KOMMUNIKATION 1 OG ORGANSATIONSTEORI

Transkript

1 TVÆRFAGLIG WORKSHOP 1 KOMMUNIKATION 1 OG ORGANSATIONSTEORI GRUPPE 2 SACHA BAVNHØJ CASPER LIND JENSEN SOPHIE MARKER MAGNUS BUNDGAARD NIELSEN NICOLE STENSGAARD DSB G RUPPE 2 Sacha Bavnhøj Sophie Marker Nicole Sten s gaard Casper Lind Jensen Magnus Bundgaard Nielsen

2 DSB befinder sig midt i et stormvejr. Ikke kun blandt befolkningen men også blandt egne medarbejdere. Jesper T. Lok, topdirektør i DSB, har været med til at starte en forandringsproces kaldet Sundt DSB, der skal optimere DSB og deres togdrift. Kampagnen Den store sammenhæng er et af værktøjerne i denne proces. Vi starter med at introducere dig til en organisationsanalyse af organisationen med fokus på deres forandringsproces. Dette bliver efterfulgt af en kommunikationsanalyse af Den store sammenhæng. Afsluttende vil der være en vurdering af DSB s brug af kommunikation til at skabe denne forandring. God fornøjelse. DSB som organisation DSB s interessenter DSB s primære interessenter er ejeren, kunder og medarbejdere. Staten ejer DSB, og derfor er hele befolkningen primære interessenter (udleveret opgavebeskrivelse). I og med at den danske stat ejer DSB, har de nogle forventninger til organisationen. Den danske befolkning har også forventninger til organisationen, da nogle af skattepengene går til DSB, og på den måde har alle danskere en aktie i DSB. Som kunde til et bestemt produkt, har man nogle forventninger. For fx pendlere betyder det en del, at DSB har sine kørselstider i orden, og at de små detaljer er på plads, da de bruger flere timer om dagen i selskab med DSB. Medarbejdere i DSB er interessenter, fordi de er en del af organisationen og derfor har et ansvar for at udføre arbejdsopgaver i en større arbejdsproces. Organisationen afhænger altså af alle disse interessenter på den ene eller anden måde. DSB s vision, mission og værdier Til at analysere DSB s vision, mission, og værdier har vi valgt at bruge Edgar Schiens kulturanalysemodel som er vedlagt opgaven som bilag 1. 2

3 Vision DSB s vision er at være de bedste i togbranchen. De måler sig med de bedste i verden, selvom de kun fokuserer på Danmark. Mission DSB arbejder for at skabe sammenhæng. Mellem a og b. Mellem land og by. Mellem arbejde og hjem. Mellem tog, bil og cykel. Men også sammenhæng mellem udgifter og indtægter, administration og drift, løfter og leveringer, fortid og fremtid. (web:1). De vil køre til tiden - de vil være den bedste udgave af dem selv. I deres mission har de også nogle samfundsmæssige opgaver, de vil gøre deres bedste for at følge. De vil understøtte samfundets mobilitet og vækst ved at skabe trafikal sammenhæng. De vil have, at DSB er for alle. Det skal være trygt og sikkert at rejse med DSB og færdes på stationer og i tog. Endvidere vil de forbedre og udnytte togets miljømæssige potentiale, hvorfor de har en plan om at være CO2 neutral i år 2030 (web: 2). Værdier Man kan ifl. Edgar Scheins kulturanalysemodel Isbjerget både finde eksplicitte og implicitte værdier hos en organisation (se bilag 1) Den vigtigste værdi hos DSB er pålidelighed. Det er en værdi, de handler ud fra, og som ikke er til forhandling. For DSB er det vigtigt, at man ikke vender ryggen til problemer, men at man ser dem, og derefter gør noget ved dem. DSB rummer mangfoldighed. Det er ifølge organisationen underordnet, hvordan du ser ud, hvilken religion og hvilket køn du har - det eneste vigtige er, at du kan udføre dit arbejde korrekt. Organisationen er alsidig. Dette ses, da DBS har valgt at afskrive deres interne kommunikationschef: I en stor og åben virksomhed som DSB skal der ikke være forskel på intern og ekstern kommunikation. Det vi sender ud til vores medarbejdere skal også kunne stå på forsiden af Ekstra Bladet eller være i TV Avisen. (web: 3). DSB er nysgerrige i den forstand, at de er åbne for nye inputs og ikke er bange for forandring. 3

4 SWOT-analyse SWOT står for Strenghts, Weaknesses, Oppurtunities og Threats. I en sådan analyse rettes der fokus mod virksomhedens interne og eksterne forhold. SWOT-analysen viser virksomhedens indre formåen, altså styrker og svagheder, og omgivelsernes indvirkning på virksomheden, altså muligheder og trusler (Strategisk kommunikation for praktikere side 27). I dette afsnit laves der en SWOT-analyse af DSB med fokus på deres forandringsproces. Internt Styrker: DSB prøver at tage sig af deres medarbejdere så godt som muligt. Dette foregår bl.a. via MU-samtaler (web: 4). Der er meget fokus på medarbejderne. Organisationen prøver at skabe en performance kultur, så de udvikler deres medarbejder til at yde deres bedste (udleveret opgavebeskrivelse). Der er fokus på mangfoldighed - der skal være plads til alle i organisationen (web: 5). Svagheder: DSB har i 2012 slået den interne og eksterne kommunikationsafdeling sammen. Deres interne kommunikationsleder er stoppet (web: 3). Vi har ikke kunne finde ud af, hvordan denne forandring er blevet kommunikeret ud til medarbejderne, men generelt kan vi sige, at mennesker er utrygge ved forandring (Strategisk kommunikation for praktikere, s 274), og det vil kunne skabe utilfredse og forvirrede medarbejder. Det er derfor vigtigt at kommunikationen omkring denne ændring er klar og tydelig med fokus på den positive konsekvens ved forandringen, og hvordan den kommer til at påvirke den enkelte medarbejder. Eksternt Muligheder: DSB har stort set ingen konkurrence, hvilket gør, at folk er afhængige af organisationens ydelser. Organisationen har et produkt, der er stor efterspørgsel på. Mange mennesker er afhængige af at tage toget. Hermed skal DSB ikke markedsføre produktet på samme måde som fx. Toms skal med deres chokolade. Trusler: DSB er en stor organisation i Danmark, og der er ikke er andre konkurrenter af samme størrelse. Derfor er der meget fokus på organisationen, og deres fejl og mangler er tydeligere. At DSB er eget af staten gør, at presset bliver større. Skatteborgerne har aktier i organisationen, hvilket måske får organisationen til at føle et større pres end privatejede organisationer. Mediernes ofte negative omtale af DSB er også en trussel mod organisationen. Politikerne i 4

5 Danmark er også en trussel. De har ofte lagt pres på DSB med eksempelvis licitationen af jernbanenettet i Vestjylland, samt ideen med, at DSB skulle udbyde togkørsel i Sverige (web: 6). Derudover er der en lov om, hvor DSB skal tilbyde togkørsel, selv på steder i Danmark, hvor der ikke er økonomisk belæg for det (web: 7). DSB s forandringsproces John Kotter har lavet teorier inden for forandringsledelse. Vi mener derfor, at Kotters 8 trin er aktuelle at bruge til at beskrive DSBs forandringsproces. Da det ikke har været muligt at få en samtale med en fra DSB, der har intern indsigt i organisationen, er de forskellige besvaret overfladisk, ud fra viden vi har fundet via diverse artikler. Da vi ikke mener, vi har viden nok og DSB ikke er nået langt nok i deres forandringsproces, har vi valgt ikke at besvare trin 7 og 8. Det narrative træ er aktuelt i forhold til storytelling i dette afsnit. Anvendelsen af det narrative træ er vedlagt som bilag. 1. Den brændende platform: I 2011 var DSB ramt af underskud. En primær grund til dette var underskuddet i Sverige (web: 8), utilfredse kunder og fem udskiftninger af direktører (web: 9). Den nuværende administrerende direktør Jesper T. Lok, der blev ansat i 2011, varslede kort efter sin ansættelse om store omskiftninger i DSB (web: 10). Jesper T. Lok satte altså gang i en brændende platform. Han ville have et såkaldt sundt DSB. 2. Sammensæt en gruppe medarbejdere med tilstrækkelig autoritet til at styre processen Jesper Lok fyrede og rokerede rundt blandt medarbejderne, så DSB s team ville passe til de nye forandringer der skulle foretages (web: 11). Der blev bl.a. foretaget en rokade, så der kunne blive skabt en ny salgsorganisation, der skulle bidrage til at øge kundetilfredsheden (web: 12). 3. Formuler en vision og skab en strategi Jesper T. Lok vil inden udgangen af 2014 have rettet op på økonomi og DSB s omdømme. DSB skal stå for effektivitet og fleksibilitet og være et rettidigt transportmiddel. Jesper T. Lok vil have, at danskerne skal tænke på DSB som nemt og bekvemt. Han vil skabe sammenhæng. Jesper T. Lok kalder strategien for Sund DSB (web: 13). Den nuværende kommerciel direktør 5

6 Gert Frost siger også: Vi har brug for at fortælle omverdenen, at vi godt er klar over, at vi skal fokusere på de ting, der betyder mest for kunderne. Det er at få togene frem til tiden og give en god service, (web: 14). 4. Sørg for at kommunikere den nye vision ud til alle DSBs nye vision er blevet kommunikeret ud til hele den danske befolkning via reklamer og adskillige artikler. Medarbejderne i organisationen har af DSB fået udleveret en hvidbog kaldt Den store sammenhæng som beskriver hvem det nye DSB er, og hvad de vil. Der er også årlige MU-samtaler mellem ansatte og ledere. 5. Styrk medarbejdere og fjern forhindringer De årlige MU-samtaler hjælpe lederne til at opfordre de ansatte til at efterstræbe den nye vision, lytte til den enkelte persons spørgsmål og udrede eventuelle frustrationer (web: 15). 6. Kommuniker de små sejre DSB har været god til at kommunikere deres små sejre til resten af befolkningen. I diverse artikler bliver man informeret om, at DSB er på rette spor. Økonomi går i den rigtige retning, og flere procentdele af deres toge ankommer til stationerne til tiden (web: 16), Vi er ikke i mål, men vi har bremset den negative udvikling, lyder den adm. direktør Jesper Loks mantra i årsrapporten. (web: 17). Storytelling DSB har i sammenhæng med deres forandringsproces skabt en grundfortælling. Denne grundfortælling om, at de skaber sammenhæng, er såvel til kunder som til medarbejdere. DSB starter deres forandringsproces med at erkende, at de har et problem. De inddrager medarbejderne i kampagnen ved at lave en hvidbog. Hvidbogen taler direkte til medarbejderne, så de føler sig vigtige i denne proces. Kampagnen bliver altså ikke kun kommunikeret eksternt. Storytelling tager medarbejderen tættere på ideen, hvorfor DSB måske har valgt denne metode. (Hvidbog) - (Se bilag: 2. Det narrative træ). 6

7 Kommunikationsanalyse af Den store sammenhæng Kampagnen Den store sammenhæng adresserer en række udfordringer som DSB står over for. DSB er, som følge af en perlerække af dårlige sager, i offentligheden blevet fremstillet som en virksomhed, man ikke kan have tillid til (web: 18), Ledelsesmæssigt har der været en hel del uro omkring DSB de seneste år. Topledelsen i DSB er blevet skiftet ud, og der har været uro omkring hvilken rolle DSB skulle udfylde (web: 19+20). Dette skyldes ikke kun DSB s ledelse, men også skiftende politikere som har haft forskellige ambitioner på DSB s vegne (web: 21). De to projekter IC4-toget og Rejsekortet er begge meget forsinkede, endnu ikke i funktion og, i rejsekortets tilfælde, langt over budgettet. De giver et indtryk af DSB som en organisation, der ikke magter styring og udvikling af egne projekter. I begge projekter er der løbende givet løfter, der ikke er blevet holdt omkring leveringstid, pris, teknisk niveau, implementering m.m. (web: 22+23) Waterfront-sagen underbygger opfattelsen af DSB som en meget utroværdig virksomhed. DSB har brugt et PR bureau til med ufine metoder at forsøge at lægge låg på noget af kritikken af organisationen (web: 24). Alt i alt giver det et indtryk af en organisation som bruger tid, penge og energi på alt muligt andet end at få tog til at køre til tiden. For DSB er dette måske det vigtigste troværdighedsproblem. Køreplanen lover, at toget kommer på et tidspunkt, og er toget forsinket bryder DSB dette løfte. Teori Diskurs behandles teoretisk inden for flere forskellige kommunikationsteorier, blandt andre Jürgen Habermas og inden for den fortolkende tilgang til kommunikationsteorien. Diskursbegrebet har, med Helder et als ord, efterhånden mistet nogen skarphed (Helder et al, 2009), og der findes ikke en overordnet definition som alle kan enes om. Men tager vi 7

8 udgangspunkt i det fortolkende perspektiv, er diskursen den kontekst som kommunikationen foregår i. Det er det, Kenneth Burke kalder scene (Helder et al, 2009). Diskurs er ikke funderet i sproget men er den fælles referenceramme. Et synonym for det samme er betydningsstruktur. Man kan sige, at der er en diskurs omkring, at DSB ikke er til at stole på. Det gælder både den måde virksomheden ledes på, og de produkter virksomheden leverer. De to ting hænger sammen og påvirker hinanden. En infomedia-søgning på DSB tog til tiden viser adskillige artikler, der bringer det som en nyhed, at DSB har en høj grad af rettidighed. Det er altså et nyhedskriterium, at DSB kører til tiden, hvor det modsatte i virkeligheden burde være tilfældet. Dette er en klar indikator på diskursen. Faktum er, at DSB både i 2012 og 2011 samlet set har kørt til tiden i mere end 90% af afgangene (DSB årsrapport 2012). Mange mennesker der sjældent kører i tog, vil ikke have oplevet, at DSB er forsinket. Er man daglig pendler, vil en forsinkelse på 10% betyde, at man i gennemsnit oplever én forsinkelse om ugen, hvilket vil blive opfattet som generende og uacceptabelt. Kører man i tog hvert halve år, kan der gå ti år mellem hver forsinkelse. Eller også er det lige præcis deres afgang, der er forsinket, og så forstærkes oplevelsen af et DSB, som ikke kører til tiden (web: ). Det er altså en klar subjektiv opfattelse, der formes i fællesskab. Trafikken og vejret er oplagte small-talk emner. Uroen og de dårlige sager i medierne skaber et generelt billede af en utroværdig virksomhed. Det er med til at underbygge scenen eller konteksten, ikke bare på organisationsniveau, men også når det kommer til togdriften. Svaret på de store udfordringer, som er beskrevet i sidste afsnit, er kampagnen Den store sammenhæng. Kampagnen fungerer som en turn-around kampagne (web: 28), da formålet er at rette op på DSB s dårlige image. Den store sammenhæng skal altså ikke bare ses som et reklamefremstød, der skal sælge flere togbilletter. Kampagnen formidler, med DSB s egne ord, den nye store grundfortælling om DSB (Hvidbog s. 4). En grundfortælling, der hiver DSB s grundværdier frem efter de tidligere års udfordringer. 8

9 DSB har lavet en række kommunikationsprodukter til kampagnen Den store sammenhæng. Vi har valgt at analysere en reklamefilm 1 henvendt til hele den danske befolkning samt en brochure til de ansatte i DSB. I kampagnen findes der yderligere fire plakater som er orienteret mere mod kunderne. Til analyse af de to produkter, har vi valgt at benytte Lasswells model: HVEM siger HVAD gennem HVILKEN KANAL til HVEM med HVILKEN EFFEKT? (Kommunikationsteori, s. 72). Vi har valgt modellen, da den indeholder de vigtigste parametre i en envejskommunikationsproces. Analyse af reklamefilmen: Den store sammenhæng DSB vil med reklamefilmen fortælle, hvor vigtig sammenhæng er. Filmen viser en række fortællinger, som Hvad vil mormor være uden Viktor? De stiller også spørgsmålet Hvad vil a være uden b og c og d, hvorefter DSB s logo vises, da de skaber sammenhængen mellem a og b. Reklamefilmen er blevet vist på landsdækkende tv. Filmens målgruppe er alle DSB s interessenter. De ønsker med filmen er at informere alle interessenter om DSB s betydning og hele deres eksistensgrundlag (web: 14), fremfor at reklamere med konkrete tilbud, der vil være målrettet mod kunder. DSB forsøger at ændre det negative image, som er fremherskende i befolkningen. Analyse af brochuren Den store sammenhæng Vi vurderer, at DSB s ledelse er afsenderen af hvidbogen, og medarbejderne er modtagerne.... i denne bog har vi samlet nogle eksempler. Eksempler på vores holdninger. Og eksempler på, hvordan DSB skal ledes og opleves. (Hvidbog, s. 4) Med hvidbogen vil DSB forklare medarbejderne, hvilken organisation de er en del af, samt hvilke holdninger og værdier de skal bære med sig i deres arbejde og møde med kunderne. Eksempelvis beskriver de under Kompleksitet og enkelhed, at det store komplekse puslespil med mange afgange, ankomster og begivenheder, skal virke enkelt og bekvemt for kunden. (Hvidbog, s. 34) 1 9

10 Virkemidler i reklamefilmen og Hvidbogen: Målgruppen er meget bred i begge produkter. Den indeholder, med Bordieus begreber, folk med forskellige sociale og kulturelle kapitaler, da hver person kommer med forskellig social baggrund og uddannelse. Hver enkelt modtager har også sin egen habitus. Habitus består af de overbevisninger agenten har taget til sig i form af erfaringer og viden (Kommunikationsteori, s. 235). Reklamefilmen DSB benytter ikke etos. De tilsidesætter derved diskussionen om troværdig, løftebrud m.m.. En etos-appel har kun gennemslagskraft, når modtageren tillægger afsenderen en høj troværdighed (Kommunikation skaber din organisation, s. 249). Derfor vurderes fravalget af etos-apellen som et klogt valg, da det vil være svært for DSB at vinde troværdighed, grundet diskursen der er imod DSB. I stedet bruger de meget patos i reklamefilmen: (...) vi har ikke brug for lige så mange rationelle argumenter, hvis vi kan tale til modtagerens følelser (Kommunikation skaber din organisation, s. 250). Med patos kan de bedre ramme den brede målgruppe, og vha. følelserne skabe en relation til modtagerne. Patos elementet kommer frem i brugen af idylliske billeder og i brugen af følelsesladede ord som afsavn og gensynsglæde. De bringer det røde DSB logo tilbage, og melodien gennem hele reklamen bygger på den gamle DSB melodi, der har lydt på perronerne fra 1980 erne og frem til slutningen af 2012 (web: 29). Alle elementerne med patos leder tankerne tilbage til DSB s storhedstid og vækker følelsen af, at DSB er en del af Danmark og dem der skaber sammenhængen i Danmark. Hvidbogen For at ramme alle medarbejdere i organisationen, har DSB sat billeder på hver side, sammen med en lille, konkret tekst. De har brugt praktiske eksempler i Hvidbogen. Omgivelser og humør, er et afsnit der forklarer, at dit humør smitter kunder og kolleger. Fodboldfans og fine frøkener forklarer, at DSB ser lige på alle personer uanset deres udseende (Hvidbog, s ). Det betyder, at Hvidbogen er forståelig og overskuelig for alle medarbejdere, med forskellige faglige kompetencer. Den er skrevet med personlige pronominer, så man føler, at der tales direkte til en. 10

11 Derudover har de gjort brug af patos i form af humor. Det medfører, at det ikke føles som en regelbog eller en løftet pegefinger, men de skaber en positiv relation og formidler information med et glimt i øjet. (Kommunikation skaber din organisation, s. 250). I Hvidbogen bruger de også DSB s genopståede røde logo. Det symboliserer nye tider, men samtidig viser det medarbejderne, at de holder fast i deres kerneværdier. Strategisk og organisatorisk ledelse Kommunikationstrekanten Den store sammenhæng kan betragtes som kommunikation, der sigter mod strategisk ledelse, i og med de via deres kommunikation ønsker at rykke målgruppen fra en holdning til en anden. Vi har valgt at bruge kommunikationstrekanten (kommunikation skaber din organisation, s. 39) til at betragte, hvordan Den store sammenhæng bruges til strategisk ledelse og organisatorisk ledelse. Vi har valgt kommunikationstrekanten, da den hjælper til at forbinde tre parametre: ledelse, medarbejdere og omverden. Derudover kan vi koble både strategisk ledelse og organisatorisk ledelse på trekanten. (Model udarbejdet på baggrund af model 3.3, Kommunikation skaber din organisation, s. 39 ) 11

12 Ledelsen i DSB har, med kampagnen Den store sammenhæng, et ønske om at ændre deres image blandt målgruppen. Dette gør de ved hjælp af strategisk og organisatorisk kommunikation, hvor de ønsker at rykke målgruppen. Strategisk udsender de reklamefilmen til omverdenen, og laver fire plakater henvendt til kunderne. Organisatorisk benytter de en Top-down kommunikation, med hvidbogen som de har udsendt til deres medarbejdere. Medarbejderne skal identificere sig med det nye image og efterleve det. Derigennem modtager omverdenen også det nye image gennem deres møde med medarbejderne. For at DSB fortolkes af omverdenen som et selskab, der skaber sammenhæng, så er det vigtigt, at kommunikationen fra både ledelsen og medarbejderne underbygger det nye image. Kun når der er overensstemmelse mellem de tre, er kommunikationen vellykket. For at organisationen kan opnå en stabil troværdighed, skal der være overensstemmelse mellem de tre begreber (kommunikation skaber din organisation s.38) Vurdering af DSB s kommunikation Kampagnen kan, efter vores vurdering, meget vel bidrage til at skabe den ønskede forandring i DSB. Men det afhænger helt af, hvordan kampagnen bliver fulgt op. Som vi tidligere har beskrevet er kampagnen en turn-around kampagne, som har til formål at få DSB til at fremstå i et mere positivt lys, efter en omfattende række af dårlig omtale. Kritikken har langt hen ad vejen været berettiget. Kampagnen er DSB s måde at fortælle, at de på nogle punkter har handlet forkert, og at organisationen har sadlet om. Vi mener, at kampagnen virker i denne sammenhæng. Kampagnen virker som en icebreaker. Modtageren sidder billedligt talt med korslagte arme, og den patosbetonede identifikationsfyldte tv-reklame koblet med en fortælling om et mere ydmygt DSB, virker afvæbnende. Men det er afgørende for kampagnens succes, at DSB også formår at følge op med bedre service, tog til tiden og færre skandalehistorier. Reklamekampagnen adresserer den diskurs, som DSB er oppe imod. Men med undtagelse af Waterfront-sagen, adresserer den ikke de reelle udfordringer omkring ledelse, projektstyring osv. Bliver kampagnen ikke fulgt op af konkrete forandringer i organisationen falder den helt til jorden. Så bliver det endnu et forsøg fra DSB s side om på klodset vis at styre kommunikationsstrømmen. Kampagnen kommer til at lægge sig i forlængelse 12

13 af dårlige sager såsom waterfront-sagen, og man kan nemt forestille sig en historie i medierne om, hvor meget DSB har brugt på den nye imagekampagne. I en sådan sammenhæng vil tvreklamen virke kikset og opblæst og i sidste ende give totalt bagslag. Målgruppe Målgruppen for tv-reklamen har vi tidligere defineret som hele Danmarks befolkning. Dette fungerer i forhold til, at budskabet er, at DSB skaber sammenhæng mellem Danmarks befolkning. Men der er også konsekvens ved dette valg. Man kan sige, at DSB med deres kampagne skyder med spredehagl, hvor mange bliver ramt men ikke for alvor. Desuden benytter reklamefilmen sig næsten kun af patos, som nævnt i analysen, og da patosappellen kun skaber en kortvarig følelse, er det vigtigt at følge op med de andre appeller. I stedet vil vi anbefale at følge op med en række differentierede kampagner målrettet de forskellige segmenter, hvor logos- og etosappellen samtidig benyttes. F.eks. kunne man målrette en reklame til pendlere og forklare, at rettidigheden er blevet forbedret. På den måde konkretiserer man ændringerne i organisationen og spiller på logos frem for patos alene. Nostalgi Der er en nostalgisk fornemmelse i kampagnen. I billederne er der lagt et varmt filter over billederne, der giver dem en vintage fornemmelse. Tv-reklamen bruger den gamle meddelelsestone, man kender fra stationen. DSB vender tilbage til det røde logo og tilbage til nogle kerneværdier. Det er gode virkemidler, men man ender med en fornemmelse af, at DSB sidder fast i fortiden. Folk bør ikke bare tage toget for nostalgiens skyld. Vi synes, at kampagnen i højere grad skulle pege fremad i tiden. Man kunne starte tv-reklamen, som de gør, men fade over i en mere nutidig version uden filtre og nostalgi og ikke mindst deres nuværende meddelsestone. Titlen Den store sammenhæng er udefinerbar - altså et gummiord. Det kan både have sine fordele og ulemper. Fordelen ved gummiord er, at man skaber nogle forestillinger i modtagerens bevidsthed uden at love noget konkret. DSB kan altså sagens påstå, at de skaber sammenhæng uden at få fingrene i klemme for, hvad vil det konkret sige at skabe sammenhæng. Den store sammenhæng er dog så ukonkret en titel, der kan passe på rigtig mange ting. Derfor skaber den efter vores mening ikke nogle billeder i modtagerens bevidsthed. Vi synes, det er 13

14 meget sigende, at tre personer i gruppen stadig skulle bruge energi på at huske titlen efter to dages skrivearbejde. Den står også underligt for sig selv og mangler en afsender og en modtager. Laver man i stedet titlen om til Vi skaber sammenhæng, kan det blive mere sigende for modtageren. Et subjekt og et objekt i denne sætning tager mere modtager med i meningen. Et vi skaber en fællesskabsfølelse og et skaber sætter handling ind i titlen. Konklusion DSB har en vision: At være de bedste i togbranchen. For at leve op til denne vision gennemgår organisationen i øjeblikket en forandringsproces som skal skabe et sundt DSB. Forandringsprocessen er både intern og ekstern med ét nøgleord i fokus: Pålidelighed. Ideen bag forandringsprocessen er god, og en turn-around kampagne er velvalgt. Indtil videre befinder DSB sig kun på 6. trin i Kotters 8-trinsmodel. Det er nødvendigt at fortsætte med sundt DSB og bygge videre på Den store sammehæng, hvis de skal gennemføre forandringen succesfuldt og derved skabe en veldrevet virksomhed. 14

15 Litteraturliste Litteratur Hansen, H. 2011: Kommunikation skaber din organisation. Hans Reizels Forlag 1. udgave 2. oplag Helder, J. et.al. 2009: Kommunikationsteori en grundbog. Hans Reizels Forlag 1. udgave 2. oplag. Jens Otte Kjær Hansen & Hanne Birgitte Jørgensen 2010: Strategisk Kommunikation for praktikere. Forlaget Ajour 2 udgave. 2 oplag Christian Frankel & Kjeld Schmidt 2012: Organisationsanalyse. Samfundslitteratur 1. udgave 2. oplag. Kampagne produkter Hvidbogen: Udleveret PDF Reklamefilm + 4 plakater: Webadresser: DSBs årsrapport 2012: Web 1: Web 2: Web 3: Web 4: 15

16 Web 5: Web 6: Web 7: Web 8: Web 9: %C3%A5ret.html). Web 10: Web 11: /26623/ Web 12: Web 13: Web 14: Web 15: Web 16: ml Web 17: Web 18: 16

17 Web 19: Web 20: Web 21: Web 22: Web 23: Web 24: Web 25: Web 26: Web 27: Web 28: Web 29: 17

18 Bilag 1: DSB som organisation i Scheins Isbjerg Schein bruger et isbjerg, som et billede på kulturen i organisationer. Han mener, at kultur er noget, en organisation har. Teorien beskriver, hvordan kultur forgår på 3 forskellige niveauer: Artefakter, værdier og normer og grundlæggende antagelser. Artefakter kan observeres udefra i organisationen. Nogle værdier og normer er eksplicitte dvs. de er synlige, mens andre er implicitte. Grundlæggende antagelser opererer på det ubevidste niveau. DSB er i denne sammenhæng blevet sat ind i Scheins isbjerg, da organisationen består af artefakter, normer og værdier og grundlæggende antagelser. Analysen foregår ud fra begrænset viden om organisationen. Atefakter: Organisationens farvetema er rød. Efter det har været grønt i nogle år, er de gået tilbage til rød, som det var før det grønne. De er gået tilbage til at være det gamle DSB, hvor innovation og miljøbevidsthed stadig er vigtigt, men det er ikke længere i fokus. Medarbejderne går i mørkeblå uniformer. Deres logo er et produkt af deres gamle logo, som var et hjul med 18

19 vinger. I dag er det kun halvdelen af det gamle logo, der er repræsenteret. Det er blevet gjort mere moderne og er som sagt rødt. Værdier og normer: Der skal være plads til alle både internt og eksternt. Her er mangfoldighed nøgleordet. Uanset hvem du er så er du velkommen. Organisationen har fokus på mennesket. Blandt andet i form af medarbejderudviklingssamtaler. Her kommer pålidelighed ind som deres vigtigste værdi. Miljøet i DSB skal være trygt at gebærde sig i. Både som kunde og som medarbejder. Grundlæggende antagelser: Man kan overgå alles forventninger ved simpelthen at holde hvad man lover. (Hvidbogen s. 23) DSB har, ud fra denne udtalelse, en grundlæggende antagelse om, at folk ikke stoler på dem. I deres hvidbog nævner de også, at man skal bede om hjælp, hvis man har et misbrug af alkohol og stoffer. Vi har en forestilling om, at nogle medarbejdere hos DSB måske kan have en grundlæggende antagelse om, at det er i orden at tage sig en øl i frokostpausen. En grundlæggende antagelse, som ikke mange mennesker har. Men hos DSB er det åbenbart noget, der skal nævnes i medarbejderbogen. 19

20 Bilag 2: Det narrative træ I forhold til DSB s forandringsproces, er det narrative træ godt til at illustrere måden, det er foregået på. Rødderne i det narrative træ handler om DSB s historie og den erfaring de har gjort sig, som har sat gang i denne forandringsproces. Deres dårlige økonomi og mange klager påvirkede dem til at gro videre på træet op i stammen, hvor den nye topdirektør gav organisationen selvforståelse og fokus på forbedring. Træet skulle vokse sig til et Sundt DSB. I stammen kom organisationen på Den store sammenhæng en kampagne, som skulle forbedre det interne og eksterne i organisationen. Der var udskift i ledere i nogle afdelinger, der kom fokus på performance-kultur og DSB s ansigt udadtil. En forandringsproces fra den inderste kerne i selve organisationen og ud til hele Danmarks befolkning er sat i gang. Der er i fremtiden håb om et bedre team (organisation), bedre service og flere tilfredse kunder. 20