte fremgangsmetode. Som der er beskrevet i det videnskabsteoretiske afsnit ovenfor, er opgavens forfattere af den sociale konstruktivistiske opfattelse. Dette har ledet ud i en kvalitativ undersøgelse, hvis formål i denne opgave er, at kortlægge motivation og ledelse på Koltgården. Ved den kvalitative undersøgelse forsøges der, at opnå respondenternes egne fortolkninger, erfaringer og holdninger. Der er fokus på det enkelte individ og dennes mening (Blumberg, Cooper & Schindler, 2008). Ved valg af kvalitativ eller kvantitativ undersøgelsesform er, der ingen forudbestemt løsning og valget afhænger af, hvilket undersøgelsesproblem der bliver betragtet i den enkelte opgave. Hvordan løses problemet på bedste vis - er dette med en kvalitativ eller en kvantitativ undersøgelse (Blumberg et al., 2008)? Målet med undersøgelsen i opgaven er at finde frem til hvad, der motiverer den ansatte og hvad der påvirker motivationen. Ud fra opgavens syn på verden kan den respektive undersøgelse kun blive besvaret via en kvalitativ metode. 12

13 Ved udførelse af en kvalitativ undersøgelse, opnås der et dynamisk billede af virkeligheden (Arbnor et al., 1997). Dette aspekt er nødvendigt i forhold til opgavens valgte teorier. Både motivations- og ledelsesteorier bruges og vægtes anderledes i dag end for 50 år siden. Det er derfor af væsentlig karakter, at verden ses som foranderlig. På baggrund af at virkeligheden hele tiden ændrer sig, fås der ved en kvalitativ undersøgelse ofte kun et øjebliksbillede. Dette kan opfattes som ufordelagtigt i forhold til resultatet af undersøgelsen, da resultaterne ikke kan generaliseres. Der tages i opgaven højde for, at de resultater der findes frem til kan være subjektive. Opgaveforfatterne er dog af den holdning, at opgavens problemformulering bedst bliver besvaret ved hjælp af subjektive meninger og holdninger. En kvalitativ undersøgelse har endvidere den ulempe, at den er mindre struktureret end en kvantitativ undersøgelse, hvilket kan resultere i mistede informationer. Undersøgeren er ikke i stand til at notere alle informationer, og er derfor nødsaget til at fravælge og overveje, hvilke informationer der er essentielle i forhold til undersøgelsen (Blumberg et al., 2008). Der er i opgaven valgt at benytte en diktafon (Bilag 13), hvilket minimerer risikoen for mistede informationer og misfortolkninger. Dette menes at styrke forståelsen af svarene i undersøgelsen. Det er ved en kvalitativ undersøgelse muligt at ændre i uformningen af undersøgelsesdesignet, hvilket har til formål at sikre undersøgelsens dybde. Derfor er interviewene udført efter en semistruktureret fremgangsmetode (Kvale, 2005). Dette indebærer, at der ved start af interviewene er udarbejdet en spørgeguide, til både medarbejder og leder (Bilag 1 og 6). Spørgeguiderne indeholder åbne spørgsmål, hvor der er mulighed for supplerende spørgsmål. Endvidere er sværhedsgraden af spørgsmålene i spørgeguiderne stigende. Spørgeguiden til de ansatte starter med, at kortlægge generelle informationer omkring personen. Dernæst bliver spørgsmålene mere relevante i forhold til opgavens problemformulering. Spørgeguiden til lederinterviewet har samme opbygning, men i denne guide bliver der fokuseret på lederens kompetencer indenfor ledelse og motivation af de ansatte. Der er i forbindelse med interviewene udført face-to-face interview, i vante omgivelser. Dette på baggrund af opfattelsen om, at denne interviewform giver de mest valide informationer, til at udarbejde analysen. Opgaveskriverne har søgt efter individuelle holdninger, hvilket vil fremtræde via personlige interviews. Respondenterne blev interviewet enkeltvis, så anonymitet blev 13

14 opretholdt, samt for at skabe trygge rammer omkring interviewet, hvilket igen skulle resultere i mere ærlige svar. For at afspejle et korrekt og nuancerede billede i henhold til undersøgelsen, blev der i alt udvalgt fem ansatte på Koltgården med forskellig uddannelses- og erfaringsmæssig baggrund. Med dette som udgangspunkt, er der lagt til grund for, at komme bredere omkring de spurgte emner i undersøgelsen. Under interviewforløbet er der blevet brugt visuelle fremstillinger, med det henseende at få et klart budskab frem til respondenten. Der blev for respondenten fremlagt i alt femten motivationsfaktorer. Respondenten skulle efterfølgende vælge tre til fire motivationsfaktorer, der efter deres mening motiverede dem i forbindelse med deres arbejde (Bilag 8). Ligeledes blev trivselshjulet fremlagt visuelt (Bilag 10). Ved brug af visuelle effekter kan intervieweren få et andet indblik i respondentens overvejelser. Ligeledes er dette behjælpelig i forhold til respondentens forståelse af emnet Reliabilitet og validitet af undersøgelsen I nedenstående afsnit vil reliabilitet samt validitet af det kvalitative data blive vurderet. For at sikre validiteten af undersøgelsen, er der blevet udarbejdet en spørgeguide. Baggrunden for dette er at sikre, at de spørgsmål der bliver stillet, under interviewene har sammenhæng med de emner, der ønskes belyst i undersøgelsen (Kvale, 2005). Ved brug af en kvalitativ tilgang opnås de enkelte individers subjektive meninger og holdninger. Der forsøges ved hjælp af denne fremgangsmåde, at få respondenternes egne fortolkninger, erfaringer og holdninger belyst. Ved en kvalitativ tilgang er resultaterne svære at generalisere, da de bygger på de subjektive holdninger, der via respondenterne bliver givet. Opgavens forfattere er dog af den holdning, at der i dette tilfælde opnås den bedste undersøgelse ved hjælp af en kvalitativ fremgangsmetode, da det netop søges efter individets syn på verden. Der er i undersøgelsen valgt personligt interview (face-to-face), hvor interaktion mellem interviewer og respondent ikke kan undgås. Intervieweren forsøger, at gøre dennes virkelighed synlig overfor respondenten. Derfor er det uundgåeligt at kropssprog og formulering af spørgsmål 14

15 påvirker respondenten. Der tages derfor højde for, at dette kan påvirke reliabiliteten og validiteten af resultaterne i undersøgelsen. Der er i undersøgelsen foretaget et semistruktureret interview, hvor der er mulighed for supplerende spørgsmål. Dette har positiv påvirkning på troværdigheden af svarene, da der er mulighed for at emnerne i spørgeguiden bliver belyst mere dybdegående. Der er i opgaven valgt, at se på to SOSU hjælper, to SOSU assistenter samt en leder. Der vil muligvis være forskel i de svar, der gives indenfor de forskellige fagområder og dermed væsentlig, at se på i forhold til undersøgelsen validitet. Der er i undersøgelsen inddraget et begrænset antal respondenter, hvilket blandt andet er gjort på grund af opgavens tidsbegrænsning. Dette kan ligeledes have haft indflydelse på muligheden for at generalisere i henhold til opgaven. Der menes dog, at der igennem interviewene er opnået konsistente svar, og på denne baggrund findes svarene i undersøgelsen valide. Endvidere tages der højde for, at de adspurgte respondenter, har et tilhørsforhold til den ene af de to interviewere, hvilket menes at have en positiv effekt på reliabiliteten, da de ansatte på Koltgården føler sig trygge og stoler på vedkommende. Videre fører dette til, at de ansatte bedre kan åbne sig overfor interviewerne, hvilket har indflydelse på validiteten af svarene Tilgang til teoriafsnit I dette afsnit vil der blive argumenteret for de valgte motivations- og ledelsesteorier der anvendes, for at besvare problemformuleringen. I følgende opgave vil der blive anvendt motivationsteorierne Herzbergs to-faktor teori (1979) og Maslow behovshierarki (1987). Disse klassiske motivationsteorier er ofte blevet opfattet som forsimplede og forældede. Opgaven er af den opfattelse, at dette bunder i en misforståelse af teorierne (Hein, 2009). Disse teorier har mange relevante betragtninger i forhold til, hvordan ansatte skal motiveres. For at få det optimale udbytte af teorierne, er det vigtigt, at der er en forståelse for selve teorien, og at de bliver anvendt hensigtsmæssigt. Ved hjælp af de udvalgte teorier vil opgaven vise, at disse klassiske motivationsteorier stadig er anvendelige og aktuelle i forhold til dagens 15

16 organisationer. Endvidere vil der ved hjælp af værdibaseret ledelse, selvledelse samt personaleledelse forsøges belyst, hvorledes ledelse har indflydelse på de ansattes motivation. Underspørgsmål nummer et i problemformuleringen vil primært blive besvaret ved hjælp af Herzbergs to-faktor teori (1979). Supplerende til dette underspørgsmål vil Motivationsundersøgelsen 2006 blive benyttet for yderligere at vise, hvilke faktorer der har indflydelse på motivationen hos de ansatte. Herzbergs to-faktor teori (1979) er blevet udvalgt på baggrund af, at opgavens forfattere er af den opfattelse, at denne teori på bedste vis belyser, hvilke faktorer der er motiverende for den ansat. Videre vil der med Motivationsundersøgelsen 2006 ses på, hvad der i dag motivere de ansatte, samt hvilke faktorer der bliver lagt vægt på i forhold til motivation. Der vil blive set på ligheder mellem den danske motivationsundersøgelse og Herzbergs to-faktor teori (1979). Besvarelse af underspørgsmål nummer to vil ske på baggrund af Maslows behovshierarki (1987). Dette med en antagelse om, at de to nederste behov det fysiologiske- og sikkerhedsbehovet er opfyldt. Der vil i opgaven blive fokuseret på de tre øverste behov behov for tilhørsforhold, agtelsesbehovet og selvaktualisering. Der vil ved hjælp af den valgte teori blive set på, om behovene bliver opfyldt, i forbindelse med den ansattes arbejde. Videre undersøges der om opfyldelse af behov er behjælpelig til at motivere den ansatte. Yderligere vil dette blive underbygget med rapporten Den motiverede medarbejder 2005 (DMM). Denne kortlægger nogle faktorer, som er essentielle i forhold til, hvordan ansatte med fordel kan motiveres. I denne forbindelse har trivsel en væsentlig effekt på motivationen og der vil derfor i opgaven kun blive sat fokus på denne faktor. Ledelse er et vigtigt aspekt i forbindelse med motivation af ansatte. Underspørgsmål nummer tre forsøger at belyse forholdene mellem ledelse og motivation af ansatte. Der vil primært blive fokuseret på værdibaseret ledelse, hvor der vil blive redegjort for, hvad denne ledelsesstil indeholder. Værdibaseret ledelse er valgt på baggrund af, at der menes, at Koltgården burde stræbe efter denne lederstil. Den forsøger på mange måder at inddrage den ansatte i, hvilke værdier der i hverdagen skal vægtligges, for derigennem blandt andet at opnå effektive og engagerede ansatte. I denne sammenhæng er der videre valgt at se på selvledelse, da opgaven er af den opfatning, at en kombination af værdibaseret ledelse og selvledelse skaber værdi for både ansat og leder. Slutteligt 16

17 vil der under ledelsesafsnittet blive set på personaleledelse. Opgaven er af den opfattelse, at der er en direkte sammenhæng mellem personaleledelse og udbyttet af de ansattes effektivitet. Det er en fremtidig udfordring for organisationsledere, at se deres personale som unikke individer, der har hver deres behov og dermed motiveres forskelligt (Nordhaug, Larsen, Ørhstrøm, 2004). Det er en opfattelse, at der er en forbindelse mellem effektive, engagerede og motiverede ansatte. Personaleledelse er et vigtigt aspekt i fremtidens organisationer og er derfor væsentlig for opgaven. Afslutningsvist vil der i opgaven blive fremlagt et løsningsforslag til, hvordan Koltgården i fremtiden skal fremme motivationen blandt de ansatte. Videre vil der blive fremlagt, hvordan arbejde med ledelse kan være med til, at skabe en positiv arbejdsplads på Koltgården med engagerede og motiverede ansatte. Dette vil blive foretaget på baggrund af de mulige fundne problemstillinger i opgaven. 17

18 Via nedenstående figur opnås en bedre forståelse af opgavens opbygning. Figur 4 Illustration over opgavens struktur Kilde: Egen tilvirkning 5. Beskrivelse Koltgårdens plejeboliger Koltgårdens plejeboliger er en del af Lokalcenteret Koltgården, der blev opført i Lokalcenteret Koltgården er en del af Lokalcentrene Sydøst, der består af Søholm, Bøgeskovshus og Koltgården. Lokalcentrene Sydøst er underlagt Århus Kommune og følger dermed de retningslinjer der er lagt for kommunen. Lokalcenteret Koltgården er en særlig mulighed for seniorborgere, der vil være en del af et mindre, men aktivt lokalsamfund. Området er karakteriseret ved mange frivillige og et omfangsrigt socialt netværk (http// 18

19 Der er i opgaven kun valgt, at se på Koltgårdens plejeboliger, der blev indviet i Der bor i alt 25 borgere i de respektive plejeboliger og der er ansat 24 medarbejdere, der dækker de forskellige døgnvagter (Klode, Folsgaard Petersen, 2008). Ved plejeboliger er der personalet tilgængelig hele døgnet rundt, i modsætning til ældreboliger (Laustsen, 2010). Hverdagslivet i plejeboligerne er tilrettelagt ud fra leve-bo tanken. Denne tanke defineres ud fra, at beboerne lever deres liv, som om de boede i deres eget respektive hjem. De ansatte ved Koltgårdens plejeboliger skal arbejde for, at beboerne får en god og værdig tilværelse (Klode et al., 2008). 6. Motivation af medarbejdere Følgende kapitel har til formål at belyse opgavens valgte teori omkring motivationsfaktorer, samt analyse af disse. Der vil i denne forbindelse blive svaret på problemformuleringens underspørgsmål nummer et Hvilke faktorer påvirker motivationen hos de ansatte på Koltgården? Herzbergs tofaktor teori (1979) er i denne forbindelse valgt på baggrund af opgavens opfattelse af, at teorien drager de vigtigste aspekter frem, for at kunne belyse motivationsfaktorerne. Denne teori vil blive præsenteret i nedenstående. Herefter vil der forekomme en analyse af motivationsfaktorerne, hvor den valgte teori har været behjælpelig med at kortlægge disse. Analysen vil forsøge at give svar på, hvad der motiverer de ansatte på Koltgården. Der vil i afsnittet kun blive uddybet de udvalgte motivationsfaktorer, der er blevet præsenteret for de ansatte på Koltgården (Bilag 8). Der vil ligeledes blive fremlagt en praktisk undersøgelse. Motivationsundersøgelsen 2006 vil blive fremlagt i eget afsnit, hvor resultaterne herefter vil blive sammenlignet med Herzbergs undersøgelse fra 1959 i sammenfatningen. Hensigten med denne sammenligning er at se på, hvilke motivationsfaktorer der i dag gør sig gældende i forhold til undersøgelsen fra Herzbergs to-faktor teori Frederick Irving Herzberg var en amerikansk arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse (Hein, 2009). I slutningen af 1950 erne bryder han de traditionelle forestillinger om, hvorledes det enkelte individ motiveres til at arbejde. Med undersøgelsen Arbejde og motivation fra 1959 redegøres der for, at det ikke længere er højere lønninger, bedre kantineforhold, flinkere overordnede eller længere ferier, der gør udslaget for mere motiverede ansatte. Derimod skal der nu ligges vægt på de ting, der kan opfylde behovet for selvrealisering. Undersøgelsen Arbejde og motivation fra 1959 peger på konkrete faktorer i arbejdssituationen, der kan påvirkes for, at gøre arbejdet mere motiverende for den ansatte (Herzberg, 1979). 19

20 I denne undersøgelse skelnes der mellem to forskellige motivationsfaktorer, der enten fører til jobtilfredshed eller job-utilfredshed. Den ene type benævnes hygiejnefaktorer og er de faktorer, der knytter sig til de forhold omkring arbejdets udførelse. Disse faktorer er ofte dem, der leder til jobutilfredshed. Hvis faktorerne opfyldes fører det til ikke job-utilfredshed (Hein, 2009). Hygiejnefaktorerne er kun i stand til at forebygge, at den ansatte for eksempel ikke forlader sit job, eller sænker sin arbejdspræstation (Herzberg, 1979). De faktorer der fører til job-tilfredshed er de såkaldte motivationsfaktorer, som er de faktorer, der vedrører selve udførelsen af arbejdet. En mangel på disse fører til ikke-tilfredshed. Det er kun faktorerne, der fører til tilfredshed, der er i stand til at motivere individet til en speciel god udførsel af jobbet (Herzberg, 1979). I nedenstående figur er henholdsvis hygiejne- og motivationsfaktorerne listet. Figur Illustration af Herzbergs to-faktor model Kilde: Herzbergs to-faktor teori (1979) samt egen tilvirkning Som ovenfor illustreret har Herzberg to-faktor teori fundet frem til i alt fjorten faktorer. Det er for opgavens relevans valgt at uddybe de faktorer, de ansatte på Koltgården har vægtlagt i forhold til deres motivation. 20

21 Motivationsfaktorerne Jobindhold kan være rutinepræget eller afvekslende, skabende eller ligegyldig, overdrevent let eller overdrevent vanskeligt. Dette kan både have positiv eller negativ indflydelse på den ansattes jobtilfredshed (Herzberg, 1979). Ud fra denne faktor, er det af vigtig betydning at udforme en individuel jobprofil af den ansatte. Dette på baggrund af at den ansat opnår følelse af, at jobindholdet har betydning for ham/hende og organisationen. Ved vækst forstås de ændringer, der sker i forbindelse med den ansattes arbejdssituation. Der er her muligt for den ansatte at avancere i organisationen, eller omvendt. Her er der tale om den objektive hændelse og ikke den subjektive følelse af bedre eller ringere vækstmuligheder. (Hein, 2009) Vækstmulighed rummer ikke kun, at den ansatte kan avancere frem og tilbage i organisationen, men indeholder ligeledes, at den ansatte, er i stand til at fremme egne færdigheder indenfor sit fag (Herzberg, 1979). Ansvar drejer sig om den tilfredshed den ansatte oplever i forbindelse med øget ansvar. Det vil sige i forbindelse med, at den ansatte får lov til at arbejde uden tilsyn og kontrol af sin overordnede. Den ansatte står selv til regnskab for sit udførte arbejde. Ligeledes inkluderer faktoren, at den ansatte får tildelt nyt ansvar, eller får overdraget ansvaret fra andres arbejde. Dette har positiv indflydelse på ansvarsfaktoren. Dog indeholder faktoren ligeledes en negativ version. Dette kan være i tilfælde, hvor den ansatte får for meget ansvar, mangel på ansvar eller for høj grad af supervision og kontrol (Hein, 2009). Anerkendelse dækker over ros, belønninger, anerkendelse, accept af gode ideer, manglende ros, negligering af de ansattes arbejdsindsats, forkastelse af gode ideer, kritik, straf for dårligt eller slet ikke udført arbejde og/eller når andre tager æren for den ansattes arbejde. Anerkendelse kan hermed være såvel både positiv som negativ og drejer sig i høj grad om, hvorvidt den ansattes indsats bliver bemærket eller negligeret (Hein, 2009) Hygiejnefaktorer Interpersonelle relationer omhandler alle typer af relationer internt i virksomheden. Her kan der være tale om både relationer til overordnede, til underordnede og til kollegaer. I forbindelse med den overordnede er der tale om, hvorvidt der er en venskabelig eller uvenskabelig relation mellem 21

22 nærmeste leder og den ansatte. Når der er tale om den underordnede, ser man på aspekter som god eller dårlig arbejdsrelation, og/eller god eller dårlig personlige relationer. Ved kollegaer ses der på, om der samarbejdes. Føler den ansatte et tilhørsforhold til den arbejdsgruppe han/hun er en del af, eller føler den ansatte sig isoleret (Hein, 2009). Ved personlige forhold forstås de situationer, hvor arbejdslivet har haft indflydelse på den ansattes privatliv på en positive eller negativ måde. Det kan for eksempel være i forbindelse med en eventuel flytning af den ansattes arbejdsplads (Hein, 2009). De ovennævnte motivationsfaktorer har tilknytning til menneskets behov om, at præstere og realisere sig selv. Nutidens arbejde har i dag stor indflydelse på den ansattes selvrealisering og dækning af denne. Herzberg (1979) citerer forskeren Jung om, der siger at menneskets højeste mål er, at realisere sig selv, som et kreativt og unikt individ. Dette søges i højere grad igennem arbejdet (Hein, 2009). Hygiejnefaktorerne derimod har den funktion, at de forebygger eventuelle utilfredsheder og ringe arbejdsmæssige præstationer, i forbindelse med den ansattes arbejdssituation. Opfyldelse af hygiejnefaktorerne har ikke samme afkast, som opfyldelse af motivationsfaktorerne. Der kan siges, at jo flere opfyldte motivationsfaktorer, jo mere kan den ansatte tolererer manglende opfyldte hygiejnefaktorer. Motivationsfaktorerne indebærer en mere langsigtet virkning på de ansattes holdning, modsat hygiejnefaktorerne, der i visse situationer kun virker på kort sigt (Hein, 2009). Undersøgelsen Arbejde og motivation fra 1959 viste, at præstation var den hyppigst forekommende motivationsfaktor. Her er der tale om succesrig fuldendelse af et job, der har stor betydning for den ansatte. Herefter kom motivationsfaktoren anerkendelse. Denne bliver sat i forbindelse med en forudgående præstation, som medarbejderne så herefter anerkendes for. Den tredje hyppigste motivationsfaktor var jobindholdet. Her blev der lagt vægt på om arbejdet var kreativt, udfordrende og varieret (Herzberg, 1979). To-faktor teorien (1979) har været genstand for diverse kritikpunkter. Et af kritikpunkterne går på, at fremgangsmetoden til undersøgelsen er baseret på Flanagan critical incident-teknik. Det vil sige, at respondenterne er blevet bedt om, at tage udgangspunkt i en bestemt kritisk hændelse, hvilket måske har haft indflydelse på de forskellige faktorer i teorien. Respondenterne har muligvis haft tendens til, at kæde tilfredsstillende hændelser sammen med deres egen adfærd 22

23 (motivationsfaktorerne), hvor de modsat har knyttet utilfredsstillende faktorer sammen med forhold, der er udenfor deres kontrol (hygiejnefaktorer) (Hein, 2009). Dette kan have haft indflydelse på, hvilke faktorer der er blevet valgt til henholdsvis motivations- eller hygiejnefaktor. En af de faktorer der har været omdiskuteret er løn faktoren. Der er delte meninger om lønnen skal ses som en hygiejne- eller en motivationsfaktor. Herzberg (1979) er selv af den overbevisning, at løn i højere grad knytter sig til at undgå ubehag og til at undgå at blive uretfærdig behandlet (Herzberg, 1979). Yderligere har der været kritik omkring stikprøven af undersøgelsen. Arbejde og motivation fra 1959 indeholdte kun en undersøgelse af ledere og fagprofessionelle, hvor der var blevet udeladt, at se på lave eller medium faglærte ansatte (Brooks, 2009). Dette har muligvis haft indflydelse på resultatet af undersøgelsen. Der skal i forbindelse med kritikpunkterne siges, at to-faktor teorien (1979) ikke er bygget på en uvalid undersøgelse og kan i høj grad bruges til at finde frem til, hvilke faktorer, der virker motiverende på de ansatte. Ovenstående kritikpunkter antyder, at der stilles spørgsmålstegn ved, om der så let kan skelnes mellem motivations- og hygiejnefaktorerne, hvilket skal ses som en mulighed for selv, at kunne undersøge dette faktum ved hjælp af egen analyse Analyse af motivationsfaktorerne I følgende afsnit vil de motivationsfaktorer, der er blevet udvalgt af respondenterne, blive analyseret. Der blev i alt fremlagt femten motivationsfaktorer (bilag 8), hvoraf kun syv blev betragtet som relevante i forhold til respondenternes motivation. Disse syv udvalgte motivationsfaktorer vil i de nedenstående afsnit blive analyseret og underbygget med respondenternes udtalelser. De følgende faktorer er kronologisk listet efter antal af respondenter, der udvalgte den enkelte faktor Arbejdsmæssig glæde og samarbejde Alle de adspurgte respondenter udvalgte denne faktor til at være motiverende i forbindelse med deres arbejdsdag. Dette viser, at denne faktor har stor betydning for de ansatte på Koltgården. Følgende udsagn underbygger ovenstående udtalelse: 23

24 Og vi har et rigtig godt samarbejde os personalet i mellem. 1 Det er blevet et venskab ud fra arbejdet på Koltgården. 2 Jeg elsker gamle mennesker, de er simpelthen pragtfulde. Og så at være sammen med mine medarbejdere, det er også skønt. 3 Åbenhed og ærlighed er vigtig ellers kan man ikke få et godt samarbejde. 4 Ovenstående udsagn repræsenterer i den grad vigtigheden af den arbejdsmæssige glæde og samarbejde på Koltgården. Der er igennem interviewene en generel opfattelse, at denne faktor har væsentlig betydning for de ansattes daglige motivation og lysten til at gå på arbejde. Denne faktor ses i opgaven, som to-faktor teoriens (1979) interpersonelle relationer, der omhandler alle typer af relationer internt i organisationen. Teorien definerer interpersonelle relationer som en hygiejnefaktor. En hygiejnefaktor er ikke motiverende på den ansatte og dermed ikke en motivationsfaktor. Yderligere er hygiejnefaktorer kun en forbyggende foranstaltning, i forhold til at den ansat for eksempel ikke forlader sit job eller sænker sin arbejdspræstation. I denne sammenhæng stemmer definitionen af interpersonelle relationer, som en hygiejnefaktor, ikke overens med, hvad der i undersøgelsen er fundet frem til. Der er i undersøgelsen fundet frem til, at de ansatte på Koltgården vægtligger arbejdsmæssig glæde og samarbejde, som en motiverende faktor. Ud fra dette kan der derfor diskuteres, om betydningen og definitionen af faktoren har ændret sig siden Dette stemmer overens med opgaveforfatternes opfattelse af verden. Verden er i evig forandring og har forandret sig siden Herzberg (1979) foretog sin undersøgelse i Faktorerne har fået en anden betydning i forhold til, hvad de ansatte mener motiverer dem, i forbindelse med deres arbejdssituation. Arbejdet spiller en større rolle i mange danskers hverdag og liv, i det hele taget. Der menes at arbejdsmæssig glæde og samarbejde, alt andet lige, har påvirkning på den ansattes livskvalitet. Det er et udtryk der siger: Hvis det ikke går godt derhjemme, går det ikke godt på arbejdet. Dette udtryk kan vendes om til: Hvis det ikke går 1 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 2 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 3 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 4 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU hjælper. 24

25 godt på arbejdet, går det ikke godt derhjemme. Forstået på den måde, at arbejdet i højere grad får mere og mere indflydelse på den ansattes hverdag og fritid. Det er derfor af væsentlig karakter, at både ansatte, men også organisationen, bidrager og har fokus på arbejdsmæssig glæde og samarbejde. Der må i denne forbindelse nævnes, at der i opgaven er blevet set på ansatte indenfor plejesektoren. Der tages derfor højde for, at respondenternes arbejder indenfor et socialt fag, hvor interaktioner mellem mennesker er vigtig. Udvælgelse af denne faktor kan derfor være farvet af dette Følelse af at opnå noget anerkendelse Den anden hyppigste faktor, der af respondenterne er blevet udvalgt, er følelsen af at opnå noget anerkendelse. I udsagnene nedenfor redegør respondenterne for, hvordan de opfatter og værdsætter anerkendelse: det gør jeg på den måde, at jeg respekterer det de laver og den måde de er på. 5 Og jeg får også tit anerkendelse af min leder 6 Jeg tror det er vigtigt i hverdagen, at man siger at det er skide godt det der. Også den anden vej, sagt på en ordentlig måde. 7 det er rigtig grimt hvis ikke man får tilbagemeldinger og ikke ved om det jeg går og gør er godt nok. Så bliver man usikker 8 Efter mødet går man ud og er meget mere motiveret når man fået den anerkendelse. 9 Jeg tror faktisk det er anerkendelse fra dem man går sammen med i det daglige. Det tror jeg at jeg har det bedst med Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 6 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 7 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 8 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 9 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 10 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 25

26 Ovenstående udsagn redegør for vigtigheden af anerkendelse fra både leder og kollegaer. Ansatte på Koltgården føler, at anerkendelse fra deres kollegaer er mere motiverende, end anerkendelse fra deres leder. Dette på baggrund af at de mener, at dem de går med på afdelingerne, er dem der dagligt ser, hvilken arbejdsindsats de yder. Det er hermed vigtigt for den ansatte, at få anerkendelse fra deres kollegaer, således de ved, at de gør et godt stykke arbejde. Ud fra en SOSU assistents udsagn er anerkendelse fra lederen dog også af betydning. Den generelle opfattelse er dog, at anerkendelse fra kollegaer er af mere væsentlig betydning både positivt og negativt. Der kan konkluderes, at anerkendelse mellem kollegaer har en direkte betydning for motivationen. De ansatte på Koltgården bør derfor opfordres til at anerkende og respektere deres kollegaers arbejdsindsats. I henhold til anerkendelse fokuserer to-faktor teorien (1979) på, om den ansatte føler at dennes indsats bliver bemærket og ikke negligeret. Teorien definerer anerkendelse som en motivationsfaktor. Ifølge en SOSU assistent bliver hun motiveret af, at få anerkendelse i form af tilbagemelding af sin leder. Dette understøtter Herzbergs (1979) definition af anerkendelse som en motiverende faktor. I forbindelse med dette udtaler SOSU assistenten ligeledes, at negligering af hendes arbejdsindsats resulterede i usikkerhed. Hun var usikker på, om det hun gjorde var godt nok. Det er vigtigt som leder, at give sine ansatte anerkendelse og feedback for deres daglige arbejdsindsats. Dette på baggrund af, at de ansatte får en følelse af, at de gør et godt stykke arbejde. Dette skal motivere til bedre indsats og arbejdsglæde. Respondenternes udsagn støtter ydermere Herzbergs (1979) syn på, at anerkendelse er en motiverende faktor. Der kan ud fra respondentens udsagn tyde på, at faglig anerkendelse er af stor betydning: Mine kollegaer har ikke så høj uddannelse som jeg har, så de kommer tit og spørger til råds og tager for gode varer hvad jeg fortæller dem. 11 På den måde er de glade for at have mig i huset. Det kan også have noget med, at jeg har masser erfaring Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 26

27 Men jeg synes det er rart at når man er på arbejde, at man bliver anerkendt i henhold til det faglige. 13 SOSU assistenten ovenfor har en høj faglig kompetence, samt meget erfaring. Hun føler, at det hun har i rygsækken, bidrager til en god arbejdsdag på Koltgården. Det er derfor af betydning for hende, at hendes kollegaer og leder anerkender hende som fagligt kompetent. Dette virker motiverende på hende, hvilket støtter op under den anvendte teori omkring bemærkning af arbejdsindsats. Ved brug af hendes faglig kompetence kan dette medføre til højere arbejdsmotivation hos hende. Ved at medarbejdere og ledere bruger hinandens faglige kompetencer i en arbejdssituation, kan dette virke som en motiverende faktor Kompetenceudvikling og karriere Denne faktor er sammen med ansvar og godt socialt miljø, den tredje prioriterede faktor. Kompetenceudvikling og karriere udspringer ikke fra to-faktor teorien (1979), men fra Motivationsundersøgelsen Denne faktor er blevet fastlagt som en motivationsfaktor, i denne undersøgelse, og er relevant i forhold til de ansattes motivation på Koltgården. Ifølge denne er løbende kompetence- og jobudvikling på arbejdspladsen, en forudsætning for effektivitet samt høj kvalitet. Nedenstående udsagn redegør for, hvilken holdning de ansatte på Koltgården har til kompetenceudvikling og karriere: Jeg kan bare komme og sige hvilket kursus jeg har lyst til. Så får jeg enten ja eller nej. 14 Men så er jeg jo en af dem der har næsen lidt fremme, så jeg er jo også med til andre ting. Ja, de ting som rører sig i forhold til arbejdet 15 Men jeg er nysgerrig på, at være med til noget nyt så jeg kan udvikles. Man skal udvikles hele livet jo Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 13 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 14 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 15 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 27

28 Hvis der er ressourcer til det får jeg et ja eller om jeg ikke kan vente til næste gang. 17 Så forhører hun sig om det er muligt at deltage, med hensyn til om der er nok penge og ressourcer. 18 Der kan ud fra ovenstående udsagn tolkes, at udvikling indenfor de ansattes fagområde er af betydning for motivationen. Det er vigtigt, at den ansatte har mulighed for at videreudvikle sine kompetencer samt sin karriere. SOSU assistenten ovenfor udtaler, at det er vigtigt, at udvikle sig hele livet. Dette er en dækkende udtalelse i forhold til, at de ansatte skal føle, at de lærer noget nyt. De ansatte udtaler, at de selv kommer med forslag og tager initiativ til at komme på kursus. Dette viser et engagement fra de ansatte om, at de har lyst til at videreudvikle dem selv i forhold til deres arbejde. Lederen bidrager med information om, hvad der findes af muligheder for den enkelte ansatte, hvilket virker motiverende på den ansatte. Ligeledes kan det virke motiverende for den ansatte, at bruge sin nyopnåede viden i praksis. Flere SOSU hjælpere udtaler, at deres videreudvikling afhænger af penge og ressourcer. Dette ses i opgaven som et problemområde. Motivationsundersøgelsen 2006 har fokus på vigtigheden af videreudvikling. Det er derfor et problem, at de ansattes kompetenceudvikling afhænger af begrænsede ressourcer. Videreudvikling af medarbejdernes kompetencer burde ikke afhænge af begrænsede ressourcer. Det burde være en forudsætning, at have muligheden for at komme på relevante kursus i forhold til sit arbejde. Dette er i sidste ende til gavn for brugerne af plejehjemmene, samt kvaliteten af opgaveløsningen indenfor den offentlige sektor. Ifølge Motivationsundersøgelsen 2006 er der et stigende fokus på at styrke kompetenceudviklingsmulighederne blandt de ansatte. Ansvaret om kompetenceudvikling ligger både hos den ansatte, samt hos arbejdspladsen. De ansatte på Koltgården får tilbudt kurser fra eksterne omgivelser, som eksempelvis fra deres fagforening FOA. Nedenstående udsagn redegør for dette. Jeg melder mig til kurser gennem min fagforeninger, der bliver afholdt om aftenen Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent 17 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 18 Bilag 5: Interview med medarbejder D SOSU hjælper. 28

29 Jeg har meldt mig til et diabeteskursus og et sonde- og ernæringskursus igennem FOAfagforening. Grunden til jeg valgte disses kurser er at vi muligvis kunne få løst nogle af de problemer vi har. 20 Ovenstående citater vidner om, at de ansatte på Koltgården tager initiativ og er interesserede i at videreudvikle sig indenfor deres fag i deres fritid. Dette stemmer overens med, hvad der i afsnittet omkring arbejdsmæssig glæde og samarbejde blev redegjort for. Arbejdet fylder i dag en stor del af danskernes liv. Udsagnene ovenfor tyder ligeledes på, at arbejdet på Koltgården fylder meget i de ansattes liv. De er villige til at ofre deres fritid, for at opnå mere viden og kompetence indenfor deres arbejdsområde. Motivationsundersøgelsen 2006 fandt frem til, at statsansatte tager initiativ til, at fremme egen udvikling. Dette gør sig ligeledes gældende for de ansatte på Koltgården Ansvar Ansvar er, ifølge Herzberg (1979), tilfredsheden den ansatte oplever i forhold til øget ansvar og er dermed en motiverende faktor. Øget ansvar ses i forbindelse med, at lederen ikke skal holde sine ansatte under opsyn og kontrollere dem. Der er i undersøgelsen fundet frem til, at ansvar er den tredje hyppigste faktor sammen med kompetenceudvikling og karriere, samt godt socialt miljø. De ansatte på Koltgården ser ansvar som en motiverende faktor. Følgende udsagn redegør for betydningen af ansvarsfaktoren: Ja, altså en leder skal jo give sine medarbejdere ansvar, så de føler de har noget at komme på arbejde for. Det er jo det der er vigtigt. 21 SOSU assistenten kommer med et udsagn om vigtigheden af, at have ansvar. Ansvar tolkes i opgaven som væsentlig i forhold til motivation og lysten til at komme på arbejde. At få øget ansvar har en positiv indflydelse på de ansattes motivation, og er derfor en faktor der skal tages højde for i den daglige ledelse. Det er vigtigt at lederen formår at uddelegere ansvar til sine ansatte, for derigennem, at skabe tillid mellem den ansatte og leder. 19 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 20 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 21 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 29

30 Ligeledes er de ansatte af den opfattelse, at de har ansvar til selv at styre, hvad der skal ske. Det er dog med den indstilling, at de ansatte er klar over, at der er en overordnet. Dette ses som et positiv aspekt af ansvarsfaktoren, som medvirker til motivation hos de ansatte. Nedenstående udsagn redegør for dette: Det er jo selvfølgelig en overordnet, men så må vi selv styre det der skal ske. Stort set, både aktiviteter og sådan noget. 22 Jeg tager min del af ansvaret. Jeg synes, at når jeg er alene derover med afløsere så er jeg god til at lede det. 23 Det er en generel opfattelse, at de ansatte på Koltgården føler, at de får tilstrækkelig ansvar tildelt i deres daglige arbejdsuge. Det kan være svært at skabe en fordelagtig balancegang mellem for meget og for lidt ansvar. Ovenstående citater tyder på, at balancegangen på Koltgården er tilstrækkelig i hverdagen. Dog tyder det på, at der er problemer med for meget ansvar i weekenderne. En SOSU assistent udtaler i denne sammenhæng: Der er ingen at spørge til råds og her står jeg alene med ansvaret. 24 Dette ses som et problem i forhold til ansvarsfaktoren. Ansvar bliver i denne situation vendt til et negativt aspekt i forhold til motivationen. SOSU assistenten er den ansvarlige person i weekendvagterne og har en følelse af, at hun står med hele ansvaret og ikke har mulighed for, at spørge nogen til råds. For meget ansvar kan virke demotiverende og hurtig blive en uoverskuelig situation for den ansatte. I værste tilfælde vil dette føre til stress og resultere i sygemelding (DMM, 2005). Det er derfor vigtigt at kunne balancere mængden af ansvar. For lidt ansvar kan ligeledes virke demotiverende, da den ansatte kan føle sig utilstrækkelig i forhold til, at kunne håndtere en eventuel situation. 22 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 23 Bilag 3: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 24 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 30

31 Der ses endvidere forskel på ansvarsniveauet imellem de forskellige uddannelser. SOSU assistenterne udtaler, at en god arbejdsdag, er en dag, hvor der sker noget ud over det sædvanlige, samt hvor der er noget at tage stilling til. SOSU hjælpere er af en anden indstilling. De ser en god arbejdsdag som en dag, hvor tingene glider forholdsvist let og hvor der ikke sker noget vildt. Dette ses i nedenstående udsagn: Møder ind glade og positive, hvor der er noget at lave, og hvor der sker noget ud over det sædvanlige så der er noget at tage stilling til. En udfordring, der skal ske et eller andet. 25 En god arbejdsdag er når jeg kommer på arbejde og dagen bare glider lige så stille, og hvor der ikke sker noget helt vildt. 26 Der kan ud fra dette tolkes, at ansatte med en højere uddannelser er mere ansvars- og kompetencebevidste og står ikke i vejen for en god udfordring Godt socialt miljø Sammen med kompetenceudvikling og karriere, samt ansvar, er godt socialt miljø af tredje prioritet. Et godt socialt miljø kan ses i forlængelse af arbejdsmæssigglæde og samarbejde. Der bliver her tillagt aspekter som socialt samvær i fritiden og eventuelle private venskaber med kollegaerne. Herunder eksempler på udsagn knyttet til dette: Men vi har et rigtig godt samarbejde, og vi har snakket om, at tage ud og bowle en gang igen. Så det er jeg spændt på, om det kommer lige på benene. 27 Det er blevet et venskab ud fra arbejdet på Koltgården. 28 Vi er nogen der samles engang imellem. Vi tager ud og spiser og ud og oser Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 26 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 27 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 28 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 29 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 31

32 Udsagnene henviser til, hvordan nogle af de ansatte har opbygget en personlig relation til hinanden. Der er tendenser til, at denne relation er af betydning for de ansatte og deres motivation. Der er under afsnittet omkring arbejdsmæssigglæde og samarbejde redegjort for, hvorfor en god tone mellem kollegaer er motiverende, for de ansatte på Koltgården. Gode relationer mellem kollegaer, som udvikler sig til private venskaber, kan virke motiverende i den daglige arbejdssituation. Der kan dog opstå problemer i at få et personligt forhold til sine kollegaer. Hvis der skulle opstå en kontrovers på arbejdspladsen, kan enkelte ansatte have svært ved at skelne mellem det at være kollega og det at have et venskab. Dette kan resultere i dårlig stemning på arbejdspladsen Personlig vækst Vækst defineres, ifølge Herzberg (1979), som de ændringer der sker i forbindelse med den ansattes arbejdssituation. Der er i forbindelse med vækst tale om, at kunne avancere i organisationen og at den ansatte skal være i stand til, at fremme egne færdigheder indenfor sit fag. For at udnytte sit fulde potentiale og kompetence, vil den ansatte opnå selvrealisering og være til større værdi for organisationen. Nedenstående udsagn giver eksempler på, at de ansatte på Koltgården er interesseret i at udvikle sig selv og fremme sine vækstmuligheder: Men jeg er nysgerrig på, at være med til noget nyt så jeg kan udvikles. Man skal udvikles hele livet jo. 30 At man bruges der hvor det er mest behov for en. Det er nok det jeg arbejder efter. 31 Specielt sidste udsagn vidner om, at de ansatte på Koltgården er bevidste om, at fremme sine egne færdigheder. Dette er en stor del af at kunne avancere indenfor organisationen. Et andet eksempel på at de ansatte er interesseret i at vokse og avancere i organisationen, er nedenstående udsagn et godt eksempel på: Jeg kunne godt tænke mig engang at læse videre til assistenten. Men jeg vil gerne have noget erfaring med mig inden Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 31 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent 32

33 En SOSU hjælper udtaler, at hun har tanker om at videreuddanne sig til SOSU assistent på et tidspunkt. Dette viser et engagement og ønske om, at fremme egne færdigheder til fordel for både sig selv og organisationen Jobindhold Jobindhold er, sammen med personlig vækst, fjerde prioritering i henhold til de udvalgte faktorer. Herzbergs to-faktor teori (1979) betegner jobindhold som selve arbejdet og er defineret som en motivationsfaktor. Ifølge teorien kan selve arbejdet eksempelvis være rutinepræget eller afvekslende, skabende eller ligegyldigt, etc.. Det er endvidere vigtigt, at udforme en personlig jobprofil, for at opnå tilfredshed hos den ansatte. Nedenstående udsagn fra respondenterne henviser til, hvad de ansatte på Koltgården forventer af deres job: Møder ind glade og positive, hvor der er noget at lave, og hvor der sker noget ud over det sædvanlige så der er noget at tage stilling til. En udfordring, der skal ske et eller andet. 33 Få tingene gjort ordentlig og på en god måde og have tid til, at sidde ned og snakke med beboerne. 34 En god arbejdsdag er når jeg kommer på arbejde og dagen bare glider lige så stille og hvor der ikke sker noget helt vildt. Man har tid til at være om beboerne. 35 Gå hjem med en følelse af at man nåede det man gerne ville i dag. Det er ikke altid man kan det. 36 Der fremgår af udsagnene ovenfor, at der er en forskel i, hvad de ansatte har af forventninger til deres job og deres arbejdsdag. Der er tendenser til, at SOSU assistenter gerne ser sin arbejdsdag som udfordrende, hvor SU hjælpere helst ser deres arbejdsdag som en dag, hvor der ikke sker noget 32 Bilag 5: Interview med medarbejder D SOSU hjælper. 33 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 34 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 35 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 36 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 33

34 vildt. I henhold til udformning af en individuel jobprofil af den ansatte, får lederen en forståelse af, hvilke forventninger den ansatte har til både jobindholdet, men ligeledes også til mængden af ansvaret. Videre får den ansatte kortlagt forventningerne til sit arbejde og der skabes herigennem motivation. Motivationsundersøgelsen 2006 viser resultater om, at jobindhold er den faktor, der har den største betydning for de ansattes motivation. Det er vigtigt, at der er klarhed omkring arbejdsopgaverne samt succeskriterierne i jobbet Motivationsundersøgelsen 2006 I 2006 gennemførte Personalestyrelsen en undersøgelse af statsansatte, der skulle forsøge at afdække, hvad der motiverer de ansatte, samt hvilke holdninger og forventninger de ansatte har til deres arbejdsplads. Baggrunden for gennemførelsen af undersøgelsen var at finde frem til, hvor motiverede de ansatte er og hvad der driver motivationen ved den enkelte ansatte. Endvidere var formålet med undersøgelsen, at finde frem til et resultat, der kunne fremskynde at tilbyde statens ansatte attraktive og motiverede arbejdsvilkår. Dette med en forventning om, at det kunne frembringe et afkast af engagerede, nytænkende og dygtige ansatte (Motivationsundersøgelsen 2006). Indenfor de seneste år har der været øget fokus på, at sikre kvaliteten af arbejdet indenfor den offentlige sektor. Effektive, innovative og motiverede ansatte er med til at udvikle attraktive og kvalitetssikre arbejdspladser. Motivationsundersøgelsen 2006 afdækker, hvilke faktorer der har betydning for den offentlige ansattes motivation. Dette er relevant at se på i forhold opgavens undersøgelse, der ligeledes forsøger at finde frem til, hvad der motivere de ansatte indenfor plejesektoren. Motivationsundersøgelsen 2006 identificerer i alt ni motivationsfaktorer. De ni motivationsfaktorer der er fundet frem til i undersøgelsen er: jobindhold, kompetenceudvikling og karriere, omdømme, arbejdsmiljø og samarbejde, ledelse, mangfoldighed, særlige ansættelsesforhold, løn og fleksibilitet. De væsentligste resultater der er fundet frem til i undersøgelsen er, at jobindholdet er den faktor, der har størst betydning for motivationen. Yderligere har kompetenceudvikling og karriere, samt arbejdspladsens omdømme, indflydelse på, hvad der motiverer den ansatte. Særlige ansættelsesvilkår, arbejdsmiljø, løn og fleksibilitet har mindre betydning for de ansattes motivation. 34

35 Undersøgelsen fandt endvidere frem til, at de ansattes motivation yderligere kan udbygges ved, at styrke ledelse, kompetenceudvikling og karriere, samt arbejdspladsens omdømme. Disse faktorer er væsentligt at se nærmere på, da disse er behjælpelige i forhold til, hvad virksomheder i fremtiden skal fokusere på. Dette for at kunne tilvejebringe tilfredse og engagerede ansatte (Motivationsundersøgelsen 2006). Motivationsundersøgelsen 2006 fandt slutteligt frem til, at motivationen blandt de statsansatte generelt er højt. I denne forbindelse skal der siges, at det til stadighed er vigtigt, at der arbejdes på at fastholde og udbygge motivationen. Motivation blandt ansatte er i nutidens organisationer blevet en vigtig faktor for, at kunne fastholde kompetente og engagerede ansatte. Det er derfor, som organisation, vigtigt at vide, hvad der driver motivationen blandt de ansatte. Udviklingen kræver, at alle ansattes ressourcer sættes i spil, således at organisationer er i stand til at leverer ydelser af høj kvalitet (Motivationsundersøgelsen 2006) Sammenfatning Herzbergs to-faktor teori (1979) identificerer i alt fjorten hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer. Hygiejnefaktorerne defineres som værende ikke motiverende faktorer, mens motivationsfaktorerne er direkte motiverende på den ansatte. Denne antagelse blev revurderet ud fra Motivationsundersøgelsen 2006, hvor ni motivationsfaktorer blev identificeret. Opgavens undersøgelse har på baggrund af disse faktorer fundet frem til, hvad der motivere den ansatte på Koltgården anno

36 Figur Illustration af de mest vægtlagte motivationsfaktorer i de tre undersøgelser Præstation Herzbergs to-faktor teori (1979) Anerkendelse Jobindhold Jobindhold Motivationsundersøgelsen 2006 Kompetenceudvikling & karriere Omdømme Arbejdsmæssig glæde og samarbejde Opgavens undersøgelse 2010 Anerkendelse Ansvar/Kompetenceudvikling & karriere Kilde: Egen tilvirkning Figuren ovenfor illustrerer de motivationsfaktorer, der er blevet vægtlagt mest i forhold til Herzbergs undersøgelse fra 1959, Motivationsundersøgelsen 2006 og den respektive opgaves undersøgelse anno Der ses at vægtligningen af, hvilke faktorer der har størst effekt på motivationen har ændret sig. Herzbergs to-faktor teori (1979) fandt frem til, at præstation var den faktor, der motiverede de ansatte til at gøre en ekstra arbejdsindsats. Næsten 50 år senere har billedet ændret sig. Blandt de statsansatte, der blev adspurgt i Motivationsundersøgelsen 2006, var jobindholdet den faktor, der havde størst effekt på motivationen. På kun fire år har opfattelsen af, hvad der motiverer ansatte endnu engang ændret sig. I opgavens undersøgelse, anno 2010, er der fundet frem til, at arbejdsmæssig glæde og samarbejde er den vigtigste faktor for motivationen på Koltgården. Det er ud fra dette vigtigt, som organisation, at følge med i, hvad der motiverer dagens ansatte. Verden er i evig forandring, hvilket har indflydelse på, hvilke faktorer der påvirker motivationen blandt de ansatte. I forhold til hvad Herzberg (1979) definerer som henholdsvis en hygiejnefaktor eller en motivationsfaktor, må der påpeges et problem ved en sådan skarp opdeling af disse. I opgavens undersøgelse er der kommet frem til, at arbejdsmæssig glæde og samarbejde er den faktor, der 36

37 motiverer de ansatte på Koltgården mest. Denne faktor overføres til to-faktor teorien (1979) som interpersonelle relationer - hygiejnefaktor. Ifølge teorien er denne faktor ikke motiverende på den ansatte. Dette modstrider opgavens undersøgelsesresultat, som har fundet frem til, at arbejdsmæssig glæde og samarbejde har betydning for motivationen på Koltgården. Denne forskel i resultaterne kan forklares med den evige forandrende verden, samt hvordan motivation opfattes og vægtligges i dag. Der er dog i opgavens undersøgelse ligeledes fundet frem til, at faktorerne anerkendelse og ansvar har indflydelse på motivationen på Koltgården. Dette stemmer overens med, hvad Herzbergs to-faktor teori (1979) definerer som motiverende faktorer. Hermed sagt, at den respektive teori stadig er aktuel i forhold til motivation. Ses der på hvilke faktorer der er vægtlagt i Motivationsundersøgelsen 2006, ser billedet anderledes ud. Der er i undersøgelsen fundet frem til, at de ansatte er mest tilfredse med blandt andet særlige ansættelsesvilkår, samt arbejdsmiljø og samarbejde. Dette støtter ikke op omkring Herzbergs tofaktor teori (1979). Opgavens undersøgelsesresultater samt resultaterne fra Motivationsundersøgelsen 2006, viser at samarbejde og godt arbejdsmiljø har betydning for motivationen. Dog støtter Motivationsundersøgelsen 2006 undersøgelsen fra 1959 i den forstand, at jobindhold er af betydning for de ansattes motivation i begge undersøgelser. Der er i afsnit blevet diskuteret, hvorvidt løn er en motivations- eller hygiejnefaktor. Ifølge Herzberg (1979) er løn en hygiejnefaktor, hvilket han er blevet kritiseret for i mange sammenhænge. Respondenterne i opgavens undersøgelse har ikke udvalgt løn som en motiverende faktor. Dette vidner om, at Herzbergs (1979) opfattelse af løn stadig gør sig gældende. Forfatterne er på baggrund af opgavens undersøgelse af samme opfattelse. Herzbergs to-faktor teori (1979) har behov for en revurdering. Det kan diskuteres, om det så let kan skelnes mellem motivations- og hygiejnefaktorer. Der er i ovenstående blevet redegjort for, at faktorer som samarbejde og godt arbejdsmiljø har indflydelse på motivationen. Dette virker ifølge to-faktor teorien (1979) ikke motiverende på den ansatte. Der skal ligeledes tages højde for eventuelle nye faktorer, hvilket ses i Motivationsundersøgelsen Dog skal der i denne forbindelse siges, at Herzbergs to-faktor teori (1979) stadig er anvendelig og kan i høj grad benyttes i forhold til, at kortlægge motivationen blandt ansatte. 37

38 7. Opfyldelse af arbejdsrelaterede behov Efterfølgende kapitel forsøger at besvare problemformuleringens underspørgsmål nummer 2 Hvordan ser de ansatte på Koltgården deres behov blive opfyldt i henholdt til deres arbejde? Dette vil blive gjort på baggrund af Maslows behovshierarki (1987), samt en analyse af de tre øverste behov. Maslows behovshierarki (1987) diskuterer, at ved opfyldelse af en eller flere af de tre øverste behov, kan disse virke motiverende på den ansatte. Det er derfor af relevans i forhold til opgavens formål, at finde frem til de faktorer, der har indflydelse på motivation hos de ansatte på Koltgården. Videre vil der forekomme en beskrivelse af en undersøgelse, der er blevet foretaget af Dansk Handel og Service Rapporten lægger vægt på personaleledelse i videnssamfundet Den Motiverede Medarbejder (2005). Dette for at underbygge behovet for tilhørsforhold, agtelsesbehovet samt selvaktualiseringsbehovet. Den Motiverede Medarbejder (2005) og de tre øverste behov i Maslows behovshierarki (1987) bliver slutteligt sammenlignet i kapitlets sammenfatning Maslow Behovshierarki Abraham Harold Maslow var en amerikansk psykolog og betragtes som grundlæggeren af den humanistiske psykologi. Han er bedst kendt for sin behovshierarkimodel (Hein, 2009). Behovshierarkiet (1987) bygger på den positive psykologi. Dette er den mest brugte form for psykologi i dagens samfund. Sættes den positive psykologi i et organisatorisk perspektiv ses der, at den eksempelvis bruges i forhold til motivation. Dette er derfor af relevans for opgavens undersøgelse, da der i dag er mere fokus på arbejdsmæssig glæde og samarbejde i organisationen. Det er fundet frem til, at ved anvendelse af den positive psykologi, vil dette give et bedre afkast for organisationen. Denne type psykologi bygger på Maslows filosofiske tanker omkring mennesket og verden (Hein, 2009). Maslows behovshierarki (1987) bygger på grundtanken om, at menneskets adfærd er drevet af behov, eller rettere sagt af udækkede behov. I nedenstående figur ses den respektive model: 38

39 Figur Illustration af Maslows behovshierarki Kilde: Maslow, 1987 Det er i opgaven valgt, at udelade de to første behov: Det fysiologiske behov samt sikkerhedsbehovet. Disse er de mest dominante behov, men ikke væsentlige i forhold til, hvad der i opgaven vil findes frem til. Ifølge den omtalte teori, gælder der for mennesker, der lever i et civiliseret samfund, at de to første behov ikke er determinanter for adfærden. De optræder kun som potentielle behov. Med dette menes, at de ikke optræder synligt, men kan ikke afskrives som aldrig mere eksisterende behov. Danmark er et civiliseret samfund, hvilket vil sige, at de to nederste behov antages opfyldte. Der vil derfor kun blive kigget nærmer på de tre øverste behov i hierarkiet, henholdsvis: behov for tilhørsforhold, agtelsesbehovet samt selvaktualisering (Maslow, 1987) Det er vigtigt, at forstå behovshierarkiet (1987) på den korrekte måde. Behovshierarkiet (1987) bygger på et længere studie af menneskets adfærd (Hein, 2009). Hein fremstiller mange tanker omkring denne, hvoraf der igennem opgaven vil blive lagt vægt på, samt delt mange af de samme tanker. Dette på baggrund af at Hein giver Maslows behovshierarki (1987) høj troværdighed, hvilket stemmer overens med opgavens synspunkter. Der er i dagens samfund meget der taler for, at der ikke er størrelsesforskel er i de tre øverste behov i behovshierarkiet (1987) (DMM, 2005). Dette bliver også underbygget af Maslow (1987), der siger; behovene er ikke ordnet i et fast hierarki (Maslows 1987). Der kan f.eks. være mennesker der 39

40 vægtlægger selvrealisering frem for tilhørsforhold, men for langt de fleste vil behovene fremtræde i den hierarkiske rækkefølge Behovet for tilhørsforhold Dette behov er også kendt som Det Sociale Behov. Herunder hører de udækkede behov til i forhold til kontakt, intimitet og tilhørsforhold. Disse tilhørsforhold kan være familieforhold, relationer imellem venner, arbejdsrelationer, grupperelationer, etc.. Maslow (1987) mente, at der ikke findes nok dokumentation i forhold til tilhørsforholdet. På den tid, hvor han udarbejdede sin teori, fandtes der ikke meget viden omkring de sociale relationer, og dette behov blev derfor defineret ud fra, hvordan relationerne blev beskrevet i eksempelvis noveller og digte (Maslow, 1987). Et godt samfund har til opgave at tilfredsstille behovet, for at kunne overleve og være sundt. Behovet bygger på at give og modtage affektion og hvis behovet ikke er opfyldt, kan vedkommende føle ensomhed. Længsel efter en relation til andre mennesker vil være altopslugende (Maslow, 1987) Agtelsesbehovet Dette er et behov, der udspringer i et moderne og civiliseret samfund. Agtelsesbehovet defineres som at have en stabil, og som regel høj, vurdering af en selv. Agtelsesbehovet udspringer fra den opfattelse, at mennesket søger selvrespekt, selvagtelse og agtelse fra andre. Maslow (1987) har delt agtelsesbehovet op i to dele: det indre og det ydre. Det indre agtelsesbehov er centreret omkring styrke, præstation, tilstrækkelighed og kompetence, selvsikkerhed, uafhængighed og frihed. Her findes selvrespekten samt selvagtelsen (Maslow, 1987) Det ydre agtelsesbehov er centreret omkring ønsket om omdømme, præstige, status, berømmelse, anerkendelse, opmærksomhed, vigtighed, værdighed og værdsættelse. Her søges der agtelse fra andre (Maslow, 1987). Mange ser de ydre agtelsesbehov som værende mere fremtrædende, for at kunne opfylde behovet. Der ønskes at opnå respekt fra omverden og ikke uberettiget ros. Disse kan nogle gange misopfattes, hvilket opfattes som et problem i forhold til agtelsesbehovet (Maslow, 1987). Det er ligeledes vigtigt, at medtage selvrespekt og selvagtelse i sin bedømmelse af agtelsesbehovet. Denne opgave vil videre se på, hvordan ansatte ser sig selv i en arbejdssituation, samt hvordan de ser på deres kollegaer. Derfor er både det indre og ydre agtelsesbehov af stor relevans. 40

41 Selvaktualiseringsbehovet Dette behov skiller sig ud fra de andre behov. De nedenstående behov i hierarkiet udspringer fra udækkede behov. Selvaktualiseringsbehovet er et værens-behov (Maslow, 1987). Det er her mennesket skal udfolde sig selv. Selvaktualisering er ikke et behov der forsvinder, tværtimod er selvaktualiseringsbehovet et stadie, hvor der kræves mere og mere. Maslow (1987) fremhæver det selvaktualiserende menneske som et overmenneske - det bedste af det bedste. Det selvaktualiserende menneske er tro mod sig selv og sin natur - det gør det, det er bedst til. Igennem behovet for selvrealaktualisering udvikler mennesket sig selv og realisere sit fulde potentiale. Det selvaktualiserende niveau er tydelig præget af en søgende Maslow (1987). Det er her han tillægger det meste af sin teori; i det selvaktualiserende menneske - som alle skal lære af. Det er tydeligt, at han flere gange overvejer, under sine studier, om det selvaktualiserende mennesker er den mest troværdige repræsentant for menneskeheden. Dette på baggrund af den positive psykologis tanker og opfattelsen af, at overmennesket er det bedste af det bedste. (Maslow, 1987). Overstående beskrivelser af de tre øverste behov i hierarkiet, vil blive behandlet i opgavens analysedel. Der vil blive brugt udsagn fra de ansatte på Koltgården, for at vise om behovene bliver opfyldt i forhold til deres arbejde. Der er nogle centrale kritikpunkter i forbindelse med anvendelsen af Maslows behovshierarki (1987). Det mest oplagte kritikpunkt er det manglende empiriske grundlag. Behovshierarkiet kritiseres tit og ofte for, at være baseret på et spinkelt datagrundlag. Teorien omkring behovshierarkiet bygger på mere end 20 års erfaring, noget der kan være svært at forholde sig til, både metodisk og empirisk. (Brooks, 2009) Videre er behovshierarkiet også blevet kritiseret for ikke at tage højde for de kulturelle forskelle i samfundet. Teorien kan blive for generaliserende og antagelser må tages i brug, for at teorien kan anvendes korrekt. (Hein, 2009) Maslows teori (1987) kan opfattes som svær at operationalisere. Hans syn på det selvaktualiserende menneske er romantisk og ensformig. Derfor kan der være svært at forudsige menneskets adfærd. Der bliver for store afvigelser fra det givne menneske til det realistiske (Hein, 2009). Behovshierarkiet er ved flere anledninger blevet kritiseret for at være for simpel. Det kan derfor være vanskeligt, at bruge teorien alene til at kortlægge motivationen blandt ansatte (Hein, 2009). 41

42 Derfor er Herzbergs to-faktor teori (1979) yderligere valgt i forbindelse med kortlægningen af motivationen hos de ansatte på Koltgården. Til trods for de mange og omfattende kritikpunkter, er Maslows Behovshierarki (1987) af relevans for denne opgave. Den har udvist betydning for identifikation af individuelle behov (Hein, 2009) og er dermed relevant i forhold til opgavens undersøgelse. Opgavens syn på Maslow (1987) er, at han, som teoretiker, til tider er stærkt misopfattet. Med dette menes, at han har fremstillet en teori, der kan opfattes som ufærdig eller simpel. Der menes dog, at Maslows behovshierarki (1987) skal tolkes efter denne simpelhed. Hans teori bunder i en psykologisk observation, som varede i over tyve år og som derfor må tages for gode varer (Hein, 2009) Analyse af behovene I de følgende afsnit vil de ansatte på Koltgården blive analyseret, i forhold til de tre øverste behov i Maslows behovshierarki. Ud fra dette vil der blive forsøgt at kortlægge, om de ansatte på Koltgården får de pågældende behov opfyldt, i forbindelse med jobbet. I relation til de ansattes motivation, er dette væsentligt at se nærmere på Behovet for tilhørsforhold Dette behov omfatter de udækkede behov i forhold til kontakt, intimitet og tilhørsforhold. Ved tilhørsforhold er det først og fremmest tale om de mellemmenneskelige relationer. I denne undersøgelse er det hovedsageligt lagt vægt på arbejdsrelationerne. Det er af væsentlig betydning, at den ansatte føler, at han/hun får dækket de sociale behov, i form af relationer til kollegaer. Dette for at opnå arbejdsmæssig glæde, der så igen er med til at skabe motivation blandt de ansatte. Nedenstående udsagn gør rede for betydningen af de sociale relationer på Koltgården: De sociale relationer betyder meget for mig. 37 Det er blevet et venskab ud fra arbejdet på Koltgården. 38 Den der menneskelige kontakt/relation. At jeg behandler dem, som jeg selv vil blive behandlet Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 38 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 42

43 Ovenstående vidner om, at sociale relationer er af stor betydning for den ansatte på Koltgården. En SOSU assistent har yderligere udtalt, at også relationen til beboerne er af social betydning. Dette vidner om, at der er flere aspekter af de sociale relationer på Koltgården. De ansatte indenfor plejesektoren lægger stor vægt på arbejdsmæssig glæde og samarbejde i forhold til motivation. Dette er blevet belyst i afsnittet omkring motivationsfaktorerne. Det er således flere aspekter indenfor behovet for sociale relationer i plejesektoren, og det er således af betydning for de ansatte, at de har gode relationer til såvel kollegaer som beboerne. De ansatte er der for beboerne i hverdagen og det er derfor vigtigt for de ansatte, at give beboerne en så god dag som muligt. De sociale relationer til beboerne er derfor vigtige, for at dette behov kan dækkes. I forhold til tilhørsforholdet til beboerne udtales der følgende: "Man knytter sig til beboerne her, på en eller anden måde. Alligevel, selvom man ikke skal. Det er jo ligesom ens familie lidt længere ude." 40 "Jeg kan være med til at de har en god dag både psykisk og fysisk. Er med til at gøre deres hverdag bedre." 41 Her skal det både ses på kontakten mellem de ansatte og kontakten mellem de ansatte og beboerne. For at behovet for tilhørsforhold kan være opfyldt i forbindelse med jobbet på Koltgården, skal relationen mellem både kollegaer, leder og beboerne være god. Opgavens forfattere er af den opfattelse, at tilhørsforhold ikke længere kun omhandler de mellemmenneskelige relationer. Der skal i dag ligeledes lægges vægt på relationen til selve arbejdspladsen. Jeg har helt klart et bestemt forhold til det her sted. Det er mit hus Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 40 Bilag 2. Interview med medarbejder A SOSU assistent. 41 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 42 Bilag 2: Interviewe med medarbejder A SOSU assistent. 43

44 Mange af mine farmors møbler blev hentet over til Koltgården. Jeg har et stort tilhørsforhold til stedet. 43 Ovenstående udsagn vidner om vigtigheden af, at de ansatte føler et tilhørsforhold til arbejdspladsen. Arbejdspladsen er i dag blevet et mere relevant aspekt i den ansattes liv og identitet. Derfor er tilhørsforholdet til selve arbejdspladsen, blevet et behov, der skal dækkes. SOSU assistenten udtaler, at det er hendes hus. Dette vidner endnu engang om, hvor stor indflydelse arbejdspladsen har på den ansattes identitet. Jo højere et tilhørsforhold de ansatte opnår til arbejdspladsen, jo mere engageret og motiveret vil de blive i forhold til deres arbejdsindsats. De vil føle sig forpligtet til at yde en ekstra indsats på baggrund af dette tilhørsforhold. Det er derfor vigtigt, at fremme behovet for tilhørsforhold til arbejdspladsen Behovet for anerkendelse Agtelsesbehovet handler, som regel, om en stabil og en høj vurdering af en selv. Her søges der efter selvrespekt, selvagtelse og agtelse fra andre. De ansatte på Koltgården både søger og giver anerkendelse, hvilket er det største aspekt indenfor agtelse. Som der er fundet frem til i analysen af motivationsfaktorerne, vægtes anerkendelse højt af de ansatte på Koltgården. Det er væsentligt som ansat at få dækket behovet for anerkendelse, da denne faktor virker motiverende på den ansatte. Nedenstående udsagn redegør for, at behovet for anerkendelse skal forsøges dækket: På den måde er de glade for at have mig i huset. Det kan også have noget med, at jeg har masser erfaring. 44 Jeg tror det er vigtigt i hverdagen at man siger at det er skide godt det der. Også den anden vej, sagt på en ordentlig måde. 45 Så en respekt for den uddannelse de har taget Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 44 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 45 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 46 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 44

45 SOSU assistenten ovenfor føler, at hun er tilstrækkelig og kompetent i forhold til hendes erfaringsmæssige baggrund. Denne følelse har hun fået på baggrund af tilbagemelding og anerkendelse fra hendes kollegaer. Hendes indre agtelsesbehov er således blevet styrket på baggrund af stimulering af de ydre agtelsesbehov, som blandt andet er anerkendelse og værdsættelse. Dette behov hænger tæt sammen med motivationsfaktoren anerkendelse. Der blev i analyse af motivationsfaktorerne fundet frem til, at det er vigtigt at de ansatte får tilbagemelding i forhold til deres præstation og indsats. Det er derfor i denne forbindelse vigtigt, at de ansatte på Koltgården føler de får dækket de indre og ydre agtelsesbehov, for derigennem at fremme motivationen. Ud fra ovenstående citater fremgår det, at de ansatte har en følelse af, at de får dækket agtelsesbehovet igennem deres arbejde Behovet for selvrealisering Selvrealisering går på at mennesket skal udfolde sig selv. Selvrealisering blev i interviewene defineret overfor respondenten. Følgende udsagn skulle den ansatte tage stilling til: At man er tro mod sin natur og gør hvad man er bedst til. Et selvrealiseret menneske udvikler og realiserer deres fulde potentiale. Søger udfordringer og har trang til at udvikle sig (Hein, 2009). Nedenstående udsagn gør rede for, hvad den ansatte udtalte sig i forbindelse med denne definition: Ved at være nysgerrig. At man bruges, der hvor det er mest behov for en. Det er nok det jeg arbejder efter. 47 Det er noget med, at være tro mod sig selv og de ting man gerne vil. 48 og man godt kan lide sit arbejde så vil man også selv udvikle sig, så står man ikke stille. 49 Ja det gør jeg ved for eksempel, at tage på de her kurser Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 48 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 49 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 50 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 45

46 Som det ses, føler den ansatte, at denne opnår selvrealisering via arbejdet på Koltgården. Dette nærmere bestemt ved, at være nysgerrig, tro mod sig selv, udvikle sig og mere konkrete ting, som for eksempel at tage på kurser. Endvidere er der igennem interviewene opnået udtalelser fra de ansatte omkring, hvordan de udvikler sig som mennesker og realiserer deres fulde potentiale. Dette er essensens i selvrealisering. Følgende udsagn gør rede for dette: En udfordring, der skal ske et eller andet. 51 Man skal udvikles hele livet jo. 52 At der hele tiden er nogle nye udfordringer og det kan jeg godt lide. 53 Jeg er lige kommet tilbage i november som SOSU assistent. 54 Jeg kunne godt tænke mig engang at læse videre til assistenten. 55 I tråd med selvrealiserings hovedindhold redegør ovenstående udsagn for, hvordan de ansatte på Koltgården udvikler deres fulde potentiale, hvilket blandt andet er at deltage i kurser for, at blive bedre indenfor deres fag. SOSU assistenten ovenfor har i den grad selvrealiseret sig selv ved, idet hun har videreuddannet sig fra SOSU hjælper til SOSU assistent. Dette kan sættes i forbindelse med analyse af motivationsfaktorerne, hvor kompetenceudvikling og karriere er sat i fokus. Der blev her fundet frem til, at udviklingen indenfor ansattes fagudvikling er af betydning for motivationen. Det er derfor vigtigt, at den ansatte har mulighed for, at udvikle sine kompetencer. Der skal i dag være mulighed for at selvrealisere sig selv igennem jobbet, både på baggrund af, at jobbet er blevet en mere væsentlig del af den ansattes identitet, men også for at sikre kvaliteten af opgaveløsningen indenfor den offentlige sektor. Kvalitet står højt på dagsordenen i hele den offentlige sektor (Motivationsundersøgelsen 2006) og det er derfor vigtigt, at kunne tilbyde de 51 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 52 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 53 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 54 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 55 Bilag 5: Interview med medarbejder D SOSU hjælper. 46

47 ansatte både kurser, samt videreuddannelse i forbindelse med jobbet. Dette er fordelagtigt for arbejdspladserne, da det er deres ansvar, at drage fuld nytte af de ansattes viden og evner (Motivationsundersøgelsen, 2006). Der blev i analysedelen omkring motivationsfaktorerne fremført, at det ikke altid er muligt for den ansatte at videreudvikle sig, i forbindelse med sit arbejde indenfor den offentlige sektor. Dette stemmer ikke overens med Århus Kommunes Personalepolitik (Bilag 9). Ifølge denne personalepolitik skal Århus Kommune tilbyde attraktive og dynamiske arbejdspladser, der fortsat formår at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. For fortsat at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere, skal der som ansat være mulighed for at videreudvikle sig, uden nogen former for restriktioner Den Motiverede Medarbejder I et foranderligt samfund, hvor fokus på innovation, viden og effektivitet står i centrum, er det en forudsætning, at have motiverede og engagerede medarbejdere. Dansk Handel & Service har i samarbejde med Handelshøjskolen i København udarbejdet en rapport fra 2005, hvor der konkluderes på flere anbefalinger til både virksomheder som politikere. Den Motiverede Medarbejder (2005) forsøger at afdække, hvad der motiverer og engagerer ansatte til at yde en ekstra indsats. Dette er væsentlig i forhold til at kunne opretholde en konkurrencedygtig organisation, da organisationens resultater er tæt forbundet med de ansattes arbejdsindsats. Det er som organisation derfor vigtigt, at se nærmere på, hvilke aspekter der motiverer de ansatte. Denne problemstilling er væsentlig i forhold til opgavens problemformulering, der jo netop forsøger at finde frem til, hvad der motivere de ansatte på Koltgården. Der er ud fra rapporten kun valgt at se på trivselsaspektet. Opgaven er af den opfattelse, at trivsel på arbejdspladsen har stor indflydelse på motivationen Trivsel på arbejdspladsen Trivsel på arbejdspladsen er i højere grad blevet en vigtig faktor i forbindelse med, at fremme motivation blandt ansatte. Endvidere har det vist sig, at trivsel på arbejdspladsen har stor indflydelse på både kreativitet, effektivitet og produktivitet (DMM, 2005). Der er i opgavens undersøgelse derfor valgt, at se nærmere på trivsel blandt de ansatte på Koltgården. Dette på baggrund af vigtigheden af, at trivsel i større grad har indflydelse på både kvaliteten af opgaveløsningen og motivationen blandt de ansatte. Det er derfor af væsentlig karakter, som organisation at kortlægge, hvad der skaber og fremmer trivsel på arbejdspladsen, således at der kan motiveres ud fra dette. 47

48 Trivselshjulet er et muligt hjælpemiddel til at få kortlagt trivslen på arbejdspladsen (Bilag 11). Trivselshjulet lister i alt seks forskellige kategorier, som i rapportens undersøgelse har vist sig, at være af betydning for medarbejdernes trivsel. Der er i undersøgelsen visuelt fremlagt et trivselshjul foran de ansatte fra Koltgården. Dette for at kortlægge, hvilken betydning trivsel har for dem. De seks kategorier der blev fremlagt for de ansatte var: Arbejdsmængde - handler om at kunne tilpasse arbejdsmængden, således at den ansatte ikke føler han/hun har for lidt at lave, men heller ikke for meget at lave. Essensens er at finde en balancegang, således at den ansatte føler han/hun trives. Ved feedback er det ligeledes vigtigt at finde frem til en balancegang. For meget feedback og information kan virke handlingslammende, da den ansatte får for meget at forholde sig til. På den anden side kan for lidt feedback virke frustrerende og dermed demotiverende (DMM, 2005). Kultur omhandler hvordan de ansatte forholder sig til hinanden, samt organisationen som enhed (DMM, 2005). I henhold til faglige udfordringer belyser rapporten, at hvis en medarbejder føler, at arbejdsopgaverne bliver for udfordrende, kan dette fører til stres. På den anden side kan medarbejderne blive understimuleret, hvis der ikke er tilstrækkelige udfordringer (DMM, 2005). Retning og mål ser på om medarbejdere håndhæver organisationens vision og mission, og om der er eventuelle medarbejdere der ikke forholder sig til dette. Der skal være en optimal sammenhæng mellem medarbejdernes retning og mål, samt præstationen til den enkelte. Sociale relationer handler om, hvordan de ansatte forholder sig til hinanden. Essensen er at fremme motivation via trivsel, hvilket hermed vil resultere i produktivitet og effektivitet blandt de ansatte. Trivsel er derfor et vigtigt aspekt i forhold til at fastholde og tiltrække motiverede medarbejdere Sammenfatning Der er ud fra Maslows behovshierarki (1987) fundet frem til, at de tre øverste behov er af væsentlig betydning i forhold til de ansattes motivation på Koltgården. Behovene har mulighed for at blive dækket igennem arbejdet. Der er igennem analysen af behovene fundet frem til, at ønsket om selvrealisering er højt blandt de ansatte på Koltgården. De ønsker at videreuddanne sig og udnytte deres fulde potentiale. Som en ansat udtaler, så handler det om at formå at udvikle sig igennem hele livet. Dette er en vigtig tankegang i forhold til, fortsat at skabe motivation og engagement blandt de 48

49 ansatte. Arbejdspladsen har sin del af ansvaret i forhold til at tilbyde de ansatte mulighed for videreuddannelse. Det er dog også væsentligt, at den ansatte tager initiativ og er interesseret i at videreudvikle sig. I denne forbindelse kan der diskuteres, hvorledes mangel på ressourcer har indflydelse på den enkelte ansattes mulighed for kompetenceudvikling indenfor den offentlige sektor. Der er i opgavens problemformulering lagt vægt på, hvilken effekt trivsel har på motivation. I den forbindelse tages der udgangspunkt i trivselshjulet fra Den Motiverede Medarbejder (2005). Trivselshjulet består af i alt seks elementer (Bilag 10) som beskrevet i afsnittet ovenfor. Der blev i interviewsituationen visuelt fremlagt et trivselshjulet for respondenten og respondenten fik til opgave, at udvælge de tre elementer, der havde størst effekt på den ansattes trivsel. Der var en vis kontinuitet i besvarelserne, hvilket ses i nedenstående figur: Figur Illustration af de udvalgte faktorer fra trivselshjulet 17% 33% Sociale relationer Feedback 25% 25% Faglige udfordringer Retning og mål Kilde: Egen tilvirkning Ud fra ovenstående figur ses, hvilke fire elementer de ansatte på Koltgården har vægtlagt i forhold til trivsel på arbejdspladsen. Der ses endnu engang, at der er blevet lagt vægt på sociale relationer, hvilket det også fremgår af analysen af motivationsfaktorerne. De sociale relationer er derfor af væsentlig betydning for trivsel og dermed også for motivationen af de ansatte på Koltgården. Endvidere er feedback, faglige udfordringer, samt retning og mål af betydning for trivselen på Koltgården. Feedback er behjælpelig til, at den ansatte føler sig anerkendt i forhold til jobbet. Herved bliver den ansattes indsats bemærket, hvilket ifølge Herzberg (1979) fører til øget 49

50 motivation. Den ansatte får i den forbindelse ligeledes dækket agtelsesbehovet. Faglige udfordringer, samt retning og mål indeholder mange af de samme aspekter. Den ansattes faglige udvikling, individuel målsætning og ansvar er med til, at opfylde behovet for selvrealisering. De ansatte på Koltgården har udtalt sig om vigtigheden af at udvikle sig hele livet, sætte fremtidige mål i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler og tage ansvar i det daglige arbejde. Det er hele tiden den ansattes ansvar at kræve mere af sig selv og arbejdspladsen. De fire vægtlagte trivselselementer hænger i god tråd med, hvad der i resten af opgaven er fundet frem til. De to øvrige elementer - arbejdsmængde og kultur blev ikke udvalgt af respondenterne. Opgaven er af den opfattelse, at arbejdsmængden ikke blev udvalgt på baggrund af, at de ansatte på Koltgården har en negativ opfattelse af denne i forbindelse med deres arbejdssituation. Det fremgik tydeligt af interviewene, at der er et problem med utilstrækkelig tid og ressourcer. De ansatte har en følelse af, at de ikke kan udfører deres arbejde optimalt med det tidspres og de begrænsede ressourcer, de dagligt er underlagt. De ansatte er af den opfattelse, at det deres øverste ledelse Århus Kommune siger og gør, ikke er en og samme ting. En ansat udtaler, at Århus Kommune ikke lever op til deres ry om, at de gamle skal have det godt. Dette kan give problemer i den henseende, at de ansatte yder mere end de er blevet bedt om. Dermed kan arbejdsmængden forekomme alt for stor i forhold til de ressourcer og den tid, der bliver afsat til det pågældende stykke arbejde. Op til flere ansatte nævner i interviewet den tidsmæssige ressource som et problem. En ansat er villig til at opgive sit job på grund af de mange ressourcebegrænsninger. Dette vidner om, hvilket stort pres de ansatte føler i forhold til udførelse af deres arbejdsmængde. Det er vanskeligt at tiltrække politikkernes opmærksomhed omkring de ressourcemæssige problemer, der er opstået indenfor plejesektoren. De ansatte yder mere end de er blevet bedt om. En ansat udtaler, at de mål kommunen har stillet op, ikke lever op til de behov beboerne har krav på, i forhold til at have en værdig tilværelse. Hun udtaler endvidere, at der fra kommunens side er opstillet punkter omkring, hvad beboerne maksimalt har krav på. Dette kan den ansatte ikke stå inde for (Bilag 4). Det er vigtigt at tiltrække kommunens opmærksomhed, for derigennem at få dem til at revidere retningslinjerne i henholdt til, hvad beboerne har krav på. Det tyder på, at retningslinjerne i dag ikke er tilstrækkelige for, hvad der kan forventes et menneske har krav på i forhold til at leve i en værdig tilværelse. Kvaliteten af den offentlige opgaveløsning er i andre sammenhænge sat i fokus. Dette skal også gøre sig gældende i forhold til plejesektoren. 50

51 8. Ledelse af ansatte i plejesektoren Det har i de seneste år været mangel på personale i sundhedsvæsenet og dette kan også være et stigende problem fremover. Der klages over et lavt serviceniveau på ældreområdet og kravene til personalet er stigende (Lunde-Jensen, 2001). I efterfølgende kapitel vil der blive fokuseret på værdibaseret ledelse. Dette på baggrund af, at besvare problemformuleringens underspørgsmål nummer tre Hvordan påvirkes medarbejdernes motivation på Koltgården gennem ledelse? Der vil yderligere blive inddraget aspekter fra både selvledelse og personaleledelse, for at kunne besvare underspørgsmålet. God ledelse bygger på grundlæggende værdier som etik og moral, gensidig respekt, troværdighed, åbenhed og ansvarlighed, hvilket er en forudsætning for tilfredse og motiverede ansatte (Lunde- Jensen, 2001). Der er i dag en generel enighed om, at menneskelige ressourcer er en af de vigtigste ressourcer i organisationen (Nordhaug et al., 2004). Det er derfor af betydning, at finde frem til, hvordan der fastholdes og tiltrækkes værdifulde ansatte. I denne forbindelse er ledelsesfaktoren væsentlig. Ledelse er et vigtigt indsatsområde i forbindelse med både fastholdelse og tiltrækning af ansatte, men også vigtig i forbindelse med udvikling af attraktive og effektive arbejdsplader (Motivationsundersøgelsen 2006). I Motivationsundersøgelsen 2006 konstateres der, at tre ud af fire ledere peger på motivation og engagement blandt ansatte, som en af de største udfordringer for fremtidens ledere. Dette bliver en af de mange udfordringer organisationerne i fremtiden står overfor, hvilket derfor er af relevans for opgaven. Det er ud fra ovenstående grunde derfor vigtigt, at se nærmere på ledelse af de ansatte indenfor plejesektoren. I forbindelse med opgaven er der valgt, at se nærmere på værdibaseret ledelse og selvledelse. Opgaven er af den opfattelse, at denne form for ledelse i fremtiden vil gavne den offentlige sektor og dermed plejesektoren i positiv retning. Derudover er der valgt at se nærmere på personaleledelse, da dette emne er væsentlig for at kunne opnå virksomhedens mål Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse bygger på de værdier, der er vedtaget i kommunen eller regioner og på den enkelte institution eller afdeling. Herindunder hører værdigrundlaget, målsætninger, forskellige politikker og rammer og de handlinger der vælges (Lunde-Jensen, 2001). I bilag 11 ses Koltgårdens målsætning og vision både generelt for sundheds- og omsorgsektoren, men også lokalt. 51

52 I bilag 12 ses en oversigt over de elementer værdibaseret ledelse indeholder. Handlingerne der vælges er de væsentligste i forbindelse med værdibaseret ledelse. Det er her de daglige konkrete handlinger findes, som skal pege frem mod et aftalt mål. Handlingerne skal endvidere passe til værdigrundlaget (Lunde-Jensen, 2001). Værdigrundlaget handler om troværdighed, åbenhed, ansvar og ansvarlighed. Grundtanken med de fastlagte værdier er, at den ansatte får ansvar under frihed. I denne forbindelse følges ansvar og kompetence ad det er vigtigt, at den ansat har mod til at handle, da det er handlingerne, der peger mod det aftalte mål. Værdigrundlaget er præget af opgaveløsning af høj kvalitet, der stiller store krav til den enkelte ansat om effektivitet og ressourcebevidsthed. Omstillingsvillighed, delegering, initiativvillig, engagement, fleksibilitet, handlekraft og selvstændighed er nogle af de væsentligste punkter i beskrivelsen af værdibaseret ledelse. Værdigrundlaget defineres af den øverste ledelse i den kommunale forvaltning og skal godkendes af den siddende kommunalbestyrelse. Værdigrundlaget beskriver de overordnede værdier, som skal vægtlægges i kommunen. Der kan være tale om, hvordan der ses på borgerne, medarbejderne og samfundets udvikling, samt hvordan man ønsker at handle i forhold til disse (Lunde-Jensen, 2001). Institutionerne kan ikke selv bestemme, hvilke værdier der skal være styrende for deres organisation. Den enkelte institution skal holde sig indenfor de rammer kommunalbestyrelsen har godkendt af overordnede målsætninger. Målsætningerne tilkendegiver hvilke værdier, der skal vægtes i det daglige i de enkelte institutioner (Lunde-Jensen, 2001). Den enkelte institution kan dog definere deres eget værdigrundlag, men er begrænset af kommunens overordnede målsætning. Koltgården har ikke udarbejdet deres eget værdigrundlag og der vil derfor tages udgangspunkt i Århus Kommunes værdigrundlag (Bilag 9). Århus Kommunes værdigrundlag består af tre elementer; Troværdighed, Respekt og Engagement. Endvidere er kommunens målsætning begrænset af budgetter. Budgetterne beskriver hvilke serviceydelser der skal gives til borgerne, samt hvilket kvalitetsniveau der ønskes, at der skal ydes (Lunde-Jensen, 2001). Her kan der være tale om et regulært problem indenfor plejesektoren. Plejesektorens personale kan have tilbøjelighed til at blive frustreret, da de forsøger at leverer et service- og kvalitetsniveau ingen har bedt dem om at leverer (Lunde-Jensen, 2001). Opgaven er af den forestilling, at de rammer politikkerne sætter med budgetterne, ikke er tilstrækkelige til at udføre det reelle stykke arbejde, der skal foretages i praksis. Hermed kan der opstå problemer i forbindelse med det fastlagte budget og det reelle arbejde der skal udføres. I denne situation kan der 52

53 opstå frustration og misbilligelse fra den ansattes side overfor den øverste ledelse Århus Kommune. Dette vil der blive set nærmere på i opgavens analyseafsnit omkring ledelse - afsnit Værdibaseret ledelse kan for organisationer virke som en ubestemt størrelse. Det er en kendsgerning, at når det handler om at implementere de fastlagte værdier i organisationen, kan der opstå problemer. Værdibaseret ledelse skal ikke opfattes som en ledelsesform, der afhænger af et værdigrundlag, som kun er bestemt til at hænge på væggen i glas og ramme. Det er derfor vigtigt for organisationerne at forstå, at værdibaseret ledelse er en proces. Det handler ikke kun om at indføre nogle værdier, hvor der sluttes med at informere de ansatte om resultaterne. Arbejdet med værdierne er endeløs og skal foregå løbende. Det er af væsentlig karakter, at værdibaseret ledelse er en længerevarende proces, der aldrig slutter. De ansatte skal have en fornemmelse af, at de er en del af værdierne, således at de engagere sig. Dermed får de noget ud af denne ledelsesform. Det er optil organisationens ledelse at få værdierne integreret i praksis, samt at disse synliggøres i hele organisationen. For at få en succesfuld implementering af værdierne er kommunikation mellem ledelse og ansat vigtig. Men det er ligeledes også vigtigt, at knytte værdierne sammen med en konkret handling i den ansattes hverdag. Dette for at værdierne får en mere håndgribelig betydning for den ansatte. Værdierne skal inddrages i den daglige rutine, og der skal foretages opfølgning på, om værdibaseret ledelse har den ønsket effekt ( 2008) Selvledelse I dette afsnit vil der blive defineret, hvad opgaven tillægger selvledelse og hvilke forventninger, der stilles til de aktive parter. Selvledelse bliver tit tolket på den måde, at medarbejderne skal lede sig selv. Det er ikke den essentielle grundtanke i selvledelse. Ved brug af selvledelse er det lederens opgave, at delegere ansvar til den enkelte medarbejder. På den anden side er det medarbejdernes opgave, at tage initiativ og påtage sig ansvar. Det handler i korte træk om at tilrettelægge arbejdet for den enkelte ansat bedst muligt (DMM), 2005). Selvledelse er en omfattende og pågående proces, hvor kommunikation mellem ledere og medarbejdere står i fokus. Der må til en hver tid være klarlagt, hvilke forventninger parterne har til hinanden. Der skal være en fælles forståelse af hvad selvledelse indebærer (DMM, 2005). Selvledelse har til formål, at effektivisere daglige arbejdsprocesser. For at dette skal kunne opnås, må forudsætningerne om kommunikation og interaktivitet være opfyldt. 53

54 Ved at igangsætte en proces som selvledelse, må begge parter være aktive; både medarbejder og leder. I forbindelse med processen stilles, der nogle konkrete krav til parterne. Forventningerne til medarbejderne er blandt andet at tage initiativ, ansvar og have selvindsigt. Ligeledes er der forventninger til lederen i forbindelse med selvledelse. Lederen skal bidrage med viden, videregive feedback og lede efter behov. Disse forventninger kan kun ske på baggrund af, at der er kommunikation mellem de aktuelle parter så, der ikke opstår forvirring. Der vil i opgavens analyse blive klarlagt, hvordan både leder og medarbejderne på Koltgården kan bidrage til selvledelse Personaleledelse Nedenstående udsagn vidner om, hvordan personaleledelse opfattes i dagens samfund: Vi er som mennesker så unikke, at vi ikke kan tillade at behandle alle ens. Det er denne grundlæggende forståelse, fremtidens ledere er nødt til at se i øjnene. (Erhvervspsykolog Finn Luff, Uddannelse & Udvikling 2003:8 i Nordhaug et al., 2004) Personaleledelse handler i korte træk om, hvordan virksomheden igennem forskellige personaleteknikker kan opnå konkurrencemæssige fordele. For at dette skal lykkes, er det en forudsætning, at have kompetente og engagerede medarbejdere. Personaleledelse handler om, at kunne motivere og engagere sine ansatte, men også i høj grad om at planlægge, belønne, anvende og afvikle menneskelige ressourcer med produktive formål (Nordhaug et al. 2004). Personaleledelse har, som andre dele af organisationen, rådighed over visse ressourcer. Det der adskiller personaleledelsen fra de andre aspekter af organisationen er, at der arbejdes direkte med mennesker. Det kan på mange måder være mere vanskeligt at arbejde med mennesker, i forhold til for eksempel penge, maskineri og bygninger. Når der arbejdes med mennesker, må der tages højde for, at hvert enkelt individ udskiller sig fra de andre. De kan reagere både positivt og negativt på måden de bliver behandlet på (Nordhaug et al. 2004). Et andet aspekt af personaleledelse er den manglende kvalificeret arbejdskraft. Det er ikke fordelagtigt for organisationen, at skille sig af med en ansat, der kender sine arbejdsopgaver og udfører dem godt. Fastholdelse samt at fremme engagerede og motiverede medarbejdere er vigtigt. Organisationer har et ønske om, at fremstå som attraktive og interessante for eventuelle nye ansatte. God personaleledelse er med til at styrke ovenstående. Ligeledes skaber dette et godt grundlag for rekruttering af nye ansatte. Den ansatte skal føler sig individualiseret og værdsat af organisationen. 54

55 Dette er med til at øge muligheden for, at den ansatte taler positivt om organisationen til omverdenen. Fremtidig personaleledelse er et aktuelt område. Der henvises til den stigende tendens i udvikling, uddannelse og de krav, der bliver stillet til medarbejder, ledelse og organisationen (Nordhaug et al. 2004). Mange organisationer er i dag af den opfattelse, at medarbejderne er deres mest dyrebare aktiver. Sammenlignes dette med for eksempel 50 år siden, var personaleledelse og fokus på pleje af de ansatte, ikke af samme relevans. Opgavens forfattere er af den opfattelse, at personaleledelse og dens vigtighed vil fremtræde tydeligere i fremtiden Analyse af ledelse God ledelse er en forudsætning for generel tilfredshed på arbejdspladsen. Ledelse er et vigtigt indsatsområde for, at opretholde engagement og motivation blandt de ansatte. Faglighed og personaleledelse er ifølge Motivationsundersøgelsen 2006 uløseligt forbundet i den daglige ledelsesopgave. Forholdet mellem leder og ansat er i fremtiden en ledelsesmæssig udfordring. God ledelse er blevet til et konkurrenceparameter for, at kunne tiltrække, udvikle og fastholde de bedste medarbejdere. Medarbejdere tilrettelægger og definerer i højere grad deres egne arbejdsopgaver og ledelse er derfor ikke længere noget elitært (Hildebrandt, 2001). I henhold til værdibaseret ledelse udtaler lederen på Koltgården således: Jeg kender begreberne og jeg ved også, at det er nogle overordnede begreber, der bliver arbejdet med. 56 Der er ved lederinterviewet fundet frem til, at lederen på Koltgården kun er bekendt med værdibaseret ledelse og værdigrundlaget. Opgavens forfattere stiller sig kritisk til, om lederen burde have mere kendskab til Århus Kommunes værdigrundlag. Århus Kommunes værdigrundlag bygger på tre værdier; troværdighed, respekt og engagement (Bilag 9). Det er derfor ud fra opgavens synspunkt vigtigt, at lederen ikke kun er bekendt med begreberne, lederen skal også have en klar indsigt i værdiernes betydning og dybde. 56 Bilag 7: Interview med leder. 55

56 Et af de fire aspekter i det generelle værdigrundlag, som er defineret i afsnittet om værdibaseret ledelse, er ansvarlighed. Der fremgår i citatet nedenfor, at lederen på Koltgården ser ansvarlighed som sin største styrke. Det er som leder vigtigt, at vægtlægge ansvarlighed i den daglige ledelse. Ansvarlighed er ikke et af de tre elementer, som Århus Kommune vægtlægger i værdigrundlaget. Ansvarlighed bliver kun nævnt i forbindelse med troværdighed, og det kan derfor diskuteres, om lederen på Koltgården leder efter andre værdier, end de fastlagte fra Århus Kommune. Dette vidner endnu engang om manglende bevidsthed om, hvilke værdier lederen skal lede ud fra. Dette kan muligvis være på grund af manglende kommunikation mellem leder og øverste ledelse Århus Kommune. Lederen udtaler endvidere i forbindelse med dette, at hun ser troværdighed som en af hendes styrker. Dette stemmer imidlertid overens med Århus Kommunes værdigrundlag. Nedenstående citat gør rede for ovenstående: Det som jeg selv ser som mine styrker er, at jeg har stor ansvarlighed, jeg har overblik og troværdighed. ser dog ansvarlighed som min største styrke. 57 Som beskrevet i afsnittet om værdibaseret ledelse, er det muligt for den enkelte institution at definere deres eget værdigrundlag. Dette er Koltgårdens leder bevidst om, men hun har endnu ikke i samarbejde med de ansatte udarbejdet Koltgårdens egne værdier. Koltgården har dog udarbejdet et fælles mål i henhold til de to afdelinger øst og vest. De er sammen kommet frem til, at de i fremtiden skal udvikle et fælles hus for øst og vest (Bilag 11). Endvidere har de talt om at forbedre kommunikationen afdelingerne imellem. Nedenstående citater vidner om dette: Det er den frihed, man har som lokalcenter, at man selv kan vælge hvad det er man vil arbejde i dybden med. 58 Men det er det, der er hovedoverskriften lige nu det er kommunikation. 59 I henholdt til ønsket om at udvikle et fælles hus er dette endnu ikke opnået. Følgende medarbejder udtaler: 57 Bilag 7: Interview med leder. 58 Bilag 7: Interview med leder. 59 Bilag 7: Interview med leder. 56

57 Vi ses ikke så meget afdelingsvis. Vi er delt op i to afdelinger 60 Dette vidner om, at Koltgården stadigvæk må arbejde med målsætningen om en forbedret kommunikation og et fælles hus. Dette kan der ses et problem i. Opgaven er af den opfattelse, at de mål og værdier, der gør sig gældende, ikke kun skal hænge til skue, de skal integreres i den daglige arbejdsrutine. Kun via dette kan der opnås en effekt ved at benytte de fastlagte værdier. I øjeblikket formår Koltgården ikke at benytte alle deres mål og værdier i praksis. Det er den øverste ledelse, Århus Kommune, der fastlægger de overordnede mål og værdier, som den enkelte institution skal lede efter. Der er i opgavens undersøgelse kommet frem til flere problemer i forbindelse med forholdet mellem øverste ledelse og den ansatte. Dette grunder i mange tilfælde af begrænsede budgetter, hvilket medfører manglende ressourcer for den ansatte. Nedenstående udsagn vidner om dette: Jeg synes, der skal være en rigtig høj kvalitet i det arbejde, der bliver udført. Jeg har måske den holdning, at det nogle gange kan blive gjort bedre, og det er tit på grund af vore manglende ressourcer. 61 Ja der er mange restriktioner. De mål, de har sat synes jeg ikke lever op til de mål, de gamle har behov for. 62 Der er i afsnittet om værdibaseret ledelse gjort rede for, at plejesektorens personale har tilbøjelighed til at levere et højere service- og kvalitetsniveau end påkrævet. Dette gør sig også gældende på Koltgården, hvilket nedenstående citater vidner om: Ja, der er stillet punkter op omkring, hvad vi må, og hvad det er max, de må få. Det kan jeg bare ikke leve med sådan noget. Vi gør, hvad vi synes, de har behov for Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 61 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 62 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 63 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 57

58 Vi tror egentlig, at vores beboere er lidt forkælede i forhold til mange andre steder. Vi gør meget for dem. Det er også derfor, vi kan gå hjem og have det godt med det. 64 Ovenstående udsagn hænger tæt sammen med, hvad opgaven har belyst i afsnittet om værdibaseret ledelse. Her har opgaven ytret, at politikkerne lægger budgetter, der ikke er tilstrækkelige i henhold til det reelle arbejde, der skal udføres. En SOSU hjælper udtaler, at hun ikke kan stå inde for, de rammer Århus Kommune har sat i forbindelse med de ældres levestandard. På baggrund af dette udtaler hun, at de på Koltgården gør det, de mener beboerne har behov for. Dette er et problem i henhold til de ressourcer, der bliver stillet til rådighed. De ansatte yder mere, end de er blevet bedt om, hvilket kan føre til frustrerede medarbejdere, stress og eventuel sygdom. Endvidere vidner følgende citat om, at når det kommer til, hvad beboerne har krav på, er der tvivl blandt de ansatte om, hvad de er egentlig er blevet pålagt at levere: Jeg tror, de får det, de har krav på. Jeg tror, det er fordi, vi har en rimelig høj standard, og vi vil gerne give dem lidt mere end hvad de egentlig har krav på efter kommunens kvalitetsstandarder. Så jeg tror, de får det, de har krav på. 65 SOSU assistenten er i tvivl om, hvad hun er pålagt at skulle levere i henhold til hendes arbejde. Dette kan ses som et problem i forbindelse med de manglende ressourcer og den begrænsede tid, der er blevet omtalt tidligere. Hun udtaler endvidere, at de gerne vil give beboerne lidt mere, end hvad de egentlig har krav på. Dette ses ydermere som et problem i henhold til de manglende ressourcer. Hvis de ansatte yder mere, end de er pålagt, vil dette, alt andet lige, resultere i en følelse af manglende ressourcer og tid. Der kan dog her tilføjes, at de ansatte har udtalt, at de ikke kan stå inde for, hvad de fra kommunens side er blevet pålagt at levere. De føler derfor, at de skal yde mere for, at beboerne kan få en fornuftig levestandard i forhold til Århus Kommunes kvalitetsstandarder. Slutteligt til denne diskussion vidner Motivationsundersøgelsen 2006 endvidere om, at medarbejderne vurderer den øverste ledelse mindre positivt end nærmeste ledelse, hvilket ligeledes er tilfældet i denne sammenhæng. 64 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 65 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 58

59 I forbindelse med ledelse har opgaven endvidere sat fokus på selvledelse på Koltgården. Selvledelse er vigtig i henhold til motivation, og en stor del af selvledelse er initiativ og ansvar. Som fundet frem til i afsnittet om analyse af motivationsfaktorerne, er ansvar en faktor, der bliver vægtet højt på Koltgården. Nedenstående udsagn vidner om brug af selvledelse på Koltgården både fra leder og den ansattes side: Det er mine tanker med det, at de ansatte skal tage mere ansvar for nogle ting. 66 Det er jo selvfølgelig en overordnet, men så må vi selv styre det, der skal ske. 67 Ja, altså en leder skal jo give sine medarbejdere ansvar, så de føler, de har noget at komme på arbejde for. 68 Jeg tager min del af ansvaret. Jeg synes, at når jeg er alene derovre med afløsere, så er jeg god til at lede det. 69 Ud fra ovenstående citater kan der konstateres, at de ansatte på Koltgården definerer selvledelse ud fra ansvar. Ansvar er ifølge to-faktor teorien (1979) en motivationsfaktor, hvilket stemmer overens med de positive udsagn om selvledelse. Ved brug af ansvar som en motiverende faktor, opnår de ansatte på Koltgården optimal brug af selvledelse. Der er i afsnittet om selvledelse beskrevet, at både leder og medarbejder må være aktive i selvledelsesprocessen, og at denne aktivitet primært går på en åben og god kommunikation parterne imellem. Samtlige adspurgte medarbejdere har udtalt, at de har et godt forhold til deres leder. Ligeledes har lederen udtrykt, at hun har et stærkt og personligt forhold til sine ansatte. Med ovenstående som forudsætninger er der lagt til grund for brug af selvledelse. Personaleledelse er væsentlig i forhold til at fremme engagement og motivation blandt de ansatte. Lederen på Koltgården er bevidst om hendes ansattes faglige dygtighed, hvilket er vigtigt at 66 Bilag 7: Interview med leder. 67 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 68 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 69 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 59

60 værdsætte, da der kan være mangel på kvalificeret arbejdskraft. Fastholdelse af gode ansatte er vigtigt, og det er derfor essentielt, at lederen anerkender den ansattes kompetencer. Dette er allerede tidligere i opgaven belyst, hvor betydningsfuldt anerkendelse er for de ansatte på Koltgården. Nedenstående udsagn vidner om, hvordan lederen motiverer sine ansatte: Det er at få vendt stemningen, hvis jeg kan mærke, at når jeg kommer op af trappen, at der er et eller andet enten er det sygdom, eller der har været rigtig travlt 70 Fagligt er de meget dygtige. Hver især er de noget specielt og kan nogle forskellige ting. 71 Lederen har endvidere udtalt, hvilke faktorer hun sætter fokus på i henhold til motivation af sine ansatte. Lederen har lagt vægt på kompetenceudvikling og karriere, arbejdsmæssig glæde og samarbejde, anerkendelse samt ansvar. Dette stemmer endvidere overens med, hvad de ansatte har vægtlagt i henhold til deres egen motivation. Dette vidner om, at lederen på Koltgården er bevidst om, hvad der motiverer hendes ansatte. Dette er fordelagtige informationer, hvis lederen formår at benytte disse i praksis. Personaleledelse er et væsentligt indsatsområde i forhold til Koltgårdens videre udvikling. Det er vigtigt for fremtidige ledere at sætte fokus på individet og den enkeltes tilførsel af viden til organisationen. Lederne kan ikke længere tillade sig at behandle alle ansatte ens. Der er igennem opgaven konstateret, at individualisering er vigtigt i forhold til motivation af den ansatte. Dette kan personaleledelse være behjælpelig med. 9. Fremtidig motivation og ledelse på Koltgården Der er i ovenstående undersøgelse fundet frem til visse aspekter, som der i fremtiden skal være fokus på i henhold til opretholdelse af motivation og ledelse på Koltgården. Der er i analysen fundet frem til hvilke faktorer, der i dag virker motiverende på de ansatte på Koltgården. Opgavens undersøgelse viser, at arbejdsmæssig glæde og samarbejde har stor betydning for de ansattes motivation på Koltgården. Behovet for sociale relationer på Koltgården er 70 Bilag 7: Interview med leder. 71 Bilag 7: Interview med leder. 60

61 af vigtig betydning i forhold til lysten til at gå på arbejde. Dette er væsentligt at medtage i fremtidige overvejelser omkring, hvordan de ansatte på Koltgården skal motiveres. Skabelse af et godt socialt arbejdsmiljø er vigtigt. Dette på baggrund af, at arbejdet i dag spiller en større rolle i de ansattes liv. Der er i undersøgelsen ligeledes fundet frem til, at anerkendelse har indflydelse på den ansattes motivation og hermed øget fokus på anerkendelse fra kollegaer, da dette har vist sig at være betydningsfuldt for den enkelte ansatte på Koltgården. Opfordring til anerkendelse kan fremstilles visuelt ved for eksempel opslag, der gør de ansatte opmærksom på vigtigheden af anerkendelse i hverdagen. Disse opslag kan blandt andet indeholde, hvordan en ansat kan anerkende sine kollegaer ved for eksempel at sige en positiv ting til vedkommende, give et skulderklap, osv.. Opslagene kan med fordel hænge på diverse opslagstavler, møderum, frokostrum og toiletter. Visuelle fremstillinger har vist sig, via opgavens undersøgelse, at have positiv effekt på de ansatte. Derfor er det fordelagtigt at visualisere denne motivationsfaktor overfor de ansatte. Lederen har ligeledes en betydningsfuld rolle i forhold til at motivere via anerkendelse. Lederen har til opgave at give feedback, og herigennem anerkendelse af den ansattes arbejdsindsats. Ansvar og kompetenceudvikling er også af væsentlig karakter i forhold til de ansattes motivation på Koltgården. Det er vigtigt at tildele ansvar til de ansatte, der er interesseret i at påtage sig ansvar. Dette kan medvirke til god selvledelse, hvor delegation af ansvar fra lederens side er sat i fokus. Det er lederens opgave at finde frem til, hvilke ansatte der har interesse i at påtage sig øget ansvar. Dette kan gøres ved hjælp af en individuel jobprofilering, hvor den enkelte ansattes interesse, kompetencer og muligheder blandt andet bliver fastlagt. Jævnlig jobprofilering vil derfor være fordelagtigt for både leder og ansat i henhold til motivation. Der er ydermere i undersøgelsen fundet frem til, at der er problemer med hensyn til for meget ansvar i weekendvagterne. Dette kan virke demotiverende og uoverskueligt for den ansatte. Problemet kan kun løses ved hjælp af flere ressourcer. Opgaveforfatterne er bevidste omkring problemet vedrørende tildeling af flere ressourcer indenfor plejesektoren. Der bliver hele tiden skåret i budgetterne, hvilket gør det vanskeligt at få flere ressourcer tildelt i form af personale, hjælpemidler og penge. Derfor kunne et andet løsningsforslag til de begrænsede ressourcer være, at de ansatte tilpasser sit arbejde efter de retningslinjer, som allerede er fastlagt fra Århus Kommune. Dette vil medvirke til at reducere de knappe ressourcer, da de ansatte kun leverer de der er blevet pålagt at levere. 61

62 Kompetenceudvikling er yderligere med til at motivere den ansatte, men bidrager ligeledes til selvrealisering. Det er blevet vigtigt at kunne realisere sig selv igennem sit arbejde. Muligheden for kompetence- og videreudvikling har i denne forbindelse indflydelse på, om den ansatte udnytter sit fulde potentiale. Der er i ovenstående undersøgelse fundet frem til, at de ansattes mulighed for kompetenceudvikling er afhængig af ressourcebegrænsninger. Der er ikke tilstrækkelige ressourcer til at sikre kvaliteten af opgaveløsningen. Hermed formår Århus Kommune ikke at overholde deres egne retningslinjer, som de i deres personalepolitik har fastlagt (Bilag 9). Hvis Århus Kommune i fremtiden skal være en attraktiv og dynamisk arbejdsplads, skal de stille tilstrækkelige ressourcer til rådighed for at sikre deres ansattes kompetenceudvikling. Der er i opgaven undersøgelse yderligere fundet frem til, at der er et generelt problem med ressourcetildelingen indenfor plejesektoren. Opgaven har fundet frem til: at de ansatte på Koltgården ikke kan stå inde for det, de er blevet pålagt at levere at retningslinjerne for hvad en beboer har krav på, ikke er tilstrækkelig i forhold til en værdig tilværelse at de ansatte yder et service- og kvalitetsniveau, som ingen har bedt dem om. Dette giver problemer i forhold til arbejdsmængden og tiden. Retningslinjerne som Århus Kommune har fastlagt, skal redefineres i samarbejde med de pågældende institutioners teamledere. Dette for derigennem at gøre Århus Kommune opmærksom på, at de fastlagte retningslinjer ikke er tilstrækkelige i praksis. Forhåbentlig kan dette være en hjælp til at løse de daglige udfordringer, de ansatte på Koltgården står overfor. Ledelse er et vigtigt aspekt for tilfredse og motiverede ansatte. Opgaveforfatterne er af den mening, at Koltgården i fremtiden skal lede ud fra værdibaseret ledelse. Dette på baggrund af, at leder og ansat sammen fastlægger, de værdier, de i deres hverdag vil arbejde ud fra. Der er i undersøgelsen fundet frem til, at lederen på Koltgården kun er bekendt med Århus Kommunes værdigrundlag. Opgavens forfattere er af den mening, at lederen på Koltgården skal have større indsigt i værdigrundlaget. Dette vil resultere i, at den øverste ledelse, Århus Kommune, og lederen på Koltgården arbejder ud fra samme perspektiv. Med udgangspunkt i Århus Kommunes værdigrundlag skal Koltgården udarbejde sit eget værdigrundlag, der skal ligge til grund for en fremtidig ledelse på Koltgården. Dette vil gavne de ansatte i den henseende, at de får klare retningslinjer og værdier de skal arbejde ud fra. Det er dog vigtigt, at de formår at integrere de definerede værdier for at værdibaseret ledelse skal resultere i succes. 62

63 10. Konklusion Formålet med opgaven var at afdække, hvad der motiverer de ansatte på Koltgården. Opgavens problemstilling er opstået på baggrund af, at der er en tendens til at stigende sygefravær hænger sammen med manglende motivation. Det har derfor været opgavens hensigt at belyse hvilke motivationsfaktorer, der skal vægtligges inden plejesektoren med udgangspunkt i Koltgårdens plejeboliger. Videre er der i opgaven blevet belyst, hvordan de ansattes behov kan blive dækket i forbindelse med deres arbejde, og hvordan ledelse har indflydelse på medarbejdermotivation. Der er i opgaven fundet frem til, hvilke faktorer der motiverer de ansatte på Koltgården. Disse er fundet på baggrund af Herzbergs to-faktor teori (1979) og Motivationsundersøgelsen Opgavens undersøgelse har fundet frem til, at de ansatte på Koltgården i højere grad motiveres af arbejdsmæssig glæde og samarbejde, anerkendelse, ansvar samt kompetenceudvikling og karriere. Ansatte motiveres i dag mere ud fra arbejdsmæssig glæde og godt socialt arbejdsmiljø. Dette kan begrundes ud fra det faktum, at arbejde i dag fylder meget i den ansattes hverdag. Glæde og godt samarbejde bliver derfor essentiel i forhold til at motivere den ansatte. Anerkendelse og ansvar er endvidere af betydning for den ansattes motivation. Det er vigtigt både at give og modtage anerkendelse fra kollega og leder for, at denne faktor kan virke motiverende. Der er i opgavens undersøgelse blevet udtalt, at ansvar medvirker til, at arbejdet bliver betydningsfuldt. Det er i denne sammenhæng vigtigt at finde en balancegang mellem for meget og for lidt ansvar. Dette for at opnå det optimale af denne motivationsfaktor. Kompetenceudvikling har ligeledes vist sig at være en motiverende faktor, da dette giver den ansatte mulighed for at udvikle sig selv og sit potentiale. Det har igennem opgavens undersøgelse vist sig, at ansatte indenfor plejesektoren i mindre grad har mulighed for at udvikle sig på grund af ressourcebegrænsninger. Der er i løsningsforslaget blevet anmærket, at det indenfor plejesektoren er svært at få tildelt ekstra ressourcer på grund af budgetnedskæringer. Opgavens forfattere er dog af den opfattelse, at det er af væsentlig karakter, at de ansatte indenfor plejesektoren har mulighed for kompetenceudvikling. Dette på baggrund af at sikre høj kvalitet af opgaveløsningen indenfor sektoren. Opgavens forfattere er af den opfattelse, at verden er i evig forandring. Opgaven følger derfor den socialkonstruktivistiske tankegang. Der er i opgaven fundet frem til, at motivation af ansatte har 63

64 ændret sig over tid, hvilket stemmer overens med forfatternes verdensopfattelse. Figur viser hvordan vægtligning af motivationsfaktorerne har ændret sig fra Herzbergs (1979) undersøgelse fra 1959 og frem til den respektive opgaves undersøgelse. Undersøgelsen fra 1959 kom frem til, at præstation var den mest vægtlagte motivationsfaktor. Næsten 50 år senere kommer Motivationsundersøgelsen 2006 frem til, at ansatte nu skal motiveres igennem jobindhold. I opgavens undersøgelse ses der, at arbejdsmæssig glæde og samarbejde har størst betydning for motivation. Dette vidner om, at motivation igennem tiden har ændret sig. I denne sammenhæng kan der diskuteres om Herzbergs to-faktor teori (1979) har brug for en redefinering. Der kan derfor konkluderes, at der i dag ikke så let kan skelnes mellem hygiejne- og motivationsfaktorer. Derfor burde inddelingen af disse tages op til diskussion. Videre er der i opgaven fundet frem til, at behovene: behov for tilhørsforhold, agtelsesbehovet og selvaktualiseringsbehovet bliver opfyldt igennem den ansattes arbejde på Koltgården. Dette har vist at være motiverende. Behovet for tilhørsforhold og agtelsesbehovet kan sammenlignes med Herzbergs (1979) anerkendelsesfaktor - interpersonelle relationer. Der er tidligere i opgaven blevet redegjort for, at disse er af betydning for den ansattes motivation. Det kan dermed konkluderes, at disse behov er opfyldt. Der er fundet frem til, at selvaktualisering vægtes højt blandt de ansatte på Koltgården. Det er et ønske om at videreuddanne sig og udnytte sit fulde potentiale. Dette kan sættes i forbindelse med motivationsfaktoren, kompetenceudvikling og karriere. De ansatte på Koltgården selvrealiserer sig selv ved hjælp af anskaffelse af ny viden via kursus og videreuddannelse. Dette viser, at de ansatte på Koltgården opfylder behovet for selvrealisering. Trivsel er ligeledes en vigtig faktor i forbindelse med motivation af ansatte, og har vist sig at have en effekt på dette. Ved hjælp af trivselshjulet er der i opgaven fundet frem til, at sociale relationer har størst indflydelse på den ansattes trivsel på Koltgården. Dette stemmer overens med hvad der, i analysen af motivationsfaktorerne, er fundet frem til. Der kan hermed konkluderes, at sociale relationer generelt er af stor betydning for den ansatte på Koltgården. Dette aspekt skal vægtlægges højt i henhold til fortsat at kunne motivere de ansatte. Der i opgaven taget udgangspunkt i værdibaseret ledelse, selvledelse og personaleledelse. Der er i opgaven fundet frem til, at Koltgården skal lede efter egne fastsatte værdier for derigennem at skabe en god dialog mellem leder og ansat, dette for at fremme motivationen blandt de ansatte på 64

65 Koltgården. Der er i opgaven fundet frem til, at Koltgården skal fastlægge et eget værdigrundlag, hvor kommunikation skal repræsentere en værdi. En åben og velfungerende kommunikation mellem ansat og leder er vigtig i forhold til at skabe selvledelse. Der kan konkluderes, at det er fordelagtigt for Koltgården at satse på selvledelse. Dette hænger i tråd med, at de ansatte vægtlægger ansvar højt i forhold til deres motivation. Personaleledelse har til formål at fremme motiverede og engagerede medarbejdere, og har derfor været væsentligt at se nærmere på i forbindelse med opgaven. Der er i opgaven fundet frem til, at en fordelagtig personaleledelse for Koltgården vil være at fremme individualisering samt jobprofilering. Dette for at udnytte den enkelte ansattes fulde potentiale. Der er i opgaven blevet fremstillet forslag til, hvordan Koltgården i fremtiden skal sikre medarbejdermotivation og god ledelse. Det er kommet frem til, at ansatte på Koltgården er underlagt ressourcebegrænsninger, der medfører, at de ikke kan udføre deres arbejde optimalt. Der kan konkluderes, at midlerne, der er givet fra Århus Kommunes side, ikke er tilstrækkelige i forhold til, hvordan de ansatte vil udføre deres arbejde. Retningslinjerne, der i dag gør sig gældende, opfylder ikke en værdig levestandard for beboerne. Dette resulterer i demotiverede medarbejdere, da de er af den holdning, at de ikke kan levere en optimal arbejdsindsats. Der er igennem opgaven fundet frem til, at faktorerne de ansatte motiveres efter, er i stadig ændring. Der kan ud fra dette konkluderes, at der i fremtiden skal tages højde for dette aspekt, for derigennem at opnå engagerede og motiverede ansatte. 11. Kritisk perspektivering Denne perspektivering danner grundlag for en forståelse i henhold til en eventuel ny undersøgelse af forskellige aspekter af motivation og ledelse indenfor plejesektoren. Opgavens undersøgelse kan ses som en forundersøgelse for et videre studie af motivation og ledelse indenfor sundhedssektoren. Der er i opgaven blevet foretaget en kvalitativ undersøgelse, hvilket kan lede op til en kvantitativ undersøgelse. En kvantitativ fremgangsmetode kan ved hjælp af den respektive undersøgelse foretage en mere bred og dybdegående undersøgelse. Dette for bedre at kunne generalisere resultaterne. Såfremt afgrænsningen ikke var blevet foretaget i forbindelse med sygefraværet, kunne der foretages en mere dybdegående analyse af, hvilken sammenhæng der er mellem motivation og 65

66 sygefravær. Endvidere kunne der med fordel være inddraget flere motivationsfaktorer med henblik på at afdække flere aspekter af motivation. Ved inddragelse af flere faktorer ville dette have påvirket undersøgelsens resultat. Der er i opgaven kun taget højde for fem respondenter og et plejehjem. Med henblik på opgavens størrelse og det tidsmæssige perspektiv er det blevet vurderet, at dette er tilstrækkeligt. Ved inddragelse af flere plejehjem og respondenter kunne der, i opgavens undersøgelse, være blevet afdækket andre og flere tendenser indenfor motivation og ledelse i plejesektoren. Endvidere er der i denne forbindelse blevet afgrænset sig fra at interview mænd. Dette kunne have haft indflydelse på hvordan den ansatte opfatter motivation. Mænd motiveres muligvis ud fra andre faktorer end kvinder, hvilket kunne have haft indflydelse på undersøgelsens resultat. Opgavebesvarelsen er desuden begrænset af, at der på dataindsamlingstidspunktet ikke var muligt at inddrage en sygeplejerske. En sygeplejerske har en anden uddannelsesmæssig baggrund, hvilket kunne have haft en indflydelse på, hvorledes den ansatte ser på motivation og ledelse. Der er ligeledes heller ikke fortaget interviews i weekenderne. Opgavens forfattere er af den opfattelse, at dette kunne have fået en negativ indflydelse på undersøgelsens resultater. Dette på baggrund af begrænsede ressourcer i weekenderne. Videre er der i opgaven valgt at se bort fra andre motivations- og ledelsesteorier. Ved inddragelser af andre teorier ville opgaven have haft en anden synsvinkel. Det er dog væsentligt at se på denne afgrænsning med kritiske øjne, da undersøgelsen ville have mundet ud i et andet resultat. Opgavens forfattere er af den holdning, at de udvalgte teorier er relevante i forhold til opgavens formål og perspektiv. Herzberg to-faktor teori (1979) samt Maslow behovshierarki (1987) er blevet udarbejdet i en tid, hvor verden så anderledes ud. Der kan derfor diskuteres, hvorvidt de gældende faktorer og behov burde redefineres. Opgaven har dog taget udgangspunkt i de respektive teoretikeres definition af motivation med forbehold for, at verden har forandret sig. Opgaven har ligeledes afgrænset sig fra at se nærmere på de to nederste behov i behovshierarkiet (1987). Der kunne være blevet redegjort for brug af sikkerhedsbehovet på baggrund af verdens økonomiske tilstand. Her tænkes der specielt på finanskrisen, hvor behovet for sikkerhed indenfor arbejdsmarkedet kunne være relevant at diskutere. Indenfor plejesektoren, ses sikkerhedsbehovet ikke som en motiverende faktor, og derfor 66

67 er der i denne sammenhæng blevet udeladt at se nærmere på dette. Endvidere er opgaven af den opfattelse, at ved tilstrækkelig motivation kan den ansatte få opfyldt behovet for selvrealisering. Dette kan dog have været blevet set anderledes. Det er ikke alle mennesker, der motiveres ud fra det aspekt om at selvrealisere sig selv. Organisationen må derfor tage højde for de ansatte, der ikke motiveres ud fra dette behov. 67

68 12. Litteraturliste Bøger Brooks, I. (2009). Organisational Behaviour Individuals, Groups and Organisation, Pearson Education Limited. 4. edition. Kvale, S.(2005). InterViews An Introduction to Qualitative Research Interviewing, Sage Publications. 1. edition Lunde-Jensen, L.L(2001). Værdibaseret ledelse i praksis Om ledelse i den offentlige sektor, Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck Nordhaug, O., Holt Larsen, H., & Øhrstrøm, B. (2004). Personaleledelse en målrettet strategiproces. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne. 2. udgave Maslow, A.H.(1987). Motivation and Personality, Harper Collins Publisher. 3. edition Arbnor, I. & Bjerke, B. (1997). Methodology for Creating Business Knowledge, Sage Publications. 2. edition. Blumberg, B., Cooper, D. R. & Schindler, P. S. (2008). Business Research Methods, McGraw-Hill Higher Education. 2. edition. Herzber, F. Mausner, B. & Snyderman, B. (1979). Arbejde og Motivation, Gyldendal. Laustsen, D. (2010). Et bedre liv, Århus Kommune, Sundhed og Omsorg Hein, H. H. (2009). Motivation Motivationsteori og praktisk anvendelse, Hans Reitzels Forlag, 1. udgave, 1. oplag. Rapporter Dansk Handel & Service (2005). Den Motiverede Medarbejder Personaleledelse i Vidensamfundet, Dansk Handel & Service, 2. oplag 68

69 Klode, I. & Petersen, L.F. (2008). Perle og Stjernestunder, Århus Kommune, Sundhed og Omsorg Jensen, M. L. & Pedersen, K. Z. (2010). Utilsigtede hændelser i den kommunale plejesektor, Dansk Sundhedsinstitut Artikler Bendsen, J. (2010). Kommunal mia-gevinst ved færre sygedage, Børsen, 3. februar 2010, p Herzberg, F. (1979). En gang til: hvordan motiverer man medarbejdere?, Harvard Business Review, 12, p Hildebrandt, S. & Nymark, S.(2001). Dansk ledelsesudfordringer anno 2001 en note, Strategi & Ledelse, Børsen Forum, p. 1 Statistikker Personalestyrelsen (2006). Motivationsundersøgelsen 2006 vejen til en attraktiv arbejdsplads. Albertslund: Personalestyrelsen Internetkilder Væksthus for ledelse, Værdibaseret ledelse er endeløs, (2008, august) Lokalcenteret Koltgården _lokalcentre/soeholm_boegeskovhus_og_koltgaarden/lokalcentrene/koltgaarden (2009, september) Århus Kommunes personalepolitik og værdigrundlag Afdeling/Kommunikation/Politikker/Personalepolitikken.ashx (2010, marts) 69

70 13. Bilag oversigt Bilag 1: Spørgeguide til medarbejderinterview... 1 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent... 5 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper Bilag 5: Interview med medarbejder D SOSU hjælper Bilag 6: Spørgeguide til lederinterview Bilag 7: Interview med leder Bilag 8: Motivationsfaktorerne Bilag 9: Århus Kommunes personalepolitik og værdigrundlag Bilag 10: Trivselshjulet Bilag 11: Koltgårdens vision, målsætning og handlingsplan Bilag 12: Elementerne i værdibaseret ledelse Bilag 13: Lederens ansvar og kompetenceområder Bilag 14: Lydfil