Konceptuel kommunikation

Transkript

1 Konceptuel kommunikation Konceptuel kommunikation udvikling af indkøbsfunktionen på Rockwool af Peter Løgtved, vicedirektør for Group Procurement, Rockwool koncernen og Bo Dencker, direktør i 4IMPROVE A/S 1. Indledning I nærværende artikel vil vi præsentere elementer af den forandringsproces indkøb har gennemlevet på Rockwool. Og hvad der er sat i søen for at sikre en yderligere fremdrift over de kommende år. Artiklens fokus vil være: Segmentering som platform for strategiske såvel som operationelle handlinger Kompetenceløft, herunder mapping af kompetencer Forandringsledelse. Indtil for tre-fire år siden har Rockwool været meget decentralt organiseret, de enkelte produktionsenheder har haft en udstrakt selvbestemmelse. Der var således et godt grundlag for at høste stordriftsfordele ved centralisering af indkøb. 2. Fase 1 Etablering af Group Procurement For fire år siden udnævnte Rockwool Peter Løgtved til Vice president Group Procurement (GP) med henblik på at få opbygget en indkøbsfunktion, som i samspil med de lokale indkøbsfunktioner i de enkelte produktionsenheder, kunne sikre valueadding. Organisationen har i perioden udviklet sig fra at være få personer (der samtidigt var ansvarlig for lokale indkøbsafdelinger) til at der i dag er 8 fuldtids strategiske indkøbere i den centrale indkøbsfunktion Group 3/November 2006 Logistikledelse 1

2 Konceptuel kommunikation Procurement samt en ansvarlig for koncernens specifikationer. Med den organisatoriske opgave på plads påbegyndtes en forandringsproces, der dels skulle ryste afdelingen sammen, dels sætte retningen for Group Procurement og dermed koncernens indkøb for de kommende år. Første konkrete tiltag blev udviklingen af House of Procurement, Se figur 1. Formålet med udarbejdelsen af huset var at inddrage de strategiske indkøbere i strategiarbejdet med udviklingen af GP og sikre et første overblik over den samlede indkøbsopgave. Arbejdet resulterede i en erkendelse af at: 1. En alt for lille del af indkøbsarbejdet i koncernen Rockwool rent faktisk blev udført af professionelle indkøbere 2. GP s mission er at sikre merværdi for kunderne 3. Der skal udarbejdes egentlige indkøbsstrategier for alle (væsentlige) varegrupper 4. Der skal udvikles og arbejdes med: Strukturering Metodeapparatet Opgaven det vil sige opsætning af mål og følge dem til dørs Udvikling af de personlige såvel som de faglige kompetencer. 2 Logistikledelse 3/November 2006

3 Konceptuel kommunikation Figur 1. House of Procurement (Indkøbshuset) 3. Fase 2 Udvikling af koncepter for kommunikation For at få levendegjort og udrullet strategien House of Procurement igangsatte Rockwool derfor en proces, som havde et trefoldigt sigte: 1. Gruppen af strategiske indkøbere (GP) skulle gennem et fælles udviklingsprojekt rystes tættere sammen for derigennem at agere som én enhed på trods af, at de fysisk sidder adskilt i fem forskellige europæiske lande. 2. Der skulle udvikles en generisk ramme for indkøbsarbejdet indenfor de enkelte varegrupper, et rammeværktøj som sikrer en strategi for udvalgte varer med udgangspunkt i Rockwools segmenteringsmodel (som blev udviklet og implementeret under forløbet). 3/November 2006 Logistikledelse 3

4 Konceptuel kommunikation 3. Kritiske kompetencer såvel personlige såvel som professionelle skulle identificeres, og der skulle udvikles kursusprogrammer, som kunne videreudvikle den enkelte medarbejder. Af appendiks 1 fremgår overvejelserne bag Rockwool s segmenteringsmodel som i udstrakt grad fokuserer på power-balancen, som grundlag for segmenteringen. Se figur 6. Figur 2. Segmenteringsmodel Rammeprogrammet for hver varegruppe tilsiger, hvordan indkøbsopgaven angribes. Der er følgende trin: 1. Hvor er vi hvor er Rockwools aktuelle leverandører i segmenteringsmodellen? 2. Hvor ønsker vi at være? 3. Hvordan kommer vi derhen? a. Hvilke tiltag skal vi tage relativt til the Supply Market b. Hvilke tiltag skal vi tage internt i Rockwool. Rammeprogrammet anviser løsninger i de enkelte segmenter. Se tabel 1. 4 Logistikledelse 3/November 2006

5 Konceptuel kommunikation Tabel 1. Vejledende handlinger pr. segment 3.1. Personlige og faglige kompetencer De enkelte indkøbere havde meget forskellig bagage både mht. uddannelse og erfaring, da udviklingsprogrammet startede. Det har derfor også været en del af udviklingsprogrammet at identificere, hvilke kompetencer der skal beherskes for at agere professionelt som indkøber anno På Rockwool har vi opstillet fem hjørner, som vi ønsker behersket i forskellig grad afhængig af, hvilket segment den enkelte indkøber skal agere indenfor. Se figur 3. 3/November 2006 Logistikledelse 5

6 Konceptuel kommunikation Figur 3. Mapping og udvikling af personlige og professionelle kompetencer: Sourcing Skills: 1) Product knowledge 2) Market knowledge 3) Negotiation skills Management skills: 4) Leadership 5) Project Management 6) Supplier Management 7) Relationship management 8) Contract Management Communication skills: 9) Presentation skills 10) Written 11) Verbal Methodology & Analysis: 12) Issue identification 13) Analysis Execution 14) Analysis application Personal impact: 15) Professional conduct 16) Assertiveness 17) Commitment 18) Drive En af de væsentlige kompetencer for Rockwool s indkøbere er projekt ledelse. I komplekse organisationer (som tilfældet Rockwool) med mange ingeniører, flere produktionsenheder og mange potentielle leverandører og løsninger er det klart, at en-eller-anden skal tage teten og få alle disse ender til at nå sammen, således at man får fundet den løsning, som på både kort og lang sigt sikrer størst mulige valueadding. GP har erfaret, at der opnås bemærkelsesværdige resultater, når den strategiske indkøber fra GP påtager sig denne opgave, og følger den helt til dørs. Omvendt har GP også erfaret, at samarbejdsvilligheden i starten var meget lille når man ønskede at ændre noget i de enkelte produktionsenheder. Men givet topledelsens bevågenhed og fokus omkring omkostningsreduktioner, har GP været i stand til at gennemføre projekter med væsentlige besparelser til følge. GP oplever derfor i dag en større villighed til at gå ind i projektarbejder qua produktionsenhedernes 6 Logistikledelse 3/November 2006

7 Konceptuel kommunikation ønsker om omkostningsreduktioner. Men det har været en sej kamp at nå dertil hvorfor indkøberens personal impact skulle stå sin prøve i ligeså høj grad internt i organisationen som eksternt i forhold til leverandører. Alle der beskæftiger sig med indkøb i GP såvel som i de enkelte produktionsenheder vil blive udsat for en lignende mapping. Og derudfra vil den enkelte blive tilbudt kurser indenfor de felter, hvor den enkelte har de største behov i relation til den enkeltes indkøbsopgaver. 4. Fase 3 Roll out med optimal ressourceindsats centralt hhv. decentralt Rockwools Projekt Model (en stage gate model) er således et nyttigt værktøj for gennemførelse af de nødvendige forandringer. Denne model er ligeledes blevet implementeret og raffineret igennem udviklingsforløbet. Igennem de sidste par år har den centrale Group Procurement organisation således udviklet sig selv herunder udviklet en række rammebegreber, værkstøjer og uddannelser, som nu skal udrulles i hele organisationen. Ideen er at fastholde Produktionsenhedernes udstrakte frihed, samtidig med at der sikres den bedste balance mellem hvad der indkøbes Centralt hvad der koordineres centralt (med ressourcer i de enkelte produktionsenheder), og hvad der fastholdes som 100% decentralt indkøb. Rockwool arbejder med følgende tankesæt se figur 4. Figur 4. Tankesæt omkring organisering centralt/decentralt 3/November 2006 Logistikledelse 7

8 Konceptuel kommunikation For at få alle som gennemfører køb indenfor hele Rockwool sporet ind, både mht. personlige kompetencer og med hensyn til udarbejdelse af indkøbsstrategier for de enkelte varegrupper, gennemfører GP en række kursusmoduler fra 2006 og frem. På programmet er følgende moduler: Category management & sourcing strategy Contract training Total cost management Professional negotiation Project management Konceptuel kommunikation Samtidig og parallelt med dette introducerer Peter Løgtved de samlede tanker omkring procurement udviklingen. I den forbindelse har Rockwool publiceret en folder, som samlet beskriver hvordan indkøb skal udvikles over den kommende periode folderen hedder Taking Procurement to another level. Folderen kan rekvireres ved henvendelse til forfatterne. 5. Afslutning Fortsat udvikling af procurement på Rockwool Vi har igennem artiklen forsøgt at anskueliggøre, hvilke forandringer der er gennemført indenfor Procurement på Rockwool og som læseren ser, er der sket en kolossal udvikling over de sidste fire år. Men Rockwool stopper ikke dér. Fremadrettet vil fokus ligge på leverandørinddragelse med fokus på at øge merværdien i Rockwools produkter og ydelser. 8 Logistikledelse 3/November 2006

9 Konceptuel kommunikation 6. Apendix 1 Rockwool s segmenteringsmodel Figur 5. Udvikling af Rockwool s segmenteringsmodel 3/November 2006 Logistikledelse 9

10 Konceptuel kommunikation Det har været væsentligt for Rockwool at sikre fokus på egen power i forbindelse med udvikling af Rockwools egen porteføljemodel. Af figur 5 fremgår det, hvilke delelementer modellen er bygget op omkring: 1. En traditionel opdeling af markedet udfra antallet af udbydere og købere giver en indikation af styrkeforholdet i relationen: Hvilken power har jeg og hvilken power har mine leverandører i udgangspunket? 2. Krajlic s overvejelser omkring Supply Market Complexity og Stragic importance (som er kommenteret i en række bøger og artikler) er ligeledes et væsentligt input for udviklingen af Rockwool s segmenteringsmodel. (Bemærk: Traditionelt afbilledes Krajlic med en spejlvendt x-akse i forhold til ovenstående.) 3. Ved at mikse den rene power tilgang med Krajlic s værdi og kompleksitetstilgang er Rockwool s model fremkommet. I rockwool modellen har vi valgt at: a. X-aksen fokuserer på egen buying power b. Y-aksen fokuserer på købets strategiske betydning (og dermed profit impact). Fordelene ved Rockwool-modellen sammenlignet med de mere tradiotionelle modeller (Krajlic, Bensau med flere) er: Rockwool Modellen synliggør at verden ikke er firkantet. Det vil f.eks. sige, at man som indkøber godt kan foretage competitive bidding på varekøb af stor strategisk betydning bare han har styr på egen powerbalance i forhold til udbyderne. (Hvilket efter forfatternes mening ofte udelades i den traditionelle tilgang til segmenteret indkøbsarbejde.) Rockwool underspiller bevist problematikkerne omkring den traditionelle tilgang til Bottleneck. Hvor man i stedet for at sige problem-problem på Rockwool siger: Shop easy corner Vi har godt nok ikke den store power i dette forhold men det har jo heller ikke en særlig stor betydning for os så vi må jo se at få det bedste ud af det alligevel Det traditionelle segment: Strategic har vi bevidst valgt at se som Critical. Det vil sige at indsatsen i segmentet kan være strategisk partnerskab; men det kan også være en mere bevidst tilgang om at komme ud af segmentet. Indplaceringen af de enkelte varegrupper (på Rockwool kaldet items ) varetages af den Item ansvarlige. Som ud- 10 Logistikledelse 3/November 2006

11 Konceptuel kommunikation gangspunkt indplaceres items og leverandører efter en matematisk regnearksbaseret model: Tabel 2. Indplacering af den enkelte varegruppe på Y-aksen Tabel 3. Indplacering af den enkelte leverandør på X-aksen Den samlede varegruppe (current item placement) fastlægges som vægtet gennemsnit ud fra købet hos den enkelte leverandør. I figur 6 er vist et eksempel på indplacering af et item i segmenteringsmodellen. 3/November 2006 Logistikledelse 11

12 Konceptuel kommunikation Figur 6. Eksempel på indplacering af Item (~ varegruppe) i segmenteringsmodellen Ud over den matematiske tilgang til indplaceringen vurderes det enkelte varegruppes placering på møder i Group Procurement hvor den samlede gruppes erfaringer ind i mellem flytter på en varegruppes placering. Actions/handlinger Givet den enkelte varegruppes indplacering (og ikke mindst forarbejdet for at kunne placere en varegruppe) er det op til den enkelte indkøber at få udarbejdet en indkøbsstrategi for det pågældende item. Strategien er visualiseret i figur 6, hvor strategien går på at flytte et væsentligt indkøbsvolumen over på andre af de mulige leverandører det vil sige hen mod leverandører, hvor Rockwool har en bedre powerprofil og de samme sourcing muligheder. 7. Om forfatterne Bo Dencker er uddannet civilingeniør og er siden 2003 direktør i konsulentfirmaet 4IMPROVE. Bo har snart tyve års erfaring med udvikling af supply chain management heraf fem år på B&O hhv. Sabroe, og snart ti år som konsulent indenfor området. 12 Logistikledelse 3/November 2006

13 Konceptuel kommunikation Bo har gennemført mange forandringsprocesser med anvendelse af Konceptuel Kommunikation eksempler er to vindere af Danmarks Logistikpris, Bang og Olufsen og Vest- Wood. Derudover fungerer Bo som gæsteforelæser på Handelshøjskolen i Århus, hvor han dels underviser på HD i indkøb og logistik og på MIT (Master in IT) og på Ålborg Universitet MMT (Master in Management of Technology). Mere information på: Peter Løgtved er Vice President for Group Procurement i Rockwool koncernen. Han har tidligere arbejdet som indkøbschef samme steds, ligesom han har været indkøber og indkøbschef på Bang & Olufsen. Rockwool er verdens største producent at stenuld, grundlagt for snart 70 år siden i Hedehusene, mellem København og Roskilde. I dag har koncernen mere end 20 produktionsenheder i Europa, Nordamerika og Asien. Figur 7. Bo Dencker og Peter Løgtved. Artiklens forfattere med eksemplarer af de foldere, som beskriver udviklingen af Procurement indenfor Rockwool koncernen. Folderen kan rekvireres ved henvendelse til forfatterne 3/November 2006 Logistikledelse 13

14 Konceptuel kommunikation 14 Logistikledelse 3/November 2006