Kvalitet i i regionerne. Patienten som et aktiv den aktive patient

Transkript

1 Kvalitet i i regionerne Regionerne Danske som Regioner attraktive arbejdspladser mener: Patienten som et aktiv den aktive patient

2

3 Regionerne er attraktive arbejdspladser. Vi ønsker, at medarbejderne er stolte af at arbejde i en region. Fagligt dygtige, engagerede og motiverede medarbejdere er grundlaget for, at vi kan skabe gode resultater og forudsætninger for innovation, nytænkning, kvalitetsudvikling og effektiv opgaveløsning. Gennem attraktive arbejdspladser danner vi grundlaget for rekruttering og fastholdelse på fremtidens arbejdspladser i regionerne. Den attraktive arbejdsplads er en sund arbejdsplads, der er dynamisk og i konstant forandring. Den er kendetegnet ved anerkendelse, udviklingsmuligheder og medinddragelse. Vi har fokus på betydningen af god, professionel ledelse. Vi har blik for, at en attraktiv arbejdsplads er forskellig, afhængigt af den livsfase den enkelte medarbejder befinder sig i. Vi vil noget med vores personalepolitik. Denne pjece giver indblik i, hvordan vi som arbejdsgivere skaber attraktive arbejdspladser. Den konkrete personalepolitik skal naturligvis udformes lokalt i dialog og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Bent Hansen Formand for Danske Regioner Kristian Ebbensgaard Næstformand for Danske Regioner og formand for Løn- og Personalepolitisk Udvalg

4 SUS-projekt om samspillet mellem personalepolitiske initiativer og kvalitetsudvikling Danske Regioner vil med projektet opbygge og formidle viden om samspillet mellem personalepolitiske initiativer og kvalitetsudvikling. Projektet fokuserer særligt på de ledelsesinitiativer, der tages for at styrke kvaliteten gennem det tværfaglige samarbejde på afdelingsniveau. Projektet skal bidrage til at øge fokuseringen på det systematiske samarbejde om kvalitetsudvikling på sygehusene. Projektet foregår i SUS-regi, som er et partssamarbejde mellem Danske Regioner, Det Kommunale Kartel, Sundhedskartellet, Foreningen af Yngre Læger og Foreningen af Speciallæger. PUF-akademiet Danske Regioner, KL og KTO s uddannelsesinitiativer er samlet under navnet PUF Parternes Uddannelsesfællesskab. Til PUF er knyttet et akademi, hvis formål er at danne et undervisningsmiljø, som kan inspirere underviserne. Akademiet er et åbent miljø for kompetenceudvikling, fornyelse og inspiration inden for MED-, SU og arbejdsmiljøuddannelse. Grundtanken med akademiet er at danne en ramme for serviceringen af underviserne, således at de lokalt kan tilbyde den bedst mulige uddannelse for MED-repræsentanter. De undervisere, der er tilknyttet akademiet, skal have adgang til og løbende tilbydes ny, relevant og kompetent viden om de forhold, man som medlem af et MED-udvalg bør kende og forholde sig til.

5 Resultaterne i fokus i dialog mellem ledere og medarbejdere Regionerne skal skabe gode resultater for borgere, brugere og virksomheder. Ledere og medarbejdere samarbejder om, at regionerne når målene. Vi løser opgaverne med høj kvalitet og bliver til stadighed mere effektive. Det fordrer klarhed om mål og vilkår. Det frugtbare samarbejde bygger på gensidig tillid, åbenhed og respekt med lydhørhed over for omgivelsernes krav og forventninger. Vi lægger vægt på en tidlig og reel inddragelse af medarbejderne i beslutningsprocesserne. Det er nødvendigt at drage nytte af alles erfaring og viden, og at alle tager medansvar for at løse opgaverne. Dialogen finder sted i det daglige arbejde mellem ledere og medarbejdere og i de forskellige samarbejdsfora, som er på alle arbejdspladser. Vores MED-aftaler sikrer medarbejdernes indflydelse på arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold.

6 Det Personalepolitiske Forum Fokus på en aktiv og synlig personalepolitik, som kan inspirere de regionale og kommunale arbejdspladser til at tage forskellige personalepolitiske initiativer. Det er formålet med Det Personalepolitiske Forum, som er et debatforum nedsat af Danske Regioner, KL og KTO. Af de mange tiltag, som Det Personalepolitiske Forum står bag, er Den Personalepolitiske Messe det største. Én gang i hver overenskomstperiode senest i august 00 samles.000 regionalt og kommunalt ansatte til messen. Her byder Det Personalepolitiske Forum på foredrag, workshops og udstillinger alle med den gode og aktive personalepolitik som omdrejningspunkt. Nye arbejdsgange på sygehusene et fælles ansvar og en fælles opgave Der er på de danske sygehuse iværksat en lang række projekter, der udvikler arbejdsgange og metoder. Under SUS-samarbejdet er der igangsat et projekt om nye arbejdsgange på sygehusene. Danske Regioner vil med projektet skabe et overblik over sygehusenes erfaringer med, hvordan medarbejdere og ledere i fællesskab kan forbedre og effektivisere sygehusene. Samtidig er formålet at inspirere igangværende projekter med metoder, erfaringer og best practice oplevelser. Det er også et vigtigt sigte for Danske Regioner, at projektet fokuserer på at udvikle sygehusene ved at involvere og medinddrage medarbejderne i at skabe attraktive arbejdspladser.

7 Rekruttering vejen til fortsat kvalitet i opgaveløsningen Det er noget særligt at arbejde i en region. Regionerne løser væsentlige og meningsfulde samfundsopgaver inden for sundhed, psykiatri, socialområdet og regional udvikling. Vores arbejdspladser har mange attraktive jobmuligheder - fra konkret praksis til grundforskning. Det vil vi synliggøre. Udviklende og udfordrende faglige miljøer er vores varemærke. Vi vil brande os som attraktive og professionelle arbejdspladser præget af: Gode muligheder for udviklende job og karriere Høj faglighed og høj kvalitet Ansvar og engagement Medindflydelse og respektfuld dialog Mangfoldighed og ligestilling Sundt arbejdsmiljø

8 Væksthus for Ledelse Danske Regioner er involveret i en række initiativer, der har til formål at styrke den ledelsesmæssige kapacitet i den offentlige sektor. Initiativerne foregår inden for rammen af Væksthus for Ledelse, der er et samarbejde mellem Danske Regioner, KL og KTO. Væksthus for Ledelse har igangsat en række projekter for at understøtte udviklingen af ledelse som et selvstændigt fag. Projekterne er gennemført med ledere og medarbejdere, der kender udfordringerne fra deres hverdag. Væksthuset lægger vægt på at formidle resultaterne på en nem og overskuelig måde via blandt andet lederweb.dk. Her er.00 regionale og kommunale ledere tilmeldt som faste brugere. De får tilsendt et nyhedsbrev hver uge om den seneste udvikling på ledelsesområdet. Find den rigtige leder Danske Regioner har medvirket til at udarbejde en rekrutteringsguide Find den rigtige leder for at inspirere ansættelsesudvalg i regioner og kommuner til at styrke rekrutteringsprocessen. At finde, udvælge og ansætte den rette leder er en vigtig proces i organisationen, ikke mindst i forhold til at sikre en attraktiv arbejdsplads samt kvalitet i kerneydelserne. Guiden dækker alle de væsentlige processer i et rekrutteringsforløb fra man beslutter at finde en ny leder, til vedkommende er godt introduceret i jobbet. Guiden fokuserer på: Ansættelsesudvalgets rolle Jobanalyse og kompetenceprofil Valg af interviewmetode Gennemførelse af interview Lederens første tid i det nye job Guiden kan downloades fra

9 Ledelse ansvar og indsigt Vi vil lede regionerne professionelt og visionært. Ledelse har afgørende betydning for at skabe kvalitet i den enkelte afdeling og i hele organisationen. Professionel og visionær ledelse er resultatorienteret, udviklingsorienteret og helhedsorienteret. Det betyder, at ledelsen sætter klare mål og rammer, håndterer forandringer, skaber tillid og involverer sig i mennesker. I regionerne har vi ledere på mange niveauer. Fælles for dem er, at de på forskellig vis skal medvirke til at opfylde overordnede strategiske og politiske målsætninger og dermed bidrage til at skabe sammenhæng i den offentlige sektor. Hovedparten af vores ledere har det direkte ansvar for den daglige kontakt med borgerne. De skal i særlig grad kunne håndtere krydspresset mellem hverdagens udfordringer og de overordnede ledelsesopgaver. De skal være til stede i nuet på arbejdspladsen, tænke og handle i forhold til faglig udvikling, effektivisering af arbejdsgange og arbejdstilrettelæggelse. De skal være opmærksomme på omkostningsniveauet og samtidig sikre meningsfyldte jobs og et godt arbejdsmiljø. Vi dygtiggør vores ledere via feedback, sparring, netværk og uddannelse og har fokus på udvikling af kompetente ledere på alle niveauer. Endvidere skaber vi fundament for god ledelse via gode værktøjer og ledelsesinformationssystemer. Forum for Offentlig Topledelse Sammen med regionerne deltager Danske Regioner i Forum for Offentlig Topledelse for tværoffentligt at styrke ledelsesområdet. Forum har lanceret Kodeks for god offentlig topledelse, der indeholder ni anbefalinger. De skal tilsammen bidrage til, at topledere og ledelsen generelt i offentlige organisationer sætter fokus på ledelsesopgaven for bl.a. at skabe bedre resultater og attraktive arbejdspladser. Aktuelt driver Forum to netværk med aktiv deltagelse af den regionale topledelse: ét om brug af Kodeks i egen organisation og ét om toplederkompetencer og om udviklingen af dem. Endelig lancerer Forum om kort tid et værktøj til at måle topledere, for også på denne måde at udvikle god ledelse.

10 Kodeks for god offentlig ledelse Bestyrelsen for Væksthus for Ledelse har besluttet at gennemføre en konsensuscamp for at formulere et kodeks for god offentlig ledelse. Campen gennemføres af Danske Regioner, KL, KTO og Sundhedskartellet. Inspirationen kommer fra Kodeks for god offentlig topledelse, der har givet anledning til debat og reflektion om ledelse. Der er et behov for også at drøfte et tilsvarende kodeks for den del af den offentlige sektor, der primært er rettet mod velfærdsproduktionen og borgeren. Hvad er det for ledelsesmæssige udfordringer, ledere står overfor, når de har et driftsansvar? Formålet med projektet er at udarbejde et udkast til et eller flere kodekser for god institutionsledelse og sætte fokus på betingelser, rammer og dilemmaer for god institutionsledelse. Ambitionen er at arbejde hen imod et kodeks, der beskriver god institutionsledelse bredt dog således, at der ud over de fælles kodekser skal være mulighed for at indarbejde kodekspunkter med særlig vægt inden for de enkelte sektorer. Formålet er desuden, at konsensuscampens resultater efterfølgende kan bruges som inspiration til at drøfte og arbejde med kodeks lokalt. Kodeks ses nemlig som et værktøj, der kan skabe refleksion om arbejdet med god offentlig institutionsledelse. Man kan f.eks. forestille sig, at der i forlængelse af campen etableres en række arbejdsgrupper med institutionsledere og organisationer inden for forskellige institutionsområder, som skal arbejde med at konkretisere kodekset. Ledere, der lykkes i sygehussektoren Hvad kendetegner en leder, der lykkes i sygehussektoren? Danske Regioner ønsker at komme med et bud på dette spørgsmål, og har derfor sat et projekt i gang, der skal identificere særlige ledelseskompetencer. Projektet omfatter ledere, der af deres medarbejdere og overordnede er blevet anerkendt som særligt succesfulde ledere. Projektet interviewer de udvalgte ledere for at undersøge, hvordan de handler i særligt væsentlige ledelsessituationer. Dermed kan vi formulere kompetenceprofiler, der efterfølgende kan bruges som inspiration for sygehuse i deres rekruttering af ledere. De kan også sige noget om forventninger til ledelse på sygehusene. Projektet er finansieret af Væksthus for Ledelse og gennemføres i et samarbejde mellem Danske Regioner, Foreningen af Speciallæger og Sundhedskartellet. 10

11 Innovative ledere Mange ledere oplever, at hverdagen går med drift og besparelser, og at det kan være svært at få frigjort hjernen fra den daglige trummerum. Danske Regioner har sammen med Væksthus for Ledelse derfor iværksat et innovationsforløb med deltagelse af ledere fra regioner og kommuner. Målet er at inspirere disse ledere til at gå ad nye veje mod målet. Ikke med store komplekse styringsmodeller, men med simple og lokale udviklingstiltag at gøre tingene på en ny, bedre eller billigere måde. Overskrifterne er henholdsvis Det personlige lederskab, Innovationsberedskab og Handlingskompetencer. Målet med de tre workshops er, at deltagerne bliver inspireret til at se nye muligheder og trænet i at udvikle og implementere nye konkrete tiltag i deres organisation. Det vigtigste succeskriterium er, at deltagerne lykkes med at implementere disse nye tiltag i deres hverdag. Derudover foregår der en række aktiviteter før, mellem og efter de tre workshops. Aktiviteterne er centreret om deltagernes individuelle forandringsprojekter. Emnerne er f.eks. organisationsanalyse og brugerinddragelse via observation og dialog; metoder til idéudvikling; ledelse og kommunikation i relation til forandringsprocesser mv. Aktiviteterne i projektet er udviklet i et samarbejde med Kaospiloterne. 11

12 Sunde arbejdspladser engagement og nærvær Regionerne står for sundhed. På samme måde som vi styrker sundheden hos borgere og brugere, bidrager vi til at styrke medarbejdernes sundhed. Vi handler målrettet for at skabe sunde arbejdspladser med fokus på engagement og i respekt for medarbejdernes indsats og trivsel. Det sker bl.a. ved at give anerkendelse og medindflydelse og ved at skabe sammenhæng mellem jobkrav og faglig og personlig udvikling. Sunde arbejdspladser forudsætter et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Vi har fokus på nærvær, levende arbejdsfællesskaber og arbejdsglæde. Ledelsens adfærd har afgørende betydning i det målrettede arbejde med at skabe sunde arbejdspladser. Vi er særligt opmærksomme på de udfordringer, som arbejdets karakter og vilkår i sundheds-, psykiatri- og socialsektoren skaber. Vi vil arbejde systematisk på at nedbringe sygefraværet og hente inspiration i de gode eksempler. Nøgleord er forebyggelse, identifikation af indsatsområder og aktiv håndtering. Indsats mod arbejdsbetinget stress Danske Regioner har sat fokus på arbejdsmiljø og arbejdsbetinget stress i et partssamarbejde med KL og KTO. Vi ønsker god trivsel på arbejdspladserne med sunde og tilfredse medarbejdere. Arbejdsbetinget stress kan medføre manglende trivsel, øget sygefravær og nedsat effektivitet. Danske Regioner vil derfor arbejde for at nedbringe arbejdsbetinget stress gennem identificering, videndeling og initiativskabelse. Danske Regioner vil etablere et virtuelt værksted for erfarings- og vidensformidling med blik for succesfulde stressindsatser. Danske Regioner vil screene arbejdsmarkedet for relevante værktøjer til at måle og håndtere stress. Danske Regioner vil undersøge, hvad ledelsesformen betyder for arbejdsbetinget stress. Aktiviteterne på stressområdet gennemføres i et partssamarbejde mellem KL, KTO og Danske Regioner. 12

13 Seniortiden en fase i arbejdslivet Vi har behov for ledere og medarbejdere i alle aldre. Det tilfører inspiration, viden og erfaring, så vi løser vores opgaver bedst muligt. Menneskers liv er foranderlige og forskellige. Vi er opmærksomme på, at det skaber tilfredshed og motivation, når udfordringer og arbejdsvilkår passer til den livsfase, den enkelte befinder sig i. Der er behov for fleksibilitet både fra ledelsens og kollegernes side. Udgangspunktet er et helhedssyn på den enkelte medarbejder og arbejdspladsen med fokus på fleksibel arbejdstilrettelæggelse, som giver nye muligheder for service og kvalitet i opgaveløsningen. Vi arbejder aktivt for at skabe attraktive og sunde arbejdspladser, så alle har mulighed for at opnå et langt og udbytterigt arbejdsliv. Vi vil arbejde på at fastholde seniorer ved at vægte det, der har betydning: motiverende arbejde, arbejdsfællesskabet, sunde arbejdspladser og indflydelse på arbejdstiden. I lyset af flaskehalssituationen og et øget behov for arbejdskraft i syge- husvæsenet vil Danske Regioner med projektet styrke det interkulturelle møde. SUS-projekt: Sygehuse fra monokultur til interkulturelle miljøer Der skal i projektet indsamles og systematiseres hidtidige erfaringer om etnisk ligestilling og mangfoldighed. På baggrund heraf vil projektet opbygge en materialesamling af metoder og værktøjer, der både på ledelses- og medarbejderniveau kan understøtte udbredelsen af interkulturel kompetence på sygehusene. 13

14 Innovation og kompetenceudvikling en livslang proces for alle God service og gode resultater forudsætter, at vi hele tiden udvikler ydelserne i forhold til den aktuelle efterspørgsel og fremtidige behov. Det fordrer, at vi tiltrækker, udvikler og fastholder dygtige og engagerede ledere og medarbejdere. Vi lægger afgørende vægt på, at ledere og medarbejdere hele tiden øger og anvender deres viden og erfaringer til fortsat og innovativ forbedring af praksis. Kompetenceudvikling er både faglig udvikling og udvikling af øvrige kompetencer, der skal til for, at fagligheden kan komme i spil. Strategisk kompetenceudvikling samler de ansattes udvikling og uddannelse i det daglige arbejde til en helhed med fokus på organisationens nuværende og fremtidige mål og opgaver. Vi giver plads til og forventer et personligt initiativ og et aktivt engagement i at skabe udviklingsmuligheder. Størst muligt ansvar og kompetence til ledere og medarbejdere understøtter udviklingen i det daglige arbejde. Kompetenceudvikling foregår balanceret mellem det organisatoriske og det individuelle sigte og er en livslang proces for alle. Fremtidsværksted om sygehusvæsenet som en attraktiv arbejdsplads Danske Regioner afholder i SUS-regi et fremtidsværksted i efteråret 00. Værkstedet belyser, hvilke fremtidige udfordringer sygehusene står overfor i forhold til at udvikle organisation og medarbejdere. Patientforventninger, nye behandlingsmetoder, øgede krav til kvalitet og service, øget konkurrence fra private sygehuse osv. er alle vigtige udfordringer for fremtidens sygehusvæsen. Disse udfordringer danner rammen for fremtidsværkstedets egentlige fokus de personalepolitiske udfordringer nu og i fremtiden. 14

15 Løn og anerkendelse i sammenhæng med indsats og resultater Vi bruger en bred vifte af muligheder for anerkendelse til at udvikle god service, fremme kvalitet og effektivitet - og som væsentlige faktorer til at rekruttere og fastholde. Det er både ledere og medarbejdere, der skaber regionernes resultater. Der er sammenhæng mellem løn og anerkendelse på den ene side og kompetencer, ansvar og præstationer på den anden side. Vi honorerer de kompetencer og indsatser, der er brug for på arbejdspladsen med afsæt i de aktuelle mål og fokusområder. Vi vil fremme mulighederne for at anerkende resultater både for den enkelte og for grupper. Vi samarbejder med de faglige organisationer om at udvikle de muligheder, der allerede findes i overenskomsterne, til målrettet at understøtte kvalitetsindsatsen på vores arbejdspladser. 15

16 Dampfærgevej 22 Postboks København Ø T F E regioner@regioner.dk Danske Regioner, april 2007 Grafik: Kristine Wulff, Danske Regioner Tryk: Danske Regioner

17 Kvalitet i i regionerne Ned Danske med sygefraværet Regioner mener: Patienten som et aktiv den aktive patient

18 Danske Regioner vil systematisk arbejde med at nedbringe sygefraværet. Sygefraværet skal reduceres på de regionale arbejdspladser. Danske Regioner vil sammen med regionerne sætte fokus på, hvordan der systematisk kan gøres en indsats mod sygefravær. Derfor har Danske Regioner i samarbejde med regionerne udviklet en samlet og systematisk tilgang til arbejdet med sygefravær herunder vil vi lancere en ny fælles webbaseret platform med alle de gode eksempler, som allerede eksisterer. En aktiv, målrettet indsats skal øge fokus på de forhold og forebyggende tiltag, som gør en synlig forskel i forhold til at nedbringe sygefraværet, og som dermed også gør det mere tiltrækkende at være på arbejdspladsen. Det er også fokus på det, som skaber nærvær. Nøgleord er f.eks. et spændende og udviklende arbejde, fleksibilitet, god trivsel og et godt forhold til kolleger og til ledelsen. Det skal også være lettere både at komme tilbage på arbejdet efter en lang sygdomsperiode og at afkorte et sygdomsforløb. Derfor er initiativer til fastholdelse vigtige og den enkelte medarbejder skal i centrum. Med udgangspunkt i det arbejde, som allerede er sat i gang rundt omkring på sygehusene, institutionerne og de andre regionale arbejdspladser, vil Danske Regioner medvirke til, at der arbejdes systematisk for at nedbringe sygefraværet og fremme nærværet. Bent Hansen Formand for Danske Regioner Kristian Ebbensgaard Næstformand for Danske Regioner og formand for Løn- og Personalepolitisk Udvalg

19 Regionerne vil nedbringe sygefraværet Sygefraværet på de regionale arbejdspladser skal nedbringes. Det er nødvendigt, at arbejdsmiljøet på regionernes arbejdspladser er godt, så vi også i en tid med lav arbejdsløshed og stor efterspørgsel efter arbejdskraft kan rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere. Kun derved kan vi yde borgerne den bedste behandling på vores hospitaler og sociale institutioner. Sygefraværet koster også regionerne et betragteligt beløb hvert år. Derfor vil et lavere sygefravær også frigøre flere ressourcer. Regionerne præsenterer en ny model til at arbejde med at nedbringe sygefraværet. Modellen skaber en systematik, som giver lederen et overblik over, hvordan der arbejdes med sygefravær på arbejdspladsen, og hvor indsatsen skal styrkes Modellen opstiller tre centrale begreber i forhold til sygefravær forebyggelse, identificering af indsatsområder og håndtering. Indsatsen foregår på tre niveauer organisatorisk, afdeling/gruppe eller individniveau. Indsatsen bygger på tre grundlæggende værdier: Anerkendelse Respekt Samarbejde mellem ledere og medarbejdere Alle arbejdspladsens ressourcer skal bruges systematisk, når sygefraværet på de regionale arbejdspladser skal nedbringes. For at gøre sygefraværet mindre, kræves det også, at indsatsen tænkes ind i personalepolitikken og arbejdsmiljøarbejdet. Når indsatsen er sat i system, kan arbejdspladsen hele tiden sætte sine ressourcer ind der, hvor det største behov er. Samtidig kan man sikre, at indsatsen bygger videre på de resultater, som allerede er opnået. Det skaber en helhedstilgang til arbejdet med sygefravær, og det sikrer også, at der sker en videndeling og udveksling af erfaringer - både indenfor den enkelte region og regionerne imellem.

20

21 Model til systematisk arbejde med sygefravær i regionerne Mål \ Niveau Organisationsniveau Afdeling/gruppeniveau Individniveau Forebyggelse Værdier Holdninger Personalepolitikker Lederudvikling Det gode arbejdsmiljø Ledelse Sundhedsfremme Generelle og individuelt tilpassede forebyggelsestiltag Omsorgssamtale Identificering Håndtering Screeninger Kortlægning Statistik Hjælpetilbud f.eks. socialt kapitel Psykologordning Partnerskabsaftaler Systematisk dialog med udgangspunkt i bløde og hårde data Arbejdstilrettelæggelse Decentrale arbejdstidsaftaler Kompetenceudvikling Omsorgssamtale Medarbejderudviklingssamtale (MUS) Statistik Fraværssamtale Fleksibel arbejds - tilrettelæggelse Forebyggelse af sygefravær drejer sig på overordnet organisationsniveau om at få synliggjort organisationens holdninger og værdier, og få vedtaget relevante politikker f.eks. sygefraværspolitik. I forhold til afdelings-/gruppeniveau kan en indsats være den konkrete organisering af arbejdet. Motionsordninger, frugtordninger og helbredssamtaler er eksempler på forebyggelsestiltag på individniveauet. I identificering af sygefraværet er systematisk dialog nøgleordet. Det handler bl.a. om at få et statistisk grundlag for dialogen og statistikken er både bløde og hårde data. De hårde hentes fra sygefraværsstatistikken, og de bløde er baseret på observationer og iagttagelser fra f.eks. nøglepersoner på trivselsområdet. Hvordan ser det ud i forhold til organisationen som helhed, den enkelte afdeling/enhed eller for individet? Eksempelvis kan udviklingssamtalen (MUS) bruges som værktøj, når det gælder individniveauet. Håndtering af sygefravær drejer sig på organisationsniveau om at få ført de overordnede politikker ud i livet. På afdelings-/gruppeniveau håndteres et sygefravær f.eks. ved en omorganisering af arbejdet. Og på individniveau drejer det sig om at få anvendt de indsatser, som organisationens politikker opstiller rammerne for sygefraværssamtalen, nedsat tid, socialt kapitel m.v. Modellen kan bruges på alle niveauer i regionerne. Indsatserne til at nedbringe sygefraværet kan være forskellige fra region til region, fra arbejdsplads til arbejdsplads og fra afdeling til afdeling. Men fælles for alle de regionale arbejdspladser er, at de vil arbejde systematisk med at nedbringe sygefraværet ud fra ovenstående principper.

22 Webportal Det er vigtigt, at de regionale arbejdspladser får mulighed for at lade sig inspirere af hinandens systematiske arbejde med sygefraværet. Derfor udvikler Danske Regioner i samarbejde med regionerne en webportal, som med udgangspunkt i den systematiske model til at forebygge, identificere og håndtere nedbringelsen af sygefraværet samler gode erfaringer fra regionernes arbejdspladser. De gode eksempler På alle regionale arbejdspladser arbejdes der aktivt med at nedbringe sygefravær indsatser, som modellen skal være med til at udvikle og kvalificere. Anden del af publikationen præsenterer nogle af de mange initiativer, som er sat i gang rundt omkring på de regionale arbejdspladser for at nedbringe sygefraværet.

23 DE GODE EKSEMPLER: Nedbringelse af sygefraværet for hus- og rengøringsassistenter inden for sundhedsområdet Aalborg Sygehus, Sygehus Himmerland og Sygehus Vendsyssel - Region Nordjylland Handlingsorienteret indsats for at fremme trivslen og øge nærværet skal reducere sygefraværet for hus og rengøringsassistenter på sundhedsområdet. Ved at sætte fokus på arbejdsmiljøområdet for at skabe større medarbejdertrivsel og ledelsesområdet for at øge motivationen skal hus- og rengøringsassistenterne på de tre nordjyske sygehuse blive gladere for at gå på arbejde - hvilket igen skal medvirke til at øge antallet af tilstedeværelsesdage. Amtsrådet i det daværende Nordjyllands Amt bevilgede i forbindelse med budgettet for 2006 økonomiske midler til en række initiativer til nedbringelse af sygefraværet for medarbejdergrupperne hus- og rengøringsassistenter inden for sundhedsområdet. Deres sygefravær ligger over gennemsnittet, ligesom der er tale om en gruppe, hvis indsats ofte ikke værdsættes og anerkendes i samme grad som andre medarbejdergruppers. Initiativerne skal ses som et supplement til den systematiske opfølgning på fravær, som foregår decentralt på de enkelte afdelinger. Indsatsen på arbejdsmiljøområdet tager udgangspunkt i den anerkendende og værdsættende metode og fokuserer på aktiviteter indenfor velfærd og trivsel. Initiativerne er tilpasset kulturen på det enkelte sygehus og er designede, så de tager hensyn til de lokale forhold. For eksempler er der på Aalborg Sygehus etableret et velfærdsteam, som arbejder i forhold til såvel den enkelte medarbejder som grupper af medarbejdere med bl.a. at motivere og støtte medarbejderen til at tage ansvar for eget helbred på det ergonomiske område. Indsatsen kobler sig på en arbejdsmåde, der allerede var taget i brug på sygehuset, men altså målrettet hus- og rengøringsassistenter. På Sygehus Himmerland arbejder man ligeledes i forhold til ergonomi og sundhed og har i relation hertil gennemført trivselssamtaler og sundhedstjek for hus- og rengøringsassistenterne. Projekt trivsel på arbejdspladsen, som gennemføres på Sygehus Vendsyssel, har ligeledes til formål at øge trivslen blandt medarbejdere for

24 herigennem at forbedre den selvoplevede fysiske, psykiske og sociale sundhedstilstand. Bredden og alligevel sammenhængen mellem de forskellige projekter skal ses som en måde at afprøve forskellige modeller på, der hver især er tænkt og iværksat lokalt men støttet med opbakning fra centralt hold. Sideløbende har der været afholdt temadage for personalegruppen om den værdsættende kultur for at gøre den enkelte medarbejder bevidst om begrebet værdsættelse og give et billede af, hvordan det kan bruges som en ny etik og tænkning i det daglige arbejde og ikke mindst i samarbejdet. Som et særligt initiativ udviklet specielt i Region Nordjylland er der iværksat uddannelse af lederne til at fungere som trivselsressourcepersoner med det formål at træne dem i ud fra en bevidst målrettet strategi at få medarbejderne til at arbejde i det værdsættende rum. Gennem et kursusforløb samt individuel coaching er det målet at flytte ledernes fokus fra det rent problemorienterede og i stedet få dem til at fokusere på ressourcer og de ting, som fungerer og lykkes på arbejdspladsen. Ledelsens indsats bliver herigennem fremadrettet og forebyggende. Indsatser i forhold til modellen i eksemplet fra Region Nordjylland: Mål \ Niveau Organisationsniveau Afdeling/gruppeniveau Individniveau Forebyggelse Lederudvikling Velfærdsteam Trivselssamtaler Sundhedstjek Identificering Statistik Håndtering

25 Sygefravær og arbejdsfastholdelse de gode historier Århus Universitetshospital, Århus Sygehus Region Midtjylland Målrettet håndtering af sygefravær og en stor indsats for at synliggøre de gode eksempler på arbejdsfastholdelse. Siden fusionen mellem Amtssygehuset og Århus Kommunehospital har der været udført en meget målrettet indsats omkring håndtering af sygefravær på det samlede Århus Sygehus. Der er afsat ressourcer i HR-afdelingen til nedbringelse af sygefravær og til at styrke arbejdsfastholdelse, og der er afholdt temadage for ledere med personaleansvar, for at de kan blive bedre til at håndtere sygefravær med fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Derudover har der været undervisning af bl.a. afdelingssygeplejersker, oversygeplejersker, fællestillidsrepræsentanterne og personalegrupper i sygefraværspolitikken. Arbejdsfastholdelse de gode historier fra Århus Sygehus: Endelig er der gjort en del for at synliggøre gode eksempler på arbejdsfastholdelse, således at der findes de bedst mulige løsninger for den enkelte og arbejdspladsen f.eks.: En serviceassistent har fået konstateret slidgigt, er i farezonen for at udvikle knogleskørhed, har nedsat bevægelighed i højre side og efter et trafikuheld et funktionstab i højre hånd på 70 %. Hun fik ondt i nakken, skuldre og hovedpine af at køre og vaske senge, og når hun bukkede sig, kunne hun næsten ikke komme op igen på grund af slidgigten i knæene. Hun blev til sidst langtidssygemeldt af sin læge, der sagde stop pga. helbredsforringelser. Hun er i dag ansat i anden afdeling - stadig med 23 timer/uge med personlig assistanceordning. Hendes arbejde er indrettet efter, at hun skal sidde meget ned pga. slidgigten (f.eks. kan hun holde vagt ved konfuse patienter eller udføre administrative opgaver: samle sygeplejejournaler i mapper, udføre kopieringsopgaver, servere kaffe for patienter m.v.). Der er gennemført et grundigt forarbejde før hendes start, dels for at finde de rigtige opgaver til hende, dels for at undgå, at andre medarbejderes gode opgaver blev taget fra dem. En bioanalytiker fik problemer med nakken, det forplantede sig til hele kroppen og gav hende problemer med balancen. Hun fik svært ved at skelne

26 mellem hvad der var op og ned samt føleforstyrrelser i ansigt, nakke, arme og ben. Hun blev langtidssygemeldt, men er nu tilbage i arbejde på egen afdeling med forskellige teknologiske hjælpemidler, så hun stadig kan lave mikroskoparbejde men uden at skulle sidde i fastlåst stilling bøjet over et mikroskop. Hun fortæller især om det positive ved at opleve, at hendes afdeling, sygehuset og kommunen har arbejdet for at finde en løsning for at hjælpe hende til at blive i arbejde. En serviceassistent har fået konstateret slidgigt i hele kroppen, værst i ryggen, skuldrene og nakken, efter mange års tungt arbejde i hospitalskøkkener. Med hjælp fra Det sociale kapitel for serviceassistenter på Århus Sygehus er hun nu ansat i et fleksjob med fysisk lettere opgaver. Hun arbejder 18 timer om ugen, men får stadig løn for de 32 timer. Afdelingen kompenseres for differencen via Det sociale kapitel for serviceassistenter. Midlerne bruger de til at ansætte en anden serviceassistent, som løser resten af opgaverne. Hun fortæller selv, at den grundige orientering om betydningen af fleksjob i forhold til efterløn og pension var afgørende for, at hun valgte den ordning frem for at prøve at fortsætte med yderligere sygefravær til følge. Indsatser i forhold til modellen i eksemplet fra Region Midtjylland: Mål \ Niveau Organisationsniveau Afdeling/gruppeniveau Individniveau Forebyggelse Lederudvikling Ressourcer afsat i HR-afdeling Ledelse Identificering Håndtering Socialt kapitel Arbejdsfastholdelse 10

27 Projekt attraktiv arbejdsplads : Investér i kommunikation og tjen 5,8 mio. kr. årligt Bispebjerg Hospital - Region Hovedstaden Et stort trivselsprojekt på Bispebjerg Hospital har styrket tilfredsheden med både job og kommunikation betragteligt hos både medarbejdere og patienter. Gevinsten har været et fald i medarbejdernes sygefravær og større patienttilfredshed. Kun hvis medarbejderne er tilfredse, er det muligt at leve op til patienternes krav om god kvalitet, effektivitet og korte ventelister. Det er kort sagt tankegangen bag projekt attraktiv arbejdsplads, som Bispebjerg Hospital har arbejdet med siden Projektet skal sikre, at hospitalet fremover kan tiltrække og fastholde dygtige og engagerede medarbejdere. En stor trivsels- og sundhedsfremmeundersøgelse med en kombineret spørgeskema- og interviewundersøgelse ved projektets start viste, at faglighed, kollegialt miljø, god ledelse og inddragelse især har betydning for trivsel. Ledelse og medarbejderrepræsentanter arbejdede videre med de fire områder, og der blev udarbejdet en handlingsplan med en række delprojekter. Delprojekterne omfattede: Styrke kvaliteten og gennemførelsen af MUS Synliggøre vision, mission og værdigrundlag Forebygge mobning Kommunikation Ledelse Samarbejde Undervejs i arbejdet med delprojekterne er der blevet arbejdet med et princip om mest mulig inddragelse af ledere og medarbejdere fra hele hospitalet i et tæt samspil med direktionen. Det sidste store delprojekt var udarbejdelsen af hospitalets kommunikationspolitik, som bl.a. indeholder principper for god kommunikation i forhold til forskellige målgrupper: patienter, pårørende, intern kommunikation og presse. 11

28 Sygefraværet er faldet og tilfredsheden er steget Et af succeskriterierne med projekt attraktiv arbejdsplads var også at mindske personalets sygefravær. Fra 2002 til 2005 har hospitalet haft et fald i sygefraværet som svarer til, at der er 20 flere medarbejdere på arbejde hver dag end i 2002, hvilket omregnet svarer til en gevinst på knap kr. 5,8 mio. årligt. Sygefraværet faldt fra % 6,1 i 2002 til 5,5 i 2004 og det holdes stadig nede i niveau. Samtidig er tilfredsheden i jobbet som helhed steget fra 85 % til 89 % ifølge en netop afviklet opfølgende trivselsundersøgelse. Især kan der konstateres en stor fremgang i tilfredsheden med ledelse og kommunikation. Patienttilfredsheden er steget Arbejdet med medarbejdernes trivsel har også haft effekt på patientbehandlingen. Patienternes samlede indtryk af indlæggelsen er generelt positivt, og der er sket en markant stigning på hele 5 % -point siden sidste patienttilfredshedsmåling i Særligt inden for temaerne information, kommunikation og medinddragelse er der sket en positiv udvikling. Indsatser i forhold til modellen i eksemplet fra Region Hovedstaden: Mål \ Niveau Organisationsniveau Afdeling/gruppeniveau Individniveau Forebyggelse Ledelse og samarbejde Forebyggelse af mobning Identificering Trivsels- og sundhedsfremmeundersøgelse Kvalitet af MUS-samtaler Håndtering 12

29 Undersøgelse og forebyggelse af arbejdsbetingede hudlidelser Storstrømmens Sygehus i Næstved - Region Sjælland Ved at fokusere på forebyggelse reduceres forekomsten af håndeksem og andre arbejdsbetingede hudlidelser hos ansatte på Sygehus Syd i Næstved Hudlidelser på hænder og underarme er et stort problem i social- og sundhedssektoren. En spørgeskemaundersøgelse i 2002 blandt alle ca ansatte i Sygehus Syd i Næstved viste, at 23 % af de, som besvarede spørgeskemaerne, havde haft håndeksem indenfor det sidste år. Disse undersøgelsesresultater er typiske for sektoren en meget stor del af de ansatte på et sygehus rammes af hudproblemer som medfører gener, sygefravær og i værste fald udstødning fra arbejdsmarkedet. Forebyggelse i centrum Efterfølgende har en intervention på fem af sygehusets afdelinger vist, at en stor del af disse lidelser, og den deraf betingede fravær og udstødning, kan forebygges. Projektets samarbejdsparter har i projektperioden arbejdet med rådgivning af og hjælp til ansatte med hudproblemer. Det er lykkedes at undgå udstødning af disse medarbejdere, og arbejdsmiljøafdelingen har ikke kendskab til ansatte, der under og efter projektperioden har måttet opgive arbejde i sygehuset på grund af arbejdsbetingede hudlidelser. Der er på sygehuset i dag fokus på, at det i stor udstrækning er muligt at forebygge hudlidelser og forværring af hudlidelser selv ved hyppig håndvask og handskebrug, men det kræver en solid forebyggelsesindsats. 13

30 Alle på Sygehus Syd ved i dag, hvordan man beskytter sin hud og samtidig opnår god håndhygiejne ved korrekt håndvask, brug af håndsprit, handsker og cremer. Af konkrete forebyggelsestiltag kan nævnes: Sygehus Syd har i projektperioden indført, at sikkerhedsgrupper i alle afdelinger gennemfører kvartalvise tilsynsrunder efter sikkerhedschecklister, som omfatter korrekt hudpleje. Advarsler om risici for hudlidelser og anvisningerne om korrekt hudpleje indgår også i sygehusets faste program for introduktion af nyansatte. Risici for hudlidelser er indført i sygehusets APV- checklister. Planchen Hudvenlige arbejdsrutiner ved hospitalsarbejde er udarbejdet i projektet og ophængt i alle afdelinger. Pjecen Sund hud og god håndhygiejne er udarbejdet i projektet. Pjecen bruges i alle sygehusets afdelinger, udleveres til alle nyansatte i sygehuset, og er udsendt til en række institutioner i landet. Sygehusets har i 00 ført indsatsen for at forebygge håndeksem og hudproblemer videre ved kampagnen Håndhygiejne på Storstrømmens Sygehus. Som led i kampagnen har sygehuset uddannet hygiejnenøglepersoner i alle afdelinger, som er særligt instrueret i hudpleje som forudsætning for håndhygiejne. Indsatser i forhold til modellen i eksemplet fra Region Sjælland: Mål \ Niveau Organisationsniveau Afdeling/gruppeniveau Individniveau Forebyggelse Identificering Spørgeskemaundersøgelse om hudproblemer Forebyggelse integreret i APV Vejledningspjecer integreret på afdelingsniveau Sikkerhedstjek hvert kvartal Håndtering 14

31 15

32 Dampfærgevej 22 Postboks København Ø T F E regioner@regioner.dk Danske Regioner, april 2007 Grafik: Kristine Wulff, Danske Regioner Tryk: Danske Regioner