Coaching for ledere. Introduktion til coaching som metode til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Coaching for ledere. Introduktion til coaching som metode til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde"

Transkript

1 Coaching for ledere Introduktion til coaching som metode til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde

2 Egentlig er det jo helt enkelt: Bare ved at man tidsfastsætter et coaching-møde skaber man plads til den refleksion, som det ellers er så svært at få passet ind i en travl hverdag. Vi ledere er ofte dårlige til at sætte fokus på vores egen refleksion over vores egne behov, mens vi er gode til at sørge for at skabe rum til, at alle andre medar- bejdere kan gøre det. Indhold: Coaching for ledere - en metode til udvikling side 3 Hvad er coaching? side 4 Hvornår kan du bruge coaching?l side 5 Tilgange til coaching side 6 Coachingens form og rammer side 8 Coachingens værktøjskasse side 10 Coachingsamtalens forløb side 12 En god måde at spørge på side 14 Hvis du selv vil være coach side 15 Kan ledere coache deres medarbejdere? side 16 Litteratur og gode links side 17 Coaching for Ledere Marts 2015 Udgivet af BrancheArbejdsmiljøRådet Social & Sundhed Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, 3. sal 1455 København K Styregruppe: Akademikerne, BUPL, Danske Fysioterapeuter, DSR, Danske Bioanalytikere, Danske Regioner, FOA - Fag og Arbejde, KL, Socialpædagogerne. Projektledelse: Lise Keller Faglig konsulent: Lisette Jespersen Redaktion og produktion: Tune Nyborg, Periskop ISBN: TRIVSEL I LEDERROLLEN

3 Coaching for ledere: En metode til udvikling Coaching er et af de redskaber, du kan tage i brug for at afklare og udvikle din lederrolle og dit eget psykiske arbejdsmiljø. Coaching kan bruges både i forhold til konkrete udfordringer og i forhold til bredere udviklingsprocesser. Mange ledere oplever, at det er så komplekst og udfordrende at være leder i dag, at de har brug for en coach, der kan hjælpe dem med at reflektere over deres lederrolle og personlige lederstil. Coaching: Et spejl på din ledelse Coaching er ikke nogen universalløsning, der kan klare alle slags problemstillinger i sig selv og alene. Derfor er det vigtigt at have øje for, hvad problemet er, hvilke metoder, der bedst kan løse det, og hvem der skal involveres. Det coaching kan, er at skabe et rum for refleksion og hjælpe dig med at definere og udvikle din lederrolle. Coaching kan bruges som et spejl på din egen ledelse, hvor du kan reflektere over spørgsmål som Hvordan udvikler jeg mig selv og min lederrolle?, Hvordan løser jeg konkrete paradokser og udfordringer?, Hvad er vigtigt for mig og hvor går mine grænser? Den coachende leder Coaching kan anvendes som et ledelsesredskab med det formål at få en udviklende dialog med medarbejderne. Derfor kan du måske have et ønske om selv at coache dine medarbejdere. Men hvad gør det ved lederrollen? Kan ledere coache deres medarbejdere? Hvordan skal lederrollen i så fald forvaltes? Læs mere om disse spørgsmål på side 16. Definitioner på coaching! Der er flere forskellige definitioner på begrebet coaching. Det afspejler, at der er flere forskellige teoretiske tilgange, og dermed forskel på metoderne og forskel på, hvad der er formål og indhold. Du kan læse en kort gennemgang af de vigtigste teoretiske indgange til coaching på side 6-7. Fælles for alle definitioner er, at fokuspersonen er i centrum. Både problemstillinger og løsninger udspringer af fokuspersonen. Coachens opgave er ikke at give gode råd eller at løse problemet - men alene at afdække og forløse de overvejelser og svar, som fokuspersonen selv rummer gennem en struktureret samtale. Derfor er coaching forskelligt fra supervision og mentorordninger, hvor løsninger og inspiration kommer til dig fra fx erfarne kolleger eller chefer. Et andet grundlæggende træk er, at coaching ikke er det samme som terapi. Coaching handler om arbejdslivet - ikke om privatlivet eller de dybe sider af personligheden. Hvad enten man skal modtage eller udøve coaching, kræver det viden, træning samt et positivt menneskesyn. Man kan ikke bare læse sig til det. Som med alt andet er det nødvendigt at få erfaring med det, man har med at gøre. TRIVSEL I LEDERROLLEN 3

4 Hvad er coaching? Og hvad er det ikke??! Det centrale i coaching er, at både spørgsmål og løsninger udspringer fra fokuspersonen. Der er en klar forskel på coaching og terapi: Coaching handler om arbejdslivet ikke om privatlivet og de dybe sider af personligheden. Coaching, supervision, sparring og terapi er fire begreber, som det gælder om at holde ude fra hinanden. Specielt er det vigtigt, at terapi ikke blandes sammen med de teknikker, der sigter mod arbejdslivet. Terapi Psykoterapien skal hjælpe det enkelte menneske til at leve sit private liv mere hensigtsmæssigt. Coaching, supervision og sparring skal hjælpe det enkelte menneske med at leve sit arbejdsliv mere hensigtsmæssigt. I en tid, hvor grænserne er flydende mellem arbejdslivet og det private liv, er det vigtigt at afgrænse de temaer, som tages op i en arbejdsmæssig sammenhæng, fra det private liv. Sparring foregår ofte uformelt og kan anvendes på enkelte situationer eller korterevarende forløb, som man gerne vil være bedre til at tackle. Sparringspartneren kan man vende en hurtig idé med, brainstorme sammen med eller direkte få gode råd fra. Sparring som metode kan være en del af en uformel coaching. Coaching og supervision er beslægtede. Nogle faggrupper har tradition for at sætte supervisionsbegrebet lig med faglig vejledning fra en mere erfaren fagfælle. Supervision bruges ofte inden for social- og sundhedssektoren, mens begrebet coaching især har været anvendt i den private sektor ofte på ledelsesniveau. Begreberne er derfor præget af hver deres historie. Supervisoren var i den oprindelig tradition både vejleder og kontrollant. Derfor var supervisor ofte fra samme eller et nært beslægtet fagområde var mere erfaren og kunne fx være ens leder. Siden har supervisionsbegrebet udviklet sig, så man mange steder arbejder med ekstern eller kollegial supervision og arbejder udviklingsorienteret. Emnerne strækker sig videre end til det strengt faglige og kan også omfatte den kultur og den organisation, man indgår i på arbejdspladsen. Coachen var oprindelig træneren. I sportens verden gjorde man den opdagelse, at en træner fra en helt anden sportsgren kunne fokusere på spillerens udvikling på en mere motiverende og ikke-vidende måde. Denne tilgang vakte nysgerrighed i det private erhvervsliv. Man fandt det inspirerende at gå ind i et udviklingsforløb med en coach, der var specielt uddannet til netop at være coach og ikke var hæmmet af intern viden om den profession eller branche, som de personer, som skulle coaches, var beskæftiget i. Begge begreber har udviklet sig gennem årene, og i dag arbejder begge tilgange med både faglig og personlig udvikling. Der arbejdes med den rolle, man har på arbejdspladsen, den kontekst, man indgår i, samt de relationer, man har til sine kolleger, medarbejdere eller brugere. Coachens rolle Coachens erfaring skal bruges til at forløse fokuspersonens egne ressourcer. Coachen stiller de rette spørgsmål fokuspersonen skal selv finde svar, løsninger og handlemuligheder ud fra sine egne værdier, erfaringer og refleksioner.! 4 TRIVSEL I LEDERROLLEN

5 Hvornår kan du bruge coaching? Coaching kan bruges, hvis du har brug for at reflektere over eller blive udfordret på din ledelse og din lederrolle. Måske i forandringsprocesser, eller fordi du trænger til nye perspektiver. Erfaringen viser, at coaching er særlig relevant: Når man er ny i lederjobbet eller på arbejdspladsen. Når der skal ske forandringer med organisation, rolle eller struktur. Når man træder ind i en ny livsfase af sit arbejdsliv og skal overveje sine ressourcer, sine karrieremuligheder og evt. balancen mellem arbejdsliv og privatliv. Coaching og netværk Coaching er naturligvis kun én blandt flere muligheder. Du kan fx også vælge at trække på dit eget netværk. Mange år i jobbet kan have givet dig et godt og understøttende netværk. En netværksgruppe kan være en god base for coaching. Måske har du også muligheder for at få intern sparring i organisationen. Temaer i coaching Coaching er velegnet både til at håndtere konkrete problemstillinger, til at navigere i udviklingsprocesser og til at få nye vinkler og nye ideer til arbejdet. Du kan fx bruge coaching når du: Ønsker at reflektere over din rolle og identitet som leder. Træder ind i lederrollen eller når dit lederjob skifter karakter eller indhold. Får ansvar for forandrings- og udviklingsprocesser. Har svært ved at sætte grænser og prioritere mellem lederjobbet og familien. Overvejer at skifte job. Ønsker at blive udfordret på dine vaner og daglige praksis. Mangler inspiration og energi til at finde ideer, nye veje og nye metoder. Vil forbedre en vanskelig relation til en medarbejder, kollega eller chef.? Coachen giver mig ingen gode råd. Jeg bliver i stedet sat i en situation, hvor jeg skal tænke over, hvad jeg skal og vil. Jeg bliver tvunget til at tænke over noget, som jeg ikke før har tænkt over. Her kan nye ideer opstå - ideer som bliver mine egne svar eller mine råd til mig selv. Ved selv at komme frem til løsningerne eller ideerne, får jeg et ejerskab for udviklingen, som jeg ikke ville have fået, hvis jeg bare havde fået et råd.! TRIVSEL I LEDERROLLEN 5

6 Tilgange til coaching: Flere veje at gå Der findes mange forskellige former for coaching, som hver især har udgangspunkt i forskellige teoretiske tilgange. Som udgangspunt er ingen af dem bedre end andre, men situationen og din egen personlighed kan afgøre, hvilken tilgang du vælger. Vil du gøre brug af en coach, er det derfor en god idé at overveje, hvilken teoretisk indgang som vil passe bedst til dig og din situation - og som dermed vil være mest givende for dig. Både teorier og metoder ændres og udvikles hele tiden. Derfor vil du kunne støde på andre betegnelser for tilbud om coaching. I dette hæfte nævner vi de mest grundlæggende tilgange. Men husk, det er mindst lige så vigtigt at se, om kemien er i orden mellem jer. Coachens personlighed er en vigtig faktor, når du skal vurdere, om du vil få noget ud af det. Eksistentialistisk tilgang Dialogen er det centrale. Der arbejdes på at påpege, undersøge og klargøre eksistentielle temaer. Det er en processamtale, hvor man udforsker, hvad der kan gøre tilværelsen (arbejdslivet) meningsfuldt. Livsværdier som: Frihed, lighed, ansvar og magt tydeliggøres. Målet er at finde værdifulde perspektiver ved liv og arbejde. Coachens fokus: Aktuelle livsværdier. Antagelser og holdninger i livet. Dilemmaer og valg. Meningsfyldte valg. Væren roller. Værdier kultur. Angst ansvar. Valg - fravalg. Ansvar indre styring. Coachens rolle: Dialogpartner. To ligeværdige personer. En eksistentiel samtale er herredømmefri. Coachen giver egne erfaringer videre, men valget er fokuspersonens. Hvad vil du gøre? Assisterer fokuspersonen i udviklingen mod at skabe mening i hendes tilværelse, arbejdsliv. Kognitiv tilgang Coachen vil stille spørgsmål til de grundlæggende antagelser, som fokuspersonen har. Hun opnår hermed mulighed for at ændre eller omstrukturere sin tænkning, som giver anledning til ændret handling. Der arbejdes struktureret med analyse, og fokuspersonen tilkendegiver egne (målbare) vurderinger undervejs i processen. Coachen kan træde ind som vidensformidler. Fokuspersonen arbejder med hjemmeopgave. Coachens fokus: Tænkning og erkendelse. Identifikation, udfordring og omstrukturering af automatiske tanker. Færdighed i at ændre og styre tanker og følelser. Konstruktive løsninger. Coachens rolle: Ekspertrolle. Tydelig asymmetri. Formidler de logiske og rationelle sandheder. Styrer og strukturerer. 6 TRIVSEL I LEDERROLLEN

7 Systemisk tilgang Coachen anvender cirkulære spørgsmål og anerkendende kommunikation. Foregår coachingen i en gruppe, anvendes reflekterende team, som taler omkring fokuspersonen og giver hende en pause. Hun skal ikke forholde sig aktivt til teamets hypoteser. Er det individuel coaching, gives andre muligheder for pause samtaleteknisk fx ved hjælp af associationer. Herefter søger coachen at understøtte fokuspersonens refleksioner, og de fremadrettede beslutninger og handlinger. Coachens fokus: Relationer i sociale systemer. Kommunikation: Sprogligt og ikke-sprogligt. Fokus på nuet. Mønstre der forbinder. Relationer. Kultur. Episoden. Forskellige perspektiver Coachens rolle: Neutralitetsrolle. Ikke styrende. Anvender anerkendende spørgsmål. Skaber et miljø, hvor fokuspersonen kan tage imod forstyrrelser gennem hypotetiske spørgsmål. Coachen er udforsker, ikke-vidende. Ingen tolkninger eller besvarelser. Sammen med fokusperson undersøges alle synsvinkler i det sociale system. Narrativ tilgang Coach og fokusperson er sammen på en udforskning af historien eller beretningen om de udfordringer fokuspersonen står overfor. Coachingen kommer til at handle om at få fat i det vigtige i ens liv/arbejdsliv. Man kan få fat på de bagvedliggende værdier - og det er ud fra dem den fremtidige og foretrukne historie kan dannes. Man kan inddrage såkaldte eksterne vidner - en slags reflekterende team. De skal ikke vurdere og fortolke, men samtale om, hvad de især hæfter sig ved i fortællingen, der er vigtigst for fokuspersonen. Coachens fokus: At finde de lysglimt eller sprækker, der ofte er fraværende i fokuspersonens fortælling. Finde færdigheder frem så fokusperson bliver klar over de erfaringer og værdier, hun har. Coachens rolle: Neutral og ikke styrende. Benytte anerkendende spørgsmål, der støtter fokusperson i at få adskilt sandhederne eller historierne om, hvad der er godt, og hvad der er skidt i fokuspersonens fortælling om eget arbejdsliv og organisationskulturen. Psykodynamisk tilgang Coachen vil i samtalen typisk sætte fokus på rollebegrebet. Det er ikke personligheden, men den dynamiske og foranderlige rolle fokuspersonen har/har fået tildelt. Det kan være lederens formelle funktion (hovedopgaven) i organisationen, men også de uformelle elementer, som tildeles hendes rolle fx fra medarbejderne. Fokuspersonen selv eller et team kan reflektere over det ubevidste (med frie indfald). Målet er at bevidstgøre det ubevidste, finde ud af, hvad der hæmmer/fremmer den fremadrettede handling. Coachens fokus: Roller som de er defineret af systemet/organisationen. Uformelle roller, gruppedynamikken. Autoritet, grænser, hovedopgaven, positioner og projektioner. Parallelprocesser. Historien. Coachens rolle: Autoritetsrolle. Coachen er styrende i processer, der har fokus på organisationspsykologiske aspekter. Leverer svar og fortolkninger. Skaber et miljø, hvor fokusperson selv kan finde sine løsninger. Desuden lægges vægt på objektivitet og neutralitet, hvorved overføring forstærkes. Har fokus på det rationelle/irrationelle. TRIVSEL I LEDERROLLEN 7

8 Coachingens form og rammer Sådan vælger du din coach Før du indleder et coachingforløb, skal du overveje, hvilken form coachingen skal have, og hvem der skal coache dig. Måske har din arbejdsplads på forhånd fastlagt, hvilken coach, du kan bruge. Hvis du selv kan bestemme, skal du overveje, hvilken teoretisk tilgang du foretrækker, hvad du vil opnå med coachingforløbet, og hvilke rammer du er underlagt. Du skal også beslutte, om du vil coaches alene eller sammen med fx dine lederkolleger. Målet: Hvad vil du bruge coachingen til? Vær realistisk i din målsætning. Coaching er ikke et mirakelmiddel, der kan fjerne alle problemer, men et værktøj, som kræver en indsats for at lykkes. Tiden: Hvor meget tid vil du kunne afsætte til coachingen? Igen: Vær realistisk! Økonomien: Arbejdspladsens politik og ressourcer kan være afgørende for, om de fx skal vælge en intern eller ekstern coach. Intern coach? Fordelen ved den interne coach kan være, at I hurtigere kan komme i gang. Historien er kendt, og især de konkrete fokusområder kan hurtigere finde en udviklingsvej. Til gengæld er det vigtigt at aftale, hvilke emner I kan arbejde med, og hvad en eventuel asymmetri i rollerne betyder for jeres samarbejde. Ekstern professionel coach? Fordelen ved en ekstern coach kan være en større mulighed for at arbejde neutralt med systemer, roller og relationer, samt at coachen er ikke-vidende om arbejdspladsens vaner og kulturtræk. Den eksterne coach kan fungere som din personlige coach eller som coach for fx en gruppe af ledere i organisationen. Gensidig coaching? Ved gensidig coaching i fx en ledergruppe eller et ledernetværk fungerer I selv på skift i rollen som coach. Det forudsætter, at I alle har den nødvendige viden og erfaring med coaching. Kontrakten og strukturen skal være helt klar for alle bl.a. for at fastholde fokus i processen. Sådan vælger du din coach! De vigtigste parametre for dit valg af coach er, hvilken teoretisk tilgang coachen anvender, og om der er en god personlig kemi mellem jer. Tag stilling til, hvilken teoretisk tilgang der bedst matcher din målsætning og jeres organisationskultur. Behersker coachen både en individuel tilgang, en gruppetilgang og en organisationspsykologisk tilgang? Tjek coachens teoretiske og praktiske baggrund. Undersøg om coachen har en længerevarende, evt. certificeret uddannelse. Coach er ikke nogen beskyttet titel, og ikke alle har en solid faglig ballast. Ring eller tjek hjemmesiden for referencer. Spørg rundt i organisationen eller i ledergruppen, om de har nogle gode erfaringer med den pågældende coach. Tag et møde eller en prøvetime og mærk efter, om forventningerne bliver indfriet, og om kemien er i orden. Hvis det ikke fungerer, skal du sige fra og finde en anden. 8 TRIVSEL I LEDERROLLEN

9 Rammer for coachingen Rammerne for coachingen kan være formelle eller halvformelle. Din målsætning og ressourcer afgør, hvad der er bedst at vælge for dig: Øvelse: Alene eller sammen med andre?? Formel coaching over et længere tidsforløb. Klar kontraktlig aftale fx om udvikling af din lederrolle. Formel og afgrænset: Du anvender coaching i forbindelse med en konkret opgave eller problemstilling. Kontrakten begrænses til de udvalgte emner, du har valgt at sætte fokus på. Halvformel (ad hoc): Coachingen foregår efter behov. Coachen har en aktiv rolle med at bevare kontinuiteten og fastholde rollerne. Mødeformen og de fysiske rammer Det er vigtigt, at du og din coach kan tale sammen uforstyrret i den tid, I har aftalt. Mødet behøver ikke altid at foregå i et lokale - samtalen kan være mindst lige så givende, hvis I fx vandrer i naturen. Coaching skal være fortrolig, tryg, anerkendende, men også udfordrende. Ofte kan det være en god ide, at coachingen foregår i en gruppe - fx af lederkolleger på arbejdspladsen. Det er vigtigt for udbyttet, at gruppen fungerer godt, og at der er fortrolighed og tillid mellem deltagerne. Overvej, i hvilke sammenhænge du fungerer bedst og lærer bedst, før du vælger, hvilket forum du kunne tænke dig at modtage coaching i. I hvilken gruppe er der størst chance for, at du kan: Være ærlig? Give udtryk for forventninger? Investere tid og kræfter være engageret? Have mod til at eksperimentere? Er det: Sammen med lederkolleger inden for egne rækker? Sammen med lederkolleger uden for egne faglige sammenhænge? Sammen med din chef? Alene med coachen? Hvorfor er det sådan? Hvad påvirker dig? Hvad vil du vælge? Hvis du ikke selv kan vælge hvad er så din udfordring for, at det lykkes? TRIVSEL I LEDERROLLEN 9

10 Coachingens værktøjskasse Din coach vil benytte sig af en række grundlæggende metoder og værktøjer, som skal hjælpe med til at strukturere samtalen og give den det ønskede resultat. God coaching er som en dans. I skal være enige om hvilken dans, der skal danses, og I skal kunne aflæse og følge hinanden. For at kunne coache skal man have en relevant uddannelse bag sig, så her introduceres blot eksempler på et grundfundament af viden og færdigheder, der er nødvendige elementer i coaching. Færdighederne og redskabskassens teknikker kan give dig et fingerpeg om, hvorvidt coaching er noget for dig enten som udøvende eller deltagende fokusperson. Coachingens fundament Uanset om din coach er intern eller ekstern, og uanset hvilken teoretisk retning vedkommende har sin rod i, vil der være en række grundlæggende metoder, teknikker og værdier, som går igen. Coachen har samtidig viden om og erfaring med kommunikation, psykologi og etiske spilleregler. Menneskesynet er en vigtig del af fundamentet. Holdningen til andre mennesker er mindst lige så vigtig som teknikkerne, eftersom samtalen og ærlig interesse for fokuspersonen er en vigtig del af coachens værktøjskasse. Som coach må man tro på: At mennesker har (sommetider skjulte) potentialer, som kan udvikles. At mennesker ofte selv rummer svaret på deres udfordringer og spørgsmål. At mennesker lærer bedre ved dialog end ved belæring. Fokus på handling Coaching er ikke blot snak. Målet med coaching er altid at bane vej for handlinger. Sæt et mål. Coachen støtter fokuspersonen i at finde og fastholde målet med coachingen. Find dette mål sammen på jeres første møde. Vær konkret og realistisk. Hold fokus. De mønstre, relationer, roller eller konkrete opgaver, der er aftalt, skal fastholdes. Coachen har helikopterperspektivet og skal opmuntre fokuspersonen til at udforske, udfordre eller analysere. Opsummer. Både på hver eneste coachmøde og med jævne mellemrum tager coachen initiativ til et tilbageblik, en refleksion og en evaluering. Hvor langt er vi nået? Hvad er lykkedes? Hvad fungerer, og hvad skal vi gå videre med? At lytte og være nysgerrig At stille spørgsmål er coachens vigtigste redskab til at understøtte udvikling og erkendelse hos fokuspersonen. Coach og fokusperson brainstormer sammen, søger nye perspektiver, associerer eller bryder tankemønstre. Det er den teoretiske tilgang, der afgør, præcis hvordan coachen viser sin nysgerrige holdning og anvender spørgsmål og refleksion. = 10 TRIVSEL I LEDERROLLEN

11 ! Køreplan for coaching Coachens ansvar og det fælles 1. Etabler en platform Aftal rammerne: Hvor ofte skal vi ses? Hvor længe varer kontrakten? Hvad er tidsrammen for hvert møde? Konkrete datoer for møderne. Beskriv mødestrukturen, hvad er et sædvanligt forløb og dagsorden. Hvor afholdes møderne, og hvordan sikres et uforstyrret møde? Aftaler for afbud og aflysning. Aftaler om spilleregler, bl.a. etik, tavshedspligt og forberedelse/prioritering af møderne. Skriv det hele ind i kontrakten! 2. Beskriv og definer roller Hvad er coachens rolle og forpligtelser? Hvad er fokuspersonens? Fortæl om gensidige forventninger, evt. relationer mellem gruppens deltagere og betydning heraf. 3. Forklar teori og metode Illustrer allerede på første møde, hvordan der arbejdes med metoden og dialogformen. Arbejdes der med reflekterende teams, forklares ideen i dette. Første gang bruges tid på præsentation og indledende interview. Dagens øvrige emner prioriteres. 5. Skab ro Find plads til eftertanke undervejs på mødet og inden næste møde. Hvad opdagede du/vi? Hvad satte processen i gang af nye tanker? 6. Se tilbage og evaluer Rykker det? Hvad opnåede vi i processen? Hvad skal tages op igen? 7. Reetabler Opfølgning som start på næste møde. Tanker og handlinger siden sidst. Løse ender? Fokuspersonens ansvar Vær afklaret om din rolle i coachingen vær aktiv i samtalen. Forbered dig: Hvad er dit mål med coachingen? Hvad er dine fokusområder dine udfordringer, behov og ønsker? Hvad vil du have på dagsordenen? Forberedes til hver gang. Hvad vil du arbejde videre med? Hvad vil du gøre/ændre? Hvad er den fremadrettede handling? 4. Arbejd med metoden Ud fra den aftalte metode arbejdes der med fokusområde, afgrænsning og målsætninger, refleksioner i forhold til disse og planlægning af nye veje. TRIVSEL I LEDERROLLEN 11

12 Coachingsamtalens forløb og typiske spørgsmål En coaching er en struktureret samtale, som har et bestemt forløb. Bestemte typer af spørgsmål kan få samtalen til at udvikle sig. En coachingsamtale følger ikke en fast skabelon, men den vil normalt være struktureret om den samme grundform med fire led: Afgrænsning: Hvad er din udfordring eller vanskelighed? Coachen har brug for konkrete eksempler og relevant baggrundsinformation. Mål: Beskriv det resultat, du ønsker dig. Hvordan ser situationen ud, når problemet er løst? Refleksion: Hvad forhindrer dig i at nå målet? Hvilke blokeringer og barrierer skal du overvinde? Hos dig selv? Hos andre? I situationen? Handling: Kan fx være en fælles brainstorm på ideer og spørgsmål, der knytter an til handling, som kan hjælpe dig forbi blokeringerne. Hvad stopper dig nu? Hvilken handling vil du gribe til? I aftaler dine næste skridt og tidsfrister. Spørgsmål i samtalen Det er vigtigt at være opmærksom på, hvilke spørgsmålstyper man anvender. Den måde, man spørger på, kan være afgørende for de svar, man får. Nogle spørgsmålstyper medvirker til at beskrive en aktuel tilstand, medens andre åbner for nye muligheder. Spørgsmål om afgrænsning og mål Spørgsmålene skal hjælpe til at afgrænse, hvilke udfordringer der ligger i opgaven, hvad der knytter sig til person og relation, samt hvad der har med organisationen at gøre. Spørgsmålene er undersøgende og udforskende: Hvilke emner ønsker du at arbejde med? Hvordan vil du beskrive den udfordring, du står overfor? Hvilken vinkel optager dig mest lige nu? Hvad er dine tanker om (eller følelser i forbindelse med) udfordringerne? Hvordan oplever du situationen i relation til de normer, der er i din organisation? Hvilket udbytte forventer du at nå ved dette møde? Hvor langt og hvor detaljeret forventer du at komme? Er din udfordring især knyttet til din professionelle rolle eller oplever du det mere personligt? Hvad gør dette særligt udfordrende for dig? Har du tidligere oplevet noget lignende hvad gjorde du da? Hvad viser dig, at dine erfaringer kan bruges her? Hvilke initiativer har du allerede taget? Hvilke barrierer skal du overvinde? Hvilke muligheder og ressourcer har du? Hvad skal der til, for at du vil sige, at udfordringen er løst? Når det er lykkedes, hvordan vil du så opleve det? Hvordan vil andre kunne se det? I det følgende kan du se eksempler på typiske spørgsmål i de enkelte faser af coachingsamtalen. 12 TRIVSEL I LEDERROLLEN

13 ?! Spørgsmål om refleksion og handling Spørgsmålene reflekterer over behovet for at handle på baggrund af de refleksioner fokuspersonen har haft. Spørgsmålene retter sig mod handling og konkretisering. De er reflekterende og strategiske, rettet mod fremtiden. Hvilke umiddelbare initiativer kan du se vil have en effekt? Hvad vil tiltale dig mest? Hvilken mulighed vælger du? Hvor tæt er den mulighed på det mål, du gerne vil opnå? Hvad kunne evt. forhindre dig i at tage næste skridt mod målet? På hvilke måder kan du angribe udfordringen? Hvilken form for handling ser du for dig? Hvordan vil du kunne overføre tidligere succeser til denne opgave? Hvad har andre forsøgt før dig? Hvem har behov for at blive informeret om dine planer? Hvilken støtte har du behov for og fra hvem? Hvad vil du gøre for at få denne støtte? Hvilke dele af opgaven vil du selv tage dig af og hvilke skal uddelegeres? Hvordan kan du støtte processen? Afrunding Inden I slutter, skal I samle op på samtalen. Det kan ske med spørgsmål som disse: Hvad er det vigtigste, du har fået indsigt i? Er der nogen løse ender? Er der noget andet, du gerne vil have, vi taler om, før vi slutter? Er der noget vi skal huske til næste gang? Baggrundsspørgsmål: Fortæl om dig selv Din coach har brug for at vide, hvem du er. Det kan fx ske gennem spørgsmål som disse: Hvordan lærer du bedst? (Prøver du dig frem, læser, tænker højt, lytter til andre?) Hvordan træffer du bedst beslutninger? (Diskuterer du med andre, bruger du din sunde fornuft, lytter du til dine følelser?) Hvornår er du mest motiveret? Hvad giver dig styrke? Fortæl om et lyspunkt i dit arbejdsliv? Hvad forhindrer dig i at gøre det, du ønsker (at ændre)? Samtale om samtalen Undervejs i forløbet kan det være en god idé at holde time-out undervejs og afklare, om I er på rette vej - om samtalen rykker, og om der er fremdrift i coachingforløbet. Hvad har du været tilfreds med i coachingsamarbejdet? Hvad kunne du tænke dig mere af/mindre af? Hvilken erfaring vil du bygge videre på? Hvordan vil du holde processen kørende, indtil du og coachen ses igen? Hvad har du lært om dig selv? Hvad har ændret sig i din relation til andre? Hvad tænker du anderledes om nu? TRIVSEL I LEDERROLLEN 13

14 En god måde at spørge på - i coaching og i hverdagen Modellen nedenfor er omdrejningspunktet for rigtig mange coaching samtaler. Det er også en god model for, hvordan du kan strukturere samtaler i det almene ledelsesarbejde. Modellen er bygget op om de to dimensioner: Spørgsmål om fortid/fremtid og lineære/cirkulære spørgsmål. Spørgsmålene falder i fire forskellige typer: Lineære spørgsmål er til at afklare konkret information og bruges til at få overblik. Ofte hvem, hvad, hvor, hvornår... Formålet er at få afklaret det tema, der skal arbejdes med. Cirkulære spørgsmål sætter fokus på handlinger og nye perspektiver. Spørgsmålene er neutrale og accepterende og har fokus på forskelle (mellem personer, relationer osv) og koblinger (mellem indhold og adfærd). Målet er at finde mønstre, sammenhænge, forklaringer og nye erkendelser. Strategiske spørgsmål påvirker fokuspersonen til at overveje bestemte handlinger eller forandringer. De skal hjælpe fokuspersonen til at tænke og handle ud fra hypoteser, han eller hun selv har formuleret i samtalen. Refleksive spørgsmål fremmer ændringer ved at afprøver hypoteser og mobilisere ressourcer. Målet er at hjælpe fokuspersonen til at reflektere og overveje nye muligheder og løsninger i fremtiden. Lineær samtale Lineære spørgsmål Strategiske spørgsmål Fortid/nutid Undersøgende spørgsmål Hvad vil du have fokus på? Hvor længe har du tumlet med det? Hvad er kernen i...? Hvad vil du gerne opnå? Hvornår oplevede du sidst...? Cirkulære spørgsmål Nysgerrige spørgsmål Hvem er problemet størst for - og mindst for? Hvem er mest enige - mindst enige? Når din medarbejder gør sådan, hvad tænker du så? Hvad gør du, når du står over for dette? Hvornår er det slet ikke et problem, at..? Hvordan vil dine medarbejdere kunne se at...? Afprøvende og påvirkende spørgsmål Hvad ville der ske, hvis du foreslog ham at...? Har du prøvet at...? Har du talt med...? Hvordan virkede det sidst, da du...? Refleksive spørgsmål Fremtidsspørgsmål Hvis du skulle fortælle hende om din oplevelse af samarbejdet i teamet, hvordan kan du så forestille dig, at hun vil reagere? Hvad nu hvis du kunne bestemme...? Hvad nu hvis du prøvede ideen om...? Hvad skal der ske, for at du...? Fremtid Cirkulær samtale 14 TRIVSEL I LEDERROLLEN

15 Hvis du selv vil være coach... Forudsætninger og dilemmaer Hvis du selv har positive erfaringer med coaching, er det fristende selv at coache sine medarbejdere. Men der er et stort spring fra en coachende lederstil til egentlig coaching, som kræver et solidt fundament - og rejser en række dilemmaer, du skal overveje på forhånd. Hvis du får gode erfaringer med coaching, er det nærliggende, at du selv får lyst til at bruge teknikken som en del af din værktøjskasse som leder. Men du kan ikke gå i gang, før en række forudsætninger er på plads. Fundamentet Du skal have dit eget fundament på plads: Coachingens metoder og redskaber skal læres, trænes og erfares! Du kan sagtens læse dig til indsigt i coachingens teori. Men du bliver ikke en god coach af teori alene - du skal have en solid uddannelse, hvor du både får vejledning og mulighed for at øve dig. Hvis du selv vil være coach... Hvis du har et ønske om selv at blive coach og bruge egentlig coaching som en del af din ledelse, skal du gøre op med dig selv, om coaching nu også er en god idé for dig og dine medarbejdere. Oplever du, at du er accepteret af dem, du vil coache? Kan du lide at opmuntre, lytte og forenkle? Tager du udgangspunkt i menneskers succeser og positive egenskaber? Kan du få mennesker til at spille sammen og skabe dynamik? Mener du, at dine spørgsmål fører mere med sig, end hvis du gav en hel række gode råd? Tror du på, at det er givende at komme væk fra vaner og konventioner på arbejdspladsen og i stedet afsøge nye veje? Oplever du, at tro på også handler om tillid til dine medarbejdere? Er du ydmyg over for opgaven? En coachende lederstil! Mange af coachingens teknikker kan med fordel integreres i din daglige ledelse, uden at det ændrer ved relationer og roller på arbejdspladsen. Du kan fx lade dig inspirere af skemaet på side 27 og bruge nogle af coachingens effektive spørgeteknikker i den daglige kommunikation med medarbejdere og lederkolleger. Når du anvender denne tilgang, vil du sandsynligvis opleve, at dine medarbejdere føler sig hørt, set og anerkendt som kompetente mennesker, der rummer løsninger og potentialer. Samtidig kan du opleve, at den coachende tilgang er en effektiv og konstruktiv ledelsesstil, som skaber resultater på arbejdspladsen og reducerer mængden af problemopgaver på dit skrivebord. TRIVSEL I LEDERROLLEN 15

16 Kan ledere coache deres medarbejdere? Selv med et solidt fundament er det ikke uproblematisk for en leder at coache sine egne medarbejdere. Din rolle kan ikke være neutral: På den ene side vil du som coach lytte åbent og motiverende - men som leder ønsker du også at se en effekt, fx bedre præstationer. Kontrakten Inden du tager metoden i brug, skal du have styr på kontrakten med dine medarbejdere: Den formelle kontrakt om målsætning, fokusområder, gensidige roller, forberedelse, uforstyrrede rammer, tidsmæssige rammer, perioden coachingen gennemføres i, evaluering og afslutning. Den psykologiske kontrakt der understøtter etikken og gensidig forståelse af, hvad I kan tale om, og hvad I ikke kan tale om. Opmærksomheden på de personlige grænser og hvordan de markeres. Hold fast i lederkasketten Undervejs i en coaching kan medarbejderens målsætninger komme til at afvige fra din og arbejdspladsens. Her kan det være vanskeligt for dig at dreje kasketten og forblive en neutral coach. Derfor bør du beholde lederkasketten på og lade relationen være tydelig i coachingen. Hav klare aftaler Som leder, der coacher, skal man i det hele taget være opmærksom på, at man kan komme til at overskride grænser, der ikke har med arbejdet at gøre. Derfor er det vigtigt at have en klar aftale om, hvad coaching er, hvad den benyttes til og hvad formål og indhold er. I coaching-relationen mellem leder og medarbejder er det vigtigt ikke at lade som om, relationen er lige og symmetrisk, for det er den ikke heller ikke selv om I er gode venner og har et godt forhold til hinanden. Husk at etikken har 1. prioritet! Vær varsom med dine nysgerrige spørgsmål, så du ikke overskrider de personlige grænser. Undgå at psykologisere og at moralisere. MUS eller coaching? Hvordan kan coachingen så adskilles fra medarbejderudviklingssamtalen? Kan coaching være en del af denne samtale? I mange MUS-samtaler indgår der en vurdering af medarbejderes udviklingspotentialer. Her kan choachingens metoder og spørgeteknikker med fordel bruges. Det samme gælder i forhold til diskussioner om fx efteruddannelse, fordeling af opgaver osv. Men det er ikke coaching det er en god dialog! Det medfører bl.a., at du skal være meget tydelig omkring, hvilke emner du og din medarbejder kan arbejde med i en coaching. Du kan først og fremmest undgå emner, der vil forstyrre leder/medarbejderrelationen, og specielt undgå emner, der tilhører privatlivet, medmindre disse emner direkte berører arbejdslivet fx alvorlig sygdom, partners udstationering el. lign.?! 16 TRIVSEL I LEDERROLLEN

17 Litteratur og gode links Gode hjemmesider BAR Social & sundheds hjemmeside om godt psykisk arbejdsmiljø har et stort afsnit om lederrollen, samt en vifte af værktøjer om bl.a. stress, social kapital, psykisk APV, anerkendelse og meget mere. Fælles hjemmeside for BAR Social & Sundhed, BAR Undervisning & Forskning og BAR Finans/Offentlig Administration og Kontor. Rummer bl.a. fyldige afsnit om psykisk arbejdsmiljø, ledelse og stress. Specielt om coaching Kognitiv coaching. Irene H. Oestrich og Frank Johansen. Dansk Psykologisk forlag Narrativ coaching - en ny fortælling. Kit Sanne Nielsen. Dansk Psykologisk forlag Systemisk coaching, en grundbog. Asbjørn Molly m.fl. Dans Psykologisk forlag Psykodynamisk coaching. Fokus og Dybde. Ulla Beck. Hans Reitzels Forlag Lederweb.dk er en del af Væksthus for Ledelse, der er etableret for at udvikle og eksponere offentlig ledelse. På hjemmesiden findes en række artikler om netværk, lederroller og social kapital. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA, har henvisninger til en del publikationer om psykisk arbejdsmiljø. På siden finder du bl.a. Tre spørgeskemaer, der er udviklet i forbindelse med kortlægning af danske lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø, samt Rapport og spørgeskema om social kapital på arbejdspladsen Her findes gode henvisninger om arbejdspladsvurdering og arbejdspladsudvikling Mandag Morgen har udarbejdet rapporten Leder på kanten - nye lederroller i velfærden TRIVSEL I LEDERROLLEN 17

18 Coaching for ledere De fleste ledere er opmærksomme på, om deres medarbejdere trives. Men som leder har din egen trivsel og arbejdsglæde stor betydning for hele arbejdspladsen. Lederens trivsel er lige så vigtig som medarbejdernes. Dit psykiske arbejdsmiljø påvirkes af bl.a. dine relationer til din egen chef, dine lederkolleger, dine medarbejdere og dit eget personlige netværk. Og det påvirkes ikke mindst af dine egne valg i forhold til lederrollen. I dette hæfte kan du få inspiration til, hvordan du som leder kan bruge coaching som et værktøj til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde. Hæftet kan med fordel bruges sammen med hæftet Trivsel i lederrollen, som giver ideer og inspiration til at finde din rolle som leder og styrke dit psykiske arbejdsmiljø. Læs mere på I BrancheArbejdsmiljøRådet Social & Sundhed samarbejder arbejdsgivere og arbejdstagere inden for social- og sundhedssektoren om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret i BrancheArbejdsmiljøRådet Social & Sundhed. Branche-ArbejdsmiljøRådet bistår arbejdspladserne med at skabe et godt arbejdsmiljø ved bl.a. at udarbejde informations- og vejledningsmateriale. I BrancheArbejdsmiljøRådet Social & Sundhed deltager repræsentanter for KL, Danske Regioner, Akademikerne, Kost & Ernæringsforbundet, Dansk Sygeplejeråd, Danske Fysioterapeuter, BUPL, FOA - Fag og Arbejde, Socialpædagogerne, 3F og de øvrige sundhedsorganisationer i FTF. Hent hæftet som pdf på Yderligere information om arbejdsmiljø i den offentlige og finansielle sektor på

Coaching for ledere. Introduktion til coaching som metode til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde

Coaching for ledere. Introduktion til coaching som metode til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde Coaching for ledere Introduktion til coaching som metode til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde Egentlig er det jo helt enkelt: Bare ved at man tidsfastsætter et coaching-møde skaber man plads

Læs mere

Ledercoaching. Værktøj 2. Om hvordan du som leder kan bruge coaching til at styrke dit psykiske arbejdsmiljø, og om hvordan du vælger din egen coach

Ledercoaching. Værktøj 2. Om hvordan du som leder kan bruge coaching til at styrke dit psykiske arbejdsmiljø, og om hvordan du vælger din egen coach TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 2 Ledercoaching Om hvordan du som leder kan bruge coaching til at styrke dit psykiske arbejdsmiljø, og om hvordan du vælger din egen coach INDHOLD Ledercoaching 3 Ledere

Læs mere

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Introduktion til fire værktøjshæfter om større trivsel og arbejdsglæde for ledere Værktøj for ledere 1 Projekt Hjælp til selvhjælp Dette hæfte er et led i projektet

Læs mere

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet Anerkendende øvelser Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø 1 social kapital på social og sundhedsområdet Indhold Indhold 3 Forord 4 Supplement til APV 5 Sæt den gode historie på dagsordenen 6

Læs mere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Godt psykisk arbejdsmiljø Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Inspiration og metoder til et sundt arbejdsliv På www.etsundtarbejdsliv.dk finder du en vifte af værktøjer og metoder til at

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer Guide til forflytningsvejlederen Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer INDHOLD Forflytningsvejlederens rolle Side 3 Hvilke opgaver har en forflytningsvejleder Side

Læs mere

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner

Læs mere

Hvor var det nu vi kom fra?

Hvor var det nu vi kom fra? Hvor var det nu vi kom fra? Korte møder: Sidste gang arbejdede vi med den professionelle samtale samtalens faser og spørgeteknik. Hvilke refleksioner har det givet dig efterfølgende? Har du anvendt nogen

Læs mere

At dele stjernestunder

At dele stjernestunder TEMA Stress Værktøj 6 At dele stjernestunder 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Redskab 1: Inspiration til oplæg 4 Redskab 2: Øvelse

Læs mere

Det der giver os energi

Det der giver os energi TEMA Stress Værktøj 1 Det der giver os energi - Og det der dræner os for energi Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Det pædagogiske køkken Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Godt arbejdsmiljø i Det pædagogiske køkken De fleste køkkenmedarbejdere er glade for deres arbejde. Men nogle

Læs mere

Observation af social kapital i en arbejdsgruppe

Observation af social kapital i en arbejdsgruppe Observation af social Observation af social Formålet: Formålet med observationen er, at den kan danne baggrund for en dialog i gruppen (et team, en arbejdsgruppe, en afdeling, en enhed eller anden afgrænset

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

Kom godt i gang med social kapital

Kom godt i gang med social kapital Kom godt i gang med social kapital Kom godt i gang med social kapital Overvejelser og afklaringer inden I går i gang og undervejs i en indsats for at opbygge arbejdspladsens sociale kapital. Anvendelse

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

værktøj 6 At dele stjernestunder At dele stjernestunder værktøj 6

værktøj 6 At dele stjernestunder At dele stjernestunder værktøj 6 værktøj 6 At dele stjernestunder værktøj 6 1 Indhold Værktøj 6 3 Introduktion 3 Formålet med dette værktøj 4 Arbejdsgruppens forberedelse 4 Processen trin for trin 5 Redskab 1: Inspiration til oplæg 6

Læs mere

SAMMEN. og arbejdspladskulturen Lederens opgaver med stress Personlige og kollektive strategier. 1Hvad er stress? 6. 4Aktiverende APV.

SAMMEN. og arbejdspladskulturen Lederens opgaver med stress Personlige og kollektive strategier. 1Hvad er stress? 6. 4Aktiverende APV. VI FOREBYGGER 9 og sparring Stresspolitik 3 7Det gode personalemøde 5 og arbejdspladskulturen Lederens opgaver med stress Personlige og kollektive strategier 1Hvad er stress? 6 4Aktiverende APV Omgangstone

Læs mere

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: 1. juli 2013 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com.

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre hvis der er tid og overskud værktøj 2 1 Indhold 3 Introduktion 3 Formålet med dette værktøj 4 Prioritering af tiden 4 Kerneydelserne og det ekstra 4 Kerneydelserne

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Du skal vejlede og påvirke holdninger Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre TEMA Stress Værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre Hvis der er tid og overskud 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Prioritering af tiden Kerneydelserne og det ekstra Kerneydelserne

Læs mere

Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen

Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen Gør tanke til handling VIA University College Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen 1 Indholdet i dag Retningslinjer for læringssamtaler Hvad er supervision Opskrift på supervision Spørgsmålstyper

Læs mere

JOBVÆKST Mariagerfjord. Værktøj til Coaching

JOBVÆKST Mariagerfjord. Værktøj til Coaching JOBVÆKST Mariagerfjord Værktøj til Coaching Coaching - Definitioner Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem

Læs mere

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Mette Pryds, kursus for vejledere modul 2, Roskilde oktober 2012 Er det overhovedet noget nyt? Coaching Homer omtaler i Odysseen den kloge gamle mand, Mentor,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Coaching. Kinesisk ordsprog

Coaching. Kinesisk ordsprog Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference Indledning Dine tanker bliver til dine ord, Dine ord

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 ANERKENDENDE APV

Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 ANERKENDENDE APV Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 ANERKENDENDE APV Indhold 1. Energi og stolthed i nutiden 2. Fremtiden 3. Præsentation af drømmene Fælles 4. Prioritering 5. Hvordan

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Systematik og overblik

Systematik og overblik 104 Systematik og overblik Gode situationer god adfærd Beskrevet med input fra souschef Tina Nielsen og leder John Nielsen, Valhalla, Nyborg Kommune BAGGRUND Kort om metoden Gode situationer god adfærd

Læs mere

Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere. Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer

Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere. Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere Sådan bruges værktøjet Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer 1. Om materialet Spørgeskemaer til APV om psykisk

Læs mere

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål Gode spørgsmål forskellige typer Alle de nedenstående spørgsmål bør du øve dig så meget i at du bliver i stand til at stille dem uden at tænke over dem. Verdens bedste sælgere stiller verdens bedste spørgsmål,

Læs mere

"Den coachende samtale som metode

Den coachende samtale som metode "Den coachende samtale som metode - erfaringer med brug af coaching i arbejdet med udsatte kvinder med anden etnisk baggrund Mette Moes Oplæg på BiblioteksCenter for Integration 4. marts 2008 Disposition

Læs mere

TEMA Stress. Værktøj 9. Pauser! Pauser hvor vi lader op

TEMA Stress. Værktøj 9. Pauser! Pauser hvor vi lader op TEMA Stress Værktøj 9 Pauser! Pauser hvor vi lader op 1 Indhold Introduktion 1. Oplæg til drøftelse af pausepraksis Pausekultur som et godt værn mod stress 3 3 5 2. Instruktion til et lille pusterum i

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Gode kollegiale samtaler

Gode kollegiale samtaler TEMA Stress Værktøj 4 Der støtter og udvikler 1 Indhold Introduktion Formålene med dette værktøj Før I går i gang Hvordan kommer I i gang Processen trin for trin Redskab 1: Tre typer af samtaler Tre typer

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Præsentation af underviseren Formål/mål Spilleregler Forventninger og gensidig præsentation af kursisterne

Præsentation af underviseren Formål/mål Spilleregler Forventninger og gensidig præsentation af kursisterne Program Underviser: Timo Klindt Bohni Dag 1 09.00 Velkomst og præsentationer Præsentation af underviseren Formål/mål Spilleregler Forventninger og gensidig præsentation af kursisterne Målet med dette delemne

Læs mere

Værktøj 9 Pauser. Pauser. Pauser hvor vi lader op. Værktøj 9. NY_9_Pauser_tryk.indd 1 01-07-2015 21:22:59

Værktøj 9 Pauser. Pauser. Pauser hvor vi lader op. Værktøj 9. NY_9_Pauser_tryk.indd 1 01-07-2015 21:22:59 hvor vi lader op Værktøj 9 1 NY_9 tryk.indd 1 01-07-2015 21:22:59 Indhold 3 Introduktion 4 Oplæg til drøftelse af pausepraksis 5 Pausekultur som et godt værn mod stress 6 Instruktion til et lille pusterum

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Giv en mand en fisk, og han bliver mæt én dag. Lær ham at fiske, og han kan klare sig selv hele livet Kun Fu Tze Coaching - definitionen Coaching er at hjælpe

Læs mere

Italesætte social kapital med et filmklip

Italesætte social kapital med et filmklip Italesætte social kapital med et filmklip Italesætte social kapital med et filmklip Formål: Gøre medarbejdere og ledere bekendte med begrebet social kapital og give en forståelse af det i deres kontekst.

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Projekt Styrket indsats til forebyggelse af vold på botilbud og forsorgshjem

Projekt Styrket indsats til forebyggelse af vold på botilbud og forsorgshjem Coachingguide Projekt Styrket indsats til forebyggelse af vold på botilbud og forsorgshjem Denne coachingguide er lavet til dig, der deltager i triaden fra din arbejdsplads i projekt Styrket indsats til

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

UDVIKLING LÆRING COACHING

UDVIKLING LÆRING COACHING BJ UDVIKLING LÆRING COACHING Eksempler på kurser Kursus nr. 0100 Kursus nr. 0200 Kursus nr. 0300 Kursus nr. 0400 Kursus nr. 0500 Kursus nr. 0600 Kursus nr. 0700 Kursus nr. 0800 Kursus nr. 0900 Kursus nr.

Læs mere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Coaching i en organisatorisk sammenhæng Coaching af ledere et træningsforløb Formål Det overordnede formål er at styrke konsulenternes evne til at gennemføre

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Erhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet

Erhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet AARHUS UNIVERSITET INGENIØRHØJSKOLEN Erhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet Håndbog for mentorer og mentees Mentorskabet er en gensidigt inspirerende relation, hvor mentor oftest

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Ingeniørhøjskolen i Århus

Ingeniørhøjskolen i Århus Ingeniørhøjskolen i Århus Vejledning for Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) 03. marts 2006 1. INTRODUKTION TIL MUS 1.1 Hvad er en medarbejderudviklingssamtale? 3 1.2 Fordele ved en medarbejderudviklingssamtale

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver

Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Hvordan kan vi sikre os at store skriftlige opgaver kan blive elevernes projekter, samtidig med at eleverne får en professionel vejledning? Hanne

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen. Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! DET GODE PERSONALEMØDE OG ARBEJDSPLADSKULTUREN

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen. Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! DET GODE PERSONALEMØDE OG ARBEJDSPLADSKULTUREN Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 DET GODE PERSONALEMØDE OG ARBEJDSPLADSKULTUREN Indhold 1. Det gode personalemøde 2. Kortlægning af arbejdspladskulturen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Det uløste læringsbehov

Det uløste læringsbehov Læringsrummet et behov og en nødvendighed Hvordan kan ledere og medarbejdere i en myndighedsafdeling udvikle et læringsmiljø hvor det er muligt for medarbejderne at skabe den nødvendige arbejdsrelaterede

Læs mere

- Coaching skaber erkendelse og styrker beslutninger om forandringer, siger Nils Stahlschmidt Og uddyber:

- Coaching skaber erkendelse og styrker beslutninger om forandringer, siger Nils Stahlschmidt Og uddyber: Coaching giver bedre ledere - coaching af ledere i Næstved Kommune Artiklen er skrevet af erhvervspsykolog Andreas Granhof Juhl, Konsulent Nils Stahlschmidt, udviklingschef Bettina Høst Poulsen, områdeleder

Læs mere

Det der giver os energi

Det der giver os energi værktøj 1 Det der giver os energi - og det der dræner os for energi værktøj 1 1 Indhold 3 Introduktion 4 Formålet med dette værktøj 4 Arbejdsgruppens forberedelse 5 Processen trin for trin Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Vejledere Greve Skolevæsen

Vejledere Greve Skolevæsen Vejledere Greve Skolevæsen Hold 3 Mosede, Strand, Holmeager, Tune Om vejledningskompetence 2 18. januar 2016 https://ucc.dk/konsulentydelser/ledelse/skoleledelse/ materialer-til-forloeb/greve-kommune Den

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN

KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN Adjunktpædagogikum Modul 1 22.10.2014 Karen Wistoft, professor, Ph.d., cand.pæd. Institut for Læring Ilisimatusarfik Formål At introducere

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Side 1. Coaching - En udviklende samtale

Side 1. Coaching - En udviklende samtale Side 1 Coaching - En udviklende samtale Coaching definitioner Coaching er gennem dialog at lukke op for et menneskes potentiale til at forbedre sine præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære,

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Aktionslæring. Sommeruni 2015

Aktionslæring. Sommeruni 2015 Aktionslæring Sommeruni 2015 Indhold De fem faser i et aktionslæringsforløb - (KLEO) Interview (i flere afdelinger) Kontrakt - SMTTE Positioner, domæner Observation og observationsnotater Teamets rolle

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

DEN SUNDHEDSFAGLIGE COACHUDDANNELSE UDDANNELSESORDNING

DEN SUNDHEDSFAGLIGE COACHUDDANNELSE UDDANNELSESORDNING UDDANNELSESORDNING Baggrund Udviklingen i sundhedsvæsenet og øgede krav fra patienter til informationer omkring deres sygdomsforløb stiller et større og større krav til sundhedspersonalets kommunikative

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere