Jens Ladegaard. Nøglen til god ledelse

Transkript

1 Jens Ladegaard Nøglen til god ledelse

2 Nøglen til god ledelse LADEGAARD A/S 2007 Forfatter: Jens Ladegaard (direktør og stifter af LADEGAARD A/S) med bidrag af: Lars Boisen (instruktør og partner hos LADEGAARD A/S), Prime Time Kommunikation (afsnittet om PR) Redaktører og tilrettelæggere: Rikke Carlé og Maria Lotz Udgivet udgave, 1. oplag ISBN Udgivet af: LADEGAARD A/S Pilestræde 43-45, 5. sal 1112 København K Telefon: Grafisk produktion, omslag og illustrationer: Kasper Randorff Bogen er sat med: Adobe Garamond, Tahoma Trykt hos: Wadmann Grafisk A/S Bogbinding: Chr. Hendriksen & Søn A/S Printed in Denmark 2007

3 Indhold 3 Velkommen til Nøglen til god ledelse 8 Sådan bruger du Nøglen til god ledelse 10 Kan bruges på alle niveaer 12 Forfatterens egne ledelseserfaringer 14 Gjorde mange ting forkert 15 Fra daglig ledelse til strategi 16 Bestyrelsesposter og langsigtet udvikling 16 Bestyrelsesarbejde er krævende 17 Konstant udvikling nødvendig 17 Første del: Forskellige krav 18 på forskellige niveauer Ledelse er at opnå resultater sammen med andre eller igennem andre på en positiv og motiverende måde. Men ledelse udføres forskelligt, alt efter hvilken type virksomhed det drejer sig om, og på hvilket niveau du er leder. Nemmere at være chef end at blive det 19 Hold fokus på resultater 20 Ledelse under udvikling erne erne erne Globalisering for alle 22 Opstarten er svær for familien 25 Almen viden og lokalkendskab 26 Kendskab til konkurrenterne vigtigt 27 Et godt netværk og en god økonomi 27 Netværk er guld værd 28 Få en bestyrelse 28 Faglig og forretningsmæssig kompetence 28 Vælg de rigtige leverandører 29 Personalepolitik 30 Træd i karakter og sæt mål 31 Idéskaber tid til udvikling 32 Udvikling af virksomheden 32 Energi 33 Salg og markedsføring 34 Brug det rigtige værktøj 35 Bestyrelsesformanden 35 Mange varianter af bestyrelser 36 Fundamentet for en dygtig bestyrelsesformand 36 Det skal en bestyrelsesformand kunne 37 Politisk tæft 39 Økonomisk overblik 39 Overblik og lus mellem to negle 40 Gennemslagskraft 41 Bestyrelsesmedlem 41 Almen viden 42 God formuleringsevne 43 Branchekendskab 43 Kreativitet/idéskaber 44 Regnskabsforståelse 45 Analytisk sans 45 3 Indhold Lederstilen har ændret sig 22 Kravene til den selvstændige 23 Grundholdningen 23 Drøft konsekvenserne grundigt igennem 24 Den administrerende direktør/direktion 46 En Godfather 46 Der føres en krig lige uden for 46 Godt begavet - allround viden 48 Forretningssans 49

4 HR-området 50 Problemløsning 51 HR-området som en del af strategien 52 Glade medarbejdere skaber glade kunder 52 Idéskaber 53 Samarbejde 53 Helikopter-egenskaber 54 Toppen af isbjerget 55 Kommunikation er direktørens vigtigste opgave 56 Kunden og salget 57 Vend dagsordenen om og fokuser på kunderne 57 Medarbejdernes oplevelse af direktøren 58 Hvad skal man kunne for at blive en god leder? 67 Dine lederegenskaber 68 Hvem kan det hele? Find din niche 70 Livskvalitetens nicheprodukt 70 Hvorfor skal man rette fejl og ikke skyld? 71 Kærlighed og ledelse 71 Jantelov med turbo 72 Hele følelseskompasset rundt 72 Kreativ og visionær 72 4 Indhold Mellemleder (funktionschef) 59 Almen viden 60 Omkostningsbevidst resultatorienteret 60 Glad og positiv 61 Fagligt kompetent 62 Følge op instruere 62 Inspiration/coaching 62 Sætte mål 63 Anden del: Personlige egenskaber 64 hvad kendetegner den gode leder? Ledelse er et spørgsmål om dine personlige egenskaber og din indstilling til det at være leder. Dine personlige egenskaber er noget, du er nødt til at arbejde bevidst med for at blive en endnu bedre leder og sparringspartner for dine medarbejdere og kollegaer. Ved du, hvorfor du er leder? 65 Hvor blev skulderklappet af? 65 Definér succeskriterierne 66 Sjov er alvor 66 Ægte lederskab 66 Gennemslagskraft og ambitioner 74 Tænd på noget! 75 Hvor vil du hen? 75 Lederens paradokser 76 Lederens 10 bud 78 Tredje del: 80 Lederens værktøj og opgaver Som leder skal du kunne sætte mål, styre efter dem og implementere den fastlagte strategi i organisationen. Det kræver gode kommunikations- og forhandlingsevner. Forretningsudvikling og målsætninger 81 Sig altid vi 83 Strategisk udvikling 84 Visionen 84 Idégrundlaget/mission 85 Hvad er den grundlæggende mission? = forretningsidé 85 Formulering af missionen 86 Formulering af den strategiske plan 86 Strategi er ikke et spørgsmål om langsigtet planlægning 87 Implementering af strategi 87

5 Kvaliteten i implementeringen 87 Strategi er ikke et spørgsmål om langsigtet planlægning 87 Implementering af strategi 87 Kvaliteten i implementering 87 Strategiplan 88 Forandringer 89 Beslutte forandringer 89 Planlægge forandringer 89 Gennemføre forandringer 89 De tre domæner 112 Forskellige kort over verden 112 Det personlige domæne 113 Samarbejdets domæne 113 Handlingens domæne 114 Hvordan domænerne påvirker hinanden 115 Aktiv lytning 115 Men hvordan lytter man aktivt? 115 Forandringsledelse forandringens enkle, 92 men dog svære kunst Tillært hjælpeløshed 92 Liberaliseringens muligheder 92 Enkelt og svært 93 Værktøjer 94 Forandringer i organisationen 94 Ledelse er stadig det samme 94 Samarbejde 95 Opbygning af engageret medvirken 95 Forandring og udvikling 96 Ledelsesværktøjer i forbindelse med forandringer 96 Springvis fornyelse eller løbende tilpasninger 98 Den forandringsivrige leder 100 Forandringseffekter 100 Modstand mod forandringer 101 Forandringsledelsens opgaver 104 Systematisk planlægning og gennemførelse 105 Implementeringsplan ledelse af forandringer 106 Målsætninger 107 SMARTe målsætninger 107 Strategisk kommunikation 110 Du kommunikerer hele tiden 110 Spørgsmål 116 Skab en vinderkultur 117 Lad dine spørgsmål gøre arbejdet 117 Fem typer spørgsmål 118 Intern markedsføring 122 Forandringer 122 Med internettet som platform 123 Uopdyrket land 124 Alle skal være velinformerede 124 Ikke salgsgas 125 Intern markedsføring er synlig ledelse 125 PR som ledelsesværktøj 125 PR kontra reklame 126 PR offensivt eller defensivt? 126 Hvorfor PR? 126 PR i organisationen in house eller outsourcing? 127 PR i praksis 128 Mediernes spilleregler 130 Medierne som alle tiders mulighed 132 Hvordan håndterer du pressehenvendelser? 133 Hvis det værste sker 133 Opsamling: Ti bud inden for PR Indhold

6 Forhandling 134 Overvej konsekvenserne 136 Et eksempel: Salgsforhandlingen 137 Forhandlingsrammen 138 Forberedelse 139 Magtkilder 140 Åbenhed og tillid 153 Hvordan får man det bedste frem i sine kolleger 156 Motivation af medarbejdere 158 Øget lønsomhed gennem motiverede medarbejdere 159 Forbedre arbejds-/livskvaliteten Indhold Mødeledelse 141 Nødvendighed og formål med mødet 141 Forberedelse til møder 142 Valg af mødetidspunkt 142 Alternative mødeformer 143 Afholdelse af mødet 143 Regler for mødedeltagelse 144 Energi og møder 144 Efter mødet 145 Notatteknik 145 Relationsopbygning og netværk 146 Hvordan relationer skabes 146 Netværk i praksis 148 Sæt dit netværk i system 149 Teamarbejde 160 Teams 161 Medarbejderudviklingssamtaler i praksis 166 Grundlæggende principper 167 Udvikling af system og etiketteregler 167 Information til ledere og medarbejdere 167 Uddannelse af ledere og medarbejdere 168 Afprøvning og justering 168 Medarbejderudviklingssamtaler er også lederudvikling 170 Fordele og ulemper ved MUS 170 Forberedelse 170 Gennemførelse 175 Opfølgning 175 Fjerde del: 150 Personaleledelse og coaching Lederen er karakteriseret ved at have en ledelsesmæssig rolle i modsætning til medarbejderen, som først og fremmest har en faglig rolle. Lederen bedømmes på teamets samlede resultater. I fjerde del får du derfor den praktiske værktøjskasse til personaleledelse og coaching. Skab det bedste hold 152 Personaleledelse 152 Husk ros og skulderklap 152 Den vanskelige samtale 176 Irettesættelse 176 Pak irettesættelsen ind i ros 177 Svære beskeder 178 Forberedelse til at give en svær besked 181 Reaktioner 183 Behandling af indvendinger 183 Delegering 186 Ingen delegering uden styring 188 Effektiv delegering: Sådan gør du 189 Når delegering ikke lykkes 190 Forhindringer for at delegere 191

7 Tidsplanlægning og styring 192 Den (tids)effektive leder 193 Din tid 193 Regler for planlægning 194 Hastearbejde og pressede situationer 195 Struktur i hverdagen 196 Når strukturen er for løs 196 Når strukturen er for stram 197 Den ideelle struktur 197 Udbrændt eller stresset 199 Coaching 201 Coaching og kulturændringer 201 Fra instruktion til coaching 201 Den hjælpsomme samtale 201 Instruktion 203 Rådgivning 203 Vejledning 203 Coaching 204 Hvad er coaching? 204 Potentiale 205 Hvor og hvornår coaching? 207 Coaching kan anvendes på flere forskellige niveauer 207 Hvad er værdibaseret coaching? 207 Coachrollen sportspsykologi og ledelsesadfærd 208 Management By Coaching 208 At lære mens man udøver 208 At lære af andre eksperter 209 Sportstrænerens metoder 209 Lederens metoder 210 Hvad kræver det at være coach? 210 Hvem er den gode coach? 211 Ledelse i form af coaching 213 Hvilke karakteristika har den dygtige træner/leder? 213 Skab det gode miljø 215 Udbyttet ved coaching 215 Coaching: 10 gyldne regler 216 Feedback få det bedste frem i dine kollegaer 218 Feedback og coaching 218 En kostelig opgave 218 Negativ feedback 218 Positiv feedback 218 Den formelle coaching 219 Den uformelle coaching 219 Om forfatteren og LADEGAARD A/S 220 En proces med konsekvens 221 Oversigt over figurer 222 Oversigt over opgaver/tests 226 Stikordsregister Indhold

8 Velkommen til Nøglen til god ledelse

9 Som en resultatorienteret og effektiv leder har du med Nøglen til god ledelse valgt en anderledes og spændende måde at træne dine færdigheder på, så du hele tiden kan yde det ypperste, uanset hvor i lederhierarkiet du befinder dig i dag. Kombinationen af kurser, bogen Nøglen til god ledelse og ikke mindst træning på betyder, at du kan sikre dig en mere spændende hverdag, hvor du træffer bedre beslutninger, øger din markedsværdi og får en sjovere tilværelse. Uanset på hvilket ledelsesniveau du er, må vi indrømme, at for de fleste ledere er det sjovt at være med til at lægge kursen, træffe beslutninger og opleve, at strategier, som man selv har haft indflydelse på, bliver ført ud i livet og giver gode resultater. Du kan som leder ikke både have magten og æren, og derfor må du vælge. Det handler Nøglen til god ledelse blandt andet om, og den lavpraktiske livsfilosofi gælder stadigvæk. Hvis du kan være med til at sikre glade og velmotiverede medarbejdere, der kender den retning, de skal gå i, så vil det automatisk give flere tilfredse kunder, der øger kundeloyaliteten og dermed din indtjening. 9 Velkommen til Nøglen til god ledelse

10 Sådan bruger du Nøglen til god ledelse

11 Nøglen til god ledelse er blended learning. Denne metode er nu blevet indbegrebet af den nye måde at træne og udvikle menneskers faglige og menneskelige kvalifikationer på. Det er netop kombinationen af træning på nettet, opslag i denne omfattende bog, deltagelse i kursus samt eventuelt udarbejdelse af din egen personprofil og coaching, der giver den optimale indlæring, fordi alle pædagogiske metoder bliver taget i brug på én gang. Når du har modtaget Nøglen til god ledelse, går du på nettet med dit brugernavn og password, hvor du logger dig på og bliver en unik bruger. I bogen kan du orientere dig om hele pakkens indhold. På nettet, som unik bruger, kan du træne dig selv og teste, hvordan dine færdigheder er på de enkelte områder. Denne første umiddelbare test giver dig et indtryk af, hvordan du kan bruge Nøglen til god ledelse som et dagligt værktøj efter kurset. Du vil finde mange øvelser og test på både og i denne bog. Det nemmeste for dig er at tage testene på nettet eller printe dem ud fra hjemmesiden. Men for overskuelighedens skyld er de også med i den trykte udgave. Så kan du også læse bogen og sætte dig ind i de forskellige øvelser uden nødvendigvis at have internettet ved hånden. Nøglen til god ledelse bør altid være inden for rækkevidde. Når du rejser, kan du gå på nettet hvor som helst og få svar på de problemer, du tumler med. På den måde er du bedre forberedt til næste dags møde og dermed kampberedt på en helt anderledes måde. Vi ved alle, at en god forberedelse giver succes. Derfor kan du under lederens værktøjer læse om, hvordan du bliver mere synlig i den daglige ledelse, delegering, virksomhedens værdigrundlag, og ikke mindst hvordan du leder det næste møde, så det bliver effektivt, og I når de mål, du som leder har sat dig. Udviklingen af Nøglen til god ledelse har været en fornøjelse. Som forfatter har jeg tit tænkt på, at bare jeg dog selv havde haft sådan en udviklingspakke, da jeg startede min lederkarriere. For hvor var der mange spørgsmål, som jeg ikke havde svarene på. Når det er gået alligevel for mange dygtige ledere, skyldes det naturligvis, at de har brugt deres sunde fornuft, og det skal man aldrig kimse ad. Kloge ledere ved, at brainstorming med andre begavede mennesker altid giver en bedre idé, end den man pusler med alene. Netværk er derfor fantastiske, men det er ikke altid, ressourcepersonerne er lige ved hånden. Nøglen til god ledelse er dit nye værktøj, du skal bruge i din dagligdag for at udvikle dig selv og din virksomhed optimalt. 1 1 Sådan bruger du Nøglen til god ledelse På kurset får du rig lejlighed til at diskutere din egen personlige lederstil, dine stærke/svage sider med de andre deltagere og med instruktøren, som kan give dig både feedback og ikke mindst feedforward, så du udvikler dig til en endnu bedre leder i fremtiden.

12 Kan bruges på alle niveauer Udviklingspakken Nøglen til god ledelse kan bruges af den unge leder til at blive mere fast i kødet, af den erfarne leder til at undgå de små fodfejl, som alle sætter, og til den meget erfarne leder på øverste niveau som inspiration til, hvordan personen kan coache andre til at opnå gode resultater. 1 2 Sådan bruger du Nøglen til god ledelse Nøglen til god ledelse er et dagligt værktøj for alle de niveauer, som bliver beskrevet indledningsvist: Den selvstændige, der skal kunne lede hele kompasset rundt. Bestyrelsesformanden, der har ansvar for, at bestyrelsesarbejdet og direktionen fungerer optimalt. Den administrerende direktør, der skal sikre virksomhedens drift og udvikling. Funktionslederen, som har ansvar for konkrete forretningsområder, afdelinger eller blot et antal medarbejdere, som refererer til lederen. Der er i ledelse ikke nogen enkle svar. I to ens situationer skal du måske bruge forskellige lederstile, fordi de personer, som du skal have til at agere på en ny og anderledes måde, er meget forskellige. Det er årsagen til, at en leder aldrig bliver udlært, men altid kun er på vej: Man skal hele tiden forbedre sig blot for at være der, hvor man gerne vil være i dag. Som forfatter til udviklingspakken Nøglen til god ledelse vil jeg kun ønske dig tillykke med beslutningen om at investere i din egen uddannelse, og jeg er overbevist om, at du i mange år fremover vil få glæde af din nye udviklingspakke. Held og lykke med udviklingen!

13 1 3 Kapitelnavn

14 Forfatterens egne ledelseserfaringer

15 Igennem et aktivt liv, hvor jeg selv har gennemlevet alle de ledelsesniveauer, Nøglen til god ledelse handler om, har jeg lært mange dygtige erhvervsledere at kende. Hvis jeg skulle nævne alle dem, som har haft en stor betydning for min egen udvikling, vil listen blive lang. Men til dem, der kender mig personligt, vil jeg blot sige tak for den inspiration, man altid får, hvis man er åben over for andre menneskers input. Jeg er blevet mere og mere klar over, at dygtige ledere ikke skaber resultater, der kommer af tilfældigheder, men at dygtige ledere målrettet arbejder hårdt på en sag, de tror på og brænder for. Mit første lederjob var som salgschef i el-branchen, hvor jeg som funktionschef havde ansvar for de eksterne sælgere. Dette job bestod i at sætte mål, sørge for en salgsplanlægning, opfølgning på opnåede resultater, sambesøg, effektive salgsmøder og forhåbentlig at være inspirator til de mennesker, jeg havde ansvar for. Ligeledes var det første gang, jeg havde personaleansvar. Meget hurtigt kom jeg i den situation, at en af vores sælgere slet ikke performede, eller med andre ord: Han var bedre til at digte besøg end til at være ude og besøge vores el-installatører. Jeg husker tydeligt, den første gang jeg skulle gennemføre en afskedigelse. Det er ikke sjovt, og man vænner sig aldrig til det. Men som jeg tydeligt husker, sagde jeg til mig selv, at han jo ikke havde leveret varen, så det var helt fortjent. Sælgeren tog det forholdsvis pænt, for han kendte jo godt årsagen. Jeg har senere mødt ham, hvor han udtrykte, at han forstod ikke, at han havde fået så lang snor. Nej, den var nok heller ikke gået i dag, men han havde været der i mange år, og man må lige se tiden lidt an. En typisk laissez-faire holdning, som ikke holder i en resultatorienteret verden. Gjorde mange ting forkert I min periode som salgschef gjorde jeg mange ting forkert. Jeg havde naturligvis en større kompetence og kunne derfor give højere rabat, hvis det kneb med at få ordren hjem. Det er helt sikkert, at en salgschef, som bruger rabatsatser ude hos kunderne, som sælgerne ikke selv kan give, sjældent får stor opbakning. Derfor trænede jeg meget i at blive en god sælgerchef. Det vil sige at arbejde på sælgerens præmisser, med de samme typer kunder, for at coache dem (det hed det ikke dengang, men det var det samme). I min periode som salgschef havde jeg heldigvis også brug for at skulle ansætte nye sælgere og instruere dem i jobbet. Denne del af arbejdet nød jeg meget. Men jeg er aldrig, heller ikke i dag, kommet væk fra, at den største glæde er at skaffe nye kunder og nye ordrer. Derfor gjorde jeg nok den fejl, set i bakspejlets klare lys, at jeg kom hjem med store ordrer og armene over hovedet og sagde: Der kan I selv se, hvor nemt det er. Det er ikke særlig motiverende for medarbejderne, men jeg var også ganske ung. På det tidspunkt havde jeg endnu ikke lært, at man ikke både kan have magten og æren. Jeg ville have begge dele, og derfor begyndte jeg en efteruddannelse for at blive en bedre leder. 1 5 Forfatterens egne ledelseserfaringer

16 1 6 Forfatterens egne ledelseserfaringer Mange bliver chefer, fordi de kunne noget andet end det at være leder. Det gjorde jeg også, og jeg har naturligvis begået mange personlige fodfejl. Men kaster man sig ikke ud i det, får man det heller ikke lært. Fra daglig ledelse til strategi Senere blev jeg salgsdirektør i en stor dansk bank. Her var ledelse mere på distancen gennem et stort, landsdækkende filialnet. Jeg havde ansvar for salg og marketing samt privatkundeområdet, og her opdagede jeg, hvor vigtigt det er at kunne kommunikere internt såvel skriftligt som mundtligt. Glæden ved at deltage i den øverste ledergruppe og være med til at lægge strategierne og senere gå tilbage til eget område og føre dem ud i livet var enorm. Glæden er naturligvis endnu større, når man opdager, at en planlagt kampagne giver de ønskede resultater i form af nye kunder eller større volumen hos eksisterende. I mine 12 år i den finansielle sektor udviklede jeg mine lederegenskaber fra daglig ledelse og drift til strategisk arbejde og nåede en forståelse af, hvor vigtigt det er, at man arbejder igennem hele organisationen med klare mål og synlig ledelse. Bestyrelsesposter og langsigtet udvikling I mit arbejde som direktør i den finansielle sektor fik jeg også mine første bestyrelsesposter i datterselskaber. Dette var for mig meget spændende, specielt da jeg blev bestyrelsesformand for Danmarks største ejendomsmæglerkæde. Det var en kæmpe udfordring. Nu skulle jeg ikke mere blande mig i dagligdagen, men udelukkende tage mig af det overordnede strategiske niveau. Det var spændende at beskæftige sig med strategi: Hvordan skulle kæden udvikles? Hvilke mæglere ville vi gerne have? Hvilke mæglere skulle vi gøre noget ekstra for, og hvem skulle afvikles? Hele diskussionen om mæglerens position i forhold til realkredit og bank var især meget spændende at beskæftige sig med, og det gav mig muligheden for at lære at se forskellen mellem strategi og daglig taktisk ledelse. I dag er jeg bestyrelsesmedlem i en række virksomheder lige fra en stiftelse i skoleskibet Georg Stage til store selskaber med en omsætning på over 1 mia. kroner. Jeg ville ønske, at jeg havde tid til mere. Det er naturligvis sjovest at være formand, men det er også fint at være menigt bestyrelsesmedlem, specielt hvis der er en formand, der har stor menneskelig gennemslagskraft og kan bruge bestyrelsesmedlemmernes særlige kompetencer på hvert, deres område. Så opnår man klart det bedste resultat. Jeg må også indrømme, at det en gang imellem er rart at give direktionen opgaverne med hjem og derefter se dem blive gennemført samt drøfte på næste bestyrelsesmøde, om resultaterne også nåede de budgetterede mål. Når mange administrerende direktører i børsnoterede danske selskaber sidder i andre bestyrelser, er det for at udvikle dem. Intet er mere rigtigt. Man har brug for at kigge ind i andre virksomheder, analysere dem og finde ud af, hvad man kan gøre bedre. Det værste, der kan ske, er en tantebestyrelse, med indavl af idéer, hvor hovedaktionæren uanset holdninger gør, hvad han vil. Så er bestyrelsen kun et gummistempel over for revisionen og tager ikke deres bestyrelsesansvar alvorligt.

17 Bestyrelsesarbejde er krævende Jeg er selv kommet ind i en bestyrelse efter en episode, hvor en stor dansk virksomhed måtte bortvise deres administrerende direktør, som for øvrigt også var hovedaktionær, på grund af mandatsvig, dokumentfalsk og andre grove eksempler på magtmisbrug. I dette tilfælde havde den gamle bestyrelse stolet blindt på direktionen og ikke analyseret situationen godt nok, ej heller stillet de rigtige spørgsmål, inden det gik helt galt med underskud på et trecifret millionbeløb, tilførsel af ny kapital og ny hovedaktionær. Den slags eksempler findes der desværre nogle stykker af. Bestyrelsesarbejde er derfor, selv om det i nogle tilfælde kun er 4-6 gange om året, meget ansvarspåliggende og krævende. Hvis du siger ja til det, kræver det, at du er dig dit ansvar bevidst. Du skal kunne analysere og gennemskue regnskaber m.m., forstå virksomhedens marked og konkurrenter og finde ud af, hvordan virksomheden ligger i forhold til markedet, så man hele tiden videreudvikler virksomheden på et realistisk strategisk grundlag. For at tage egen medicin er LADEGAARD A/S ledet af en professionel, ekstern bestyrelsesformand. Det har vi valgt, fordi jeg ikke ønsker at sidde for bordenden både som administrerende direktør og som bestyrelsesformand, og den sparring har jeg meget glæde af. Konstant udvikling nødvendig Uanset hvilken type virksomhed man er, må man udvikle sig. LADEGAARD A/S var da også den første virksomhed, som indførte blended learning i samme konsulenthus, nemlig kombinationen af tilstedeværelseskursus, leksikon, ubegrænset træning på nettet og i de fleste tilfælde skræddersyet den enkelte virksomhed og dens produkter. LADEGAARD A/S er i dag leverandør til en række internationale virksomheder, hvor blended learning begrebet er indført over for datterselskaberne. Et tiltag, som har kostet masser af ressourcer, både menneskeligt og økonomisk, men som har været nødvendigt blot for at bibeholde den position, vi gerne vil have på markedet, som den mest innovative samarbejdspartner, når det drejer sig om salg og ledelse. 1 7 Forfatterens egne ledelseserfaringer Nøglen til god ledelse er da også den første lederudvikling, som er baseret på blended learning. Vi håber, at I vil finde stor glæde i læsningen, som på mange områder er meget lavpraktisk efter devisen: How to do it.