Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Transkript

1 Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, USB-nøgle samt onlineversion, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2010 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Projektledelse i forskningsmiljøer er det noget Projektledelse i forskningsmiljøer er det noget særligt? af Poul Hæstrup, pbh@implement.dk og Søren Stuhr, ss@implement.dk, partner Kender du det? Du har arbejdet målrettet inden for dit forskningsfelt i flere år og konstaterer med tilfredshed, at området endelig har fået den politiske bevågenhed, som det længe har fortjent. Det betyder, at strømmen af ressourcer nu begynder at flyde væsentligt kraftigere. Men hvem får den store del af kagen? Er det dig pga. de vigtige faglige resultater, som du har skabt gennem årene, eller er det ham med alle de gode kontakter i ministeriet, som også til din store forundring bliver lanceret som ekspert på TV2 s morgen-tv? Du har fået til opgave at udvikle arvtageren til virksomhedens altoverskyggende produkt. Der er tale om, at du og dit forskerteam skal bevæge jer ud på virkeligt jomfruelig grund. Du er optændt af den hellige pionerånd, men din gnist bliver noget flakkende, da du, i din projektansøgning til virksomhedens udviklingsboard, bliver bedt om at beskrive projektets forventede tilbagebetalingstid. Du er godt i gang med dit forskningsprojekt. Projektets nyhedsværdi er ved at falme, og I er i gang med det hårde rugbrødsarbejde med test og forsøg. Sidste uge var præget af tilbageskridt, da 2 af dine forsøgsrotter fik konstateret livmoderhalskræft. Til projektgruppemødet i mandags havde 2 af dine kolleger meldt afbrud, da de var inviteret til kick-off seminar for instituttets nye store forskningssatsning. Fra sidelinien kan du konstatere den begejstring, der omgærer det nye projekt. Du er i rugbrødsfasen, men fornemmer svagt, at dine kolleger i projektet nok er et lidt andet sted Ovenstående er alle konstruerede eksempler fra forskningsprojektlederens hverdag, men kunne lige så godt være snap-shots fra virkeligheden. Eksemplerne illustrerer nogle af de særlige udfordringer som forskningsprojektledere står 5/Oktober 2004 Projektledelse 1

3 Projektledelse i forskningsmiljøer er det noget i hver dag. Disse udfordringer er genstandsfeltet for denne artikel. 1. Resumé Som undervisere og rådgivere, der beskæftiger sig med forskningsmiljøer og forskningsprojekter støder vi ofte ind i diskussionen om hvordan forskningsprojekter adskiller sig fra andre projekttyper. Forskningsprojekter er særlige Traditionelle værktøjer kan bruges Mange af de projektledere på forskningsområdet, som vi arbejder med, oplever, at forskningsprojekter er unikke og som sådan fortjener en unik projektledelsesmæssig tilgang. Omvendt støder vi også hyppigt ind i indsigter af typen selvom mit forskningsprojekt er unikt, gav det (overraskende megen) værdi at bruge de klassiske projektværktøjer. Vi oplever, at sandheden ligger et sted midt imellem at det ofte giver god værdi at udsætte forskningsprojekter for gode klassiske projektstyringsværktøjer, men at der samtidig ER særlige forhold ved forskningsprojekter, som betyder noget for, hvordan vi som projektledere og rådgivere kan arbejde med dem. Tre hovedproblemer fortjener et særligt fokus og bliver behandlet i denne artikel: Branding og finansiering Ofte er forskningsprojekter udsat for massiv konkurrence fra andre projekter i finansieringsfasen og i forhold til at fastholde deltagernes prioritering og opmærksomhed. Projektlederne skal markedsføres Samtidig oplever vi en tendens mod større krav til forskningsprojektets formidlingsaktiviteter og konkrete output. Som leder af forskningsprojekter skal man være ekstra kompetent i at håndtere både det udadvendte, formidlingsmæssige perspektiv og det interne, faglige perspektiv samt omsætte dem til et personligt brand, der fortæller en unik historie om, hvem man er som projektleder. Projektlederens brand skal tackle forskellige referencesystemer som presse, forskningsråd, forskningsfagligt system og intern virksomheds-/institutpolitik. Mange forskere er særdeles dygtige til at styre denne brandingproces. Men ikke alle spørger sig selv, hvordan deres brand ser ud, hvordan de vil opbygge det og hvordan det, de gør lige nu, bidrager 2 Projektledelse 5/Oktober 2004

4 Projektledelse i forskningsmiljøer er det noget til at ruste dem til at lette finansiering, interessentinddragelse og rekruttering på det næste projekt. Forskningsprojekters eksplorative karakter Det ligger i de fleste forskningsprojekters natur, at deres leverancers præcise indhold og resultater ikke fuldt kan forudsiges. Projekter på jomfruelig grund Projektkontrakten skal genbesøges Forskningsprojekter indeholder med andre ord en vis portion finderheld. Ser vi på den klassiske projektledelsestilgang er finderheld dog hverken en legitim strategi eller en systematiseret aktivitet. Megen projektledelse handler traditionelt om det modsatte at forudsige og planlægge aktiviteter og minimere projektets usikkerhed. Pro-aktivitet er ofte idealet snarere end reaktion på baggrund af ændringer i projektets udvikling og resultater. Konsekvensen for forskningsprojektlederens dagligdag er flere, som traditionel projektledelse ikke altid er opmærksom på. Denne artikel fremhæver to. For det første at projektlederen bør undgå at låse sin projektkontrakt men i stedet flere gange i løbet af projektets liv genbesøge og genopfinde sine projektmål. For det andet at projektets effektmål ikke altid kan stå alene, men naturligt må suppleres med processuelle mål for projektets læring og projektgruppens/projektlederens evne til at producere. Læringsmål der i forvejen ofte nedprioriteres i traditionelle projekter får særlig betydning i forskningsprojekter med usikre eller erkendelsesbaserede leverancer. Motivation, ressourcer og faglige profiler Et velkendt problem i projektledelse er projektlederens manglende direkte ledelsesmyndighed over sine projektressourcer. Projektlederen konkurrerer med linieorganisationen om deltagernes daglige prioritering af opgaverne. Konsekvensen bliver på den ene side et fokus på at skabe en klar projektkontrakt med linieorganisationen indeholdende klar forpligtigelse og klar ressourceallokering. På den anden side bliver de blødere ledelsesinstrumenter som coaching centrale, når de hårdere virkemidler ikke altid er til projektlederens rådighed. 5/Oktober 2004 Projektledelse 3

5 Projektledelse i forskningsmiljøer er det noget Projektlederne konkurrerer med hinanden For lederen af forskningsprojekter i bl.a. offentlige forskningsmiljøer er linieorganisationen ofte vanskelig at bruge som beslutningstager at spille op imod i forhold til at skabe klare prioriteringer. Projektlederen konkurrerer i stedet mod andre projekters bejlen til den dygtige forsker om opmærksomhed. Samlet set stilles der altså endnu større krav til at projektlederen udfylder sin rolle som personaleleder og motivator. Men mange forskningsmiljøer har en vis kulturel tilbageholdenhed i forhold til at acceptere ledelsesmæssige roller hos kolleger og ikke mindst hos kolleger, der har en lettere forskningsprofil. I forhold til personaleledelsesopgaven påstår denne artikel altså, at projektlederen har et særligt ansvar for at kunne udvikle og udnytte sine kompetencer og ikke mindst at projektlederen, projektmedlemmerne og forskningsmiljøet generelt turde udfordre klassiske forestillinger om, hvor meget og hvordan man må være leder i et forskningsmiljø. Samlet set er det bestemt ikke let at være leder af forskningsprojekter. Man skal kunne mestre de klassiske projektdyder og have særlige kompetencer i forhold til at udvikle sit personlige brand, genbesøge og genopfinde projektets mål, styre gennem personlig motivation og synliggøre projektets værdi for de individuelle interessenter. Vilkår, der relaterer sig til de omskiftelige betingelser, som forskningsprojektet opererer under, og den tætte konkurrence fra andre projekter. Men spørgsmålet er, om ikke netop disse vilkår i stigende grad bliver gældende også for andre projekter. Forskningsprojektlederens perspektiv er derfor måske, at hun gennem at blive en dygtig leder af forskningsprojekter udvikler kompetencer, der er med til at fremtidssikre hende som projektleder også uden for forskningsverdenen. Ud på den tynde is Forudsætningen er dog under alle omstændigheder, at forskningsprojektlederen i langt højere grad TØR bruge sit handlerum som leder og motivator, udnytte mulighederne for arbejdsdeling mere, få de ikke altid beundrede styringsværktøjer ind under huden, blive en haj til personlig branding og konstant tænke nyt i samspillet mellem forskningsprojekternes eksplorative og leverancemæssige dynamik. 4 Projektledelse 5/Oktober 2004

6 Projektledelse i forskningsmiljøer er det noget 2. Forskningsprojekters kendetegn Grundvilkår for forskning Forskningsprojekter er noget særligt. Det er muligt at identificere en række kendetegn for forskningsprojekter, som på mange punkter vanskeliggør anvendelsen af de klassiske projektværktøjer. I tabellen nedenfor er givet eksempler på nogle af forskningsprojekternes særlige kendetegn. Figur 1. Forskningsprojekters særkender (frit efter Kjølhede, 2000) Den teknisk-rationelle model for projektledelse 1) Projekter opdeles i faser Projekter er repetitive Projekter er intra-organisatoriske Fuldtids-projektressourcer tilstræbes Projektlederen har overblik og uddelegerer opgaver Der formuleres klare (SMARTe) mål 2) Mål er forretningsorienterede Projektets brugssituation er i fokus for projektet Risiko-aversitet og minimering af usikkerhed Evaluering tager afsæt i opstillede mål: Nåede vi målet? Grundvilkår for forskning Faser og opgaver overlapper hinanden og er ikke lineære. Der mangler ofte sammenhæng mellem salgs-, gennemførelses- og afrapporteringsfasen. Forskningsprojekter er unikke Projekter er inter-organisatoriske Projektdeltagere er præget af konkurrerende og konfliktende projekter Projektlederen mangler indsigt i projektdeltagernes eksperticer Mål er abstrakte og ændrer sig Den enkelte forsker er ofte selv slutbruger og brugssituationen er uklar, og afhænger af de forskningsmæssige landvindinger Usikkerhed som betingelse og risikotagning som forudsætning for forskningsmæssige gennembrug Evaluering af processen: Lærte vi noget? Artiklens fokusområder 1) Som det fx. kan genfindes i Mikkelsen og Riis (1998) og Steen Andersen et. al (1999). 2) SMART står for Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske og Tidsbaserede De oplistede kendetegn stiller naturligvis særlige krav til projektledere af forskningsprojekter. I nedenstående afsnit har vi udvalgt 4 områder, hvor vi oplever, at disse særlige 5/Oktober 2004 Projektledelse 5

7 Projektledelse i forskningsmiljøer er det noget kendetegn kommer særlig kraftigt til udtryk. Det drejer sig om positionering af projektledere (branding), forudsigelse af det uforudsigelige (det eksplorative), ledelse af projektgruppen og forskningsprojekternes livsforløb. Dette er et uddrag af artiklen som er bragt i Ledelseshåndbogen. Prøv en gratis Ledelseshåndbog online Bestil på boss.blh.dk, send en til kundeservice@borsen.dk eller ring på telefon Projektledelse 5/Oktober 2004