Løn 2008 Nyt lønsystem til byggebranchen Tema: Synopsis

Transkript

1 AALBORG UNIVERSITET INSTITUT FOR PRODUKTION BYGGELEDELSE, 10. SEMESTER B-SEKTOREN Titel: Løn 2008 Nyt lønsystem til byggebranchen Tema: Samarbejdet i byggeprocessen Projektperiode: 2. feb juni Deltagere: Morten Winther Løgsted Kristoffer Styrup Mads Jean Olsson Vejledere: Willy Olsen Erik Bejder Censor: Allan Laursen Oplag: 6 Sidetal: 133 Appendiks: A-K Bilag: I-IV Synopsis Denne projektrapport omhandler optimering af samarbejdet i byggeprocessen. Der tages udgangspunkt i en analyse af projektgruppens egne erfaringer fra respektive praktikophold på uddannelsens 9. semester; en redegørelse for byggeriets tilstand og de gennemførte udviklingstiltag i branchen samt en interviewrunde blandt byggeprocessens parter. På baggrund heraf behandles en række problemårsager, og som videre analysegrundlag behandles motivationen hos håndværkerne, hvor der opstilles en model for denne. Derforuden foretages en analyse af barriererne i den nuværende lønstruktur i forhold til indførelse af et alternativt lønsystem. Som forbedringsforslag opstilles retningslinier til et lønsystem Løn 2008, som er et alternativ til akkordlønnen. Løn 2008 er et bonusbaseret lønsystem, der bl.a. fokuserer på parametrene: Kvalitet, sikkerhed, tidsoverholdelse og ryddelighed på byggepladsen. Der er udarbejdet en implementeringsplan for Løn 2008 og vurderet tilhørende konsekvenser Rapporten og det tilknyttede materiale må ikke offentliggøres, udlånes eller på anden måde gengives uden projektgruppens eller vejlederes accept. Forside: 2004 Ulrich Böttger

2 Forord Denne rapport er produktet af projektgruppens 10. semesters afgangsprojekt udarbejdet i perioden 2. feb juni Afgangsprojektet er det afsluttende forløb på civilingeniøruddannelsen på Aalborg Universitet inden for Bygge- & Anlægssektoren med speciale i Byggeledelse. Rapportens målgruppe er primært vejledere og censor og andre interessenter i byggeriets udvikling. Rapporten er opdelt i følgende tre dele: Hovedrapport, der præsenterer resultatet af arbejdsprocessen på en struktureret måde. Appendiks, der på en afgrænset måde beskriver teorien bag de anvendte metoder samt behandler emner, der udspringer fra rapportens primære arbejde. Bilag, der dokumenterer oplysninger anvendt i hovedrapporten. Derforuden er der udarbejdet en folder, der præsenterer projektrapportens produkt på en kort og overskuelig måde. Hvor der er hentet oplysninger fra kilder, refereres der til disse vha. kantede parenteser med forfatterens efternavn eller titel samt årstal og evt. sidetal. Står en kildehenvisning før et punktum, henviser denne til den foranstående sætning, mens den henviser til det foranstående afsnit, hvis den står efter et punktum. De fuldstændige oplysninger vedr. kildematerialet forefindes i litteraturlisten bagerst i hovedrapporten, der er ordnet alfabetisk efter forfatter/titel. Afsnittene i hovedrapporten er nummeret med tal i fortløbende rækkefølge, mens bilag nummereres med romertal og appendiks med kapitaler. Henvisninger til figurer, tabeller og lign. udføres med to cifre, hvor det første angiver hovedafsnit, bilag eller appendiks, og det andet angiver figurens numeriske rækkefølge i kapitlet/appendikset. Når en person nævnes første gang, angives personens fulde navn, hvorefter personens initialer anvendes i efterfølgende referencer. Projektgruppen ønsker at rette en stor tak til sine vejledere for stort engagement og faglig bistand gennem projektperioden og specialiseringen i Byggeledelse. Der rettes ligeledes en stor tak til de personer, som har stillet sig til rådighed for projektgruppen gennem interviews og anden faglig bistand. Aalborg Universitet den 2. juni God læselyst! Mads Jean Olsson Morten Winther Løgsted Kristoffer Styrup

3 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING Projektets udgangspunkt Projektets fokusområder Den problematiserende beskrivelse METODEBESKRIVELSE Informationsgrundlag Projektrapportens struktur Strukturen i projektforløbet Metodekritik BYGGERIETS SITUATION Et historisk tilbageblik Byggeriet anno Byggeriets udvikling Byggeriet sammenholdt med andre brancher Nyere udviklingstiltag i byggebranchen Manglende implementering af resultaterne ERFARINGER FRA BYGGEPROCESSEN Metode Identifikation af problematikker Systematisering af problematikker Erfarede udviklingspotentialer PROBLEMSTILLINGERNE I PRAKSIS Adspurgte parter Udformning af interviews Resultater af interviews Gennemgående elementer fra interviewene Kritik...37

4 6. PROBLEMANALYSE Problemmatrice Opsamling PROBLEMFORMULERING Problemidentifikation Afgrænsning Videre metode HVAD MOTIVERER HÅNDVÆRKERNE? Indledning Begrebet motivation Trivsel og motivation på byggepladsen Påvirkning af behov og motivation Opsamling DET NUVÆRENDE LØNSYSTEM Arbejdsmarkedets opbygning Lønformer Lønniveau Barrierer for forandring Opsamling LØN Kriterier for Løn Opbygning af lønsystemet Løn Dokumentation for Løn Lønberegning ANVENDELSEN AF LØN Program/projektering Udførelse Aflevering...96

5 12. IMPLEMENTERING Kotters model Optøning Nye metoder Forankring og fastfrysning Kriterier for succesfuld implementering Implementeringsplan Forudsætninger og risici KONSEKVENSVURDERING Ingen implementering af Løn Implementering af Løn KONKLUSION Samarbejdet i byggeprocesen Nyt lønsystem i byggebranchen Projektgruppens vurdering PERSPEKTIVERING Løn Informationsdeling Efteruddannelse Byggeriets Nøgletalssystem Større udbredelse af partneringsamarbejder ENGLISH SUMMARY LITTERATURLISTE

6 1 KAPITEL 1 INDLEDNING I dette kapitel beskrives udgangspunktet for projektrapporten samt de konkrete fokusområder, som behandles. Afslutningsvis angives den problematiserende beskrivelse for projektet. 1.1 Projektets udgangspunkt Projektet er et afgangsprojekt og udarbejdet af 10. semesters ingeniørstuderende med speciale i Byggeledelse ved Aalborg Universitet. Projektgruppen har gennem kurser, projektskrivning på uddannelsens første 9 semestre samt praktikophold fået kendskab til og interesse for de udfordringer, der ligger i at øge produktiviteten og effektiviteten i byggebranchen med inspiration i den udvikling, som er foregået i fremstillingsindustrien. En af de afgørende årsager til, at fremstillingsindustrien i højere grad har været i stand til kontinuerligt at udvikle sig, er markedernes udvikling og konkurrencesituationen gennem de sidste årtier. Hvor fremstillingsindustrien i høj grad grundet globaliseringen er blevet presset via konkurrence fra udlandet, er byggeriet i højere grad et hjemmemarked. Det kommer til udtryk gennem eksportomsætningen i forhold til den totale omsætning, hvor det for fremstillingsindustrien udgør op mod 50 %, mens den for byggeriet udgør godt 15 % [Anlægsteknikforeningen, 2003]. Øget produktivitet og effektivitet Byggebranchen har gennem mange år måtte lægge ryg til megen dårlig omtale omhandlende byggesjusk, dårlig kvalitet og ringe produktivitet, som alt sammen er med til at fordyre byggeriet. Grundet lave indgangsbarrierer er entreprenørbranchen præget af hård konkurrence, hvor kun få virksomheder har egentlige konkurrencefordele. Det har sammen med det faktum, at virksomhedernes kunder ofte kun har fokuseret på prisen, været med til at belaste branchen yderligere. Generelt er hele byggeprocessen en meget traditionsbunden branche, som er præget af megen mistillid frem for samarbejde mellem de forskellige parter. Dårlig omtale Nedgang i byggeriet fortsætter Ingeniøren 16/2 04 Nybyggeri fyldt med fejl Ingeniøren 25/7 03 Ringe konkurrence er skyld i dyrt Dansk byggeri Ingeniøren 5/2 04 Håndværkere bremser for fornyelse i byggeriet Ingeniøren 16/1 01 Håndværkere for dårligt uddannet JP 6/5 03 Udvalgte overskrifter fra medierne Dansk entreprenør taber 70 mio. kr. på engelsk byggeri Ingeniøren 7/6 03 Millarder at spare i byggeriet Byggeriet taber tempo JP 18/1 99 Erhvervsbladet 2/1 02 Spildtid i byggeriet koster 40 mia. kr. årligt" JP 17/6 99 Nye alvorlige svigt i Dansk byggeri Ingeniøren 9/5 03 Figur 1.1: Udvalgte avisoverskrifter der belyser byggebranchens dårlige omtale. 9

7 Kapitel 1. Indledning Forbedring af samarbejdet Mediernes overskrifter, hvoraf nogle udvalgte er vist på figur 1.1, indikerer, at byggeriets tilstand er aktuel i tidens debat og, at byggebranchen nødvendigvis bør fokusere mere på udvikling og kundepleje for også i fremtiden at kunne modsvare kundens forventninger. 1.2 Projektets fokusområder Projektgruppen fik gennem respektive praktikophold på 9. semester øjnene op for det potentiale, der ligger i at forbedre selve samarbejdet i byggeprocessen, hvilket spænder vertikalt og horisontalt mellem både håndværkere og projektledere samt projektledere og entrepriseledere imellem 1. Samarbejdsvanskeligheder har præget byggebranchen gennem en længere årrække, men der har i de senere år været en del fokus på disse vanskeligheder et fokus som projektgruppen gerne vil medvirke til at intensivere. Heraf projektets tema omhandlende samarbejdet i byggeprocessen. Det har været projektgruppens hensigt med projektforløbet at udarbejde et decideret produkt eller retningslinier herfor, som kan medvirke til denne optimering. Projektgruppen har gennem projektforløbet været opmærksom på den negative tendens, som har præget medierne de senere år vedrørende byggeriets tilstand, som også figur 1.1 antyder. Derfor har projektgruppen gennem projektforløbet været bevidste om at bevare en objektiv tilgang til samarbejdet i byggeprocessen for ikke at lade sig medrive af den negative tendens. 1.3 Den problematiserende beskrivelse I det følgende er den problematiserende beskrivelse for projektarbejdet angivet. På baggrund af projektgruppens erfaringer vedrørende samarbejdet i byggeprocessen ønskes forbedringsmuligheder herfor belyst. Med udgangspunkt heri ønskes enkelte forbedringsmuligheder undersøgt nærmere med henblik på at udarbejde et produkt, som dels er praktisk anvendeligt i en byggeproces, men som også kan medvirke til optimering af byggeriets effektivitet og produktivitet på brancheniveau. For at anskueliggøre projektrapportens opbygning er der i det følgende angivet en oversigt over rapportens struktur samt hvilke metoder, der er anvendt. 1 Definition af titler og tilhørende ansvarsområder fremgår af appendiks K. 10

8 2 KAPITEL 2 METODEBESKRIVELSE I dette kapitel redegøres for den anvendte metode i projektforløbet gennem det anvendte informationsgrundlag; en præsentation af sammenhængen i projektstrukturen samt til slut en metodekritik af projektforløbet. 2.1 Informationsgrundlag Informationsgrundlaget for projektet er oparbejdet gennem anvendelse af en række forskellige metoder, som er beskrevet i det følgende: Internet Er i stor udstrækning anvendt til at finde information og litteratur. Herunder skal specielt fremhæves hjemmesiderne for Erhvervsfremme Styrelsen ( og Dansk Byggeri ( Der har under projektforløbet løbende været udveksling af s mellem projektgruppen og relevante parter; herunder specielt de parter som projektgruppen har interviewet i forløbet. Interviews I forbindelse med det indledende analysearbejde har projektgruppen udført en række interviews med nogle af de implicerede parter i byggeprocessen. Udgangsspørgsmålene er forsøgt udarbejdet som generelle spørgsmål, hvorudfra en dialog mellem den interviewede og projektgruppen har skullet opstå. Viden tilegnet under praktikopholdene har under interviewrunden vist sig særdeles nyttig i forbindelse med at få en dialog og diskussion i gang med de interviewede parter. Vejledermøder Under projektforløbet er der løbende afholdt møder med projektets vejledere Erik Bejder og Willy Olsen, der er kommet med inspiration og konstruktiv kritik til projektets udvikling. Litteratur Der er i stor udstrækning anvendt bøger, artikler og avisartikler for tildannelse af baggrundsviden. Herunder skal specielt fremhæves Anlægsteknik 2 [Anlægsteknikforeningen, 2003], Bygherren som forandringsagent [Byggecentrum, 2002] samt diverse projektrapporter skrevet af tidligere Byggeledelsesstuderende. Praktikophold Beskrevet særskilt i det følgende. Studietur Beskrevet særskilt i det følgende Praktikophold Projektgruppens medlemmer har alle haft et praktikophold på 9. semester på henholdsvis to større byggepladser i Aalborg samt én i udlandet. Gennem disse praktikforløb har projektgruppen tilegnet sig viden omkring det praktiske forløb i en byggeproces. Således danner erfaringerne fra de respektive praktikophold grundlag for en stor del af projektgruppens informationsgrundlag vedrørende de forskellige elementer i byggeprocessen. Projektgruppens medlemmer var gennem praktikopholdene bl.a. involveret i afleveringsfasen af byggeprojekterne, hvilket har været en meget lærerig proces at deltage i, og har givet megen inspiration til udformningen af projektet. Praktikopholdene på byggepladserne i Aalborg har desuden medført kontakter til en række parter i byggesektoren, som har været givtigt i forbindelser, hvor projektgruppen Informationsgrundlag Kontakter 11

9 Kapitel 2. Metodebeskrivelse har søgt praktiske informationer fra forskellige parter eller faggrupper i branchen. Kontakterne fra praktikopholdene har ligeledes givet adgang til en række interviews. Interviews Temamøde i Bygherrreforeningen Studietur Projektgruppen gennemførte i perioden fra den 14. marts til den 18. marts en studietur til København som led i det indledende analysearbejde. I appendiks G er studieturen beskrevet yderligere. Interviews Der blev foretaget tre interviews med repræsentanter for henholdsvis entreprenør, bygherre og den erhvervsdrivende fond Byggeriets Evaluerings Center. Temamøde i Bygherreforeningen Bygherreforeningens officielle politik for partnering blev her fremlagt; vedlagt som bilag IV. Derforuden var repræsentanter fra henholdsvis en bygherre, rådgiver og entreprenør til stede for at fremlægge deres erfaringer og holdninger til partnering. Arrangementet blev afsluttet med en paneldebat, hvor de deltagende debatterede holdninger til partnering med udgangspunkt i Bygherreforeningens officielle politik. 2.2 Projektrapportens struktur Rapportstrukturen, som fremgår af figur 2.1, viser kapitlernes indbyrdes relation og sammenhæng med appendiks og bilag. Derforuden fremgår det i hvilke sammenhænge, de enkelte teorier og metoder er anvendt. 12

10 Teori og metoder Rapportstruktur HOVEDRAPPORT APPENDIKS Indledning og beskrivelse A Nyere udviklingstiltag 1 Indledning B Partnering 2 Metodebeskrivelse C Fejlslagen implementering 3 Byggeriets situation A,B,C D Erfaringer fra byggeprocessen E Metoder og teorier Årsags-/ virkningsdiagrammer Leavitt Indledende analyse 4 Erfaringer fra byggeprocessen 5 Problemstillingerne i praksis D,E F,G F G H I Interviews Studietur til København Beregningseksempel Resultatskemaer Problemmatrice 6 Problemanalyse J Den Lærende Organisation 7 Problemformulering K Begrebsdefinition Motivationsteori Leavitt Detailanalyse 8 Hvad motiverer håndværkerne? 9 Det nuværende lønsystem E,F E,F I I II III BILAG Notat fra medarbejderworkshop 8 gode råd om løn Samarbejdsaftale IV Partneringpolitik Forbedringstiltag 10 Løn 2008 E,F,H,I 11 Anvendelse af Løn 2008 II,III Kotters 8-trins model 12 Implementering E,F 13 Konsekvensvurdering Afrunding 14 Konklusion 15 Perspektivering I III,IV Figur 2.1: Kapitlernes indbyrdes relation og sammenhæng med appendiks og bilag, samt anvendelsen af teorier og metoder. Som det fremgår af figur 2.1 er strukturen i hovedrapporten opdelt i fire sektioner. Med udgangspunkt i disse er strukturen beskrevet i det følgende Indledning og beskrivelse Kapitel 1: Indledning Her præsenteres projektet, dets baggrund og indhold. Kapitel 2: Metodevalg Indeværende kapitel. Kapitel 3: Byggeriets situation Byggeriets situation beskrives med et historisk tilbageblik i forhold til byggeriet anno 2004 samt byggeriets udvikling i produktivitet sammenlignet med andre brancher og nye udviklingstiltag. Derforuden sondres over, hvorfor implementeringen af diverse udviklingstiltag ikke er slået igennem i branchen Indledende analyse Denne del af projektrapporten tager udgangspunkt i forskellige problematikker i byggeprocessen, som projektgruppen har erfaret gennem praktikophold på 9. semester. Kapitel 4: Erfaringer fra byggeprocessen På baggrund af projektgruppens erfaringer behandles en række samarbejdsvanskeligheder og positive samarbejdserfaringer. Samarbejdsvanskelig- Udviklingstiltag Projektgruppens erfaringer 13

11 Kapitel 2. Metodebeskrivelse Problemmatrice og problemkæder Motivation Nuværende lønstruktur Løsningsforslag Kotters 8-trins model hederne bearbejdes gennem årsags-/virkningsdiagrammer og systematiseres efterfølgende vha. Leavitts diamant. Kapitel 5: Problemstillingerne i praksis For at understøtte projektgruppens erfaringer samt den videre problemanalyse er der foretaget en række interviews med nogle af byggeprocessens parter. Kapitel 6: Problemanalyse Problemstillingerne analyseres ved anvendelse af en problemmatrice og efterfølgende identifikation af problemkæder. Problemkæderne visualiserer logiske sammenhænge mellem problemstillingerne samt de involverede parter. Kapitel 7: Problemformulering Med afsæt i den problematiserende beskrivelse, som udgør projektgruppens udgangspunkt, identificeres projektets problemformulering og videre metode gennem: Problemidentifikation Der samles op på elementerne fra den indledende beskrivelse og den indledende analyse. Afgrænsning Der foretages en afgrænsning for problemidentifikationen til de problemårsager, som behandles i det videre forløb. Videre metode Metoden for resten af projektrapporten fastlægges, og supplerende aktiviteter beskrives Detailanalyse Detailanalysen behandler de elementer, som er nødvendige for at kunne udarbejde forbedringstiltaget. Kapitel 8: Hvad motiverer håndværkerne? Håndværkernes motivation i arbejdet belyses med udgangspunkt i definition af begrebet motivation, og der opstilles en model for de elementer, som indgår i håndværkernes motivation. Kapitel 9: Det nuværende lønsystem Den nuværende lønstruktur, arbejdsmarkedets opbygning og ansættelsesforhold analyseres med henblik på at skabe et overblik for hvilke barrierer, det nuværende lønsystem skaber for forandring Forbedringstiltag Gennem forbedringstiltaget vurderes de nødvendige ressourcer, og der udformes en tilhørende implementeringsplan. Fasen afsluttes med en konsekvensvurdering, som følges op af en konklusion. Kapitel 10: Løn 2008 Projektets forbedringstiltag som er et alternativt lønsystem, hvor elementer som: ansvar, kvalitet, overholdelse af tid og sikkerhed samt bevidsthed om anvendelse af materialer honoreres direkte til håndværkerne. Kapitel 11: Anvendelsen af Løn 2008 Den praktiske anvendelse af forbedringstiltaget beskrives i forbindelse med gennemførsel af et forsøgsprojekt. Kapitel 12: Implementering Der udarbejdes en implementeringsplan med udgangspunkt i Kotters forandringsstrategi med de fejlslagne implementeringsforslag, som byggebranchen har oplevet, in mente. Kapitel 13: Konsekvensvurdering Konsekvenserne ved implementering af projektets løsningsforslag vurderes med henblik på positive såvel som negative konsekvenser Afrunding Afrundingen samler op på de tidligere kapitlers indhold. Kapitel 14: Konklusion Der konkluderes på projektets problematiserende beskrivelse og problemformuleringen. Kapitel 15: Perspektivering Der perspektiveres over byggeriets situation med hensyn til anvendelsen af Løn 2008 som aflønningsform. 14

12 2.3 Strukturen i projektforløbet På figur 2.2 angives sammenhængen i selve projektforløbet, hvilket omhandler de aktiviteter, projektgruppen har foretaget sig i forbindelse med udarbejdelsen af projektrapporten. 2. februar - Appendiks A - Nyere udviklingstiltag - Appendiks B - Partnering - Appendiks C - Fejlslagen implementering Problematiserende beskrivelse Byggeriets situation 23. februar - Appendiks D - Samarbejdserfaringer - Appendiks E - Metoder og teorier Samarbejdsproblematikker - Appendiks F - Interviews - Appendiks G - Studietur Problemstillingerne i praksis 1. april Problemformulering - Appendiks F - Interviews - Appendiks E - Metoder og teorier - Bilag I - Notat fra medarbejderworkshop Hvad motiverer håndværkerne? Det nuværende lønsystem 15. april - Bilag II - 8 gode råd om løn - Bilag III - Samarbejdsaftale - Appendiks H - Beregningseksempel - Appendiks I - Resultatskemaer Løn 2008 Anvendelse af Løn Appendiks E - Metoder og teorier Implementering 12. maj - Bilag IV - Partneringpolitik Konklusion - Appendiks J - Den Lærende Organisation Perspektivering 21. maj - Appendiks H - Begrebsdefinition Metodebeskrivelse Indledning + diverse Figur 2.2: Strukturen i projektforløbet. 2. juni 15

13 Kapitel 2. Metodebeskrivelse 2.4 Metodekritik Projektforløbet har efter projektgruppens opfattelse været fyldestgørende for et projekt af denne karakter, hvor megen vægt er lagt på identifikation af problemet. Praktisk erfaring Et skridt på vejen Projektgruppen har således fokuseret på den analyserende del af projektforløbet for herigennem at drage nytte af de praktiske erfaringer fra de respektive praktikforløb. Denne proces har været givtig, men projektgruppen vurderer, at specielt interviewrunden med fordel kunne have været mere omfattende for derigennem bedre at kunne understøtte projektets empiri. Dette har dog ikke været muligt pga. projektets tidsmæssige horisont. Emnet vedrørende implementering af bonusbaserede lønsystemer på tværs af virksomhederne i byggebranchen er nyt, og der er mange elementer, som skal bearbejdes og analyseres, før en endelig implementering vil kunne finde sted. Dette projekt er dog et skridt på vejen, og projektgruppen vurderer, at det vil kunne initiere forsøgsprojekter til videreudvikling af det bonusbaserede lønsystem. Den præsenterede metode følges i næste kapitel op af en beskrivelse af byggeriets situation. 16

14 3 KAPITEL 3 BYGGERIETS SITUATION I dette kapitel beskrives byggeriets historie siden 1950 erne, hvor industrialiseringen af byggesektoren begyndte, og på baggrund heraf belyses udviklingen i byggebranchen gennem statistiske data. Derforuden belyses udviklingen i byggeriets produktivitet i forhold til fremstillingsindustrien. Til sidst i kapitlet introduceres og diskuteres de udviklingsprojekter, der har været iværksat for at fremme produktiviteten i byggeriet. 3.1 Et historisk tilbageblik Frem til 1950 erne var byggeriets centrale aktører håndværkerne, der selv bearbejdede bygningsmaterialerne enten direkte på byggepladsen eller hjemme i deres værksteder. Ved mindre og enkle byggerier blev hverken ingeniører eller arkitekter inddraget, da byggerierne oftest blev gennemført efter veldefineret tradition. Ved større projekter blev byggeriet dog tegnet og styret af arkitekter, mens ingeniører forestod beregningerne. Efter 2. verdenskrig opstod der et stort behov for boliger, men manglen på faglært arbejdskraft udgjorde en flaskehals, hvilket medførte et behov for en industrialisering af byggebranchen. På baggrund heraf, og med støtte fra bl.a. Boligministeriet, blev produktionen flyttet fra byggepladsen til fabrikker, hvilket var med til at øge beskæftigelsen blandt de ufaglærte, der var beskæftiget på byggepladsen. Som en yderligere motivation til at benytte sig af ufaglært arbejdskraft, og dermed på samme tid fremme betonelement- og montagebyggeriet, indførte Boligministeriet i 1953 en betingelse om, at maksimalt 15% af arbejdsstyrken på byggepladsen måtte være faglært, hvis der skulle gives statslån. Kulminationen på de offentlige tiltag til fremme af industrialiseringen af byggebranchen var indførelsen af Landsbyggeloven, der var en ensartet byggelov for hele landet, som lagde op til overførsel af en del af byggepladsproduktionen til serieproduktion på fabrik. Mangel på faglært arbejdskraft Men i midten af 1970 erne stoppede væksten og efterspørgslen efter mere industrialiseret byggeri, da der blev observeret flere tilfælde af skader på byggeriet samt, da der opstod voksende modstand mod storskala betonbyggeri. To energikriser i 1970 erne medførte markante fald i efterspørgslen generelt, hvilket også bevirkede et stort fald i efterspørgslen i byggebranchen, hvor efterspørgslen endvidere svækkedes grundet et politisk indgreb, der pålagde moms på byggeriet. Bl.a. pga. energikriserne vendte det danske byggemarked herefter øjnene mod udlandet, hvilket resulterede i en stabil eksport for Bygge-/Bolig-området på omkring 10% op gennem 1980 erne og 1990 erne [Erhvervsfremmestyrelsen, 2000]. 3.2 Byggeriet anno 2004 I dag beskæftiger bygge- og anlægssektoren omkring personer fordelt på omkring virksomheder, hvilket svarer til ca. 20% af den samlede arbejdsstyrke i den private sektor, hvilket fremgår af tabel 3.1. Dette gør byggesektoren til Danmarks største erhverv. På trods af den store arbejdsstyrke er andelen af den danske eksport ikke steget siden begyndelsen af 1990 erne, og den ligger stadig på omkring 15% [Erhvervsfremmestyrelsen, 2000]. Energikriser Danmarks største erhverv 17

15 Kapitel 3. Byggeriets situation Forandringsproces Antal firmaer Omsætning [mio. kr.] Eksport [mio. kr.] Antal fuldtidsansatte Bygge/Bolig Pct. af samtlige erhverv i den private sektor Tabel 3.1: Byggeriet i forhold til dansk erhvervsliv, tal fra 1998 [Byggeriets fremtid, 2000]. I en artikel fra den 8. årlige konference om væksten i dansk byggeri hos NCC fremgår det, at byggeriet er i krise, men ikke som tidligere på grund af lavkonjunkturer, da andre erhverv ikke er ramt væsentlig på væksten, men derimod er blevet stabiliseret gennem centralisering og fusioner. Problemet er i højere grad, at byggeriet i dag er ved at omstille sig til et marked med øget konkurrence. Byggebranchen er midt i en forandringsproces, der udfordrer virksomhederne til at tænke nyt, hvilket bl.a. ses på indførelsen af nye samarbejdsformer og ved indtrængning i andre dele af værdikæden. [Schjærff, 2004] Indtjeningen i byggesektoren indikerer, at der er muligheder for forbedrede økonomiske resultater, hvilket fremgår af nøgletallene i tabel 3.2. Nøgletal Faldende efterspørgsel på erhvervsbyggeri Udførende entreprenører: Nøgletal for de 20 største aktører de seneste 10 år Gennemsnit Højest Lavest Overskudsgrad 1,48% 3,33% -1,23% Egenkapitalforrentning (Efter skat) 3,22% 12,85% -15,18% Nettoresultat pr. medarbejder (DKK.) Rådgivende ingeniører: Nøgletal for de 5 største aktører de seneste 10 år Overskudsgrad 1,51% 3,14% -0,82% Egenkapitalforrentning (Efter skat) 6,02% 14,82% 1,48% Nettoresultat pr. medarbejder (DKK.) Tabel 3.2: Nøgletal for de største aktører i byggesektoren siden 1994 og 10 år frem [BEC, 2004b]. Den seneste konjunkturanalyse fra Dansk Byggeri, giver ikke anledning til opmuntring for byggebranchen. I denne fremgår det, at nedgangen i bygge- og anlægssektoren fortsætter i 2004 og 2005; dog vil nedgangen være svagere end i 2003 [Dansk Byggeri, 2004]. Hovedårsagen til denne tendens er faldende efterspørgsel for erhvervsbyggeri, pga. svage konjunkturer samt anvendelse af ny moderne teknik. Men også på området for boligbyggeri er byggeaktiviteten faldende, mens der fortsat er et stort marked for vedligeholdelse og reparationer bl.a. pga. den lave rente. Eneste vækstområde i de kommende år er markedet for privat boligbyggeri, hvor der i 2004 forventes opført nye parcelhuse, hvilket svarer til en stigning på 4.5% i forhold til 2003 [Gaardsholt, 2004]. På figur 3.1 er produktionsværdien fordelt på hovedmarkeder indenfor byggebranchen i 2003 vist. Udviklingen i byggeriets produktivitet og effektivitet har som før nævnt været genstand for megen debat i de senere år, og holdningerne til tilstanden i branchen synes at være delte, hvor byggebranchen selv (bl.a. Dansk Figur 3.1: Produktionsværdien fordelt på hovedmarkeder i 2003 [Dansk Byggeri, 2004]. 2 Data er her angivet for ressourceområdet Bygge/Bolig. Dvs. for byggeriets samlede værdikæde og relaterede erhverv. 18

16 Byggeri) ikke mener, det står så slemt til som antydet. Alle parter synes dog enige om, at branchens tilstand kunne forbedres i forhold til den nuværende, jf. [Wandahl, 2004]. Ifølge [Erhvervsfremmestyrelsen, 2000] findes tre hovedproblemstillinger i byggeriet i dag: Slutbrugeren får ikke opfyldt sine behov tilfredsstillende Hermed menes, at valgmulighederne ikke er tilstrækkeligt prissatte, og præcise priser foreligger først længe efter, at købers valg er foretaget. Ofte viser det sig, at selv om der styres mod et bestemt prisniveau, så holder det ikke i praksis. De huse, der opføres, er for dyre Produktivitetsudviklingen i byggeriet er stagneret, og resultaterne fra forsøgsbyggerier mm. indikerer, at der ved blandt andet anderledes planlægning af byggearbejdet kan opnås store produktivitetsforbedringer. Øget effektivitet vil give øget indtjening og konkurrenceevne til byggeriet og betydelige nyttevirkninger i samfundet. Der er for mange fejl i de huse, der bygges Der anvendes i dag uhensigtsmæssigt mange ressourcer til udbedring af fejl og mangler i byggeriet. Både i tiden under byggeriets opførsel og i mange år derefter. Totaløkonomisk set er byggeriet i dag ofte meget kostbart, da fejl kan føre til uforholdsmæssige store omkostninger senere hen. For at løse disse problemstillinger er der i den senere tid iværksat og gennemført en del tiltag. Senere i dette kapitel vil disse tiltag blive introduceret kort, men først belyses byggebranchens udvikling gennem de sidste 40 år og senere sammenlignes der med bl.a. fremstillingsindustrien, som allerede med positive resultater til følge har indført principper fra produktionsfilosofier som f.eks. Supply Chain Management og Lean Production. 3.3 Byggeriets udvikling Dette afsnit behandler udviklingen i de økonomiske nøgletal og statistiske oversigter. 3 hovedproblemstillinger Figur 3.2: Antal beskæftigede ved bygge- og anlægsvirksomheder [Dansk Byggeri, 2004 side 7]. Af ovenstående figur 3.2 ses det, at beskæftigelsen i bygge- og anlægsvirksomhederne i Danmark ikke har været stabil gennem den observerede periode; dog med undtagelse af antallet af funktionærer, der ses at være stabilt gennem den observerede periode. Gennem 1970 erne har beskæftigelsen været generelt faldende bl.a. pga. de to føromtalte energikriser erne bød på et lille opsving i beskæftigelsen, men dette opsving blev i slutningen af 1980 erne og op gennem 1990 erne ødelagt af dårligere tider i byggebranchen bl.a. pga. følgevirkninger af Kartoffelkuren 3. Beskæftigelsen 3 I 1986 gennemførte den daværende regering en omfattende skattereform, der blev kendt under navnet Kartoffelkuren. Målet med reformen var at dæmpe den økonomiske omsætning, da der på det tidspunkt var oparbejdet et underskud på betalingsbalancen på ca. 40 mia. kr. For byggeriet var de alvorligste reformer bl.a., at tinglysningsafgiften blev sat op fra 1.5% til 5%, og samtidig forringedes lånemulighederne væsentligt. 19

17 Kapitel 3. Byggeriets situation Nøgletal Figur 3.2 tager ikke hensyn til den sæsonledighed, der til stadighed præger branchen, og om hvilken der i dag stadig diskuteres, hvorledes den kommes til livs. Diskussionen foregår primært mellem BATkartellet, SiD og Erhvervs- og Boligstyrelsen. Erhvervs- og Boligstyrelsen fokuserer bl.a. på dagens akkordsystem som en mulig årsag til udsvingene i beskæftigelsen, mens BAT-kartellet og SiD på sin side hævder, at det bl.a. er op til den offentlige byggesektor at udjævne sæsonsvingningerne ved bl.a. at udbyde flere opgaver i 1. kvartal, hvor nedgangen i beskæftigelsen er udpræget [JP, ]. Figur 3.3: Påbegyndt byggeri i mio. m 2 etageareal [Dansk Byggeri, 2004 side 11]. På figur 3.3 fremgår det hvor mange m 2 etageareal, der er og påtænkes påbegyndt opført i perioden Sammenlignet med figur 3.2 ses de samme tendenser gennem årene som med beskæftigelsen med nedgange som følge af energikriserne i 1970 erne og opsving i starten af både 1980 erne og 1990 erne. Fremtidsudsigterne for de kommende år er ikke lyse, og i 2004 ser det ud til, at antallet af påbegyndte m 2 vil falde yderligere, mens situationen i 2005 vil være stabiliseret omkring niveauet for Byggeriet sammenholdt med andre brancher I dette afsnit sammenlignes udviklingen i byggebranchen med bl.a. fremstillingsindustrien for at anskue byggebranchens udvikling i forhold hertil. Udvikling i arbejdskraftproduktivitet Figur 3.4: Udvikling i arbejdskraftproduktivitet 4 i forskellige brancher beregnet som bruttoindkomsten i faste priser divideret med antallet af beskæftigede [Anlægsteknikforeningen, side 19]. 4 For definition af produktivitet og arbejdskraftproduktivitet henvises til appendiks K. 20

18 Figur 3.4 har været vist i flere sammenhænge omkring byggebranchens udvikling i forhold til andre brancher. Det fremgår af figuren, at produktiviteten i byggebranchen ikke har fulgt de sammenlignede brancher, men derimod har været nærmest stagnerende gennem de sidste 30 år. Årsagen til dette forhold kan bl.a. findes i den manglende erfaringsoverførsel fra byggesag til byggesag samt den lave automatisering, som byggesektoren har gennemgået sammenlignet med bygningsindustrien. Figuren tager sit udgangspunkt i år 1964, hvor produktiviteten i alle brancher er sat til indeks 100. Det betyder, at figur 3.4 ikke tager forbehold for, hvor de enkelte brancher rent udviklingsmæssigt i 1964 står i forhold til hinanden. Nedenstående tabel 3.3 bekræfter dog tendensen fra figur 3.4, da det af denne ses, at bygge- og anlægssektorens udvikling i arbejdskraftproduktivitet er lavere end i servicesektoren og i industrien. Det fremgår, at bygge- og anlægssektoren i løbet af de sidste 25 år kun i én periode har haft en større vækst i produktiviteten end servicesektoren og industrien (Årlig vækst i procent) Bygge- og anlæg 2,9 0,6 4,0-1,1 1,9 1,5 Serviceerhverv 3,1 1,1 2,1 2,1 3,2 2,3 Industri 6,4 4,2 1,3 1,2 4,3 3,6 Tabel 3.3: Årlig vækst i arbejdskraftproduktiviteten i industrien, servicesektoren og bygge- og anlægssektoren [Nielsen, 2004]. Der kan nævnes adskillige andre årsager til de sidste 35 års stagnering i byggeriets produktivitetsudvikling. I figur 3.5 opsummerer Prof. ved Danmarks Tekniske Universitet Mogens Myrups iagttagelser om byggeriets problemer. Kommentarerne stammer fra en serie workshops afholdt i 1997 mellem ATV s (Akademiet for de tekniske videnskaber) grupper for hhv. Den Bygningstekniske Videnskab og Den Maskintekniske Videnskab. Ikke forbehold for udviklingsstadet "I industrien har man på et relativt tidligt tidspunkt - og længe inden produktionen sættes i gang - et fuldstændigt billede af, hvad det er for et produkt, man vil lave, og hvordan produktionen skal forløbe. Man kender sit kvalitetsniveau og sine omkostninger, og man ved, hvornår man kan levere." "I industrien er udviklingen heller ikke kommet af sig selv. Den kommer i spring. Principper som outsourcing og mass customization er udtryk for paradigmeskift, hvor bilindustrien har været den store motor, fordi konkurrencen her er så synlig og benhård. Måske står byggeriet også over for et paradigmeskift!" Vs. "I industrien er rammerne faste og ufravigelige, hvor de i byggeriet forekommer elastiske. Man starter godt nok med at have en prisramme, og den skal man så holde, i hvert fald i starten og indtil man kommer i gang, men så skrider den langsomt. Der kommer altid nogen og siger, at der er ændret lidt i projektet, nu skal tingene være lidt anderledes. Og den chance benytter man så til at sige: Jamen, så bliver det også lidt dyrere..." Byggeriet set med industriens briller "Industrien kender ikke til fag - kun til produktionsopgaver. Og det er produktionschefen, der bestemmer, hvem der skal udføre opgaven og hvilke kvalifikationer, de skal have." "Som jeg ser byggeprocessen, er den kittet sammen af en række forskellige ritualer. Man kan stille spørgsmålstegn ved, om de dækker over nogen reel form for kontrol eller styring af processen. Men de giver ro og tilfredshed blandt parterne, fordi de tillader, at man "snyder" hinanden på en kontrolleret måde." "Byggeriets fagopdeling skaber uendeligt mange grænseflader, men ingen er ansvarlig for de problemer, som grænsefladerne skaber. Der er dårligt nok nogen, der er ansvarlig for produktet og kvaliteten, for de fleste kan henvise til, at kvalitetsansvaret deles med den næste i kæden." Figur 3.5: Byggeriet set med industriens briller. Bearbejdet efter [Kristensen & Nielsen, 2002 side 35]. Selvom udsagnene på figur 3.5 er udarbejdet i 1997, finder projektgruppen dem stadig yderst relevante for byggeriets situation. 21

19 Kapitel 3. Byggeriets situation 3.5 Nyere udviklingstiltag i byggebranchen I dette afsnit introduceres de udviklingstiltag, der op gennem 1990 erne bl.a. på initiativ af og med støtte fra daværende By- og Boligministeriet har været iværksat for at fremme innovationen i byggebranchen. På figur 3.6 er der vist en oversigt over udviklingsprojekternes tidsmæssige udstrækning op gennem 1990 erne og videre ind i starten af det nye årtusinde. Projekt Hus Trimmet Byggeproduktion Udviklingsprojekter op gennem 1990 erne Projekt Renovering PPB BYGiNORD Byggeriets Evaluerings Center Byggelogistik Projekt Nye Samarbejdsformer BygSoL Figur 3.6: Tidsoversigt over de største udviklingstiltag siden starten af 1990'erne. Bearbejdet efter [BYGiNORD, 2004 side 10]. De forskellige udviklingstiltag er præsenteret i tabel 3.4 og beskrevet kort ved angivelse af de respektive fokusområder. Der henvises til appendiks A for en nærmere beskrivelse af de enkelte udviklingsprojekter. Ud over de nævnte udviklingsprojekter og initiativer i tabel 3.4 kan nævnes en række private initiativer iværksat af bl.a. Dansk Byggeri (IT-Forum). 22

20 Udviklingstiltag Fokusområder Resultater Byggelogistik Trimmet Byggeproduktion Projekt renovering PPB Projekt Nye Samarbejdsformer Projekt Hus Byggeriets Evaluerings Center BYGiNORD BygSoL Styrkelse af det praktiske samarbejde under udførelsen og forbedring af materialestyringen. Indførsel af en materialekoordinator på byggepladsen. Inspiration fra produktionsfilosofien Lean Construction. Byggeproduktionens kompleksitet og uforudsigelighed søges imødegået med bl.a. rullende planlægning. Internationalisering, produkt- og procesudvikling inden for renoverings- og byfornyelsesopgaver. Industrialiseret fremstilling af komponenter. Indførsel af multisjak. Etablering af konsortier med fokus på vertikal integration igennem længerevarende samarbejder. Logistik og modularisering af byggekomponenter. Partneringaftaler mellem bygherre og entreprenører, samarbejde mellem entreprenørerne og mellem håndværkerne. Partnering er behandlet særskilt i afsnit Ændre samspillet mellem byggeriets parter og øge industrialiseringen i branchen over en 10-årig periode, fordelt på arbejdet i 10 temagrupper, der udmøntede i 4 hovedtemaer. Etableret på baggrund af et statsligt og privat ønske om oprettelse af et nøgletalssystem til byggeriet. Hovedmål er etablering og drift af et nøgletalssystem til byggebranchen. Nordjysk initiativ, med et mål om at skabe et tættere samarbejde mellem byggebranchen og Aalborg Universitet for at fremme brugen af nye praktiske modeller og samarbejdsformer. Gennem udbredelse af læring på byggepladserne og ændring af eksisterende samarbejdsformer, at skabe en ny og forbedret byggeproces. Tabel 3.4 Udviklingstiltag med forklarende nøgleord. En skønnet produktivitetsforbedring på 5-10%. Forbedret effektivitet og arbejdsmiljø. På renoveringsopgaver opnås tidsbesparelser, reduktion i lønudgifter og fejl og mangler og bedre arbejdsmiljø. Mindre spildtid, reduktion i produktionsfejl og mindre spild på pladserne. Fordele hvad angår pris, kvalitet, tid og mere tilfredsstillende samarbejdsprocesser. De 4 hovedtemaer: bygherre, byggedel, industri og udvikling videreudvikles. Nøgletalssystemet er i drift, med udgangspunkt i lovgivningen herom. Arbejde pågår i 3 temagrupper: bygherrerollen, samarbejdsformer og samarbejdende leveranceteams. Arbejde pågår i diverse forsøgsprojekter Partnering Partnering er i det følgende behandlet særskilt, da det er projektgruppens holdning, at mange af de elementer, som gennem de senere år er blevet knyttet til partneringsamarbejderne, har et stort udviklingspotentiale mht. optimering af samarbejdet i byggeprocessen. Partnering er behandlet yderligere i appendiks B, hvor de væsentlige elementer er gengivet i det følgende. Erfaringer med partnering Slutrapporten fra Projekt Nye Samarbejdsformer [Slutrapport, 2002], hvor resultaterne fra forsøgsprojekterne opsamles, har bl.a. vist følgende resultater mht. samarbejdet i byggeprocessen: Stort udviklingspotentiale Resultater En byggeproces med færre konflikter, mere effektiv konfliktløsning og mere tilfredse parter. Mere fejlfrit byggeri, da der bl.a. er større åbenhed omkring fejl og dermed opnås tidligere løsning af problemerne. 23

21 Kapitel 3. Byggeriets situation Win-win situation Resultaterne peger således i retning af, at partnering muliggør en win-win situation, hvor alle parter i processen tilgodeses. Igennem implementeringsarbejdet med samarbejdsformen mødes en række barrierer, hvilket i [Slutrapport, 2002] er angivet som en række kritiske faktorer for forandring: Ændrede holdninger Parterne skal forlade den sædvanlige ensidige interessevaretagelse og i stedet tænke på projektets tarv. En synlig bygherre Skal i sidste ende træffe beslutningen om at gennemføre byggesagen i partnering. Udvikling af nye kompetencer Kompetencer som samarbejdsevne, fleksibilitet mv. Udvikling af nye processer og egnede værktøjer Workshops, indholdet af en samarbejdsaftale, brug af incitamenter mv. Ændrede rammebetingelser Primært de offentlige og offentlig støttede byggerier som er omfattet af bl.a. EU s udbudsdirektiv. Derforuden har projektgruppen kendskab til et kollegiebyggeri i Aalborg, hvor partneringformen blev anvendt i fagentrepriser med positive resultater for bl.a. kvalitet-/prisforholdet i projektet. Strategisk partnering Ved at udvikle strategiske samarbejder og etablere egentlige teams f.eks. blandt de udførende kan der opnås væsentlige reduktioner indenfor både tid og pris. I appendiks B er samlet nogle erfaringer vedrørende disse samarbejder, som bl.a. viser økonomiske besparelser på helt op mod 50 % ved fuldt integreret 3. generations partnering. Denne besparelse anses dog af projektgruppen som værende urealistisk med de arbejdsmetoder og -værktøjer, der anvendes i dag; men der hersker ingen tvivl om potentialet i at udnytte det strategiske samarbejde specielt blandt de udførende. Falsk partnering Target pricing Projektgruppens syn på partnering Partnering er efterhånden blevet et anerkendt begreb i byggebranchen. Dog mener projektgruppen, at der er mange projekter, som udføres under navnet partnering uden reelt at være det. Mange af de større entreprenørvirksomheder promoverer sig med erfaring indenfor opførelse af byggeprojekter i partnering. Her er det projektgruppens holdning, at der snarer er tale om projekter opført efter det gammelkendte princip target pricing eller omvendt licitation. Hvorvidt branchen er parat til at tage springet fuldt ud og anvende en samarbejdsform med åben økonomi, stiller projektgruppen sig tvivlende overfor. Manglende økonomiske resultater Partnering omfatter mange elementer, og et skridt på vejen mod integration af partneringsamarbejder, med henblik på optimering af samarbejdet i byggeprocessen, vil efter projektgruppens opfattelse med fordel kunne initieres ved at indføre relative små ændringer som f.eks. fælles byggepladsfaciliteter. Dermed vil bl.a. kongruensproblematikken mht. det værdibaserede samarbejde blive berørt bottumup, fordi håndværkerne her interfererer tværfagligt. 3.6 Manglende implementering af resultaterne Trods talrige positive erfaringer fra udviklingsprojekterne opleves der i byggebranchen en umiddelbar modvilje for implementering af disse på mere permanent vis. Modviljen kommer bl.a. til udtryk i branchens manglende evne til at skabe økonomiske resultater specielt blandt de store entreprenørvirksomheder, som traditionelt har svært ved at tjene penge. Dette paradoks behandles nærmere i appendiks C, hvorfra de væsentligste konklusioner er gengivet i det videre, sammen med implementeringsvanskelighederne vedrørende partnering angivet i appendiks B. Interne årsager/barrierer i byggebranchen Manglende erfaringsopsamling fra forsøgsprojekter Forsøgsbyggerierne har ofte været enkelte selvstændige forsøgsprojekter, hvor der ikke har været foretaget systematisk erfaringsopsamling. Manglende udvikling af kernekompetencer Udviklingen af de faglige kompetencer i byggeriet er rettet mod processen, hvorfor parterne bliver specialister i forhold til en arbejdsproces og ikke i forhold til et færdigt produkt. 24

22 Manglende metoder til systematisk måling af byggeprocessen Indtil for ganske nylig har der ikke været fokus på dette område. Byggeriets Evaluering Centers Nøgletalssystem har betydet øget fokus på benchmarking. Intern mistillid mellem byggeriets parter leder til udpræget suboptimering Dette forsøges forbedret gennem f.eks. partneringbegrebet. Utilstrækkelige projektstyringsmetoder De benyttede planlægningssystemer i branchen tager ikke forbehold for de variationer og usikkerheder, der kan opstå gennem forsyningskæden, værdikæden og omgivelserne. Uklar/manglende definition af hvad bygherrerollen indebærer Byggeprocessen er for ugennemsigtig og ingen har på forhånd det overordnede overblik, hvorfor bygherren ikke i tilstrækkelig grad gøres opmærksom på hvilke beslutninger, der skal træffes hvornår og konsekvensen heraf. Branchens struktur Strukturen i branchen medfører, at ingen tager det samlede ansvar for fremstillingen af det endelige produkt. Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen Byggeriets nuværende paradigme er historisk funderet under påvirkning af transformationssynsvinklen, hvilket kan anses for problematisk, da byggeprocessen vanskeligt kan anskues på denne måde. Udviklingsprojekter kontra byggeprojekter - Ved gennemførelse af udviklingsprojekter skelnes der ikke mellem disse begreber. Eksterne årsager/barrierer Ud over de interne årsager/barrierer har projektgruppen også synliggjort eksterne faktorer, der har haft indflydelse på den vanskelige implementering. Lovgivningen Før indførelsen af kriteriet økonomisk mest fordelagtige bud var fokuseringen ved tilbudsgivningen udelukkende på prisen, hvilket vanskeliggjorde implementeringsarbejde omkring nye udviklingsinitiativer. Med det nye kriterier er der lagt op til en tilbudsgivning, hvor flere parametre vurderes, hvilket vil være fremmende overfor udnyttelse af udviklingsinitiativernes værktøjer og muligheder. Overenskomster Det danske arbejdsmarked er præget af høj grad af organisering med fagbevægelsen som en væsentlig magtfaktor. Dette har medført vanskeligheder i forbindelse med bl.a. Projekt Renovering, hvor der forsøgtes arbejdet med multisjak. I dette kapitel fremgår det, at der trods gennemførsel af flere udviklingsprojekter til fremme for effektiviteten i byggebranchen stadig forefindes forbedringsmuligheder. Produktiviteten i byggebranchen er stadig lav sammenlignet med f.eks. fremstillingsindustrien. Der har været iværksat flere udviklingsprojekter, som har fremvist positive erfaringer. Disse er dog sjældent benyttet i det videre forløb bl.a. pga. implementeringsvanskeligheder i branchen. 25

23 Kapitel 3. Byggeriets situation 26

24 4 KAPITEL 4 ERFARINGER FRA BYGGEPROCESSEN I dette kapitel analyseres en række problematikker, som projektgruppen har erfaret omkring samarbejdet i byggeprocessen. Problematikkerne analyseres gennem en årsags-/virkningsanalyse, hvor der opstilles årsager til og virkninger af problematikkerne. Dernæst anvendes Leavitts diamant til at systematisere resultaterne heraf. Til slut i kapitlet præsenteres projektgruppens positive erfaringer fra samarbejdet i byggeprocessen. 4.1 Metode I det følgende anskueliggøres metoden, der er benyttet i indeværende kapitel. Projektgruppen har erfaret en række problematikker omkring samarbejdet i byggeprocessen, hvor erfaringerne stammer fra tre forskellige byggeprojekter, som projektgruppens medlemmer har været tilknyttet gennem respektive praktikophold på 9. semester. Fremgangsmåden er illustreret på figur 4.1, og beskrevet i det følgende: Praktikophold Brainstorm Erfaringerne gjort gennem praktikopholdene samles vha. en brainstorm. De 7 problematikker Erfaringerne samles under syv problematikker, som projektgruppen har fundet væsentlige. Årsags-/ virkningsdiagrammer De syv problematikker bearbejdes individuelt for grundlæggende årsager og virkninger. Systematisering vha. Leavitt Problematikkerne systematiseres ved anvendelse af Leavitts diamant. Systematiseringen foretages for at belyse kompleksiteten i de enkelte problemer i relation til den problematiserende beskrivelse. 7 problematikker 27

25 Kapitel 4. Erfaringer fra byggeprocessen Brainstorm 7 problematikker Årsags- / virkningsanalyse Systematisering vha. Leavitts diamant Figur 4.1: Fremgangsmåden for bearbejdning af projektgruppens erfaringer med samarbejdet i byggeprocessen. 4.2 Identifikation af problematikker Ved anvendelse af årsags-/ virkningsdiagrammerne er der fremkommet en række årsager til problematikkerne samt potentielle virkninger heraf. Med udgangspunkt i virkningen samarbejdsvanskeligheder projektets parter imellem findes problemkæder i de enkelte diagrammer, som forbinder årsager og virkninger med det respektive problem. De 7 problematikker og de tilhørende problemkæder er kort præsenteret i det følgende, og for en detaljeret beskrivelse henvises til appendiks D. Manglende efteruddannelse Manglende tværfaglig forståelse Entrepriseledernes styring af entreprisen er utilstrækkelig Hos de respektive entreprenørvirksomheder opleves en mangelfuld styring af entreprisen mht. den daglige koordinering af materialer, ressourcer samt det tværfaglige samarbejde. Den mangelfulde efteruddannelse opleves som en modstand mod forandring og en manglende vilje til investering i menneskelige ressourcer som følge af påvirkningen fra byggebranchens svingende konjunktur på medarbejderudskiftningen. Den traditionelle entreprisestruktur, hvor der hovedsageligt fokuseres på laveste pris, giver intet incitament for de enkelte fagentreprenører eller deres entrepriseledere til at tage ansvar for det samlede projekt. Dermed mister nogle af entrepriselederne forståelsen for det tværfaglige arbejde i projektet, hvilket medfører styringsmæssige utilstrækkeligheder. 28

26 Uhensigtsmæssige lønsystemer for håndværkere og entrepriseledere Akkordsystemet for håndværkerne betyder, at der i højere grad fokuseres på kvantitet end kvalitet i det udførte arbejde. Tilsvarende modtager ingen af entrepriselederne bonus for arbejde udført uden fejl, godt arbejdsmiljø, inden for tidsrammen mv. Mangelfuld informationsdeling blandt projektets parter Informationsdelingen foregår ikke optimalt mellem projektets parter og er i flere tilfælde en hæmsko for flowet i byggeprocessen. Fokus på kvantitet frem for kvalitet Den traditionelle entreprisestruktur giver intet incitament til at samarbejde tværfagligt, og dermed mistes fokus på projektets helhed, hvilket kan føre til utilstrækkelig kommunikation mellem parterne. Dermed bliver den løbende projektering eller detailplanlægning ikke formidlet til de udførende parter. Byggebranchen har desuden en begrænset tradition for anvendelse af IKT 5 og KM 6 i byggeprocessen, hvilket kommer til udtryk, når mange forskellige virksomheder skal arbejde sammen og dele information. Der mangler konsistens både i informationen og i de systemer, der anvendes til informationsdelingen. Utilstrækkelig kommunikation Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Den umiddelbare opfattelse af produktiviteten og kvaliteten af det udførte arbejde er, at det kan jo ikke gøres bedre, sådan har vi jo altid gjort, og det fungerer jo endnu osv. Tilbudsloven, og daværende Licitationslov, har i mange år sat sit præg på holdningerne i branchen, hvor konkurrencen udelukkende har været på laveste pris. I udbudssituationen vælges fagentreprenører således på baggrund af den laveste pris under forudsætning af, at dette medfører de laveste byggeomkostninger, hvilket ikke er projektgruppens erfaring. Lovgivning Kommunikationsproblemer projektets parter imellem Både vertikalt og horisontalt i projektorganisationen opleves kommunikationsproblemer, hvor der opleves mistillid eller kommunikationshæmmende autoritet. Den traditionelle fysiske organisering på byggepladsen, hvor projektledelsen ikke er placeret i samme faciliteter som håndværkerne, skaber en vertikal distance i projektorganisationen. Dette forstærkes af den formelle organisering, hvor der ikke er tradition for, at håndværkere færdes i samme miljø som projektledelsen. Horisontalt skaber den ensrettede fokus på økonomi en række barrierer for kommunikationen mellem bl.a. projektledere og entrepriseledere for respektive entrepriser og virksomheder. Vertikal distance Entrepriserne suboptimerer Når fagentrepriserne vælges på kriteriet laveste pris, fordrer det automatisk en ensidig fokusering på egen økonomisk vinding. Dermed nedprioriteres eller negligeres det tværfaglige samarbejde og endeligt fokuset på bygningens totaløkonomi. Fokus på egen vinding Ved udbud af entrepriser bliver langt størsteparten valgt ved den laveste pris. Trods indførsel af kriteriet det økonomisk mest fordelagtige bud i Tilbudsloven ved offentligt eller offentligt støttet byggeri, bliver der hovedsageligt fokuseret på økonomi. Manglende egenkontrol i fagentrepriserne En stor del af de observerede fejl og mangler opleves at være et resultat af manglende egenkontrol blandt entrepriseledere og håndværkere. 5 Informations- og Kommunikationsteknologi. 6 Knowledge Management. 29

27 Kapitel 4. Erfaringer fra byggeprocessen Egenkontrol nedprioriteres Idet entrepriselederne ikke befinder sig på pladsen hele tiden, slækkes der på egenkontrollen i fagentrepriserne. Manglende tværfaglig forståelse gør desuden, at der ofte overdrages ufuldstændige arbejder til andre faggrupper. Håndværkernes akkordsystem fordrer en forøget fokus på kvantitet frem for kvalitet af det udførte arbejde. Derfor nedprioriteres egenkontrollen ofte. Den faglige stolthed opleves i nogle tilfælde at blive tilsidesat hos de udførende. 4.3 Systematisering af problematikker For at systematisere problematikkerne, anvendes Leavitts diamant, som fremgår af figur 4.2. Individuelle gab Figur 4.2: Leavitts diamant, jf. appendiks E. Teorien bag Leavitts diamant angiver, at en ændring i et af systemerne giver anledning til ændringer i de resterende systemer. Diamanten anvendes i det følgende ved at angive opgaven som forbedringen af samarbejdet i byggeprocessen mod tilstanden det optimale samarbejde. Således opstår der et gab mellem det optimale samarbejde (den ideelle tilstand) og samarbejdet, som er karakteristisk for byggeprocessen i dag (den nuværende tilstand). Gabet i forbindelse med opgaven er initieret af de 7 problematikker og påvirker de andre delsystemer med individuelle gab. Gabet i opgaven består således af flere problematikker, hvilket medfører flere varierende gab i diamantens andre systemer. Dette er illustreret på figur

28 Figur 4.3 Illustration af gabet mellem den nuværende tilstand mht. samarbejdet i byggeprocessen og den ideelle tilstand ved anvendelse af Leavitts diamant. Det skal bemærkes, at de 7 problematikker ikke alene udgør gabet mellem den nuværende og den ideelle tilstand, men udelukkende repræsenterer de problemstillinger, som projektgruppen har analyseret sig frem til. Definitionen af de fem systemer fremgår af tabel 4.1. Opgaven Strukturen Aktørerne Teknologien Omgivelserne Forbedring af samarbejdet i byggeprocessen, med det mål at skabe den ideelle tilstand, hvor samarbejdet er velfungerende og effektivitets- og produktivitetsforbedrende. Projektorganisationen og den anvendte entreprisestruktur i byggeprocessen. De involverede parter 7 i byggeprocessen. Anvendt materiel; både maskiner, Edb-udstyr og -software. Elementer som ingen direkte relation har til byggeprocessen, og således kun kan påvirke processerne indirekte. Tabel 4.1 Definition af systemerne i Leavitts diamant, anvendt i indeværende kapitel. I appendiks D er de syv problematikker systematiseret gennem Leavitts diamant. Hermed fremkommer en række problemstillinger, der således skal bearbejdes, før opgaven kan løses, og tilstanden det optimale samarbejde kan opnås. Problemstillingerne repræsenterer samlet det gab, som findes i hvert af diamantens systemer, hvilket fremgår af figur 4.3. I tabel 4.2 er identifikationen af de enkelte problemstillinger præsenteret. Gabet mellem den nuværende tilstand og den ideelle tilstand for de enkelte delsystemer fremkommer af tabel 4.2 ved lodret at summere de enkelte gab under hvert delsystem. Ved summeringen af de enkelte gab skal det identificeres, om der forekommer individuelle konflikter mellem gabene. Hermed menes, at problematikken i et enkeltstående gab kan blokere for, at andre gab kan afhjælpes. Summering 7 Parterne i byggeprocessen: bygherren, rådgiverne, entreprenørerne og håndværkerne. 31

29 Kapitel 4. Erfaringer fra byggeprocessen Individuelle gab Positive erfaringer Entrepriseledernes styring af entreprisen er utilstrækkelig Uhensigtsmæssige lønsystemer for håndværkere og entrepriseledere Mangelfuld informationsdeling blandt projektets parter Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Kommunikation problemer projektets parter imellem Entrepriserne suboptimerer Manglende egenkontrol i fagentrepriserne Aktører (Det sociale delsystem) Mangler lederkompetencer. Rationelle aktører. Rationelle aktører. Der mangler incitamenter for at udføre kvalitet frem for kvantitet. Rationelle aktører, som mangler forståelse for helheden i projektet. Indbyrdes sociale relationer skaber barrierer. Motivation for innovation er manglende. Aktørerne er presset tids- og ressourcemæssigt. Aktørerne handler rationelt og besidder i nogle tilfælde ikke de nødvendige kommunikative evner. Aktørerne er rationelle med fokus på egen økonomi og manglende forståelse for projektets helhed. Aktørerne er rationelle med fokus på egen økonomi og nedprioriterer således egenkontrollen. Struktur (Det organisatoriske delsystem) Identitet, mening og adfærd er påvirket af projektorganisationens kultur. Entreprisestrukturen giver intet incitament for entrepriseledere eller håndværkere til at fokusere på kvalitet eller på projektet som helhed. Lange kommandoveje i projektorganisationen. Manglende tværfaglig koordinering hæmmer informationsdeling. Den traditionelle entreprisestruktur fastlåser parterne i nogle roller i projektorganisationen, som besværliggør udviklingen. Lange kommandoveje i projektorganisationen. Entrepriselederne har ikke deres daglige gang på byggepladsen. Projektorganisationen er traditionelt set hierarkisk opdelt med en autoritær styring. Entrepriselederne har ikke deres daglige gang på byggepladsen. Teknologi (Det teknologiske delsystem) Anvendelse af IT til bl.a. tids- og ressourcestyring/ planlægning, er ikke udbredt i branchen. Anvendelsen af IT ikke er udbredt. Uklarhed omkring konsistens i de respektive informationer. Introduktion af IT i branchen har været tilfældig, da det traditionelt set ikke er blevet betragtet som en konkurrenceparameter. Enkelte parter besidder ofte information, som er nødvendig for andre pga. mangelfuld anvendelse af IT. Anvendelse af IT til løbende kvalitetskontrol er ikke udbredt. Omgivelserne Ressourcegrundlag kan være mangelfuldt. Stramme økonomiske rammer. Akkordstrukturen/ kulturen har indflydelse på håndværkernes fokus på kvantiteten i arbejdet. Stram økonomi i entreprisestruktur og branche betyder lav innovationsgrad. Licitationsloven har præget branchen til at fokusere på priskonkurrencen. Stram økonomi i entreprisestrukturen skaber konflikter pga. økonomiske spørgsmål. Den traditionelle entreprisestruktur fordrer en ensidig fokus på egen økonomi. Ressourcegrundlag kan være mangelfuldt. Tidspres nedprioriterer egenkontrollen. Tabel 4.2 Opsummering af elementerne i Leavitts diamant. Det skal her nævnes, at idealtilstanden ikke opnås ved blot at løse de i tabel 4.2 opstillede problemstillinger. Teorien bag Leavitts diamant er, at der ikke kan justeres på et delområde uden, at de andre delområde påvirkes. Derfor er problemløsningen en iterativ proces. 4.4 Erfarede udviklingspotentialer I flere tilfælde har projektgruppen erfaret, at løbende koordinering af arbejdets gang har en positiv indflydelse på arbejdsprocessen. Den løbende koordinering forløb bl.a. ved at samle de involverede entrepriseledere samt deres respektive formænd til mindre koordineringsmøder umiddelbart før opstart på nye områder eller arbejder. Det væsentligste udbytte af disse koordineringsmøder var en fælles enighed om flowet i det pågældende arbejde, således detailplanlægningen blev overdraget til de udførende ud fra hovedtidsplanens rammer. Herudover diskuteredes alternative løsninger, som de udførende fremlagde på baggrund af praktisk erfaring. For at understøtte resultaterne af analysen i det foregående har projektgruppen interviewet en række af byggeprocessens parter, hvilket præsenteres i det følgende kapitel. 32

30 5 KAPITEL 5 PROBLEMSTILLINGERNE I PRAKSIS I dette kapitel præsenteres de interviews, der er foretaget for at understøtte de problemstillinger, som er behandlet i det foregående. Interviewene struktureres, og de gennemgående elementer fremhæves til anvendelse i den senere problemanalyse. Interviewene er foretaget med udgangspunkt i projektgruppens ønske om at få bekræftet eller afkræftet de problemer, der blev præsenteret i kapitel Adspurgte parter Det er valgt at udføre interviews med fem parter fra byggeprocessen, der er involveret i udførelsesfasen, hvilken primært omfatter de udførende parter. Derforuden er der foretaget interviews med en bygherre og en interesseorganisation. De udvalgte parter kategoriseres i følgende kategorier: Total-/Hovedentreprenører: AAAA, BBBB og CCCC. Fagentreprenører: DDDD og EEEE. Bygherre: FFFF. Erhvervsdrivende fond: GGGG. Desuden har projektgruppen deltaget i Temamøde i Bygherreforeningen, hvor Bygherreforeningens holdning til partneringbegrebet blev præsenteret og debatteret på baggrund af indlæg fra bl.a. bygherre (ved XXXX), rådgiver (ved YYYY) og entreprenør (ved ZZZZ). På figur 5.1 er den tidsmæssige horisont over de gennemførte interviews vist. AAAA BBBB CCCC DDDD EEEE FFFF GGGG HHHH Figur 5.1: Tidsoversigt over de gennemførte interviews og temamøder

31 Kapitel 5. Problemstillingerne i praksis 5.2 Udformning af interviews Der er i forbindelse med interviewene udarbejdet forskellige udgangsspørgsmål til de forskellige kategorier. Dette er gjort, da alle spørgsmålene ikke har haft relevans for alle de adspurgte parter. Udgangsspørgsmål Udgangsspørgsmålene har rod i de i kapitel 4 opstillede problemstillinger samt den tillærte viden, projektgruppen har opnået gennem studietiden og de respektive praktikophold. I det følgende præsenteres fokusområderne i forhold til de enkelte kategorier: Total-/hovedentreprenører Fokus er specielt rettet mod samarbejdet i byggeprocessen; herunder inddragelse af nye samarbejdsformer og strategiske samarbejder. Andre fokusområder er informationsdelingen i byggeprocessen, lønsystemer, udbudsformer og forventninger til fremtidens byggeproces. Fagentreprenører Fokus er især rettet mod samarbejdet i byggeprocessen; herunder inddragelse af nye samarbejdsformer og strategiske samarbejder. Endvidere spørges der til emner som lønsystemer, efteruddannelse, kvalitetssikring og informationsdeling. Bygherre Fokus er især rettet mod partnering og samarbejdet i byggeprocessen. Endvidere spørges til værdibaseret ledelse, incitamentsaftaler, informationsdeling, lønsystemer, sikkerhed, leverandøraftaler og forventninger til fremtidens byggeproces. Erhvervsdrivende fond Fokus er især rettet mod de barrierer, som kan tænkes at hindre forbedringer i samarbejdet gennem byggeprocessen. Endvidere spørges til erfaringsopsamling og udnyttelse af denne samt forventninger til fremtidens byggeproces. 5.3 Resultater af interviews Resultaterne af interviewrunden er præsenteret i appendiks F, hvor samtlige interviews er gengivet i deres fulde form. På 34

32 figur 5.2: strukturering af interviews. 35

33 Kapitel 5. Problemstillingerne i praksis og figur 5.3: strukturering af interviews. er angivet de væsentlige elementer, som kan relateres til de syv problematikker. Derforuden er de elementer, som er gennemgående for de adspurgte parter, fremhævet med fed skrift. 36

34 37

35 Kapitel 5. Problemstillingerne i praksis Figur 5.2: Strukturering af interviews. 38

36 Figur 5.3: Strukturering af interviews. 39

37 Kapitel 5. Problemstillingerne i praksis 5.4 Gennemgående elementer fra interviewene I tabel 5.1 er de gennemgående elementer fra interviewene resumeret i forhold til de syv problematikker fra kapitel 4 opstillet. Problematikker Gennemgående temaer Kompetencer Suboptimering Dårlig kemi Entrepriseledernes styring af entreprisen. Lønsystemerne i byggebranchen. Informationsdeling i byggebranchen. Traditioner og holdninger i branchen. Kommunikation i byggebranchen mellem involverede parter. Samarbejde og koordinering (internt og eksternt) i byggeprocessen. Egenkontrol på udført arbejde. Der foregår suboptimering blandt håndværkerne. Nøglepersonerne i entrepriserne skal være i besiddelse af de rigtige kompetencer, både styringsmæssige og menneskelige. Akkordlønnen kan give anledning til suboptimering og have betydning for kvaliteten af det udførte arbejde. Akkordlønnen er uundværlig pga. tids- og ressourceplanlægning, og branchen er ikke moden til en ændring, før håndværkerne ændrer holdning og indstilling til suboptimering. Er utilstrækkelig vedrørende formidling af projektmateriale til de udførende. Der ligger et stort udviklingspotentiale omkring genanvendelse af erfaringer fra tidligere projekter. Branchen er præget af megen mistillid, og parterne er generelt fastgroet i nogle vaner og traditioner, som er svære at påvirke. Den dårlige kemi mellem parterne er udpræget pga. økonomiske konflikter, mistillid, beslutningstagere med utilstrækkelige kompetencer og pressede tidsplaner. Samarbejdet i processen afhænger af personerne, der samarbejdes med, hvor det er vigtigt at have en positiv indgangsvinkel til projektet fra starten. Det dårlige samarbejde er præget af presset tid og økonomi og for stor fokus på priskonkurrencen frem for mere fokus på åbenhed og tillid. Økonomien spiller ind på kvaliteten af det udførte arbejde, og antallet af fejl og mangler stiger med størrelsen af projektet, hvor der foretages 40

38 Priskonkurrence Mistillid mange løbende ændringer. Tabel 5.1: Resumé af de gennemgående temaer fra de respektive interviews. 5.5 Kritik Det er projektgruppens opfattelse, at interviewene dækker et repræsentativt udsnit af de udførende parter i byggeprocessen i forhold til projektets omfang. Det har dog gennem bearbejdningen af interviewene og deraf fremkomne problemstillinger vist sig, at interviews med rådgivende virksomheder og fagforeninger kunne have været ønskelige, da mange af de fremkomne problemstillinger vedrører disse parter. Det har gennem interviewene vist sig, at nogle af udgangsspørgsmålene er blevet opfattet mere ledende end tilsigtet. Det har betydet, at de adspurgte i nogle tilfælde måske ikke er helt objektive i deres svar og holdninger, hvilket der i den videre bearbejdning vil blive taget hensyn til. Derforuden skal interviewene tages med forbehold, da de adspurgte i enkelte tilfælde ikke har kunnet give en objektiv besvarelse pga. forbehold for virksomheden mv. Rådgivere og fagforeninger De gennemgående elementer fra interviewene vil sammen med projektgruppens erfaringer belyst i kapitel 4 blive behandlet i det følgende kapitel. 41

39 6 KAPITEL 6 PROBLEMANALYSE I dette kapitel samles elementerne fra analysen i kapitel 4 og interviewene i kapitel 5 i en problemmatrice. Dernæst præsenteres de seks problemkæder, som projektgruppen har fundet væsentlige. Til slut i kapitlet sammenholdes de seks problemkæder som grundlag for problemformuleringen for projektrapporten. Formålet med dette kapitel er at skabe et overblik over de problemstillinger, der er identificeret i analyserne i kapitel 4 og kapitel 5. Således danner kapitlet grundlag for den senere problemformulering. Grundlag 6.1 Problemmatrice Opstilling af problemmatricen giver mulighed for at sammenkæde relevante problemstillinger og opnå et overblik over årsags- og virkningssammenhænge samt strukturere disse i forhold til de implicerede parter i byggeprocessen [Johansen m.fl., side 32]. Til udarbejdelsen af problemmatricen er følgende fremgangsmåde anvendt. Problemstillingerne inddeles i seks kategorier: entrepriseledere, håndværkere, entreprenører, rådgivere, bygherrer og alle parter. Entrepriseledere samt håndværkere fremstår som enkeltstående aktører, hvorimod entreprenører, rådgivere og bygherre fremstår på virksomhedsniveau. 6 kategorier Problemerne kategoriseres som værende et internt, påtrykt eller videresendt problem efter følgende definition: Internt problem En del af den samlede problemstilling kan henføres til problemer eller indre betingelser, som i den aktuelle situation er gældende i den organisatoriske enhed. Påtrykt problem Den enkelte funktion vil være begrænset af de eksterne eller interne forhold, som for den enkelte organisatoriske enhed kan betragtes som påtrykte problemer. Videresendt problem For den enkelte organisatoriske enhed vil konsekvensen af interne og påtrykte problemer ofte påvirke aktiviteterne og især samspillet med den øvrige organisation. De videresendte problemer findes ofte i de afdelinger, som har en grænseflade til det sted, hvor problemet er opstået. Her vil de videresendte problemer optræde som påtrykte. På figur 6.1 fremgår problemmatricen, hvor alle problemstillingerne er angivet. 39

40 Kapitel 6. Problemanalyse ENTREPRISELEDERE HÅNDVÆRKERE ENTREPRENØRER RÅDGIVERE BYGHERRER ALLE PARTER Manglende / utilstrækkelig lederkompetence Der suboptimeres Efteruddannelse prioriteres lavt mht. styring og ledelse Manglende fokus på udførelsesfasen Uprofessionelle bygherrer Branchen ser ikke et potentiale i ændring af akkordsystemet Manglende forståelse for projektets helhed Manglende forståelse for projektets helhed IT benyttes ikke i tilstrækkeligt omfang Overdreven fokus på tid og økonomi Præges af mistillid mellem parterne Udnytter ikke muligheder ved anvendelse af IT Fokus på basale behov frem for projektets helhed Spiller med fordækte kort overfor andre parter i samarbejdet Traditionelle entreprisestruktur dikterer fokus på priskonkurrence INTERNE Entrepriseledere befinder sig ikke på pladsen hele tiden, og mister overblikket med produktionen Mangelfuld planlægning og processtyring Tager ikke ansvar for udførelsen For mange fejl og mangler i udførelsen Dårlig kemi mellem lederne Utilstrækkelig erfaringsopsamling Manglende vilje og ressourcer for innovation Kommunikationsproblemer mellem parterne Entreprisestrukturen fordrer fokus på partsøkonomi frem for andre parametre Utilstrækkelige samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer Lønstrukturen i form af akkord giver anledning til suboptimering Intet incitament for at lave kvalitet frem for kvantitet Håndværkere og entrepriseledere belønnes ikke for tværfagligt samarbejde Traditionen har dikteret en lav udnyttelse af IT Mangler praktisk erfaring pga. uddannelsessystemet Tidsfrister overskrides Hård konkurrence pga. lave indgangsbarrierer Akkordstrukturen giver forskellige akkorder til forskellige arbejder inden for samme fag PÅTRYKTE Lønstrukturen er fastgroet Vil ikke tage ansvar for projektering og materialevalg Fagforeningsstrukturen i Danmark med flere små forbund Lange kommandoveje For mange niveauer i projektorganisationen Utilstrækkelig informationsdeling Utilstrækkelig tids- og ressourceplanlægning Der fokuseres på kvantitet frem for kvalitet Arbejder forsinkes Mangelfuldt projektmateriale Projektbesparelser kommer ikke alle til gode VIDERESENDTE Manglende tværfaglig koordinering Manglende egenkontrol Kvalitet af udført arbejde forringes Der udføres forkerte ting rigtigt Dalende motivation og forringet arbejdsklima Organiseret i forskellige fagforbund, hvilket blokerer for anden lønstruktur og arbejder på tværs af faggrænser Arbejdet forceres med pressede tidsplaner og presset økonomi Fokus fjernes fra kvalitet Udførelsen foregår inden eller imens der projekteres Udførende introduceres sent i projektforløbet Splid blandt entreprenørene Løbende projektering Tegninger er ikke udførelsesvenlige Manglende incitamenter for parterne Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Figur 6.1: Problemstillingerne fra den indledende analyse organiseret i en problemmatrice. 40

41 På de følgende figurer, fra figur 6.2 til figur 6.7 er problemkæderne indtegnet. Disse er fremkommet gennem et analysearbejde, hvor projektgruppen har vurderet sammenhænge mellem de enkelte problemstillinger. I de til figurerne tilhørende tabeller, fra tabel 6.1 til tabel 6.6, er del-problemkæderne beskrevet og analyseret ud fra følgende: Del-problemkæde Kort beskrivelse af del-problemkæden og sammenhængen mellem problemerne og de implicerede parter, samt problemets kategori. Direkte involverede parter Parterne som direkte er involveret i den pågældende delproblemkæde Årsager Analyse af den eller de årsager som direkte har indflydelse på problemet, og som skal bearbejdes for at komme problemet til livs. Kompleksiteten i problemkæderne er stor, med påvirkning fra mange indirekte problemstillinger eller problemårsager, hvilket har medført, at der afgrænses til udelukkende at fokusere på de konkrete problemkæder og de problemstillinger/problemkæder, som har direkte sammenhæng hermed. I denne forbindelse kan det diskuteres, hvordan der skal differentieres mellem direkte og indirekte sammenhænge, og hvordan den objektive fremstilling af problemkæderne opnås. Det er dog projektgruppens opfattelse, at den anvendte metode er tilstrækkelig objektiv, hvormed indholdet af problemkæderne vurderes relevant. Fremgangsmåde Fokus 41

42 Kapitel 6. Problemanalyse Mangelfuldt projektmateriale I flere situationer bliver byggeprocessens rytme brudt af situationer, hvor de udførende giver udtryk for at mangle tilstrækkeligt projektmateriale. Problemkæden vedrørende dette fremgår af figur 6.2 og er behandlet i tabel 6.1. Del-problemkæde Direkte involverede parter Årsager Parallel projektering Overskridelse af tidsfrister Den parallelle projektering medfører situationer, hvor entreprenørens arbejde forsinkes, fordi rådgiveren ikke har færdigprojekteret, pga. en projektændring, eller fordi entreprenøren ikke vil tage ansvar for udførelsen uden et meget detaljeret projektmateriale. Entreprenørens forsinkede arbejde medfører i sidste ende overskredne tidsfrister for bygherren. Rådgiver Entreprenører Bygherre Samarbejdsformen i den traditionelle entreprisestruktur er konfliktfyldt. De forkerte ting udføres rigtigt Dalende motivation En sidestillet problemstilling er, at de udførende parter indtræder sent i projektforløbet, typisk efter store dele af projekteringen er gennemført. Dermed bliver det et videresendt problem for entreprenørerne, at dele af udførelsen foregår før eller imens, der projekteres. Det giver et videresendt problem for håndværkerne, som i nogle af disse tilfælde udfører forkerte ting rigtigt, hvilket i sidste ende videresendes som dalende motivation og dårligt arbejdsklima. Entreprenører Håndværkere Der forekommer ansvarsfralæggelse 8 pga. den traditionelle entreprisestruktur, specielt udpræget ved totalentrepriseformen. Mangler praktisk erfaring Rådgivere mangler typisk praktisk erfaring fra deres uddannelse, hvilket medfører et mindre fokus på udførelsesfasen. Det kommer til udtryk som forsinkelser hos entreprenøren, som i nogle tilfælde modtager tegningsmateriale der er mangelfuldt. En anden grund hertil er entreprenørens fokus på at flytte ansvaret over på andre. Rådgivere Entreprenører Tabel 6.1: Vurdering af problemkæden mangelfuldt projektmateriale. Der forekommer ansvarsfralæggelse pga. den traditionelle entreprisestruktur, specielt udpræget ved totalentrepriseformen. 8 Begrebet ansvarsfralæggelse hos byggeriets parter er yderlige beskrevet i appendiks C. 42

43 ENTREPRISELEDERE HÅNDVÆRKERE ENTREPRENØRER RÅDGIVERE BYGHERRER ALLE PARTER Manglende / utilstrækkelig lederkompetence Der suboptimeres Efteruddannelse prioriteres lavt mht. styring og ledelse Manglende fokus på udførelsesfasen Uprofessionelle bygherrer Branchen ser ikke et potentiale i ændring af akkordsystemet Manglende forståelse for projektets helhed Manglende forståelse for projektets helhed IT benyttes ikke i tilstrækkeligt omfang Overdreven fokus på tid og økonomi Præges af mistillid mellem parterne Udnytter ikke muligheder ved anvendelse af IT Fokus på basale behov frem for projektets helhed Spiller med fordækte kort overfor andre parter i samarbejdet Traditionelle entreprisestruktur dikterer fokus på priskonkurrence INTERNE Entrepriseledere befinder sig ikke på pladsen hele tiden, og mister overblikket med produktionen Mangelfuld planlægning og processtyring Tager ikke ansvar for udførelsen For mange fejl og mangler i udførelsen Dårlig kemi mellem lederne Utilstrækkelig erfaringsopsamling Manglende vilje og ressourcer for innovation Kommunikationsproblemer mellem parterne Entreprisestrukturen fordrer fokus på partsøkonomi frem for andre parametre Utilstrækkelige menneskelige kompetencer Lønstrukturen i form af akkord giver anledning til suboptimering Intet incitament for at lave kvalitet frem for kvantitet Håndværkere og entrepriseledere belønnes ikke for tværfagligt samarbejde Traditionen har dikteret en lav udnyttelse af IT Mangler praktisk erfaring pga. uddannelsessystemet Tidsfrister overskrides Hård konkurrence pga. lave indgangsbarrierer Akkordstrukturen giver forskellige akkorder til forskellige arbejder inden for samme fag PÅTRYKTE Lønstrukturen er fastgroet Vil ikke tage ansvar for projektering og materialevalg Fagforeningsstrukturen i Danmark med flere små forbund Lange kommandoveje For mange niveauer i projektorganisationen Utilstrækkelig informationsdeling Utilstrækkelig tids- og ressourceplanlægning Der fokuseres på kvantitet frem for kvalitet Arbejder forsinkes Mangelfuldt projektmateriale Projektbesparelser kommer ikke alle til gode VIDERESENDTE Manglende tværfaglig koordinering Manglende egenkontrol Kvalitet af udført arbejde forringes Der udføres forkerte ting rigtigt Dalende motivation og forringet arbejdsklima Organiseret i forskellige fagforbund, hvilket blokerer for anden lønstruktur og arbejder på tværs af faggrænser Arbejdet forceres med pressede tidsplaner og presset økonomi Fokus fjernes fra kvalitet Udførelsen foregår inden eller imens der projekteres Udførende introduceres sent i projektforløbet Splid blandt entreprenørene Løbende projektering Tegninger er ikke udførelsesvenlige Manglende incitamenter for parterne Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Figur 6.2: Problemkæde mangelfuldt projektmateriale. 43

44 Kapitel 6. Problemanalyse Manglende incitament for de udførende De udførende parter har intet incitament i at fokusere på kvalitativt arbejde frem for på kvantiteten af arbejdet, hvilket både er gældende på funktionær- og håndværkerniveau. Problemkæden vedrørende dette fremgår af figur 6.3 og er behandlet i tabel 6.2. Del-problemkæde Direkte involverede parter Årsager Intet incitament Alle parter i processen mangler et incitament for at fokusere på kvaliteten i det udførte arbejde frem for det kvantitative. Den manglende fokus på kvalitet bliver et videresendt problem for håndværkerne med forringelse af kvaliteten til følge. Alle parter Der forekommer ansvarsfralæggelse pga. den traditionelle entreprisestruktur, specielt udpræget ved totalentrepriseformen. Befinder sig ikke på pladsen Et internt problem hos entrepriselederne er, at de ikke befinder sig på pladsen hele tiden, hvilket giver et videresendt problem i forbindelse med udførelsen af egenkontrollen. Det medfører et videresendt problem omkring forringelse af den udførte kvalitet hos håndværkerne. Entrepriselederne Håndværkerne Tabel 6.2: Vurdering af problemkæden manglende incitament for de udførende. Lederne har manglende samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer. 44

45 ENTREPRISELEDERE HÅNDVÆRKERE ENTREPRENØRER RÅDGIVERE BYGHERRER ALLE PARTER Manglende / utilstrækkelig lederkompetence Der suboptimeres Efteruddannelse prioriteres lavt mht. styring og ledelse Manglende fokus på udførelsesfasen Uprofessionelle bygherrer Branchen ser ikke et potentiale i ændring af akkordsystemet Manglende forståelse for projektets helhed Manglende forståelse for projektets helhed IT benyttes ikke i tilstrækkeligt omfang Overdreven fokus på tid og økonomi Præges af mistillid mellem parterne Udnytter ikke muligheder ved anvendelse af IT Fokus på basale behov frem for projektets helhed Spiller med fordækte kort overfor andre parter i samarbejdet Traditionelle entreprisestruktur dikterer fokus på priskonkurrence INTERNE Entrepriseledere befinder sig ikke på pladsen hele tiden, og mister overblikket med produktionen Mangelfuld planlægning og processtyring Tager ikke ansvar for udførelsen For mange fejl og mangler i udførelsen Dårlig kemi mellem lederne Utilstrækkelig erfaringsopsamling Manglende vilje og ressourcer for innovation Kommunikationsproblemer mellem parterne Entreprisestrukturen fordrer fokus på partsøkonomi frem for andre parametre Utilstrækkelige menneskelige kompetencer Lønstrukturen i form af akkord giver anledning til suboptimering Intet incitament for at lave kvalitet frem for kvantitet Håndværkere og entrepriseledere belønnes ikke for tværfagligt samarbejde Traditionen har dikteret en lav udnyttelse af IT Mangler praktisk erfaring pga. uddannelsessystemet Tidsfrister overskrides Hård konkurrence pga. lave indgangsbarrierer Akkordstrukturen giver forskellige akkorder til forskellige arbejder inden for samme fag PÅTRYKTE Lønstrukturen er fastgroet Vil ikke tage ansvar for projektering og materialevalg Fagforeningsstrukturen i Danmark med flere små forbund Lange kommandoveje For mange niveauer i projektorganisationen Utilstrækkelig informationsdeling Utilstrækkelig tids- og ressourceplanlægning Der fokuseres på kvantitet frem for kvalitet Arbejder forsinkes Mangelfuldt projektmateriale Projektbesparelser kommer ikke alle til gode VIDERESENDTE Manglende tværfaglig koordinering Manglende egenkontrol Kvalitet af udført arbejde forringes Der udføres forkerte ting rigtigt Dalende motivation og forringet arbejdsklima Organiseret i forskellige fagforbund, hvilket blokerer for anden lønstruktur og arbejder på tværs af faggrænser Arbejdet forceres med pressede tidsplaner og presset økonomi Fokus fjernes fra kvalitet Udførelsen foregår inden eller imens der projekteres Udførende introduceres sent i projektforløbet Splid blandt entreprenørene Løbende projektering Tegninger er ikke udførelsesvenlige Manglende incitamenter for parterne Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Figur 6.3: Problemkæde manglende incitament for de udførende. 45

46 Kapitel 6. Problemanalyse Mangelfuld planlægning og processtyring hos entrepriselederne Hos flere af entrepriselederne opleves en mangelfuld planlægning af arbejdet, hvilket kommer til udtryk som mangelfuld tids- og ressourceplanlægning. Problemkæden vedrørende dette fremgår af figur 6.4 og er behandlet i tabel 6.3. Del-problemkæde Direkte involverede parter Årsager Ingen tradition for anvendelse af IT I byggebranchen har der ikke været tradition blandt entreprenører for udbredt anvendelse af IT til planlægning og styring af projekter. Det medvirker til en unødvendig ressourcekrævende styring og planlægning. Det giver et videresendt problem vedrørende forsinkede arbejder hos entreprenørerne, og i sidste ende et påtrykt problem for bygherren med overskredne tidsfrister. Entreprenører Bygherrer Ingen tradition for konsistent anvendelse af IT. Utilstrækkelige kompetencer Entrepriseledernes manglende kompetencer optræder primært fordi deres baggrund i flere tilfælde er praktisk, og således besidder de ikke en egentlig uddannelse inden for området. Det fører til problemer, når arbejdsprocessen og ressourcerne skal styres og planlægges, hvilket i sidste ende medfører forsinket arbejde for den pågældende entreprenør og overskredne tidsfrister for bygherren. Entrepriselederne Entreprenører Bygherrer Lederne har manglende samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer. Tabel 6.3: Vurdering af problemkæden mangelfuld planlægning og processtyring hos entrepriselederne. 46

47 ENTREPRISELEDERE HÅNDVÆRKERE ENTREPRENØRER RÅDGIVERE BYGHERRER ALLE PARTER Manglende / utilstrækkelig lederkompetence Der suboptimeres Efteruddannelse prioriteres lavt mht. styring og ledelse Manglende fokus på udførelsesfasen Uprofessionelle bygherrer Branchen ser ikke et potentiale i ændring af akkordsystemet Manglende forståelse for projektets helhed Manglende forståelse for projektets helhed IT benyttes ikke i tilstrækkeligt omfang Overdreven fokus på tid og økonomi Præges af mistillid mellem parterne Udnytter ikke muligheder ved anvendelse af IT Fokus på basale behov frem for projektets helhed Spiller med fordækte kort overfor andre parter i samarbejdet Traditionelle entreprisestruktur dikterer fokus på priskonkurrence INTERNE Entrepriseledere befinder sig ikke på pladsen hele tiden, og mister overblikket med produktionen Mangelfuld planlægning og processtyring Tager ikke ansvar for udførelsen For mange fejl og mangler i udførelsen Dårlig kemi mellem lederne Utilstrækkelig erfaringsopsamling Manglende vilje og ressourcer for innovation Kommunikationsproblemer mellem parterne Entreprisestrukturen fordrer fokus på partsøkonomi frem for andre parametre Utilstrækkelige menneskelige kompetencer Lønstrukturen i form af akkord giver anledning til suboptimering Intet incitament for at lave kvalitet frem for kvantitet Håndværkere og entrepriseledere belønnes ikke for tværfagligt samarbejde Traditionen har dikteret en lav udnyttelse af IT Mangler praktisk erfaring pga. uddannelsessystemet Tidsfrister overskrides Hård konkurrence pga. lave indgangsbarrierer Akkordstrukturen giver forskellige akkorder til forskellige arbejder inden for samme fag PÅTRYKTE Lønstrukturen er fastgroet Vil ikke tage ansvar for projektering og materialevalg Fagforeningsstrukturen i Danmark med flere små forbund Lange kommandoveje For mange niveauer i projektorganisationen Utilstrækkelig informationsdeling Utilstrækkelig tids- og ressourceplanlægning Der fokuseres på kvantitet frem for kvalitet Arbejder forsinkes Mangelfuldt projektmateriale Projektbesparelser kommer ikke alle til gode VIDERESENDTE Manglende tværfaglig koordinering Manglende egenkontrol Kvalitet af udført arbejde forringes Der udføres forkerte ting rigtigt Dalende motivation og forringet arbejdsklima Organiseret i forskellige fagforbund, hvilket blokerer for anden lønstruktur og arbejder på tværs af faggrænser Arbejdet forceres med pressede tidsplaner og presset økonomi Fokus fjernes fra kvalitet Udførelsen foregår inden eller imens der projekteres Udførende introduceres sent i projektforløbet Splid blandt entreprenørene Løbende projektering Tegninger er ikke udførelsesvenlige Manglende incitamenter for parterne Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Figur 6.4: Problemkæde mangelfuld planlægning og processtyring hos entrepriselederne. 47

48 Kapitel 6. Problemanalyse Lønstruktur giver anledning til suboptimering Suboptimeringen blandt håndværkerne foregår som følge af akkordlønnens fokus på kvantiteten af det udførte arbejde i højere grad end på kvaliteten. Problemkæden vedrørende dette fremgår af figur 6.5 og er behandlet i tabel 6.4. Del-problemkæde Direkte involverede parter Årsager Forskellige akkorder Fokus på basale behov Akkordstrukturen giver anledning til forskellige akkorder for forskelligt arbejde inden for samme fag, hvilket naturligt giver en forvrængning af håndværkernes fokus på arbejdet. Det ses som et internt problem hos entreprenørerne, da lønstrukturen synes fastgroet. Dermed påvirkes det interne problem hos håndværkerne, at der fokuseres på de basale behov frem for på projektet som en helhed, hvilket i sidste ende medfører yderligere suboptimering. Det resulterer i videresendte problemer hos håndværkerne som øget fokus på kvantitet frem for kvalitet, og endeligt forringet kvalitet af det udførte arbejde. Entreprenører Håndværkere Akkordlønnen forårsager ensidig fokus på kvantitet frem for kvalitet. Blokerer for nye lønstrukturer Fastgroet i akkordlønnen Den danske fagforeningsstruktur, med opdeling i flere små forbund, betyder for håndværkerne, at der blokeres for nye lønstrukturer som f.eks. bonussystemer eller arbejde på tværs af faggrænserne. Det er således et påtrykt problem for entreprenørerne, at de er fastgroet i akkordlønnen, hvilket igen giver anledning til suboptimering hos håndværkerne. Håndværkere Entreprenører Tabel 6.4: Vurdering af problemkæden lønstrukturen giver anledning til suboptimering. Fagforeningsstrukturen blokerer for nye lønsystemer. 48

49 ENTREPRISELEDERE HÅNDVÆRKERE ENTREPRENØRER RÅDGIVERE BYGHERRER ALLE PARTER Manglende / utilstrækkelig lederkompetence Der suboptimeres Efteruddannelse prioriteres lavt mht. styring og ledelse Manglende fokus på udførelsesfasen Uprofessionelle bygherrer Branchen ser ikke et potentiale i ændring af akkordsystemet Manglende forståelse for projektets helhed Manglende forståelse for projektets helhed IT benyttes ikke i tilstrækkeligt omfang Overdreven fokus på tid og økonomi Præges af mistillid mellem parterne Udnytter ikke muligheder ved anvendelse af IT Fokus på basale behov frem for projektets helhed Spiller med fordækte kort overfor andre parter i samarbejdet Traditionelle entreprisestruktur dikterer fokus på priskonkurrence INTERNE Entrepriseledere befinder sig ikke på pladsen hele tiden, og mister overblikket med produktionen Mangelfuld planlægning og processtyring Tager ikke ansvar for udførelsen For mange fejl og mangler i udførelsen Dårlig kemi mellem lederne Utilstrækkelig erfaringsopsamling Manglende vilje og ressourcer for innovation Kommunikationsproblemer mellem parterne Entreprisestrukturen fordrer fokus på partsøkonomi frem for andre parametre Utilstrækkelige menneskelige kompetencer Lønstrukturen i form af akkord giver anledning til suboptimering Intet incitament for at lave kvalitet frem for kvantitet Håndværkere og entrepriseledere belønnes ikke for tværfagligt samarbejde Traditionen har dikteret en lav udnyttelse af IT Mangler praktisk erfaring pga. uddannelsessystemet Tidsfrister overskrides Hård konkurrence pga. lave indgangsbarrierer Akkordstrukturen giver forskellige akkorder til forskellige arbejder inden for samme fag PÅTRYKTE Lønstrukturen er fastgroet Vil ikke tage ansvar for projektering og materialevalg Fagforeningsstrukturen i Danmark med flere små forbund Lange kommandoveje For mange niveauer i projektorganisationen Utilstrækkelig informationsdeling Utilstrækkelig tids- og ressourceplanlægning Der fokuseres på kvantitet frem for kvalitet Arbejder forsinkes Mangelfuldt projektmateriale Projektbesparelser kommer ikke alle til gode VIDERESENDTE Manglende tværfaglig koordinering Manglende egenkontrol Kvalitet af udført arbejde forringes Der udføres forkerte ting rigtigt Dalende motivation og forringet arbejdsklima Organiseret i forskellige fagforbund, hvilket blokerer for anden lønstruktur og arbejder på tværs af faggrænser Arbejdet forceres med pressede tidsplaner og presset økonomi Fokus fjernes fra kvalitet Udførelsen foregår inden eller imens der projekteres Udførende introduceres sent i projektforløbet Splid blandt entreprenørene Løbende projektering Tegninger er ikke udførelsesvenlige Manglende incitamenter for parterne Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Figur 6.5: Problemkæde lønstruktur giver anledning til suboptimering. 49

50 Kapitel 6. Problemanalyse Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Byggebranchen er præget af en række traditioner og holdninger, som er svære at ændre endsige at påvirke. Problemkæden vedrørende dette fremgår af figur 6.6 og er behandlet i tabel 6.5. Del-problemkæde Direkte involverede parter Årsager Lange kommandoveje Utilstrækkelig informationsdeling Projektorganisationen er typisk opdelt i en række niveauer, hvilket betyder lange kommandoveje for alle parter. Dermed opstår et videresendt problem for alle parter vedrørende en utilstrækkelig informationsdeling. Den utilstrækkelige informationsdeling betyder forsinkelser i arbejdet for entreprenøren og i sidste ende overskredne tidsfrister hos bygherren. Alle parter Traditionel opdeling af projektorganisationen med mange niveauer. Manglende vilje Spiller med fordækte kort Et andet problem vedrørende manglende vilje og ressourcer for innovation er, at der i branchen sjældent ses vilje til at udforske eller implementere forbedrings- og forandringsforslag. Dette skyldes primært et andet internt problem for alle parter. Nemlig et fokus på økonomi frem for andre parametre som følge af entreprisestrukturens fokus på priskonkurrencen. Entreprenørerne har i denne forbindelse et internt problem med at spille med fordækte kort overfor hinanden, der også bunder i den megen fokus på økonomi, hvilket er medvirkende til at forstærke den mistillid, som hersker mellem parterne i branchen. Alle parter Manglende vilje og ressourcer til innovation. Et påtrykt problem for håndværkerne er, at de ikke belønnes for det tværfaglige arbejde, hvilket giver et videresendt problem for entrepriselederne vedrørende en utilstrækkelig tværfaglig koordinering. Håndværkere Entrepriseledere Tabel 6.5: Vurdering af problemkæden branchen er fastlåst i traditioner og holdninger. Intet incitament for at fokusere eller arbejde tværfagligt. 50

51 ENTREPRISELEDERE HÅNDVÆRKERE ENTREPRENØRER RÅDGIVERE BYGHERRER ALLE PARTER Manglende / utilstrækkelig lederkompetence Der suboptimeres Efteruddannelse prioriteres lavt mht. styring og ledelse Manglende fokus på udførelsesfasen Uprofessionelle bygherrer Branchen ser ikke et potentiale i ændring af akkordsystemet Manglende forståelse for projektets helhed Manglende forståelse for projektets helhed IT benyttes ikke i tilstrækkeligt omfang Overdreven fokus på tid og økonomi Præges af mistillid mellem parterne Udnytter ikke muligheder ved anvendelse af IT Fokus på basale behov frem for projektets helhed Spiller med fordækte kort overfor andre parter i samarbejdet Traditionelle entreprisestruktur dikterer fokus på priskonkurrence INTERNE Entrepriseledere befinder sig ikke på pladsen hele tiden, og mister overblikket med produktionen Mangelfuld planlægning og processtyring Tager ikke ansvar for udførelsen For mange fejl og mangler i udførelsen Dårlig kemi mellem lederne Utilstrækkelig erfaringsopsamling Manglende vilje og ressourcer for innovation Kommunikationsproblemer mellem parterne Entreprisestrukturen fordrer fokus på partsøkonomi frem for andre parametre Utilstrækkelige menneskelige kompetencer Lønstrukturen i form af akkord giver anledning til suboptimering Intet incitament for at lave kvalitet frem for kvantitet Håndværkere og entrepriseledere belønnes ikke for tværfagligt samarbejde Traditionen har dikteret en lav udnyttelse af IT Mangler praktisk erfaring pga. uddannelsessystemet Tidsfrister overskrides Hård konkurrence pga. lave indgangsbarrierer Akkordstrukturen giver forskellige akkorder til forskellige arbejder inden for samme fag PÅTRYKTE Lønstrukturen er fastgroet Vil ikke tage ansvar for projektering og materialevalg Fagforeningsstrukturen i Danmark med flere små forbund Lange kommandoveje For mange niveauer i projektorganisationen Utilstrækkelig informationsdeling Utilstrækkelig tids- og ressourceplanlægning Der fokuseres på kvantitet frem for kvalitet Arbejder forsinkes Mangelfuldt projektmateriale Projektbesparelser kommer ikke alle til gode VIDERESENDTE Manglende tværfaglig koordinering Manglende egenkontrol Kvalitet af udført arbejde forringes Der udføres forkerte ting rigtigt Dalende motivation og forringet arbejdsklima Organiseret i forskellige fagforbund, hvilket blokerer for anden lønstruktur og arbejder på tværs af faggrænser Arbejdet forceres med pressede tidsplaner og presset økonomi Fokus fjernes fra kvalitet Udførelsen foregår inden eller imens der projekteres Udførende introduceres sent i projektforløbet Splid blandt entreprenørene Løbende projektering Tegninger er ikke udførelsesvenlige Manglende incitamenter for parterne Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Figur 6.6: Problemkæde branchen er fastlåst i traditioner og holdninger. 51

52 Kapitel 6. Problemanalyse Kommunikationsproblemer mellem parterne I byggeprocessen er samarbejdet præget af mistillid parterne imellem, hvilket i mange tilfælde forstærkes markant af de kommunikationsproblemer, som opstår mellem parterne i f.eks. konfliktfyldte situationer. Problemkæden vedrørende dette fremgår af figur 6.7 og er behandlet i tabel 6.6. Del-problemkæde Kommunikationsproblemerne kan opstå som følge af splid blandt eksempelvis entreprenørerne vedrørende økonomi. Disse problemer bliver et videresendt problem for entrepriselederne, der således har svært ved at opnå en optimal tværfaglig koordinering, hvilket for entreprenørerne betyder forsinket arbejde og i sidste ende betyder overskredne tidsfrister for bygherren. Direkte involverede parter Entreprenørerne Bygherrer Årsager Der forekommer ansvarsfralæggelse pga. den traditionelle entreprisestruktur, specielt udpræget ved totalentrepriseformen. Dårlig kemi mellem lederne Kommunikationsproblemerne opstår også, da entrepriselederne ikke besidder de samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer, som er nødvendige for at håndtere kommunikationen i f.eks. konfliktfyldte situationer. Det giver dårlig kemi mellem lederne hos alle parter, og således initieres problemerne som nævnt i det forrige. Alle parter Tabel 6.6: Vurdering af problemkæden kommunikationsproblemer mellem parterne. Lederne har manglende samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer. 52

53 ENTREPRISELEDERE HÅNDVÆRKERE ENTREPRENØRER RÅDGIVERE BYGHERRER ALLE PARTER Manglende / utilstrækkelig lederkompetence Der suboptimeres Efteruddannelse prioriteres lavt mht. styring og ledelse Manglende fokus på udførelsesfasen Uprofessionelle bygherrer Branchen ser ikke et potentiale i ændring af akkordsystemet Manglende forståelse for projektets helhed Manglende forståelse for projektets helhed IT benyttes ikke i tilstrækkeligt omfang Overdreven fokus på tid og økonomi Præges af mistillid mellem parterne Udnytter ikke muligheder ved anvendelse af IT Fokus på basale behov frem for projektets helhed Spiller med fordækte kort overfor andre parter i samarbejdet Traditionelle entreprisestruktur dikterer fokus på priskonkurrence INTERNE Entrepriseledere befinder sig ikke på pladsen hele tiden, og mister overblikket med produktionen Mangelfuld planlægning og processtyring Tager ikke ansvar for udførelsen For mange fejl og mangler i udførelsen Dårlig kemi mellem lederne Utilstrækkelig erfaringsopsamling Manglende vilje og ressourcer for innovation Kommunikationsproblemer mellem parterne Entreprisestrukturen fordrer fokus på partsøkonomi frem for andre parametre Utilstrækkelige samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer Lønstrukturen i form af akkord giver anledning til suboptimering Intet incitament for at lave kvalitet frem for kvantitet Håndværkere og entrepriseledere belønnes ikke for tværfagligt samarbejde Traditionen har dikteret en lav udnyttelse af IT Mangler praktisk erfaring pga. uddannelsessystemet Tidsfrister overskrides Hård konkurrence pga. lave indgangsbarrierer Akkordstrukturen giver forskellige akkorder til forskellige arbejder inden for samme fag PÅTRYKTE Lønstrukturen er fastgroet Vil ikke tage ansvar for projektering og materialevalg Fagforeningsstrukturen i Danmark med flere små forbund Lange kommandoveje For mange niveauer i projektorganisationen Utilstrækkelig informationsdeling Utilstrækkelig tids- og ressourceplanlægning Der fokuseres på kvantitet frem for kvalitet Arbejder forsinkes Mangelfuldt projektmateriale Projektbesparelser kommer ikke alle til gode VIDERESENDTE Manglende tværfaglig koordinering Manglende egenkontrol Kvalitet af udført arbejde forringes Der udføres forkerte ting rigtigt Dalende motivation og forringet arbejdsklima Organiseret i forskellige fagforbund, hvilket blokerer for anden lønstruktur og arbejder på tværs af faggrænser Arbejdet forceres med pressede tidsplaner og presset økonomi Fokus fjernes fra kvalitet Udførelsen foregår inden eller imens der projekteres Udførende introduceres sent i projektforløbet Splid blandt entreprenørene Løbende projektering Tegninger er ikke udførelsesvenlige Manglende incitamenter for parterne Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger Figur 6.7: Problemkæde kommunikationsproblemer mellem parterne. 53

54 Kapitel 6. Problemanalyse Enkeltstående problemer I problemmatricerne forekommer problemer, som ikke direkte indgår som en del af en problemkæde. Disse er behandlet i tabel 6.7. Ansvarsfralæggelse Delproblemer Vil ikke tage ansvar for projektering og materialevalg. Den traditionelle entreprisestruktur dikterer fokus på priskonkurrence. Projektbesparelser kommer ikke alle til gode. Direkte involverede parter Entreprenørerne Alle parter Alle parter Årsager Der forekommer ansvarsfralæggelse pga. den traditionelle entreprisestruktur, specielt udpræget ved totalentrepriseformen. Manglende vilje og ressourcer til innovation. Intet incitament for at fokusere eller arbejde tværfagligt. Utilstrækkelig erfaringsopsamling. Alle parter Manglende vilje og ressourcer til innovation. Hård konkurrence pga. lave indgangsbarrierer. Alle parter Tabel 6.7: Vurdering af enkeltstående problemer. 6.2 Opsamling I det følgende er årsagerne til del-problemkæderne opstillet: Problemårsager Problemårsagerne vurderes af projektgruppen som nogle af de væsentligste barrierer, der forhindrer, at samarbejdet i byggeprocessen fremmes. Årsagerne skal således betragtes som hovedområder og dækker derfor ikke alle problemområder. På baggrund af de i indeværende kapitel fremkomne problemårsager, fortages i næste kapitel en afgrænsning, hvorefter problemformuleringen opstilles. 54

55 7 KAPITEL 7 PROBLEMFORMULERING I dette kapitel fastlægges projektrapportens problemformulering på baggrund af problemidentifikationen samt en afgrænsning af de fremkomne problemårsager i problemanalysen. Til slut fastlægges den videre metode for projektrapporten. Formålet med dette kapitel er at fastlægge aktualiteten af projektets problematiserende beskrivelse og derigennem bestemme den endelige problemformulering. På baggrund heraf fastlægges det videre forløb for projektarbejdet. 7.1 Problemidentifikation Problemidentifikationen er fastlagt med afsæt i den problematiserende beskrivelse, hvor projektgruppens ønske om at bidrage til forbedring af samarbejdet i byggeprocessen er formuleret. Byggeriets situation Som det er understreget i kapitel 3, er der i disse år megen fokus på byggeriets effektivitet og produktivitet. Hvorvidt byggeriets produktivitet og effektivitet er utilstrækkelig, set i et udviklingsperspektiv og i forhold til andre brancher, ligger uden for denne projektrapports fokusområde. Der hersker imidlertid ingen tvivl om det udviklingspotentiale, der findes i branchen. De positive erfaringer, som de mange udviklingsprojekter har givet, jf. kapitel 3, har medført en debat på tværs af hele byggesektoren vedrørende nye processtyringsværktøjer, produktionsmåder og produktionsfilosofier. Erfaringerne fra udviklingsprojekterne er imidlertid ikke blevet benyttet i udpræget grad bl.a. på grund af manglende implementering. På trods heraf har parterne i branchen eksempelvis fundet sammen i fora som Byggeriets Evaluerings Center, BYGiNORD, Lean Construction-DK 9 og BygSoL. Dette vidner om en bred opbakning til udvikling og fornyelse. Erfaringer benyttes ikke i tilstrækkelig omfang Erfaringerne fra arbejdet med ændrede produktionsformer og processtyringsværktøjer taler sit tydelige sprog, hvor f.eks. MT Højgaards Trim-Byg koncept konkluderer: færre mangler, en forkortet byggetid, reduceret byggeomkostninger og et forbedret arbejdsmiljø [Bojsen, 2001]. Projektgruppens fokusområde er samarbejdet i byggeprocessen, hvor der bl.a. på baggrund af erfaringerne fra Projekt Nye Samarbejdsformer har vist sig et stort potentiale for udvikling. 7.2 Afgrænsning De indledende problemstillinger er fremkommet dels gennem projektgruppens egne erfaringer fra respektive praktikophold, og dels gennem underbyggende interviews med en række af byggeprocessens involverede parter. Problemanalysen har været en kontinuerlig proces og har resulteret i ni problemårsager jf. kapitel 6. På baggrund af de fremkomne problemårsager ræsonneres det, at den problematiserende beskrivelse har sin berettigelse med flere potentielle forbedringsmuligheder vedrørende samarbejdet i byggeprocessen. 9 Forening stiftet i februar 2004 på tværs af byggesektorens parter; 55

56 Kapitel 7. Problemformulering I det videre projektforløb afgrænser projektgruppen sig i forhold til de ni problemårsager, således den resterende del af projektforløbet vil omhandle følgende tre problemårsager: 3 problemårsager Indbyrdes sammenhæng Akkordlønnen forårsager ensidig fokus på kvantitet frem for kvalitet. Fagforeningsstrukturen blokerer for nye lønsystemer. Håndværkere og entrepriseledere har intet incitament for at arbejde tværfagligt. De tre problemårsager er forbundet, da håndværkernes manglende incitament for at arbejde tværfagligt bl.a. har rodfæste i akkordlønnen. Tilsvarende er det problematisk at ændre håndværkernes lønsystem uden at involvere de implicerede fagforeninger. Der vurderes ikke at ligge væsentlige forhindringer i de afgrænsede problemårsager, der gør, at disse skal behandles inden, der sættes fokus på de tre udvalgte problemårsager. De afgrænsede problemårsager er behandlet kort i tabel 7.1 med beskrivelse af mulige forbedringer/ ændringer samt tilhørende barrierer. Problemårsag Mulighed for forbedring/ændring Barrierer Samarbejdsformen i den traditionelle entreprisestruktur er konfliktfyldt. Der forekommer ansvarsfralæggelse pga. den traditionelle entreprisestruktur, specielt udpræget ved totalentrepriseformen. Der er ingen tradition for en konsistent anvendelse af IT. Den traditionelle opdeling af projektorganisationen med mange niveauer medfører kommunikationsbarrierer. Manglende vilje og ressourcer til innovation hos branchens parter. Lederne har manglende samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer. Udarbejdelse af ny entreprisestruktur med mulighed for tættere samarbejde, med inspiration fra f.eks. Supply Chain Management. Indførelse af fælles værdisæt for byggeprojektet. Større udbredelse af partneringsamarbejder. Større udbredelse af partneringsamarbejder, hvor der bl.a. kan udarbejdes en samarbejdsaftale, for at øge medindflydelsen. Definition af IT-standarder på brancheniveau og/eller hos bygherreorganisationer. Udbredt anvendelse af projektwebs til filadministration. Anvendelse af nye projektorganisationsformer, f.eks. med inspiration i Virtual Enterprise, etablering af ressourcebassiner 10 mv. Fokus skal flyttes fra priskonkurrencen, f.eks. gennem ændret lovgivning. Udbredt anvendelse af Byggeriets Nøgletalssystem, f.eks. i private byggeopgaver. Fastlæggelse af retningslinier for ledernes samarbejdsevner. Fokus på de samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer i uddannelsen af ingeniører og bygningskonstruktører, som f.eks. Byggeleder-modellen 11. Fokus på de samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer i efteruddannelsen af entrepriseledere generelt. Udbudsregler blokerer i nogle tilfælde for strategiske samarbejder. Branchen skal investere ressourcer i denne innovation. Branchen er fastlåst i traditioner og holdninger. Private bygherrer mangler vilje eller tør ikke satse på nye samarbejdsformer De nødvendige ressourcer skal investeres. Manglende kompetencer hos de implicerede. Manglende fokusering på efteruddannelse blandt funktionærer. Enkelte virksomheder skal gå i spidsen for udviklingen og være villige til at afsætte de nødvendige ressourcer. Der er megen traditionsbundethed og holdningspræget kemi i branchen, der skal rystes af. Det er problematisk at måle og veje samarbejdsevnen hos individet. Det er problematisk at efteruddanne alle involverede ledere i branchen. Tabel 7.1 De afgrænsede problemårsager samt tilhørende forbedrings- eller ændringsmuligheder. 10 Potentielle samarbejdsparter med forskellige kompetencer er til rådighed i et virtuelt væv, jf. [Møller, 2003]. 11 Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse på Aalborg Universitet. 56

57 Betydningen af de tre udvalgte problemårsager er antydet i tabel 7.2 i forhold til de resterende seks. Problemårsag Influerer desuden på Akkordlønnen forårsager ensidig fokus på kvantitet frem for kvalitet. Fagforeningsstrukturen blokerer for nye lønsystemer. Intet incitament for at fokusere eller arbejde tværfagligt. Samarbejdsformen i den traditionelle entreprisestruktur, er konfliktfyldt. Der forekommer ansvarsfralæggelse pga. den traditionelle entreprisestruktur, specielt udpræget ved totalentreprise. Ingen tradition for konsistent anvendelse af IT. Traditionel opdeling af projektorganisationen med mange niveauer. Manglende vilje og ressourcer til innovation. Lederne har manglende samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer. Akkordlønnen forårsager ensidig fokus på kvantitet frem for kvalitet. Indbyrdes relationer Fagforeningsstrukturen blokerer for nye lønsystemer. Håndværkere og entrepriseledere har intet incitament for at arbejde tværfagligt. Tabel 7.2: Sammenhæng mellem de opstillede årsager. er symbol for ingen direkte sammenhæng, og indikerer, at projektgruppen har vurderet, at der er en sammenhæng mellem årsagerne. Det fremgår af tabel 7.2, at de udvalgte problemårsager influerer på flere af de afgrænsede problemårsager, hvilket er illustreret med de opadvendte tommelfingre. Sammenhængen underbygger valget af problemårsager, da bl.a. indførsel af et incitament for håndværkerne og entrepriselederne vil påvirke hovedparten af de afgrænsede problemårsager. På baggrund heraf er projektets problemformulering udarbejdet. Problemformulering Der ønskes udarbejdet et lønsystem til håndværkere som alternativ til akkordlønnen, der fremmer fokus på det tværfaglige arbejde. Lønsystemet skal baseres på et bonussystem, der begunstiger fokus på kvalitet, sikkerhed og overholdelse af tidsrammer, og som samtidig udjævner den traditionelle akkordløns store udsving. Desuden skal systemet tilgodese alle parter i byggeprocessen; bidrage til at skabe mere værdi for bygherren samt fremme den generelle tilfredshed og motivation blandt håndværkerne. 57

58 Kapitel 7. Problemformulering 7.3 Videre metode Med udgangspunkt i problemformuleringen præsenteres i det følgende metoden for det videre projektarbejde, hvilken fremgår af figur 7.1. Teori og metoder Rapportstruktur HOVEDRAPPORT APPENDIKS Detailanalyse E Metoder og teorier Motivationsteori 8 Hvad motiverer håndværkerne? E,F I F Interviews Leavitt 9 Det nuværende lønsystem E,F H Beregningseksempel I Resultatskemaer Forbedringstiltag 10 Løn Forudsætninger - Dokumentation - Praktisk anvendelse E,F,H,I J K Den Lærende Organisation Begrebsdefinition BILAG 11 Anvendelse af Løn Program/projektering - Udførelse - Aflevering II,III I II Notat fra medarbejderworkshop 8 gode råd om løn Kotters 8-trins model 12 Implementering - Implementeringsplan - Succeskriterier - Forudsætninger og risici E,F III IV Samarbejdsaftale Partneringpolitik 13 Konsekvensvurdering Afrunding 14 Konklusion 15 Perspektivering I III,IV Supplerende empiri Figur 7.1: Struktur for den resterende del af projektrapporten. Detailanalyse Detailanalysen er en fordybelse af projektgruppens erfaringer vedrørende motivationsfaktorerne for håndværkerne samt lønstrukturen og arbejdsmarkedsforholdene i Danmark. Som supplerende empiri har projektgruppen foretaget interview med to håndværkere for at understøtte de følgeslutninger, der er foretaget på baggrund af den indledende analyse. Derforuden har projektgruppen haft samtaler med Dansk Byggeri og SiD vedr. de nuværende lønsystemer og diskuteret anvendelsesmulighederne for projektgruppens løsningsforslag. Forbedringstiltag Forbedringstiltaget er delt i tre kapitler. Projektgruppens forslag til løsningen præsenteres i kapitel 10, mens anvendelse af løsningen fremlægges i kapitel 11. Dernæst er der udarbejdet en implementeringsplan for løsningsforslaget med tilhørende succeskriterier og forudsætninger og risici i kapitel 12. Konsekvensvurderingen i kapitel 13 præsenterer overvejelser omkring positive og negative effekter ved gennemførsel af implementeringen. Fremtidig anvendelse Afrunding Afrundingen af projektrapporten er delt i to kapitler, hvor konklusionen følger op på den problematiserende beskrivelse samt problemformuleringen. Perspektiveringen er projektgruppens overvejelser vedrørende projektrapportens produkt, set i et perspektiv til fremtidige anvendelsesmuligheder og betydning for udviklingen i branchen generelt. I dette kapitel er projektets problemformulering opstillet, hvilken danner baggrund for den resterende del af projektrapporten. 58

59 8 KAPITEL 8 HVAD MOTIVERER HÅNDVÆRKERNE? I dette kapitel belyses håndværkernes motivation i deres arbejde med udgangspunkt i en beskrivelse af begrebet motivation. Der opstilles en model for de elementer, som indgår i håndværkernes motivation med henblik på at afdække hvilke faktorer, der kan påvirkes for at motivere håndværkerne og undgå utilfredshed på byggepladsen. Formålet med kapitlet er at afdække hvilke elementer, som motiverer og tilfredsstiller håndværkernes behov til at udføre deres arbejde. Derved kan konteksten for håndværkernes jobfunktion mht. deres individuelle input og motivationsfaktorer opstilles. Ved at fastlægge disse rammer, anskueliggøres de faktorer, som er nødvendige at påvirke for at motivere håndværkerne i deres arbejdsfunktion. Som grundlag for fastlæggelsen af motivationsfaktorerne er motivationsbegrebet behandlet nærmere i appendiks E. Analysen af motivationen blandt håndværkerne er hovedsageligt baseret på projektgruppens erfaringer samt på interviews med to ingeniørstuderende med håndværksmæssig baggrund, jf. appendiks F. 8.1 Indledning Elementer som Human Ressource Management 12 (HRM) er et udbredt begreb hos virksomheder i f.eks. fremstillingsindustrien, hvorimod udbredelsen i byggebranchen er beskeden. Den lave udbredelse kan skyldes traditionsbundethed og den konservative indstilling overfor innovation, som tidligere nævnt. En anden årsag i forlængelse heraf kan være holdningen i byggebranchen overfor flere af de nyere ledelsesbegreber, som vinder indpas i tiden. Det er bl.a. antydet i interviewet med afdelingschef XXXX hos YYYY, jf. appendiks F, der omtaler begrebet partnering som gammel vin på nye flasker, hvormed han mener, at de fleste elementer i partnering er gammelkendte i branchen men blot omstruktureret i nye rammer. Gammel vin på nye flasker Figur 8.1: Organisationsteoriernes udvikling i relation til produktionen, [Johansen m.fl., 2001]. 12 Human Ressource Management betragter de menneskelige ressourcer som strategiske ressourcer og tilstræber en optimering af den enkeltes arbejdspræstation ved løbende og langsigtet udvikling af personens kompetencer og engagement, [Teknologisk, 2004]. 59

60 Kapitel 8. Hvad motiverer håndværkerne? Holistisk tilgang Klassisk opfattelse Ny generation Organisationsteorierne har udviklet sig løbende siden de første organisationstrends så dagens lys i 1920 erne bl.a. med amerikanske Taylor 13. Udviklingen er foregået i takt med, at samfundet tilsvarende har udviklet sig i retning af, at mennesker er blevet mere bevidste om deres jobindhold mv., således at udviklingen foregår i retning mod en holistisk 14 tilgang til organisationen, jf. figur 8.1. I fremstillingsindustrien er fokus således blevet rettet mod medarbejderne som værende et af virksomhedens væsentligste aktiver, hvilket er forskelligt fra byggebranchen, der snarere er præget af den klassiske opfattelse af medarbejderne. Den klassiske opfattelse genfindes i de ældre organisationsteorier hos f.eks. amerikanske Taylor, der baserede sig på et mekanistisk menneskesyn ved bl.a. at sidestille mennesker med maskiner. Alt andet lige må enhver virksomhed både økonomisk og menneskeligt være interesseret i at etablere en arbejdsglæde hos sine medarbejdere. Den menneskelige interesse har nærmest været et tabubelagt emne i byggebranchen, og specielt blandt entreprenørvirksomhederne har fokus på de menneskelige ressourcer hos de udførende været tilsidesat. Det er projektgruppens opfattelse, at der med nye generationer blandt håndværkerne, bedre uddannelser og efteruddannelser og den generelle samfundsudvikling i det hele taget kommer et forøget fokus på andre parametre end de økonomiske, som hidtil har været fremherskende. Forskel i præstationsniveau De samfundsvidenskabelige aspekter i udviklingen vil ikke blive behandlet yderligere i denne rapport, men i det følgende behandles begreberne motivation og behov blandt håndværkere for at belyse den førnævnte arbejdsglæde hos de udførende, samt hvordan en sådan kan funderes i selve arbejdsfunktionen. 8.2 Begrebet motivation Begrebet motivation er i det følgende beskrevet ud fra figur 8.2, som viser den grundlæggende sammenhæng mellem motivationsproces, adfærd og præstation samt de påvirkende faktorer. Sammenhængen mellem motivationsprocessen, adfærden og præstationen for individet er kompleks at beskrive og kan være meget individuel. Personer med de samme evner og færdigheder i forhold til en given arbejdsopgave kan løse den med meget forskelligt resultat. Denne forskel i præstationsniveau vil ofte skyldes, at personerne har forskellig grad af motivation for den givne arbejdsopgave. Hvis en leder ønsker et højt præstationsniveau i virksomheden, er det således ikke nok, at medarbejderne har de rette evner og færdigheder. De skal også være motiverede for at løse arbejdsopgaverne. Det er derfor nødvendigt at overveje hvilke forhold, der gør sig gældende for medarbejderne for at kunne motivere dem. Figur 8.2: Motivationsmodel som illustrerer sammenhængen mellem faktorerne, der influerer på præstationen, jf. appendiks E Frederick Taylor, amerikansk ingeniør, bidrog til at systematisere og videnskabeliggøre produktionsteknikken i begyndelsen af det 20. århundrede. 14 En filosofisk opfattelse af helheden, hvor det ikke er elementerne, men helheden som er afgørende.

61 Udover de angivne elementer på figur 8.2 vil elementer som jobbets omgivelser (kollegaer, faktorer i samfundet, sociale netværk mv.) og de kulturelle aspekter, som forskellige geografiske lokaliteter medfører (bl.a. traditioner og holdninger), også påvirke adfærden og dermed præstationen. Historisk set har opfattelsen af begrebet motivation ændret sig. Den klassiske opfattelse af motivationsbegrebet er knyttet til Scientific Management 15 budskabet omkring påvirkning af den ydre motivation gennem bl.a. materielle goder eller anerkendelse. En nyere opfattelse knytter sig til Human Relations 16 budskabet omkring påvirkning af den indre motivation gennem bl.a. nysgerrighed og personlig udvikling. På figur 8.3 ses en illustration af den indre og den ydre motivation. Det er væsentligt at pointere, at menneskers behov og motivation generelt også påvirkes uden for arbejdets rammer. Dette er et væsentligt kritikpunkt blandt flere af de kendte motivationsteorier, jf. appendiks E, da individets motivation skal ses i en større sammenhæng end blot i forhold til arbejdsfunktionen. Nogle mennesker arbejder således udelukkende for at dække et essentielt økonomisk behov og ønsker ikke at opfylde andre behov i deres arbejdsfunktion, men opfylder disse i deres fritid. Figur 8.3: Indre og ydre motivation angivet med beskrivende parametre, jf. appendiks E. Ydre og indre motivation 8.3 Trivsel og motivation på byggepladsen I det følgende behandles de elementer, som har indflydelse på håndværkernes generelle trivsel og motivation i arbejdet. Som udgangspunkt anvendes Alderfers behovshierarki og Herzbergs tofaktorteori, da de sammenholdt beskriver den grundlæggende opfattelse af menneskers behov og tilhørende motivations- og vedligeholdelsesfaktorer. Illustrationer af de to modeller fremgår af figur 8.4 og figur 8.5. Derforuden anvendes elementer fra Hackman & Oldhams model, Self-Efficacy, McClellands behovsteori og Equity Theory til sammensætning af de faktorer, som berører håndværkernes motivation. Grundlæggende opfattelse Personlig vækst Tilfredsheds- eller motivationsfaktorer: Præstation Meningsfyldt arbejde Ansvar Indflydelse Vækst Avancement Anerkendelse Tilfreds Ikke tilfreds Sociale relationer Basale overlevelsesbehov Figur 8.4: Alderfers behovshierarki, jf. appendiks E. Vedligeholdelses- eller hygiejnefaktorer: Løn Jobsikkerhed Arbejdsvilkår (fysisk og psykisk) Interpersonelle relationer Supervision/ledelse Benefits Personalepolitikker Figur 8.5: Forholdet mellem motivationsfaktorerne og vedligeholdelsesfaktorerne, jf. appendiks E. Ikke utilfreds Utilfreds 15 Udviklet af amerikanske Frederick Taylor i begyndelsen af det 20. århundrede. Taylor var stærkt optaget af, hvordan man skulle øge den enkelte arbejders effektivitet. Svaret måtte være at udforme organisationsprincipper, som gjorde det muligt at knytte arbejderens udbytte direkte til arbejdsindsatsen. 16 Begreb fra USA fra midten af 1920'erne som reaktion på den rationelle og individualistiske administrationslære Scientific Management. Byggede på den naturlige indsigt, at arbejdere var mennesker og ikke blot maskinoperatører. De kunne lide at få ros for vel udført arbejde, de havde en begrænset fysisk kapacitet, og de udviklede gerne indbyrdes uformelle og spontane organisationsformer. 61

62 Kapitel 8. Hvad motiverer håndværkerne? Regredere på et lavere niveau Vedligeholdelsesog motivationsfaktorer Løn Alderfers behovs-teori (eller ERG-teori) er en modificering af Maslows behovspyramide, hvor antallet af niveauer er reduceret til tre. Til forskel fra Maslows behovspyramide mener Alderfer, at utilfredsstillede behov kan få den enkelte person til at regredere til et lavere niveau, og dermed flytte fokus fra de overliggende niveauer til de lavere placerede niveauer som en frustration. Derforuden mener Alderfer, at højere liggende behov stiger i betydning i takt med, at de dækkes. Herzbergs Tofaktorteori adskiller sig fra andre motivationsteorier, da Herzberg gør op med den endimensionale tænkning, hvor tilfredshed og utilfredshed er hinandens modsætninger. Herzberg påpegede, at medarbejderne ikke vurderer de enkelte faktorer på én og samme skala gående fra positiv til negativ, men derimod på to forskellige skalaer, fra tilfreds til ikke-tilfreds, og fra utilfreds til ikkeutilfreds. Således virker den ene gruppe faktorer på medarbejdernes tilfredshed og den anden gruppe på medarbejdernes utilfredshed. Vedligeholdelsesfaktorerne kan således ikke medvirke til at skabe motivation hos medarbejderen men kun reducere en negativ holdning og utilfredshed. Den egentlige motivation hos medarbejderen skal etableres gennem motivationsfaktorerne, der påvirker medarbejderens positive holdning og tilfredshed. De to grupper af faktorer supplerer hinanden, men de kan på lang sigt ikke erstatte hinanden, således den ene gruppe undlades. Herzberg placerede lønnen som en vedligeholdelsesfaktor, hvor andre teorier som f.eks. Belønningsteorien arbejder med belønning som egentlig motivationsfaktor. Lønnen kan ifølge Herzberg motivere kortvarigt men ikke over en længere periode. Motivationsfaktorerne påvirker medarbejdernes evner. Mennesker, som får anerkendelse for udført arbejde, forfremmelse og øget ansvar, udvikler deres færdigheder hurtigere end medarbejdere, som kun påvirkes af vedligeholdelsesfaktorer [Heltbech et al., 2001]. Model for håndværkeres trivsel og motivation I det følgende beskrives en model, som behandler samspillet mellem de vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer, som influerer på håndværkernes essentielle 17 og selvrealiserende 18 behov. Essentielle og selvrealiserende behov Figur 8.6: Model for sammenhængen i håndværkernes essentielle og selvrealiserende behov med eksempler på motivations- og vedligeholdelsesfaktorer De essentielle behov er sidestillet med Maslows fysiologiske behov og behov for tryghed og sikkerhed, og Alderfers eksistentielle behov. Derforuden berører behovene til dels de sociale relationer. 18 De selvrealiserende behov er sidestillet med Alderfers personlige vækstbehov, og Maslows egoistiske behov og behov for selvrealisering. Derforuden berører behovene til dels de sociale relationer.

63 Grundlaget for udarbejdelsen af modellen er angivet i tabel 8.1. Teoretisk grundlag Hierarkisk opbygget Flere behov er aktuelle på samme tid Modellen er individuel Motivation og vedligehold Forudsætninger Social retfærdighed Personlighedens og selvtillidens betydning Arbejde kontra fritid Beskrivelse Med udgangspunkt i Maslows og Alderfers behovshierarkier er modellen vist med en hierarkisk struktur. Denne struktur antyder, at de selvrealiserende behov har en højere værdi 19 for individet end de essentielle. Således skal de essentielle behov helt eller delvist være dækket, før fokus kan flyttes til de selvrealiserende behov. Med inspiration i McClellands teori om behovsmønstre viser modellen tilstedeværelse af flere behov samtidig i ét horisontalt niveau. Grænsen mellem hvilke behov, der er essentielle og selvrealiserende, er individuel betinget, hvilket antydes af placeringen af de respektive faktorer. Der skelnes mellem vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer med udgangspunkt i Herzbergs motivationsteori. Vedligeholdelsesfaktorerne er nødvendige for at opfylde de essentielle behov, og motivationsfaktorerne er nødvendige for at opfylde de selvrealiserende behov. Beskrivelse Sammenligninger med, hvad kollegaer modtager og yder, har stor betydning for individets adfærd, hvilket understøttes af Equity teorien. Individets personlighed og selvtillid har stor betydning for, hvordan de enkelte faktorer er organiseret i hhv. de essentielle og selvrealiserende behov. Dette med udgangspunkt i teorien bag Self-Efficacy. Det er en nødvendig forudsætning for modellen at klarlægge hvilke behov, individet forventer dækket i arbejdssituationen og fritiden for dermed at individualisere faktorernes placering. Social information Individets oplevelse af jobbet beror i høj grad på andres synspunkter og holdninger. Dermed vil nogle tilpasse holdninger, adfærd og forventninger i en social kontekst. Dette med udgangspunkt i Hackmans & Oldhams teori. Tabel 8.1: Grundlaget for modellen for håndværkernes trivsel og motivation. Inddelingen i niveauer er individuel og skal ses i sammenhæng med muligheden for at opfylde behov andre steder end på jobbet. Derfor kan der ikke angives en facitliste over, hvor det er nødvendigt for medarbejderne at befinde sig i modellen for at være tilstrækkelig motiveret og tilfredsstillet. Ideen med modellen er at illustrere de essentielle behov, som skal være opfyldt for at undgå de irritationsmomenter, der kan opstå i arbejdet og medføre utilfredshed. Teori Forudsætninger Individuel model Ifølge Alderfers behovshierarki kan der regrederes til et lavere niveau i en form for frustration, hvis det pågældende behov ikke dækkes. Dette er væsentligt at bemærke i forbindelse med håndværkernes placering i modellen. I det følgende beskrives de to områder af modellen med tilhørende vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer Essentielle behov De essentielle behov er en række behov, der kan sidestilles med Herzbergs utilfredshedsskala, og således skal være opfyldt for at eliminere eller mindske utilfredsheden blandt håndværkerne i deres arbejdsfunktion. Vedligeholdelsesfaktorerne behandles som interne og eksterne forhold for håndværkerne, hvilket er illustreret på figur 8.7: Interne og eksterne forhold 19 Noget som er betydningsfuldt eller nyttigt i sammenhængen, og kan således både være økonomisk og personligt betinget. 63

64 Kapitel 8. Hvad motiverer håndværkerne? Byggepladsforhold Entrepriseleder Virksomhedens ledelse Interne forhold Håndværkere Eksterne forhold Projektets styring Kommunikation Medindflydelse Figur 8.7: Definition af eksterne og interne forhold. Påvirkningen af de essentielle behov sker gennem en række vedligeholdelsesfaktorer, som behandles i det følgende, hvor der er angivet nogle eksempler fra projektgruppens interviews. Der kan nemt opstå små irritationsmomenter, hvis forholdene omkring byggepladsen, de ydre forhold, ikke er i orden: adgangsveje, skurfaciliteter osv. De indre forhold er også af stor betydning: ting som at have adgang til det rigtige værktøj, lønnen mv. Disse faktorer er alle med til at skabe en god stemning på byggepladsen. - Interview med XXXX og YYYY, jf. appendiks F. Irritationsmomenter Byggepladsforhold En god styring af processen medfører en god stemning blandt håndværkerne. Er byggeledelsen tilmed god til at få bragt de ting i orden, som håndværkerne efterspørger (byggepladsforhold, projektmateriale mv.), så smitter det af på håndværkerne. Det medvirker til en bedre stemning og får håndværkerne til at yde en ekstra indsats. - Interview med XXXX og YYYY, jf. appendiks F. Tidsplaner Derforuden er de pressede tidsplaner et stort problem, hvilket næsten altid skaber konflikter i situationer, hvor flere fagentreprenører skal arbejde samme sted på samme tid. - Interview med ZZZZ, jf. appendiks F. Akkord Mht. styringen af opgaverne, har det også en stor betydning, hvordan organisationen fungerer internt i virksomheden, man arbejder for. Nogle firmaer er gode til at koordinere arbejdet, hvilket tilmed betyder en lav udskiftning blandt medarbejderne, fordi firmaet bliver et attraktivt sted at være. XXXX og YYYY påpeger, at en dårlig akkord medfører en del suboptimering, og på tilsvarende vis kan være et stort irritationsmoment for håndværkerne. - Interview med XXXX og YYYY, jf. appendiks F. indretningen af byggepladsen som et forbedringsområde for samarbejdet blandt de udførende, hvor bl.a. fokus på sikkerhedsmæssige tiltag og velfærdsforanstaltninger vil skabe mere tryghed blandt folkene. - Interview med WWWW, jf. appendiks F Tidspres Tidspresset er også af stor betydning for motivationen og stemningen på byggepladsen, hvor det nemt kan blive en byrde, der hænger over hovedet på én i det daglige, hvis man tidsmæssigt er presset. - Interview med XXXX og YYYY, jf. appendiks F. 64

65 Elementerne, som indgår i håndværkernes essentielle behov, er på mange områder identiske med de syv strømme. Derfor kan der med fordel inddrages elementer fra Trimmet Byggeproduktion til at opfylde håndværkernes essentielle behov. 1. Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet. 2. De foregående arbejder skal være afsluttet. 3. De ydre omstændigheder skal være i orden. 4. Materiellet skal være tilstede. 5. Materialerne skal være tilstede. 6. Mandskabet skal være tilstede. Indre strømme Ydre strømme Ressource strømme De syv strømme 7. Informationerne i form af tegninger og beskrivelser skal foreligge. Figur 8.8: De syv strømme der skal opfyldes for, at en given arbejdsopgave kan udføres som planlagt, jf. appendiks A. Eksterne forhold De eksterne forhold knytter sig til de elementer, som påvirker håndværkerne udenom arbejdsgiveren. Dvs. de forhold, som gør sig gældende på den pågældende byggeplads. Byggepladsforhold De ydre omstændigheder og generelle velfærdsforanstaltninger på byggepladsen: byggepladsens tilgængelighed, adgangsveje, toiletfaciliteter, ryddeligheden på byggepladsen, muligheder for materialeoplag mv. Kommunikation Kommunikationen med projektets byggeledelse og oplevelsen af respekt fra samme. Tidspres Tidsrammen i projektet. Interne forhold De interne forhold knytter sig til de elementer, som påvirker håndværkerne fra arbejdsgiveren. Individuel model Virksomhedens styring Den interne styring af entreprisen. Tilgængelighed af ressourcer Materialestyringen, tilgængelighed af det rette materiel. Løn Ansættelsesforholdet og derigennem den aftalte løn Selvrealiserende behov De selvrealiserende behov er en række behov, der kan sidestilles med Herzbergs tilfredshedsskala, og således skal være opfyldt for at øge tilfredsheden og motivationen blandt håndværkerne i deres arbejdsfunktion. Påvirkningen af disse behov sker gennem en række motivationsfaktorer, som behandles i det følgende. som løsningsforslag, at medarbejderrepræsentanter for igangværende fag holdt et ca. halv times møde forud for hvert byggemøde og at man efterfølgende sendte én udvalgt repræsentant med til byggemødet som repræsentant for alle fag. - Notat fra medarbejderworkshop, jf. bilag I Motivationsfaktorer Håndværkermøde Som håndværker er man sat til at udføre et stykke praktisk arbejde, og byggeledelsen er sat til at styre og koordinere dette arbejdet. Hvis styringen således er mangelfuld, mister man som håndværker lysten og motivationen til at fokusere på projektet som helhed. - Interview med XXXX og YYYY, jf. appendiks F. Mangelfuld styring 65

66 Kapitel 8. Hvad motiverer håndværkerne? Interne forhold De interne forhold knytter sig til de elementer, som påvirker håndværkerne fra arbejdsgiveren. Ansvarsområder f.eks. en ansættelse som sjakbajs. Efteruddannelse mulighed for efteruddannelse og forfremmelse. Eksterne forhold De eksterne forhold knytter sig til de elementer, som påvirker håndværkerne udenom arbejdsgiveren. Dvs. de forhold, som gør sig gældende på den pågældende byggeplads. Ansvarsområder sikkerhedsrepræsentant mv. Medindflydelse deltagelse i koordineringsmøder mv. Projektets styring god styring og tværfaglig koordinering fra projektledelsen. Forholdene er samlet i tabel 8.2, som viser de elementer, der samlet udgør de væsentligste behov. Essentielt Selvrealiserende Skal opfyldes Faglig stolthed overskygges Essentielle behov skal dækkes Essentielle behov Eksterne forhold Interne forhold Byggepladsforhold Virksomhedens styring Projektets styring Tilgængelighed af ressourcer Løn Selvrealiserende behov Eksterne forhold Interne forhold Ansvarsområder Ansvarsområder Medindflydelse Efteruddannelse Projektets styring Tabel 8.2: De essentielle og selvrealiserende behov beskrevet ved interne og eksterne forhold. 8.4 Påvirkning af behov og motivation I det følgende sondres over de elementer, som kan påvirke håndværkerne i deres arbejde, hhv. de essentielle og selvrealiserende behov. Påvirkning af motivationen knytter sig meget til de opfattelser, som de forskellige motivationsteorier har fostret gennem tiderne. Det er projektgruppens opfattelse, at de vedligeholdelsesfaktorer, som er aktuelle for håndværkerne, skal være opfyldt for at undgå den dårlige stemning på byggepladsen, hvilket nedenstående citat understøtter. For at kunne flytte fokus videre til de selvrealiserende behov, skal de essentielle behov således være helt eller delvist dækket. Generelt oplever XXXX og YYYY ikke, at man mister den faglige stolthed i arbejdet. Men hvis irritationsmomenterne er til stede i et byggeprojekt, og forholdene ikke forbedres, så bliver den faglige stolthed overskygget af en dårlig stemning og et fokus på at færdiggøre arbejdet hurtigst muligt. - Interview med XXXX og YYYY, jf. appendiks F. 8.5 Opsamling I praksis viser det sig, at det i højere grad er konteksten end selve jobbet, som skaber motivationen [Maccoby, 1988]. Problemet for håndværkerne, som det fremgår af modellen på figur 8.6, er derimod, at det essentielle behov skal være helt eller delvist dækket for at undgå utilfredshed og i værste fald påvirke den faglige stolthed. Først når de essentielle behov er dækket, fokuseres der på de selvrealiserende behov. De områder, hvor den enkelte virksomhed har mulighed for at påvirke de essentielle behov hos håndværkerne (sine medarbejdere), er primært gennem lønnen, ressource- og materialestyringen og etablering af velfærdforanstaltninger. Det er fremkommet, at håndværkernes essentielle behov skal være helt eller delvist dækket, før fokus kan flyttes til de selvrealiserende behov, og et væsentligt essentielt behov fremgår at være lønnen. 66

67 9 KAPITEL 9 DET NUVÆRENDE LØNSYSTEM I dette kapitel analyseres det nuværende lønsystem med udgangspunkt i beskrivelsen af arbejdsmarkedets opbygning, de nuværende lønsystemer og det nuværende lønniveau for at belyse barrierer for forandring af lønstrukturen. Formålet med dette kapitel er at analysere det nuværende lønsystem i relation til de barrierer, der er i forbindelse med forandringer i lønstrukturen. Således behandles først arbejdsmarkedets opbygning og de nuværende lønsystemer, hvilket danner grundlag for analysen af barriererne for forandring. Analysen er foretaget med udgangspunkt i diverse interviews, samtaler med Dansk Byggeri og SiD, relevant litteratur samt overenskomster indgået mellem Dansk Byggeri og de respektive fagforbund. 9.1 Arbejdsmarkedets opbygning Det er karakteristisk for den danske arbejdsret, at det ikke er lovgivningsmagten, men arbejdsmarkedsorganisationerne selv, der gennem aftaler har skabt det arbejdsretslige regelgrundlag. Organisationerne indtager således en mere central rolle i samfundsudviklingen end i de fleste andre lande. Dansk Arbejdsgiverforening (DA) og Landsorganisationen i Danmark (LO) er de største arbejdsmarkedsorganisationer, og selvom der igennem årene er kommet flere arbejdsmarkedsorganisationer til, ikke mindst indenfor den offentlige sektor, er DA og LO fortsat normdannende for en meget stor del af arbejdsmarkedet. Organisationsdannelserne i slutningen af 1800-tallet startede med, at arbejderne sluttede sig sammen i fagforeninger. Forbilledet var de engelske fagforeninger, hvor man organiserede sig efter den uddannelsesmæssige baggrund, dvs. faglig uddannelse som lærling. Murerne gik sammen i én forening, tømrerne i en anden etc. Arbejdere uden faglig uddannelse stiftede deres egen fagforening: Dansk Arbejdsmandforbund; (i dag Specialarbejderforbundet i Danmark, SiD). Som eneste land i verden har man i Danmark et forbund, der organiserer efter køn, der ligesom SiD organiserer ufaglærte. I Danmark er over 85% af arbejdsstyrken organiseret i fagforeninger, hvilket på verdensplan kun er overgået af Sverige. Sammenslutninger og karteller er praktiske/administrative organer, hvor selvstændige foreninger inden for en branche har etableret et sekretariatssamarbejde [Arbejdsret, 2003]. Her kan blandt andet nævnes Byggeri- Anlæg- og Trækartellet (BAT). BAT-kartellet er en faglig samarbejdsorganisation for 7 LO-forbund, som koordinerer forbundenes interesser. BAT-kartellet har ikke kompetence på området for kollektive overenskomster og kan således ikke forhandle på vegne af forbundene. [BAT, 2004] Relationen mellem DA og LO fremgår af figur 9.1, hvor det også fremgår, at byggeriets arbejdsgivere er organiseret under Håndværk repræsenteret ved Dansk Byggeri og BKL 20. Barrierer for forandring DA og LO er normdannende 85% er organiseret BAT-kartellet 20 Byggefagenes Kooperative Landssammenslutning stiftet i Interesse- og erhvervsorganisation for byggeog anlægsvirksomheder. 67

68 Kapitel 9. Det nuværende lønsystem B.O.S.-gruppen Byggeriets arbejdstagere er for en stor del af de faglærtes vedkommende organiseret under BATkartellet og de ufaglærte i B.O.S.-gruppen 21 under SiD. Enkelte faglærte grupper har desuden organiseret sig under B.O.S.-gruppen, bl.a. murerne og struktørerne. I denne sammenhæng skal det nævnes, at flere materialeproducenter og -leverandører i byggebranchen har deres arbejdstagere organiseret under Dansk Industri. Figur 9.1: Illustration af den organisatoriske opbygning for hhv. arbejdsgivere og arbejdstagere i byggeriet, hvor de store pile angiver forhandlingsgangen mellem parterne. Bearbejdet efter [Arbejdsret, 2003]. Forhandling af overenskomster for de forskellige fagforbund sker decentralt mellem byggeriets arbejdsgivere og fagforbundene. Hovedaftalen mellem DA og LO er gældende for alle overenskomstforhold. Forhandlingsgange Retten til at lede og fordele arbejdet Ansættelsesforhold Parterne i ansættelsesforholdet har en række gensidige forpligtelser og respektive rettigheder i ansættelsesforholdet. Eksempelvis har en arbejdsgiver pligt til at tilrettelægge arbejdet således, at det sikkerheds- og sundhedsmæssigt kan udføres på forsvarlig vis, overholde ufravigelige ansættelsesretlige regler og i øvrigt respektere de skrevne vilkår, som parterne er blevet enige om i ansættelseskontrakten. Medarbejderen er på sin side forpligtet til at underkaste sig arbejdsgiverens anvisninger på, hvorledes arbejdet skal udføres. Det er således et helt centralt princip i ansættelsesretten, at ledelsesretten tilkommer arbejdsgiveren. Arbejdsgiverens ledelsesret indebærer eksempelvis, at arbejdsgiveren - med respekt for lovgivningens regler suppleret med eventuelle regler i en for ansættelsesforholdet gældende kollektiv overenskomst frit kan antage og afskedige de medarbejdere, han ønsker. Arbejdsgiveren har derforuden retten til at lede og fordele arbejdet, hvilket indebærer, at en medarbejder har pligt til at efterkomme arbejdsgiverens instruktioner om det pågældende arbejdes nærmere udførelse. Arbejdsgiveren kan dog ikke via sin ledelsesret ændre indholdet af den ansættelseskontrakt, der er indgået mellem parterne. Arbejdsgiveren kan eksempelvis ikke tvinge en medarbejder til at udføre en helt anden arbejdsfunktion, end medarbejderen oprindeligt er ansat til. [Børsen, 2004] 21 Gruppen for Bygningsarbejdere og Offentlige Servicemedarbejdere, der bl.a. organiserer: jord- og betonarbejdere, murerarbejdsmænd, brolæggere, jernbindere, forskallere mv. Gruppen hed tidligere Anlægs- og Bygningsgruppen (AB-gruppen). [SiD, 2004] 68

69 Håndværkere er typisk projektansat og har i den forbindelse et usikkert ansættelsesforhold, hvor arbejdsgiver kan afskedige den pågældende håndværker med ned til én dags varsel. Opsigelse med kort varsel Fælles for overenskomsterne indgået mellem Dansk Byggeri og fagforbundene (inkl. SiD) er arbejdsgiverens oplysningspligt til arbejdstageren om vilkårene for ansættelsesforholdet: Arbejdsgiverens oplysningspligt om vilkårene for ansættelsesforholdet: - Aflønningsformen: timeløn eller akkordløn. [Dansk Byggeri, 2004b] Oplysningspligt Ovenstående paragraf signalerer unægtelig, at der hos fagforbundene findes barrierer for arbejdet med andre aflønningsformer, hvilket behandles senere i kapitlet. Dog indeholder den kollektive overenskomst følgende paragraf, som åbner for muligheder vedrørende forsøgsordninger: Forsøgsordning Hvis overenskomstparterne er enige herom, kan der under forudsætning af lokal enighed åbnes mulighed for, at der kan gennemføres forsøg, som fraviger overenskomstens bestemmelser. Dette giver mulighed for at afprøve muligheder, som den øjeblikkelige overenskomsttekst ikke tager højde for. Forsøgsordninger af denne karakter forudsætter overenskomstparternes godkendelse. - Den Kollektive Overenskomst [LO, 2004] Forsøgsordning Aflønningsform Som det fremgår af følgende uddrag af overenskomsterne mellem Dansk Byggeri og hhv. malernes og tømrernes fagforbund, er der tydelige tiltag for fremme af akkordarbejdet i fagene. 7 stk. 1a: Der er mellem organisationerne enighed om, at punkterne 1b 1i skal administreres med henblik på at fremme akkordarbejdet i malerfaget mest muligt. 7 stk. 1b: Alt bygningsmalerarbejde udføres på akkord efter den for faget gældende prisliste, hvis arbejdet findes opført på denne. 7 stk. 1e: Aftale om timeløn kan ikke anvendes, hvis en af parterne kræver arbejdet udført på akkord. [Malernes overenskomst, 2000] Akkordarbejde favoriseres 20 stk. 1: Der er akkordpligt for alt nyt arbejde efter gældende prislister og prisfortegnelser. 20 stk. 8: Der er adgang til lokalt at træffe aftale om et præstationsafhængigt tillæg til lønnen. [Tømrernes overenskomst, 2000] Ovenstående paragraffer skaber væsentlige barrierer i forbindelse med indførsel af nye lønsystemer i branchen. 9.2 Lønformer Som det fremgår af tabel 9.1, er der forskellige måder at aflønne på. Lønform Beskrivelse Akkord (resultatløn) Anvendes primært ved nybygnings- og anlægsopgaver. Belønning i forhold til produktivitet, hvilket kan medvirke til et fordrejet fokus på kvantitet frem for kvalitet. Anvendes efter projektgruppens erfaring med den begrundelse, at det ellers mht. kalkulation og ressourcestyring kan være problematisk at styre entreprisen uden. Timeløn (tidløn) Anvendes primært ved renoveringsopgaver og mindre projekter. Belønning i forhold til den tid der arbejdes. Anvendes ved små projekter med en lav grad af kompleksitet, da det ressourcemæssigt kan være problematisk at styre. Tabel 9.1: Udbredte lønformer i byggebranchen. 69

70 Kapitel 9. Det nuværende lønsystem Blandet akkord Bonusløn Foruden akkord og timeløn arbejdes der også efter blandet akkord (belønning efter en fast timeløn, samt et resultatlønstillæg) eller med bonusløn (belønning efter en fast tidløn, samt diverse tillæg for resultat, kvalifikation mm.). Disse lønformer er dog ikke udbredte i byggebranchen. SiD og Danske Entreprenører udviklede i år 2000, med støtte fra Erhvervsfremme Styrelsen, et lønsystem (Løn-2000), som er et bonusbaseret lønsystem, hvilket er et forsøg på at indføre en ny aflønningsform i byggebranchen Løn-2000 branchens eksempel på bonusløn Den følgende beskrivelse af Løn-2000 er foretaget på baggrund af [Nielsen og Merklin m.fl., 2000]. Løn-2000 forsøger at gøre op med akkordsystemets ensidige fokusering på effektivitetsbegrebet for i stedet at se på den samlede konkurrenceevne for de enkelte virksomheder. Begreber som samlet produktivitet, kvalitet, leveringsevne, udnyttelse af materialer og maskiner har nemlig også indflydelse på konkurrenceevnen, og disse forsøges i Løn-2000 forbedret gennem udvikling af samarbejdet og udnyttelse af medarbejdernes ressourcer. 3 moduler Løn-2000 består af 3 moduler, der hver især kan variere i størrelse og indhold, og tilpasses de lokale forhold i entreprenørvirksomheden. De 3 moduler er henholdsvis basisløn, kvalifikationsløn og resultatløn, hvilket er illustreret på figur 9.2. Fælles timeløn 10 15% Løn-2000 er virksomhedsspecifikt, og det er op til den enkelte virksomhed at indføre systemet i deres virksomhed. Der er endvidere lagt op til, at den enkelte virksomhed i samarbejde med dennes medarbejdere selv skal sammensætte de faktorer, der skal være med til at vurdere henholdsvis resultat- og kvalifikationslønnen. Der er således intet incitament for tværfagligt samarbejde i Løn Basisløn Basislønnen er den faste løndel i Løn-2000, og den aftales ved lokale forhandlinger i virksomheden. Basislønnen er en fælles timeløn, der ydes til alle medarbejdere uanset anciennitet, jobfunktion og ansvar. Størrelsen af basislønnen kan variere afhængigt af, hvordan man ønsker sammenhængen med de to øvrige lønmoduler. Kvalifikationsløn Den enkelte medarbejder honoreres efter sine specielle kvalifikationer. Kvalifikationslønnen vil normalt udgøre mellem 10 og 15 procent af lønnens størrelse, men kan variere alt efter den enkelte virksomheds ønsker. Resultatløn Kvalifikationsløn Basisløn Figur 9.2: Løn-2000s opbygning. Kvalifikationsfaktorerne skal opstilles og defineres således, at de kan måles objektivt. I [Nielsen og Merklin m.fl., 2000] foreslås, at kvalifikationstillægget opbygges af mellem 2 og 4 af følgende faktorer. Uddannelse Uddannelse kan være med til at øge virksomhedens konkurrenceevne og kvalificere medarbejdere til mere krævende jobs med større indhold og ansvar. Formålet med at benytte uddannelse som kvalifikationsfaktorer er at motivere den enkelte medarbejder til at tage uddannelse i branchens uddannelsessystemer. Fleksibilitet Fleksibilitet defineres i Løn-2000 som evnen og viljen til at bestride flere forskellige jobs i virksomheden, og den kan være en vigtig faktor for udviklingen af konkurrenceevnen. Arbejdskendskab Medarbejderens evne til at bestride deres job er vigtig. Dvs. jo sværere et job er, jo højere et tillæg ydes der. Stabilitet Stabilitet er i Løn-2000 defineret som tilstedeværelsen på arbejdspladsen. Formålet er at rette opmærksomheden på nødvendigheden af et stabilt fremmøde. Anciennitet Et stabilt ansættelsesforhold bør belønnes. Tillægget gives i forhold til den tid, medarbejderen har været i virksomheden. 70

71 Ansvar Viljen og kvalifikationerne til at påtage sig ekstra ansvar bør belønnes. Det kan være ansvar for oplæring af nye medarbejdere, ansvar for andre medarbejdere eller ansvar for dyre maskiner og kostbart udstyr. Når virksomhederne har udvalgt sine 2-4 faktorer, skal de vægtes ud fra den værdi, den enkelte faktor har for virksomheden. Resultatløn Resultatløn bygger på mere end blot medarbejdernes arbejdstempo og fysiske indsats. Den inddrager endnu flere faktorer med betydning for det samlede resultat, således også medarbejdernes viden, omtanke og engagement. Løn-2000 foreslår som ved kvalifikationslønnen, at resultatlønnen opbygges af mellem 2 og 4 af faktorerne nævnt i det følgende: Produktivitet I Løn-2000 defineres produktiviteten som forholdet mellem den samlede tid, der er til rådighed for et projekt eller et antal produkter og den samlede tid, der faktisk er brugt. Kvalitet Kvaliteten kan måles ved antallet af fejl eller ved udgifter til omarbejde eller fejlretning. Ud fra disse kan der beregnes en fejlprocent og sættes mål for forbedringer. Leveringsevne Leveringsevnen betegnes som forholdet mellem aftalt levering og faktisk levering og er dermed et udtryk for, hvor god virksomheden er til at overholde sine aftaler. Materialeudnyttelse Materialeudnyttelsen kan opgøres som forholdet mellem den kalkulerede mængde og det faktiske forbrug og benyttes til bedst muligt at hindre spild. Kapacitetsudnyttelse Kapacitetsudnyttelse er forholdet mellem den faktiske udnyttelse og den mulige udnyttelse af maskiner og produktionsanlæg. Formålet vil naturligvis være at opnå den maksimale udnyttelse af dyre anlæg og maskiner. I forbindelse med dannelsen af systemet bag Løn-2000 i den enkelte virksomhed, er der lagt op til, at der på virksomheden skal dannes et lønudvalg, der skal fastlægge de enkelte faktorer og deres vægtning. Det er denne gruppes opgave at udpege de ønskede faktorer og blive enige om, hvordan resultaterne måles og hvornår. Når systemet er iværksat, er det vigtigt, at resultaterne synliggøres overfor samtlige medarbejdere, der er involveret, hvilket kan gøres ved hjælp af diagrammer, tabeller og lignende. Viden og omtanke Virksomheden skal selv vælge Erfaringer med Løn-2000 Projektgruppen har haft samtaler med hovedpersonerne bag systemet fra hhv. Dansk Byggeri og SiD omkring erfaringerne med systemet og dets udbredelse. Systemet er under stadig udvikling og er blevet gennemprøvet på forsøgsprojekter med positive erfaringer. Det har dog ikke været muligt at overbevise de involverede virksomheder om en fuld implementering af systemet. Det er den generelle opfattelse hos Dansk Byggeri og SiD, at virksomhederne er for traditionsbundne og ikke ser omlægningen og forandringen som en langsigtet investering. Derforuden kommer modstanden hos håndværkerne til udtryk ved, at de ikke ønsker at blive aflønnet individuelt, da de er bange for at skulle gå ned i løn. Dette punkt har vakt undren hos personerne bag Løn 2000, da en forudsætning i systemet netop er, at der skal kunne fastholdes en minimumsløn, samt det faktum at håndværkerne ikke viser vilje til at ville deltage i et forsøg med længerevarende anvendelse for at bliver overbevist herom. Positive erfaringer Modstand fra håndværkerne Kritik af Løn-2000 Det er projektgruppens opfattelse, at lønsystemet mister sin konsistens, når det overlades til den respektive virksomhed at udvælge hvilke faktorer, der skal indgå i kvalifikations- og resultatdelen. Systemet er virksomhedsspecifikt, hvilket har medvirket til denne mulighed for differentiering af faktorerne, men systemet burde forudsætte, at der anvendes de samme faktorer hos de involverede for at skabe en entydighed i aflønningen. I forlængelse heraf er det projektgruppens opfattelse, at det ved iværksættelse af et projektspecifikt system, som skal være afhængig af et tværfagligt samarbejde, er essentielt, at forudsætningerne er konsistente fra projekt til projekt. Manglende tværfaglig fokus 71

72 Kapitel 9. Det nuværende lønsystem Derforuden er det projektgruppens opfattelse, at faktoren anciennitet ligeledes burde være afhængig af medarbejderens erfaring i faget, hvilket er relevant i sammenhæng med et byggeprojekt, hvor håndværkere typisk ikke har meget anciennitet i samme virksomhed. 9.3 Lønniveau I det følgende belyses lønniveauet i byggebranchen for hhv. tidløn og akkordløn. Gennemsnitslønnen ved akkordarbejde kan varierer afhængig af geografisk område, projektets størrelse og hvilken faggruppe, den repræsenterer mm. Lønniveauet for udvalgte faggrupper fremgår af tabel 9.2. Lønstatistik Akkordudsving Faggruppe Antal adspurgte Tidløn (gnsn.) [kr./time] Akkordløn (gnsn.) [kr./time] Murerarbejde ,79 177,75 Elektrikerarbejde* - 139,05 175,58 Opsætning og nedtagning af stilladser ,72 192,32 Tømrer- snedker arbejde ,02 172,56 Gulvlægning ,83 183,04 Svejsearbejde ,66 197,63 Maler- og tapetsererarbejde ,63 153,55 Montagearbejde ,11 168,35 Stålkonstruktionsarbejde ,83 178,32 Tabel 9.2: Lønstatistikker for 2002 for henholdsvis tidløns- og akkordarbejde, i udbetalte lønninger. [Lønstatistik, 2002] *Lønstatistik fra [Dansk El-Forbund, 2004]. Det er projektgruppens erfaring, at akkordlønningerne har endog meget store udsving, hvilket er illustreret på figur 9.3, eksemplificeret ved en elektrikers akkordløn, hvor der kan forekomme arbejder til 300 kr./time, jf. appendiks D. 300 Kr Akkordudsving Overenskomstmæssig mindsteløn Figur 9.3: Gennemsnitlig bruttoakkordløn for en elektriker illustreret gennem projektgruppens erfaringer for akkordudsvinget. Den overenskomstmæssige mindsteløn angivet på figur 9.3 er 98,20 kr./time pr. 1. marts 2002 inkl. det produktivitetsfremmende servicetillæg for arbejder, som ikke udføres på akkord efter priskuranterne [Elektrikernes overenskomst, 2000]. Udjævning af akkordudsving Det er projektgruppens opfattelse, at akkordlønnens store udsving problematiserer en konsistent arbejdsrytme. Således vil der med fordel kunne arbejdes mod en udjævning af akkordlønnen. 72

73 9.4 Barrierer for forandring I det følgende anvendes Leavitts diamant som analyseværktøj til at bestemme barrierer for forandring af det nuværende lønsystem. Analysen fokuserer således på mulighederne for forandring og ikke på en ændring af det nuværende lønsystem med et specifikt ændringsforslag. Figur 9.4: Leavitts diamant, jf. appendiks E. Opgaven er defineret i forhold til en forandring på brancheniveau, hvilket betyder, at de respektive delsystemer i det følgende er behandlet med dette som udgangspunkt Opgaven Opgaven består i at ændre det nuværende akkordlønsystem til et lønsystem, der giver mulighed for at aflønne håndværkerne efter et bonussystem, hvor der fokuseres på andre parametre end produktiviteten samt en udligning af de store udsving i akkordlønnen Omgivelserne Omgivelserne defineres som de elementer, en ændring af lønstrukturen ikke har indflydelse på, men som har betydning for forandringerne. De forhold, som har betydning i omgivelserne, er juridiske forhold i lovgivningen, som byggebranchen ingen direkte indflydelse har på. Projektgruppen vurderer, at der ikke findes væsentlige barrierer i lovgivningen for forandringen (de overenskomstmæssige forhold behandles under det organisatoriske delsystem). Ressourcegrundlaget til gennemførsel af forandringen kan skabe barrierer, hvilket fordrer en entydig definition af hvilke parter, som skal forestå implementeringen af en given ændring. De respektive entreprenørvirksomheder påvirkes indirekte gennem entrepriseudbudet, hvor konkurrencen og kalkulationen implicit forudsætter arbejdet udført på akkord, jf. appendiks F. Det forhindrer, at fagentreprenørerne og håndværksmestrene kan flytte fokus fra priskonkurrencen og dermed den traditionelle lønkalkulation til f.eks. et lønsystem baseret på andre parametre end arbejdsindsatsen alene Det teknologiske delsystem Lønsystemet er ikke umiddelbart afhængigt af teknologi. Teknologien er derimod interessant i denne sammenhæng, da en systematiseret registrering af lønningerne kunne have påvist flere af problemstillingerne omkring lønstrukturen. Herunder bl.a. praksisen med at tømrerne typisk arbejder på akkord indtil aflevering og derefter udbedrer fejl og mangler på timeløn, jf. appendiks F. En praksis som er lidet motiverende for håndværkerne, fordi der således ikke ligger et incitament i at fokusere på kvaliteten i første omgang Det organisatoriske delsystem Det organisatoriske delsystem defineres som de strukturelle rammer, lønstrukturen er omfattet af på brancheniveau. De væsentligste strukturer, som har indflydelse på opgaven, er overenskomsterne, hvilket fremgår i det følgende. Brancheniveau Juridiske forhold Fokus på forandringsmuligheder Ressourcegrundlag Registrering Overenskomster 73

74 Kapitel 9. Det nuværende lønsystem Som angivet i afsnit 9.1 er det klart defineret i overenskomsterne mellem fagforbundene og byggeriets arbejdsgivere, at det allerede i ansættelsesforholdet mellem parterne skal specificeres, hvorvidt der skal arbejdes efter akkord eller timeløn. Endvidere fremgår det af malernes overenskomst, at arbejdet ikke kan udføres på timeløn i tilfælde af, at én af parterne ønsker arbejdet udført på akkord. Dette faktum skaber nogle store barrierer i forhold til ændring af lønsystemet, hvilket kommer til udtryk i følgende udsagn: Multisjak XXXX nævner et projekt, hvor der blev forsøgt at arbejde med multisjak ved opførelsen af en række træhuse, men hvor forsøget hurtigt blev stoppet pga. modstand fra fagforeningerne - Interview med XXXX, jf. appendiks F Således opleves paragraffen i den Kollektive Overenskomst, hvor der åbnes for muligheden med forsøgsordninger, ikke at skabe reelle muligheder endda for forandringer på forsøgsstadiet. Håndværkernes fremtid er behæftet med megen usikkerhed, da mange er projektansat og relativt ofte skifter job og arbejdsgiver. Således er det projektgruppens opfattelse, at dette fordrer en øget fokus på indtjening hos håndværkerne, da man ikke er sikker på en stabil ansættelse og dermed indtjening Det sociale delsystem Det sociale delsystem defineres som de involverede aktører i forandringen af lønstrukturen. Aktørerne er således de involverede håndværkere, arbejdsgiverne samt personer der repræsenterer arbejdsgiverorganisationerne, og personer der repræsentere arbejdstagerorganisationerne. Håndværkere De usikre ansættelsesforhold vurderer projektgruppen at have stor betydning for håndværkernes indstilling til, hvordan lønnen skal sammensættes. Det er tænkeligt, at håndværkerne i denne forbindelse vil have en indstilling til at spare sammen til dårlige tider, som er tilfældet i lavsæsonen mv. Det er projektgruppens opfattelse, at der ved ændring i lønstrukturen skal fastholdes en grundløn, som ikke er væsentlig mindre end den udbetalte løn i de nuværende lønsystemer herunder specifikt akkordlønnen; hvilket også fremgår af nedenstående udsagn. Vigtigt med grundløn det er meget vigtigt, at grundlønnen, som skal udbetales med samme intervaller som den traditionelle akkordløn, ikke bliver væsentlig mindre end gennemsnitslønnen i dag. - Interview med XXXX & YYYY, jf. appendiks F Projektgruppens erfaring er desuden, at håndværkerne er meget traditionsbundne, hvilket kommer til udtryk når der tales om ændring af lønstrukturen. Håndværkerne opleves at have svært ved at gennemskue konsekvenserne ved et nyt lønsystem. Traditionsbundne Usikre ansættelsesforhold Funktionærlignende vilkår Arbejdstagerorganisationerne Projektgruppen oplever, at personerne i fagforeningerne er meget traditionsbundne og konservative i deres holdninger mht. forandring af lønstrukturen. Det er en klar holdning, at der ikke skal ændres ved håndværkernes ret til at gennemføre arbejdet på akkord. Arbejdsgiverorganisationerne Arbejdsgiverne er meget traditionsbundne, hvilket bl.a. kommer til udtryk ved fastholdelsen af retten til at lede og fordele arbejdet. Dette medfører, at arbejdsgiverne frit kan ansætte og afskedige håndværkerne; og med varsler på helt ned til én dag betyder det usikre ansættelsesforhold. Det er projektgruppens erfaring, at arbejdsgiverne på sin side ikke tør at ændre ansættelsesforholdene til længerevarende forhold, eksempelvis som på funktionærlignende vilkår. Arbejdsgiverne giver udtryk for en meget usikker produktion med bl.a. mange sæsonudsving, som således nødvendiggør de korte ansættelser. 74

75 9.5 Opsamling At ændre lønstrukturen og indføre et nyt lønsystem i byggebranchen er langt fra problemfrit. I tabel 9.3 er de væsentligste elementer fra analysen opsummeret. Delsystem Væsentlige barrierer Omgivelserne Etablering af ressourcegrundlaget til forandringen af lønstrukturen, mht. økonomi og arbejdskraft. De traditionelle entrepriseudbud fordrer i flere tilfælde en aflønning på akkord. Det teknologiske delsystem Det organisatoriske delsystem Det sociale delsystem Den manglende systematiserede registrering bevirker, at der ikke er megen fokus på de uhensigtsmæssige konsekvenser som bl.a. akkordlønnen medfølger. Overenskomsterne fastlåser håndværkerne i valget mellem akkord eller timeløn, og nogle fordrer endda direkte at vælge akkord frem for alt. Den Kollektive Overenskomst giver mulighed for indførsel af forsøgsordninger, men bliver blokeret pga. undtagelsen mht. vetoretten i overenskomsten. De usikre ansættelsesforhold skaber et øget fokus på økonomi hos håndværkerne. Holdningen i arbejdstagerorganisationerne er meget traditionsprægede. Arbejdsgiverne tør ikke ændre ansættelsesforholdene pga. de mange udsving i produktionen. Generelt er alle aktørerne meget konservative, hvilket præger dem, så de har meget svært ved at se objektivt på forandringerne. Tabel 9.3 Opsummering af elementerne i analysen af barriererne for forandring i lønstrukturen. Forandringen kræver, at der sker holdningsændringer og en mere fremherskende vilje til innovation. Det gælder både for arbejdsgiver, arbejdstager samt for de respektive organisationer i byggeriet, der, som systemet er opbygget i dag, har stor indflydelse på løndannelsen. Et alternativ hertil er en lovændring, som påtvinger en holdningsændring hos de førnævnte til at arbejde med et ændret lønsystem. Dette vil dog ikke blive uproblematisk, da man i så fald bryder med traditionen på arbejdsmarkedet, hvor parterne selv forhandler. Mulighederne for en lovændring er behandlet yderligere i kapitel 12. En anden mulighed for ændring af de nuværende forhold er en forandring af håndværkernes ansættelsesforhold, hvor håndværkerne ansættes på funktionærlignende vilkår, og dermed har mere sikre ansættelsesforhold. Opsummering af barrierer Lovændring Funktionærlignende vilkår I relation til lønsystemet Løn-2000 er det projektgruppens opfattelse, at systemet ikke har vundet indpas i byggebranchen pga. følgende forhold: Implementeringen af systemet har fra starten ikke været rodfæstet på tværs af branchen, men blot afprøvet på enkelte projekter. Systemet er uoverskueligt for de mennesker, som skal anvende det, hvilket bl.a. kommer til udtryk ved, at flere af parametrene er valgfrie. Mht. udarbejdelsen af et alternativt lønsystem er det vigtigt, at lønsystemet er gennemsigtigt, så det fra håndværkernes side ikke opleves som noget, de bliver tvunget til at arbejde med. Således skal systemet afspejle en win-win situation, hvor alle parter oplever en tilfredshed, inkl. kunden. Gennemsigtighed De barrierer og forudsætninger, som nærværende kapitel har belyst i forbindelse med ændring af lønstrukturen, vil i det følgende blive anvendt sammen med forudsætningerne fra kapitel 8 som grundlag for projektgruppens løsningsforslag. 75

76 Kapitel 9. Det nuværende lønsystem 76

77 10 KAPITEL 10 LØN 2008 I dette kapitel præsenteres projektrapportens løsningsforlag. Der er opstillet forudsætninger for lønsystemet, og lønsystemets elementer er beskrevet. Afslutningsvis er der opstillet et beregningseksempel, som indikerer niveauet for lønsystemet. Formålet med kapitlet er at frembringe et produkt, som løsningsforslag til den behandlede problemstilling Kriterier for Løn 2008 På baggrund af problemformuleringen og detailanalysen er der i det følgende angivet de kriterier, som projektgruppen finder nødvendige at opfylde. Lønsystemet skal således: Som det fremgår af ovenstående kriterier, skal lønsystemet udformes, så det belønner en række handlinger hos håndværkerne. I den sammenhæng er der i det følgende angivet en række elementer, som skal tilgodeses i et effektivt belønningssystem med inspiration i Belønningsteorien, jf. appendiks E. Belønningerne skal være klart definerede og konsistente. Medarbejdere skal ikke belønnes ens, for de præsterer ikke ens. Belønningerne skal fordeles retfærdigt. Belønningerne skal mindst svare til belønninger hos konkurrenter eller sammenlignelige organisationer. Belønningerne skal være store nok til at være personligt tilfredsstillende. Belønningerne skal relateres til præstationen. Belønningssystem 77

78 Kapitel 10. Løn 2008 Opbygning På baggrund af ovenstående kriterier er lønsystemets grundlæggende opbygning fremkommet. Opbygningen af systemet er angivet i det følgende, hvor opbygningen af lønsystemet fremgår af figur Systemet skal honorere håndværkernes: - efteruddannelse. - overholdelse af kvalitet. - overholdelse af tidsfrister. - arbejdsindsats (produktivitet). - overholdelse af sikkerhedsbestemmelser. - reduktion af materialeforbrug. - anciennitet/erhvervserfaring. - ansvarsroller. - opretholdelse af orden. Objektivt og neutralt måleligt En forudsætning for anvendelsen af Løn 2008 er, at alle tillæg i lønnens opbygning skal være objektive og forholdende neutralt målelige, hvilket projektgruppen har taget forbehold for i udarbejdelsen af systemet. Figur 10.1: Opbygning af lønsystemet - Løn Opbygning af lønsystemet Løn 2008 For at anskueliggøre hvordan forudsætningerne påvirker lønnens opbygning, er der på figur 10.2 opstillet en sammenhæng mellem forudsætningerne og hvilke dele af lønnen, der påvirkes heraf. - Ansvar Funktionstillæg - Efteruddannelse - Anciennitet/erhvervserfaring Kvalifikationstillæg - Overholdelse af kvalitet - Overholdelse af tidsplan - Overholdelse af sikkerhed - Arbejdsindsats (Akkord) - Reduktion af materialeforbrug - Opretholdelse af orden Bonustillæg - Systemet skal være kvalitetsfremmende. - Systemet skal medvirke til at undgå store udsving i håndværkernes fortjeneste. Grundløn Figur 10.2: Illustration af hvilken løngruppe de enkelte kriterier indvirker på. 78

79 Grundløn Det er projektgruppens holdning, at et nyt lønsystem nødvendigvis må indeholde en minimumsløn, da forslaget ellers ikke vil kunne accepteres af fagforbundene eller håndværkerne, jf. kapitel 8. Derfor er der valgt at indføre en grundløn, som skaber en vis tryghed i håndværkernes ansættelsesforhold. Minimumsløn skaber tryghed Tillæg Definitionen af de enkelte tillæg fremgår af tabel 10.1 og er nærmere beskrevet i afsnit Bonustillæg Materialereduktion Sikkerhedsbonus Opretholdelse af orden Overholdelse af kvalitet Arbejdsindsats (Akkord) Kollektiv bonusordning hvor bonussen deles ligeligt mellem de enkelte entreprenørers håndværkere. Udbetales i tilfælde af, at der ikke benyttes flere materialeressourcer end det projekterede plus det spild, der vil være forventeligt gennem enhver byggeproces. Det er ved alle byggesager målet, at holde antallet af uheld på et absolut minimum, og for at påvirke håndværkernes holdning til sikkerheden indføres en bonus, der er afhængig af hvor godt, håndværkerne lever op til de opstillede sikkerhedsforskrifter. Hvor der i andre af de opstillede bonusordninger er tale om en enten/eller bonus, er der her tale om et bonusbeløb, der løbende nedjusteres i takt med observerede overtrædelser. I tilfælde af overtrædelser, til hvilke der udstedes bøde fra Arbejdstilsynet, vil bøderne ligeledes fratrækkes disse puljer. Med henblik på at styrke samarbejdet internt i entrepriserne og entrepriserne imellem og samtidig sikre rettidig aflevering indføres en tidsbonus, der vil komme til udbetaling ved rettidig aflevering i forhold til i projektets fastlagte afleverings- og mellemterminer. Modsat en evt. bonusaftale mellem bygherre og entreprenør om samme punkt er der ingen dagbodssystem for håndværkerne, hvorfor for sen aflevering ikke kan stille håndværkerne ringere end deres mindsteløn. En ryddelig byggeplads er et skridt på vejen mod en byggeplads, der kan fungere effektivt og samtidig være med til at holde antallet af arbejdsulykker på et minimum. Bonuspuljen reduceres i tilfælde af, at der under inspektionen opleves en byggeplads, der ikke er ryddelig. Bonuspuljen for dette område kommer til udbetaling ved udførsel af et arbejde uden fejl og mangler. I tilfælde af fejl og mangler ved aflevering vil der blive trukket penge direkte af bonuspuljen. Idet der stadig ønskes et incitament til at fremme håndværkernes arbejdstempo, opereres der med et akkordbegreb, der dog vil være en væsentlig mindre faktor end ved det traditionelle lønsystem. Kvalifikationstillæg Et individuelt tillæg til de enkelte håndværkere på baggrund af deres kvalifikationer. Anciennitet/ erhvervserfaring Efteruddannelse Funktionstillæg Faktoren anciennitet bør medtages, da en håndværker, der har været nogle år i virksomheden, har fået et mere indgående kendskab til personer i virksomheden og til virksomhedens organisation, systemer og virkemåde i det hele taget. En medarbejder med denne indsigt er mere værdifuld for virksomheden end en medarbejder uden denne erfaring. Ligeledes skal en medarbejder honoreres for sin erhvervserfaring fra faget. Under denne faktor honoreres en uddannelse, som kan anvendes i den enkelte medarbejders arbejde eller stilling. Der er en lang række muligheder for efteruddannelse. Der udbydes kurser af Dansk Byggeri, AMU-centre, Tekniske skoler og fag-/produktspecifikke kurser, som udbydes af produktleverandører. Funktionstillægget er et individuelt tillæg til de enkelte håndværkere på baggrund af deres funktion. Ansvar Medarbejderne skal honoreres for det ansvar, de påtager sig. Det kan eksempelvis være: sjakbajs, sikkerhedsrepræsentant, oprydningsansvarlig etc. Tabel 10.1: Definition af hvad de enkelte elementer i tillæggene indeholder. De enkelte elementer i lønsystemet kan påvirke hinanden indbyrdes. Eksempelvis kan byggepladsorden øge sikkerheden og hjælpe med til, at tidsfrister overholdes, og ligeledes kan efteruddannelse medvirke til, at kvaliteten højnes. Bonustillæg Tidsplansoverholdelse Kvalifikationstillæg Funktionstillæg Indbyrdes påvirkning 79

80 Kapitel 10. Løn 2008 Projektspecifikt Virksomhedsspecifikt 10.3 Dokumentation for Løn 2008 I det følgende anskueliggøres det, hvordan lønsystemet skal fungere i praksis. Som det fremgår af figur 10.3, skal lønsystemet finansieres fra to områder: det projektspecifikke og det virksomhedsspecifikke. Det projektspecifikke er afhængig af den samlede projektsum og er tværfaglig, og den virksomhedsspecifikke kan justeres internt i virksomheden. Potentiel bonuspulje 4 % af projektsum Overholdelse af sikkerhed Overholdelse af tidsplan Overholdelse af kvalitet Projektsspecifikt Entreprise A Opretholdelse af orden Reduktion af materialeforbrug Ansvar Anciennitet Uddannelse Entreprise B Samlet projektsum Arbejdsindsats (Akkord) Virksomhedsspecifikt Entreprise C Entreprise D Grundløn Entreprise x Entreprise y Diverse Vejledende størrelser Bonuspulje Lønfordeling for håndværker tilknyttet entreprise B Figur 10.3: Finansiering og opbygning af Løn I det følgende afsnit angives en række satser og procentfordelinger, og det skal understreges, at disse er projektgruppens forslag til størrelser på de enkelte tillæg. Disse kan med tiden justeres Projektspecifikt Som det fremgår af figur 10.3, består det projektspecifikke incitament i håndværkernes løn af fire dele. I det følgende behandles de tre parametre overholdelse af sikkerhed, overholdelse af tidsplan og overholdelse af kvalitet særskilt. Det er projektgruppens holdning, at disse punkter er tæt forbundet og derfor skal bearbejdes sideløbende. Størrelsen af det økonomiske incitament vil variere fra projekt til projekt afhængig af entreprisesummen. Igennem litteraturstudium af [Slots- og Ejendomsstyrelsen, 2004] og [Busk, 2003] er projektgruppen fremkommet til, at bonuspuljen skal udgøre 4% af den samlede projektsum for de involverede parter. Af de 4% er det fastlagt, at faktorerne tid, kvalitet og sikkerhed tilsammen udgør 3,7%, og orden udgør 0,3%. 80

81 Til at evaluere det projektspecifikke incitaments elementer er det valgt at benytte et radardiagram. Det er valgt for at undgå, at håndværkerne fokuserer på et specifikt område. Ved indførslen af et radardiagram som et samlet evalueringsværktøj sikres det, at alle tre faktorer har lige stor indflydelse på udbetalingen af det økonomiske incitament. Såfremt der opnås en score på 100% i alle kategorier, udbetales hele bonuspuljens 3,7%. Bonuspuljen deles mellem håndværkerne med deres timeantal som fordelingsnøgle. Eksempler på andre udfald fremgår af figur Lige stor indflydelse Tid 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Tid 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Radardiagram 10% 10% 20% 20% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Kvalitet 10% 20% 30% Samlet score på 70 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sikkerhed 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Kvalitet 10% 20% 30% Samlet score på 90 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sikkerhed Tid 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Tid 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 10% 10% 20% 20% 30% 10% 10% 30% 40% 20% 20% 40% 50% 30% 30% 50% 60% 40% 40% 60% 70% 50% 50% 70% 80% 60% 60% 80% 90% 70% 70% 90% 100% Kvalitet Samlet score på 40 80% 90% 100% Sikkerhed 100% Kvalitet Samlet score på 50 Figur 10.4: Radardiagram til bestemmelse af score for de tre delelementer kvalitet, arbejdsmiljø og tid. Overholdelse af sikkerhed Der arbejdes med et udgangspunkt på 500 point, der nedskrives i takt med overskridelse af sikkerhedsbestemmelserne. Som pointtakst ved overtrædelser arbejdes med følgende system for bødepoint: 80% 90% 100% Sikkerhed Bødepointsystem 1-20 bødepoint ved overtrædelse af Arbejdsmiljøloven afhængig af overtrædelsens karakter og gentagelsesfaktor. Pointenes antal skal fastlægges i projektets sikkerhedsudvalg. Eksempelvis kan der differentieres mellem at gå uden hjelm og arbejde uden sele, hvor det er pålagt. 50 bødepoint ved påbud fra Arbejdstilsynet som kan henføres direkte til håndværkerne. 100 bødepoint ved arbejdsulykker der skyldes brud på sikkerhedsforskrifterne. Udover de ovennævnte fradrag vil der ske fradrag i den samlede incitamentspulje ved overtrædelser af Arbejdsmiljøloven, der fører til bøder fra Arbejdstilsynet. Nedskrivningen af bonusscoren fremgår af figur

82 Kapitel 10. Løn 2008 Lineær sammenhæng bevarer motivationen Figur 10.5: Sammenhæng mellem overholdelse af sikkerhed og score. Scoren til benyttelse i radardiagrammet beregnes ud fra: 1 S R 5 Hvor: R : Det opnåede pointresultat. Grafen på figur 10.5 er holdt lineær, da det må anses for rimeligt i forholdet mellem score og antallet af overtrædelser af sikkerhedsforskrifter. Idet grafen er lineær, er det med til at bevare motivationen hos håndværkerne hele vejen gennem udførelsesfasen. Overholdelse af tidsfrister Som værktøj til at evaluere den faktiske udførelsestid i forhold til den planlagte benyttes figur Forskellige interesser Figur 10.6: Sammenhæng mellem faktisk udførelsestid i forhold til planlagt og score. På figuren er der vist to forskellige grafer, der illustrerer to forskellige bygherres ønsker i forbindelse med udførelsestiden. Den blå graf indikerer en bygherre, som ikke er interesseret i en tidligere aflevering, hvorfor der ikke er incitament for at færdiggøre byggeriet hurtigere end planlagt. Den røde graf indikerer et eksempel på en bygherre, der er interesseret i at få byggeriet færdig før tiden, hvilket bevirker, at der for at opnå 100% udbetaling skal byggeriet afleveres 30% tidligere end planlagt. Her er det nødvendigt, at bygherren forøger bonuspuljen tilsvarende, således at aflevering til tiden stadig giver 82

83 en udbetaling svarende til 100% af den oprindelige pulje. Midlerne til at forøge puljen kan evt. stamme fra sparede udgifter fra andre eksisterende lejemål, som bygherren kan opsige før tid. Der skal i denne forbindelse tages forbehold for de faktorer, der ikke ligger håndværkerne til last som f.eks. leveringsvanskeligheder, der kan være med til at forskyde tidsplanen, og som ligger uden for kontraktgrundlagets regelsæt om tidsfristforlængelse. Der skal tages forbehold for eventuelle projektændringer, som måtte ændre projektets tidsramme. Her skal den planlagte udførelsestid justeres, så ændringerne ikke får indflydelse på parameteren. Hvorvidt håndværkerne skal inddrages i et dagbodssystem, således de hæfter solidarisk med arbejdsgiveren efter kontraktgrundlagets regelsæt, kan diskuteres. Det er projektgruppens holdning, at der generelt ikke skal arbejdes med dagbod da det strider mod skabelsen af et tillidsfuldt samarbejde mellem bygherre og udførende. Overholdelse af kvalitet Til måling af overholdelsen af kvaliteten benyttes figur 10.7, hvor sammenhængen mellem score til radardiagrammet og den procentvise værdi af fejl og mangler ved aflevering set i forhold til den samlede entreprisesum er illustreret. Grafen er lineær, hvilket er med til at opretholde motivationen gennem hele udførelsesfasen, idet veludført arbejde belønnes lige meget gennem hele udførelsesfasen. Forbehold for andre faktorer Ingen dagbod Veludført arbejde belønnes Figur 10.7: Sammenhæng mellem overholdelse af kvalitet og score. Scoren som benyttes til radardiagrammet er givet ved: S M Hvor: M : Procentvis værdi af fejl og mangler, i forhold til den samlede projektsum. Såfremt S er negativ, angives den samlede score til 0. Både mht. overholdelse af tid og kvalitet kan det diskuteres, hvorvidt det er rimeligt at udførende tidligt i udførelsesfasen inddrages på lige vilkår med entrepriser i kompletteringsfasen. Her er det projektgruppens vurdering, at alle parter er afhængige af hinandens arbejder både mht. tid og kvalitet, og derfor skal inddrages på lige vilkår og hæfte solidarisk for hinandens arbejder. Opretholdelse af orden Incitamentet i forbindelse med opretholdelse af orden skal jf. afsnit udgøre 0,3% af projektsummen. Der tilknyttes et rengøringsselskab til rengøring med faste intervaller eller i ekstraordinære tilfælde, og den tid, der her bruges på oprydning forårsaget af, at håndværkerne ikke har ryddet op, nedskrives fra bonuspuljen. Definitionen af den accepterede ryddelighed foregår i fællesskab inden projektstart. Indbyrdes afhængighed Ekstra rengøring 83

84 Kapitel 10. Løn 2008 Incitamentspuljen vedr. opretholdelse af orden på byggepladsen kommer først til udbetaling ved projektets færdiggørelse, da denne pulje er forholdsvis lille. Derforuden kan den blive anvendelig til sidst i projektet grundet manglende oprydning i denne ofte travle fase. Kategorisering Definition og kategorisering af ryddelighed skal foregå i fællesskab mellem bygherre og implicerede entreprenører, eventuelt vha. fotos med eksempler på graden af ryddeligheden. Udbetaling af bonuspuljen Idet bonuspuljen er en del af håndværkernes løn, er det en nødvendighed, at udbetalingen af bonuspuljen sker løbende sammen med grundlønnen og de funktionsspecifikke tillæg. Forskellige udbetalingsmodeller fremgår af tabel Acontoudbetaling Løbende udbetaling hver 14. dag kan ske som i følgende eksempel: Acontoudbetaling Feriepenge Lærlinge Udbetaling ved projektets afslutning Fuld udbetaling af bonuspuljen svarer til ca. 20 kr. pr. mandtime. Der kalkuleres med en udbetalingsprocent på 70%, hvilket svarer til 14 kr. pr. mandtime. Derfor udbetales 10 kr. pr. mandtime a conto. Ved projektets afslutning justeres lønnen til det reelle bonusbeløb. Faren ved dette system er, at der ved afleveringsdatoen er udbetalt for stort acontobeløb, hvorfor det er vigtigt at føre et realistisk løbende regnskab over udbetalinger og scoren på de enkelte parametre. Denne udbetalingsform vil kræve tilpasning i forbindelse med erfaringer fra forsøgsprojekter, hvor systemet er afprøvet. Bonuspuljen udbetales til sidst således, at der gennem hele byggeprocessen er et incitament for de udførende. Dette vil dog medføre, at den gennemsnitlige timeløn vil være lavere gennem udførelsesfasen og først opjusteres ved projektets aflevering. Tabel 10.2: Eksempler på udbetaling af bonus. Det vurderes fra projektgruppens side, at acontoudbetaling vil være det mest optimale i denne sammenhæng, idet håndværkerne dermed ikke fornemmer en væsentlig lønnedgang. Projektgruppen vurderer det ikke som en væsentlig barriere for indførelse af Løn 2008, at der tilbageholdes en mindre del af bonustillægget. Det tilbageholdte beløb vil af håndværkerne kunne opfattes på lige fod med udbetaling af feriepenge. Det kan argumenteres for og imod, hvorvidt lærlinge skal have udbetalt bonus på samme vilkår som svendene. Svendene vil argumentere for, at såfremt lærlingene inkluderes, vil svendenes bonus reduceres, idet arbejdstempoet og kvaliteten hos lærlinge måske ikke svarer til svendenes. Såfremt lærlinge ikke inddrages, kan der argumenteres for, at de via af deres arbejde er med til at hæve bonussen for svendene. Såfremt lærlinge inddrages, kan der argumenteres for, at de tildeles flere relevante opgaver, og at de betragtes mere som en arbejdskraft på lige fod med svendene, end tilfældet er i dag. Det er projektgruppens holdning, at det må være op til den enkelte virksomhed at afgøre lærlingens rolle Virksomhedsspecifikt I dette afsnit redegøres for hvordan de virksomhedsspecifikke elementer i lønsystemet er opbygget. Grundløn For at opnå den overenskomstmæssige minimumsløn er det valgt at sætte grundlønnen lig med denne. Denne kan variere afhængig af hvilken faggruppe, der er repræsenteret, hvilket gør, at grundlønnen skal være virksomhedsspecifik. 30% i forhold til nuværende akkordløn Arbejdsindsats Der skal stadig være et incitament for håndværkerne i at opretholde et vist arbejdstempo, hvorfor håndværkerne stadig skal belønnes efter produktivitet. Det er valgt at vægte akkordlønnen med 30% af, hvad den fremstår som i dag, hvilket svarer til ca. 54 kr. pr. time, jf. afsnit 9.3. Arbejdsindsatsen er virksomhedsspecifik, idet produktiviteten efter projektgruppens opfattelse ikke skal være tværfaglig. 84

85 Efteruddannelse Håndværkeren skal honoreres efter hvor mange relevante kurser, vedkommende har deltaget i inden for de sidste 3 år. Relevansen af kurset skal afgøres gennem dialog mellem medarbejder og arbejdsgiver. Det er valgt at sætte en grænse på 3 år, idet medarbejderne ikke skal honoreres på baggrund af forældede kurser. Det vurderes, at efteruddannelse både er i virksomhedens og i medarbejderens interesse. Hos medarbejderen er der et økonomisk incitament i at blive ved med at efteruddanne sig, og virksomheden får således mere kvalificerede medarbejdere. Finansieringen af efteruddannelse pålægges ofte virksomheden evt. med et offentligt tilskud. Dette medfører, at virksomheden kan være medbestemmende i forhold til den enkelte medarbejders kursusplan. Satser som medarbejderen skal honoreres med fremgår af tabel Antallet af relevante kursusdage Honoreres med indenfor de sidste 3 år kr./time 4-6 1,5 kr./time kr./time ,5 kr./time 12-3 kr./time Tabel 10.3: Løntillæg på baggrund af uddannelsesniveau. Anciennitet Medarbejderen honoreres efter hvor lang tid, vedkommende har været ansat i den pågældende virksomhed. Medarbejdere skal ligeledes honoreres efter hvor lang tid, de har været beskæftiget i faget. I den sammenhæng afgrænses der fra problemstillinger vedrørende virksomheder, der ud fra et økonomisk synspunkt således kun vil beskæftige unge medarbejdere. Omvendt kan erfarne medarbejdere være yderst værdifulde for virksomheden. Relevante kurser indenfor 3 år Erfarne medarbejdere er værdifulde Anciennitet i virksomheden Honoreres med 3-6 måneder 1 kr./time 6-12 måneder 1,5 kr./time måneder 2 kr./time 24- måneder 2,5 kr./time Erfaring fra faget Honoreres med 5-10 år 2 kr./time år 4 kr./time år 6 kr./time 20 - år 8 kr./time Tabel 10.4: Løntillæg for anciennitet og erfaring. Ansvar Medarbejderen skal honoreres efter hvilket ansvar, der påtages gennem et byggeprojekt. Ansvarsområdet aftales mellem arbejdsgiver og arbejdstager, hvor tillægget fremgår af tabel Ansvarsområde Sjakbajs Ansvar for udnyttelse af lejet materiel, herunder bestilling og afmelding Sikkerhedsrepræsentant Ansvar for lærlinge Oprydningsansvarlig Aflåsningsansvarlig Tabel 10.5: Eksempler på løntillæg på baggrund af ansvarsområde. Honoreres med 5 kr./time 2 kr./time 2 kr./time 2 kr./time 2 kr./time 2 kr./time Ansvarsområder 85

86 Kapitel 10. Løn 2008 Entrepriseafhængig Spild udgør 10% Materialereduktion Spild af materialer er knyttet til, at materialerne kan ødelægges eller beskadiges under behandling eller ved dårlig opmagasinering på pladsen. Spild af materialer er meget afhængig af hvilken faggruppe, der er tale om. Eksempelvis forårsager montagearbejde ikke meget spild. Merforbrug kan forårsages som følge af forskel på brugs- og handelsmål, idet materialerne på lager kun forhandles i visse standardstørrelser. Det gælder f.eks. træ, armering, belægningssten og plader, der skal bearbejdes på pladsen. En del af spildet kan ligeledes skyldes tyveri. Spild udgør ca. 10% af omkostningerne til materialer, som igen udgør ca. 2/3 af de samlede omkostninger ved en entreprise; alt afhængig af entreprisens art. Ud af de 10% udgør ca. halvdelen spild, som kunne have været undgået, såkaldt fråds og uansvarlig behandling. [JU, 2004]. På figur 10.8 er materialespild illustreret i forhold til de samlede omkostninger 22. De samlede omkostninger afgrænses til kun at omfatte materialer og arbejdsløn, da de udgør langt den største del af entreprenørens omkostninger. Materialespild (ca. 10 % af materialeomkostninger) Materialer (ca. 2/3 af samlede omkostninger) Reelt matrialefråds som kunne undgås (ca. 5 % af materialeomkostninger) Arbejdsløn (ca. 1/3 af samlede omkostninger) Figur 10.8: Materialespildets andel af de samlede omkostninger. Materialernes nettomængder er de teoretiske mængder, der kan bestemmes ud fra tegningsmaterialet uden hensyn til de forskellige former for spild og merforbrug. Materialernes bruttomængder er de totale mængder, der vil blive faktureret til arbejdspladsen, og således vil danne basis for omkostningsog prisberegninger. For at nå frem til bruttomængderne skal der til nettomængderne lægges de spild og merforbrug, der måtte opstå; altså de 10% som fremgår af figur [Anlægsteknikforeningen, 2003] 5% Nettomængder og bruttomængder Nettomængder Uundgåeligt spild Opnålig reduktion Bruttomængder Uundgåeligt spild Unødvendig spild 5% 5% Figur 10.9: Størrelser af brutto- og nettomængder. Det uundgåelige spild er defineret som merforbrug, der forårsages af materialernes handelsmål i sammenhæng med byggeriets kompleksitet. Det unødvendige materialespild er defineret som: fråds med materialer, uforsigtig behandling af materialer og tyveri, som kan henføres til uansvarlig opmagasinering. 22 Forbruget af produktionsfaktorer der indsættes for at nå entreprisens mål. 86

87 Det forbrug, der kan reduceres, udgør 5% af materialeomkostningerne, som fordeles med 80% til håndværkere og 20% til virksomhed. Tillægget pr. mandtime som følge af materialereduktion kan beregnes ud fra: Tillæg pr. mandtime Hvor: entreprisesum materialeandel unødvendigt spild materialereduktion håndværkerandel samlet mandtimeforbrug i enterprisen Tillæg pr. mandtime [kr.] Entreprisesum [kr.] Materialeandel [%] Materialeandel af samlet entreprisesum. Unødvendigt spild [%] Fråds og uforsigtig behandling af materialer, som udgangspunkt kan bruges 5% af materialeomkostningerne. Materialereduktion [%] Reduktion af unødvendigt spild. Håndværkerandel [%] Fordeling mellem håndværkere og virksomhed. Samlet mandtimeforbrug i entreprisen [mandtimer] Det skal her bemærkes, at materialereduktion kan være problematisk at måle objektivt. Arbejdsmetoder, handelsmål og tegningsmateriale med lav detaljeringsgrad gør, at det projekterede materialeforbrug ofte ligger under det anvendte. Samtidig skal det nævnes, at der ligger store økonomiske besparelser ved at reducere spildet, hvilket fremgår af følgende lønberegning. Fordeles med hhv. 80% og 20% 10.4 Lønberegning I dette afsnit er der opstillet et beregningseksempel på en håndværkerløn på baggrund af de kriterier, der er opstillet tidligere i kapitlet. Eksemplet er opstillet for to håndværkere inden for samme entreprise; El-entreprisen. Eksemplet tager udgangspunkt i et byggeprojekt med en samlet projektsum på 100 mio. kr. og en El-entreprisesum på 8 mio. kr. Mandtimeforbruget er beregnet ud fra en entreprisesum på 8 mio. kr., hvor lønomkostningerne udgør 1/3. Der er endvidere regnet med en gennemsnitlig løn på 180 kr. pr. time, hvilket giver mandtimer i entreprisen. Yderligere data og forudsætninger for lønberegningen fremgår af tabel Håndværker A Håndværker B Samlet projektsum kr. Entreprisesum kr. Bonuspulje: 4 % af projektsummen kr. Efteruddannelse 11 kursusdage 2 kursusdage Erfaring 8 år 25 år Anciennitet 30 måneder 2 måneder Ansvar Sjakbajs - Ekstern oprydningsudgift Unødvendigt spild 5% Materialefråds reduceret 40% Mandtimeforbrug i entreprisen Tabel 10.6: Datagrundlag for lønberegninger med udgangspunkt i en El-entreprise. Håndværkernes overenskomstmæssige minimumsløn er opgivet til 98,20 kr./time, jf. [Elektrikernes overenskomst, 2000]. Heraf fremkommer grundlønnen som værende 98,20 kr./time. Lønomkostninger udgør 1/3 Forudsætninger Grundlønnen Den samlede løn, som skal udbetales til hhv. håndværker A og håndværker B i El-entreprisen, fremgår af tabel Beregningerne fremgår af appendiks H. 87

88 Kapitel 10. Løn 2008 Eksempel på lønniveau Individuel lønspredning Håndværker A kr. pr. time Håndværker B kr. pr. time Grundløn 98,20 98,20 Arbejdsindsats (Akkord) Efteruddannelse (individuel) 2,5 1 Anciennitet (individuel) 2,5 0 Erfaring (individuel) 2 8 Ansvar (individuel) 5 0 Materialefråds reduceret med 40 % 5,82 5,82 Bonus med samlet score på 70 point 14,12 14,12 Orden 1,09 1,09 Samlet timeløn 185,23 182,23 Tabel 10.7: Eksempel på lønniveau. Det bemærkes, at der er flere potentielle lønkroner såfremt, de udførende fremviser et endnu bedre resultat end antaget i beregningseksemplet, hvilket fremgår af tabel 10.8 og tabel Tillæg kr. pr. time Efteruddannelse 3 Anciennitet 2,5 Erfaring 8 Ansvar 5 Maksimal individuel lønspredning 18,5 Tabel 10.8 Maksimal individuel lønspredning. Den maksimale individuelle lønspredning udgør 18,5 kr. pr. time. Disse 18,5 kr. skal således fremstå som et incitament for at efteruddanne sig, påtage sig mere ansvar og blive i den pågældende virksomhed. Af tabel 10.9 fremgår den maksimale spredning i bonustillæggene. Forudsætningen for disse beregninger er ligeledes en entreprisesum på 8 mio. kr. og et mandtime forbrug på timer. Lønspredning på bonustillæg Bonustillæg kr. pr. time Bonus med samlet score på 100 point 20,18 Materialefråds reduceret med 100 % 14,54 Ingen eksterne udgifter til rengøring 1,64 Maksimal spredning i bonustillæg 36,36 Individuel lønspredning Tabel 10.9: Maksimal lønspredning i forbindelse med bonustillæg. Jf. tabel 10.8 og tabel 10.9 udgør den maksimale lønspredning ca. 55 kr. foruden produktivitetstillægget arbejdsindsats. Lønniveauet på kr./time opfylder således kriteriet om, at der ikke skal være tale om lønnedgang i forhold til det nuværende akkordlønsystem. I dette kapitel er opbygningen af Løn 2008 anskueliggjort, og der er foretaget en identifikation af lønniveauet ved anvendelse af Løn I det efterfølgende kapitel opstilles et procesforløb ved den praktiske anvendelse af Løn 2008 i et forsøgsprojekt. 88

89 11 KAPITEL 11 ANVENDELSEN AF LØN 2008 I dette kapitel angives retningslinier for den praktiske anvendelse af Løn 2008 i et forsøgsprojekt. Procesforløbet er opdelt i tre faser: Program/projektering, Udførelse samt Aflevering. I hver af faserne er der opstillet en række aktiviteter, som skal gennemføres ved anvendelse af Løn Formålet med dette afsnit er at angive retningslinier for den praktiske anvendelse af Løn 2008 gennem beskrivelse af forløbet for et forsøgsprojekt. Kapitlet er udarbejdet med udgangspunkt i de grundlæggende retningslinier udarbejdet i kapitel 10 samt projektgruppens erfaringer, såvel positive som negative, vedrørende samarbejdet i byggeprocessen. Udgangspunkt PROGRAM/PROJEKTERING UDFØRELSE AFLEVERING Bygherre vælger bygherrerådgiver Workshop med håndværkere Slutopgørelse af parametre Fastlæggelse af anvendelsesområde Måling af parametre Bonuspulje udbetales Udbud Ugentlig evaluering Evaluering og justering Valg af samarbejdsparter Acontoudbetaling af bonustillæg Workshop med samarbejdsparter Procesforløb ved anvendelsen af Løn 2008 i forsøgsprojekt Figur 11.1: Procesforløb for anvendelse af Løn Som det fremgår af figur 11.1, er projektforløbet inddelt i tre faser: Program/projektering, Udførelse og Aflevering. Det er valgt at fokusere på de tre faser, da disse faser berøres i sammenhæng med anvendelsen af Løn Procesforløbet er generelt for alle nybygningsopgaver udført i total-, hovedeller fagentreprise, men er ikke henvendt til renoverings- eller anlægsopgaver. Forløbet er ikke målfast, da afleveringen ikke er en fase tilsvarende udførelsen eller projekteringen. Derforuden er der på figur 11.1 ikke taget forbehold for, at projekteringen kan forløbe sideløbende med udførelsen. På figur 11.2 ses procesforløbet i et tidsperspektiv, hvoraf der fremgår, hvornår i projektforløbet de enkelte elementer skal iværksættes. Figuren er ikke målfast, men angiver blot rækkefølgen for iværksættelse af de respektive elementer. Tre faser Gælder ikke renoverings- og anlægsopgaver 89

90 Kapitel 11. Anvendelsen af Løn 2008 Tilrettelægge brugerkrav Væsentlige og mindre væsentlige samarbejdsparter Figur 11.2: Procesforløb for anvendelse af Løn Program/projektering Program og projekteringsfasen består blandt andet i at tilrettelægge brugerkravene til byggeriet, den arkitektoniske udformning, de tekniske egenskaber samt forholdene i selve byggeprocessen som miljøforhold, sikkerhed og sundhed, projektets tidsramme, kvalitet mv Bygherre vælger bygherrerådgiver Bygherren har altid det ultimative ansvar for byggeprojektet, og derfor er det vigtigt, at bygherren, med mindre vedkommende selv besidder en stor mængde erfaring, allierer sig med en professionel bygherrerådgiver. Bygherrerådgiveren kan bidrage med vejledning til udbudsmateriale, entrepriseaftaler, kontraktgrundlag og vil kunne vejlede i forbindelse med fastlæggelse af parametrene i Løn Fastlæggelse af anvendelsesområde I procesforløbet skal kun de entrepriser, som vurderes at være væsentlige for hele projektet, være repræsenteret i Løn 2008 samarbejdet. Differentieringen mellem de væsentlige og mindre væsentlige parter, samt definitionen af samme, er behandlet senere i indeværende afsnit. Parterne, der indgår i Løn 2008 samarbejdet, kaldes herefter væsentlige samarbejdsparter. De resterende arbejder i projektet betegnes mindre væsentlige entrepriser. Denne opdeling fremgår af figur Partneringmodel Figur 11.3:Parterne der indgår i Løn 2008 samarbejdet samt muligheden for etablering af et samarbejde mellem projektets parter på virksomhedsniveau angivet med en eventuel samarbejdsaftale. Ved etablering af samarbejdet omkring Løn 2008 åbnes der mulighed for at etablere et yderligere samarbejde mellem de involverede virksomheder. Dette samarbejde kan foregå med inspiration i en partneringmodel, hvor der arbejdes med et fælles økonomisk incitament på virksomhedsniveau. Filosofien bag partneringmodellen ligger tæt op ad de elementer, som prioriteres højt i Løn 2008 mht. mere værdi for pengene og nogle mere tilfredse medarbejdere på byggepladsen. Denne kobling med 90

91 samarbejdet på virksomhedsniveau er ikke behandlet yderligere, da det ligger uden for denne projektrapports fokusområde. Såfremt der udbydes i totalentreprise, skal det pålægges totalentreprenøren at udbyde fagentrepriser med henblik på anvendelse af Løn 2008 med udgangspunkt i de retningslinier, der opstilles af bygherren. Krav om anvendelse Den juridiske organisering Den juridiske organisation skal ikke være det styrende element i projektorganisationen. Det modvirker tankegangen bag etableringen af et samarbejde på tværs af virksomheder og organisationer, bl.a. inspireret i partneringkonceptet, jf. appendiks B. Kontrakten eller aftalen mellem de respektive parter skal dog have de juridiske aftaler, jf. figur 11.3, som grundlag. Således er det juridiske grundlag en slags nødventil, hvis parterne ikke kan løse eventuelle konflikter gennem dialogbaseret konfliktløsning. Juridisk grundlag Udvælgelse af parter til Løn 2008 I det følgende beskrives en række overvejelser, som bør gøres i forbindelse med udvælgelsen af de projektparter, der skal indgå i Løn 2008 samarbejdet. I traditionelle byggeforløb bliver de udførende parter hovedsageligt valgt ud fra kriterierne: økonomi, kapacitet og tidligere erfaringer. Ved valget af parter til et samarbejdsforløb er det projektgruppens opfattelse, at følgende kriterier bør tages i betragtning. Forhold som entreprisernes størrelse og varighed har stor betydning for samarbejdet i projektet, jf. figur Kriterier Entreprisens størrelse Entreprisens varighed Strategiske overvejelser Figur 11.4: Kriterier der skal tages i betragtning ved valget af samarbejdsparter til Løn 2008 Det strategiske element har stor betydning i forbindelse med udvælgelsen af samarbejdsparterne. Nogle parter bør komme med i samarbejdet af strategiske årsager, da deres arbejde kan have stor betydning for flowet i andre entrepriser. Det kan f.eks. være en malerentreprise eller en gulventreprise, hvis afsluttende arbejde typisk er en del af byggeriets endelige komplettering, og dermed har stor betydning for arbejdsflowet i denne ofte travle fase. Mindre væsentlige entrepriser De mindre entrepriser, hvis aktiviteter i de fleste tilfælde er kortvarige i forhold til hele projektets varighed, skal efter projektgruppens opfattelse som udgangspunkt ikke med i Løn 2008 samarbejdet. Disse entrepriser kan være på en størrelse, hvor der blot arbejdes efter en aftaleseddel. Derudover kan det være entrepriser, som ingen umiddelbar sammenhæng har med den resterende del af projektet, eksempelvis en anlægsopgave. På længere sigt vil de mindre parter dog kunne inddrages i projektet med inspiration fra tankegangen bag Supply Chain Management. Dette kræver dog et procesforløb, der er systematiseret i en grad, som dagens byggeproces ikke er gearet til Udbud Såfremt der fra bygherres side ønskes fokus på andet end ren priskonkurrence, kan udbuddet til parterne i forsøgsprojektet foregå som begrænset udbud med prækvalifikation, hvilket giver bygherren mulighed for at inddrage supplerende elementer til prisen i udvælgelsen. I udbudsmaterialet skal det klargøres for de involverede parter, at der arbejdes med Løn 2008 som aflønningssystem. Nogle af de relevante kriterier i forbindelse med udbud med prækvalifikation er gengivet i tabel Indbyrdes afhængighed Aftaleseddel Prækvalifikation 91

92 Kapitel 11. Anvendelsen af Løn 2008 Pris Kompetencer Omdømme Ulykkestatistik Workshops Licitationen Informationer på workshoppen Kriterium Indvirkning på Løn 2008 Pris Projektoptimering Erfaringer For at byggeriet realiseres er prisen en væsentlig parameter. Rådgivere får input/sparring til at opnå bedre og mere udførelsesvenlige tegninger og arbejdsbeskrivelser, samt substitution af materialer. For at vægte entreprenørens kompetence til at yde bidrag i denne dialog bedømmes de bydendes evne til at udarbejde forslag til optimering af projektet ud fra udbudsmateriale. For at imødegå bedømmelsen kan projektoptimeringsforslagene eksempelvis opfylde følgende krav: Overholdelse af projektets krav til funktion og kvalitet, herunder krav til fleksibilitet. Prissatte forslag, der er beskrevet så fyldestgørende, at alle væsentlige aspekter og konsekvenser kan vurderes. Forslag til ændring af materialevalg og arbejdsmetoder mv. kan medføre en optimeret byggeproces og har derfor indvirkning på Løn 2008-samarbejdet. Bygherrer får mulighed for at se hvilke tidligere projekter, den tilbudsgivende virksomhed har været involveret i. Om virksomheden har et dårligt omdømme mht. eksempelvis tid og kvalitet, hvilket kan medfører nedskrivninger af bonuspuljen med hensyn til parametrene tid og kvalitet. Arbejdsmiljø Entreprenørens beskrivelse af sin arbejdsmiljøpolitik og evne til at nedbringe arbejdsulykker på byggepladser, herunder eksempelvis beskrivelse af: Firmaets ulykkestatistik for de seneste 3 år. Hvorledes firmaet uddanner sine ansatte i sikkerhed og sundhed. Elementer som kan forårsage nedskrivninger af bonuspuljen med hensyn til sikkerhedsparameteren. Tabel 11.1: Tildelingskriteriernes indvirkning på Løn I udbudsmaterialet skal endvidere orienteres om, at vindende parter og håndværkere forpligter sig til at deltage i workshops, hvor der orienteres om projektet og anvendelsen af Løn 2008 samt diskuteres forbedringer og ændringer af systemet. Det er projektgruppens holdning, at prækvalifikation bør anvendes, således bygherren har mulighed for at stille krav til udførendes kompetencer Valg af samarbejdsparter Bygherre udvælger på baggrund af udbudskriterierne samarbejdsparter til forestående byggeprojekt, hvilket giver dette punkt karakter af en egentlig licitation Workshop med samarbejdsparter Med inspiration i positive erfaringer fra bl.a. Projekt Nye Samarbejdsformer med brugen af workshops, afholdes der i opstartsfasen en workshop, hvor alle involverede parter i Løn 2008 deltager, repræsenteret ved forventet entrepriseleder eller virksomhedsleder. På denne workshop informeres om: Bonuspuljen Størrelse og kriterier for udbetaling. Tidsfrister Sammensætning af incitamentet for overholdelse af afleverings- og mellemterminer, ved hhv. overskridelse eller aflevering før tid. Sikkerhed Fastsættelsen af bødepoint for overtrædelser af byggepladsens sikkerhedsregler. Bygherrens forventninger Forventninger til udførelsesfasen og byggeriets mødekalender, herunder bygherre-, projekterings-, bygge- og sikkerhedsmøder. Her skal parterne orienteres om strukturen på byggemøderne, hvor Løn 2008 vil blive evalueret på den forgangne uges resultater. 92

93 11.2 Udførelse Stadet hvor projektet skal realiseres på byggepladsen, og hvor håndværkerne løbende vil træde ind i byggeprocessen. Den daglige organisering Den daglige organisering i projektforløbet skal sikre, at samarbejdet forløber tilfredsstillende, og det er en vigtig faktor i sammenhæng med bl.a. det sociale miljø i organisationen. Det er projektgruppens erfaring, at der findes en række simple ikke-ressourcekrævende elementer, som kan ændres eller, som bør initieres for at fremme et bedre samarbejde, herunder: at samarbejdsparterne skal have deres respektive byggeledere eller entrepriseledere repræsenteret på byggepladsen i det daglige. at samarbejdsparternes funktionærer samles i ét projektkontor, som bygherren skal være ansvarlig for at koordinere. Dermed undgås en fysisk opdeling af parterne. På den måde undgås mange misforståelser i det daglige arbejde. at der på byggepladsen etableres fællesfaciliteter for håndværkerne, således skurvogne bliver forbudt og håndværkerne i stedet sidder under samme tag i pauserne. Velvidende at etablering af fællesfaciliteter er ressourcekrævende, er det projektgruppens holdning og erfaring, at de investerede ressourcer heri, hurtigt tilbagebetales gennem bl.a. en mere fordelagtig arbejdsrytme som følge af et forbedret arbejdsklima faggrupperne iblandt. at der umiddelbart forinden byggemøderne afholdes et koordineringsmøde af en halv times varighed, hvor samtlige aktive fag på byggepladsen er repræsenteret (eksempelvis ved sjakbajsen) for at diskutere problemer eller forbedringsmuligheder i forbindelse med selve byggeprocessen. Der vælges på dette møde en repræsentant, som derefter deltager i det efterfølgende byggemøde. at der i hektiske perioder afholdes morgenmøder med deltagelse af sjakbajser, hvor dagens aktiviteter koordineres. Derforuden er det vigtigt at der fokuseres på den generelle projektstyring, da håndværkernes løn med Løn 2008 gøres afhængig af netop projektstyringen gennem f.eks. materialestyring og koordinering af arbejdet. Hvis dette grundlag ikke er til stede, vil det påvirke håndværkernes løn og moral, og Løn 2008 vil med stor sandsynlighed blive forkastet blandt håndværkerne til fordel for det nuværende akkordsystem. Projektgruppen vurderer, at der gennem anvendelse af Løn 2008 automatisk vil medføre et øget fokus på disse ting fra håndværkernes side, hvorfor det ikke vil blive en barriere for systemets anvendelse Workshop med håndværkere I forbindelse med opstart af projektet skal bygherrens overvejelser vedrørende evaluering af de enkelte parametre fremlægges for håndværkerne på en medarbejderworkshop. Det er vigtigt, at bygherren formidler de elementer, der skal fokuseres på i byggeprocessen, eksempelvis aflevering før tid. Således opnår bygherren også, at håndværkerne får et personificeret forhold til den kunde, de opfører byggeriet for. I forbindelse med denne workshop udleveres folderen 8 gode råd der kan forbedre din løn, jf. bilag II. De enkelte entreprenører forpligter sig til gennem hele procesforløbet at introducere nye medarbejdere for Løn 2008 samt de elementer, som fokuseres på i projektet Måling af parametre Der skal foretages en løbende måling af parametrene, der indgår i Løn 2008s bonuspulje for at beregne de beløb, der udbetales a conto, hvilket er nærmere beskrevet i afsnit Parameteren tid evalueres på ugentlige byggemøder, hvor det fremkommer, hvorledes de enkelte entrepriser ligger i forhold til projektets tidsplan. Dette kan eksempelvis foregå under punktet entreprisens stade på dagsordenen. Vedrørende måling af parameteren sikkerhed er det byggeledelsen, der skal være ansvarlig, dels for at bevare objektiviteten og dels da byggeledelsen ofte varetager bygherrens ansvar for sikkerheden på byggepladsen. Dette medfører, at det er projektets byggeledelse, der varetager nedskrivninger af bonuspuljen på baggrund af det i afsnit opstillede bødepointsystem. Nedskrivningerne foretages på baggrund af byggeledelsen observationer i den forgangne uge. Byggeledelsens observationer fremlægges på bygge- og sikkerhedsmøder. Parameteren kvalitet opgøres dog først ved aflevering. Entrepriselederne er på pladsen Projektkontor Fælles faciliteter Koordineringsmøde Morgenmøde Forhold til kunden Byggeledelsen er ansvarlig 93

94 Kapitel 11. Anvendelsen af Løn 2008 Visualisering for håndværkerne Ugentlig evaluering Håndværkerne skal gennem hele byggeprocessen have adgang til de løbende målinger af parametrene. Resultaterne gengives for håndværkerne gennem statistikker og diagrammer. Diagrammerne skal gøres tilgængelig et sted på byggepladsen, hvor alle håndværkerne færdes, hvilket eksempelvis kunne være i forbindelse med fællesfaciliteterne. På den måde motiveres håndværkerne, og det sikres, at fokus fastholdes på de enkelte parametre. Eksempelvis vil håndværkerne få mulighed for at få indblik i tidsplanen for projektet, hvilket giver dem mulighed for at tage stilling til entreprisernes fremdrift. I det følgende er projektgruppens forslag til visualisering af parametrene angivet. Visualisering af overholdelse af sikkerhed Skema til indsamling af information i forbindelse overholdelse af byggepladsens sikkerhed fremgår af appendiks I. På figur 11.5 er angivet et eksempel på måling af parameteren overholdelse af sikkerhed. Byggepladsens sikkerhed Figur 11.5: Skema til udviklingen af parameteren overholdelse af sikkerhed. 94

95 På figur 11.6 er der opstillet et eksempel på hvorledes en visualisering af score præsenteres. Overholdelse af sikkerhed Scorediagram for uge Score [%] Uge 15 Uge 17 Uge 19 Uge 21 Visualisering af sikkerhedsparametrene Figur 11.6: Visualisering af udviklingen af parameteren overholdelse af sikkerhed. Visualisering af overholdelse af tidsfrister Skema til indsamling af information i forbindelse med entreprisestade fremgår af appendiks I. På figur 11.7 er angivet et eksempel på et udfyldt skema. Stadeopgørelse Stadeopgørelse Sag: Kontorbygning Aalborg Udarbejdet af: J. Krüger Uge: 21 Sagsnr. 270 Side: 1 Entreprise Entreprenørens beskrivelse af stade Entreprenørens vurdering i forhold til overordnet tidsplan Byggeledelsens vurdering i forhold til overordnet tidsplan Elementmontage Murerarbejde Syd- og øst fløj færdigmonteret mangler 4 sal samt tt-elementer i nord og vest Syd- og øst fløj færdig, nord 50% færdig og vest påbegyndes fredag denne uge + 5% + 5% + 5% + 5% Tagarbejde Sydfløj færdig øst fløj 70% færdig 0-5% Figur 11.7: Eksempel på stadeopgørelse. 95

96 Kapitel 11. Anvendelsen af Løn 2008 Den reelle projekttidsplan Mistillid På figur 11.8 er der opstillet et eksempel på, hvorledes en visualisering af tidsplanen kan præsenteres for håndværkerne. Tidsplanen skal afspejle projektets reelle tidsplan og må ikke blot være byggeledelsens hovedtidsplan. Her er det projektgruppens holdning, at der ikke må arbejdes med to tidsplaner, som i dag er praksis hos nogle entreprenørvirksomheder, hvor der overfor bygherre præsenteres en hovedtidsplan og overfor fagentreprenører præsenteres en arbejdstidsplan, som er skærpet i forhold til hovedtidsplanen. Angivelsen af pressede og urealistiske tidsplaner overfor deltagerne i et projektarbejde kan medvirke til en øget produktivitet [Christensen og Kreiner, 2001]. På trods heraf er det projektgruppens holdning, at førnævnte praksis blot skaber mistillid i projektorganisationen. Dette er ikke behandlet yderligere da det ligger uden for projektgruppens fokusområde. Projektspecifikt Fejl og mangler Figur 11.8: Visualisering af overholdelse af tidsplan, ved anvendelse af et tidsplansprogram. Ved præsentationen af resultaterne for håndværkerne kan visualiseringen forgå projekt- eller virksomhedsspecifikt. Her er der projektgruppens holdning, at visualiseringen skal foregå projektspecifikt. Dette begrundes med, at håndværkerne arbejder mod et fælles mål med et fælles økonomisk incitament. Ved evaluering af forsøgsprojekterne er det vigtigt at inddrage håndværkernes syn på den anvendte visualisering til justering af systemet Acontoudbetaling af bonustillæg Der udbetales sammen med den normale timeløn, funktions- og kvalifikationstillægget et a conto beløb af bonustillægget. Størrelsen heraf justeres løbende i takt med, at projektet skrider frem, og der tegner sig et billede af hvilken størrelse, bonuspuljen ender på Aflevering Ved aflevering forstås det tidspunkt, hvor byggeriet overdrages til bygherren Slutopgørelse af parametre Ved aflevering foretages en gennemgang af byggeriet for at opgøre fejl og mangler, hvilket er det sidste resultat, der er nødvendigt for at kunne opgøre bonuspuljens størrelse. Skema til indsamling af information i forbindelse udgifter til udbedring af fejl og mangler fremgår af appendiks I. På figur 11.9 er angivet et eksempel på et udfyldt skema. Der indberettes samtidigt det samlede antal mandtimeforbrug i entreprisen. 96

97 Udgifter i forbindelse med udbedring af fejl og mangler Sag: Kontorbygning Aalborg Udarbejdet af: J. Krüger Dato: 1. feb 2006 Sagsnr. 270 Side: 1 Entreprise Antal mandtimer Materialeudgifter [kr.] Underskrift entrepriseleder Tømrer Hans Jensen El Svend Pedersen Gulv Kristian Folden Maler Figur 11.9:Eksempel på opgørelse af udgifter til udbedring af fejl og mangler. Efter slutmålingen foretages en slutopgørelse på alle parametrene, og de udregnede parametre sættes ind i radardiagrammet for at finde den samlede størrelse af bonuspuljen. Eksempel på visualisering af slutopgørelsen fremgår af figur Udbetalingsprocent Tid 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 10% 20% 30% 10% 40% 20% 50% 30% 60% 40% 70% 50% 80% 60% 90% 70% 100% Kvalitet Samlet score på 70 Figur 11.10: Eksempel på slutopgørelse hvor der skal udbetales 70% af bonuspuljen Endeligt opgøres også puljen vedr. orden, hvor evt. regninger fra ekstern rengøringshjælp fratrækkes Bonuspulje udbetales Når slutopgørelsen er udarbejdet, og bonuspuljens endelige størrelse beregnet, foretages udbetalingen til håndværkerne Evaluering og evt. justering af Løn 2008 Ved forsøgsprojektets afslutning evalueres Løn 2008 gennem f.eks. workshops, hvor både bygherre, entrepriseledere og en repræsentant for håndværkere eksempelvis sjakbajsen kan diskutere anvendelsen af Løn 2008 og komme med forbedringsforslag. På baggrund heraf kan parametrene i Løn 2008 justeres i kommende projekter, hvor parterne kan præsentere sine erfaringer og udnytte disse til alle parters fordel. 80% 90% Sikkerhed Præsentation af erfaringer I kapitel 10 samt indeværende kapitel er opbygningen af Løn 2008 samt anvendelsen heraf beskrevet. I næste kapitel beskrives, hvorledes lønsystemet implementeres i byggebranchen, og der opstilles en plan herfor. 97

98 Kapitel 11. Anvendelsen af Løn

99 12 KAPITEL 12 IMPLEMENTERING I dette kapitel beskrives de aktiviteter, der skal gennemføres for at implementere Løn 2008 i byggebranchen. Afslutningsvis præsenteres en implementeringsplan med tilhørende forudsætninger og risici. Som nævnt i kapitel 9 har der tidligere været fremsat forslag om et nyt lønsystem i byggebranchen, Løn-2000, men dette initiativ har aldrig vundet indpas i branchen, hvilket ifølge Dansk Byggeri og SiD bl.a. skyldes de fastgroede holdninger og traditioner, der findes i byggebranchen. Projektgruppen vurderer, at en manglende plan for implementering også er årsag til den udeblevne succes. I dette kapitel vil der derfor fokuseres på denne del Kotters model Implementeringen behandles på baggrund af [Kotter, 1999], der er beskrevet nærmere i appendiks E. Kotters teori tager udgangspunkt i otte fokusområder. I modellen er de 8 trin opdelt i tre faser, som det fremgår af figur De første fire skal bidrage til at løse op i en ellers fastlåst situation, hvor selvtilfredsheden er fremherskende. De næste tre trin introducerer en række nye metoder og betragtes ofte som den egentlige forandringsproces. Det sidste trin integrerer forandringerne i virksomhedskulturen og bidrager til, at de holder ved i fremtiden. FASE 1 1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed 8 trin opdelt i tre faser Optøning 2 Oprettelse af den styrende koalition 3 Udvikling af en vision og en strategi 4 Formidling af forandringsvisionen FASE 2 5 Skabe grundlag for handling på bred basis Nye metoder 6 Generering af kortsigtede gevinster 7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring FASE 3 Forankring og fastfrysning 8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Figur 12.1: Kotters ottetrins model til implementering af forandringer i organisationer opdelt i tre faser [Kotter, 1999]. 99

100 Kapitel 12. Implementering Kotters ottetrins model for forandringsarbejdet er udarbejdet til brug i virksomheder, og idet løsningsforslaget skal implementeres i byggebranchen, vil der i det følgende blive diskuteret, i hvilket omfang, Kotters model er anvendelig til dette formål. Dette er tidligere gjort i [Kristensen og Nielsen, 2002], der nåede frem til, at især fase 1 er vigtig for byggebranchen som helhed for at fundere en holdningsændring blandt alle byggeriets parter. Traditioner og holdninger Skal benyttes på alle niveauer Opmærksomhed på behovet Det nye lønsystem, Løn 2008, skal implementeres i en branche, der kategoriseres som værende bundet af traditioner og holdninger. Således skal Kotters 8 punkter evt. modificeres i henhold til implementeringen på brancheniveau. Et eksempel på dette er implementeringen af Byggeriets Evaluerings Centers Nøgletalssystem, der blev introduceret i Her er forandringsprocessen hjulpet på vej af et lovtiltag 23, der i høj grad er med til at tilskynde implementeringen af Nøgletalssystemet i byggebranchen. Succesfuld implementering af det nye lønsystem vil være afhængig af mange parter på både branche-, virksomheds- og ikke mindst håndværkerniveau. Det er afgørende, at Kotters model benyttes på alle niveauer, idet det er vigtigt at gennemløbe alle tre faser i Kotters model med de forbehold, der evt. måtte dukke op, for at sikre, at lønsystemet vil blive fuldt ud implementeret. På brancheniveau for at sikre at det nye lønsystem inddrages i fremtidige overenskomster og, da organisationerne på brancheniveau, bl.a. fagforeningerne og arbejdsgiverforeningerne, har så stor indflydelse på deres medlemmer, at det er af afgørende betydning, at de indgår i forandringsprocessen. På virksomhedsniveau er det vigtigt, at de også gennemløber alle 8 trin, da det er her, at den reelle forandringsproces sker for den berørte gruppe; nemlig håndværkerne Optøning Den 1. fase, som omfatter de første 4 punkter i Kotters model, jf. figur 12.1, skal bidrage til at løsne op i en ellers fastlåst situation, hvor selvtilfredsheden er fremherskende Etablering af en oplevelse af nødvendighed Det første trin i forandringsprocessen er etableringen af en oplevelse af nødvendighed. Det drejer sig om at gøre de berørte af byggeriets parter 24 opmærksomme på, at der er et behov for et nyt lønsystem, der kan være med til at forbedre byggeprocessen. Forandringsagent Hvem skal skabe denne oplevelse af nødvendighed? Det er projektgruppens opfattelse, at det i høj grad må være op til bygherrerne at få skabt den nødvendige oplevelse af nødvendighed, da det bl.a. er i deres interesse at hæve produktiviteten, effektiviteten og kvaliteten i byggeriet og dermed få enten billigere byggeri eller mere byggeri for pengene. Bygherreforeningen har på Temamøde om Bygherreforeningens officielle partneringpolitik, der er beskrevet i appendiks G, givet udtryk for at være villig til at stå i spidsen for forandringsprojekter til fremme for produktiviteten som f.eks. at gøre partnering mere udbredt i byggebranchen, hvorfor projektgruppen mener, at Bygherreforeningen bør stå i spidsen for ændring af lønstrukturen. Udover Bygherreforeningen kunne også staten ved f.eks. Erhvervsministeriet tænkes at stå bag forandringsprojektet gennem deres rolle som bygherre; eller BAT-kartellet og Dansk Byggeri i kraft af deres rolle som interesseorganisation for nogle af byggeriets aktører. De fleste topledere, og hermed også virksomhedsledere, i branchen er nået til en erkendelse af, at det er nødvendigt med en produktivitets- og effektivitetsforbedring i byggeriet. Der, hvor der endnu mangler en erkendelse heraf, er på håndværkerniveau. Håndværkergruppen kan påvirkes ad to veje, hvilket er illustreret på figur 12.2: I henhold til [Bek. nr. 1135, 2003] 4 skal bygherre i forbindelse med udvælgelse, herunder prækvalifikation, af tilbudsgivere til udførelse af en statslig eller statslig støtter byggeopgave forlange, at tilbudsgiver afleverer nøgletal til bygherren for tidligere gennemførte byggeopgaver. 24 Herved menes interesseorganisationer, bygherrer, virksomhederne og håndværkerne.

101 Fagforeningerne Byggevirksomhederne Håndværkere Figur 12.2: Etablering af oplevelsen af nødvendighed hos håndværkerne. Det vil i høj grad være op til byggevirksomhederne og fagforeningerne at etablere den nødvendige oplevelse af nødvendighed blandt håndværkerne. Det kan f.eks. foregå gennem møder og skrivelser, hvor emner som f.eks. kvalitet og tidsoverholdelse fremlægges. Mødeformen er dog den mest anbefalelsesværdige jf. figur Nødvendighed hos håndværkerne Effekt på adfærd Lille s Nyhedsbreve Videoer Opslag Konferencer Uddannelse Fokusgrupper Personlige møder Planlægning med målgruppen Workshops Figur 12.3: Effekt af forskellige kommunikationsformer [Andersen, 2000]. Fagforeningerne har historisk set stor indflydelse på deres medlemmer, hvorfor vigtig information kan komme den vej fra gennem f.eks. medlemsmøder, medlemsblade mm. Det er dog en nødvendighed, at fagforeningerne først selv indser nødvendigheden af et nyt lønsystem. Dette kunne ske gennem en bottum-up tilgang, hvor håndværkerne får fagforeningerne til at indse behovet af et nyt lønsystem; eller gennem et top-down scenario, hvor bygherreforeningen viser vejen for fagforeningerne. Buttom-up tilgangen vurderes af projektgruppen ikke som værende realistisk inden for en nær fremtid, jf. appendiks F. Det andet scenario, der kunne indtræffe, er, at håndværkerne og andre i branchen aldrig vil indse nødvendigheden af en forandring og dermed forbedring af byggeprocessen grundet den førnævnte fastlåsthed i traditioner og holdninger. Derfor kunne det være tænkeligt, som tidligere nævnt ved implementeringen af Nøgletalssystemet, at staten må træde ind med en lov, der forpligter involverede parter i statsligt eller statsligt støttet byggeri til at benytte lønsystemet. Dette kunne ske gennem indføjelse af en paragraf i Bekendtgørelse nr af 15.december 2003 om anvendelse af offentligprivat partnerskab (OPP), partnering og nøgletal, der vedrører anvendelsen af Løn Paragraffens ordlyd kunne være: Stor Bottum-up Ændring i Bek. nr X. Bygherren kan i forbindelse med udvælgelse, herunder prækvalifikation, af tilbudsgivere til udførelse af en byggeopgave omfattende nybyggeri forlange, at tilbudsgivere omfattes af et bonuslønsystem som indeholder: Grundløn, Kvalifikationstillæg, Funktionstillæg samt et Bonustillæg baseret på overholdelse af faktorerne Tid, Kvalitet og Sikkerhed Oprettelse af den styrende koalition Ifølge [Kotter, 1999] forbindes større forandringer ofte med et enkelt meget synligt individ, men dette er en farlig antagelse, da større forandringer kræver stærke kræfter til at støtte processen. Derfor indebærer oprettelsen af en styrende koalition i forbindelse med forandringsarbejdet en sammensætning af en gruppe personer med tilstrækkelige stor indflydelse til, at gruppen kan inspirere forandringsprocessen. Personer med indflydelse Ved udvælgelsen af personer til den styrende koalition kan der med fordel inddrages parter, der: er ældre og erfarne personer, der lyttes til i branchen. er troværdige set med påvirkede personers øjne. er unge og initiativrige personer, der har kendskab til og mod på at skabe forandring. 101

102 Kapitel 12. Implementering Den styrende koalition I forbindelse med udarbejdelsen af Løn-2000 bestod den styrende koalition af en person fra henholdsvis SiD og Dansk Byggeri samt en ekstern konsulent. Denne sammensætning har ikke formået at gennemføre forandringsprocessen bag Løn-2000, hvilket der ved dannelsen af den styrende koalition for Løn 2008 vil blive taget forbehold for. Magtfulde personer Figur 12.4: Sammensætning af den styrende koalition i forandringsprocessen. Den styrende koalition bag Løn 2008 tænkes at bestå af personer fra de organisationer, der fremgår af figur Med den sammensætning mener projektgruppen, at personer fra de vigtigste organisationer er repræsenteret, og den styrende koalition dermed er så stærk, at den har magt til at gennemføre forandringsprocessen. Personerne fra de enkelte parter skal endvidere være magtfulde personer inden for deres område for at have tilstrækkelig gennemslagskraft. Det vil ikke være uproblematisk at samle de ovennævnte parter deres forskellige baggrunde og holdninger taget i betragtning, men det er projektgruppens holdning, at en nedbrydelse af traditioner og holdninger mellem disse nøglepersoner er nødvendig for at kunne danne en koalition, der har tilstrækkelig gennemslagskraft til at nå alle byggeriets parter. Formidling Udvikling af vision og strategi Der skal som en væsentlig del af forandringsarbejdet skabes en vision, der kan styre forandringsarbejdet og sikre, at målet nås. Visionen skal anvendes, når der undervejs i forandringsarbejdet træffes beslutninger, således at alle trækker i samme retning, og den skal være klart formuleret og give indblik i hvilken retning, forandringsinitiativerne sigter. Visionen skal formidles til alle parter, hvor den skal vække interesse og forståelse. Til at nå visionen udarbejdes en række strategielementer, der er vejen til at nå målet. Ved at lede forandringsprocessen gennem visioner har den styrende koalition bedre mulighed for at overvinde modstanden mod processen end ved f.eks. udstedelse af ordrer gennem autoritære forordninger eller meget minutiøse beskrivelser gennem mikromanagement jf. figur Autoritære forordninger Mikromanagement Visioner Ledelsesfilosofier Kræfter der støtter status quo Figur 12.5: Gennembrud af modstand ved brug af tre forskellige ledelsesfilosofier [Kotter, 1999]. 102

103 I [Kotter, 1999] angives en række karakteristika ved en effektiv vision: Tænkelig Formidler et billede af hvordan fremtiden vil se ud. Ønskelig Appellerer til de langsigtede interesser hos ansatte, kunder, aktionærer og andre, der har interesse i foretagendet. Gennemførlig Indeholder realistiske og opnåelige mål. Fokuseret Er klar nok til at give vejledning, når der skal træffes beslutninger. Fleksibel Er tilstrækkelig generel til at tillade individuelle initiativer og alternative reaktioner i lyset af vekslende vilkår. Kan kommunikeres Er nem at kommunikere; kan uden forståelsesproblemer forklares på fem minutter. I byggebranchen har der ikke været tradition for at udvikle en fælles vision for alle aktører, hvilket har resulteret i, at ikke alle arbejder i samme retning. Den seneste offentlige vision for byggeriet er fremkommet i forbindelse med Projekt Hus: En effektiv vision Dobbelt værdi til halv pris [Projekt Hus, 2004] I det følgende opstilles projektgruppens forslag til en vision for branchen på baggrund af de fælles værdier og mål, der er centrale for alle byggeriets aktører. En byggeproces der forløber efter den opstillede tidsplan, udføres i den aftalte kvalitet og til de aftalte penge med fokus på slutbrugerens ønsker. Vision Der opstilles en række strategielementer, der tilsammen udgør de initiativer, der skal iværksættes for at visionen kan nås. Blandt disse er projektrapportens produkt Løn 2008, men dette kan ikke alene føre til en opfyldelse af visionen, hvorfor der også er opstillet andre strategielementer, som må behandles for at opfylde visionen. Projektgruppens forslag til strategielementer, som er angivet i det følgende, er fremkommet med udgangspunkt i de forbedringsmuligheder, der er angivet i tabel 7.1. Løn Større udbredelse af partneringsamarbejder. Informationsdeling Indførsel af Byggeriets Evaluerings Centers Nøgletalssystem. Efteruddannelse på alle niveauer i organisationen. Strategielementer Formidling af forandringsvisionen Formidlingen af forandringsvisionen handler om at sikre, at alle berørte aktører i byggebranchen er bekendt med visionens budskab og tilhørende strategier og, at de kan forholde sig til dette. Til formidlingsindsatsen anvendes ethvert middel, der findes relevant til i forhold til den aktuelle situation og målgruppe - at kommunikere den nye vision og strategierne ud til byggeriets aktører [Anlægsteknikforeningen, side 223]. I [Kotter, 1999] nævnes nogle nøgleelementer i den effektive kommunikation af visionen: Enkelhed Teknologiske slangudtryk bør elimineres. Metaforer, analogi og eksempel Et verbalt billede er mere værd end tusinde ord. Mange forskellige fora Store møder og små møder, memoer og nyhedsbreve, formel og uformel interaktion de er alle effektive til at udbrede ordet. Gentagelse Ideer siver først rigtigt ind, når de er blevet gentaget mange gange. Gentagelsen skal dog ikke ske gennem blot en kommunikationsmetode, da interessen ellers mistes. Nøgleelementer 103

104 Kapitel 12. Implementering Formidling på flere niveauer Mediernes fokus Top-down Forhindringer Eksemplets magt Betydningsfulde personers adfærd, som er i modstrid med visionen, vejer tungere end andre former for kommunikation. Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens Uoverensstemmelser, der ikke bliver taget op, underminerer hele kommunikationens troværdighed. Interaktion Tovejskommunikation er altid mere effektiv end envejskommunikation. I det følgende gennemgås forskellige initiativer, der skal være med til at udbrede visionen og de tilhørende strategier på alle niveauer i branchen. Det er valgt at dele aktørerne i tre niveauer: interesseorganisationer, virksomhedsniveau og håndværkerniveau. Interesseorganisationer Formidlingen kan foregå på den årlige kongres hos fagforeningerne og på årsmøder hos hhv. arbejdsgiverforeninger samt hos Bygherreforeningen, hvor visionen præsenteres første gang, og senere gennem memoer, artikler og nyhedsbreve. På den måde vil visionen og de tilhørende strategielementer blive præsenteret igen og igen. Virksomhedsniveau Formidlingen kan foregå til nyuddannede funktionærer gennem uddannelsesinstitutioner. Men samtidig skal også de nuværende aktører i branchen gøres opmærksom på visionen og de tilhørende strategielementer, da der i branchen eksisterer en tendens til, at nye medarbejdere føres ind i de nuværende virksomhedskulturer, og dermed ikke udnytter deres egne ideer og viden. Det er projektgruppens opfattelse, at som følge af det store fokus der har været i medierne på byggeriets situation de senere år, samt uddannelses-institutionernes forøget fokus herpå, vil med medvirke til at løse op for de nuværende aktørers traditionsbundethed. Håndværkerniveau Formidlingen til allerede uddannede håndværkere kan foregå gennem fagblade mv. fra fagforeninger. For de nyuddannede kan formidlingen ske gennem uddannelsesinstitutionerne. Overfor håndværkerne vil virksomhederne også have et ansvar for at formidle visionen, hvorfor der altså kan tales om en form for top-down informationsformidling Nye Metoder Den 2. fase, som omfatter punkt 5, 6, og 7 i Kotters model, jf. figur 12.1, introducerer en række nye metoder og betragtes ofte som den egentlige forandringsproces Skabe grundlag for handling på bred basis Undervejs i forandringsprocessen vil der sandsynligvis opstå forhindringer for den nye vision. Der kan være tale om psykologiske, fysiske eller organisatoriske forhindringer. Psykologiske forhindringer De fleste mennesker befinder sig bedst med det velkendte, hvorfor der ofte er en forudindtaget modvillighed mod forandringer. Denne type forhindringer bunder ofte i frygten for det ukendte eller frygten for ikke at kunne præstere og ses oftest blandt de lavest uddannede. I forandringsprocessen omkring indførelsen af Løn 2008 vil det typisk være blandt håndværkerne, at denne form for forhindringer ses. Håndværkerne har gennem det meste af deres tid på arbejdsmarkedet været vant til at arbejde efter akkordsystemet, hvorfor mange af dem vil være skeptiske overfor et nyt system, hvor der ikke er den samme tryghed og kendskab til systemet, som tilfældet er med akkordsystemet. Fysiske forhindringer Forandringsprocessen omkring indførslen af Løn 2008 forventes ikke at skabe fysiske forhindringer, eftersom der ikke vil ske fysiske ændringer i forbindelse med indførelsen. Organisatoriske forhindringer I forbindelse med indførslen af Løn 2008 vil der opstå nogle organisatoriske forandringer omkring styringen af bonuspuljen, hvor visse personer i virksomhedernes organisationer vil få nye roller, der skal læres. Det vurderes ikke, at denne ekstra arbejdsbyrde vil få nogen egentlig konsekvens for de personer, der bliver påvirket heraf, da den ekstra arbejdsbyrde vil være minimal, og det nye lønsystem vil medføre aflastning på andre områder i styrelsen af de enkelte entrepriser, da de enkelte håndværkere forventes at ville tage mere ansvar for det samlede byggeri. For at fjerne forhindringer som modarbejder opfyldelsen af visionen iværksættes en række forsøgsprojekter, som involverer parterne. Dette medfører at alle byggeriets parter får kendskab til forandringsprocessen og føler, at de medvirker til denne. 104

105 Det ikke en tilstrækkeligt at gennemføre et enkelt eller to forsøgsprojekter, da dette ikke er nok til at kunne foretage en systematisk erfaringsopsamling, der kan udnyttes af andre parter end blot de, der har været med i forsøgsprojekterne. Der skal gennemføres en række forsøgsprojekter på baggrund af hvilke, der systematisk kan opsamles erfaringer, der kan udnyttes i udviklingsarbejdet. Inden erfaringerne drages, er det desuden vigtigt at planlægge forsøgsprojekterne grundigt, jf. appendiks C. Mange forsøgsprojekter Generering af kortsigtede gevinster Det er ifølge [Kotter, 1999] vigtigt at sikre, at langsigtede forandringsprojekter giver positive resultater indenfor kort tid, idet både medarbejdere og ledelse har tendens til at miste interessen for forandringen, hvis dette ikke er tilfældet. Kortsigtede gevinster kan desuden være hjælp til at justere på visionen og strategierne, underminere modstandere af forandringsprojektet og give bevis på, at forandringsprojektets ofre ikke er forgæves. Forandring Kortsigtet gevinst 2 kortsigtede gevinster Kortsigtet gevinst 1 kortsigtet gevinst Ingen kortsigtede gevinster Figur 12.6: Kortsigtede gevinsters indflydelse på forandringsarbejdet [Kotter, side 148]. De kortsigtede gevinster kan sikres ved at dele tidshorisonten for forandringsprojektet op i flere mindre dele og opstille mål for hver enkel periode. Ved fremskridt i forandringsarbejdet kan der evt. uddeles en form for belønning til de involverede, hvilket i tilfældet Løn 2008 vil ske direkte gennem systemet, da det økonomiske incitament for håndværkerne er tæt forbundet med forandringsprocessens succes. De kortsigtede gevinster vil kunne måles i de enkelte byggeprocesser og herefter formidles op og ned i organisationen, og til fagforeninger og interesseorganisationer der kan blive overbevist om forandringsprocessens berettigelse, hvis resultaterne viser, at deres respektive medlemmer får noget positivt ud af Løn Målet med forandringsarbejdet er jo netop en win-win situation, hvor alle parter får noget ud af det. Det er også vigtigt, at de kortsigtede gevinster formidles til håndværkerne, hvilket f.eks. kan gøres på fællesmøder, gennem memoer eller mere direkte på pladsen ved ophængning af f.eks. diagrammer og tabeller, der viser resultaterne for de fokusområder på byggepladsen, der har håndværkernes fokus. Hermed menes de parametre, der har direkte indflydelse på deres løndannelse. Tid Belønning Formidling Diagrammer og tabeller Konsolidering af resultater Ofte ses en tendens i forandringsprojekter, hvor forandringen erklæres for gennemført, når de første resultater melder sig. Dette sker et stykke af vejen mod de oprindelige mål, hvilket medfører, at projektet risikerer at gå i stå og i værste fald i forfald. Det er således vigtigt at fastholde processen på trods af, at forandringerne virker til at være implementeret fuldt ud. Kritikere og modstandere vil ved det mindste tegn på tilbageskridt i forandringsprojektet være klar med fornyet kritik. For forandringsarbejdet vedr. Løn 2008 vil det derfor være vigtigt at vedblive med at udvikle og tilpasse lønsystemet selvom, der opnås positive resultater gennem forsøgsprojekterne. Hvis dette ikke gøres, og der i stedet tillades for stor selvtilfredshed og sikkerhed på, at systemet bliver implementeret i den kommende overenskomst, risikeres det, at systemets kritikere, f.eks. tilhængere af det nuværende Kontinuerlig udvikling 105

106 Kapitel 12. Implementering akkordsystem, får etableret en modstand mod systemet, der gør, at systemet udsættes for så hård kritik, at det fjernes fra den næste overenskomst Forankring og fastfrysning Den 3. fase som omfatter det sidste punkt i Kotters model, jf. figur Det er her, at forandringerne integreres i virksomhedskulturen, og det sikres, at forandringerne vedbliver i fremtiden Forankring Efter den egentlige implementering er det vigtigt at forankre forandringerne i branchen. Det vil sige at forandringerne udvikler og bevæger sig med branchen. I [Kotter, 1999] hævdes det, at indtil forandringerne er gået i blodet i branchen, og de nye metoder har slået rod i de sociale normer og fælles værdier i branchen, er der risiko for, at ændringerne nedbrydes, så snart forandringspresset fjernes. Løbende ajourføring Når målet er nået, og Løn 2008 er blevet en del af overenskomsten, vil det være essentielt, at systemet løbende ajourføres og opdateres således, at det følger med branchen og ikke forældes. Hermed sikres det, at systemet bliver benyttet ved fremtidige overenskomster for slutteligt at blive en integreret del af branchen, som de fremtidige håndværkere vil have tillid til og benytte med samme selvfølgelighed, som akkordsystemet benyttes i dag. Presset for en fortsat udvikling af Løn 2008 skal komme fra bl.a. Bygherreforeningen, mens erfaringer med brugen og dermed også forbedringsområderne skal samles af interesseorganisationerne, der på den måde kan videreudvikle systemet Kriterier for succesfuld implementering I dette afsnit samles de centrale punkter fra de ovenstående fokusområder for succesfuld implementering, hvilket fremgår af tabel Område Etablering af en oplevelse af nødvendighed. Oprettelse af den styrende koalition. Udvikling af vision og strategi. Formidling af forandringsvisionen. Skabe grundlag for handling på bred basis. Generering af kortsigtede gevinster. 7 Konsolidering af resultater. Fokusområder Det er vigtigt at skabe forståelse blandt alle involverede parter for, at det nye tiltag opleves som nødvendigt. Den styrende koalition bør bestå af både personer, der bliver berørt af det nye tiltag samt repræsentanter fra virksomhedsledelsen. Det er vigtigt, at denne gruppe fungerer, har gennemslagskraft og nyder respekt blandt de øvrige parter. Dette forhold skal tages med i betragtningerne, når den styrende koalition dannes. Der skal udarbejdes en vision og strategi for branchen, der kan styre forandringsarbejdet. Visionen og strategierne skal præsenteres for de relevante parter, så de forstår hvilke mål, der arbejdes hen imod og hvorfor. Det er vigtigt at være opmærksom på potentielle forhindringer for visionen. Det kan f.eks. være indgroede holdninger, traditioner, psykologiske, fysiske og organisatoriske hindringer. Det er vigtigt at sikre, at resultaterne bliver synlige indenfor en kort tidsramme og, at positive resultater belønnes. Forandringsprojektet er ikke slut, når de første resultater melder sig. Det er vigtigt at fastholde processen. Produkterne skal ind i blodet i organisationen og blive en integreret 8 Forankring. del af branchens normer og værdier. Tabel 12.1: Kriterier for succesfuld implementering [Kotter, 1999]. 106

107 12.6 Implementeringsplan I dette afsnit opstilles implementeringsplanen for Løn 2008 med udgangspunkt de foregående punkter, hvilket fremgår af tabel Kotters trin Aktiviteter Tidsrum Bygherreforeningen vedtager at støtte Løn 2008 og August 2004 stå i spidsen for forandringsarbejdet. Etablering af en oplevet nødvendighed. Oprettelse af den styrende koalition. Udvikling af vision og strategi. Formidling af forandringsvisionen. Møder mellem BAT-kartellet, SiD, Dansk Byggeri og Bygherreforeningen hvor nødvendigheden af et nyt lønsystem synliggøres. Artikler i interesseorganisationernes respektive medlemsblade med fokus på byggeriets tilstand og det nuværende lønsystem. Møder og memoer i byggevirksomhederne vedr. kvalitet, tidsoverskridelser, arbejdsmiljø og jobkvalifikationer. Evt. indførelse af en ny paragraf i Bekendtgørelse nr af 15. december 2003 vedr. brugen af et bonuslønsystem. Oprettelse af den styrende koalition, der skal bestå af topfolk med handlekraft fra Dansk Byggeri, Erhvervsministeriet, Bygherreforeningen og fagforeningerne. Viderebearbejdning af den i dette projekt opstillede vision og strategielementer ved den styrende koalition. Visionen fremlægges på de årlige kongresser for interesseorganisationerne. August september 2004 September oktober 2004 September oktober 2004 September oktober 2004 Oktober 2004 Oktober november 2004 Marts 2005 Skabe grundlag for handling på bred basis. Generering af kortsigtede gevinster. Visionen formidles efter top-down princippet til håndværkerne. Der etableres forsøgsprojekter, der benytter principperne i Løn Gennem forsøgsprojekternes periode vises der løbende resultater frem fra byggeprocessen. Marts juli 2005 Maj 2005 oktober 2006 Januar 2006 oktober 2006 Konsolidering af resultater. Efter forsøgsprojekternes afslutning udarbejdes der materiale om resultaterne herfra, der formidles til samtlige af byggeprocessens parter. Løn 2008 bearbejdes løbende på baggrund af tilbagemeldingerne fra forsøgsprojekterne og tilpasses behovet i byggeprocessen. April 2006 november 2006 April 2006 december 2006 Forankring af nye arbejdsmetoder i kulturen. Bonusløn bliver en integreret del af overenskomsten. Løbende ajourføring og opdatering af Løn Marts 2007 Marts 2007 Tabel 12.2: Implementeringsplan for Løn På figur 12.7 er tidsplanen for implementeringsarbejdet vedr. Løn 2008 opstillet. Det sidste punkt vedr. løbende bearbejdning af Løn 2008 har ikke en egentlig tidshorisont, da det vil være en løbende proces, der skal ske i hele lønsystemets leveperiode. Løbende bearbejdning 107

108 Kapitel 12. Implementering Implementeringsplan Figur 12.7: Gantt-diagram over implementeringen af Løn Tidsplanen vurderes realistisk, da det er projektgruppens holdning, at jo før forandringsprocessen iværksættes desto hurtigere vil bonuslønsystemet forankres i byggebranchen. Forudsætninger Tovholder 12.7 Forudsætninger og risici Den opstillede implementeringsplan bygger på følgende forudsætninger: Bygherreforeningen påtager sig det overordnede ansvar for implementeringen. Alle implicerede parter arbejder helhjertet for forandringsprojektet. Som det fremgår af ovenstående, er der visse forudsætninger, der skal opfyldes, hvis Løn 2008 skal være fuldt ud implementeret i byggebranchen i år Disse forudsætninger vurderes dog ikke som værende barrierer men i stedet udfordringer, der kan løses gennem implementeringsplanen. Dog er det en væsentlig forudsætning for forandringsprojektets videre eksistens, at Bygherreforeningen er villig til at påtage sig den førende rolle i processen. En anden mulighed er, at f.eks. Byggeriets Evaluerings Center oprettede en afdelingen til videreudvikling af bonusbaserede lønsystemer. Under alle omstændigheder er det projektgruppens holdning, at der må være en tovholder for implementeringen, og at denne tovholder i forvejen er aktiv i byggeriets udvikling. Implementeringsplanen vil være underlagt følgende risici: Risici Mangelfuld opbakning i branchen. Ingen af byggebranchens parter vil være primus motor bag implementeringen af Løn Løn 2008 leverer ikke de forventede resultater gennem de første forsøgsprojekter. Byggebranchen rammes af en konjunkturnedgang hvorfor ingen er interesseret i/har råd til at indgå i forsøgsprojekter. Ligeledes findes en række risici knyttet til implementeringen af Løn Dette vil forekomme ved en hver forandringsproces og vurderes i dette tilfælde at være værd at tage, når det tages i betragtning hvilke resultater, der kan forventes efter en fuld implementering af Løn I dette kapitel er implementering af Løn 2008 i byggebranchen opstillet, og der er udarbejdet en tidshorisont for implementeringsarbejdet. På baggrund heraf foretages i det følgende en konsekvensvurdering. 108

109 13 KAPITEL 13 KONSEKVENSVURDERING I dette kapitel vurderes konsekvenserne ved enten at implementere eller ikke implementere Løn Formålet med kapitlet er at belyse positive og negative konsekvenser for de involverede parter i byggebranchen Ingen implementering af Løn 2008 Hvis Løn 2008 ikke implementeres, kan det frygtes, at byggebranchen fortsætter sin kedelige tendens med at halte efter andre industrier indtjeningsmæssigt. Som dette projekt har godtgjort, er der nemlig ikke tendens til, at byggebranchen implementerer de positive erfaringer, der er gjort gennem tidligere og nuværende forsøgsprojekter i udpræget grad for dermed at øge effektiviteten og produktiviteten. Hvis den danske byggebranche ikke er indstillet på at forny sig og vise vilje til innovation, kan konsekvensen heraf blive, at udenlandske firmaer vil finde det danske marked attraktivt, og således optage konkurrencen med de danske virksomheder i branchen. En anden konsekvens kunne være, at eksempelvis leverandørvirksomheder får øjnene op for det potentiale, der ligger i at forbedre styringen af byggeprocessen og således overtager entreprenørvirksomhedernes kompetenceområde. Dette er illustreret på figur 13.1 ved forlæns integration i byggeriets leverancekæde. Lav indtjening Udenlandske virksomheder optager konkurrencen Forlæns integration Figur 13.1: Forlæns integration i byggeriets leverancekæde i forhold til leverancekædens virke i dag. At leverandørvirksomheder bevæger sig ind på entreprenørvirksomhedernes kompetenceområde er ikke ukendt i branchen og har fundet sted, hvor bl.a. betonelementproducenter har dannet projektafdelinger, der eksempelvis har kunnet tilbyde komplette kontorbygnings-løsninger ud fra et typehus-princip. Netop dette eksempel blev dog standset af en række større entreprenørvirksomheder, som truede den pågældende betonelementleverandør med at skifte til andre leverandører, hvis ikke de fjernede sig fra markedet igen. Skifter kompetenceområde 109

110 Kapitel 13. Konsekvensvurdering Baglæns integration Det er imidlertid projektgruppens holdning, at såfremt udviklingen i byggebranchen ikke fortsætter, vil lignende forsøg på at erobre markedsandele forekomme, hvad enten det er gennem forlæns eller baglæns integration. Den baglæns integration kunne tænkes at forekomme ved eksempelvis bygherrerådgivere, som så potentiale i at tilbyde styringsentreprisen. Uændrede forhold for håndværkerne Kort og langt tidsperspektiv For håndværkerne vil den manglende udvikling på lønområdet betyde uændrede forhold mht. de barrierer, som overenskomsterne fordrer. Således vil hovedparten af alle nybyggerier stadig blive udført på akkord med de negative konsekvenser til følge, som angivet tidligere i projektrapporten Implementering af Løn 2008 Implementeringen af Løn 2008 medfører en række konsekvenser for de involverede parter. Konsekvenserne kan anskues i et kort og et langt tidsperspektiv, hvilket er illustreret på figur Langsigtet forankring Figur 13.2: Den langsigtede forankring af Løn 2008 i byggebranchen. De kortsigtede konsekvenser berører hovedsageligt de parter, der er involveret i forsøgsprojekterne i den første del af implementeringsfasen. På lang sigt, når Løn 2008 er en integreret del af byggebranchen, vil systemet medføre andre konsekvenser for de involverede parter. Disse er behandlet i det følgende, hvorefter de økonomiske konsekvenser efterfølgende er behandlet separat. 110

111 Kortsigtede konsekvenser I tabel 13.1 er de kortsigtede konsekvenser for implementering af Løn 2008 i byggebranchen præsenteret. Konsekvenserne er et resultat af projektgruppens vurderinger foretaget på baggrund af egne erfaringer samt erfaringer tilegnet gennem interviews i den indledende analyse. Aktør Konsekvenser Håndværkere I forsøgsprojekterne skal håndværkerne omstille sig fra at fokusere på egen vinding til at fokusere tværfagligt. Omstillingen vil ikke ske i første forsøg, men være en iterativ forandringsproces. Opnår en følelse af, at det ikke kun er deres produktivitet, der har betydning for lønnen. Forandringsprocessen kan skabe en vis frustration, da håndværkerne ikke bare skal gøre, som de plejer. Tværfagligt fokus Udførende virksomheder Der skal indarbejdes nye arbejdsrutiner, mht. administration af håndværkernes aflønning. Ekstra ressourcer til måling af parametrene for håndværkernes løn vil ikke kræve mange ekstra ressourcer, da parametrene er kendte på forhånd. I forbindelse med slutmålingen af parametrene, vil det kræve ekstra ressourcer til administration heraf. Der skal afsættes ressourcer til at gennemføre indledende workshops med bygherren i forbindelse med opstart af et projekt. Håndværkerne begynder at ændre adfærd og fokusere på det tværfaglige aspekt i arbejdet, hvilket for entreprenøren kommer til udtryk i en optimeret arbejdsrytme. Nye arbejdsrutiner Bygherrer Der skal afsættes flere ressourcer til involvering i byggeprocessen, hvor der f.eks. skal afholdes workshops med de udførende. Der skal løbende i byggeprocessen visualiseres resultater for de udførende parter. En opgave som sandsynligvis vil blive overdraget til styringsentreprisen. Tendensen med aflevering til tiden, færre fejl og mangler samt et forbedret arbejdsmiljø vil vise sig efter de første forsøgsprojekter. Workshops Andre Parterne i den styrende koalition skal afsætte tid og ressourcer til de indledende møder vedrørende forløbet af bl.a. forsøgsprojekterne. Derforuden skal medlemmerne i den styrende koalition påregne en mødeaktivitet, som muliggør udarbejdelse af den nødvendige vision. Der skal afsættes ressourcer i interesseorganisationerne til at formidle information vedrørende byggeriets tilstand og det nuværende lønsystem i fagblade mm. Den styrende koalition med Bygherreforeningen i spidsen som forandringsagent skal udarbejde retningslinier for forsøgsprojekterne samt afsætte ressourcer til den nødvendige opfølgning og evaluering af samme. Tabel 13.1: Kortsigtede konsekvenser for berørte aktører. De kortsigtede konsekvenser vurderes ikke at blive en ressourcemæssig belastning for de involverede parter. De udførende virksomheder vil måske modsætte sig at skulle investere ekstra ressourcer i forbindelse med administration af håndværkernes lønninger. Disse ekstra ressourcer vurderes hurtigt at blive tilbagebetalt i form af små ændringer i håndværkernes adfærd som f.eks. fokus på tidsplanen og den daglige koordinering. Den styrende koalition 111

112 Kapitel 13. Konsekvensvurdering Langsigtede konsekvenser I tabel 13.2 er de langsigtede konsekvenser for implementeringen af Løn 2008 i byggebranchen præsenteret. Konsekvenserne er et resultat af projektgruppens vurderinger foretaget på baggrund af egne erfaringer samt erfaringer tilegnet gennem interviews i den indledende analyse. Ændret motivation Fokus på helheden i projektet Synergi Mere kvalitet for pengene Aktør Konsekvenser Håndværkere Håndværkerne har fået ændret motivationen i deres arbejde til et fokus på tid, kvalitet og sikkerhed samt det tværfaglige samarbejde. Fokus på sikkerheden vil få håndværkerne til at hjælpe hinanden også på tværs af fagene til ikke at springe over hvor gærdet er lavest, som tilfældet ofte er i dag. Fokus på efteruddannelse er øget. Den tidligere ligegyldighed blandt håndværkere er ændret til et fokus på helheden for det pågældende projekt gennem de løbende visualiseringer. Bygherrer Der opleves en byggeproces, hvor stemningen på pladsen er præget af en øget synergi mellem de udførende. Byggeprojekterne vil være præget af færre fejl og mangler ved aflevering samt et skærpet fokus på sikkerheden. Håndværkernes fokus på at aflevere tidsmæssigt vil smitte af på både den rettidige aflevering samt størrelsen af mangellisten. Den optimerede byggeproces vil på længere sigt medføre et byggeri, hvor bygherren opnår mere kvalitet for pengene. Forbedret arbejdsrytme Udførende virksomheder Håndværkernes øgede fokus på specielt tid, kvalitet og det tværfaglige samarbejde kommer entreprenørvirksomhederne til gode gennem en forbedret arbejdsrytme. Det medfører færre ekstra arbejder og færre tidsfristoverskridelser, hvilket giver et bedre arbejdsklima i projektorganisationen og ultimativt giver besparelser for de udførende virksomheder. Entreprenørvirksomhederne vil opleve, at håndværkerne tager et større ansvar i byggeprocessen og får koordineret de mindre hændelser ude på pladsen til forskel for i dag, hvor selv små konflikter kan medføre mange kommunikationsproblemer bl.a. som følge af den udprægede ansvarsfralæggelse. Den Europæiske Socialfond Andre Den styrende koalition skal varetage den løbende evaluering af Løn 2008 og iværksætte diverse forbedringer og ændringer af systemet. Tabel 13.2: Langsigtede konsekvenser for berørte aktører. Det er i det langsigtede perspektiv, at de store forbedringer vil komme til udtryk. Byggeprojekterne vil være præget af en forandret omgangstone blandt håndværkerne, som i langt højere grad end i dag vil fokusere på det samlede projekt og på at få det tværfaglige samarbejde til at fungere Økonomiske konsekvenser Det er hovedsageligt ressourcer vedrørende den styrende koalition samt ressourcer til udarbejdelse af informationsmateriale, som skal fordeles til interesseorganisationernes medlemmer, som er behæftet med direkte udgifter. Disse ressourcer mener projektgruppen, at Staten skal støtte gennem eksempelvis Erhvervsfremme Styrelsen eventuelt støttet af Den Europæiske Socialfond. Dette kapitel har belyst konsekvenserne ved implementeringen af Løn 2008 i byggebranchen i forhold til de implicerede parter i et kortsigtet og et langsigtet perspektiv. I næste kapitel samles projektrapportens resultater i en samlet konklusion. 112

113 14 KAPITEL 14 KONKLUSION I dette kapitel redegøres for hvilke resultater, der er fremkommet gennem indeværende rapports analysedel, løsningsdel, samt implementering af løsningen. Afslutningsvis konkluderes der på projektrapportens problemformulering gennem projektgruppens vurdering af projektrapporten Samarbejdet i byggeprocessen Temaet for projektforløbet er samarbejdet i byggeprocessen, som udspringer af projektgruppens respektive praktikophold på uddannelsens 9. semester. Udgangspunktet for projektarbejdet er projektgruppens ønske om at belyse forbedringsmuligheder for samarbejdet i byggeprocessen, samt udarbejde et løsningsværktøj hertil. Med udgangspunkt heri, samt i interviews med byggeprocessens parter, har det medført en række årsager til de identificerede samarbejdsproblemer. De identificerede problemårsager er illustreret på figur Praktikophold Manglende vilje og ressourcer til innovation. Intet incitament for at fokusere eller arbejde tværfagligt. Ansvarsfralæggelse pga. den traditionelle entreprisestruktur. Problemårsager Traditionel opdeling af projektorganisationen med mange niveauer. Årsager til samarbejdsproblemerne i byggeprocessen Samarbejdsformen i den traditionelle entreprisestruktur er konfliktfyldt. Akkordlønnen forårsager ensidig fokus på kvantitet frem for kvalitet Lederne har manglende samarbejdsmæssige og kommunikative kompetencer. Ingen tradition for konsistent anvendelse af IT. Fagforeningsstrukturen blokerer for nye lønsystemer. Figur 14.1: Identificerede problemårsager i forhold til temaet "samarbejdet i byggeprocessen". Projektgruppen har gennem en problemafgrænsning valgt at koncentrere sig om de tre problemårsager, der er fremhævet på figur Afgrænsningen er foretaget med udgangspunkt i projektgruppens vurdering af de respektive problemårsager samt projektgruppens interesseområde for udvikling af det incitamentsbaserede samarbejde på håndværkerniveau. Afgrænsningen medfører således projektrapportens problemformulering: Incitamentsbaseret samarbejde Problemformulering Der ønskes udarbejdet et lønsystem til håndværkere som alternativ til akkordlønnen, der fremmer fokus på det tværfaglige arbejde. Lønsystemet skal baseres på et bonussystem, der begunstiger fokus på kvalitet, sikkerhed og overholdelse af tidsrammer, og som samtidig udjævner den traditionelle akkordløns store udsving. Desuden skal systemet tilgodese alle parter i byggeprocessen; bidrage til at skabe mere værdi for bygherren samt fremme den generelle tilfredshed og motivation blandt håndværkerne. 113

114 Kapitel 14. Konklusion 14.2 Nyt lønsystem i byggebranchen Projektgruppens løsningsforslag Løn 2008 er opbygget af tre dele, som det fremgår af figur Årsagen til denne opdeling er projektgruppens ønske om at inddrage flere parametre i sammensætningen af lønnen, end tilfældet er med akkordlønnen. Elementer i Løn faser Løn 2008 indeholder elementer, som honorerer håndværkernes: Efteruddannelse Overholdelse af kvalitet Overholdelse af tidsfrister Arbejdsindsats (produktivitet) Overholdelse af sikkerhedsbestemmelser Reduktion af materialeforbrug Anciennitet/ erhvervserfaring Ansvarsroller Opretholdelse af orden Figur 14.2: Opbygning af lønsystemet - Løn Praktisk anvendelse For den praktiske anvendelse af Løn 2008 har projektgruppen fastlagt en række elementer, der som minimum skal gennemføres. Der fokuseres på faserne: Program/projektering, Udførelse og Aflevering. Procesforløbet er generelt for alle nybygningsopgaver udført i total-, hoved- eller fagentreprise, men er ikke henvendt til renoverings- eller anlægsopgaver. Procesforløbet og de tilhørende elementer fremgår af figur Figuren er ikke målfast, men angiver blot rækkefølgen for iværksættelsen af de respektive elementer. Visualisering af målinger Figur 14.3: Procesforløb for anvendelse af Løn Et essentielt element under arbejdet med Løn 2008 er den løbende visualisering af målingerne for håndværkerne med grafer og diagrammer, som skal ophænges et sted på byggepladsen, hvor håndværkerne har deres daglige færden. 114

115 Implementering af Løn 2008 i byggebranchen En væsentlig forudsætning for implementeringen af Løn 2008 er, at nogen påtager sig rollen som forandringsagent. Projektgruppen finder Bygherreforeningen oplagt som forandringsagent. Andre muligheder kunne f.eks. være, at Byggeriets Evaluerings Center oprettede en afdeling til videreudvikling af bonusbaserede lønsystemer. Under alle omstændigheder er det projektgruppens holdning, at der skal være en tovholder for implementeringen, og at denne tovholder i forvejen er aktivt involveret i byggeriets udvikling. Forudsætninger Den opstillede implementeringsplan bygger på følgende forudsætninger: Forandringsagent Bygherreforeningen påtager sig rollen som forandringsagent. Alle implicerede parter arbejder helhjertet for forandringsprojektet. Forudsætningerne vurderes ikke som værende barrierer men derimod udfordringer, der kan løses gennem implementeringsplanen. Risici Implementeringsplanen vil være underlagt følgende risici: Mangelfuld opbakning i byggebranchen. Ingen af byggebranchens parter vil være primus motor bag implementeringen. Løn 2008 leverer ikke de forventede resultater gennem de første forsøgsprojekter. Byggebranchen rammes af en konjunkturnedgang, hvorfor ingen er interesseret i/har råd til at indgå i forsøgsprojekter. På figur 14.4 er implementeringsplanen for Løn 2008 gengivet. Planen er udarbejdet med udgangspunkt i Kotters 8-trins model [Kotter, 1999]. Helhjertet engagement Mangelfuld opbakning Implementeringsplan Figur 14.4: Gantt-diagram over implementeringen af Løn

116 Kapitel 14. Konklusion Udgangspunktet 14.3 Projektgruppens vurdering Som udgangspunkt for projektarbejdet har projektgruppen ønsket at frembringe et forbedringsforslag, som kan medvirke til optimering af samarbejdet i byggeprocessen samt medvirke til optimeringen af byggebranchens effektivitet og produktivitet. På baggrund af projektrapportens problemformulering gengivet i afsnit 14.1 er det projektgruppens opfattelse, at Løn 2008 lever op til forudsætningerne omkring et realistisk alternativ til akkordsystemet. Det udarbejdede lønsystem lever op til de kriterier, som projektgruppen har angivet, hvilket er beskrevet i det følgende. Løn 2008 Løn nøgleord Et skridt i den rigtige retning Alt i alt vurderer projektgruppen, at anvendelsen af Løn 2008 er et skridt i den rigtige retning mod højere effektivitet og produktivitet i byggebranchen. Det videre forløb i forhold til projektets produkts implementering er op til parterne i byggebranchen. Det er i denne projektrapport lagt op til, at det er Bygherreforeningen, der skal optræde som forandringsagent i implementeringsfasen, hvorfor det nu er op til denne at tage stilling til, om Løn 2008 findes anvendeligt i branchen på baggrund af projektgruppens anbefalinger og konsekvensvurdering. I nærværende projektrapports sidste kapitel perspektiveres over de supplerende strategielementer, der kan underbygge implementeringen af Løn

117 15 KAPITEL 15 PERSPEKTIVERING I dette kapitel perspektiveres over den fremtidige anvendelse af Løn 2008 i forhold til supplerende udviklingselementer, som Løn 2008 vil kunne understøtte. Derforuden perspektiveres over supplerende strategielementer, som vil understøtte implementeringen af Løn 2008 for at nå visionen for implementeringen i byggebranchen. Formålet med kapitlet er at præsentere projektgruppens tanker vedrørende de supplerende elementer, som vil kunne understøtte udviklingen og forankringen af Løn 2008 i byggebranchen. Supplerende strategielementer Implementeringsarbejdet skal arbejde mod en fælles vision, hvor projektgruppens forslag er, jf. afsnit : En byggeproces der forløber efter den opstillede tidsplan, udføres i den aftalte kvalitet og til de aftalte penge med fokus på slutbrugerens ønsker. Fælles vision for branchen VISION Løn 2008 Løn 2008 kan ikke stå alene Figur 15.1: Løn 2008 kan ikke alene bære visionen. Som illustreret på figur 15.1 kan lønsystemet Løn 2008 ikke alene bane vejen til visionen, men må understøttes af en række supplerende forandrings- og forbedringsinitiativer for, at visionen bliver en stabil og velintegreret del af byggebranchen. I det følgende er beskrevet de elementer, som projektgruppen vurderer vil kunne skabe den førnævnte understøtning. Dette er gjort med udgangspunkt i de fem strategielementer, som er beskrevet i afsnit : Løn 2008 Informationsdeling Efteruddannelse Byggeriets Nøgletalssystem Større udbredelse af partneringsamarbejder 117

118 Kapitel 15. Perspektivering 15.1 Løn 2008 Projektgruppen vurderer, at forandringer på områderne ansættelsesforhold og byggepladsfaciliteter vil kunne styrke anvendelsen af lønsystemet. Funktionærlignende forhold Fælles projektkontor Fællesfaciliteter for håndværkere Tegninger, beskrivelser mm. Mødereferater, tidsplaner mm. Håndværkerne Ansættelsesforhold De meget usikre ansættelsesforhold for håndværkerne vurderer projektgruppen med fordel kan ændres. Ansættelsesforholdene, som de fremstår i dag, gør, at håndværkerne hovedsageligt står sig selv nærmest. En virksomhed kunne eksempelvis ansætte en kerne af håndværkere på funktionærlignende vilkår og herefter en række kontraktansatte til at klare sæsonudsvingene. Som situationen fremstår i dag, skifter håndværkerne regelmæssigt arbejdsplads. Hermed menes, hvis en håndværker er ansat med bl.a. andre opsigelsesvarsler end situationen er i dag, jf. afsnit 9.1.1, vil de føle en større tryghed for arbejdssituationen og være mere fremtidssikret. Det vurderes at ville øge arbejdsglæden, ansvarsfølelsen og dermed implicit kvaliteten i det udførte arbejde. Byggepladsfaciliteter For styrkelse af samarbejdet under hele byggeprocessen fra projekteringen til udførelsesfasen vil det være fordelagtigt at samle lederne (projektledere, byggeledere, entrepriseledere/formænd) for de involverede virksomheder (rådgivere og entreprenører mv.) i et fælles projektkontor i umiddelbar tilknytning til byggepladsen. Denne praksis vurderes at kunne forbedre kommunikationen og den daglige koordinering mellem parterne. Samling af projektets parter kan med inspiration i Virtuelle Virksomheder videreudvikles til etablering af egentlige leveranceteam, eller danne grobund for etablering af ressourcebassiner i branchen, som behandlet i [Møller, 2003]. For at skabe en synergi blandt håndværkerne, og medvirke yderligere til at påvirke helhedsfølelsen for projektet vil etablering af fælles velfærdsfaciliteter på byggepladsen være gunstigt. Faciliteterne kan omfatte såvel omklædnings- og badefaciliteter samt en stor fælles frokoststue/kantine. Faciliteterne vil kunne etableres simpelt med sammenkobling af en række almindelige mandskabsskure. Ved således at bringe håndværkerne sammen i sociale rammer på tværs af fagene vil der automatisk blive koordineret i det daglige arbejde. Et tiltag som har kastet mange positive erfaringer af sig på det aktuelle byggeri DR-Byen i Ørestaden, jf. appendiks F Informationsdeling Optimering af informationsdelingen mellem niveauerne i projektorganisationen vurderes af projektgruppen som et område med stort potentiale for forbedring, herunder anvendelse af projektwebs og en øget videndeling. Projektweb I traditionelle byggeprojekter deles megen information mellem de involverede parter primært på virksomhedsniveau både digitalt og på papirform. Informationerne er hovedsageligt relateret til udførelsen med tegninger, detaljebeskrivelser osv., men kan også være procesrelateret med mødereferater, tidsplaner osv. I forbindelse med informationshåndteringen i den daglige styring af byggeprocessen har projektgruppen erfaret et stort optimeringspotentiale i anvendelsen af projektwebs til styring af specielt tegninger og dokumenter mellem de involverede parter. En optimal anvendelse af projektwebs vil betyde, at de rigtige informationer (tegninger, detaljebeskrivelser mv.) hele tiden er tilgængelige i de nyeste revisioner for alle parterne. I relation til Løn 2008 vil anvendelsen af projektwebs lette gangen mht. formidling af informationerne vedrørende score og visualisering af samme. For at inddrage håndværkerne og give dem adgang til projektinformationerne vil der med fordel kunne opstilles en computer med netadgang på byggepladsen eventuelt i forbindelse med etablering af fælles velfærdsfaciliteter. Projektwebs er ikke udviklingsmæssigt ressourcekrævende, da flere virksomheder udbyder driften af projektwebs til projektstyring, hvor alt tegnings-, fil-, og korrespondancemateriale kan håndteres. Her kan eksempelvis henvises til Carl Bros og KeyCons 118

119 Endvidere har projektgruppen erfaret, at der findes store udviklingsmuligheder inden for inddragelse af drift og vedligeholdelsesarbejdet allerede i udførelsesfasen, hvor der bl.a. kan henvises til Rambølls RambygDV og KeyCons Videndeling Videndeling adskiller sig fra informationsdeling ved eksempelvis at omhandle formidling af erfaringer mellem aktører internt i en virksomhed. Erfaring og viden omkring udførelsesmetoder er elementer, som er relevante i byggeprocessen, og som er et område, hvor projektgruppen har erfaret store udviklingspotentialer. D&V Erfaring Der vil med fordel kunne inddrages elementer fra Den Lærende Organisation, da der findes mange ligheder til byggebranchen, jf. appendiks J. Byggebranchen er under en konstant forandring, og stort set al produktion sker efter ordrer. Ligeledes arbejdes der meget på et individuelt plan. Mange virksomheder i branchen arbejder desuden med kvalitetssikring, hvilket resulterer i mange regler og regelbundne adfærdsmønstre. Projektgruppen finder Den Lærende Organisation et effektivt værktøj til bestemmelse af de forskellige læringsloops som optræder i organisationen, hvilket muliggør en anskueliggørelse af de læringsprocesser, der kan effektiviseres. Ordre produktion Læringsprocesser Det handler også om, at det potentiale, som allerede ligger i virksomhederne, udnyttes optimalt, og aktørerne bliver bevidste omkring nogle at de læreprocesser, som foregår i virksomheden for således at opnå en bevidsthed om den kontinuerlige udvikling. Her kan nævnes inddragelse af de udførendes viden og erfaring omkring udførelsesmetoder mv. I den forbindelse er det projektgruppens erfaring, at rådgivere og ledere i nogle tilfælde mangler udførelsesmæssige kompetencer og ikke benytter sig af det potentiale, som f.eks. håndværkerne besidder på det område. En dialog mellem disse parter vurderer projektgruppen således vil optimere specielt projekteringsfasen meget. Det påpeges i Den Lærende Organisation, at det er vigtigt at skabe det rette miljø i organisationen, hvilket implementeringen af Løn 2008 implicit vil påvirke positivt. Løn 2008 kan således medvirke til at fremme en lyst og vilje hos håndværkerne til at udvikle virksomheden mht. f.eks. systematisering af udførelsesmæssige erfaringer Efteruddannelse I kraft af udviklingen inden for bl.a. samarbejdet i byggeprocessen stilles der større krav til de samarbejds- og kommunikative kompetencer hos de involverede parter, hvilket både gælder håndværkere og ledere på alle niveauer i projektorganisationen. Håndværkere For at kvalificere håndværkerne til øgede kompetencer inden for bl.a. samarbejdsmæssige kompetencer er BygSoL projektet etableret i 2004, jf. appendiks A. Det er projektgruppens vurdering, at specielt fokusområdet samarbejde på tværs af faggrupper, som berører de skarpe faggrænser i branchen, vil kunne medvirke til en væsentlig forbedring af samarbejdet i byggeprocessen. Derforuden vil fokusområdet byggeprocessen som en værdiproces medvirke til at øge håndværkernes fokus på kundens behov. Dialog med udførende Det rette miljø Kundens behov I relation til Løn 2008 vurderer projektgruppen, at den øgede fokus på efteruddannelse af håndværkerne specielt mht. det tværfaglige samarbejde vil underbygge udbredelsen af bonuslønsystemet. Ledere Fremtidens byggeledere og entrepriseledere må forventes at skulle besidde en række kommunikative og samarbejdsmæssige kompetencer, hvilket langt fra er tilfældet i dag efter projektgruppens erfaring. Det er et område, hvor projektgruppen vurderer, at der findes væsentlige udviklingsmuligheder. I forbindelse med prækvalifikationen af de udførende parter vil man kunne fastlægge hvilke kompetencer, som vurderes nødvendige hos de respektive entrepriseledere til gennemførsel af det pågældende projekt. Prækvalifikation af lederne 119

120 Kapitel 15. Perspektivering Løbende målinger i Løn 2008 De nødvendige kompetencer vil kunne tilegnes gennem diverse kurser fra eksempelvis Dansk Byggeri. Virksomhederne vil kunne se efteruddannelserne som langsigtede investeringer og tilknytte efteruddannelserne en egentlig udvikling i virksomhedens HRM (human ressource management) Byggeriets Nøgletalssystem Med ikrafttrædelsen af Bek. nr. 1135, hvor entreprenørerne skal udarbejde en karakterbog, og bygherrerne skal udarbejde en notesbog, for statslige eller statsligt støttede byggerier kommer der nu fokus på parametre som tid, økonomi og fejl og mangler, jf. appendiks A. Målingerne til entreprenørernes karakterbog ligger tæt op ad de løbende målinger, som skal foretages til anvendelsen af Løn 2008, hvilket betyder, at de to systemer kan supplere hinanden. Strategisk styring af virksomheden Target pricing Tegninger, beskrivelser mm. Fælles fodslag Det er projektgruppens vurdering, at der ved anvendelse af Byggeriets Nøgletalssystem ligger store udviklingspotentialer mht. øget fokus på styringen af byggeprocessen. Derforuden vil Nøgletalssystemet kunne anvendes som et strategisk styringsværktøj i entreprenørvirksomheden, som er et område, der ikke er udbredt i branchen, hvor det er projektgruppens erfaring, at der sjældent måles på virksomhedens performance i de enkelte projekter Større udbredelse af partneringsamarbejder Partnering har de senere år vundet indpas i byggebranchen som samarbejdsform, som det er beskrevet i kapitel 3. Det er projektgruppens holdning, at der blandt byggebranchens aktører findes mange forskellige definitioner af begrebet, hvilket synes at være en svaghed for udviklingen. Flere af de store entreprenørvirksomheder omtaler flere af deres projekter som værende udført i partnering, hvor det er projektgruppens opfattelse, at de snarer er opført efter det gammelkendte begreb omvendt licitation eller target pricing. Projektgruppens opfattelse af et projekt udført i partnering omfatter andre elementer, hvor nogle af de essentielle er et økonomisk samarbejde mellem de implicerede parter, fastsættelse af et fælles værdisæt mellem parterne samt udarbejdelse af en samarbejdsaftale mellem parterne med udgangspunkt i de traditionelle juridiske aftaledokumenter, men hvor det juridiske står i baggrunden til fordel for nogle i fællesskab definerede værdier. Her kan der bl.a. henvises til afdelingschef XXXX ved YYYY, som har erfaret, at en fastsættelse af et fælles værdisæt bygherre og entreprenør imellem i forhold til kvalitetsniveauet medfører, at der ikke på samme måde som i traditionelle byggeprojekter fokuseres på at finde fejl som en straf overfor entreprenøren, jf. appendiks G. Projektgruppen har erfaret, at der i byggebranchen mangler et fælles fodslag i definitionen af begrebet partnering, hvor f.eks. brancheforeningerne i fællesskab kunne fremkomme med udspil som eksempelvis Bygherreforeningen har gjort i Bygherreforeningens Partneringpolitik, jf. bilag IV. Et udviklingsområde for byggebranchen, som projektgruppen finder væsentligt mht. partnering, er udarbejdelsen af de før omtalte fælles værdier for samarbejdet i byggeprocessen. Med inspiration i de udarbejdede fælles værdier for et kollegiebyggeri i Aalborg, jf. bilag III, samt projektgruppens egne erfaringer, er der tabel 15.1 angivet nogle eksempler på et grundlag for udarbejdelsen af et fælles værdisæt. 120

121 Værdi Fælles arbejdstider Beskrivelse og best-practice Følelsen af at arbejde på samme vilkår. Uforudsete hændelser bremser ikke arbejdsrytmen. Grundlaget for et fælles værdisæt Fælles opfattelse af kvalitet Fælles opfattelse af orden Bygherrens behov og forventede kvalitetsniveau samstemmes med de udførendes forventninger inden projektstart. Skaber bevidsthed hos de udførende om helheden i projektet. Opfattelsen af orden og ryddelighed defineres i fællesskab inden projektstart med retningslinier f.eks. med fotoeksempler. Påvirker følelsen af fælles ansvar. Godt samarbejde Gnidningsløst samarbejde. Alle har tillid og respekt for hinanden. Et positivt fællesskab i åbenhed og ærlighed. Ærlighed og åbenhed Respekt og ligeværdighed Åbenhed mellem alle involverede parter. Individuelle forhold anskueliggøres rettidigt og bidrager til en fleksibel og positiv tilgang til samarbejdet. Udvise respekt for andres mål, synspunkter, menneskelige og faglige kvalifikationer. Konstruktivt sprogbrug i såvel tale som skrift. Det skal være acceptabelt at lære af sine fejltagelser og åbent formidle disse erfaringer internt og eksternt. Positiv og konstruktiv negativ respons til hinanden for fremme af respekt. Opgaver, problemer og konflikter skal løses i dialog baseret atmosfære. Alle parter skal arbejde mod at gøre kagen større i modsætning til at de enkelte parter slås om størst mulig del af kagen så suboptimeringen imødegås. Fælles ansvar Kontrast til at være sig selv nærmest. Alle har et ansvar for, at alle undgår tidsspild, unødvendige ændringer og anden økonomisk spild. Bevidsthed om at opgaven skal løftes i fællesskab. Aftaledisciplin Alle aftaler overholdes, og eventuelle problemer videregives til berørte parter. Aftaler er veldefinerede, realistiske og klart forståelige. Mødedisciplin omfatter at møde forberedt og til tiden. Forebyggelse af urealistiske tidsaftaler - vurdering af tidsaftaler inden de indgås. Tabel 15.1: Projektgruppens forslag til det videre arbejde med fastlæggelse af udgangspunktet for et fælles værdisæt. Ved udarbejdelsen af grundlaget for det fælles værdisæt er det projektgruppens opfattelse, at det implicit fordrer udarbejdelse af en samarbejdsaftale mellem de involverede parter i samarbejdet. I forlængelse heraf mener projektgruppen, at der ligger store muligheder for strategisk at indgå længerevarende samarbejder mellem parterne, som det er beskrevet i kapitel 3. Strategisk partnering Det er projektgruppens opfattelse, at Løn 2008 med fordel vil kunne anvendes og videreudvikles i forbindelse med partneringsamarbejder, hvor fokus er på det tværfaglige samarbejde, sikkerhed, færre mangler, aflevering til tiden mv. Strategielementerne kan ikke indføres fra dag til dag, men kræver det så mange gange nævnte paradigmeskifte i hele branchen bl.a. mht. de gamle (og dårlige) vaner. Projektgruppen er dog af den opfattelse, at paradigmeskiftet er påbegyndt, hvilket denne projektrapport også vidner om, og ser således med forventningsfulde øjne på branchens fremtid. 121

122 Kapitel 15. Perspektivering 122

123 16 KAPITEL 16 ENGLISH SUMMARY In this chapter the results which have been brought forward through the analysis and solution together with the implementation of the solution of the present report will be set out. Closingly the problem formulation of the report will be concluded through the project group s evaluation of the report Co-operation in the building process The topic for the course of the project is the co-operation in the building process, which stems from the project group s respective trainee period in the 9 th. semester of the education. The starting point for the project is the project group s wish to illuminate the possibilities of improvement in cooperation in a building process together with composing a solution for this purpose. In the light of this and of interviews with different sides of the building process, it has caused a number of reasons for the identified co-operation problems. The identified problem causes is illustrated in figure Trainee periods Lack of will and ressources for innovation No incentive to focus or work interdisiplinarily Disclaiming the responsibility because of the traditional contract structure Traditional division of the project organization with numerous levels Causes for the cooperational problems in the building proces. The co-operation form in the traditional contract is conflictridden Reasons to problems Piecework contact wages causes a onesided focus on quantity over quality The leaders lacks cooperational and communicative competences No tradition for consistent use of IT The union structure blocks the way for new wage systems Figure 16.1: Identified problems on the topic "co-operation in the building process". The project group has through a problem demarcation chosen to concentrate on the three problems which are accentuated in figure The demarcation is made in the light of the project group s evaluation of the respective problem causes and the project group s area of interest that is, the development of the incentive based co-operation on craftsman level. The demarcation thereby results in the problem formulation of the project report: Incentive based co-operation 123

124 Kapitel 16. English summary Problem formulation A wage system for craftsmen as an alternative to the piecework contract wages which promotes a focus on the interdisciplinary work will be prepared. The wage system will be based on a bonus system, which favours a focus on quality, safety and an observance of timeframes and which at the same time equalises the traditional piecework contract wage s large oscillation. In addition, the system will consider all sides in the building process; contribute to create more value for the building owner and promote an overall satisfaction and motivation among the craftsmen New wage system in the construction industry The solution proposal of the project group Løn 2008 is structured around three parts as it appears in figure The reason for this division is the project group s wish to involve more parameters in the composition of the wage than the case is with the piece work contract wage. Elements in Løn 2008 Three phases Løn 2008 contains elements which pay the following qualities to the workers: Supplementary training Observance of quality Observance of time Performance (productivity) Observance of safety regulations Reduction of material consumption Seniority / occupational experience Responsibility Order maintenance Figure 16.2: Elements in Løn Practical use For the practical use of Løn 2008, the project group has determined a number of elements which as a minimum must be carried through. The focus is set on: Program/designing, execution and delivery. The process is for all new development assignments in general, construction in total -, head -, or bay enterprise but does not address renovation or ground assignments. The phases and their elements appear on figure The course of events for the phases is not shown in a correct time perspective as delivery is not a phases similar to execution or design. icision making process to use Løn 2008 Choice of execution partners First spit Measuring of parameters, weekly evaluation of the project and visualization of the results for the craftsmen Final measuring of the parameters Payment of bonus-pool Program/design Construction Running Visualization of the results Submission Building owner chooses consultency Workshops for collaborate partners and craftsmen Meetings according to the project calender Final statement Evaluation and of parameters adjusting of Løn 2008 Figure 16.3: The process using Løn An essential element when working with Løn 2008 is the continuously visualisation of the results of the workers using diagrams etc. which must be visible to the workers in their daily routines on the site. 124

125 Implementation of Løn 2008 in the construction industry An essential condition for the implementation of Løn 2008 is for someone to willing to lift the role as agent of innovation. The project group find the Bygherreforeningen an obvious choice for this role. Other options could for example be for the Byggeriet Evaluerings Center to establish a division to continue the development of a bonus based wage system. At any rate it is the position of the project group that a leading part has to be one part taking responsibility of the implementation work and that this part already is an active part in the innovation of the construction industry. Agent of innovation Conditions The drawn up plan for the implementation is based on the following conditions: Bygherreforeningen accepts the role as the agent of innovation All affected parts work whole-heartedly for the project of innovation The conditions are not evaluated as barriers but as challenges which can be solved through the plan for implementation. Whole-heartedly support Risks The plan for implementation will be placed under the following risks: Insufficient support from the construction industry None of the parts in the construction industry is willing to be the driving force behind the implementation Løn 2008 does not deliver the expected results through the first trial projects The construction industry is affected by a downturn and therefore no one is interested in or can afford to join an experimental project The plan for implementation Løn 2008 appears on figure The plan prepared in the light of Kottes 8-step model. The plan for implementation Figure 16.4: The plan for implementation of Løn 2008 shown in a Gantt-diagram Evaluation of the project group The starting point for the project has been the project group s wish to produce a proposal for improvement with can contribute to an optimisation of the co-operation in the building process and to an optimisation of the efficiency and productivity of the construction industry. In the light of the problem formulation of the project report reproduced in section 16.1 it is the project group s opinion that Løn 2008 comes up to the conditions surrounding a realistic alternative to the piece work contract system. The prepared wage system comes up to the criteria which the project group has stated which are described in the following. Løn 2008 The starting point 125

126 Kapitel 16. English summary One step in the right direction All in all the use of Løn 2008 is one step in the right direction for an increase in efficiency and productivity in the construction industry. 126

127 7 Litteraturliste [Alderfer, 1972] [Andersen, 2000] [Andersen og Ipsen, 1997] [Anlægsteknikforeningen, 2003] [Arbejdsret, 2003] [Bandura, 1997] [BAT, 2004] [BEC, 2004] [BEC, 2004b] [Bejder, 2003] [Bejder & Wandahl, 2003] [Bek. nr. 595, 2002] [Bek. nr. 1135, 2003] Existence, relatedness, and growth C. Alderfer, 1972 New York: Free Press At gøre en forskel: Professionel forandringsledelse Ole Sten Andersen, 2000 Børsens forlag ISBN: Den Lærende Entreprenørvirksomhed Allan Kjeldbjerg Andersen og Jens Bak Ipsen Afgangsprojekt virksomhedslinien 1997 Aalborg Universitet Anlægsteknik 2 Styring af byggeprocessen Anlægsteknikforeningen i Danmark Polyteknisk forlag, udgave, 1. oplag. ISBN Notater fra kursus i arbejdsret på 8 semester byggeledelse Hans Jørgen Wengel Self-Efficacy in changing societies Albert Bandura, 1997 Cambridge University Press ISBN: Bygge-, Anlægs- og Trækartellet April 2004 Byggeriets Evaluerings Center Februar 2004 Materiale udleveret i forbindelse med besøg på Byggeriets Evalueringscenter Marts 2004 Partnering med værdibaseret ledelse i projektorganisationer Erik Bejder Aalborg Universitet, Institut for Produktion, 2003 Partnering combined with Value Based Management in building project organization an action research experiment Erik Bejder og Søren Wandahl Aalborg Universitet, Institut for Produktion, 2003 Bekendtgørelse om indhentning af tilbud i bygge- og anlægssektoren Bekendtgørelse nr. 595 af 9. juli 2002 Bekendtgørelse om anvendelse af offentlig-privat partnerskab (OPP) partnering og nøgletal Bekendtgørelse nr af 15. december

128 Litteraturliste [Bennett & Jayes, 1998] [Bertelsen, 2004] [Bojsen, 2001] [Busk, 2003] [Byggecentrum, 2002] [Byggelogistik, 2001] [Byggeriets fremtid, 2000] [BYGiNORD, 2004] [BYGiNORD, 2004b] [BygSol, 2004] [Børsen, 2004] [Christensen og Kreiner, 2001] The seven pillars of partnering A gudie to second generation partnering John Bennett & Sarah Jayes The University of Reading Thomas Telford Publishing, 1998 ISBN Sven Bertelsen Strategisk rådgivning Marts 2004 Nyt dansk byggekoncept vækker international opsigt Lars Bojesen Jensen, MT Højgaard Artikel bragt i Konstruktøren Partnering håndbog for bygherrer Knud Erik Busk Byggecentrum, 1. udgave, 1. oplag, 2003 ISBN Bygherren som forandringsagent på vej mod en byggekultur Bygherreforeningen i Danmark Fonden Realdania Byggecentrum 2002 ISBN Byggelogistik Erfaringer fra seks forsøgsbyggerier Lennie Clausen Byggeriets fremtid fra tradition til innovation Byggepolitisk Task Force By- og Boligministeriet og Erhvervsministeriet, 2000 ISBN Hvidbogen Boligkontoret, Lejerbo, Realkredit Danmark og Aalborg Universitet, Institut for produktion Marts 2004 BYGiNORD Marts 2004 Samarbejde og Læring i Byggeriet Marts 2004 Juridisk artikel om ansættelsesforhold af Advokat Elsebeth Aaes-Jørgensen April 2004 Projektledelse i løst koblede systemer 1. udgave 9. oplag 2001 Søren Christensen og Kristian Kreiner Jurist. og økonomiforbundets forlag [Dansk Byggeri, 2004] Konjunkturanalyse februar 2004 Dansk Byggeri Februar 2004 ISBN

129 [Dansk Byggeri, 2004b] [Dansk El-Forbund, 2004] [DR, 2004] Dansk Byggeri April 2004 Dansk El-Forbund April 2004 Danmarks Radio Marts, 2004 [Elektrikernes overenskomst, 2000] El-overenskomsten 2000 Mellem Danske Entreprenører og Dansk El-Forbund April 2004 [Erhvervsfremmestyrelsen, 2000] [Erhvervs- og Boligstyrelsen, 2004] [Evan-Jones, 2004] [From, 2003] Bygge/Bolig en erhvervsanalyse Erhvervsfremmestyrelsen Februar 2000 Erhvervs- og Boligstyrelsen Marts 2004 John Evan-Jones & Evan Jones International April 2004 State-of-the-Art Rapport Byggeriets Evaluerings Center - Arbejdsgruppe partnering Juni 2003 ISBN [Gaardsholt, 2004] Aktiviteten falder også i 2004 Magasinet Byggeriet nr. 2 februar 2004 Dansk Byggeri [Hackman & Oldham, 1980] [Hauen et al., 1998] [Heltbech et al., 2001] [Herzberg, 1959] [Johansen m.fl., 1997] Work redesign J. R. Hackman & G. R. Oldham, 1980 Addison-Wesley ISBN: Den Lærende Organisation Finn van Hauen, et al. 2. udgave, 1998 Scandinavian Training Design Ledelse og samarbejde 1. udgave, 4. oplag, 2001 Henning Heltbech et al. Nordisk forlag A/S ISBN: The motivation to work Frederick Herzberg, 1959 John Wiley & Sons ISBN: VIPS-rapport Analyse og diagnose, Produktionsstyring John Johansen og Lars Mitens Institut for produktion, AUC oplag 1997 ISBN:

130 Litteraturliste [Johansen m.fl., 2001] En oversigt over produktionsfilosofier, Produktion +5 John Johansen, Kresten Kragh-Schmidt Institut for Produktion, AUC 2001 [JP, ] [JU, 2004] [Konkurrencestyrelsen, 2004] [Kotter, 1999] [Kristensen & Nielsen, 2002] [Kristiansen, 2001] [Lean Construction, 2004] [Lederne, 2004] [LO, 2004] [Lønstatistik, 2002] [Maccoby, 1988] [Madsen, 2001] Vinterkulde mellem stat og byggeri Artikel i Jyllands-Posten d. 24. februar 2004, Niels Højland Sektion ErhvervsEjendomme side 1 Jens Uggerly Medejer af Uggerly EL, Aalborg Konkurrencestyrelsen I spidsen for forandringer John P. Kotter 1. udgave, 2. oplag 1999 ISBN Plan Byg Ebbe Lind Kristensen & Anni Smidt Nielsen Afgangsprojekt, Byggeledelse AAU 2002 Leavitt s diamant Erik Dræby Kristiansen, udgave, Forlaget 94 Lean Construction DK April 2004 Ledernes Hovedorganisation April 2004 Landsorganisationen i Danmark April 2004 Lønstatistik Specialstatistik, Hvordan styres den nye generation? Michael Maccoby, 1988 Simon and Schuster, New York ISBN: Partnering fremtidens byggekoncept Jørn Madsen Konstruktøren [Malernes overenskomst, 2000] Maler overenskomsten 2000 Mellem BYG og Malerforbundet i Danmark April 2004 [Maslow, 1970] Motivation and personality Abraham H. Maslow, 1970 Harper & Row ISBN:

131 [McClelland, 1988] [MT Højgaard, 2004] [Multisjak i byfornyelsen, 1997] [Møller, 2003] [NCC, 2004] [Nielsen, 2004] [Nielsen og Merklin m.fl., 2000] [Pedler et al. 1991] [Projekt Hus, 2004] [Schjærff, 2004] [SiD, 2004] [Skanska, 2004] [Slots- og Ejendomsstyrelsen, 2004] [Slutrapport, 2002] [SBI, 2004] Human motivation David C. McClelland, 1988 Cambridge University Press ISBN: MT Højgaard April 2004 Multisjak i byfornyelsen Projekt Renovering Boligministeriet, Bygge- og Boligstyrelsen April 1997 Partnering et skridt nærmere målet Malene Raagaard Møller Aalborg Universitet, Institut for Produktion, 2003 NCC Marts 2004 Produktiviteten i bygge- og anlægssektoren Lise Nielsen Arbejderbevægelsens Erhvervsråd Værktøjskassen Introduktion og brugervejledning til Løn-2000 Poul-Erik Nielsen (Entreprenørforeningen) og Svend Aage Merklin (SiD) m.fl. Kruses Offset a/s 2000 The Learning Company Mike Pedler et. al. McGraw-Hill Book Company ISBN: Marts 2004 Byggeriet i Van Gogh-krise Ida Byager Schjærff Februar 2004 Specialarbejderforbundet i Danmark April 2004 Skanska Marts April 2004 Slutrapport Projekt Nye samarbejdsformer Initiativ 6 i Byggepolitisk Handlingsplan 98 Erhvervs- og Boligstyrelsen, 2002 ISBN By og Byg Marts

132 Litteraturliste [Teknologisk, 2004] Teknologisk Institut April 2004 [Tømrernes overenskomst, 2000] Snedker- og tømreroverenskomsten 2000 Mellem Danske Entreprenører og forbundet Træ-, Industri- Byg i Danmark April 2004 [Vroom, 1994] [Wandahl, 2002] [Wandahl, 2004] Work and Motivation Victor H. Vroom Jossey-Brass, 1994 ISBN: Værdibaseret samarbejde Søren Wandahl Aalborg Universitet, Institut for Produktion, 2004 Survey on productivity development in the building industri Søren Wandahl Aalborg Universitet, Institut for Produktion, 2004 Foreløbig udgave 132