Projekt Forebyggelseskommuner. Inspirationskatalog

Transkript

1 Projekt Forebyggelseskommuner Inspirationskatalog

2 Projekt Forebyggelseskommuner: Inspirationskatalog Udarbejdet af Deloitte Consulting for Socialstyrelsen Publikationen er udgivet af Socialstyrelsen Edisonsvej 18, Odense C Telefon: info@socialstyrelsen.dk Udgivet marts 2015 Tryk Rosenberg Bogtryk Antal 400 Trykt ISBN: Elektronisk ISBN:

3 Indholdfortegnelse 1. Indledning Projekt Forebyggelseskommuner Sådan bruges inspirationskataloget 5 2. En strategisk ramme for forebyggelse Det aktuelle udgangspunkt Inddragelse i udviklingen Visionen Mål for strategien Gode råd til udviklingen af en forebyggelsesstrategi Implementering fundamentet for at lykkes En plan for implementeringen Implementeringsaktiviteter Organisering Gode råd til implementering af strategien Forebyggelsesstrategien i praksis Retningslinjer for indsatser og samarbejde Kompetenceudvikling Fremskudte indsatser Helhedsorienterede indsatser og metoder Gode råd til arbejdet med indsatserne Opfølgning på strategien Løbende forankring og implementering Opfølgning på fremdrift og resultater Gode råd til opfølgningen 39

4 Projekt Forebyggelseskommuner / Indledning 1. Indledning Socialstyrelsen har sammen med seks kommuner gennemført Projekt Forebyggelseskommuner for med en strategisk tilgang at styrke forebyggelse af udskillelse fra normalsystemet og forebyggelse af anbringelse udenfor hjemmet. Med udgangspunkt i erfaringerne fra projektet formidler dette inspirationskatalog ideer og gode råd til, hvordan man som kommune kan arbejde strategisk med forebyggelse og inklusion fra udviklingen af en samlet forebyggelsesstrategi til opfølgning på resultaterne af arbejdet. Udfordringer fra barndommen følger ofte med resten af livet. Både forskning og erfaringer fra praksis viser, at forebyggelse og tidlig indsats er afgørende for at skabe en positiv udvikling og fremme livschancerne for børn og unge med behov for særlig støtte. 1 At styrke den forebyggende og inkluderende indsats er derfor en investering først og fremmest i børnene og de unge, men også i at skabe nye faglige og økonomiske gevinster. I disse år er der i kommunerne stort fokus på at styrke forebyggelse og inklusion, og mange kommuner arbejder aktivt med at udvikle indsatsen på børne- og ungeområdet. Det er en udvikling, der finder sted på tværs af områder og løftes af mange forskellige aktører i skoler, dagtilbud, sundhedsplejen og forvaltningerne. En samlet forebyggelsesstrategi kan være en rigtig god ide, hvis man som kommune ønsker at styrke den samlede retning på forebyggelsesindsatsen og sikre den nødvendige indsatsvifte til at løfte opgaven og skabe en mere fælles tilgang på tværs af fagområder. Det viser resultaterne af udviklingsprojektet Projekt Forebyggelseskommuner, som dette inspirationskatalog er baseret på erfaringerne fra. 1.1 Projekt Forebyggelseskommuner Projekt Forebyggelseskommuner er gennemført fra 2011 til udgangen af 2014, hvor seks kommuner har arbejdet målrettet med forebyggelse af udskillelse fra normalsystemet og forebyggelse af anbringelse udenfor hjemmet. De seks kommuner er: 1. Aarhus Kommune 2. Københavns Kommune 3. Vejen Kommune 1 Se for eksempel: Irwin, L., Siddiqi, A. & Hertzman, C. (2007). Early Child Development: A Powerful Equalizer. Final Report for the World Health Organization s Commission on the Social Determinants of Health J. J. Heckman (2008). The Case for Investing in Disadvantaged Young Children Olsen, R.F., Egelund, T. og Lausten, M. (2011): Tidligere anbragte som unge voksne, SFI 4

5 4. Odense Kommune 5. Høje-Taastrup Kommune 6. Faaborg-Midtfyn Kommune. Som den centrale aktivitet i projektet har hver kommune udviklet en sammenhængende og målrettet forebyggelsesstrategi for børn og unge med behov for særlig støtte. Der er løbende fulgt op på resultaterne af kommunernes arbejde med strategierne i praksis, og der er gennemført en afsluttende evaluering af det samlede projekt. Evalueringen udgives på Socialstyrelsens hjemmeside. I inspirationskataloget er viden, resultater og erfaringer fra projektet samlet og formidlet i form af gode råd og redskaber til, hvordan kommunerne lokalt kan arbejde med at udvikle en samlet forebyggelsesstrategi. Kataloget trækker på viden fra evalueringen af projektet og på kommunernes egne strategier og cases fra arbejdet med strategierne. Der er lagt vægt på at give eksempler på arbejdsmåder, tilgange og indsatser, der har været særlig gode erfaringer med i projektkommunerne. 1.2 Sådan bruges inspirationskataloget Viden- og inspirationskataloget er målrettet ledere og medarbejdere i kommunerne, der arbejder med at tilrettelægge indsatsen omkring forebyggelse og inklusion. Kataloget er bygget op om fire kapitler, der hver især behandler et af de hovedelementer, der indgår i arbejdet med en samlet forebyggelsesstrategi. Katalogets temaer er: 1. En strategisk ramme for forebyggelse. Hvordan man udvikler en forebyggelsesstrategi skridt for skridt. 2. Implementering fundamentet for at lykkes. Om udviklingen af en plan for implementering, implementeringsaktiviteter og organisering af strategiarbejdet. 3. Forebyggelsesstrategien i praksis. Gode eksempler på, hvilke indsatser og aktiviteter der kan styrke kommunens indsatsvifte på forebyggelsesområdet. 4. Opfølgning på strategien. Hvordan man sikrer en god ramme og proces for opfølgning på og forankring af strategien. Rækkefølgen på kapitlerne følger de typiske faser i arbejdet med en forebyggelsesstrategi. Kataloget kan derfor bruges som en manual i forhold til at udvikle og implementere en forebyggelsesstrategi fra A til Z, men også til løbende at søge inspiration og gode råd i de enkelte faser af strategiarbejdet. 5

6 Projekt Forebyggelseskommuner / En strategisk ramme for forebyggelse 2. En strategisk ramme for forebyggelse Udviklingen af en samlet, tværgående forebyggelsesstrategi er en tidskrævende men givende proces. Udviklingsforløbet er med til at afklare visionen og sætte rammerne for arbejdet med at styrke forebyggelse og inklusion samt sikre konkrete mål for forebyggelsesindsatsen. I mange kommuner er der et ønske om at prioritere forebyggelse og inklusion af sårbare børn og unge. Dels af økonomiske årsager, men ikke mindst for at sikre bedst mulige vilkår for, at alle børn og unge kan trives og udvikle sig. Udviklingen af en strategi for forebyggelse og inklusion af børn og unge med særlige behov er en måde aktivt at sætte denne prioritering i spil, synliggøre konkrete og fælles målsætninger og skabe en samlet ramme på tværs af almen- og specialområdet. Sådan bruger vi strategien Det er første gang, at Odense Kommune får en samlet strategi for børn og unge i udsatte positioner. Strategien skal: Sætte retning og tydeliggør de politiske mål og prioriteringer for arbejdet med børn og unge i udsatte positioner Målrettet bruge den eksisterende viden om, hvad der virker for børn, unge og familier Koordinere og sammenbinde arbejdet med børn og unge i udsatte positioner på tværs af fagområder og organisatoriske skel Strategien består af fem spor, som hver indeholder klare mål for arbejdet med børn og unge i udsatte positioner, og konkrete bud på, hvad vi bør rette opmærksomheden mod eller gøre mere af. De fem strategiske spor peger alle mod pejlemærket om lige muligheder i livet for børn og unge i udsatte positioner. Der er mange veje til at realisere strategien. Nogle mål og initiativer i strategien er vi allerede godt i gang med, mens andre er nye for os. Nogle handler om øget opmærksomhed og nye måder at gribe opgaven an på lokalt, mens andre kræver politisk dialog og beslutning. Strategien bliver kun til virkelighed, når vi Konkret beskriver en forebyggelsesstrategi kommunens vision for det forebyggende arbejde, de konkrete mål og resultater, der skal opfylde visionen, og hvordan der følges op på strategiens mål. Forebyggelsesstrategien er altså med til at sætte rammerne og retningen for arbejdet med forebyggelse og inklusion i kommunen. Til venstre ses et eksempel på, hvordan en af projektkommunerne, Odense Kommune, har formuleret formålet med forebyggelsesstrategien i indledningen til selve strategien. 2 Udviklingen af en forebyggelsesstrategi omfatter fire trin eller elementer. Disse trin understøtter, at strategien har udgangspunkt i relevante behov, at den forankres hensigtsmæssigt i organisationen, og at der udvikles mål, der løbende kan følges op på. De fire trin omfatter: 2 Se Odense Kommunes samlede strategi her: 6

7 Trin 1. Det aktuelle udgangspunkt: Afklaring af behov og særlige opmærksomhedspunkter lokalt samt overblik over eksisterende politikker og andre initiativer, som strategien skal spille sammen med. Trin 2. Inddragelse i udviklingen: Afklaring af, hvilke aktører der skal inddrages i udviklingsprocessen og hvornår. Trin 3. Vision: Udvikling af en overordnet vision for forebyggelsesstrategien. Trin 4. Mål for strategien: Udvikling af strategiens mål, herunder overvejelser om målgruppe, aktiviteter, organisering, økonomi, tidsperspektiv og forventede resultater. Strategiens grundlag kan vises som i figuren nedenfor og bliver udfoldet i resten af kapitlet. 2.1 Det aktuelle udgangspunkt Det er helt indledningsvist væsentligt at afdække det aktuelle udgangspunkt i kommunen på forebyggelsesområdet. Det gælder både i forhold til, hvilke behov og særlige udfordringer eller opmærksomhedspunkter strategien skal adressere, og i forhold til hvilke andre politikker og initiativer der allerede findes på området. 7

8 Projekt Forebyggelseskommuner / En strategisk ramme for forebyggelse En brændende platform For at vide, hvilke ambitioner og mål der er relevante at stile mod, skal man vide, hvilke udfordringer kommunen p.t. står overfor med at sikre forebyggelsesindsatsen for børn og unge med særlige behov altså den brændende platform, der gør det aktuelt at udvikle en strategi. Konkret er det relevant at overveje, om der eksisterer særlige udfordringer eller særlige muligheder for at styrke og opprioritere forebyggelsesindsatsen i kommunen. Det kan for eksempel være: Hvordan området er organiseret, og om der er særlige snitfladeproblematikker eller barrierer, for eksempel for det tværgående samarbejde, en strategi bør adressere. Hvordan man anvender indsatserne i kommunen på nuværende tidspunkt. Er det de rigtige indsatser, og er der potentiale for forbedringer i fordeling eller fokus? Om der arbejdes med de rigtige metoder og redskaber på forebyggelsesområdet, eller om der kan være behov for at supplere eller ændre i de metoder, der anvendes. Disse punkter kan for eksempel drøftes i regi af styregruppen for strategien, ligesom det vil være relevant, at en projektleder eller eventuelt et projektteam indledningsvist er med til at belyse de akutelle udfordringer. Samlet set er disse overvejelser med til at danne grundlag for kvalificerede beslutninger om strategiske fokuspunkter og indsatsområder i strategien. Sammenhæng til andre politikker og aktuelle tendenser I begyndelsen af udviklingsprocessen er det også relevant at tage i betragtning, hvilke nationale og lokale politikker og initiativer på børne- og ungeområdet og socialområdet strategien Vi er særligt lykkedes med, at strategien har understøttet de igangværende aktiviteter med fokus på inklusion og forebyggelse. Strategien har været i tråd med de aktuelle bevægelser på børneog ungefeltet. Selvevaluering fra projektkommune skal spille sammen med. Projekt Forebyggelseskommuner har for eksempel forløbet i en periode, hvor blandt andet folkeskolereformen og Barnets Reform også satte fokus på tidlig indsats og forebyggelse, og hvor langt de fleste kommuner på forskellig vis har gjort en særlig indsats på området. Det har været aktuelt for kommunerne at tage højde for disse initiativer i deres strategier. Det er vigtigt at sikre sammenhængen til de øvrige politikker, så strategien understøtter og peger i samme retning som disse. Det kan for eksempel være relevant at inddrage kommunens børne- og ungepolitik. Til højre ses et udsnit fra Høje-Taastrup Kommunes forebyggelsesstrategi, der er gjort tilgængelig på kommunens hjemmeside. 3 3 Se Høje-Taastrup Kommunes strategi her: 8

9 I indledningen beskrives grundlaget for strategien, herunder at den overordnede strategi er kommunens udviklingsstrategi, og at forebyggelsesstrategien er udviklet sideløbende med og er baseret på kommunens nye børne- og ungepolitik. Erfaringen fra Projekt Forebyggelseskommuner er også, at det er relevant at overveje, hvilke tendenser der findes på forebyggelsesområdet lige nu, og som forventes at præge området og arbejdet i kommunen i de kommende år. Det kan for eksempel være bestemte evidensbaserede (sagsbehandlings)metoder eller en særlig tilgang, for eksempel helhedsorienterede familieindsatser, som kommunen forventer at ville prioritere eller sætte fokus på. Inddragelsen af disse tendenser er med til at sikre strategiens holdbarhed også over tid, og at strategien opleves som relevant og vedkommende for dem, der skal arbejde med den i praksis. Strategiens grundlag og tilblivelse Grundstenene i strategien er Serviceloven, Dagtilbudsloven og Folkeskoleloven. Særligt har anbefalingerne i Barnets Reform haft stor betydning for strategiens tilblivelse. Den overordnede strategi i Høje-Taastrup Kommune er Udviklingsstrategien. Med uddannelse som indsatsområde sætter udviklingsstrategien nogle klare visioner og mål for det gode børne- og ungeliv. Disse rammer afspejler sig i Høje-Taastrup kommunes Børne- og ungepolitik. Denne forebyggelsesstrategi er udviklet sideløbende med kommunens nye børne- og ungepolitik, så der sikres en rød tråd i fokus, indsatser og aktiviteter. Strategiens indsatser understøtter ligeledes arbejdet i Morgendagens børne- og ungeliv. Høje-Taastrup Kommunes Udviklingsstrategi Vækst, uddannelse og et aktivt liv Børne- og ungepolitikken Trivsel og fællesskaber, Børn og unge skal lære endnu mere, Forældresamarbejde, Sammenhæng og helhed i børn og unges liv & Udviklingsmuligheder for alle. 2.2 Inddragelse i udviklingen Forebyggelsesstrategi - For børn og unge i udsatte positioner Morgendagens børne- og ungeliv Ledelse skal styrkes Refleksion og helhedstænkning Samarbejde om børns læring og udvikling Sprog og læsning Forældresamarbejde Fagfagligt kompetenceløft Det er væsentligt at tage stilling til, hvem fokus på ungdomsuddannelser der skal inddrages i udviklingen af strategien, hvordan og hvornår. For at undgå, at processen går i stå undervejs, kan det være en fordel indledningsvist at lægge en plan for, hvordan udviklingsprocessen hensigtsmæssigt kan tilrettelægges, herunder hvornår og hvem der skal inddrages. Udviklingen af strategien er en vigtig del af implementeringen. Derfor kan det være hensigtsmæssigt at tænke inddragelsen bredt, så man fra begyndelsen kan lægge et godt fundament for ejerskabet og den videre forankring af strategien i alle de relevante grene af kommunen. Nedenstående interessenter kan være relevante at tænke med i inddragelsen: Øverste administrative ledelse: Et væsentligt element i at sikre opbakning og ressourcer til at drive projektet er at inddrage det øverste administrative niveau i den eller de afdelinger eller forvaltninger, strategien berører. Inddragelsen af den administrative ledelse er også vigtig for at skabe enighed om formuleringen af mål og vision i toppen af organisationen. Konkret kan ledelsen inddrages ved, at der etableres en styregruppe med repræsentation på direktør- og afdelingslederniveau fra de relevante områder. 9

10 Projekt Forebyggelseskommuner / En strategisk ramme for forebyggelse Faglige ledere: Det er en god ide at sikre tæt inddragelse af de faglige ledere og chefer på de områder, hvor strategien skal forankres. Det skaber involvering og ejerskab blandt nogle af dem, der er nøglepersoner for at få strategien til at leve i praksis. Hvis der nedsættes et egentligt projektteam til at drive arbejdet med strategien, er det oplagt, at der indgår en eller flere faglige ledere heri. Der er endvidere gode erfaringer fra Projekt Forebyggelseskommuner med at inddrage de decentrale ledere fra eksempelvis skolerne på faste møder i opstartsfasen. Medarbejderne: Det kan være en fordel at inddrage repræsentanter fra medarbejdersiden i kommunen. Det kan for eksempel være lærere og skoleledere, pædagoger i dagtilbud, medarbejdere i PPR, familiebehandlere eller rådgivere fra myndighedssiden. En effektiv måde at involvere på er ved at afholde fælles workshops eller stormøder, hvor der for eksempel gennem gruppearbejde arbejdes med input til mål for strategiens fokusområder. Efterfølgende samler de ansvarlige for strategiudviklingen op på de input, der er kommet, og bearbejder og indarbejder dem i strategien. I Projekt Forebyggelseskommuner har kommunerne arbejdet med inddragelse i forskelligt omfang. En af de kommuner, der har lagt vægt på at inddrage en meget bred gruppe af medarbejdere og ledere fra hele kommunen i formuleringen, er Odense Kommune. Inddragelse i udviklingsprocessen i Odense Kommune I Odense Kommune har strategien været forankret i Børn- og Familieafdelingen (efter 1. april 2014 i den tværgående strategi- og sammenhængsafdeling). Under strategiens udarbejdelse har projektet blandt andet været organiseret ved et projektteam med repræsentanter fra de forskellige faglige områder i Børn- og Familieafdelingen, herunder en projektleder med primært fokus på stratgiens tilblivelse og udbredelse. Det har været et selvstændigt mål i Odense Kommune at inddrage en meget bred række af aktører udover projektteamet på både ledelses- og medarbejderniveau i udviklingsprocessen. Det er unikt, at der er sket så bred en inddragelse i forhold til både niveauer og fagligheder samt aktører udefra som for eksempel faglige organisationer og frivillighedsområdet. Nedenfor er der et udklip fra indledningen til kommunens strategi, der beskriver, hvem der har været inddraget i udarbejdelsen: Og sidst men ikke mindst har rigtig mange engagerede kræfter bidraget med ideer og inspiration til, hvad essensen af godt arbejde for børn og unge i udsatte positioner er i Odense. Børn, unge, familier, lærere, pædagoger, ergo- og fysioterapeuter, klubfolk, sundhedsplejersker, læger, frivillige foreninger, brugerorganisationer, faglige organisationer, familiebehandlere, psykologer, idrætsforeninger, forskere og socialrådgivere har alle givet deres besyv med. Uddrag fra Odense Kommunes strategi Lige muligheder i livet. Inddragelsen kan blandt andet blive relevant, når der skal formuleres en vision for det forebyggende arbejde, hvilket vi kigger nærmere på i næste afsnit. 10

11 2.3 Visionen En vision er et udsagn, der samlet udtrykker ønsker og aspirationer for fremtiden. Under visionen udfoldes de overordnede tanker og tværgående målsætninger omkring den samlede forebyggelsesstrategi. Visionen kan for eksempel gøre rede for kommunens visioner for det gode børne- og ungdomsliv, og hvordan det gode børne- og ungdomsliv skal understøttes af strategien. For at understøtte det tværgående perspektiv bør visionen formuleres, så den har relevans for alle, der arbejder med forebyggelse og inklusion af børn og unge med særlige behov i kommunen. Visionen bør inspirere, motivere og være let forståelig. Man kan trykprøve sin vision ved at stille følgende spørgsmål: Er visionen klar og forståelig? Er visionen motiverende? Er visionen fremadskuende? I Projekt Forebyggelseskommuner har projektkommunernes visioner taget forskellig form alt fra et overordnet statement til fokuspunkter i punktform. Visionerne er blevet afklaret indledningsvist i processen og er tydeligt og overskueligt beskrevet i indledningen til strategierne. I boksen nedenfor er der to eksempler på visioner fra projektkommunerne. Eksempler på visioner fra forebyggelsesstrategierne Høje-Taastrup Kommune Vores vision er, at Høje-Taastrup er en kommune, hvor: Alle børn og unge udvikler sig og udfordres, så de trives og lærer mest muligt uanset forudsætninger. Se Høje-Taastrup Kommunens samlede strategi her: Aarhus Kommune Aarhus Kommune har høje ambitioner på alle børn og unges vegne og en fælles vision i børne- og ungepolitikken om, at alle børn og unge udvikler sig til: Glade, sunde børn og unge med selvværd. Personligt robuste, livsduelige og kreative børn og unge, der har et højt fagligt niveau og er rustet til at møde fremtidens udfordringer. Børn og unge, der oplever medborgerskab og bruger det. Børn og unge, der deltager i og inkluderer hinanden i fællesskaber. Læs mere om Aarhus Kommunes forebyggelsesstrategi her: 11

12 Projekt Forebyggelseskommuner / En strategisk ramme for forebyggelse Visionen kan bruges som referencepunkt i forløbet. Visionen understøtter på den måde, at man løbende i arbejdet med strategien har blik for den overordnede og langsigtede ambition om at styrke forebyggelsesindsatsen i kommunen. 2.4 Mål for strategien En central del af at udvikle en samlet strategi er naturligvis at sætte mål for, hvordan den forebyggende og inkluderende indsats styrkes. Målene skal tilsammen kunne opnå strategiens vision. De enkelte mål i strategien skal derfor afspejle visionens ønsker. Formulering af mål Målene kan have forskellig karakter for eksempel retnings- eller handlingsanvisende mål eller egentlige resultatmål. Et retningsanvisende mål vil typisk være kvalitativt formuleret, mens resultatmålet vil indeholde forventningen om en konkret gevinst eller resultat, der kan måles kvantitativt. Det forpligter at sætte mål. Oftest kommer der mange forskellige mål på bordet i idefasen. Det er et opmærksomhedspunkt, at målene skal kunne operationaliseres, at de er realistiske at opnå, og at de ikke er for abstrakte. For eksempel et mål om, at alle børn og unge skal have stærke voksenrelationer, kan være en god ambition, men det kan svært at føre ud i livet og er ikke mindst vanskeligt at følge op på. Jo mere konkret målet kan gøres, jo lettere er det fra starten at vurdere, om målet er opnåeligt, og hvordan man ser, om målet er nået. INKLUSION Børn og unge med særlige behov indgår i fællesskaber, hvor de trives og udvikler sig TIDLIG INDSATS Børn og familier med særlige behov får en så tidlig indsats som muligt FAGLIGE FORVENTNINGER INKLUSION Børn og unge med særlige behov indgår i fællesskaber, hvor de trives og udvikler sig Vi har inklusion som fælles vision Vi styrker de inkluderende indsatser Vi inddrager forældre som aktører i inklusionsarbejdet Flere børn og unge med særlige behov får en kvalificerende skolegang En måde at arbejde med konkretisering på er at udvikle mål på flere niveauer. Ovenfor ses et uddrag fra København Kommunes forebyggelsesstrategi. 4 Københavns Kommune har arbejdet 4 Se Københavns Kommunes samlede strategi her: 12

13 med tre overordnede mål eller fokusområder, henholdsvis om inklusion, tidlig indsats og faglige forventninger. Til hvert overordnede mål er der formuleret tre underliggende mål, der specificerer, hvordan det overordnede mål skal opnås. Hvert underliggende mål er endvidere beskrevet nærmere i strategien, og der er udviklet indikatorer til løbende at kunne måle, hvor langt i målopfyldelsen kommunen er. Nedenfor er der givet et andet eksempel fra Vejen Kommune, der både har arbejdet med delmål og resultatmål i kommunens strategi. Eksempel på delmål og resultatmål fra Vejen Kommunes forebyggelsesstrategi Vejen Kommune har arbejdet med to delmål for henholdsvis forebyggelse og inklusion i kommunens forebyggelsesstrategi. For hvert delmål er der opstillet en række resultatmål. Delmålene har karakter af retningsgivende mål, mens resultatmålene opstiller konkrete og kvantitativt målbare mål for resultatopfyldelsen. Nedenfor er Vejen Kommunes delmål for inklusion givet som eksempel. Delmål At understøtte inklusion i tilbud, så alle børn og unge har mulighed for at være en del af udviklende fællesskaber. Resultatmål for delmålet At der senest i skoleåret 2015/2016 er reduceret i antallet af elevpladser i specialklasser med minimum 33 procent. Det vil sige fra de p.t. 236 til 160 elever. At 95 procent gennemfører en ungdomsuddannelse Se Vejen Kommunes samlede strategi her: Endelig er der gode erfaringer fra projektet med at fokusere på et begrænset antal mål. Generelt er mellem 2 og 5 overordnede mål eller fokusområder typisk et hensigtsmæssigt antal til at fastholde fokus gennem projektperioden. Det kan være en god ide at beskrive overvejelserne bag målene yderligere, efter de er formuleret. Det kan blandt andet gøres ved, at følgende punkter beskrives for hvert mål: Målgruppe: Hvad er den specifikke målgruppe for målet? Indsats/aktivitet: Hvilken indsats eller aktivitet skal sættes i gang/prioriteres i forhold til målet? Organisering og kultur: Hvilke fagområder/forvaltninger skal inddrages, hvordan og med hvilken tilgang? Økonomi: Hvad er de økonomiske konsekvenser/ressourcebehovet? Tid: Hvornår skal indsatsen for at opnå målet sættes i gang, og hvad er tidsperspektivet? 13

14 Projekt Forebyggelseskommuner / En strategisk ramme for forebyggelse Ved at konkretisere målene gennem de fire punkter bliver det tydeligt, om målene samlet omfatter alle de relevante målgrupper, og om de er realistiske at nå indenfor den givne organisatoriske, økonomiske og tidsmæssige ramme. De konkrete aktiviteter er samtidig allerede tænkt ind, så implementeringen kan sættes i gang, så snart strategien er godkendt. Det er også hensigtsmæssigt at formulere forventede resultater på kort, mellemlang og lang sigt for målene. Dels for at konkretisere forventningerne til, hvad strategien skal opnå, dels for løbende at kunne følge op på, om man er på rette vej til at opnå målene. En af de vigtigste anbefalinger, hvis man skal arbejde med en forebyggelsesstrategi, må være, at der skal være en forandringsteori, som alle har ejerskab til, og som gør målene klare. Projektleder Et vigtigt læringspunkt fra Projekt Forebyggelseskommuner er, at det er væsentligt at have børnene/de unge selv i fokus for resultaterne. Det vil sige, at man tænker helt frem til, hvilke resultater der skal skabes for børnene/de unge med et givet mål. Forandringsteori Når målene og resultaterne er på plads og specificeret, bør det tydeligøres, hvilke aktiviteter der forventes at lede til hvilke resultater. Det kan man for eksempel gøre ved at opstille en forandringsteori. En forandringsteori er en teori eller en antagelse om, hvordan de forventede resultater skabes. Forandringsteorien udtrykker sammenhængen mellem de ønskede mål, resultater og aktiviteter og viser på den måde antagelserne om, hvilke årsager man forventer, der skal ligge til grund for forandringen. 5 Forandringsteorier kan opstilles på forskellige måder. I Projekt Forebyggelseskommuner blev der taget udgangspunkt i en enkel model, der er vist i figuren nedenfor. Model for forandringsteori i Projekt Forebyggelseskommuner FORMÅL AKTIVITETER RESULTATER (kort sigt) RESULTATER (mellemlang sigt) RESULTATER (lang sigt) Overordnede formål med indsatsen Konkrete aktiviteter der skal gennemføres for at nå de ønskede mål Forventede resultater på kort sigt Forventede resultater på mellemlang sigt Forventede resultater på lang sigt Koblingen mellem aktiviteterne og de forventede resultater kan med fordel indgå som et integreret element i udarbejdelsen af forebyggelsesstrategien. Processen er velegnet til at skabe et billede af, om strategiens mål hænger sammen med de planlagte aktiviteter, og om der er en kobling til de forventede resultater. Forandringsteorien giver også et godt grundlag for det efterfølgende arbejde med og løbende refleksion over indsatsen. Næste skridt er at arbejde videre med at sikre en god implementeringsproces. Implementeringen er fundamentet for, at strategiens målsætninger kan realiseres i praksis. Dette er emnet for næste kapitel. 5 Læs mere om forandringsteori, fx på Socialstyrelsens hjemmeside: 14

15 2.5. Gode råd til udviklingen af en forebyggelsesstrategi 99 Læg en plan for strategiudviklingen. Eksempelvis for, hvem der skal inddrages, overvejelser om mødekadencer, godkendelsestrin, der skal tages højde for m.m. 99 Sørg for, at forebyggelsesstrategien er i tråd med eksisterende politikker og tendenser på området. 99 Få visionen på plads indledningsvist og sørg for, at den så vidt muligt er tværgående, så alle relevante aktører kan se væsentligheden for deres område. Overvej herunder, hvordan der sikres politisk opbakning til strategien. 99 Overvej, hvilke aktører der skal inddrages i udviklingen, og sørg for, de bliver involveret, for eksempel gennem faste møder eller på særlige workshops. 99 De strategiske målsætninger forpligter. Overvej, om målene er implementerbare hele vejen gennem organisationen, og om målene giver anledning til, at der skal justeres på organiseringen og indsatserne i kommunen. 9 9 Tydeliggør, hvilke aktiviteter der forventes at lede til hvilke resultater, for eksempel ved at opstille en forandringsteori. 15

16 Projekt Forebyggelseskommuner / Implementering fundamentet for at lykkes 3. Implementering fundamentet for at lykkes Implementeringen af strategien er en afgørende faktor for strategiens succes. Implementeringen skal derfor tænkes ind gennem hele processen fra udvikling til forankring hvis indsatsen for alvor skal lykkes. En vellykket implementeringsproces er et springende punkt for, at forebyggelsesstrategien kommer til at leve i praksis og ikke blot på papiret. Implementeringen kan trække tænder ud, fordi der er langt derud. Vi har brugt meget tid på at sikre, at strategien er kommet ud i virkeligheden. Projektleder Det særlige ved at skulle implementere en forebyggelsesstrategi er, at strategien går på tværs af niveauer, afdelinger og områder og i nogle tilfælde forvaltninger. Derfor skal implementeringen tænkes ud i alle relevante grene af kommunen. Tidsperspektivet er som tidligere nævnt også en vigtig faktor at tage i betragtning. Før det fulde udbytte af strategien er realiseret, herunder de langsigtede mål, skal strategien have været implementeret og aktivt brugt igennem en årrække. Implementering er derfor ikke blot en aktivitet, der foregår indledningsvist, men så længe strategien er relevant. Lykkes man med implementeringen, er man til gengæld også langt i forhold til at realisere stratgiens mål. Dette kapitel fokuserer derfor på at give inspiration og gode råd til implementeringen af en samlet forebyggelsesstrategi baseret på erfaringerne fra de seks projektkommuner gennem hele projektperioden. 3.1 En plan for implementeringen Et godt sted at starte implementeringsprocessen er at udarbejde en plan for implementeringen. En plan for implementering af forebyggelsesstrategien er en oplagt måde at sikre, at strategien kommer til at leve i praksis. Det er også en måde at skabe overblik over, hvad det vil kræve at nå dertil og holde fokus hele vejen gennem processen. Planen kan blandt andet forholde sig til nedenstående punkter. Det er forhold, der har vist sig at være særlig væsentlige for implementeringen af strategierne i Projekt Forebyggelseskommuner. Nøglepersoner: Hvem skal være med for at sikre, at implementeringen lykkes? Og hvordan sikres kontinuitet i et implementeringsforløb, der strækker sig over lang tid? Nøglepersoner kan for eksempel være tovholder eller projektleder på strategien eller lederne i de afdelinger, hvor strategien skal implementeres. Budskaber: Det er vigtigt at tilrettelægge en god forandringsproces, hvor de personer, der berøres af strategien og de forandringer, den fører med 16

17 sig, oplever den som meningsfuld. Derfor er det en god ide at have formuleret klare budskaber om, hvorfor det er vigtigt at arbejde strategisk, og hvad strategien kan bridrage med både i forhold til det daglige arbejde og i forhold til de børn og unge, som strategien skal gøre en forskel for. Kanaler: Gennem hvilke kanaler skal strategien kommunikeres? Kanalerne kan være skriftlige såsom nyhedsbreve, nyheder på intranettet m.m., men kommunikationen kan også ske på særlige møder om strategien eller gennem fora, hvor de aktører, man ønsker at nå, i forvejen mødes, for eksempel afdelingsmøder eller politiske udvalgsmøder. Aktiviteter: Hvilke konkrete implementeringsaktiviteter skal gennemføres og hvornår? Aktiviteter kan omfatte alt fra udarbejdelsen af en pixiversion af strategien til fælles opstartsmøder eller opfølgningsaktiviteter i de enkelte afdelinger. I næste afsnit findes der eksempler på succesfulde implementeringsaktiviteter fra projektkommunerne. Forankring: Det kan med fordel planlægges, hvordan der følges op, og hvordan det sikres, at strategien bliver holdt i live på de områder, strategien berører, over tid. Det kan for eksempel ske ved løbende at sætte fokus på og formidle resultaterne af strategiarbejdet på fælles møder. Der er flere råd til forankringen i kapitlet om opfølgning. Projektlederen og et eventuelt projektteam vil naturligt være ansvarlige for at udarbejde implementeringsplanen. Planen kan med fordel også drøftes af den samlede ledelses- eller styregruppe for at få input og opbakning herfra. Det kan også være relevant at inddrage andre nøgleaktører som eksempelvis medarbejdere, der skal bidrage til implementeringen i de forskellige afdelinger. Planen skal derudover tilpasses lokale forhold som for eksempel organiseringen i kommunen og ressourcer til implementeringen. Nedenfor er der vist et eksempel fra Vejen Kommune, der har arbejdet med en særlig møderække som en integreret del af kommunens implementeringsplan. Implementering af strategien gennem fælles møder i Vejen Kommune Vejen Kommunes strategi er forankret i afdelingerne for dagtilbud og skole samt sundhed og familie. Som en integreret del af implementeringen af strategien havde man indlagt en særlig møderække, der blandt andet bidrog til at inddrage og informere de relevante medarbejdere og ledere og dermed sikre, at der var løbende fokus på og liv omkring strategien. Nedenfor vises et uddrag fra møderækken: Startskud for formuleringen af forebyggelsesstrategien: Et todages seminar, hvor nøglepersoner arbejdede med definitioner af nøglebegreber og det ønskede børne-/ungesyn. Gruppen var bredt sammensat og omfattede blandt andre direktøren, de to afdelingschefer og lederne af familieafdelingen, sundhedsplejen, dagplejen og psykologer. Desuden deltog nøglemedarbejdere fra Ungecenter Basen, jobcentret og borgerservice. 17

18 Projekt Forebyggelseskommuner / Implementering fundamentet for at lykkes Implementering af strategien gennem fælles møder i Vejen Kommune Arbejdsdøgn: I oktober 2012 blev der afholdt endnu et arbejdsdøgn, hvor der blev arbejdet med udmøntningen af åben rådgivning og helhedsorienteret sagsbehandling. Her deltog lederne på børne- og ungeområdet og medarbejderne fra familieafdelingen, sundhedsplejen, dagplejen og psykologer samt nøglemedarbejdere fra Ungecenter Basen, jobcentret og borgerservice. Kickoffmøde: I november 2012 blev der holdt kickoffmøde, hvor cirka 130 ledere og medarbejdere var inviteret. Her var kredsen udvidet med blandt andre skoleledere og dagtilbudsledere, ressourcepersoner fra skolerne og medarbejdere fra jobcentret. Midtvejsseminar: I december 2013 blev der afholdt et midtvejsseminar med samme brede deltagerkreds. Afsluttende arrangement: I december 2014 afholdtes et stort, fælles arrangement, hvor der dels blev dvælet ved processen, læringen og resultaterne af strategiarbejdet, dels præsenteret næste skridt i arbejdet med at styrke området. 3.2 Implementeringsaktiviteter For at strategien kan have en effekt, skal det at arbejde strategisk være noget, man gør en nødvendig og essentiel del af den daglige praksis. De konkrete implementeringsaktiviteter er med til at understøtte den proces ved at skabe kendskab til strategien og bygge strategien ind i hverdagens praksis. I Projekt Forebyggelseskommuner har der især været gode erfaringer med fire typer implementeringsaktiviteter: Implementeringsambassadører: Implementeringsambassadører er repræsentanter fra de faggrupper og områder, der er omfattet af forebyggelsesstrategien. Det kan være alt fra myndighedspersoner til medarbejdere på skoler, i PPR m.m. Ambassadørernes rolle er blandt andet at formidle strategien til kolleger og følge op på, om de indsatser, der udmøntes som en del af strategien, bliver udført i praksis. Implementeringsambassadørerne kan også tage input og konstruktiv kritik med tilbage til projektledelsen. Kommunikation og formidling af strategien: Det er vigtigt, at strategien kommunikeres og formidles løbende gennem hele implementeringsperioden. I Projekt Forebyggelseskommuner har der været særlig god erfaring med at lade en del af kommunikationen foregå ansigt til ansigt. Det kan for eksempel ske ved at afholde fælles møder, hvor strategiens budskaber er blevet formidlet, og status på strategiarbejdet er blevet præsenteret for medarbejderne. Medlemmer af projektteamet kan også tage rundt i kom- 18

19 munen og formidle strategien og følge op. Nedenfor er der vist et eksempel på formidling af forebyggelsesstrategien i Høje-Taastrup Kommune. Formidling af strategiske aktiviteter i Høje-Taastrup Kommune Casen Aktiviteter Succesfaktorer Resultater I Høje-Taastrup Kommune har projektlederen og en socialrådgiver besøgt samtlige dagtilbud, skoler og klubber i Høje-Taastrup Kommune i forbindelse med forebyggelsesstrategiens indsatsområde Tidlig indsats omkring børn og unge i mistrivsel. Projektlederen og socialrådgiveren har formidlet indholdet af Handleguiden for børn i mistrivsel og introduceret hjemmesiden dk/mistrivsel. Alle kommunens privatskoler har også været inddraget i denne proces. Formålet med rundrejsen har været at skabe kendskab til guiden og hjemmesiden samt dialog om, hvad man skal gøre, og hvor man kan finde viden, hvis man har mistanke om, at et barn eller en ung ikke trives. Den direkte kontakt med institutionerne Muligheden for dialog Muligheden for at komme med forslag til forbedringer af handleguiden og hjemmesiden Oplevelsen af at være sammen om at udvikle og heraf opnå ejerskab Følelsen af fælles ansvar. Formidlingen gennem besøg i kommunens dagtilbud, skoler og klubber har øget kendskabet til, hvad man som medarbejder skal gøre ved mistanke om børn i mistrivsel. Formidlingsprocessen har på den måde understøttet medarbejdernes udvikling i forhold til at arbejde med klare og ensartede retningslinjer omkring børn i mistrivsel, der er en af strategiens målsætninger. Endvidere har formidlingsprocessen sat ansigt på dem fra kommunen og været med til at mindske afstanden mellem dem og os. Involvering af ledelsen: Involveringen af lederne igennem hele implementeringsprocessen er vigtig for at sikre kontinuerligt fokus og opbakning. Der er fra Projekt Forebyggelseskommuner gode erfaringer med at oprette særlige lederfora, hvor lederne fra de relevante afdelinger mødes med en fast kadence og drøfter status og fremdrift i forhold til strategiens mål. Inddragelsen af det politiske niveau har været lettest, når politikerne er blevet involveret og orienteret, hvor de i forvejen er samlet, for eksempel til udvalgsmøder. Formaliserede rammer og retningslinjer: Der kan med fordel skabes formaliserede rammer og retningslinjer for arbejdet med strategien for at supplere den mere håndholdte del af implementeringen. Rammerne og retningslinjerne kan for eksempel være angivelse af, hvordan man arbejder på tværs med strategiens mål, eller hvor man kan finde mere information om strategiens aktiviteter. Disse retningslinjer bør være let tilgængelige, for eksempel via kommunens intranet. Oversættelse fra strategi til praksis kræver et stort arbejde. Der skal være rum for kritiske men konstruktive kommentarer undervejs. Projektmedarbejder 19

20 Projekt Forebyggelseskommuner / Implementering fundamentet for at lykkes Til venstre ses et eksempel fra Københavns Kommune, der har oprettet en medarbejderportal for samarbejdet mellem Børne- og Ungdomsforvaltningen og Socialforvaltningen. På portalen er der løbende lagt skriftlige guider og retningslinjer op for arbejdet med strategiens aktiviteter. 6 På den måde har medarbejderne et samlet sted at tilgå viden om strategiens aktiviteter. 3.3 Organisering De organisatoriske rammer for forebyggelsesstrategien er vigtige at få på plads. Det skyldes særligt to faktorer: For det første fordi en forebyggelsesstrategi nødvendigvis må skulle forankres på tværs hvad enten det er på tværs af afdelinger eller områder. For det andet fordi strategiens mål skal forfølges fra toppen af den kommunale ledelse helt ud til frontmedarbejderne. Det kræver et stærkt organisatorisk setup at sikre denne forankring. Tværgående forankring Det er oplagt at lade den organisatoriske forankring af forebyggelsesstrategien gå på tværs. Det kan ske på forskellige måder alt efter strategiens formål og sigte. Hvis strategien har et særligt sigte om at styrke det tværgående samarbejde og indsatsen på tværs af afdelinger og eventuelt forvaltninger, er det hensigtsmæssigt at forankre arbejdet med strategien i disse afdelinger. Det er ligeledes oplagt, at der indgår repræsentanter fra både almen- og udsatteområdet i organiseringen som minimum i styregruppen. Senere i afsnittet uddybes de forskellige roller, der med fordel kan defineres i arbejdet med forebyggelsesstrategien. Som eksempel på en tværgående forankring i Projekt Forebyggelseskommuner har Københavns og Aarhus kommuner begge forankret strategien på tværs af børne- og ungeforvaltningen og socialforvaltningen. Begge kommuner har haft særligt strategisk fokus på at styrke det eksisterende tværgående samarbejde på tværs af forvaltningerne. Den tværgående organisering har for eksempel betydet, at der er blevet skabt en større forståelse af hinandens arbejdsområder alene igennem dialogen i udviklingen af strategien, og at der er blevet udviklet samarbejdsmodeller til at understøtte det nye, tværgående fokus. Nedenfor er der vist et eksempel på en samarbejdsmodel udviklet i Aarhus Kommune som udspring af arbejdet med strategien. 6 Find Københavns Kommunes BUF-SOF-medarbejderportal her: 20

21 Styrkelse af det tværgående samarbejde i Aarhus Kommune Som udspring af arbejdet med forebyggelsesstrategien er der i Aarhus Kommune blevet udviklet en samarbejdsmodel for Magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse (MSB) og Magistratsafdelingen for Børn og Unge (MBU), hvor strategien er forankret. Kommunen beskriver modellen således: Med tiltrædelsen af Samarbejdsmodellen mellem MSB og MBU i december 2013 er der etableret et styrket formaliseret tværgående samarbejde mellem de to magistratsafdelinger. Der er etableret nye faste mødefora på tværs af det strategiske niveau. I løbet af efteråret 2014 påbegyndes udviklingen af samme systematiske og tværgående samarbejde på driftsniveauet i de to magistratsafdelinger. Med samarbejdsmodellen sikres det, at der fremadrettet sker en fælles prioritering fra øverste strategiske ledelsesniveau til de konkrete udviklings-, implementerings- og driftstiltag. Det har på den måde været en styrke at bringe de to magistratsafdelinger sammen i et større tværfagligt og tværmagistratsligt samarbejde. Roller og ansvar Arbejdet med forebyggelsesstrategien skal tilrettelægges målrettet. Netop fordi strategien går på tværs af både fagområder og niveauer i kommunen, bør der være defineret klare roller og ansvar for de aktører, der skal bidrage til at få strategien til at leve i praksis. De centrale roller omfatter: Projektleder/tovholder: Projektlederen eller tovholderen er i høj grad den, der holder forebyggelsesstrategien levende og sikrer fokus på de strategiske aspekter i en travl hverdag. Projektlederen har en særlig vigtig rolle med at sikre løbende implementering og opfølgning samt dokumentation af mål, så projektets resultater synliggøres gennem hele forløbet. Projektteam: Der kan nedsættes et projektteam med eksempelvis projektlederen, de nærmeste ledere fra de involverede fagområder og eventuelle delprojektledere. Projektteamet kan sparre internt om udvikling af og status på strategiarbejdet. Det mindsker desuden sårbarheden i forhold til at sikre kontinuiteten, når flere er tæt inde over at drive det daglige arbejde med strategien. Styregruppe: Det er helt essentielt, at der er nedsat en styregruppe, der har beslutningskompetence til at træffe valg og sikre ressourcer til strategien. Styregruppen kan for eksempel bestå af de relevante direktører og afdelingsledere samt projektlederen. Styregruppen vil også have det tværgående ledelses- og procesmæssige ansvar for implementeringen af strategien. Arbejds- eller temagrupper: I en forebyggelsesstrategi vil der typisk være en række særlige fokus- eller indsatsområder, for eksempel en tidlig indsats på skoleområdet eller sikring af kvaliteten af underretninger i kommunen. Det kan være en god ide at nedsætte særlige arbejds- eller temagrupper for hvert fokusområde. Grupperne kan have en delprojektleder, der har ansvaret for at sikre implementeringen af strategien på deres område. 21

22 Projekt Forebyggelseskommuner / Implementering fundamentet for at lykkes Der kan være mange måder at bygge organisationen omkring strategien op på. Opbygningen vil afhænge af den lokale organisering, og hvilke områder der skal inddrages. Nedenfor er der vist et eksempel på den organisatoriske forankring af forebyggelsesstrategien i Københavns Kommune, der har implementeret mange af de roller, der netop er blevet beskrevet. Organisering af strategiarbejdet i Københavns Kommune Børne- og ungdomsudvalget Socialudvalget Programstyregruppe 1 BUF-direktør (programejer) 1 SOF-direktør (programejer) Programledelse 1 BUF-områdechef 1 skoleleder 2 SOF-områdechefer Sparringsgruppe Repræsentanter for: Skoleledere Sagsbehandelere PPR Faglige ledere fra områderne Programledelse 1 programchef 2 kontorchefer Programgruppe Programchef Delprojektledere 1. Tilbudsvifte 2. Sagsforløb 3. Tidlig indsats 4. Økonomi- og aktivitetsstyring 5. Strategi Implementering 3.4 Gode råd til implementering af strategien 99 Tænk implementeringen hele vejen gennem organisationen vertikalt fra ledelsens rolle og horisontalt ud til frontmedarbejderne, der skal realisere strategiens mål i praksis. 99 Udarbejd en implementeringsplan tidligt i processen, der som minimum tager stilling til nøglepersoner, budskaber, kanaler, aktiviteter og forankring af strategien. 99 Det forventede ressourceforbrug på implementering af strategien skal være afklaret på ledelsesniveau det er ikke sikkert, at der kan eller skal spares penge på den korte bane. 99 Sørg for at forankre strategien på tværs i organisationen. Det bidrager til at styrke det tværgående samarbejde og skaber bredt ejerskab til strategiens målsætninger. 99 Skab en organisation omkring arbejdet med strategien med en styregruppe, en projektleder og eventuelt andre relevante roller. Definer aktørernes ansvarsområder. 99 Hav et beredskab for, hvad der skal ske ved skift i eksempelvis projektledere eller tovholdere, så der sikres kontinuitet i hele implementeringsprocessen. 22

23 4. Forebyggelsesstrategien i praksis Det er vigtigt, at kommunens indsatser er i tråd med retningen på forebyggelsesstrategien, og at der eventuelt iværksættes nye indsatser for at sikre dette. Erfaringerne fra Projekt Forebyggelseskommuner er, at indsatser, der samler de rigtige om bordet og hvor man mødes tidligt på tværs af fagområder og med inddragelse af børnene/de unge og deres familier giver gode resultater. En vigtig del af udmøntningen af en forebyggelsesstrategi i praksis er at sikre, at de indsatser, der tilbydes børn og unge med behov for særlig støtte, afspejler forebyggelsesstrategiens mål. Indsatserne skal understøtte, at strategien efterleves i praksis, og at de konkrete redskaber, aktiviteter og tilbud, man arbejder med, peger i samme retning som strategien. Konkret drejer det sig om at tilpasse kommunens indsatsvifte til de overordnede mål og retningen i forebyggelsesstrategien. Det kan være relevant at justere i eksisterende indsatser, for eksempel ved at satse på at bruge bestemte indsatser mere og udfase andre. Det kan også være relevant at iværksætte helt nye indsatser. Tilpasningen af indsatsviften vil derfor have forskelligt omfang, alt efter de målsætninger man har sat op i strategien, og i hvor høj grad den eksisterende indsatsvifte lokalt allerede understøtter strategien. I dette kapitel er der fokus på at give gode eksempler på indsatser, der har vist sig succesfulde i Projekt Forebyggelseskommuner. Indsatser, der styrker forebyggelsesområdet ved at skabe nye forbindelser, samarbejder, tilgange og måder at arbejde forebyggende og inkluderende på. Kapitlet skal dermed give inspiration til mulige indsatser og aktiviteter, der kan sættes i værk som en del af udmøntningen af en forebyggelsesstrategi. Det er dog vigtigt at understrege, at der er tale om netop gode eksempler, og at det er essentielt, at indsatserne udvælges til og tilpasses den lokale strategi og forholdene lokalt. Indsatserne falder ind under fire overskrifter: retningslinjer for indsatser og samarbejde, kompetenceudvikling, fremskudte indsatser og helhedsorienterede indsatser og metoder. Mange af indsatserne Borgeren er kommet i fokus. Det er dét, der har bundet os sammen i kommunen. Projektmedarbejder under disse fire overskrifter har det til fælles, at de har fokus på at sætte de professionelle sammen og inddrage familierne i nye fora og processer, hvor indsatsen overfor barnet/den unge og familien er i centrum. 4.1 Retningslinjer for indsatser og samarbejde En del af det at arbejde mere strategisk drejer sig om, at man arbejder indenfor samme rammer i kommunen og efter samme retningslinjer, så indsatsen bliver mere målrettet og ensartet set i lyset af de strategiske prioriteringer. Derfor er det oplagt, at der som en del af at få forebyggelsesstrategien ud i praksis formuleres fælles retningslinjer, vejledninger m.m., der kan understøtte de metoder, nye former for samarbejde eller forandrede processer, der 23