Driftsledelse Hvad virker i virkeligheden

Transkript

1 Driftsledelse Hvad virker i virkeligheden Samarbejde Status Plan Udvikling Af Jacob Ørum, Partner i Spark, April 2012

2 2" God driftsledelse er genvejen til effektivitet og trivsel Det er ofte en udfordring i både offentlig og privat sektor at få prioriteret og løst de mange daglige opgaver. I en hverdag med mange forskellige typer af opgaver, der varierer både i forhold til processer, deadlines, kompetencekrav, form og indhold, er det en særlig udfordring for chefen at følge med i flowet af opgaver, der kommer ind, er i gang og bliver afsluttet. Og det er i høj grad også en udfordring for medarbejderne selv. På trods af elektronisk understøttelse af det meste kan det være svært at få overblik og følge med i: Hvor mange opgaver har vi gang i? Hvem laver hvad? Er opgaven landet hos den rigtige? Når vi vores deadlines? Får vi fulgt op? Laver vi det vigtigste lige nu? Hvordan medvirker hver enkelt opgave til organisationens overordnede formål? Det meget omfattende spørgsmål vi stiller, og ofte har svært ved at svare på, er: Hvem laver hvad, hvornår og hvordan - og hvorfor egentligt?. I vores optik er det en forudsætning for god driftsledelse, at både chefer og medarbejdere kan besvare dette spørgsmål på et tilpas detaljeret niveau. Med Lean og procesoptimering har vi mange steder set organisationer med produktionslignende sagsbehandling, der lykkes med at besvare dette spørgsmål langt bedre end tidligere. Mange steder er det faktisk blevet til essensen af Lean. Vores iagttagelse er dog også og det er budskabet med denne artikel at mange organisationer bør starte med at sætte ledelsen i stand til at lede driften. Efterfølgende kan arbejdet med procesoptimering påbegyndes, hvis det giver værdi. Vi påstår, at mange bør starte med driftsledelse, fordi det for det første skaber gennemsigtighed og stabilitet. For det andet kan vi med god driftsledelse fjerne betydelige mængder af den spild, der hindrer effektivitet, kvalitet og trivsel. For det tredje kan vi simpelt, hurtigt og med relativt få kræfter markant løfte organisationens evne til at driftslede. I artiklen præsenterer vi et driftsledelseskoncept, der sætter chefen i stand til prioritere, planlægge, opgavestille og følge op. Reel driftsledelse bliver altså mulig. Konceptet er afprøvet med variationer i både det statslige departement, statslige styrelser og i den kommunale forvaltning. Organisationerne er typisk kendetegnet ved stor variation i opgaver, processer, kompetencebehov og forudsigelighed. Vi præsenterer nedenfor to varianter af driftsledelseskonceptet fra organisationer med vidt forskellige opgaver. Den første variant er udviklet og etableret i et statsligt departement i det følgende omtalt som departementet. Den anden variant er udviklet og etableret i en stor tilsynsorganisation i det følgende omtalt som styrelsen. Hjertet i konceptet er dog det samme: Visualisering + Møde + Ledelse = God driftsledelse 2

3 Visualiseringen handler om, at vi skal synliggøre, det vi laver for nemmere at kunne tale om det. Vi skal skabe meningsfulde billeder af de sammenhænge opgaverne, processerne og medarbejderne indgår i. Mødet handler om, at vi i fællesskab skaber og tolker det fælles billede af, hvordan det går for nemmere at kunne prioritere, planlægge og følge op. Ledelse handler om agere med redskaberne. Når vi visualisere og mødes om driften, bliver der skabt en forventning til chefen om at handle. Alle kan nu se, at der skal handles, og ledelsen kan i langt mindre grad end tidligere blot skubbe opgaverne og handlingen ud til den enkeltes skrivebord. God driftsledelse i departementet I departementet spænder opgaverne fra større projekter over policyudvikling, politiske indstillinger, talepapirer, baggrundsnotater, borgersager og til borgerservicering. Netop på grund af denne store varians kan vi udpege en stor kilde til spild i selve opgavestillelsen og i den løbende styring. Det er, når vi stiller opgaven, at vi lægger kimen til spildte kræfter, forkerte forventninger og utilfredsstillende løsninger. Og det er undervejs i opgaveløsningen efter, at vi har stillet opgaven, at vi styrer for lidt (og dermed kommer til at forstyrre for meget). Vi mister overblikket og dermed reelt muligheden for at driftslede. Opgavekort: Når vi stiller opgaven, skaber vi spild De mange forskellige opgaver i departementets hverdag bliver ikke altid klart stillet. Opgaveformuleringen fra fx chef til medarbejder kan godt lyde som: Kunne du ikke prøve at finde ud af noget med., eller Ministeren ønsker er overblik over, eller Vi har jo fået det her projekt, og nu skal vi skabe. Endvidere varierer formatet og momentet for opgavestillelsen. Opgaverne bliver stillet på fx mail, i et møde, over telefonen eller hen over skrivebordet nogen gange i skyndingen på vej ud af døren. For at styrke opgavestillelsen valgte departementet at indføre simple opgavekort i form af fortrykte papirkort, som blev lagt på alle skriveborde samt ved opgavetavlen. Opgavekortet tvinger opgavestiller og opgavemodtager til at screene og kommunikere systematisk om opgaven: Hvad er formålet med opgaven hvorfor og hvad er det, du skal lave? Hvem er modtageren hvem skal have det færdige produkt i hånden? Hvilket format er det et internt arbejdspapir, en indstilling eller måske et talepapir? Opgaver, der forventes at tage mere end 1 time Formål og leverance - hvad og hvorfor: Baggrundsnotat til ministerens møde med... Skal afdække problemstillingen om,..og seneste udvikling i... Intern frist: 15. marts Ekstern frist: 20. marts Forventet omfang, timer: 3-4 timer Forventet omfang, sider: 3-4 sider Omfang hvor mange sider gætter vi på det fylder, hvor lang tid tror vi, du skal bruge 3 timer eller 3 dage? Hvornår skal det være færdigt er der flere deadlines internt og eksternt? Det er simple spørgsmål, der selvfølgelig også mere eller mindre blev besvaret tidligere, men ved at indføre opgavekortet ville departementet løfte kulturen for opgavestillelse til et højere og mere systematisk niveau. 3

4 4" Opgavekortet - spørgsmål og svar Hvad vil vi opnå med opgavekort? Skal fremme at vi på forkant fremfor bagkant får talt opgaven igennem. Skal fremme at vi skærper det fælles billede af opgavens omfang - både på sidetal og timeforbrug - selvom det er en svær øvelse. Hvorfor? Fordi organisationen ser spild i form af leverancer, der bliver brugt alt for meget tid på. Fordi organisationen ser spild i form af for mange tilbageløb som en følge af uklar opgavestillelse. Fordi både chefen og medarbejderne gerne vil afstemme klarere forventninger om tidsforbrug. Fordi både chefen og medarbejderne gerne vil have simpelt værktøj til visualisering af opgaver - det fremmer overblik, prioritering og dialog. Jamen, vi kan da ikke stå og fedte med papirlapper på en tavle for hver eneste opgave...det er da spild!? Tjaa, man kan jo overveje om 5 minutters god dialog med chefen - på forkant - om indhold, omfang og prioritering er spild... Hvordan skal vi praktisk gøre i hverdagen? Opgavekortet kan trykkes som post-it blokke og lægges på alle skriveborde samt ved den fælles tavle. Et udfyldt opgavekort skal hænge på opgavetavlen. Tavler: Når vi ikke kan se opgaverne i sammenhæng, skaber vi spild Med opgavekortene kan departementet reducere spildet i den enkelte opgaveløsning. Næste udfordring er, at den enkelte opgave sjældent står alene. Medarbejderne, teamet og kontoret har mange forskellige opgaver på samme tid, og det giver dagligt cheferne overvejelser som: Hvem har tid til denne opgave? Hvad er det præcist, medarbejderne arbejder på nu? Når vi næste uges deadlines? Hvordan gik det med sagen, vi sendte op i sidste uge? Hvad mon der rammer os i næste uge? Samtidigt går medarbejderne rundt med ubesvarede spørgsmål som: Ved chefen egentligt hvad jeg laver? Kan de andre se, er jeg har for meget eller for lidt? Hvis jeg skal lave denne til i morgen hvad skal jeg så ikke lave? Hvorfor fik jeg ikke kendskab til kollegaens opgave noget før jeg kunne jo have bidraget? 4

5 Vores prioritering er 1.Ministerbetjening 2.Departementet 3.Alt andet Kommende opgaver til fordeling Kommende projekt om grøn... Kommisionen om... Ansættelse af... Hvilke opgaver har planlagt at løse de næste 2 uger - og hvordan gik det i sidste uge Ventende opgaver Uge 18 Uge 19 Uge 20 Helle Margrethe Villy ferie Bjarne Morten Thor kursus Næste uge bliver Presset Fin God skik hos os Alle opgaver over 1 time skal på tavlen Tavleføreren har forberedt mødet Alle har udfyldt deres del før mødet Vi starter præcist - allesammen Vi drager klare konklusioner Dialogen er om det vigtige Vi spørger hvorfor... Alle griber anledningerne... Ok - at frabede sig drøftelser af hvorfor man oplever sig presset Ideboksen Husk at følge op på Projekt og deadline Lean 1. april Regelforenkl. 15. juni Borger-PR 1. maj Formål Effektivisering af klagesager Klar lettelse til kunderne Hvad er status og fremdrift i vores projekter Succeskriterie Fra 20 til 5 uger svartid Leverance Ny proces implementeret 20 forslag Bidrag til... Projektleder og deltagere Helle Villy Villy Thor, Morten Fremstød om.. At vi når ud til... Bog + film... Bjarne Næste milepæle Næste opgaver Design 15/3 I drift 28/3 Status i dag Når vi målet Opstart 16/3 Styregrp 30/3 Bog 1. udkast 1. april ide Aftaler om handling og udvikling Aftale Ansvar Frist Eksempel på opgavetavle i departementet Departementet valgte at indføre simple opgavetavler som redskab til prioritering, planlægning og opfølgning. Tavlerne varierer fra kontor til kontor, men de skal alle kunne vise hvem, der laver hvad hvornår. Det vil sige, at alle medarbejdere med opgavekort på tavlen viser, deres plan for de kommende en til tre uger. Endvidere viser tavlen typisk fremdriften i projekter, kommende opgaver, færdiggjorte opgaver, opgaver til opfølgning, udviklingsaftaler og god skik. Opgavetavlen - spørgsmål og svar Hvad vil vi opnå med tavlen? Skal give samlet overblik over kontorets opgaver - hvad er på vej ind, hvad er planlagt, og hvordan gik det. Hvorfor? Fordi organisationen ser spild i form af dårlig planlægning. Fordi organisationen ser spild i form af uklar prioritering. Fordi både chefen og medarbejderne gerne vil afstemme klarere forventninger om, hvad den enkelte medarbejder kan og skal nå. Fordi både chefer og medarbejder gerne vil have simpelt værktøj til visualisering af opgaver - det fremmer overblik, prioritering og dialog. Hvordan skal vi praktisk gøre i hverdagen? Tavlen skal hænge synligt i området. hvor alle kommer forbi. Tavlen kan nemt etableres på whiteboard. De faste elementer kan opbygges med tape, papskilte, dymo og magneter. De dynamiske elementer - det vi udskifter fra uge til uge - skriver vi med tusch eller printer. Møder: Når vi ikke agerer i fællesskab skaber vi spild Departementet indførte tavlerne som omdrejningspunktet på ugentlige møder i teamet eller kontoret. På tavlemøder kan chef og medarbejdere drøfte planen for den kommende periode, og opgavebelastningen hos den enkelte. Desuden medfører tavlemødet en langt mere 5

6 6" struktureret videndeling end tilsvarende bordet rundt øvelser på fx kontormødet. Mellem møderne er tavlerne også i spil. Således kan chef og medarbejdere nemt se, hvad teamet eller kontoret har gang i, hvilket er en stor hjælp, når hasteopgaven skal fordeles midt mellem tavlemøderne. Kan hasteopgaven kun gives til en bestemt medarbejder, kan et hurtigt fælles kig på tavlen skabe enighed om, hvilken af medarbejderens planlagte opgaver, der skal udskydes. Kan hastopgaven gives til flere medarbejdere, kan et hurtigt blik på tavlen styrke chefens beslutning om, hvem der skal have hasteopgaven. Tavlemødet - spørgsmål og svar Hvad vil vi opnå med tavlemødet? Skal fremme at kontoret handler rettidigt og som en enhed. Hvorfor? Fordi for mange opgaver bliver til brandslukning. Fordi for mange beslutninger om driften bliver taget uden et tilstrækkeligt overblik. Fordi for mange opgaver prioriteres under hensyn til den enkelte medarbejder fremfor under hensyn til organisationen og kunden. Fordi både chefen og medarbejderne gerne vil have dialog om kerneopgaven og hverdagen. Jamen, er det ikke spild at indføre endnu et møde? Dårlige møder uden klart formål og ledelse er spild, men et tavlemøde på minutter med fokus på styring af kerneopgaven er en nødvendighed og - når det virker - særdeles værdifuld. Det vil typisk fjerne behovet for mange bilaterale møder. Hvordan skal vi praktisk gøre i hverdagen? Tavlemødet skal afholdes, så det passer med behovet. Er der et højt antal opgaver/ transaktioner med større varians dag-til-dag er det oplagt at afholde tavlemøder dagligt. Er antallet af opgaver mindre - fx tre-til-fem om ugen - er et ugentligt møde oplagt. Tavleføreren - ofte chefen - har forberedt tavlemødet, så fokus bliver på det rette. Medarbejderen har typisk også forberedt deres input til tavlen således, at mødet starter med en opdateret tavle. God driftsledelse i styrelsen I de statslige styrelser er opgaveområdet ofte mere driftstungt. I styrelsen, som vi præsenterer i det følgende, er det kerneopgaven at gennemføre kontroller i form af tilsyn. I sin essens adskiller driftsledelseskonceptet sig dog ikke fra departementets koncept. Derfor sætter vi i det følgende kun fokus på forskellene i kerneopgaven og fremhæver de valg som styrelsen har foretaget som en følge heraf. Tilsynsopgaven er kendetegnet ved blandt andet: En stor del af opgaven er givet i form af et antal pr. år love og regler danner grundlag for årets mål. En del af opgaven stilles i løbet af året som en fokuseret indsats med mål for en afgrænset periode. En del af opgaven har karakter af her-og nu, ofte med en planlægningshorisont fra få timer til få dage. De fleste tilsyn kræver fysisk tilstedeværelse ude hos kunden. Tavler: Uden klare mål og planer kan vi ikke styre Styrelsens kerneopgave adskiller sig fra departementet i den forstand, at den enkelte opgave er kendt og forudsigelig et tilsyn er et tilsyn. Derfor er departementets spild i selve 6

7 opgavestillelsen og dermed opgavekortet overflødigt. I stedet er det vigtigt for styrelsen at styre på mål og planlægning for den kommende periode (14 dage). Driftstavlerne skal vise målene for teamet, og om teamet og hver enkelt medarbejder lever op til disse. Det sker ved, at hver enkelt medarbejder selv sætter målene for perioden (14 dage). Her ud over angiver alle, hvordan de på forkant oplever arbejdsbelastningen for den kommende periode. Med disse to grundlæggende oplysninger på plads skal teamet på teammødet konkludere, om planen er god, eller om den skal justeres måske skal enkelte lave andre opgaver end de troede - måske skal der laves aftaler om hjælp for at aflaste kollegaer. Hvordan går det i teamet Røde lamper OPG Obs Kritisk Andet i gang OPG Hvem Frister Teamkalender Jan Feb Mart s Apri Maj Juni l Juli Aug Sep Okt Nov Dec Uge og Uge og Hvad er vores plan - og hvordan bliver det Detail Engros Opfølg Registr Kampag Afslutte Villy 4 / -1 4 / +1 2 / 0 2 / 0 2 / -2 4 / -1 Næste 14 dage er Pressede Fine Helle 6 / +2 2 / -2 4 / 0 4 / -1 2 / 0 3/ +1 Bjarne 4 / -1 4 / +3 2 / -2 3/ +1 4 / -1 2 / -2 Morten 2 / 0 3/ +1 0/ +2 3/ +1 0/ +2 3/ +1 Mette 2 / 0 2 / 0 2 / 0 0/ +2 0/ +2 2 / -2 Teamplan 18/ 0 15/ +3 10/ 0 12/ +3 8/ +1 14/ -3 Norm År til dato rød/grøn rød/grøn rød/grøn rød/grøn rød/grøn rød/grøn Prioritet Villy 4 / 4 / 2/ 1/ 1/ 2/ Helle 6 / 2/ 4/ 0/ 2/ 4/ Bjarne 4 / 4/ 2/ 2/ 2/ 2/ Morten 4/ 3/ 6/ 2/ 0/ 6/ Mette 3/ 3/ 5/ 2/ 2/ 5/ Teamplan 21/ 16/ 19/ 7/ 7/ 19/ Næste 14 dage Aftaler i teamet Bjarne hjælper Villy med at afslutte Morten tager 2 detail for Villy Mette prioriterer hele køredage God skik i afdelingen Alle skal planlægge hvordan de vil nå målene for de næste 14 dage De planlagte aktiviteter skal bookes i outlook så alle kan se hvor alle er - dvs. detail, engros, opfølgning, registreringer, kampagner, prøveudtagninger, møder, vagter, ferie og fri skal fremgå i outlook. Vi tilstræber at køre hele dage Alle er tilgængelig på telefonen, således at telefonbeskeder besvares så snart man har mulighed for det. God skik i teamet I løbet af en uge tilstræber alle, at nå at snakke med alle i teamet Vi tilstræber kun at have 5 åbne sager Vi har fokus på... Vi vil :på flere fælles tilsyn Fordi: det styrker kvaiteten Mål: 50 fælles besøg i alle skal ud med alle Hvem har været med hvem V V H B M Me IIII H I III B M Me II II Aftale Ideboksen Korrigerende handlinger Ansva r ide Frist Eksempel på driftstavle i team i styrelsen (tilsyn) Teammødet: Uklare delkonklusioner hindrer, at vi løfter i flok Styrelsen valgte at indføre driftstavlerne i hvert team, således at teamet selv ejer tavlerne. Samtidigt indførte styrelsen en fast skitse for mødets flow i den forstand, at hver fase på tavlemødet afsluttes med en klar delkonklusion. Med denne fasthed er det håbet, at teammøderne og driftstavlen forbliver en nærværende og ufravigelig del af driften. Samarbejde Status Plan Udvikling 7

8 8" Hvordan går det i teamet Mette 2 / 0 2 / 0 2 / 0 0/ +2 0/ +2 2 / -2 Delkonklusion: Røde lamper Hvad skal vi særligt OPG Obs være Kritisk OBS på? Teamplan 18/ 0 15/ +3 10/ 0 12/ +3 8/ +1 14/ -3 Norm 4 4 Mødets 2 andet 2 punkt 2 - hvad 6 er vores plan År til dato rød/grøn rød/grøn rød/grøn rød/grøn rød/grøn rød/grøn Teamkalender Jan Feb Mart s Apri Maj Juni l Juli Aug Sep Okt Nov Dec Uge og Mødets første punkt - status og opgaver kommende periode Andet i gang OPG Hvem Frister Uge og Hvad er vores plan - og hvordan bliver det Detail Engros Opfølg Registr Kampag Afslutte Villy 4 / -1 4 / +1 2 / 0 2 / 0 2 / -2 4 / -1 Næste 14 dage er Pressede Fine Helle 6 / +2 2 / -2 4 / 0 4 / -1 2 / 0 3/ +1 Bjarne 4 / -1 4 / +3 2 / -2 3/ +1 4 / -1 2 / -2 Morten 2 / 0 3/ +1 0/ +2 3/ +1 0/ +2 3/ +1 Delkonklusion: Når vi det vi skal, og hænger det sammen for teamet? Prioritet Villy 4 / 4 / 2/ 1/ 1/ 2/ Mette 3/ 3/ 5/ 2/ 2/ 5/ Teamplan 21/ 16/ 19/ 7/ 7/ 19/ Næste 14 dage Aftaler i teamet Bjarne hjælper Villy med at afslutte Morten tager 2 detail for Villy Mette prioriterer hele køredage God skik i afdelingen Alle skal planlægge hvordan de vil nå målene for de næste 14 dage De planlagte aktiviteter skal bookes i outlook så alle kan se hvor alle er - dvs. detail, engros, opfølgning, registreringer, kampagner, prøveudtagninger, møder, vagter, ferie og fri skal fremgå i outlook. Vi tilstræber at køre hele dage Alle er tilgængelig på telefonen, således at telefonbeskeder besvares så snart man har mulighed for det. God skik i teamet I løbet af en uge tilstræber alle, at nå at snakke med alle i teamet Vi tilstræber kun at have 5 åbne sager Vi har fokus på... Vi vil :på flere fælles tilsyn Fordi: det styrker kvaiteten Mål: 50 fælles besøg i alle skal ud med alle Hvem har været med hvem V V H B M Me Mødets tredje punkt - hvordan Helle 6 / 2/ 4/ 0/ 2/ 4/ H I III går det med udviklingen B II Bjarne 4 / 4/ 2/ 2/ 2/ 2/ M II Morten 4/ 3/ 6/ 2/ 0/ 6/ Delkonklusion: Følger Me vi vores plan - og hvad kan vi forbedre? IIII Aftale Ideboksen Korrigerende handlinger Ansva r ide Frist Illustration af mødeflow og delkonklusioner De organisatoriske muligheder Simpel visuel styring kan sagtens overføres til flere forskellige organisatoriske niveauer. Fx er det mulighed i en afdeling med flere teams, at indføre tavler og tavlemøder for hvert team måske suppleret med en fælles tavle for hele kontoret eller afdelingen. En tavle i hvert team kan netop understøtte en tydelighed og skærpe fokus i teamet, hvilket vi ser, at der ofte er behov for. Ved en teamtavle kan kontorchefen nemmere føre en fælles dialog med teamet, der både får substans og dybde samtidig med, at chefen holder sig ude af det detaljeringsniveau, der netop er uddelegeret til teamet som ansvarsområde. Og denne logik kan udbredes således, at afdelingschefen og gerne direktøren med mellemrum deltager på tavlemøderne. Udvikling og forandring men først tilbage til kerneopgaven Arbejdet med driftsledelse rummer et stort udviklingspotentiale. Når der først er styr på driften, er det ulig meget nemmere at udvikle organisationen i den rigtige retning. For det første bringer driftsledelsen organisationen tilbage til kerneopgaven. Ledelse og medarbejdere kan i den gode proces med etablering af tavler og mødestruktur gennemlyse opgaverne og dermed dagligdagen og kulturen. Der skrælles lag af dagligdagens kompleksitet og klarhed opstår. For det andet giver stabiliteten og robustheden i hverdagen organisationen overskud til udvikling. I teamet fjerner styr på driften mange kilder til frustration og dårligt samarbejde, og dermed kan teamet i stedet modnes omkring opgaveløsningen, fælles mål og planer for kompetenceudvikling, der holder. For det tredje sætter en tilbagevenden til kerneopgaven skærpede krav til fremtidige udviklingstiltag. Den gode organisation med styrket fokus på kerneopgave vil se alle udviklingsforslag i relation til kerneopgaven. Kan vi ikke på en eller anden måde meningsfuldt koble et nyt tiltag et nyt projekt til driften og kerneopgaven er det svært at trykke på i gang-knappen. 8

9 Inspireret... Du er velkommen til at kontakte os for en snak om driftsledelse: Jacob Ørum Partner i Spark M: E: jo@sparkcph.dk W: sparkcph.dk...eller kom forbi: Peder Skrams Gade 12, 1054, Kbh. K Referencer... Vi har arbejdet med driftsledelse og Lean hos blandt andre: Kriminalforsorgen Rigsadvokaten Fødevarestyrelsen Gladsaxe Kommune Københavns Kommune Frederiksberg Hospital Ingeniørforeningen Integrationsministeriet 9