Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere

Transkript

1 SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere Rammesætning 1

2 Pædagogisk ledelse Program for d. 16. og 17. september Velkomst, præsentation af deltagere og konsulenter Pædagogisk ledelse forløbets ramme og indhold Ledelse og udvikling af det pædagogiske arbejde på skolen. Oplæg og drøftelser Frokost Rammesætning af den pædagogiske ledelsesopgave og refleksioner om eget ledelsesrum Pædagogisk ledelse i et systemisk perspektiv. Oplæg og refleksionsøvelser med kobling til egen ledelsespraksis Middag Refleksionsøvelse Tak for i dag 2

3 Program fortsat Tilbageblik Pædagogisk ledelse med afsæt i systemisk tænkning - fortsat Definition og kvalificering af AL-projekt. Oplæg og Interviewøvelse Planlægning af coaching og supervision Frokost På gensyn 3

4 Forløbets hovedtemaer Forberedelse Beskrivelse af AL-opgave Individuel coaching Møde i lederteam Forberedelse Udfordringer i den pædagogiske ledelsesopgave september Systemisk ledelse Ledelse af det pædagogiske arbejde Konkretisering af ALopgaver Forberedelse Individuel coaching Møde i lederteam Læringsrefleksioner ift. ALopgaven november Ledelse af lærerteams Procesledelse med fokus på forskellige refleksions- og læringsmetoder (coaching, sparring og feedback) Fokus på den pædagogiske leders muligheder for at indgå i involverende forandringsprocesser med lærerne marts Læringsrefleksioner på baggrund af arbejde med ALopgaven Ability-Spotting Fokus på en fortsat udvikling af den pædagogiske ledelsesopgave Fokus på ledelse af undervisernes pædagogiske kompetenceudvikling Møde på tværs af modelskoler Primo juni 4

5 Succeskriterier Andelen af fastholdte elever er steget markant Lederen i praksis er et fyrtårn og rollemodel overfor lærerne i arbejdet med elevernes fastholdelse Lederen er tydelig, ressourceorienteret og anerkendende i sin kommunikation Lederen agerer i fastholdelsessammenhæng som tydeligt bindeled mellem skolens strategiske niveau og underviserne Lederen støtter op om underviserne ved at give sparring, feedback, coaching og supervision Lederen er synlig overfor eleverne Der er en fælles positiv, ressourceorienteret tilgang til det pædagogiske og didaktiske arbejde Der er synlige og tydelige strategier for undervisernes pædagogiske kompetenceudvikling 5

6 SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af det pædagogiske arbejde 6

7 Fokusområder Hvad kendetegner en professionel lærende refleksionskultur, ( hvor de fagprofessionelle og ledelsen gennem tæt samarbejde fremmer børnenes læring og trivsel mest muligt? ) Hvilke former for skoleledelse ved vi fra forskning har en effekt i forhold til elevernes læringsudbytte? Hvilke dilemmaer, særlige opmærksomhedspunkter og ledelsesmæssige udfordringer står vi overfor i forhold til at skulle lede vores fagprofessionelle i retning af en endnu højere grad af professionel organisationskultur?

8 Budskabet fra Hattie: Lærere er en af de stærkeste påvirkningsfaktorer i forbindelse med læring Alt virker noget virker bedre! (metodefrihed metodeansvar) Jeg er optaget af, hvordan hele skolen med alle ledere og lærere synliggør den forskel, de samlet set gør i forhold til alle elevernes læring. Kend Jeres virkninger er mit hovedbudskab. (Hattie: 2013) Undervisningen skal være struktureret og målrettet de enkelte elever. Men det forudsætter, at lærerne hele tiden kan diskutere deres erfaringer med hinanden, og derfor er der brug for at få opbygget en stærk fagprofessionel samarbejdskultur på skolerne (Andreas Schleicher)

9 Pejlemærker for god skoleledelse Som leder skal du sætte den strategiske retning, sørge for organisering af de pædagogiske ressourcer og sikre pædagogisk vejledning. EVA s rapporter(2013) om ledelse peger på fem pejlemærker for ledelsesopgaven: 1. Skab rum for faglig dialog om undervisningen 2. Understøt lærernes/undervisernes teamsamarbejde 3. Brug ressourcepersonerne strategisk 4. Følg op på kompetenceudvikling 5. Skab en feedbackkultur 9

10 Dygtige ledere hæver elevernes karakterer

11 Elevcentreret skoleledelse The more leaders focus their relationships, their work and their learning on the core business of teaching and learning, the greater will be their influence on student outcomes Professor Viviane Robinson, Student-Centered Leadership 2011 Skoleledelsens svar på John Hattie Et forskningsbaseret perspektiv på, hvordan og hvorfor skoleledelse får effekt på elevernes læringsudbytte Placerer sig i et større forskningsfelt med fokus på ledelse for læring/læringscentreret skoleledelse

12 HVAD er skoleledelsens væsentlige opgaver At sætte mål og forventninger: Målsætningen skal være retningsgivende for lærere/pædagoger og ledere i forhold til at prioritere mellem vigtige og mindre vigtige indsatsområder. (Medejerskab, SMART, Udviklingen?) Strategisk ressourcebrug: Sparsomme ressourcer er et grundvilkår for mange skoler. Fordelingen af ressourcer skal afspejle målene (undervisningstid, undervisningsressourcer, rekruttering/kompetenceudvikling/afskedigelse) Sikring af kvalitet i undervisningen: Forskningen tyder på, at eleverne klarer sig bedre, når lederen involverer sig i udviklingen af undervisning og læring Ledelse af professionelles læring og udvikling: Forskningen viser, at ledernes fokus på lærernes faglige kapacitet har stor betydning for elevernes faglige resultater Sikring af et ordentligt og trygt læringsmiljø: Lægger grunden for de fire resterende dimensioner. Et læringsmiljø, hvor eleverne er trygge og oplever, at læreren vil dem, hvor forældrene bakker op og der er skole- og klasserumsrutiner, sikrer de institutionelle rammer for læringen, der giver plads til at koncentrere sig om læring

13 Skoleledelse der virker! Ledelsestema Skab klare og fælles pædagogiske mål 0,42 Prioriter ressourcerne strategisk i forhold til de pædagogiske mål Læringseffekt 0,31 Planlæg, koordiner og evaluer undervisning og fag 0,42 At sikre ordentligt miljø og pædagogisk støttende omgivelser At fremme og deltage i lærernes læring og kompetenceudvikling 0,27 0,84 Kilde: School Leadership and Student Outcomes: Identifying What Works and Why Best Evidence Synthesis Iteration, 2009 (systematisk review af 134 internationale undersøgelser) 13

14 HVAD har effekt på elevernes læring?

15 Professor Søren Winter (SFI) Vi kan dele pædagogisk ledelse op i tre: Ingen indblanding lederen kan have mål, men metoder er op til lærerne Dialogbaseret ledelsen udfordrer læreren på metoder, sparrer, fortæller om og afprøver nye metoder giver de bedste resultater, men der kan blive for meget snak. Instruerende lederen bestemmer nogle undervisningsformer og metoder 15

16 Udfordringer ved ændrings- og udviklingsarbejde John Hattie (2009) hævder at: the key issue is less how to change, but why we do not. Fullan hævder at educational change depends on what teachers do and think it`s as simple and as complex as that (2001). Det betyder at ændring af praksis ikke bare kræver, at lærere gør noget nyt med indholdet og metoderne i undervisningen, men at det også kræver en ændring i deres pædagogiske forståelse og opfattelse. 16

17 Individuel refleksion og gruppearbejde. 1. Brug 5-10 minutter individuelt på at beskrive hvilke ledelsesmæssig udfordringer du ser i forbindelse med din opgave med at udvikle den pædagogiske praksis på din skole/afdeling. Skriv nogle stikord om det: 2. Tag en runde i gruppen hvor I hver især fortæller om d udfordringer I ser. 3. Bliv enige om 3 4 pointer/udfordringer fra jeres fortællinger og skriv dem på et flip over papir. 4. Vælg én fra gruppen, der fortæller om jeres samtale i plenum.

18 SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Nye ledelsesroller og vilkår 18

19 Ledelsestrekanten 19

20 Mere lederskab og mindre management Opgaver Metaforer Management Planlægge, organisere, budgettere, udvikle og planlægge procedurer, allokere ressourcer, bemande, delegere myndighed, overvåge, kontrollere, skabe orden og forudsigelighed Opdrage, beherske, styre, føre, adlyde, autoritetstro, underkastelse og ulighed Leadership Udvikle visioner og strategier for fremtiden, gennemføre ændringer, kommunikere, motivere, inspirere, vise retning, samarbejde, fremme udvikling af team, udvikle nye produkter, arbejdsformer og relationer Samtale, undervisning, anmodning, appel, tilsagn, indlevelse, forståelse, gensidighed og fællesskab Mennesker og organisationer skal forstås indefra i den sammenhæng, de er en del af. Som leder er der ingen vej udenom at forholde sig til sig selv og sit eget livssyn det er grundlaget for vores 20 handlen.

21 Nye ledelsesroller fra forhandling til ledelses- og samarbejdskultur Lederen leder og fordeler arbejdet via et godt kendskab til opgavernes indhold og omfang Lederen vurderer arbejdsbelastninger at den enkelte lærer har en passende arbejdsdag Lederen følger løbende op på ressourceanvendelsen Lederen vurderer, om resultaterne af undervisningen er i samklang med skolens mål og forventninger til kvalitet Lederen kender lærernes ressourcer og kompetencer Lederen drøfter arbejdets tilrettelæggelse med lærerne og har øje for at facilitere god undervisning Lederne har tillid til lærerne Fordrer at lederen har rum til at være i dialog med den enkelte lærer og lærerteams 21 Kilde: Danske Erhvervsskoler

22 Lederens dynamiske univers Overenskomster og aftaler Økonomiske og fysiske rammer Medarbejdere Eksterne samarbejdspartnere Rammer Relationer Lederen Chef Kolleger Elever Love, regler og instruktioner Mandat: Ledelsesopgave og beføjelser Resultatmål Styringsprincipper Interne samarbejdspartnere Offentlighed Værdigrundlag Faglige standarder Væksthus for ledelse 22

23 Ledelsesrummet Den leder, der tror sig spærret inde opfører sig anderledes end den, der oplever en verden af muligheder. Ledelsesrummet er ikke kun som man har det, men som man ta r det." 23

24 Mit ledelsesrum drøft parvis skiftevis fokus på hver af jer 1. Hvordan vil du karakterisere dit ledelsesrum? (jf. figuren) 2. På hvilke områder oplever du, at dine handlemuligheder er blevet større/mindre indenfor det sidste år? 3. Hvad har du selv gjort for at påvirke, fortolke eller udfordre de givne rammer for din ledelse? 4. Hvilke relationer er pt. vigtigst for dig at afklare, etablere, udbygge eller vedligeholde? Hvad er i særlig grad vigtigt i forhold til din egen chef? 5. Hvordan kan din chef bedst støtte dig i dit arbejde som leder? Hvad skal han/hun gøre mere, mindre af for at du i større grad kan udfolde dig i dit ledelsesrum. Sammenfat en kort afrapportering, der har fokus på de dilemma er, udfordringer og muligheder, I møder i jeres ledelsesrum, som har betydning for jeres pædagogiske ledelsesopgave. 24

25 SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Pædagogisk ledelse i et systemisk perspektiv 25

26 To tilgange til virkeligheden Et positivistisk udgangspunkt Et systemisk udgangspunkt Verden anskues objekt. Univers. Universel gyldig viden kan afdækkes. Analyse mhp. at definere årsags- og virkningssammenhænge En anerkendelse af de mange perspektiver. Multivers Viden om sociale verdener skabes i den lokale kontekst. Fokus på cirkulære bevægelser, relationer og kommunikation Den professionelle er ekspert og kan udtrykke den rigtige løsning Organisationen er en maskine, der kan repareres Sproget afspejler virkeligheden Den professionelle er ikke-ekspert, men samskaber forståelser Organisationen er et socialt system, der løbende konstrueres og rekonstrueres Sproget skaber virkeligheden 26

27 Det systemiske hus Kontekst Positionering Nysgerrighed Cirkularitet Autopoiesis Anerkendelse 27

28 Anerkendende tanker læg jeres våben parkér jeres tanker begrav jeres fordomme smid vanerne væk tag plads ved bordet lån den andens øjne slå op i de gode historier lyt til de andre lyt til hinanden lyt til modsætningen lyt til det ens lyt til det forskellige nyd refleksionens gourmet og anerkend den fremmede smag Niels Jægerum 28

29 Grundtanker om den anden At se den anden som en væsentlig anden Oplevelsen af den anden som kompetent og værdifuld i praksisfællesskabet Enhver handler meningsfuldt har sine grunde Anerkendelse er et filosofisk funderet moralsk valg (Lang) 29

30 Den anerkendende position 1. Anerkendelse er ikke det samme som ros! Anerkendelse er ikke det samme som enighed! 2. Retter opmærksomheden på de antagelser, vi arbejder ud fra, og det fokus og sprog, vi vælger 3. Arbejder ud fra en tro på, at et ressourcefokus bringer længere end et problemfokus Det etiske livs grundfænomen: Det fundamentale i al kommunikation er at vove sig frem og blive imødekommet. Løgstrup 30

31 En anerkendende tilgang til ledelse Hvis vi behandler andre, som om de er det, de kunne være, bliver de alt det, de kan være. Anerkendende tilgang At se og skabe fremtiden. Metodik: Udforskning af ønsket fremtid, visioner Udforskning af best practice Skabe fremtiden Fokus på håb, muligheder og ressourcer. Nutid Fremtid Resultater: Opmærksom på, hvad vi ønsker. Viden om hvordan vi skaber det. Fælles engagement, team-ånd. Udvikling af relationer potentialer - videndeling 31

32 Det heliotropiske princip (helio = sol, trope = dreje, vokse) Organisationer er heliotropiske i den forstand at medlemmernes handlinger har en automatiske tendens til at bevæge sig i den retning, som deres forestillinger om fremtiden peger imod. Det at skabe positive forestillinger om fremtiden i organisationen og dermed skabe heliotropisk bevægelse er den enkeltstående mest afgørende handling en organisation kan foretage, hvis målet er at skabe positiv udvikling og en positiv fremtid. (Cooperrider (1997): Positive Image, Positive Action, ). 32

33 Interview om anerkendelse Interview hinanden to og to ud fra følgende spørgsmål. Der er ½ time til hver person. Tænk på en situation i dit liv, hvor du har følt dig anerkendt. Fortæl om den, hvis du har lyst! Ellers bare hav den i baghovedet. Hvad gjorde den anden, som medførte, at du følte dig anerkendt? Hvad betød det, for det, du gjorde? Hvilken betydning havde det for dig og din selvopfattelse? Hvad kunne du gøre i denne ramme af anerkendelse? Og dernæst omvendt Tænk på en situation, hvor du ikke følte dig anerkendt. Fortæl om den, hvis du har lyst! Ellers bare hav den i baghovedet. Hvad gjorde den anden, som medførte, at du ikke følte dig anerkendt? Hvad betød det, for det, du gjorde? Hvilken betydning, i den aktuelle situation og i de pågældende relationer, havde det på din selvopfattelse? Hvad lader sig ikke gøre for dig i det miljø? 33

34 Opsamling på anerkendelsesinterviewet Og efterfølgende Hvad har disse to historier lært dig om dig selv? I hvilke relationer ville du ønske, at du var mere anerkendt og hvilken betydning ville det få for jeres relation og din udfoldelse, at der blev praktiseret mere anerkendelse? Hvad gør anerkendelsesinterviewet dig opmærksom på i forhold til din rolle som pædagogisk leder er der relationer/situationer, hvor det er udfordrende for dig at praktisere anerkendelse? Er der relationer/situationer, hvor du i højere grad ønsker en anerkendende position? Hvordan kan du arbejde med det? 34

35 Anerkendelse i mit lederskab Hvordan skal vi forstørre det, vi genkender som anerkendelse, og hvordan kan vi løbende holde øje med, at der er liv i vores bestræbelse? Vi kommer aldrig i mål. Lad os nyde, at vi hele tiden gør os umage og bevæger os i den rigtige retning. Hvordan kan jeg integrere mere af det jeg genkender som anerkendelse i mit lederskab? 35

36 Det systemiske hus Kontekst Positionering Nysgerrighed Cirkularitet Autopoiesis Anerkendelse 36

37 Kontekst Enhver tekst kan kun forstås i sin kon-tekst, hvilket vil sige indenfor rammerne af den overordnede sammenhæng 37

38 Kommunikationssituationer - kontekstskifte Restauranten: Jeg tog min kone med på en restaurant. Af en eller anden årsag tog tjeneren imod min bestilling først. "Jeg vil gerne ha' en T-bonestek medium stegt". Han svarede: "Er du ikke bange for kogalskaben? "Nej, hun kan bestille selv". Og så var det at balladen startede... Bryllupsdagen: Min kone gav mig et hint om hvad hun ønskede sig på sin kommende bryllupsdag. Hun sagde: "Jeg vil gerne ha' noget skinnende som går fra 0 til 100 på 3 sekunder". Jeg købte en badevægt til hende. Og så var det at balladen startede... Spejlet: Min kone stod nøgen foran spejlet i soveværelset og så på sig selv. Hun var ikke tilfreds med det hun så og sagde til mig: "Jeg føler mig helt forfærdelig. Jeg ligner en der er gammel, fed og færdig. Jeg trænger virkelig til, at du gir' mig et kompliment". Jeg svarede: "Dit syn er nærmest perfekt". Og så var det at balladen startede... 38

39 Kontekster Der er tidspunkter, hvor vi føler os fuldstændigt kontrollerede af de kontekster vi er i og der er andre tider, hvor vi føler, at vi i det mindste kan påvirke, hvis ikke ligefrem kontrollere, konteksten. Barnett Pearce 2004

40 SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Domæneteori typer af kontekster 40

41 Domæner i samtalen Produktionens domæne

42 De tre domæner Når vi kommunikerer sker det ud fra forskellige logikker. Logikkerne er retningsgivende for, hvordan vi forholder os til og taler om tingene. Logikkerne benævnes domæner: Æstetikkens domæne Produktionens domæne Refleksionens domæne Domænerne skal forstås som grundtyper af kontekster i kommunikation og samspil. Alle tre domæner er aktive når vi kommunikerer, men et dominerer og sætter den afgørende forståelsesramme. 42

43 Æstetikkens domæne Individet taler, vurderer og problemløser ud fra holdninger, overbevisninger, værdier, præferencer m.v. Her arbejdes ud fra en subjektiv vinkel. Den enkeltes perspektiv er følelses- og værdiladet Det personlige domæne er altid den overordnede kontekst en slags ramme, som de øvrige to domæner skal forstås ud fra. Karakteristika: Etik, følelser, holdninger, smag og personlige værdier. Det kræver tålmodighed at udforske det personlige domæne!

44 Produktionens domæne Rationalitetens og beslutningens logik en logisk rationel vinkel (lineær tænkning) Kommunikationen er handlings-, drifts- og vaneorienteret. Her eksisterer standarder og regler for korrekt adfærd - sætter rammen for hvad der skal ske i en given handling (formel lovgivning, regler, procedurer, strukturer) Én vedtaget og gyldig sandhed derfor rigtige og forkerte handlinger Problemer søges løst ud fra de gældende regler og logikker Repræsenterer den objektive virkelighed (den vedtagne/forhandlede sandhed)

45 Refleksionens domæne Beslutningsfri zone vi udforsker i et respektfuldt og anerkendende rum! I dette domæne indtager man en nysgerrig position Neutralitet = nysgerrig udforskning Ophæver bindinger til hvad der er rigtigt og forkert. Refleksion over egne/andres perspektiver (refleksivt rum) Der spørges, lyttes og undres kompleksiteten (mønstre og sammenhænge) undersøges Ligestillede opfattelser (anerkendelse af multiverset) Pointen: Refleksionen kan behandle de paradokser og forskelligheder, der ofte kan være mellem aktørernes æstetiske perspektiver og opfattelser. Alle forholder sig til egne og andres perspektiver via anerkendende udforskning

46 Domæne-øvelse Gå sammen to og to 1. Tænk på en situation et problem der optager dig i din pædagogiske ledelse 2. Fortæl om situationen til din makker (Hvad handler det om? Hvem er involveret? Hvad startede det? Hvornår skete det?) 3. Makkeren hjælper dig til at se på situationen ud fra de tre domæner ved at stille spørgsmål (jf. spørgeguiden). Efter 20 minutter byttes roller Til slut drøfter I: Hvilke muligheder giver ideerne om de tre domæner jer som pædagogiske ledere? Hvordan kan ideerne berige jeres ledelsesmæssige overvejelser? Hvad vil effekten heraf være i forhold til jeres medarbejdere og jer selv?

47 Interview-guide Undersøgelse på Æstetikkens domæne: Hvilke af dine personlige og faglige værdier er udfordret? Hvilke ideer og tanker gør du dig om de værdier, der er udfordret i situationen? Hvad fortæller det om dig og dine personlige præmisser og ideer, at du netop gør dig disse tanker? Hvad ville du ønske var muligt for dig? Er der særlige relationer/personer, der udfordrer dig i relation til situationen? Hvilke moralske og etiske dilemmaer efterlader situationen dig i? Undersøgelse på Refleksionens domæne: Hvis dine kolleger hørte dig fortælle om problemet/situationen, hvad ville de så lægge mærke til? Hvad er dit største håb? Hvad kan hjælpe dig til ikke fremadrettet at komme i lignende situationer? Hvis dine kolleger/din leder skulle give dig et godt råd, hvad ville det da være? Hvordan ville du forholde dig til det? Undersøgelse på Produktionens domæne: Hvad siger dit fag at du bør gøre i situationen? Hvilke retningslinjer, teorier eller anvisninger, kan du finde her? Hvilke organisatoriske visioner, mål, rammer, regler er der for, hvorledes sådan en situation bør håndteres? Hvad vil du gerne gøre for at forbedre/ændre situationen? Hvad kræver det af dig? Hvad bliver dit første skridt? Hvordan kan der følges op på det?

48 Det systemiske hus Kontekst Positionering Nysgerrighed Cirkularitet Autopoiesis Anerkendelse 48

49 Autopoiesis - på en anden måde det derude er derinde alle bor vi i et indre hus spejler os i fordrejninger af os selv skaber os selv under henvisning til os selv lærer at konstruere os kloge nok sig selv nok holder fast gemmer os i rutineskabet kigger ud af det private glughul forstyr mig vel rul gardinerne op slå revner i osteklokken gok mig i horisonten slask til mine blinde pletter puf mine vaner træk mig ud af tunnellen skub mig op af kloakperspektivet forstyr mig vel Niels Jægerum, Ledelsespoesi 49

50 Autopoiesis Auto = selv Poiesis = skabelse, digtning Et selvrefererende system Vi er lukkede kommunikative systemer Den verden alle ser, er ikke verdenen, men en verden, som vi frembringer sammen med andre Vi forstår alt på baggrund af vores forforståelser, logikker og præmisser i vores eget autopoietiske system Modtageren bestemmer...alt hvad vi siger og gør, får først betydning i lyset af den andens respons 50

51 Multivers Elefanten og de 6 blinde mænd Udfordringen er at arbejde med en koordinering af disse forståelser! Denne koordinering sker i sproget. 51

52 Multivers Alle har en unik opfattelse af verden omkring dem Der findes således lige så mange gyldige beskrivelser af, hvad der er rigtigt, som der findes aktører. Alle giver deres bud ud fra deres autopoietiske forståelse, og alle forståelser har principielt samme værdi. Således er der lige så mange universer som der er mennesker. Man kan tale om, at der ikke blot er et univers, men et multivers. Alle gør det bedste de kan ud fra deres eget perspektiv og ud fra deres forståelse af en given præmis/kontekst. 52

53 Det systemiske hus Kontekst Positionering Nysgerrighed Cirkularitet Autopoiesis Anerkendelse 53

54 Nysgerrighed og uærbødighed Nysgerrighed i forhold til systemet uærbødighed i forhold til egne antagelser Når vi har fundet en forklaring, så stopper vi med at kigge efter andre beskrivelser. At opgive nysgerrighed. Som ethvert ideal er nysgerrighed ikke en fast position, men noget som et menneske kan miste og genvinde. Since it is impossible not to take a stand, it is excatly this reflexive loop between our taking a stand and immediately thereafter putting this stand in a larger context that creates the becoming and not the being of a Dyder i den systemiske tradition: Selv-observation og selv-refleksion 54 Fra den professionelle proceskonsulent

55 SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Øvelse De mange perspektiver 55

56 Roller og opgaver gå sammen i par Roller: Fordel rollerne: Interviewer fokusperson og observatør Gennemfør et interview á 20 minutter Opgaver: 1. Fokuspersonen vælger en problem/udfordring fra sin praksis (ikke teknisk, men samspilsorienteret) 2. Intervieweren fordeler tiden mellem spørgsmålene (se næste side), og lytter hele tiden respektfuldt efter, hvad der giver mening for fokuspersonen at tale mere om. 3. Observatøren lytter til samtalen og genfortæller efter samtalen det som hun i særlig grad har hæftet sig ved 56

57 Processen 1. Intervieweren spørger, hvad fokuspersonen vil kalde dette fokus for samtalen, og beder fokuspersonen om at skrive det på midten af et stykke papir. 2. Så spørges der til, hvilke parter/personer, som er berørt eller involveret i problemstillingen (f.eks.: chefen, medarbejderen, eleven etc.) Disse personer (inkl. fokuspersonen) tegnes uden om problemet. 3. I 20 minutter undersøger interviewer og fokusperson sammen hver enkelt af de involverede parters perspektiv/version af problemet. Dette gøres via følgende spørgsmål: Hvordan tror du han/hun ser problemet? Hvilke intentioner tror du, at han/hun har? Hvilken effekt tror du, at problemet har på ham/hende? Hvad får det (typisk) ham/hende til at sige, gøre, føle? Hvilken effekt har det på dig? Hvad tror du, at han/hun tænker, at der skal gøres i situationen? Hvem, tænker du, er mest enig heri, og hvem, er mest uenig? Hvilke dilemmaer oplever du, at der er for vedkommende i situationen? Hvilke konsekvenser tror du, at det kan have for problemet? 4. Observatøren genfortæller, det hun i særlig grad har hæftet sig ved Spørgsmålene følger fokuspersonens interesser, men det er dog vigtigt at komme rundt om flere af de personer, som er en del af problemstillingen. 57

58 Lineær tænkning I den lineære tænkning hersker hverdagslogikken, som starter der hvor der er noget, vi ikke forstår. Vi udvælger hvad vi ser og ordner det i en tidsmæssig rækkefølge. Derefter kan vi slutte fra årsag til skyld. Eksempler på lineære udsagn: De gamle medarbejdere har meget modstand mod forandringer Han egner sig ikke til at arbejde i team Det er ledelsen, der er årsagen til.. At udpege årsager og placere skyld er tankeprocesser, der kommer helt af sig selv. 58

59 De små skred i hverdagslogikken Valg af starttidspunkt ( Det var ham, der startede ) Årsag ( Hans handling er årsag til min ) Når vi bruger hverdagslogikken, er en af de alvorlige konsekvenser, at vores tanker låses fast i en overbevisning om, at vores egne handlinger er helt berettigede. Skyld ( Hvad jeg gør, er hans skyld ) Hensigt ( Det var også hans hensigt ) 59 Ansvarsfralæggelse ( Han må ændre sig først ) Haslebo: Relationer i organisationer (2004), Dansk psykologisk forlag. S. 48. Vi overser muligheden af, at andre organisationsmedlemmer kan have deres gode grunde til at handle, som de gør, og at de sandsynligvis oplever deres egne handlinger som lige så berettigede Hverdagslogikken kommer til at fungere som et fængsel for forståelse og handling. Herved vanskeliggøres problemløsning, forandring og udvikling. 59

60 Det systemiske hus Kontekst Positionering Nysgerrighed Cirkularitet Autopoiesis Anerkendelse Hvordan kan begreberne fra det systemiske hus inspirere min ledelse? Hvad vil jeg gerne høre mere om? 60

61 SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Kobling til egen praksis Action Learning opgaver 61

62 Formål med Action Learning Aktionslæringens formål er at udvikle praksis ved at fokusere på, eksperimentere med, observere og reflektere over forskellige situationer fra praksis Der er ingen læring uden handling, ligesom der ikke er nogen handling uden læring. (Revans 1998) Action Learning lægger både vægt på den enkeltes læring og personlige/faglige udvikling og på læring i fællesskabet 62

63 Aktion Learning model Nye handlinger Formuler en problemstilling Et projekt, der er en virkelig udfordring og har betydning for din pædagogiske ledelsesopgave Refleksion over handling i dit lederteam Iværksættelse af handling i egen praksis Handling og eksperimentering i egen praksis 63

64 Dogmeregler 1. Jagt på læring 2. Der sker størst læring ved løsning af faktiske arbejdsopgaver 3. Du arbejder med opgaver, der udfordrer dig 4. Opgaven skal ikke nødvendigvis være velformuleret og klart. Det kan være ufærdigt og søgende 5. Opgaven skal kunne mislykkes! 6. Du har reelt ansvar for opgaven 7. Nogen skal vide, at du arbejder med en AL-opgave 8. Lederteamet har til opgave at støtte og udfordre i løsningen af opgaven og har et fælles ansvar for læring 9. Handling er i fokus 64

65 Individuel overvejelse (10 minutter) Hvilke problemer/udfordringer i min pædagogiske ledelse er jeg optaget af? Hvordan kan ideerne om systemisk og anerkendende pædagogisk ledelse inspirere mig i forhold til min pædagogiske ledelsesopgave? Hvad er eventuelle sammenhænge til indsatsteorien og de andre pædagogiske indsatsområder? Hvad kan være væsentlige elementer i min ALopgave? 65

66 På vej mod mit AL-projekt Interviews i Lederteam Fokusperson Interviewer Præsenterer foreløbige overvejelser om ALproblemstilling Interviewer fokuspersonen om hendes problemstilling/al-opgave og hjælper gennem interviewet til yderligere afklaring Observatør Observatøren lytter til samtalens indhold og efter samtalen genfortæller hun/han, hvad hun/han i særligt grad hæftede sig ved i interviewet 66

67 Hjælpespørgsmål til intervieweren Beskriv dit AL-projekt/problemstilling så godt du kan for nuværende (jf. dine indledende overvejelser) Hvad er opgavens problemstilling/omdrejningspunkt? Hvad er du afklaret om? Hvad er du usikker på? Hvad er sammenhængen til de pædagogiske indsatsområder i modelskolearbejdet? Hvem er involveret? Hvad er dine overvejelser over, at det netop er denne opgave, du sætter i spil? Hvad vil din leder/dine medarbejdere sige, hvis de kendte til opgaven og dine overvejelser? Hvordan tænker du, at opgaven skal bringes i spil i din praksis? Hvilke handlinger skal iværksættes i din praksis? Hvad er eventuelle sammenhænge mellem disse handlinger og de temaer vi har arbejdet med disse dage? Hvordan er disse handlinger nye og eksperimenterende for dig? I hvilken kontekst skal handlingerne iværksættes? Hvad er i særlig grad udfordrende for dig i forhold til det, du står overfor? Hvilke overvejelser gør du dig om, hvad/hvem der kan støtte dig i din læring og dine eksperimenter? 67

68 Hjemmeopgaver frem mod d november En kort beskrivelse af AL-projektet sendes senest d. 15. oktober til Lederteam og konsulent Individuelle coachingsamtaler. Esbjerg/Ane d. 29. og 31. oktober kl (aftales indbyrdes). Roskilde/Jens d. 30. oktober kl (aftales indbyrdes). Møder i AL-grupper. Esbjerg d. 12. november og Roskilde d. 13. november kl Omdrejningspunktet for mødet er Refleksioner over handling. Konsulenten faciliterer mødet Den pædagogiske leder medbringer 2-3 pointer, som arbejdet med AL-opgaven har givet anledning til, når vi igen mødes på internatet i november 68