Motivation og ledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Motivation og ledelse"

Transkript

1 Bachelorafhandling HA Almen Institut for Ledelse Forfattere: Christina Jespersen Hanne-Regine Epland Vermedac Vejleder: Mie Aasted Motivation og ledelse - af ansatte indenfor plejesektoren Handelshøjskolen, Århus Universitet Maj 2010

2 Executive summary There is an increasing focus in the public sector on how to motivate employees and how leadership can influence the motivation. The number of sick days per employees in the nursing sector is way too high, and resources are lacking. There is a tendency that lack of motivation is one of the main reasons for the high absence of employees. The purpose of this research is to answer the following problem statement: What motivates the employees at Koltgården? The problem statement will be answered by four questions. These questions have the purpose of uncover which factors that motivates the employees, how they can fulfill their needs through their work, and how leadership influences the motivation. At the end of the thesis, there will be suggested a solution for, future motivation and leadership at Koltgården. The researcher is of the perception that the world is an ever changing process. On this ground the analysis is based on the social constructivist approach. The research is based on the actors approach, and is executed trough qualitative interviews. There have been interviewed four different employees and one leader, at Koltgården. The interviews were semi-structured. The conducted materials were then analyzed using relevant theories. The theories of motivation discussed in this thesis, are Herzbergs two-factor theory and Maslows Need Hierarchy. They are supported by one statistical research and one report on motivation. The aspects of leadership is viewed trough value based leadership, self leadership and personnel leadership. The research resulted in the finding of which factors that motivates the employees at Koltgården. The social aspect of the work is of highest priority for the employees motivation at Koltgården. Responsibility is another factor that motivates the employees at Koltgården. By getting and taking responsibility, the employee feels that her work is more meaningful. This motivates the employee in her working situation, which also can lead to achieving selfactualization 2

3 There were also uncovered how job satisfaction plays a big role in the employee motivation. There were in the thesis unveiled how the different aspects of job satisfaction can help employee motivation. The leader has a great influence on the employee s motivation. By using value based self - and personnel leadership, the leader and the employees can achieve the most optimal outcome. There are some problems linked to the aspect of leadership. The research uncovered that the leader aren t quite familiar with the core values of Aarhus municipality. This can make the process of value based leadership difficult, when this type of leadership is based on the core values. Furthermore the research uncovered that the lack of resources is a massive problem. According to the employees, there is difficult to provide the best care for the elderly, if Aarhus municipality can t provide more resources. It is a fact that there is a minimum of resources in the health sector, which makes this difficult. Another solution might be that de employees has to adjust their work, so they mach the guidelines Aarhus municipality has devised the nursing sector. There is trough the thesis uncovered, that what motivates employees, is in constant alteration. It is important to consider this in regards of the future. In that way the organization can maintain committed and motivated employees. 3

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Begrebsafklaring Leder Medarbejder/ansat Motivation Plejesektoren Værdibaseret ledelse Selvledelse Personaleledelse Problemformulering Afgrænsning Metodeafsnit Videnskabsteoretisk tilgang Tilgang til kvalitative interview Reliabilitet og validitet af undersøgelsen Tilgang til teoriafsnit Koltgårdens plejeboliger Motivation af medarbejdere Herzbergs to-faktor teori Motivationsfaktorerne Hygiejnefaktorer Analyse af motivationsfaktorerne Arbejdsmæssig glæde og samarbejde Følelse af at opnå noget anerkendelse Kompetenceudvikling og karriere Ansvar Godt socialt miljø Personlig vækst Jobindhold Motivationsundersøgelsen Sammenfatning

5 7. Opfyldelse af arbejdsrelaterede behov Maslows behovshierarki Behovet for tilhørsforhold Agtelsesbehovet Selvaktualiseringsbehovet Analyse af behovene Behovet for tilhørsforhold Behovet for anerkendelse Behovet for selvrealisering Den Motiverede Medarbejder Trivsel på arbejdspladsen Sammenfatning Ledelse af ansatte i plejesektoren Værdibaseret ledelse Selvledelse Personaleledelse Analyse af ledelse Fremtidig motivation og ledelse på Koltgården Konklusion Kritisk perspektivering Litteraturliste Bilag oversigt

6 1. Indledning Det har i de seneste år været øget fokus på kvaliteten af opgaveløsningen indenfor den offentlige sektor og herunder særligt plejesektoren. Det er en udfordring at tiltrække, udvikle og fastholde gode medarbejdere, der skal være behjælpelig med at opretholde kvaliteten i sektoren. For at fremme kvaliteten af arbejdsopgaverne, er motiverede og engagerede ansatte en forudsætning (Motivationsundersøgelsen 2006). Det er i denne sammenhæng af interesse at se nærmere på, hvad der motiverer sundhedspersonalet. Det er af opgavens opfattelse, at der er en sammenhæng mellem sygefravær og motivation af medarbejdere. Det har blandt kommunalt ansatte været en tendens til øget sygefravær og finansministeriet har udtalt, at ved en målrette indsats kan sygefraværet reduceres (Bendsen, 2010). Opgavens forfattere er af den holdning, at højere medarbejdermotivation kan nedsætte sygefraværet. Motiverede ansatte er med til at udvikle attraktive og effektive arbejdspladser, der leverer ydelser af høj kvalitet. Der vil derfor i opgaven blive undersøgt, med udgangspunkt i Koltgårdens plejeboliger, hvad der motiverer de ansatte indenfor plejesektoren. Ansatte er organisationens mest værdifulde aktiver og det er derfor af organisationens interesse, at fremme motivationen blandt de ansatte, så de yder deres bedste. Det er ligeledes vigtigt at den ansatte får mulighed til at få opfyldt udækkede behov, i forbindelse med deres arbejde. Opgaven vil derfor belyse om, opfyldelse af behov har indflydelse på de ansattes motivation. Trivsel er væsentlig i forhold til den ansattes motivation og opgaven er af den opfattelse, at trivselsproblemer og sygefravær hænger tæt sammen. Det er derfor vigtigt at se på, hvad der fremmer den ansattes trivsel på arbejdet, således at der kan opnås højere medarbejdermotivation. For at opnå optimal medarbejdermotivation, er det vigtigt at inddrage ledelsesaspektet, idet ledelse har stor indvirkning på de ansatte og derfor relevant i forhold til motivation af de ansatte. Motivation og ledelse er således vigtige aspekter for at kunne skabe et højt kvalitetsniveau indenfor den offentlige sektor og det er derfor vigtigt at afdække, hvad der driver motivationen blandt de ansatte på Koltgården. 6

7 2. Begrebsafklaring I nedenstående afsnit præsenterer opgave forfatterne de begreber, der anvendes i forbindelse med opgaven. Dette på baggrund af at sikre en overensstemmelse mellem forfatternes og læserens opfattelse af de anvendte begreber Leder En medarbejder i en organisation, som har ansvar og ret til at lede over andre medarbejdere i organisationen Medarbejder/ansat En person der er ansat til at udføre et arbejde Motivation Der findes mange definitioner på hvad motivation indebærer. I denne opgave er der taget udgangspunkt i følgende definition: Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. (Weiner, 1992; Franken 2002; Hein 2009). Motivation er drivkraften bag handlingerne. Det er denne drivkraft der sikrer at målene nås Plejesektor Plejesektoren bliver i opgaven defineret, som sektoren for plejecentre og hjemmeplejen. Denne er underlagt den kommunale sundhed - og omsorgssektor, hvilket igen er underlagt den offentlige sektor (Jensen & Pedersen, 2010) Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse bygger på de værdier der er vedtaget i kommunen eller amtet og på den enkelte institution eller afdeling. Lederstilen bygger på et værdigrundlag, målsætninger, forskellige politikker og rammer samt de handlinger der vælges. Handlingerne der vælges er de væsentligste og skal passe sammen med værdierne for at værdibaseret ledelse kan opnås (Lunde-Jensen, 2001). 7

8 2.6. Selvledelse Selvledelse er hvor medarbejderne tager ansvar for deres egne arbejdsopgaver, men ligeledes også tager ansvar for organisationen, i den grad de har mulighed for det. Det er en ledelsesform hvor organisationen giver frihed og udviser tillid til den enkelte ansat Personaleledelse Ved personaleledelse forstås, hvordan en organisation ved hjælp af en række personaleteknikker kan opnå konkurrencemæssige fordele, gennem en engageret og kompetent arbejdsstyrke. 3. Problemformulering Formålet med denne opgave er at se nærmere på, hvad der motiverer de ansatte indenfor plejesektoren. Der vil med udgangspunkt i plejehjemmet Koltgården blive redegjort for motivation og ledelse blandt de ansatte. Hvad motiverer de ansatte på Koltgården? Dette hovedspørgsmål vil blive undersøgt ved hjælp af relevante motivationsteorier. Endvidere vil der blive undersøgt, hvordan værdibaseret ledelse påvirker motivationen hos de ansatte, samt hvordan selvledelse og personaleledelse bliver benyttet på Koltgården. Ovenstående vil blive besvaret ved hjælp af følgende fire underspørgsmål: Hvilke faktorer påvirker motivationen hos de ansatte på Koltgården? Her vil der, med udgangspunkt i Herzbergs to-faktor teori (1979), klarlægges hvilke faktorer der påvirker motivation blandt de ansatte på Koltgården. Endvidere vil der ved hjælp af Motivationsundersøgelsen 2006 blive kortlagt, hvilke faktorer der motiverer de ansatte i dag. Dette for at afdække de eventuelle ændringer, der har været indenfor motivation de seneste årtier. 8

9 Hvordan ser de ansatte på Koltgården deres behov blive opfyldt i forhold til deres arbejde? Denne problemstilling vil blive besvaret ved hjælp af Maslows behovspyramide (1987), hvor der vil blive fokuseret på de tre øverste behov: behov for tilhørsforhold, agtelsesbehov og selvaktualiseringsbehov. Der vil blive undersøgt om de ansatte på Koltgården mener, at disse behov bliver opfyldt, samt beskrive og diskutere, hvilken effekt trivsel har på de ansatte. Hvordan påvirkes de ansattes motivation på Koltgården gennem ledelse? Efter at have beskrevet og analyseret motivationsteorierne, vil der, med udgangspunkt i værdibaseret ledelse, blive undersøgt, hvorledes denne lederstil kan fremme motivationen blandt de ansatte. Endvidere vil der blive set på, hvordan selvledelse kan bidrage til medarbejdermotivation og aspekter i personaleledelse vil blive diskuteret. Hvordan kan Koltgården i fremtiden sikre medarbejdermotivation samt god ledelse? På baggrund af analysen, vil der forekomme et løsningsforslag til, hvordan Koltgården kan fremme engagement og motivation hos medarbejderne i fremtiden, samt hvordan ledelse kan fremme medarbejdermotivation Afgrænsning Dette afsnit har til formål at argumentere for de afgrænsninger, der er blevet foretaget i forbindelse med opgaven. Forudsat at disse begrænsninger ikke var blevet taget højde for, ville opgaven have mundet ud i en anden undersøgelse. Andre synsvinkler vil blive fremstillet i perspektiveringsafsnittet. Der er i opgaven taget udgangspunkt i motivation og ledelse indenfor plejesektoren. I denne forbindelse er der kun blevet valgt, at se på én institution indenfor sektoren Plejeboligerne Koltgården. Opgaven har hermed afgrænset sig fra, at inddrage andre institutioner. Endvidere er der i opgaven valgt, at interviewe i alt fire fastansatte, henholdsvis to SOSU assistenter og to SOSU hjælpere, samt en leder. Hermed afgrænser opgaven sig fra at tage højde for flere respondenter, med eventuelle andre synsvinkler. Dette på baggrund af det begrænsede tidsperspektiv. Der er i opgaven 9

10 kun interviewet kvinder. Opgaven afgrænser sig derfor fra et mandligt perspektiv på motivation og ledelse indenfor plejesektoren. Opgaven har ikke haft mulighed for, at interviewe en sygeplejerske i forbindelse med undersøgelsen. Koltgården havde på dataindsamlingstidspunktet ikke en fastansat sygeplejerske. Dette afgrænser opgaven sig hermed fra. Der er kun blevet interviewet der arbejder i dagtimerne, aftentimerne og som har weekendvagter. Der er ikke blevet foretaget direkte interviews i weekenderne, hvilket opgaven afgrænser sig fra. Dette kunne have haft indflydelse på undersøgelsesresultatet på baggrund af begrænsede ressourcer i weekenderne. Opgaven afgrænser sig endvidere fra, at se på ansatte i nattevagter. I indledningen er der blevet foretaget overvejelser omkring sammenhængen mellem sygefravær og motivation af medarbejdere. Der er i opgaven valgt at undlade at inddrage sygefravær, eftersom dette vil resultere i anden opgave. Videre er der i opgaven valgt, at afgrænse sig fra andre motivations- og ledelsesteorier. Dette på baggrund af, at opgaven er af den opfattelse, at de udvalgte teorier er fyldestgørende i forhold til besvarelse af problemformuleringen. Der er under de respektive udvalgte teorier fortaget følgende afgrænsninger: Herzbergs to-faktor teori (1979) er baseret på en undersøgelse foretaget på ledere og fagprofessionelle. Opgaven afgrænser sig fra dette og vælger at antage, at teorien er valid i forhold til opgavens undersøgelse. Opgaven tager højde for, at Motivationsundersøgelsen 2006 hovedsageligt er blevet foretaget på statsansatte. Der antages at denne kan bruges i forhold til opgavens undersøgelse af kommunalansatte, eftersom opgavens forfatter er af den opfattelse, at der er visse ligheder mellem stats- og kommunalansatte. I forbindelse med Maslows behovshierarki (1987) afgrænser opgaven sig fra de to nederste behov det fysiologiske og sikkerhedsmæssige behov, da det antages at disse to behov ikke er relevante, i forhold til motivation af de ansatte på Koltgården. Med hensyn til ledelse er der valgt at se på en leder, frem for en manager. En manager har typisk et kortsigtet fokus og er tilfreds med status quo, mens en leder ofte har et langsigtet fokus, er inspirerende og har et mere følelsesladet syn på tingene, end en manager (Brooks, 2009). Der er derfor valgt at afgrænse sig fra en manager, da opgaven har et mere langsigtet syn. Der er ikke udarbejdet et værdigrundlag for Koltgården, og der bliver derfor, i analysen af ledelse, taget udgangspunkt i Århus Kommunes værdigrundlag. 10

11 Der er i opgaven valgt at transskribere interviewene. Der er dog undladt, at transskribere visse aspekter af interviewene. Opgaveforfatterne er af den opfattelse, at det undladte ikke har relevans for opgaven, eftersom respondenterne gik ud over opgavens emne. Det er dog meget lidt, der er blevet udeladt i transskriberingen, da de fleste svar var af relevans for opgaven. 4. Metodeafsnit I de følgende afsnit vil der redegøres for de overvejelser, der ligger til grund for de metoder og teorier, der er blevet valgt for at kunne besvare opgavens problemformulering Videnskabsteoretisk tilgang Opgavens forfattere er af den opfattelse, at verden er i evig forandring. Der kan altid tilføres elementer til en tanke, intention eller opfatning. Der menes endvidere, at realiteten ikke er uafhængig af os som mennesker. Den er baseret på en sammenhæng mellem oplevelser og den samlede struktur af oplevelser, der skabes med andre. Med dette som udgangspunkt, er opgaven bygget på den sociale konstruktivistiske tanke (Arbnor & Bjerke, 1997). Tanken bag social konstruktivisme bygger på, at mennesker er en subjektiv realitet. Med dette menes der, at individer vil opfatte sine medmennesker via direkte interaktion. Direkte interaktion kan være dialog, konversation, kropssprog, etc.. Denne type interaktion kan opnås i en interviewsituation, som har været tilfældet for opgavens indsamling af empiri. Via sprog og anden mellemmenneskelig interaktion bliver oplevelser eksternt tilgængelig. Med denne eksternalisiation bliver den eksisterende realitet skabt, og der kan derfor siges, at samfundet er et menneskeligt resultat (Arbnor et al., 1997). Ifølge tankesættet bag social konstruktivisme er mennesket bygget op på den måde, at subjektive tanker og intentioner skal igennem flere stadier af dialektiske processer (processer via konversation). Dette fører til flere perspektiver til det subjektive. Først efter, at have vendt sine tanker og intentioner flere gange, kan de defineres som objektive. Det sidste element i social konstruktivisme er internalisation. Det er her mennesket bliver en del af det samfund de har skabt (Arbnor et al., 1997). 11

12 Opgaven er af den opfattelse, at verden er dynamisk og endegyldig og det er derfor valgt, at bruge aktørtilgangen. Grundtanken i aktørtilgangen er scenarier indenfor den sociale realitet. Denne er kontinuerlig og kan fortolkes flertydig (Arbnor et al., 1997). Dette hænger sammen med opgavens sociale konstruktivistiske verdensopfattelse, hvor der ikke er en endegyldig løsning. Dette vil blive undersøgt i forhold til motivationsfaktorerne, hvilket vil blive belyst senere i opgaven. Aktørtilgangen henviser til fastsættelse af en mening, i stedet for en endelig definition. Det vil sige, at der må ses på, hvilken mening forfatteren ligger i scenariet. Der gives en specifik mening i forhold til, hvilken situation scenariet opstår i (Arbnor et al., 1997). Ifølge aktørtilgangen ligger kernen af viden i forståelsen af undersøgelsesobjektet; flertydighed er derfor ønsket og er helt essentielt for opbygningen af viden. Derfor har opgavens forfattere valgt, at indsamle undersøgelsesmateriale via kvalitative interview (Arbnor et al., 1997). Der søges i opgaven efter individets holdninger og meninger i forhold til motivation og ledelse. Derfor menes der, at aktørtilgangen er relevant i forhold, at få løst opgavens problemformulering Tilgang til kvalitative interview Nedenstående afsnit vil redegøre for, hvilke overvejelser og valg der er blevet foretaget i forhold til indsamling af det empiriske datamateriale. Endvidere vil der i følgende afsnit gøres rede for troværdigheden og gyldigheden af den valgte fremgangsmetode. Som der er beskrevet i det videnskabsteoretiske afsnit ovenfor, er opgavens forfattere af den sociale konstruktivistiske opfattelse. Dette har ledet ud i en kvalitativ undersøgelse, hvis formål i denne opgave er, at kortlægge motivation og ledelse på Koltgården. Ved den kvalitative undersøgelse forsøges der, at opnå respondenternes egne fortolkninger, erfaringer og holdninger. Der er fokus på det enkelte individ og dennes mening (Blumberg, Cooper & Schindler, 2008). Ved valg af kvalitativ eller kvantitativ undersøgelsesform er, der ingen forudbestemt løsning og valget afhænger af, hvilket undersøgelsesproblem der bliver betragtet i den enkelte opgave. Hvordan løses problemet på bedste vis - er dette med en kvalitativ eller en kvantitativ undersøgelse (Blumberg et al., 2008)? Målet med undersøgelsen i opgaven er at finde frem til hvad, der motiverer den ansatte og hvad der påvirker motivationen. Ud fra opgavens syn på verden kan den respektive undersøgelse kun blive besvaret via en kvalitativ metode. 12

13 Ved udførelse af en kvalitativ undersøgelse, opnås der et dynamisk billede af virkeligheden (Arbnor et al., 1997). Dette aspekt er nødvendigt i forhold til opgavens valgte teorier. Både motivations- og ledelsesteorier bruges og vægtes anderledes i dag end for 50 år siden. Det er derfor af væsentlig karakter, at verden ses som foranderlig. På baggrund af at virkeligheden hele tiden ændrer sig, fås der ved en kvalitativ undersøgelse ofte kun et øjebliksbillede. Dette kan opfattes som ufordelagtigt i forhold til resultatet af undersøgelsen, da resultaterne ikke kan generaliseres. Der tages i opgaven højde for, at de resultater der findes frem til kan være subjektive. Opgaveforfatterne er dog af den holdning, at opgavens problemformulering bedst bliver besvaret ved hjælp af subjektive meninger og holdninger. En kvalitativ undersøgelse har endvidere den ulempe, at den er mindre struktureret end en kvantitativ undersøgelse, hvilket kan resultere i mistede informationer. Undersøgeren er ikke i stand til at notere alle informationer, og er derfor nødsaget til at fravælge og overveje, hvilke informationer der er essentielle i forhold til undersøgelsen (Blumberg et al., 2008). Der er i opgaven valgt at benytte en diktafon (Bilag 13), hvilket minimerer risikoen for mistede informationer og misfortolkninger. Dette menes at styrke forståelsen af svarene i undersøgelsen. Det er ved en kvalitativ undersøgelse muligt at ændre i uformningen af undersøgelsesdesignet, hvilket har til formål at sikre undersøgelsens dybde. Derfor er interviewene udført efter en semistruktureret fremgangsmetode (Kvale, 2005). Dette indebærer, at der ved start af interviewene er udarbejdet en spørgeguide, til både medarbejder og leder (Bilag 1 og 6). Spørgeguiderne indeholder åbne spørgsmål, hvor der er mulighed for supplerende spørgsmål. Endvidere er sværhedsgraden af spørgsmålene i spørgeguiderne stigende. Spørgeguiden til de ansatte starter med, at kortlægge generelle informationer omkring personen. Dernæst bliver spørgsmålene mere relevante i forhold til opgavens problemformulering. Spørgeguiden til lederinterviewet har samme opbygning, men i denne guide bliver der fokuseret på lederens kompetencer indenfor ledelse og motivation af de ansatte. Der er i forbindelse med interviewene udført face-to-face interview, i vante omgivelser. Dette på baggrund af opfattelsen om, at denne interviewform giver de mest valide informationer, til at udarbejde analysen. Opgaveskriverne har søgt efter individuelle holdninger, hvilket vil fremtræde via personlige interviews. Respondenterne blev interviewet enkeltvis, så anonymitet blev 13

14 opretholdt, samt for at skabe trygge rammer omkring interviewet, hvilket igen skulle resultere i mere ærlige svar. For at afspejle et korrekt og nuancerede billede i henhold til undersøgelsen, blev der i alt udvalgt fem ansatte på Koltgården med forskellig uddannelses- og erfaringsmæssig baggrund. Med dette som udgangspunkt, er der lagt til grund for, at komme bredere omkring de spurgte emner i undersøgelsen. Under interviewforløbet er der blevet brugt visuelle fremstillinger, med det henseende at få et klart budskab frem til respondenten. Der blev for respondenten fremlagt i alt femten motivationsfaktorer. Respondenten skulle efterfølgende vælge tre til fire motivationsfaktorer, der efter deres mening motiverede dem i forbindelse med deres arbejde (Bilag 8). Ligeledes blev trivselshjulet fremlagt visuelt (Bilag 10). Ved brug af visuelle effekter kan intervieweren få et andet indblik i respondentens overvejelser. Ligeledes er dette behjælpelig i forhold til respondentens forståelse af emnet Reliabilitet og validitet af undersøgelsen I nedenstående afsnit vil reliabilitet samt validitet af det kvalitative data blive vurderet. For at sikre validiteten af undersøgelsen, er der blevet udarbejdet en spørgeguide. Baggrunden for dette er at sikre, at de spørgsmål der bliver stillet, under interviewene har sammenhæng med de emner, der ønskes belyst i undersøgelsen (Kvale, 2005). Ved brug af en kvalitativ tilgang opnås de enkelte individers subjektive meninger og holdninger. Der forsøges ved hjælp af denne fremgangsmåde, at få respondenternes egne fortolkninger, erfaringer og holdninger belyst. Ved en kvalitativ tilgang er resultaterne svære at generalisere, da de bygger på de subjektive holdninger, der via respondenterne bliver givet. Opgavens forfattere er dog af den holdning, at der i dette tilfælde opnås den bedste undersøgelse ved hjælp af en kvalitativ fremgangsmetode, da det netop søges efter individets syn på verden. Der er i undersøgelsen valgt personligt interview (face-to-face), hvor interaktion mellem interviewer og respondent ikke kan undgås. Intervieweren forsøger, at gøre dennes virkelighed synlig overfor respondenten. Derfor er det uundgåeligt at kropssprog og formulering af spørgsmål 14

15 påvirker respondenten. Der tages derfor højde for, at dette kan påvirke reliabiliteten og validiteten af resultaterne i undersøgelsen. Der er i undersøgelsen foretaget et semistruktureret interview, hvor der er mulighed for supplerende spørgsmål. Dette har positiv påvirkning på troværdigheden af svarene, da der er mulighed for at emnerne i spørgeguiden bliver belyst mere dybdegående. Der er i opgaven valgt, at se på to SOSU hjælper, to SOSU assistenter samt en leder. Der vil muligvis være forskel i de svar, der gives indenfor de forskellige fagområder og dermed væsentlig, at se på i forhold til undersøgelsen validitet. Der er i undersøgelsen inddraget et begrænset antal respondenter, hvilket blandt andet er gjort på grund af opgavens tidsbegrænsning. Dette kan ligeledes have haft indflydelse på muligheden for at generalisere i henhold til opgaven. Der menes dog, at der igennem interviewene er opnået konsistente svar, og på denne baggrund findes svarene i undersøgelsen valide. Endvidere tages der højde for, at de adspurgte respondenter, har et tilhørsforhold til den ene af de to interviewere, hvilket menes at have en positiv effekt på reliabiliteten, da de ansatte på Koltgården føler sig trygge og stoler på vedkommende. Videre fører dette til, at de ansatte bedre kan åbne sig overfor interviewerne, hvilket har indflydelse på validiteten af svarene Tilgang til teoriafsnit I dette afsnit vil der blive argumenteret for de valgte motivations- og ledelsesteorier der anvendes, for at besvare problemformuleringen. I følgende opgave vil der blive anvendt motivationsteorierne Herzbergs to-faktor teori (1979) og Maslow behovshierarki (1987). Disse klassiske motivationsteorier er ofte blevet opfattet som forsimplede og forældede. Opgaven er af den opfattelse, at dette bunder i en misforståelse af teorierne (Hein, 2009). Disse teorier har mange relevante betragtninger i forhold til, hvordan ansatte skal motiveres. For at få det optimale udbytte af teorierne, er det vigtigt, at der er en forståelse for selve teorien, og at de bliver anvendt hensigtsmæssigt. Ved hjælp af de udvalgte teorier vil opgaven vise, at disse klassiske motivationsteorier stadig er anvendelige og aktuelle i forhold til dagens 15

16 organisationer. Endvidere vil der ved hjælp af værdibaseret ledelse, selvledelse samt personaleledelse forsøges belyst, hvorledes ledelse har indflydelse på de ansattes motivation. Underspørgsmål nummer et i problemformuleringen vil primært blive besvaret ved hjælp af Herzbergs to-faktor teori (1979). Supplerende til dette underspørgsmål vil Motivationsundersøgelsen 2006 blive benyttet for yderligere at vise, hvilke faktorer der har indflydelse på motivationen hos de ansatte. Herzbergs to-faktor teori (1979) er blevet udvalgt på baggrund af, at opgavens forfattere er af den opfattelse, at denne teori på bedste vis belyser, hvilke faktorer der er motiverende for den ansat. Videre vil der med Motivationsundersøgelsen 2006 ses på, hvad der i dag motivere de ansatte, samt hvilke faktorer der bliver lagt vægt på i forhold til motivation. Der vil blive set på ligheder mellem den danske motivationsundersøgelse og Herzbergs to-faktor teori (1979). Besvarelse af underspørgsmål nummer to vil ske på baggrund af Maslows behovshierarki (1987). Dette med en antagelse om, at de to nederste behov det fysiologiske- og sikkerhedsbehovet er opfyldt. Der vil i opgaven blive fokuseret på de tre øverste behov behov for tilhørsforhold, agtelsesbehovet og selvaktualisering. Der vil ved hjælp af den valgte teori blive set på, om behovene bliver opfyldt, i forbindelse med den ansattes arbejde. Videre undersøges der om opfyldelse af behov er behjælpelig til at motivere den ansatte. Yderligere vil dette blive underbygget med rapporten Den motiverede medarbejder 2005 (DMM). Denne kortlægger nogle faktorer, som er essentielle i forhold til, hvordan ansatte med fordel kan motiveres. I denne forbindelse har trivsel en væsentlig effekt på motivationen og der vil derfor i opgaven kun blive sat fokus på denne faktor. Ledelse er et vigtigt aspekt i forbindelse med motivation af ansatte. Underspørgsmål nummer tre forsøger at belyse forholdene mellem ledelse og motivation af ansatte. Der vil primært blive fokuseret på værdibaseret ledelse, hvor der vil blive redegjort for, hvad denne ledelsesstil indeholder. Værdibaseret ledelse er valgt på baggrund af, at der menes, at Koltgården burde stræbe efter denne lederstil. Den forsøger på mange måder at inddrage den ansatte i, hvilke værdier der i hverdagen skal vægtligges, for derigennem blandt andet at opnå effektive og engagerede ansatte. I denne sammenhæng er der videre valgt at se på selvledelse, da opgaven er af den opfatning, at en kombination af værdibaseret ledelse og selvledelse skaber værdi for både ansat og leder. Slutteligt 16

17 vil der under ledelsesafsnittet blive set på personaleledelse. Opgaven er af den opfattelse, at der er en direkte sammenhæng mellem personaleledelse og udbyttet af de ansattes effektivitet. Det er en fremtidig udfordring for organisationsledere, at se deres personale som unikke individer, der har hver deres behov og dermed motiveres forskelligt (Nordhaug, Larsen, Ørhstrøm, 2004). Det er en opfattelse, at der er en forbindelse mellem effektive, engagerede og motiverede ansatte. Personaleledelse er et vigtigt aspekt i fremtidens organisationer og er derfor væsentlig for opgaven. Afslutningsvist vil der i opgaven blive fremlagt et løsningsforslag til, hvordan Koltgården i fremtiden skal fremme motivationen blandt de ansatte. Videre vil der blive fremlagt, hvordan arbejde med ledelse kan være med til, at skabe en positiv arbejdsplads på Koltgården med engagerede og motiverede ansatte. Dette vil blive foretaget på baggrund af de mulige fundne problemstillinger i opgaven. 17

18 Via nedenstående figur opnås en bedre forståelse af opgavens opbygning. Figur 4 Illustration over opgavens struktur Kilde: Egen tilvirkning 5. Beskrivelse Koltgårdens plejeboliger Koltgårdens plejeboliger er en del af Lokalcenteret Koltgården, der blev opført i Lokalcenteret Koltgården er en del af Lokalcentrene Sydøst, der består af Søholm, Bøgeskovshus og Koltgården. Lokalcentrene Sydøst er underlagt Århus Kommune og følger dermed de retningslinjer der er lagt for kommunen. Lokalcenteret Koltgården er en særlig mulighed for seniorborgere, der vil være en del af et mindre, men aktivt lokalsamfund. Området er karakteriseret ved mange frivillige og et omfangsrigt socialt netværk (http//www.aarhuskommune.dk). 18

19 Der er i opgaven kun valgt, at se på Koltgårdens plejeboliger, der blev indviet i Der bor i alt 25 borgere i de respektive plejeboliger og der er ansat 24 medarbejdere, der dækker de forskellige døgnvagter (Klode, Folsgaard Petersen, 2008). Ved plejeboliger er der personalet tilgængelig hele døgnet rundt, i modsætning til ældreboliger (Laustsen, 2010). Hverdagslivet i plejeboligerne er tilrettelagt ud fra leve-bo tanken. Denne tanke defineres ud fra, at beboerne lever deres liv, som om de boede i deres eget respektive hjem. De ansatte ved Koltgårdens plejeboliger skal arbejde for, at beboerne får en god og værdig tilværelse (Klode et al., 2008). 6. Motivation af medarbejdere Følgende kapitel har til formål at belyse opgavens valgte teori omkring motivationsfaktorer, samt analyse af disse. Der vil i denne forbindelse blive svaret på problemformuleringens underspørgsmål nummer et Hvilke faktorer påvirker motivationen hos de ansatte på Koltgården? Herzbergs tofaktor teori (1979) er i denne forbindelse valgt på baggrund af opgavens opfattelse af, at teorien drager de vigtigste aspekter frem, for at kunne belyse motivationsfaktorerne. Denne teori vil blive præsenteret i nedenstående. Herefter vil der forekomme en analyse af motivationsfaktorerne, hvor den valgte teori har været behjælpelig med at kortlægge disse. Analysen vil forsøge at give svar på, hvad der motiverer de ansatte på Koltgården. Der vil i afsnittet kun blive uddybet de udvalgte motivationsfaktorer, der er blevet præsenteret for de ansatte på Koltgården (Bilag 8). Der vil ligeledes blive fremlagt en praktisk undersøgelse. Motivationsundersøgelsen 2006 vil blive fremlagt i eget afsnit, hvor resultaterne herefter vil blive sammenlignet med Herzbergs undersøgelse fra 1959 i sammenfatningen. Hensigten med denne sammenligning er at se på, hvilke motivationsfaktorer der i dag gør sig gældende i forhold til undersøgelsen fra Herzbergs to-faktor teori Frederick Irving Herzberg var en amerikansk arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse (Hein, 2009). I slutningen af 1950 erne bryder han de traditionelle forestillinger om, hvorledes det enkelte individ motiveres til at arbejde. Med undersøgelsen Arbejde og motivation fra 1959 redegøres der for, at det ikke længere er højere lønninger, bedre kantineforhold, flinkere overordnede eller længere ferier, der gør udslaget for mere motiverede ansatte. Derimod skal der nu ligges vægt på de ting, der kan opfylde behovet for selvrealisering. Undersøgelsen Arbejde og motivation fra 1959 peger på konkrete faktorer i arbejdssituationen, der kan påvirkes for, at gøre arbejdet mere motiverende for den ansatte (Herzberg, 1979). 19

20 I denne undersøgelse skelnes der mellem to forskellige motivationsfaktorer, der enten fører til jobtilfredshed eller job-utilfredshed. Den ene type benævnes hygiejnefaktorer og er de faktorer, der knytter sig til de forhold omkring arbejdets udførelse. Disse faktorer er ofte dem, der leder til jobutilfredshed. Hvis faktorerne opfyldes fører det til ikke job-utilfredshed (Hein, 2009). Hygiejnefaktorerne er kun i stand til at forebygge, at den ansatte for eksempel ikke forlader sit job, eller sænker sin arbejdspræstation (Herzberg, 1979). De faktorer der fører til job-tilfredshed er de såkaldte motivationsfaktorer, som er de faktorer, der vedrører selve udførelsen af arbejdet. En mangel på disse fører til ikke-tilfredshed. Det er kun faktorerne, der fører til tilfredshed, der er i stand til at motivere individet til en speciel god udførsel af jobbet (Herzberg, 1979). I nedenstående figur er henholdsvis hygiejne- og motivationsfaktorerne listet. Figur Illustration af Herzbergs to-faktor model Kilde: Herzbergs to-faktor teori (1979) samt egen tilvirkning Som ovenfor illustreret har Herzberg to-faktor teori fundet frem til i alt fjorten faktorer. Det er for opgavens relevans valgt at uddybe de faktorer, de ansatte på Koltgården har vægtlagt i forhold til deres motivation. 20

21 Motivationsfaktorerne Jobindhold kan være rutinepræget eller afvekslende, skabende eller ligegyldig, overdrevent let eller overdrevent vanskeligt. Dette kan både have positiv eller negativ indflydelse på den ansattes jobtilfredshed (Herzberg, 1979). Ud fra denne faktor, er det af vigtig betydning at udforme en individuel jobprofil af den ansatte. Dette på baggrund af at den ansat opnår følelse af, at jobindholdet har betydning for ham/hende og organisationen. Ved vækst forstås de ændringer, der sker i forbindelse med den ansattes arbejdssituation. Der er her muligt for den ansatte at avancere i organisationen, eller omvendt. Her er der tale om den objektive hændelse og ikke den subjektive følelse af bedre eller ringere vækstmuligheder. (Hein, 2009) Vækstmulighed rummer ikke kun, at den ansatte kan avancere frem og tilbage i organisationen, men indeholder ligeledes, at den ansatte, er i stand til at fremme egne færdigheder indenfor sit fag (Herzberg, 1979). Ansvar drejer sig om den tilfredshed den ansatte oplever i forbindelse med øget ansvar. Det vil sige i forbindelse med, at den ansatte får lov til at arbejde uden tilsyn og kontrol af sin overordnede. Den ansatte står selv til regnskab for sit udførte arbejde. Ligeledes inkluderer faktoren, at den ansatte får tildelt nyt ansvar, eller får overdraget ansvaret fra andres arbejde. Dette har positiv indflydelse på ansvarsfaktoren. Dog indeholder faktoren ligeledes en negativ version. Dette kan være i tilfælde, hvor den ansatte får for meget ansvar, mangel på ansvar eller for høj grad af supervision og kontrol (Hein, 2009). Anerkendelse dækker over ros, belønninger, anerkendelse, accept af gode ideer, manglende ros, negligering af de ansattes arbejdsindsats, forkastelse af gode ideer, kritik, straf for dårligt eller slet ikke udført arbejde og/eller når andre tager æren for den ansattes arbejde. Anerkendelse kan hermed være såvel både positiv som negativ og drejer sig i høj grad om, hvorvidt den ansattes indsats bliver bemærket eller negligeret (Hein, 2009) Hygiejnefaktorer Interpersonelle relationer omhandler alle typer af relationer internt i virksomheden. Her kan der være tale om både relationer til overordnede, til underordnede og til kollegaer. I forbindelse med den overordnede er der tale om, hvorvidt der er en venskabelig eller uvenskabelig relation mellem 21

22 nærmeste leder og den ansatte. Når der er tale om den underordnede, ser man på aspekter som god eller dårlig arbejdsrelation, og/eller god eller dårlig personlige relationer. Ved kollegaer ses der på, om der samarbejdes. Føler den ansatte et tilhørsforhold til den arbejdsgruppe han/hun er en del af, eller føler den ansatte sig isoleret (Hein, 2009). Ved personlige forhold forstås de situationer, hvor arbejdslivet har haft indflydelse på den ansattes privatliv på en positive eller negativ måde. Det kan for eksempel være i forbindelse med en eventuel flytning af den ansattes arbejdsplads (Hein, 2009). De ovennævnte motivationsfaktorer har tilknytning til menneskets behov om, at præstere og realisere sig selv. Nutidens arbejde har i dag stor indflydelse på den ansattes selvrealisering og dækning af denne. Herzberg (1979) citerer forskeren Jung om, der siger at menneskets højeste mål er, at realisere sig selv, som et kreativt og unikt individ. Dette søges i højere grad igennem arbejdet (Hein, 2009). Hygiejnefaktorerne derimod har den funktion, at de forebygger eventuelle utilfredsheder og ringe arbejdsmæssige præstationer, i forbindelse med den ansattes arbejdssituation. Opfyldelse af hygiejnefaktorerne har ikke samme afkast, som opfyldelse af motivationsfaktorerne. Der kan siges, at jo flere opfyldte motivationsfaktorer, jo mere kan den ansatte tolererer manglende opfyldte hygiejnefaktorer. Motivationsfaktorerne indebærer en mere langsigtet virkning på de ansattes holdning, modsat hygiejnefaktorerne, der i visse situationer kun virker på kort sigt (Hein, 2009). Undersøgelsen Arbejde og motivation fra 1959 viste, at præstation var den hyppigst forekommende motivationsfaktor. Her er der tale om succesrig fuldendelse af et job, der har stor betydning for den ansatte. Herefter kom motivationsfaktoren anerkendelse. Denne bliver sat i forbindelse med en forudgående præstation, som medarbejderne så herefter anerkendes for. Den tredje hyppigste motivationsfaktor var jobindholdet. Her blev der lagt vægt på om arbejdet var kreativt, udfordrende og varieret (Herzberg, 1979). To-faktor teorien (1979) har været genstand for diverse kritikpunkter. Et af kritikpunkterne går på, at fremgangsmetoden til undersøgelsen er baseret på Flanagan critical incident-teknik. Det vil sige, at respondenterne er blevet bedt om, at tage udgangspunkt i en bestemt kritisk hændelse, hvilket måske har haft indflydelse på de forskellige faktorer i teorien. Respondenterne har muligvis haft tendens til, at kæde tilfredsstillende hændelser sammen med deres egen adfærd 22

23 (motivationsfaktorerne), hvor de modsat har knyttet utilfredsstillende faktorer sammen med forhold, der er udenfor deres kontrol (hygiejnefaktorer) (Hein, 2009). Dette kan have haft indflydelse på, hvilke faktorer der er blevet valgt til henholdsvis motivations- eller hygiejnefaktor. En af de faktorer der har været omdiskuteret er løn faktoren. Der er delte meninger om lønnen skal ses som en hygiejne- eller en motivationsfaktor. Herzberg (1979) er selv af den overbevisning, at løn i højere grad knytter sig til at undgå ubehag og til at undgå at blive uretfærdig behandlet (Herzberg, 1979). Yderligere har der været kritik omkring stikprøven af undersøgelsen. Arbejde og motivation fra 1959 indeholdte kun en undersøgelse af ledere og fagprofessionelle, hvor der var blevet udeladt, at se på lave eller medium faglærte ansatte (Brooks, 2009). Dette har muligvis haft indflydelse på resultatet af undersøgelsen. Der skal i forbindelse med kritikpunkterne siges, at to-faktor teorien (1979) ikke er bygget på en uvalid undersøgelse og kan i høj grad bruges til at finde frem til, hvilke faktorer, der virker motiverende på de ansatte. Ovenstående kritikpunkter antyder, at der stilles spørgsmålstegn ved, om der så let kan skelnes mellem motivations- og hygiejnefaktorerne, hvilket skal ses som en mulighed for selv, at kunne undersøge dette faktum ved hjælp af egen analyse Analyse af motivationsfaktorerne I følgende afsnit vil de motivationsfaktorer, der er blevet udvalgt af respondenterne, blive analyseret. Der blev i alt fremlagt femten motivationsfaktorer (bilag 8), hvoraf kun syv blev betragtet som relevante i forhold til respondenternes motivation. Disse syv udvalgte motivationsfaktorer vil i de nedenstående afsnit blive analyseret og underbygget med respondenternes udtalelser. De følgende faktorer er kronologisk listet efter antal af respondenter, der udvalgte den enkelte faktor Arbejdsmæssig glæde og samarbejde Alle de adspurgte respondenter udvalgte denne faktor til at være motiverende i forbindelse med deres arbejdsdag. Dette viser, at denne faktor har stor betydning for de ansatte på Koltgården. Følgende udsagn underbygger ovenstående udtalelse: 23

24 Og vi har et rigtig godt samarbejde os personalet i mellem. 1 Det er blevet et venskab ud fra arbejdet på Koltgården. 2 Jeg elsker gamle mennesker, de er simpelthen pragtfulde. Og så at være sammen med mine medarbejdere, det er også skønt. 3 Åbenhed og ærlighed er vigtig ellers kan man ikke få et godt samarbejde. 4 Ovenstående udsagn repræsenterer i den grad vigtigheden af den arbejdsmæssige glæde og samarbejde på Koltgården. Der er igennem interviewene en generel opfattelse, at denne faktor har væsentlig betydning for de ansattes daglige motivation og lysten til at gå på arbejde. Denne faktor ses i opgaven, som to-faktor teoriens (1979) interpersonelle relationer, der omhandler alle typer af relationer internt i organisationen. Teorien definerer interpersonelle relationer som en hygiejnefaktor. En hygiejnefaktor er ikke motiverende på den ansatte og dermed ikke en motivationsfaktor. Yderligere er hygiejnefaktorer kun en forbyggende foranstaltning, i forhold til at den ansat for eksempel ikke forlader sit job eller sænker sin arbejdspræstation. I denne sammenhæng stemmer definitionen af interpersonelle relationer, som en hygiejnefaktor, ikke overens med, hvad der i undersøgelsen er fundet frem til. Der er i undersøgelsen fundet frem til, at de ansatte på Koltgården vægtligger arbejdsmæssig glæde og samarbejde, som en motiverende faktor. Ud fra dette kan der derfor diskuteres, om betydningen og definitionen af faktoren har ændret sig siden Dette stemmer overens med opgaveforfatternes opfattelse af verden. Verden er i evig forandring og har forandret sig siden Herzberg (1979) foretog sin undersøgelse i Faktorerne har fået en anden betydning i forhold til, hvad de ansatte mener motiverer dem, i forbindelse med deres arbejdssituation. Arbejdet spiller en større rolle i mange danskers hverdag og liv, i det hele taget. Der menes at arbejdsmæssig glæde og samarbejde, alt andet lige, har påvirkning på den ansattes livskvalitet. Det er et udtryk der siger: Hvis det ikke går godt derhjemme, går det ikke godt på arbejdet. Dette udtryk kan vendes om til: Hvis det ikke går 1 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 2 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 3 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 4 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU hjælper. 24

25 godt på arbejdet, går det ikke godt derhjemme. Forstået på den måde, at arbejdet i højere grad får mere og mere indflydelse på den ansattes hverdag og fritid. Det er derfor af væsentlig karakter, at både ansatte, men også organisationen, bidrager og har fokus på arbejdsmæssig glæde og samarbejde. Der må i denne forbindelse nævnes, at der i opgaven er blevet set på ansatte indenfor plejesektoren. Der tages derfor højde for, at respondenternes arbejder indenfor et socialt fag, hvor interaktioner mellem mennesker er vigtig. Udvælgelse af denne faktor kan derfor være farvet af dette Følelse af at opnå noget anerkendelse Den anden hyppigste faktor, der af respondenterne er blevet udvalgt, er følelsen af at opnå noget anerkendelse. I udsagnene nedenfor redegør respondenterne for, hvordan de opfatter og værdsætter anerkendelse: det gør jeg på den måde, at jeg respekterer det de laver og den måde de er på. 5 Og jeg får også tit anerkendelse af min leder 6 Jeg tror det er vigtigt i hverdagen, at man siger at det er skide godt det der. Også den anden vej, sagt på en ordentlig måde. 7 det er rigtig grimt hvis ikke man får tilbagemeldinger og ikke ved om det jeg går og gør er godt nok. Så bliver man usikker 8 Efter mødet går man ud og er meget mere motiveret når man fået den anerkendelse. 9 Jeg tror faktisk det er anerkendelse fra dem man går sammen med i det daglige. Det tror jeg at jeg har det bedst med Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 6 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 7 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 8 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 9 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 10 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 25

26 Ovenstående udsagn redegør for vigtigheden af anerkendelse fra både leder og kollegaer. Ansatte på Koltgården føler, at anerkendelse fra deres kollegaer er mere motiverende, end anerkendelse fra deres leder. Dette på baggrund af at de mener, at dem de går med på afdelingerne, er dem der dagligt ser, hvilken arbejdsindsats de yder. Det er hermed vigtigt for den ansatte, at få anerkendelse fra deres kollegaer, således de ved, at de gør et godt stykke arbejde. Ud fra en SOSU assistents udsagn er anerkendelse fra lederen dog også af betydning. Den generelle opfattelse er dog, at anerkendelse fra kollegaer er af mere væsentlig betydning både positivt og negativt. Der kan konkluderes, at anerkendelse mellem kollegaer har en direkte betydning for motivationen. De ansatte på Koltgården bør derfor opfordres til at anerkende og respektere deres kollegaers arbejdsindsats. I henhold til anerkendelse fokuserer to-faktor teorien (1979) på, om den ansatte føler at dennes indsats bliver bemærket og ikke negligeret. Teorien definerer anerkendelse som en motivationsfaktor. Ifølge en SOSU assistent bliver hun motiveret af, at få anerkendelse i form af tilbagemelding af sin leder. Dette understøtter Herzbergs (1979) definition af anerkendelse som en motiverende faktor. I forbindelse med dette udtaler SOSU assistenten ligeledes, at negligering af hendes arbejdsindsats resulterede i usikkerhed. Hun var usikker på, om det hun gjorde var godt nok. Det er vigtigt som leder, at give sine ansatte anerkendelse og feedback for deres daglige arbejdsindsats. Dette på baggrund af, at de ansatte får en følelse af, at de gør et godt stykke arbejde. Dette skal motivere til bedre indsats og arbejdsglæde. Respondenternes udsagn støtter ydermere Herzbergs (1979) syn på, at anerkendelse er en motiverende faktor. Der kan ud fra respondentens udsagn tyde på, at faglig anerkendelse er af stor betydning: Mine kollegaer har ikke så høj uddannelse som jeg har, så de kommer tit og spørger til råds og tager for gode varer hvad jeg fortæller dem. 11 På den måde er de glade for at have mig i huset. Det kan også have noget med, at jeg har masser erfaring Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 26

27 Men jeg synes det er rart at når man er på arbejde, at man bliver anerkendt i henhold til det faglige. 13 SOSU assistenten ovenfor har en høj faglig kompetence, samt meget erfaring. Hun føler, at det hun har i rygsækken, bidrager til en god arbejdsdag på Koltgården. Det er derfor af betydning for hende, at hendes kollegaer og leder anerkender hende som fagligt kompetent. Dette virker motiverende på hende, hvilket støtter op under den anvendte teori omkring bemærkning af arbejdsindsats. Ved brug af hendes faglig kompetence kan dette medføre til højere arbejdsmotivation hos hende. Ved at medarbejdere og ledere bruger hinandens faglige kompetencer i en arbejdssituation, kan dette virke som en motiverende faktor Kompetenceudvikling og karriere Denne faktor er sammen med ansvar og godt socialt miljø, den tredje prioriterede faktor. Kompetenceudvikling og karriere udspringer ikke fra to-faktor teorien (1979), men fra Motivationsundersøgelsen Denne faktor er blevet fastlagt som en motivationsfaktor, i denne undersøgelse, og er relevant i forhold til de ansattes motivation på Koltgården. Ifølge denne er løbende kompetence- og jobudvikling på arbejdspladsen, en forudsætning for effektivitet samt høj kvalitet. Nedenstående udsagn redegør for, hvilken holdning de ansatte på Koltgården har til kompetenceudvikling og karriere: Jeg kan bare komme og sige hvilket kursus jeg har lyst til. Så får jeg enten ja eller nej. 14 Men så er jeg jo en af dem der har næsen lidt fremme, så jeg er jo også med til andre ting. Ja, de ting som rører sig i forhold til arbejdet 15 Men jeg er nysgerrig på, at være med til noget nyt så jeg kan udvikles. Man skal udvikles hele livet jo Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 13 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 14 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 15 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 27

28 Hvis der er ressourcer til det får jeg et ja eller om jeg ikke kan vente til næste gang. 17 Så forhører hun sig om det er muligt at deltage, med hensyn til om der er nok penge og ressourcer. 18 Der kan ud fra ovenstående udsagn tolkes, at udvikling indenfor de ansattes fagområde er af betydning for motivationen. Det er vigtigt, at den ansatte har mulighed for at videreudvikle sine kompetencer samt sin karriere. SOSU assistenten ovenfor udtaler, at det er vigtigt, at udvikle sig hele livet. Dette er en dækkende udtalelse i forhold til, at de ansatte skal føle, at de lærer noget nyt. De ansatte udtaler, at de selv kommer med forslag og tager initiativ til at komme på kursus. Dette viser et engagement fra de ansatte om, at de har lyst til at videreudvikle dem selv i forhold til deres arbejde. Lederen bidrager med information om, hvad der findes af muligheder for den enkelte ansatte, hvilket virker motiverende på den ansatte. Ligeledes kan det virke motiverende for den ansatte, at bruge sin nyopnåede viden i praksis. Flere SOSU hjælpere udtaler, at deres videreudvikling afhænger af penge og ressourcer. Dette ses i opgaven som et problemområde. Motivationsundersøgelsen 2006 har fokus på vigtigheden af videreudvikling. Det er derfor et problem, at de ansattes kompetenceudvikling afhænger af begrænsede ressourcer. Videreudvikling af medarbejdernes kompetencer burde ikke afhænge af begrænsede ressourcer. Det burde være en forudsætning, at have muligheden for at komme på relevante kursus i forhold til sit arbejde. Dette er i sidste ende til gavn for brugerne af plejehjemmene, samt kvaliteten af opgaveløsningen indenfor den offentlige sektor. Ifølge Motivationsundersøgelsen 2006 er der et stigende fokus på at styrke kompetenceudviklingsmulighederne blandt de ansatte. Ansvaret om kompetenceudvikling ligger både hos den ansatte, samt hos arbejdspladsen. De ansatte på Koltgården får tilbudt kurser fra eksterne omgivelser, som eksempelvis fra deres fagforening FOA. Nedenstående udsagn redegør for dette. Jeg melder mig til kurser gennem min fagforeninger, der bliver afholdt om aftenen Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent 17 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 18 Bilag 5: Interview med medarbejder D SOSU hjælper. 28

29 Jeg har meldt mig til et diabeteskursus og et sonde- og ernæringskursus igennem FOAfagforening. Grunden til jeg valgte disses kurser er at vi muligvis kunne få løst nogle af de problemer vi har. 20 Ovenstående citater vidner om, at de ansatte på Koltgården tager initiativ og er interesserede i at videreudvikle sig indenfor deres fag i deres fritid. Dette stemmer overens med, hvad der i afsnittet omkring arbejdsmæssig glæde og samarbejde blev redegjort for. Arbejdet fylder i dag en stor del af danskernes liv. Udsagnene ovenfor tyder ligeledes på, at arbejdet på Koltgården fylder meget i de ansattes liv. De er villige til at ofre deres fritid, for at opnå mere viden og kompetence indenfor deres arbejdsområde. Motivationsundersøgelsen 2006 fandt frem til, at statsansatte tager initiativ til, at fremme egen udvikling. Dette gør sig ligeledes gældende for de ansatte på Koltgården Ansvar Ansvar er, ifølge Herzberg (1979), tilfredsheden den ansatte oplever i forhold til øget ansvar og er dermed en motiverende faktor. Øget ansvar ses i forbindelse med, at lederen ikke skal holde sine ansatte under opsyn og kontrollere dem. Der er i undersøgelsen fundet frem til, at ansvar er den tredje hyppigste faktor sammen med kompetenceudvikling og karriere, samt godt socialt miljø. De ansatte på Koltgården ser ansvar som en motiverende faktor. Følgende udsagn redegør for betydningen af ansvarsfaktoren: Ja, altså en leder skal jo give sine medarbejdere ansvar, så de føler de har noget at komme på arbejde for. Det er jo det der er vigtigt. 21 SOSU assistenten kommer med et udsagn om vigtigheden af, at have ansvar. Ansvar tolkes i opgaven som væsentlig i forhold til motivation og lysten til at komme på arbejde. At få øget ansvar har en positiv indflydelse på de ansattes motivation, og er derfor en faktor der skal tages højde for i den daglige ledelse. Det er vigtigt at lederen formår at uddelegere ansvar til sine ansatte, for derigennem, at skabe tillid mellem den ansatte og leder. 19 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 20 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 21 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 29

30 Ligeledes er de ansatte af den opfattelse, at de har ansvar til selv at styre, hvad der skal ske. Det er dog med den indstilling, at de ansatte er klar over, at der er en overordnet. Dette ses som et positiv aspekt af ansvarsfaktoren, som medvirker til motivation hos de ansatte. Nedenstående udsagn redegør for dette: Det er jo selvfølgelig en overordnet, men så må vi selv styre det der skal ske. Stort set, både aktiviteter og sådan noget. 22 Jeg tager min del af ansvaret. Jeg synes, at når jeg er alene derover med afløsere så er jeg god til at lede det. 23 Det er en generel opfattelse, at de ansatte på Koltgården føler, at de får tilstrækkelig ansvar tildelt i deres daglige arbejdsuge. Det kan være svært at skabe en fordelagtig balancegang mellem for meget og for lidt ansvar. Ovenstående citater tyder på, at balancegangen på Koltgården er tilstrækkelig i hverdagen. Dog tyder det på, at der er problemer med for meget ansvar i weekenderne. En SOSU assistent udtaler i denne sammenhæng: Der er ingen at spørge til råds og her står jeg alene med ansvaret. 24 Dette ses som et problem i forhold til ansvarsfaktoren. Ansvar bliver i denne situation vendt til et negativt aspekt i forhold til motivationen. SOSU assistenten er den ansvarlige person i weekendvagterne og har en følelse af, at hun står med hele ansvaret og ikke har mulighed for, at spørge nogen til råds. For meget ansvar kan virke demotiverende og hurtig blive en uoverskuelig situation for den ansatte. I værste tilfælde vil dette føre til stress og resultere i sygemelding (DMM, 2005). Det er derfor vigtigt at kunne balancere mængden af ansvar. For lidt ansvar kan ligeledes virke demotiverende, da den ansatte kan føle sig utilstrækkelig i forhold til, at kunne håndtere en eventuel situation. 22 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 23 Bilag 3: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 24 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 30

31 Der ses endvidere forskel på ansvarsniveauet imellem de forskellige uddannelser. SOSU assistenterne udtaler, at en god arbejdsdag, er en dag, hvor der sker noget ud over det sædvanlige, samt hvor der er noget at tage stilling til. SOSU hjælpere er af en anden indstilling. De ser en god arbejdsdag som en dag, hvor tingene glider forholdsvist let og hvor der ikke sker noget vildt. Dette ses i nedenstående udsagn: Møder ind glade og positive, hvor der er noget at lave, og hvor der sker noget ud over det sædvanlige så der er noget at tage stilling til. En udfordring, der skal ske et eller andet. 25 En god arbejdsdag er når jeg kommer på arbejde og dagen bare glider lige så stille, og hvor der ikke sker noget helt vildt. 26 Der kan ud fra dette tolkes, at ansatte med en højere uddannelser er mere ansvars- og kompetencebevidste og står ikke i vejen for en god udfordring Godt socialt miljø Sammen med kompetenceudvikling og karriere, samt ansvar, er godt socialt miljø af tredje prioritet. Et godt socialt miljø kan ses i forlængelse af arbejdsmæssigglæde og samarbejde. Der bliver her tillagt aspekter som socialt samvær i fritiden og eventuelle private venskaber med kollegaerne. Herunder eksempler på udsagn knyttet til dette: Men vi har et rigtig godt samarbejde, og vi har snakket om, at tage ud og bowle en gang igen. Så det er jeg spændt på, om det kommer lige på benene. 27 Det er blevet et venskab ud fra arbejdet på Koltgården. 28 Vi er nogen der samles engang imellem. Vi tager ud og spiser og ud og oser Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 26 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 27 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 28 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 29 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 31

32 Udsagnene henviser til, hvordan nogle af de ansatte har opbygget en personlig relation til hinanden. Der er tendenser til, at denne relation er af betydning for de ansatte og deres motivation. Der er under afsnittet omkring arbejdsmæssigglæde og samarbejde redegjort for, hvorfor en god tone mellem kollegaer er motiverende, for de ansatte på Koltgården. Gode relationer mellem kollegaer, som udvikler sig til private venskaber, kan virke motiverende i den daglige arbejdssituation. Der kan dog opstå problemer i at få et personligt forhold til sine kollegaer. Hvis der skulle opstå en kontrovers på arbejdspladsen, kan enkelte ansatte have svært ved at skelne mellem det at være kollega og det at have et venskab. Dette kan resultere i dårlig stemning på arbejdspladsen Personlig vækst Vækst defineres, ifølge Herzberg (1979), som de ændringer der sker i forbindelse med den ansattes arbejdssituation. Der er i forbindelse med vækst tale om, at kunne avancere i organisationen og at den ansatte skal være i stand til, at fremme egne færdigheder indenfor sit fag. For at udnytte sit fulde potentiale og kompetence, vil den ansatte opnå selvrealisering og være til større værdi for organisationen. Nedenstående udsagn giver eksempler på, at de ansatte på Koltgården er interesseret i at udvikle sig selv og fremme sine vækstmuligheder: Men jeg er nysgerrig på, at være med til noget nyt så jeg kan udvikles. Man skal udvikles hele livet jo. 30 At man bruges der hvor det er mest behov for en. Det er nok det jeg arbejder efter. 31 Specielt sidste udsagn vidner om, at de ansatte på Koltgården er bevidste om, at fremme sine egne færdigheder. Dette er en stor del af at kunne avancere indenfor organisationen. Et andet eksempel på at de ansatte er interesseret i at vokse og avancere i organisationen, er nedenstående udsagn et godt eksempel på: Jeg kunne godt tænke mig engang at læse videre til assistenten. Men jeg vil gerne have noget erfaring med mig inden Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 31 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent 32

33 En SOSU hjælper udtaler, at hun har tanker om at videreuddanne sig til SOSU assistent på et tidspunkt. Dette viser et engagement og ønske om, at fremme egne færdigheder til fordel for både sig selv og organisationen Jobindhold Jobindhold er, sammen med personlig vækst, fjerde prioritering i henhold til de udvalgte faktorer. Herzbergs to-faktor teori (1979) betegner jobindhold som selve arbejdet og er defineret som en motivationsfaktor. Ifølge teorien kan selve arbejdet eksempelvis være rutinepræget eller afvekslende, skabende eller ligegyldigt, etc.. Det er endvidere vigtigt, at udforme en personlig jobprofil, for at opnå tilfredshed hos den ansatte. Nedenstående udsagn fra respondenterne henviser til, hvad de ansatte på Koltgården forventer af deres job: Møder ind glade og positive, hvor der er noget at lave, og hvor der sker noget ud over det sædvanlige så der er noget at tage stilling til. En udfordring, der skal ske et eller andet. 33 Få tingene gjort ordentlig og på en god måde og have tid til, at sidde ned og snakke med beboerne. 34 En god arbejdsdag er når jeg kommer på arbejde og dagen bare glider lige så stille og hvor der ikke sker noget helt vildt. Man har tid til at være om beboerne. 35 Gå hjem med en følelse af at man nåede det man gerne ville i dag. Det er ikke altid man kan det. 36 Der fremgår af udsagnene ovenfor, at der er en forskel i, hvad de ansatte har af forventninger til deres job og deres arbejdsdag. Der er tendenser til, at SOSU assistenter gerne ser sin arbejdsdag som udfordrende, hvor SU hjælpere helst ser deres arbejdsdag som en dag, hvor der ikke sker noget 32 Bilag 5: Interview med medarbejder D SOSU hjælper. 33 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 34 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 35 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 36 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 33

34 vildt. I henhold til udformning af en individuel jobprofil af den ansatte, får lederen en forståelse af, hvilke forventninger den ansatte har til både jobindholdet, men ligeledes også til mængden af ansvaret. Videre får den ansatte kortlagt forventningerne til sit arbejde og der skabes herigennem motivation. Motivationsundersøgelsen 2006 viser resultater om, at jobindhold er den faktor, der har den største betydning for de ansattes motivation. Det er vigtigt, at der er klarhed omkring arbejdsopgaverne samt succeskriterierne i jobbet Motivationsundersøgelsen 2006 I 2006 gennemførte Personalestyrelsen en undersøgelse af statsansatte, der skulle forsøge at afdække, hvad der motiverer de ansatte, samt hvilke holdninger og forventninger de ansatte har til deres arbejdsplads. Baggrunden for gennemførelsen af undersøgelsen var at finde frem til, hvor motiverede de ansatte er og hvad der driver motivationen ved den enkelte ansatte. Endvidere var formålet med undersøgelsen, at finde frem til et resultat, der kunne fremskynde at tilbyde statens ansatte attraktive og motiverede arbejdsvilkår. Dette med en forventning om, at det kunne frembringe et afkast af engagerede, nytænkende og dygtige ansatte (Motivationsundersøgelsen 2006). Indenfor de seneste år har der været øget fokus på, at sikre kvaliteten af arbejdet indenfor den offentlige sektor. Effektive, innovative og motiverede ansatte er med til at udvikle attraktive og kvalitetssikre arbejdspladser. Motivationsundersøgelsen 2006 afdækker, hvilke faktorer der har betydning for den offentlige ansattes motivation. Dette er relevant at se på i forhold opgavens undersøgelse, der ligeledes forsøger at finde frem til, hvad der motivere de ansatte indenfor plejesektoren. Motivationsundersøgelsen 2006 identificerer i alt ni motivationsfaktorer. De ni motivationsfaktorer der er fundet frem til i undersøgelsen er: jobindhold, kompetenceudvikling og karriere, omdømme, arbejdsmiljø og samarbejde, ledelse, mangfoldighed, særlige ansættelsesforhold, løn og fleksibilitet. De væsentligste resultater der er fundet frem til i undersøgelsen er, at jobindholdet er den faktor, der har størst betydning for motivationen. Yderligere har kompetenceudvikling og karriere, samt arbejdspladsens omdømme, indflydelse på, hvad der motiverer den ansatte. Særlige ansættelsesvilkår, arbejdsmiljø, løn og fleksibilitet har mindre betydning for de ansattes motivation. 34

35 Undersøgelsen fandt endvidere frem til, at de ansattes motivation yderligere kan udbygges ved, at styrke ledelse, kompetenceudvikling og karriere, samt arbejdspladsens omdømme. Disse faktorer er væsentligt at se nærmere på, da disse er behjælpelige i forhold til, hvad virksomheder i fremtiden skal fokusere på. Dette for at kunne tilvejebringe tilfredse og engagerede ansatte (Motivationsundersøgelsen 2006). Motivationsundersøgelsen 2006 fandt slutteligt frem til, at motivationen blandt de statsansatte generelt er højt. I denne forbindelse skal der siges, at det til stadighed er vigtigt, at der arbejdes på at fastholde og udbygge motivationen. Motivation blandt ansatte er i nutidens organisationer blevet en vigtig faktor for, at kunne fastholde kompetente og engagerede ansatte. Det er derfor, som organisation, vigtigt at vide, hvad der driver motivationen blandt de ansatte. Udviklingen kræver, at alle ansattes ressourcer sættes i spil, således at organisationer er i stand til at leverer ydelser af høj kvalitet (Motivationsundersøgelsen 2006) Sammenfatning Herzbergs to-faktor teori (1979) identificerer i alt fjorten hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer. Hygiejnefaktorerne defineres som værende ikke motiverende faktorer, mens motivationsfaktorerne er direkte motiverende på den ansatte. Denne antagelse blev revurderet ud fra Motivationsundersøgelsen 2006, hvor ni motivationsfaktorer blev identificeret. Opgavens undersøgelse har på baggrund af disse faktorer fundet frem til, hvad der motivere den ansatte på Koltgården anno

36 Figur Illustration af de mest vægtlagte motivationsfaktorer i de tre undersøgelser Præstation Herzbergs to-faktor teori (1979) Anerkendelse Jobindhold Jobindhold Motivationsundersøgelsen 2006 Kompetenceudvikling & karriere Omdømme Arbejdsmæssig glæde og samarbejde Opgavens undersøgelse 2010 Anerkendelse Ansvar/Kompetenceudvikling & karriere Kilde: Egen tilvirkning Figuren ovenfor illustrerer de motivationsfaktorer, der er blevet vægtlagt mest i forhold til Herzbergs undersøgelse fra 1959, Motivationsundersøgelsen 2006 og den respektive opgaves undersøgelse anno Der ses at vægtligningen af, hvilke faktorer der har størst effekt på motivationen har ændret sig. Herzbergs to-faktor teori (1979) fandt frem til, at præstation var den faktor, der motiverede de ansatte til at gøre en ekstra arbejdsindsats. Næsten 50 år senere har billedet ændret sig. Blandt de statsansatte, der blev adspurgt i Motivationsundersøgelsen 2006, var jobindholdet den faktor, der havde størst effekt på motivationen. På kun fire år har opfattelsen af, hvad der motiverer ansatte endnu engang ændret sig. I opgavens undersøgelse, anno 2010, er der fundet frem til, at arbejdsmæssig glæde og samarbejde er den vigtigste faktor for motivationen på Koltgården. Det er ud fra dette vigtigt, som organisation, at følge med i, hvad der motiverer dagens ansatte. Verden er i evig forandring, hvilket har indflydelse på, hvilke faktorer der påvirker motivationen blandt de ansatte. I forhold til hvad Herzberg (1979) definerer som henholdsvis en hygiejnefaktor eller en motivationsfaktor, må der påpeges et problem ved en sådan skarp opdeling af disse. I opgavens undersøgelse er der kommet frem til, at arbejdsmæssig glæde og samarbejde er den faktor, der 36

37 motiverer de ansatte på Koltgården mest. Denne faktor overføres til to-faktor teorien (1979) som interpersonelle relationer - hygiejnefaktor. Ifølge teorien er denne faktor ikke motiverende på den ansatte. Dette modstrider opgavens undersøgelsesresultat, som har fundet frem til, at arbejdsmæssig glæde og samarbejde har betydning for motivationen på Koltgården. Denne forskel i resultaterne kan forklares med den evige forandrende verden, samt hvordan motivation opfattes og vægtligges i dag. Der er dog i opgavens undersøgelse ligeledes fundet frem til, at faktorerne anerkendelse og ansvar har indflydelse på motivationen på Koltgården. Dette stemmer overens med, hvad Herzbergs to-faktor teori (1979) definerer som motiverende faktorer. Hermed sagt, at den respektive teori stadig er aktuel i forhold til motivation. Ses der på hvilke faktorer der er vægtlagt i Motivationsundersøgelsen 2006, ser billedet anderledes ud. Der er i undersøgelsen fundet frem til, at de ansatte er mest tilfredse med blandt andet særlige ansættelsesvilkår, samt arbejdsmiljø og samarbejde. Dette støtter ikke op omkring Herzbergs tofaktor teori (1979). Opgavens undersøgelsesresultater samt resultaterne fra Motivationsundersøgelsen 2006, viser at samarbejde og godt arbejdsmiljø har betydning for motivationen. Dog støtter Motivationsundersøgelsen 2006 undersøgelsen fra 1959 i den forstand, at jobindhold er af betydning for de ansattes motivation i begge undersøgelser. Der er i afsnit blevet diskuteret, hvorvidt løn er en motivations- eller hygiejnefaktor. Ifølge Herzberg (1979) er løn en hygiejnefaktor, hvilket han er blevet kritiseret for i mange sammenhænge. Respondenterne i opgavens undersøgelse har ikke udvalgt løn som en motiverende faktor. Dette vidner om, at Herzbergs (1979) opfattelse af løn stadig gør sig gældende. Forfatterne er på baggrund af opgavens undersøgelse af samme opfattelse. Herzbergs to-faktor teori (1979) har behov for en revurdering. Det kan diskuteres, om det så let kan skelnes mellem motivations- og hygiejnefaktorer. Der er i ovenstående blevet redegjort for, at faktorer som samarbejde og godt arbejdsmiljø har indflydelse på motivationen. Dette virker ifølge to-faktor teorien (1979) ikke motiverende på den ansatte. Der skal ligeledes tages højde for eventuelle nye faktorer, hvilket ses i Motivationsundersøgelsen Dog skal der i denne forbindelse siges, at Herzbergs to-faktor teori (1979) stadig er anvendelig og kan i høj grad benyttes i forhold til, at kortlægge motivationen blandt ansatte. 37

38 7. Opfyldelse af arbejdsrelaterede behov Efterfølgende kapitel forsøger at besvare problemformuleringens underspørgsmål nummer 2 Hvordan ser de ansatte på Koltgården deres behov blive opfyldt i henholdt til deres arbejde? Dette vil blive gjort på baggrund af Maslows behovshierarki (1987), samt en analyse af de tre øverste behov. Maslows behovshierarki (1987) diskuterer, at ved opfyldelse af en eller flere af de tre øverste behov, kan disse virke motiverende på den ansatte. Det er derfor af relevans i forhold til opgavens formål, at finde frem til de faktorer, der har indflydelse på motivation hos de ansatte på Koltgården. Videre vil der forekomme en beskrivelse af en undersøgelse, der er blevet foretaget af Dansk Handel og Service Rapporten lægger vægt på personaleledelse i videnssamfundet Den Motiverede Medarbejder (2005). Dette for at underbygge behovet for tilhørsforhold, agtelsesbehovet samt selvaktualiseringsbehovet. Den Motiverede Medarbejder (2005) og de tre øverste behov i Maslows behovshierarki (1987) bliver slutteligt sammenlignet i kapitlets sammenfatning Maslow Behovshierarki Abraham Harold Maslow var en amerikansk psykolog og betragtes som grundlæggeren af den humanistiske psykologi. Han er bedst kendt for sin behovshierarkimodel (Hein, 2009). Behovshierarkiet (1987) bygger på den positive psykologi. Dette er den mest brugte form for psykologi i dagens samfund. Sættes den positive psykologi i et organisatorisk perspektiv ses der, at den eksempelvis bruges i forhold til motivation. Dette er derfor af relevans for opgavens undersøgelse, da der i dag er mere fokus på arbejdsmæssig glæde og samarbejde i organisationen. Det er fundet frem til, at ved anvendelse af den positive psykologi, vil dette give et bedre afkast for organisationen. Denne type psykologi bygger på Maslows filosofiske tanker omkring mennesket og verden (Hein, 2009). Maslows behovshierarki (1987) bygger på grundtanken om, at menneskets adfærd er drevet af behov, eller rettere sagt af udækkede behov. I nedenstående figur ses den respektive model: 38

39 Figur Illustration af Maslows behovshierarki Kilde: Maslow, 1987 Det er i opgaven valgt, at udelade de to første behov: Det fysiologiske behov samt sikkerhedsbehovet. Disse er de mest dominante behov, men ikke væsentlige i forhold til, hvad der i opgaven vil findes frem til. Ifølge den omtalte teori, gælder der for mennesker, der lever i et civiliseret samfund, at de to første behov ikke er determinanter for adfærden. De optræder kun som potentielle behov. Med dette menes, at de ikke optræder synligt, men kan ikke afskrives som aldrig mere eksisterende behov. Danmark er et civiliseret samfund, hvilket vil sige, at de to nederste behov antages opfyldte. Der vil derfor kun blive kigget nærmer på de tre øverste behov i hierarkiet, henholdsvis: behov for tilhørsforhold, agtelsesbehovet samt selvaktualisering (Maslow, 1987) Det er vigtigt, at forstå behovshierarkiet (1987) på den korrekte måde. Behovshierarkiet (1987) bygger på et længere studie af menneskets adfærd (Hein, 2009). Hein fremstiller mange tanker omkring denne, hvoraf der igennem opgaven vil blive lagt vægt på, samt delt mange af de samme tanker. Dette på baggrund af at Hein giver Maslows behovshierarki (1987) høj troværdighed, hvilket stemmer overens med opgavens synspunkter. Der er i dagens samfund meget der taler for, at der ikke er størrelsesforskel er i de tre øverste behov i behovshierarkiet (1987) (DMM, 2005). Dette bliver også underbygget af Maslow (1987), der siger; behovene er ikke ordnet i et fast hierarki (Maslows 1987). Der kan f.eks. være mennesker der 39

40 vægtlægger selvrealisering frem for tilhørsforhold, men for langt de fleste vil behovene fremtræde i den hierarkiske rækkefølge Behovet for tilhørsforhold Dette behov er også kendt som Det Sociale Behov. Herunder hører de udækkede behov til i forhold til kontakt, intimitet og tilhørsforhold. Disse tilhørsforhold kan være familieforhold, relationer imellem venner, arbejdsrelationer, grupperelationer, etc.. Maslow (1987) mente, at der ikke findes nok dokumentation i forhold til tilhørsforholdet. På den tid, hvor han udarbejdede sin teori, fandtes der ikke meget viden omkring de sociale relationer, og dette behov blev derfor defineret ud fra, hvordan relationerne blev beskrevet i eksempelvis noveller og digte (Maslow, 1987). Et godt samfund har til opgave at tilfredsstille behovet, for at kunne overleve og være sundt. Behovet bygger på at give og modtage affektion og hvis behovet ikke er opfyldt, kan vedkommende føle ensomhed. Længsel efter en relation til andre mennesker vil være altopslugende (Maslow, 1987) Agtelsesbehovet Dette er et behov, der udspringer i et moderne og civiliseret samfund. Agtelsesbehovet defineres som at have en stabil, og som regel høj, vurdering af en selv. Agtelsesbehovet udspringer fra den opfattelse, at mennesket søger selvrespekt, selvagtelse og agtelse fra andre. Maslow (1987) har delt agtelsesbehovet op i to dele: det indre og det ydre. Det indre agtelsesbehov er centreret omkring styrke, præstation, tilstrækkelighed og kompetence, selvsikkerhed, uafhængighed og frihed. Her findes selvrespekten samt selvagtelsen (Maslow, 1987) Det ydre agtelsesbehov er centreret omkring ønsket om omdømme, præstige, status, berømmelse, anerkendelse, opmærksomhed, vigtighed, værdighed og værdsættelse. Her søges der agtelse fra andre (Maslow, 1987). Mange ser de ydre agtelsesbehov som værende mere fremtrædende, for at kunne opfylde behovet. Der ønskes at opnå respekt fra omverden og ikke uberettiget ros. Disse kan nogle gange misopfattes, hvilket opfattes som et problem i forhold til agtelsesbehovet (Maslow, 1987). Det er ligeledes vigtigt, at medtage selvrespekt og selvagtelse i sin bedømmelse af agtelsesbehovet. Denne opgave vil videre se på, hvordan ansatte ser sig selv i en arbejdssituation, samt hvordan de ser på deres kollegaer. Derfor er både det indre og ydre agtelsesbehov af stor relevans. 40

41 Selvaktualiseringsbehovet Dette behov skiller sig ud fra de andre behov. De nedenstående behov i hierarkiet udspringer fra udækkede behov. Selvaktualiseringsbehovet er et værens-behov (Maslow, 1987). Det er her mennesket skal udfolde sig selv. Selvaktualisering er ikke et behov der forsvinder, tværtimod er selvaktualiseringsbehovet et stadie, hvor der kræves mere og mere. Maslow (1987) fremhæver det selvaktualiserende menneske som et overmenneske - det bedste af det bedste. Det selvaktualiserende menneske er tro mod sig selv og sin natur - det gør det, det er bedst til. Igennem behovet for selvrealaktualisering udvikler mennesket sig selv og realisere sit fulde potentiale. Det selvaktualiserende niveau er tydelig præget af en søgende Maslow (1987). Det er her han tillægger det meste af sin teori; i det selvaktualiserende menneske - som alle skal lære af. Det er tydeligt, at han flere gange overvejer, under sine studier, om det selvaktualiserende mennesker er den mest troværdige repræsentant for menneskeheden. Dette på baggrund af den positive psykologis tanker og opfattelsen af, at overmennesket er det bedste af det bedste. (Maslow, 1987). Overstående beskrivelser af de tre øverste behov i hierarkiet, vil blive behandlet i opgavens analysedel. Der vil blive brugt udsagn fra de ansatte på Koltgården, for at vise om behovene bliver opfyldt i forhold til deres arbejde. Der er nogle centrale kritikpunkter i forbindelse med anvendelsen af Maslows behovshierarki (1987). Det mest oplagte kritikpunkt er det manglende empiriske grundlag. Behovshierarkiet kritiseres tit og ofte for, at være baseret på et spinkelt datagrundlag. Teorien omkring behovshierarkiet bygger på mere end 20 års erfaring, noget der kan være svært at forholde sig til, både metodisk og empirisk. (Brooks, 2009) Videre er behovshierarkiet også blevet kritiseret for ikke at tage højde for de kulturelle forskelle i samfundet. Teorien kan blive for generaliserende og antagelser må tages i brug, for at teorien kan anvendes korrekt. (Hein, 2009) Maslows teori (1987) kan opfattes som svær at operationalisere. Hans syn på det selvaktualiserende menneske er romantisk og ensformig. Derfor kan der være svært at forudsige menneskets adfærd. Der bliver for store afvigelser fra det givne menneske til det realistiske (Hein, 2009). Behovshierarkiet er ved flere anledninger blevet kritiseret for at være for simpel. Det kan derfor være vanskeligt, at bruge teorien alene til at kortlægge motivationen blandt ansatte (Hein, 2009). 41

42 Derfor er Herzbergs to-faktor teori (1979) yderligere valgt i forbindelse med kortlægningen af motivationen hos de ansatte på Koltgården. Til trods for de mange og omfattende kritikpunkter, er Maslows Behovshierarki (1987) af relevans for denne opgave. Den har udvist betydning for identifikation af individuelle behov (Hein, 2009) og er dermed relevant i forhold til opgavens undersøgelse. Opgavens syn på Maslow (1987) er, at han, som teoretiker, til tider er stærkt misopfattet. Med dette menes, at han har fremstillet en teori, der kan opfattes som ufærdig eller simpel. Der menes dog, at Maslows behovshierarki (1987) skal tolkes efter denne simpelhed. Hans teori bunder i en psykologisk observation, som varede i over tyve år og som derfor må tages for gode varer (Hein, 2009) Analyse af behovene I de følgende afsnit vil de ansatte på Koltgården blive analyseret, i forhold til de tre øverste behov i Maslows behovshierarki. Ud fra dette vil der blive forsøgt at kortlægge, om de ansatte på Koltgården får de pågældende behov opfyldt, i forbindelse med jobbet. I relation til de ansattes motivation, er dette væsentligt at se nærmere på Behovet for tilhørsforhold Dette behov omfatter de udækkede behov i forhold til kontakt, intimitet og tilhørsforhold. Ved tilhørsforhold er det først og fremmest tale om de mellemmenneskelige relationer. I denne undersøgelse er det hovedsageligt lagt vægt på arbejdsrelationerne. Det er af væsentlig betydning, at den ansatte føler, at han/hun får dækket de sociale behov, i form af relationer til kollegaer. Dette for at opnå arbejdsmæssig glæde, der så igen er med til at skabe motivation blandt de ansatte. Nedenstående udsagn gør rede for betydningen af de sociale relationer på Koltgården: De sociale relationer betyder meget for mig. 37 Det er blevet et venskab ud fra arbejdet på Koltgården. 38 Den der menneskelige kontakt/relation. At jeg behandler dem, som jeg selv vil blive behandlet Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 38 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 42

43 Ovenstående vidner om, at sociale relationer er af stor betydning for den ansatte på Koltgården. En SOSU assistent har yderligere udtalt, at også relationen til beboerne er af social betydning. Dette vidner om, at der er flere aspekter af de sociale relationer på Koltgården. De ansatte indenfor plejesektoren lægger stor vægt på arbejdsmæssig glæde og samarbejde i forhold til motivation. Dette er blevet belyst i afsnittet omkring motivationsfaktorerne. Det er således flere aspekter indenfor behovet for sociale relationer i plejesektoren, og det er således af betydning for de ansatte, at de har gode relationer til såvel kollegaer som beboerne. De ansatte er der for beboerne i hverdagen og det er derfor vigtigt for de ansatte, at give beboerne en så god dag som muligt. De sociale relationer til beboerne er derfor vigtige, for at dette behov kan dækkes. I forhold til tilhørsforholdet til beboerne udtales der følgende: "Man knytter sig til beboerne her, på en eller anden måde. Alligevel, selvom man ikke skal. Det er jo ligesom ens familie lidt længere ude." 40 "Jeg kan være med til at de har en god dag både psykisk og fysisk. Er med til at gøre deres hverdag bedre." 41 Her skal det både ses på kontakten mellem de ansatte og kontakten mellem de ansatte og beboerne. For at behovet for tilhørsforhold kan være opfyldt i forbindelse med jobbet på Koltgården, skal relationen mellem både kollegaer, leder og beboerne være god. Opgavens forfattere er af den opfattelse, at tilhørsforhold ikke længere kun omhandler de mellemmenneskelige relationer. Der skal i dag ligeledes lægges vægt på relationen til selve arbejdspladsen. Jeg har helt klart et bestemt forhold til det her sted. Det er mit hus Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 40 Bilag 2. Interview med medarbejder A SOSU assistent. 41 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 42 Bilag 2: Interviewe med medarbejder A SOSU assistent. 43

44 Mange af mine farmors møbler blev hentet over til Koltgården. Jeg har et stort tilhørsforhold til stedet. 43 Ovenstående udsagn vidner om vigtigheden af, at de ansatte føler et tilhørsforhold til arbejdspladsen. Arbejdspladsen er i dag blevet et mere relevant aspekt i den ansattes liv og identitet. Derfor er tilhørsforholdet til selve arbejdspladsen, blevet et behov, der skal dækkes. SOSU assistenten udtaler, at det er hendes hus. Dette vidner endnu engang om, hvor stor indflydelse arbejdspladsen har på den ansattes identitet. Jo højere et tilhørsforhold de ansatte opnår til arbejdspladsen, jo mere engageret og motiveret vil de blive i forhold til deres arbejdsindsats. De vil føle sig forpligtet til at yde en ekstra indsats på baggrund af dette tilhørsforhold. Det er derfor vigtigt, at fremme behovet for tilhørsforhold til arbejdspladsen Behovet for anerkendelse Agtelsesbehovet handler, som regel, om en stabil og en høj vurdering af en selv. Her søges der efter selvrespekt, selvagtelse og agtelse fra andre. De ansatte på Koltgården både søger og giver anerkendelse, hvilket er det største aspekt indenfor agtelse. Som der er fundet frem til i analysen af motivationsfaktorerne, vægtes anerkendelse højt af de ansatte på Koltgården. Det er væsentligt som ansat at få dækket behovet for anerkendelse, da denne faktor virker motiverende på den ansatte. Nedenstående udsagn redegør for, at behovet for anerkendelse skal forsøges dækket: På den måde er de glade for at have mig i huset. Det kan også have noget med, at jeg har masser erfaring. 44 Jeg tror det er vigtigt i hverdagen at man siger at det er skide godt det der. Også den anden vej, sagt på en ordentlig måde. 45 Så en respekt for den uddannelse de har taget Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 44 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 45 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 46 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 44

45 SOSU assistenten ovenfor føler, at hun er tilstrækkelig og kompetent i forhold til hendes erfaringsmæssige baggrund. Denne følelse har hun fået på baggrund af tilbagemelding og anerkendelse fra hendes kollegaer. Hendes indre agtelsesbehov er således blevet styrket på baggrund af stimulering af de ydre agtelsesbehov, som blandt andet er anerkendelse og værdsættelse. Dette behov hænger tæt sammen med motivationsfaktoren anerkendelse. Der blev i analyse af motivationsfaktorerne fundet frem til, at det er vigtigt at de ansatte får tilbagemelding i forhold til deres præstation og indsats. Det er derfor i denne forbindelse vigtigt, at de ansatte på Koltgården føler de får dækket de indre og ydre agtelsesbehov, for derigennem at fremme motivationen. Ud fra ovenstående citater fremgår det, at de ansatte har en følelse af, at de får dækket agtelsesbehovet igennem deres arbejde Behovet for selvrealisering Selvrealisering går på at mennesket skal udfolde sig selv. Selvrealisering blev i interviewene defineret overfor respondenten. Følgende udsagn skulle den ansatte tage stilling til: At man er tro mod sin natur og gør hvad man er bedst til. Et selvrealiseret menneske udvikler og realiserer deres fulde potentiale. Søger udfordringer og har trang til at udvikle sig (Hein, 2009). Nedenstående udsagn gør rede for, hvad den ansatte udtalte sig i forbindelse med denne definition: Ved at være nysgerrig. At man bruges, der hvor det er mest behov for en. Det er nok det jeg arbejder efter. 47 Det er noget med, at være tro mod sig selv og de ting man gerne vil. 48 og man godt kan lide sit arbejde så vil man også selv udvikle sig, så står man ikke stille. 49 Ja det gør jeg ved for eksempel, at tage på de her kurser Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 48 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 49 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 50 Bilag 4: Interview med medarbejder C SOSU hjælper. 45

46 Som det ses, føler den ansatte, at denne opnår selvrealisering via arbejdet på Koltgården. Dette nærmere bestemt ved, at være nysgerrig, tro mod sig selv, udvikle sig og mere konkrete ting, som for eksempel at tage på kurser. Endvidere er der igennem interviewene opnået udtalelser fra de ansatte omkring, hvordan de udvikler sig som mennesker og realiserer deres fulde potentiale. Dette er essensens i selvrealisering. Følgende udsagn gør rede for dette: En udfordring, der skal ske et eller andet. 51 Man skal udvikles hele livet jo. 52 At der hele tiden er nogle nye udfordringer og det kan jeg godt lide. 53 Jeg er lige kommet tilbage i november som SOSU assistent. 54 Jeg kunne godt tænke mig engang at læse videre til assistenten. 55 I tråd med selvrealiserings hovedindhold redegør ovenstående udsagn for, hvordan de ansatte på Koltgården udvikler deres fulde potentiale, hvilket blandt andet er at deltage i kurser for, at blive bedre indenfor deres fag. SOSU assistenten ovenfor har i den grad selvrealiseret sig selv ved, idet hun har videreuddannet sig fra SOSU hjælper til SOSU assistent. Dette kan sættes i forbindelse med analyse af motivationsfaktorerne, hvor kompetenceudvikling og karriere er sat i fokus. Der blev her fundet frem til, at udviklingen indenfor ansattes fagudvikling er af betydning for motivationen. Det er derfor vigtigt, at den ansatte har mulighed for, at udvikle sine kompetencer. Der skal i dag være mulighed for at selvrealisere sig selv igennem jobbet, både på baggrund af, at jobbet er blevet en mere væsentlig del af den ansattes identitet, men også for at sikre kvaliteten af opgaveløsningen indenfor den offentlige sektor. Kvalitet står højt på dagsordenen i hele den offentlige sektor (Motivationsundersøgelsen 2006) og det er derfor vigtigt, at kunne tilbyde de 51 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 52 Bilag 2: Interview med medarbejder A SOSU assistent. 53 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 54 Bilag 3: Interview med medarbejder B SOSU assistent. 55 Bilag 5: Interview med medarbejder D SOSU hjælper. 46

47 ansatte både kurser, samt videreuddannelse i forbindelse med jobbet. Dette er fordelagtigt for arbejdspladserne, da det er deres ansvar, at drage fuld nytte af de ansattes viden og evner (Motivationsundersøgelsen, 2006). Der blev i analysedelen omkring motivationsfaktorerne fremført, at det ikke altid er muligt for den ansatte at videreudvikle sig, i forbindelse med sit arbejde indenfor den offentlige sektor. Dette stemmer ikke overens med Århus Kommunes Personalepolitik (Bilag 9). Ifølge denne personalepolitik skal Århus Kommune tilbyde attraktive og dynamiske arbejdspladser, der fortsat formår at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. For fortsat at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere, skal der som ansat være mulighed for at videreudvikle sig, uden nogen former for restriktioner Den Motiverede Medarbejder I et foranderligt samfund, hvor fokus på innovation, viden og effektivitet står i centrum, er det en forudsætning, at have motiverede og engagerede medarbejdere. Dansk Handel & Service har i samarbejde med Handelshøjskolen i København udarbejdet en rapport fra 2005, hvor der konkluderes på flere anbefalinger til både virksomheder som politikere. Den Motiverede Medarbejder (2005) forsøger at afdække, hvad der motiverer og engagerer ansatte til at yde en ekstra indsats. Dette er væsentlig i forhold til at kunne opretholde en konkurrencedygtig organisation, da organisationens resultater er tæt forbundet med de ansattes arbejdsindsats. Det er som organisation derfor vigtigt, at se nærmere på, hvilke aspekter der motiverer de ansatte. Denne problemstilling er væsentlig i forhold til opgavens problemformulering, der jo netop forsøger at finde frem til, hvad der motivere de ansatte på Koltgården. Der er ud fra rapporten kun valgt at se på trivselsaspektet. Opgaven er af den opfattelse, at trivsel på arbejdspladsen har stor indflydelse på motivationen Trivsel på arbejdspladsen Trivsel på arbejdspladsen er i højere grad blevet en vigtig faktor i forbindelse med, at fremme motivation blandt ansatte. Endvidere har det vist sig, at trivsel på arbejdspladsen har stor indflydelse på både kreativitet, effektivitet og produktivitet (DMM, 2005). Der er i opgavens undersøgelse derfor valgt, at se nærmere på trivsel blandt de ansatte på Koltgården. Dette på baggrund af vigtigheden af, at trivsel i større grad har indflydelse på både kvaliteten af opgaveløsningen og motivationen blandt de ansatte. Det er derfor af væsentlig karakter, som organisation at kortlægge, hvad der skaber og fremmer trivsel på arbejdspladsen, således at der kan motiveres ud fra dette. 47

48 Trivselshjulet er et muligt hjælpemiddel til at få kortlagt trivslen på arbejdspladsen (Bilag 11). Trivselshjulet lister i alt seks forskellige kategorier, som i rapportens undersøgelse har vist sig, at være af betydning for medarbejdernes trivsel. Der er i undersøgelsen visuelt fremlagt et trivselshjul foran de ansatte fra Koltgården. Dette for at kortlægge, hvilken betydning trivsel har for dem. De seks kategorier der blev fremlagt for de ansatte var: Arbejdsmængde - handler om at kunne tilpasse arbejdsmængden, således at den ansatte ikke føler han/hun har for lidt at lave, men heller ikke for meget at lave. Essensens er at finde en balancegang, således at den ansatte føler han/hun trives. Ved feedback er det ligeledes vigtigt at finde frem til en balancegang. For meget feedback og information kan virke handlingslammende, da den ansatte får for meget at forholde sig til. På den anden side kan for lidt feedback virke frustrerende og dermed demotiverende (DMM, 2005). Kultur omhandler hvordan de ansatte forholder sig til hinanden, samt organisationen som enhed (DMM, 2005). I henhold til faglige udfordringer belyser rapporten, at hvis en medarbejder føler, at arbejdsopgaverne bliver for udfordrende, kan dette fører til stres. På den anden side kan medarbejderne blive understimuleret, hvis der ikke er tilstrækkelige udfordringer (DMM, 2005). Retning og mål ser på om medarbejdere håndhæver organisationens vision og mission, og om der er eventuelle medarbejdere der ikke forholder sig til dette. Der skal være en optimal sammenhæng mellem medarbejdernes retning og mål, samt præstationen til den enkelte. Sociale relationer handler om, hvordan de ansatte forholder sig til hinanden. Essensen er at fremme motivation via trivsel, hvilket hermed vil resultere i produktivitet og effektivitet blandt de ansatte. Trivsel er derfor et vigtigt aspekt i forhold til at fastholde og tiltrække motiverede medarbejdere Sammenfatning Der er ud fra Maslows behovshierarki (1987) fundet frem til, at de tre øverste behov er af væsentlig betydning i forhold til de ansattes motivation på Koltgården. Behovene har mulighed for at blive dækket igennem arbejdet. Der er igennem analysen af behovene fundet frem til, at ønsket om selvrealisering er højt blandt de ansatte på Koltgården. De ønsker at videreuddanne sig og udnytte deres fulde potentiale. Som en ansat udtaler, så handler det om at formå at udvikle sig igennem hele livet. Dette er en vigtig tankegang i forhold til, fortsat at skabe motivation og engagement blandt de 48

49 ansatte. Arbejdspladsen har sin del af ansvaret i forhold til at tilbyde de ansatte mulighed for videreuddannelse. Det er dog også væsentligt, at den ansatte tager initiativ og er interesseret i at videreudvikle sig. I denne forbindelse kan der diskuteres, hvorledes mangel på ressourcer har indflydelse på den enkelte ansattes mulighed for kompetenceudvikling indenfor den offentlige sektor. Der er i opgavens problemformulering lagt vægt på, hvilken effekt trivsel har på motivation. I den forbindelse tages der udgangspunkt i trivselshjulet fra Den Motiverede Medarbejder (2005). Trivselshjulet består af i alt seks elementer (Bilag 10) som beskrevet i afsnittet ovenfor. Der blev i interviewsituationen visuelt fremlagt et trivselshjulet for respondenten og respondenten fik til opgave, at udvælge de tre elementer, der havde størst effekt på den ansattes trivsel. Der var en vis kontinuitet i besvarelserne, hvilket ses i nedenstående figur: Figur Illustration af de udvalgte faktorer fra trivselshjulet 17% 33% Sociale relationer Feedback 25% 25% Faglige udfordringer Retning og mål Kilde: Egen tilvirkning Ud fra ovenstående figur ses, hvilke fire elementer de ansatte på Koltgården har vægtlagt i forhold til trivsel på arbejdspladsen. Der ses endnu engang, at der er blevet lagt vægt på sociale relationer, hvilket det også fremgår af analysen af motivationsfaktorerne. De sociale relationer er derfor af væsentlig betydning for trivsel og dermed også for motivationen af de ansatte på Koltgården. Endvidere er feedback, faglige udfordringer, samt retning og mål af betydning for trivselen på Koltgården. Feedback er behjælpelig til, at den ansatte føler sig anerkendt i forhold til jobbet. Herved bliver den ansattes indsats bemærket, hvilket ifølge Herzberg (1979) fører til øget 49

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Motivationsteoriernes anvendelse til afdækning af motivation - et casestudie af Sparxpres

Motivationsteoriernes anvendelse til afdækning af motivation - et casestudie af Sparxpres Bachelorafhandling HA - Bæredygtighed Institut for Marketing og Organisation Forfatter: Lasse Høltzermann Lh87089 HA Hold 4 Vejleder: Ninna Meier Motivationsteoriernes anvendelse til afdækning af motivation

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Motivation når ledelsen ikke motiverer

Motivation når ledelsen ikke motiverer Motivation når ledelsen ikke motiverer Bacheloropgave HA 6.semester 2011 Søren Riisager Gruppe nr. 61 1 Motivation når ledelsen ikke motiverer Af Søren Riisager Erhvervsøkonomisk Bachelorprojekt 2011 Aalborg

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Motivation og ledelse af omdelerne i. Post Danmark

Motivation og ledelse af omdelerne i. Post Danmark Institut for ledelse Bachelorafhandling Forfattere: Michelle Isgreen Jensen & Kiri Borchers Frandsen Vejleder: Carsten Bergenholtz Motivation og ledelse af omdelerne i Post Danmark Handelshøjskolen i Aarhus

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

MOTIVATION. Gruppe 5

MOTIVATION. Gruppe 5 MOTIVATION Gruppe 5 DEFINITION Motivation Movere (latin) at flytte eller bevæge noget i en bestemt retning eller mod et bestemt mål Motivationen er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og

Læs mere

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE SAMMENFATNING OVERORDNEDE RESULTATER PRIORITERING AF INDSATSOMRÅDERNE INTERNT BENCHMARK EKSTERNT BENCHMARK: OFFENTLIGT ANSATTE

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Medarbejdermotivation

Medarbejdermotivation Forårssemesteret 2012 Hus 45.3 Medarbejdermotivation - Er motivation afhængig af din baggrund? - Er motivation kulturafhængigt? Gruppe 13: Astrid Stockmarr, Cecilie Berggreen, Karina Pedersen, Monique

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014 HR-målingen 3. runde Forsvarskommandoen Rapport Marts 2014 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Jens Riis Andersen. Motivation på arbejdspladsen

Jens Riis Andersen. Motivation på arbejdspladsen Erhvervsøkonomisk Institut Afhandling HD R Forfatter: Stine Bie Pedersen Vejleder: Jens Riis Andersen Motivation på arbejdspladsen Handelshøjskolen i århus 2010 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Motivation af medarbejdere

Motivation af medarbejdere Institut Institut for Ledelse Forfattere Kenneth Eriksen & Dennis Engelbrechtsen Bachelorvejleder Anne Bøllingtoft Motivation af medarbejdere Forbedring af arbejdsglæde Handelshøjskolen 2010 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Årsrapport. Center for Omsorg og Ældre. Uanmeldte tilsyn Oktober 2013. Helsingør Kommune. Årsrapport 2013. Indholdsfortegnelse

Årsrapport. Center for Omsorg og Ældre. Uanmeldte tilsyn Oktober 2013. Helsingør Kommune. Årsrapport 2013. Indholdsfortegnelse INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Indholdsfortegnelse 1 Oplysninger... 2 2 Tilsynsresultat... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3 Årsrapport Anbefalinger... 2013 Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4 Observationer

Læs mere

Almen studieforberedelse

Almen studieforberedelse Almen studieforberedelse Synopsiseksamen 2014 - specielt om opgaven med innovation Thisted Gymnasium & HF-Kursus Ringvej 32, 7700 Thisted www.thisted-gymnasium.dk post@thisted-gymnasium.dk tlf. 97923488

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (198 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 2. februar 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Validitet og repræsentativitet Stikprøver Dataindsamling Kausalitet Undervejs vil

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

Bachelorprojekt 2011 Malene Christensen, Gitte Damgaard og Julie Østergaard

Bachelorprojekt 2011 Malene Christensen, Gitte Damgaard og Julie Østergaard Bachelorprojekt2011 MaleneChristensen,GitteDamgaardogJulieØstergaard Bachelorprojektisocialrådgivningogsocialtarbejde VIAUniversityCollege,SocialrådgiveruddannelseniÅrhus Opkvalificeringafdettværfagligesamarbejdemellemsocialrådgiverne

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet.

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Fast ekstern konsulent i Seahealth og for Mærsk training. Speciale i ledertræning, stresshåndtering, konflikthåndtering, psykisk

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 9% (/67) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge PSYKIATRIFONDEN.DK 2 Psykiatrifonden 2014 DEN STØTTENDE SAMTALE

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

En undersøgelse af. Brugen af og tilfredsheden med Holdning og Handling

En undersøgelse af. Brugen af og tilfredsheden med Holdning og Handling En undersøgelse af Brugen af og tilfredsheden med Holdning og Handling Undersøgelsen er foretaget af et uvildigt konsulentfirma LABH Consult I/S, som ikke har nogen tilknytning til Lions Quest Danmark.

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer Signe H. Lund, Stud. Psych, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Indledning Formålet med projektet har været, via semi-strukturerede

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

10 Undersøgelsesdesign

10 Undersøgelsesdesign 10 Undersøgelsesdesign I dette kapitel præsenteres undersøgelsens design og metodiske tilgang i mere uddybet form. Undersøgelsen er designet og gennemført i fire faser, vist i figuren nedenfor: Indholdet

Læs mere

Motivation af sygeplejersker i det danske sygehusvæsen

Motivation af sygeplejersker i det danske sygehusvæsen Institut for Ledelse Bachelorafhandling HA-int. Tysk Forfattere: Lise Hentze Andersen & Maria Ø. B. Kunath Vejleder: Morten Sønderskov Motivation af sygeplejersker i det danske sygehusvæsen - Med fokus

Læs mere

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER BENJAMIN FRANKLIN, DEN AMERIKANSKE FILOSOF, FORFATTER, VIDENSKABSMAND OG JOURNALIST, STOD I SIN TID BAG ORDENE - TID ER PENGE. ET UDTRYK, DER HANDLER

Læs mere

Eksempel på interviewguide sociale tilbud

Eksempel på interviewguide sociale tilbud Eksempel på interviewguide sociale tilbud Læsevejledning Nedenstående interviewguide er et eksempel på, hvordan interview kan konstrueres til at belyse kriterium 10 i kvalitetsmodellen vedrørende sociale

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 71% (48/68) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Den laryngectomerede patients oplevelse og håndtering af at miste stemmen postoperativt

Den laryngectomerede patients oplevelse og håndtering af at miste stemmen postoperativt ØRE NÆSE HALS SYGEPLEJEN I FOKUS - ØNH SYGEPLEJE PÅ SENGEAFSNITTET Stine Askholm Rosenberg Sygeplejerske, Cand.cur. Den laryngectomerede patients oplevelse og håndtering af at miste stemmen postoperativt

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Thomas Clausen, NFA, den 17. september, 2014 tcl@arbejdsmiljoforskning.dk Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

APV = motivationsteori? Vejen til en værdi skabende undersøgelse og øget arbejdsindsats

APV = motivationsteori? Vejen til en værdi skabende undersøgelse og øget arbejdsindsats APV = motivationsteori? Vejen til en værdi skabende undersøgelse og øget arbejdsindsats HD i Organisation og Ledelse Hovedopgave sommer 2013 AAU, HDO 14 Udarbejdet af Johan Danielsen Vejleder: Ulrik Møller

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION 2 Eksklusiv repræsentation Jeg synes bare at alle skal være med. Alle dem, som gerne vil være med, skal være med. Anas Attaheri elev på Kongsholm Gymnasium Tak til Emilie Hededal,

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Frugtbart arbejdsmiljø En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Indhold 3 Forord Frugtbart arbejdsmiljø 4 Hvad er AI? Anerkendende undersøgelse Faserne i AI 5 Sådan gjorde vi i Horserød

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere