1. Ændring af UCLs organisation efteråret 2013

Transkript

1 Notat Afdeling/enhed Ledelsessekretariatet Oprettelsesdato 16-aug-2013 Udarbejdet af OLSJ Journalnummer Dokumentnavn Organisationsændring best 19. sept docx Dokumentnummer Ændring af UCLs organisation efteråret 2013 Direktionen fremlægger på bestyrelsesmødet 19. september 2013 et oplæg til ændring af den ledelsesmæssige organisering i UCL. Med ændringen vil antallet af niveau 2 ledere i UCL (5 studierektorer, chef for videreuddannel- se og praksisudvikling og chef for Center for undervisningsmidler) reduceres fra otte til fem stillinger. Grunduddannelserne samles i to hovedområder, således at sundhedsuddannelserne udgør ét og de pædagogiske og samfundsfaglige uddannelser udgør et. Der etableres et samlet område for undervisningsmidler, kompetenceudvikling og konsulentvirksomhed. Der etableres et ny enhed for tværgående uddannelsesudvikling. Lederne for disse fire områder vil få titel af vicedirektør. Forsknings- og innovationsenheden fortsætter uændret og lederen bevarer titlen som chef for forsknings- og innovation. Dette notat beskriver baggrunden, indholdet og målet med organisationsændringen. Afslut- ningsvis er den videre proces og ikrafttrædelse nærmere beskrevet../. Vedlagt dette notat er en række bilag der henvises til i notatet. 2. Baggrund for organisationsændringen 2010 var tidspunktet for den seneste organisationsændring i UCL 1. Her blev der skabt en me- re ensartet og entydig organisering af UCLs professionsuddannelsesområde med en klar refeog samlingen af sundhedsuddannelserne under rence til uddannelsesdirektøren i direktionen en studierektor. Der er behov for at revurdere organisationen nen i relation til de strategiske udfordringer, der fremgår af Strategi 2020, Vejen til 2020 og Udviklingskontrakten Hertil kommer en række omverdens krav som UCL skal forholde sig til: Der er behov for en slankere, billigere og mere agil organisation,, som nemmere end i dag kan agere på tværs af professionsuddannelser og aktivitetsområder uden unødige ressour- cekrævende koordinationsmekanismer. 1 Besluttet på bestyrelsesmødet d. 22. juni 2010 side 1/10

2 Uddannelsesmiljøerne konfronteres i stigende grad med behov for tværgående tiltag, der overskrider den nuværende organisering i fem grunduddannelsessøjler, Videreuddannelse, CFU og forskning og innovation. Kontakten mellem UCL og omverden skal forenkles,, således at UCLs interne arbejdsorgani- sering bedst muligt fremmer samarbejde med eksterne parter. Organisationen skal tilpasses den kommende campusudflytning i perioden , hvor UCL samler sine aktiviteter på to tværprofessionelle campus i Vejle og Odense, med satellitter i hhv. Jelling og Svendborg. Der skal skabes ledelsesmæssig kraft til at håndtere tværgående opgaver, der skabes i konse- kvens af, at uddannelser og stabsfunktioner samles på campus. Den strategiske og tværgåen- de ledelse under direktionen skal derfor forenkles og styrkes, således at der skabes bedst murdnede beslutninger og den tværgående og strategisk funderede programledelse og daglig drift. Hovedpunkterne i organisationsændringen vil derfor være: lig sammenhæng mellem overordnede Ansvaret for sundhedsuddannelserne placeres hos en vicedirektør for sundhedsuddannel- serne. Der er i dag to studierektorer for henholdsvis sygeplejerskeuddannelsen og for sundhedsuddannelserne 2. Begge studierektorstillinger bortfalder. Ansvaret for læreruddannelsen, pædagoguddannelsen og de samfundsfaglige uddannelser placeret hos en vicedirektør r for de pædagogiske og samfundsfaglige uddannelser. De tre studierektorstillinger for henholdsvis læreruddannelsen, lsen, pædagoguddannelsen og de sam- fundsfaglige uddannelser bortfalder. Der etableres en ny stilling som vicedirektør for tværgående uddannelsesudvikling der får ansvaret for Tværgående uddannelseselementer og uddannelsesfaciliteter, studentervæksthusaktiviteter, kvalitetssystem, udvikling af nye uddannelser og udbud, International Enhed, Biblioteker, studenter og karriereservice, Læringsteknologisk Enhed mv. Ansvaret for Videreuddannelse, Praksisudvikling og Center for Undervisningsmidler (CFU), samles hos en vicedirektør for undervisningsmidler, kompetenceudvikling og konsulentvirkk- somhed. Stillingerne som chef for videreuddannelse og praksisudvikling og chef for områ- det for læringsressourcer nedlægges. Ansvaret for Forskning & Innovation, fortsætter uændret hos chefen for Forskning & Innova- tion. Der etableres to campuslederfunktioner i hhv. Vejle med satellit i Jelling og Odense med satellit i Svendborg. Campuslederne rekrutteres blandt vicedirektørerne og tillægges cam- pusspecifikke opgaver af tværgående art. 2 Uddannelserne til fysioterapeut, ergoterapeut, bioanalytiker og radiograf side 2/10

3 3. Gevinster Ændringerne i ledelsesorganiseringen skal realisere en række gevinster. 3.1 Mere agil organisationon Den nuværende organisatoriske hovedstruktur på det uddannelsesfaglige område med fem studierektorporteføljer og tre chefområder for hhv. CFU, Videreuddannelse og Praksisudvikling samt Forskning & Innovation afspejler i al væsentlighed de fortidige institutionsformer tutionsformer og fysi- ske lokaliseringer fra før og under CVU perioden. Der skabes med denne organisationsom- lægning større ledelsesområder både inden for grunduddannelsesområdet og for videreud- det øverste ledelseslag og indgå i strategiske drøftelser, dannelse, konsulent og kursusvirksomheder. svirksomheder. Vicedirektørerne vil skulle Interagere tættere sammen med der skaber ledelsesrum og kraft til at sikre hurtigere og tydeligere eksekvering. Agere på direktionens vegne på udvalgte områder og generelt få tillagt større re bemyndigelse Kunne agere på tværs af eksisterende grænser inden for aftalte områder Lede lokale og uddannelsesnære forsknings & innovationsaktiviteter 3.2 Styrkelse af tværgående indsatser Den nuværende organisation viser især sin utilstrækkelighed i håndtering af problemstillinger, der går på tværs af professionsuddannelser og/eller aktivitetsformer og i kontakten med UCLs omverden. Konsekvensen heraf er, at UCL udefra kan opleves som en flertydig samarbejdspartner med varierede prioriteringer, kulturer og arbejdsgange. Internt må der kompenserende bruges mange ressourcer til koordinering på tværs af enheder og en for stor del af koordineringsopgatværgående indsatser ven er i dag placeret hos direktionen. Der er derfor brug for et tydeligere organisatorisk ophæng til de mange indenfor uddannelsesudvikling og udviklingsdrift. Dette ophæng skabes nu ved etableringen af en vicedirektørstilling og en særlig organisation med denne særlige opgave. Samlingen af res- sourcer og kompetencer der i dag arbejder indenfor dette felt vil skulle sikre hurtigere og mere effektive løsninger på tværgående opgaver og udfordringer. (Der er i bilag 2 oplistet uddannel- sesdirektøren og udviklingsdirektørens områder.) 3.3 Tydeligere indgange til UCL Der skal skabes tydelige indgange ge ind i UCL for eksterne. Der skal være tydeligere organisatoog øvrige interessenter smidiggøres og professionaliseres. Et par eksempler herpå er arbejdet med partnerska- riske rammer for større indsatsområder, således at kontakten med aftagere ber, innovationsaktiviteter ionsaktiviteter på de offentlige arbejdspladser, lokale uddannelsessamarbejder og andre aktivitetsformer, der kræver entydig og effektiv omverdenskontakt. side 3/10

4 3.4 Campusledelser UCL etablerer i de kommende 3 år campus i Vejle og Odense. Der vil være en betydelig ledelaf uddannelseshuse med flere uddannelser på samme matrikel, og det er tiltænkt at vicedirektører r udpeget af direktio- sesopgave i forbindelse med ibrugtagning, opstart og fortsat drift nen varetager denne funktion. Campuslederen vil få en række interne koordinationsopgaver og vil kunne indgå i lokale uddannelsessamarbejder i området og vil være indgang for lokale myndigheder, organisationer, interessenter, der er i samspil med UCL. 3.5 Bedre ressourceudnyttelse De kommende års økonomiske betingelser lægger pres på UCLs evne til at frigøre flest mulige ressourcer til uddannelsesfaglige aktiviteter. I den sammenhæng er rationalisering af ledelse og administration en bunden opgave. Der er således ved indgangen til 2014 flere vægtige grunde til at etablere en ny og mere tidsske ved en svarende og samtidig cost - effektiv organisation. Omkostninger til intern koordinering skal i de kommende år nedbringes. Det skal fortsat professionalisering af UCLs supportsystemer og ved en øget digitalisering af de værktøjer, der anvendes i planlægning af ydelser og støtteprocesser. Udgifterne til ledelse og adminider er ud- stration vil i perioden frem til 2016 gradvis skulle tilpasses de rationaliseringskrav, stukket fra politisk hold, senest igennem Finanslovsforslag 2014 der indebærer en reduktion af fællestaxameteret i 2015 på 18.2 % i forhold til 2013 niveauet 3. Organisationsændringen vil reducere antallet af niveau 2 ledere fra otte til fem. Der vil allerede fra 2014 være en besparelse og fra 2015 og frem en permanent lønbesparelse på 2 mio. kr. på niveau 2. Det er direktionens mål at denne ændring af den ledelsesmæssige organisering samtidig medfra 2015, sva- fører en reduktion i udgifterne på niveau 3 ledelse i UCL med minimum 10 % rende til 1 mio. kr.. 4. Konsekvenser af organisationsændringen Samtlige fem personer (vicedirektører og F & I chef) indgår fremover i et strategisk ledelses- forum sammen med direktionen, svarende til det nuværende Strategisk Udviklings Forum, men med en ændret mødekadence og med en stærkere involvering for niveauet under direktiog organisationsstruk- tur med enheder og ledelsesporteføljer med lokalt/decentralt ansvar for afgrænsede dele af den uddannelsesfaglige virksomhed, enhedernes personalegrupper og onen. I hvert vicedirektørområde etableres en funktionel decentral ledelses økonomi. 3 Orientering om Forslag til finanslov for finansåret 2014, 27. august 2013 fra Styrelsen for Videregående Uddannelser og Ud- dannelsesstøtte side 4/10

5 Det forudsættes, at decentrale ledere efter behov kan tillægges koordinationsopgaver i forhold til professionsuddannelser med mere end et udbudssted og også på tværs af uddannelser og uddannelsesaktiviteter. Der etableres lokale samarbejdsudvalg i tilknytning til de enkelte vicedirektørers ledelsesområder. Princippet om LSU strukturen knytter sig til ét ledelsesområde er i dag kendt fra lærer- uddannelsen mv.. 5. Økonomi Der vil kunne påregnes udgifter til indgåelse af eventuelle fratrædelsesordninger såfremt der ikke indgås aftale om besættelse af vicedirektør stilling eller anden funktion i UCL for nuvækonkrete udmøntning af organisationsændringen og udfaldet af de igangværende samtalerunder. rende niveau 2 ledere. Omfanget af disse udgifter vil afhænge af den Der skal opbygges en ny organisatorisk enhed for tværgående uddannelsesudvikling. Udgifterelsen af de ressourcer, der i ne til etablering af enheden skal afholdes ved en ændring i anvendelsen dag anvendes på opgaverne, e, der ligger flere steder i den nuværende organisation - for langt størsteparten knyttet til de enkelte grunduddannelser i UCL. Omlægningen er i overgangspro- cessen økonomisk neutral og drejer sig om omorganisering af ressourcer. Det er dog et væsentligt mål, at der i løbet af 2015 og 2016 kan ske en mere effektiv anven- delse af ressourcerne i takt med at kompetencer og ressourcer omkring uddannelsesudvikling konsolideres. 6. Proces og ikrafttrædelse Organisationsændringen vil senest skulle træde i kraft 1. januar Der er tilrettelagt en proces der tager udgangspunkt i at der ikke finder egentlig ny rekruttering sted i forbindelse med besættelse af vicedirektørstillingerne. Besættelsen af stillingerne vil ske ved direktionens udpegning. Der er afholdt samtaler med samtlige nuværende niveau 2 ledere hvor de har haft mulighed for at give generelle bemærkninger samt ønsker til egen placering i den nye organisation. I forlængelse af bestyrelsesbehandlingen sbehandlingen 19. september gennemføres en anden og sidst møgive tilbud om omplacering til de derunde, hvor direktionen vil udpege de fire vicedirektører og overtallige ledere. Hovedsamarbejdsudvalget vil på mødet 16. september 2013 få fremlagt organisationsændrin- gen med henblik på kommentering forud for bestyrelsesdrøftelsen 19. september side 5/10

6 Bilag 1 side 6/10

7 Uddannelsesdirektørens område Bilag 2. Vicedirektør - Området for sundhedsuddannelser: Ansvar for følgende uddannelser: sygeplejerske, fysioterapeut, ergoterapeut, bioanalytiker og radiograf i Vejle, Odense og Svendborg, Professionsuddannelsesspecifik forskning og innovation Vicedirektør - Området for pædagogiske og samfundsfaglige uddannelser: Ansvar for følgende uddannelser: lærer, pædagog, socialrådgiver og administrationsbache- lor i Odense, Jelling, Vejle, Svendborg Professionsuddannelsesspecifik forskning og innovation Vicedirektør - Området for tværgående uddannelsesudvikling: Tværgående uddannelseselementer og uddannelsesfaciliteter Udvikling af nye uddannelser og udbud International enhed Biblioteker Læringsteknologisk Enhed Kvalitetssystem Sommerskoler, studentervæksthusaktiviteter, studenter og karriereservice side 7/10

8 Udviklingsdirektørens område Vicedirektør - Området for undervisningsmidler, kompetenceudvikling og konsulentvirksomhed Videreuddannelser Undervisningsmidler Kompetenceudvikling Konsulent og rådgivningsvirksomhed Projekter Chef for forskning & innovation 6 Forskningscentre Projektcentret MOVE - sekretariatsfunktion side 8/10

9 Bilag 3.0 Uddannelsesdirektør Læreruddannelsen i Odense Læreruddannelsen i Jelling Pædagoguddannelsen i Odense Pædagouddannelsen i Jelling Pædagoguddannelsen fælles Socialrådgiveruddannelsen Pb off. Adm Årsværk i alt Antal personer 58, , , , , , ,15 7 Området for pædagogiske og samfundsfaglige uddannelser 212, Sygeplejerskeudd. I Odense sygeplejerskeudd. I Svendborg Sygeplejerskeudd. I Vejle Ergoterapeutudannelsen Fysioterapeutuddannelsen Radiografuddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Sundhedsuddannelserne fælles Området for sundhedsuddannelser 40, , , , , , ,80 7 6, , International enhed Bibliotek Området for tværgående uddannelsesudvikling 2, ,77 21 Området for tværgående uddannelsesudvikling 20,77 23 Hovedtotal 378,52 419,00 Udviklingsdirektør CFU EVU Området for Videreuddannelse, Praksisudvikling og Undervisningsmidler TAP årsværk Antal personer 42, , , Udvikling og viden Projektøkonomi Området for Forskning & Innovation Hovedtotal 12, , , ,90 198,00 Ressourcedirektør Økonomi & Personale Elever Bygningsafdelingen IT afdelingen Hovedtal TAP årsværk Antal personer 22, , , , , Kilde: Økonomi&Personale maj 2013 side 9/10

10 Bilag 3.1 STÅ tal for 2012 fordelt på uddannelsesområder S TÅ opgørelse 2012 Teori Prak tik I alt Fysioterapeutuddannelsen Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg Ergoterapeutuddannelsen Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle Radiografuddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Pædagoguddannelsen Jelling Pædagoguddannelsen Odense og Svendborg Læreruddannelsen Jelling Læreruddannelsen på Fyn Administrationsbachelor og socialrådgiveruddannelsen Kilde: Ressourceregnskabet for 2012, Økonomiafdelingen UCL side 10/10