ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ"

Transkript

1 ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ hver dag Inspiration til en systematisk indsats DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ Arbejdstilsynet

2 Indhold Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til en systematisk indsats 1. udgave, 1. oplag 2009 Psykkonsortiet Pjecen er produceret af Psykkonsortiet i samarbejde med Videncenter for Arbejdsmiljø, der er en del af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Forord 3 Indledning 4 Systematik i indsatsen 6 Passer indsatsen til virksomheden? 8 Hvordan involveres medarbejderne? 12 Er kommunikationen klar og vedholdende? 17 Grundlaget for pjecen 22 Find mere viden 23 Har I overvejet 24 ISBN nr Varenummer Psykkonsortiet Kontor for Tilsyn, Metoder og Internationale relationer Arbejdstilsynet Postboks København C Ekspedition direkte: tlf.: Layout og tryk: Datagraf Foto: Thomas Tolstrup

3 Forord Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til en systematisk indsats er udarbejdet i et samarbejde mellem Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) og Arbejdstilsynet (AT). Med pjecen ønsker vi at give danske virksomheder inspiration til, hvordan de kan skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Det gælder både virksomheder, der har aktuelle, konkrete problemer inden for det psykiske arbejdsmiljøområde, men også virksomheder, der ønsker at styrke det arbejde, de allerede er i gang med. Bag pjecen står Konsortiet om udvikling af metoder til forebyggelse af dårligt psykisk arbejdsmiljø i daglig tale kaldet Psykkonsortiet. Konsortiet blev etableret som en del af den politiske Velfærdsaftale i 2006 og er et samarbejde mellem NFA og AT. Som forskningsenhed og myndighed på arbejdsmiljøområdet vil vi opfordre danske virksomheder til at anvende pjecens budskaber som et redskab til, hvordan de på en systematisk måde kan arbejde med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø, der passer til netop deres hverdag. God arbejdslyst. Palle Ørbæk Direktør Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Jens Jensen Direktør Arbejdstilsynet 3

4 Indledning 4 Ideer til overvejelse Denne pjece sætter fokus på overvejelser, der er væsentlige i arbejdet med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Den henvender sig til jer i virksomheden, som er involveret i og har ansvar for arbejdet med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Det kan være tillids- og sikkerhedsrepræsentanter, HR-konsulenter, medarbejdere og ledere. Pjecens indhold er tænkt som inspiration til arbejdet med processer i organisationen som helhed. Pjecen fokuserer på de overordnede træk i arbejdet med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø og beskriver en systematik, som kan være til støtte og inspiration for jeres arbejde og for tilrettelæggelsen heraf. Formålet med pjecen er at give stof til drøftelserne af, hvordan I udvælger og tilrettelægger nye aktiviteter. I får også inspiration til, hvordan I som virksomhed kan understøtte, at de nye aktiviteter bliver en del af hverdagen. Pjecen er relevant for både store og små virksomheder, uanset branche og opgaver. Nogle af ideerne kræver en virksomhed af en vis størrelse, mens andre også kan inspirere mindre virksomheder. Holdbare løsninger Der findes et utal af måder at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø på. Det kan være små ting, der opstår spontant og bliver en del af hverdagen, og det kan være større eller mindre projekter for hele eller dele af virksomheden. Det centrale er, at I gør en indsats. I indsatsen er det vigtigt at understøtte de ønsker I har og det, som er realistisk for jer. Her er det en hjælp at gå systematisk til værks. Der er tre forhold, som især er afgørende for, at de nye indsatser er meningsfulde for medarbejderne og i forhold til opgaverne: Indsatsen skal passe til virksomheden Medarbejderne skal være involveret i indsatsen Kommunikationen skal være klar og vedholdende Ledelsens rolle Virksomhedens ledelse (øverste ledelse såvel som mellemledere) er typisk dem, der igangsætter forandringer på arbejdspladsen. Derfor spiller de også en afgørende rolle i arbejdet med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Ledelsens holdning og prioritering er vigtig for den kultur, som forplanter sig i virksomheden. På den måde fungerer lederne som rollemodeller. At ledelsen prioriterer, at virksomheden arbejder med det psykiske arbejdsmiljø kan signaleres på mange måder. Det er ledelsen, der sørger for at tilvejebringe gode rammer for arbejdet, både ved tildeling af ressourcer til indsatsen, men også i forhold til at gøre arbejdet praktisk muligt. Ligeledes bør ledelsen fortløbende støtte og opmuntre alle i virksomheden til at tage del i arbejdet og også selv engagere sig i arbejdet og dets resultater. Der er gode etiske og lovmæssige grunde til at tage arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø alvorligt. Men også det

5 forretningsmæssige argument spiller en vigtig rolle. Ved at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø kan virksomheden opleve en gevinst i form af medarbejdere, der trives og yder et godt stykke arbejde, ligesom den kan styrke sit image og få nemmere ved at tiltrække gode medarbejdere. Hvem har ansvaret for indsatsen? For at sikre fremdrift i jeres indsats, skal I udpege nogle personer, som er ansvarlige for planlægningen og gennemførelsen. En typisk måde at gøre det på er ved at nedsætte en ansvarsgruppe, der består af ledere og medarbejdere samt andre nøglepersoner, fx sikkerheds- og tillidsrepræsentanter og HR-medarbejdere. Alle deltagere bidrager som eksperter i deres egne arbejdsforhold og deres eget psykiske arbejdsmiljø. Alle deltagere skal have mulighed for at komme til orde. Diskussioner skal fokuseres og holdes på et konstruktivt niveau. Målsætningen er at nå frem til fælles beslutninger og prioriteringer. Deltagere skal bestræbe sig på at deltage aktivt i alle møder. Ansvarsgruppens opgaver handler om planlægning og om at følge processen. Ansvarsgruppen vil normalt være involveret i at finde metoder til kortlægning og til udvikling af løsninger. Gruppen overvåger løbende selve gennemførelsen af løsningerne og sikrer en evaluering. Endelig er ansvarsgruppen også medvirkende til, at det positive udbytte bliver en del af den daglige praksis i virksomheden. På små virksomheder er det måske mere meningsfuldt at udpege et par personer som tovholdere og ikke nedsætte en egentlig gruppe. På større virksomheder kan ansvarsgruppen være en del af et eksisterende samarbejdsudvalg eller være sammensat til lejligheden. Det kan være en fordel, at ansvarsgruppen på forhånd aftaler nogle spilleregler for samarbejdet. Det kan fx være: Arbejdspladsvurdering Ifølge arbejdsmiljøloven skal Arbejdspladsvurderingen (APV) omfatte hele arbejdspladsen og afdække hele arbejdsmiljøet, herunder det psykiske arbejdsmiljø. Der er frihed til at vælge metoder, der er relevante for den enkelte arbejdsplads. Det kan være metoder til indsamling af viden om, hvordan medarbejderne har det, fx spørgeskemaer og dialogmetoder. Det kan også være metoder til måder at organisere indsatsen på, fx gennem ansvarsgrupper og stormøder. Arbejdet med APV en er i forvejen en del af jeres indsats for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Ideerne i denne pjece kan knytte an til APV-arbejdet. 5

6 Systematik i indsatsen En klar systematisk indsats er en forudsætning for, at arbejdet med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø forløber planmæssigt og resulterer i løsninger og aktiviteter, der fungerer i hverdagen. Faser i forløbet At gennemføre en systematisk indsats betyder, at I forholder jer til hvert skridt i processen. Arbejdet med Arbejdspladsvurderingen (APV) beskrives som et forløb med forskellige faser. Denne pjece tager udgangspunkt i den samme tankegang, men tilføjer forarbejdet som selvstændig fase, fordi denne fase rummer vigtige afklaringer og beslutninger for det kommende forløb. Overvejelser i hver fase Uanset hvilken fase I som virksomhed befinder jer i netop nu, skal I overveje følgende tre forhold: Passer indsatsen til vores virksomhed? Bliver medarbejderne involveret i indsatsen? Er vores kommunikation klar og vedholdende? Lykkes det at få disse tre forhold tænkt ind i hver af faserne, støtter I op om, at de nye aktiviteter bliver en løsning, der fungerer i virksomhedens hverdag. En samlet oversigt over de tre forhold relateret til de enkelte faser findes i skemaet på bagsiden. Brug evt. skemaet som tjekliste før, under og efter jeres indsats. 6 Virkeligheden følger ikke altid faserne Tilsammen beskriver faserne et forløb, men arbejdet slutter ikke ved den sidste fase. Det ene forløb afløser det næste, og på den måde skal arbejdet i faserne ses som en vedvarende proces. Faserne er et forsøg på at forenkle virkeligheden og fungerer som et redskab til at styre indsatsen. Arbejdet falder ikke nødvendigvis i den rækkefølge, som faserne viser. I kan have behov for at bevæge jer frem og tilbage mellem forskellige faser, så I fx veksler mellem at planlægge, gennemføre og evaluere aktiviteter, og derpå lave yderligere kortlægning, hvor det viser sig nødvendigt. Der kan også opstå nye behov undervejs i forløbet. Det kan fx betyde, at I udvikler forbedringer sideløbende med, at I gennemfører jeres aktiviteter. Med andre ord kan det være en styrke at veksle mellem faserne. Med forenklingen og opdelingen i faser får man hjælp til at sortere og adskille de mange ting, der skal overvejes. Og på den måde kan faserne sætte system i de forskellige forhold, der skal afklares og tænkes igennem.

7 Opgaverne i forløbet Evaluering: Her samler I op på, hvilken betydning indsatsen har haft. I ser på, om I har opnået det, I gerne ville og på, hvor langt I er nået i den rigtige retning. I gør status og diskuterer, hvad I kan lære til det videre arbejde med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Forarbejde: Her tager I stilling til, hvad I vil opnå med jeres indsats og hvilke ressourcer, der er til rådighed. I sikrer, at der er den nødvendige opbakning fra alle i virksomheden. I planlægger også, hvordan arbejdet skal foregå, hvem der skal være drivkraft og hvor omfattende indsatsen skal være. Gennemførelse: I denne fase indfører I de nye aktiviteter. I er her optaget af at få aktiviteterne indarbejdet og få dem til at blive en del af hverdagen. Her forsøger I at få de relevante medarbejdere og ledere til at tage del i at få de nye aktiviteter til at fungere. Planlægning af aktiviteter: På baggrund af den viden, som kortlægningen gav, tager I stilling til, hvilke områder, der skal gøres noget ved. Hvilke problematikker vælger I at tage hånd om først og hvorfor? I beslutter jer for, hvad I gerne vil opnå, og I finder frem til, hvilke aktiviteter, der kan føre arbejdspladsen derhen. I denne fase laver I handleplaner, dvs. I finder frem til, hvad der skal ske, i hvilken rækkefølge og hvem, der skal involveres. Kortlægning: Her tager I stilling til, hvordan I vil undersøge arbejdsmiljøet. I kan fx vælge at bruge spørgeskemaer eller dialogmetoder. Dette arbejde drejer sig om at vælge en metode, der passer til jeres virksomhed og giver jer indsigt i, hvad der er af problemer og muligheder på arbejdspladsen. I denne fase kortlægger I også, hvilke organisatoriske ressourcer virksomheden har til at understøtte arbejdet, fx HRfunktion, tillidsrepræsentanter eller sikkerhedsorganisation. 7

8 Passer indsatsen til virksomheden? 8 Virksomheder er forskellige og har forskellige behov og problemområder. Nye aktiviteter skal passe til netop jeres virksomhed. Størrelse, branche, arbejdets karakter, tilrettelæggelsen af arbejdet, fordelingen af mænd og kvinder, offentlig eller privat det er nogle af de forhold, der har indflydelse på, hvad der passer til jeres virksomhed. I kan også få behov for at justere og tilpasse aktiviteterne hen ad vejen. Jeres vilkår kan ændre sig, og arbejdet kan vise nye muligheder. Derfor er det både i forarbejdet og undervejs i faserne vigtigt at overveje, hvordan I sikrer jer, at aktiviteterne er tilpasset jeres vilkår, så de kan gøre gavn hos jer. Tilpasning i forarbejdet I denne fase skal I gøre jer klart, hvilke rammer I har som virksomhed. Her kan I se på de betingelser, vilkår og muligheder, der har betydning for, hvad der kan lade sig gøre hos jer. På baggrund af de praktiske forhold kan I opstille nogle mål for, hvordan jeres efterfølgende arbejde skal være. Hvilke ressourcer har I som virksomhed? At gøre ressourcerne op drejer sig om at finde frem til jeres økonomiske og personalemæssige ressourcer: Hvor mange penge er der til rådighed, hvilke personer har kompetencer, der er relevante at inddrage, hvilke erfaringer har I at trække på, hvor meget tid er der til rådighed osv. I skal også overveje, hvilke muligheder jeres fysiske rammer giver. Hvem skal være ansvarlige for fremdriften? For at tingene ikke går i stå undervejs, skal I udpege nogle fra virksomheden, der kan sikre fremdriften i arbejdet. Hvem kan deltage, og hvordan sørger I for, at det er en gruppe/personer, der både repræsenterer og har gennemslagskraft i forhold til leder- og medarbejdergruppen? I skal tage stilling til, om I i jeres virksomhed skal have en ansvarsgruppe eller blot udpege nogle enkelte personer med særligt ansvar for indsatsen. Læs mere om ansvarsgruppens medlemmer og opgaver på side 5. Hvordan skal timingen være? I skal overveje, hvornår det vil være hensigtsmæssigt, at de forskellige faser skal forløbe, så aktiviteterne i hver fase får mest mulig medvind. Tænk på, hvornår og hvordan jeres indsats passer ind i virksomhedens øvrige fokusområder, travle perioder, ferie og andet, der kan have betydning for timingen. Tilpasning i kortlægningen Måden I undersøger, hvordan det står til med det psykiske arbejdsmiljø, skal også passe til jeres virksomhed. I skal overveje, hvilken metode, der egner sig til jeres medarbejdergruppe og karakteren af virksomhedens arbejdsområde. Og I skal overveje, hvordan det praktiske omkring kortlægningen skal foregå.

9 Hvilken metode passer til jer? Mulighederne er mange. I kan gøre det mere eller mindre omfattende, og I kan overveje, om det er rundbordssamtaler, interviews, spørgeskemaer eller noget helt fjerde, der passer bedst til jer. De problematikker, I ønsker at fokusere på, kan også guide jer i valget af metode. Spørgeskemaet egner sig godt til at afdække følsomme emner, mens dialogmetoder er gode til at skabe engagement blandt deltagerne. I bør I også se på virksomhedens tidligere kortlægninger: Hvilke metoder blev brugt og hvad var udbyttet og erfaringerne herfra? Hvilke ressourcer har I i forvejen? Se jer om efter hvilke eksisterende strukturer I har, der kan bidrage med ekspertise, arbejdskraft eller andet. Det kan fx være HR-funktion, tillidsrepræsentanter og sikkerhedsorganisation. Det kan også være, at I kan koble et par ekstra spørgsmål på det APV-arbejde, I allerede har planlagt. Udnyt det I har maksimalt, så I skaber sammenhæng mellem indsatserne og sparer kræfter, tid og ressourcer. Har I brug for ekstern hjælp? I kan overveje, om I har brug for ekstern hjælp til at stå for dele af kortlægningen. Hvis I fx vælger at samle viden ind gennem dialog, har I måske behov for en ekstern person til at styre møderne. Nogle større virksomheder bruger en bestemt undersøgelsesmetode til hele virksomheden. Her kan I i den enkelte enhed eller afdeling se på, om den metode I anvender evt. skal suppleres med noget, der tager højde for jeres medarbejdersammensætning og særlige forhold. 9

10 10 Tilpasning i planlægningen af aktiviteter Når I fortolker resultaterne af kortlægningen, begynder arbejdet med at planlægge, hvilke aktiviteter, der passer til jeres virksomhed. Udfordringen er at få lavet en plan, der er så tilpas konkret i forhold til jeres virkelighed, at den kan gennemføres og I kan nå jeres mål. Hvad vil I gøre noget ved? Det er måske ikke alle resultater fra kortlægningen eller fra jeres øvrige viden om, hvordan det står til på arbejdspladsen, I kan gøre noget ved på én gang. Derfor er det nødvendigt at prioritere, når I udarbejder jeres handleplan. Udvælgelsen bør ske på baggrund af jeres fælles vurdering af, hvad der i første omgang er mest behov for og hvad der er realistisk inden for de rammer, I har defineret. Hvad har I tidligere gjort? Jeres tidligere erfaringer bør indgå i arbejdet med at planlægge aktiviteter. Det kan være en måde at bygge videre på nogle vellykkede aktiviteter, som I allerede har afprøvet. Eller det kan være for at undgå fejltagelser I tidligere har begået. Desuden kan der være brug for at få en sammenhæng til jeres politikker eller andre forhold, der styrer jeres måde at gøre tingene på. Hvad skal der ske og hvorfor? Se på jeres prioritering, rammer og behov og beskriv løsninger på baggrund heraf. Når I drøfter løsningsforslag, skal I spørge jer selv, hvilke aktiviteter der vil medvirke til at løse problemet. Se også på, hvordan aktiviteterne passer sammen både med jeres kerneydelse og eventuelle andre aktiviteter, I allerede har igangsat. Skriv ind i handlingsplanen, hvad der skal ske, hvad formålet er og hvordan det imødekommer jeres behov. Hvem og hvornår? Med bud på aktiviteter følger også overvejelser om, hvem der berøres og hvem det hele skal gavne. Er det alle ansatte eller kun visse grupper? Måske er der ikke behov for, at den samme aktivitet sættes i gang i alle afdelinger, og måske er aktiviteten kun relevant for dele af virksomheden. I kan være opmærksomme på, at når I igangsætter initiativer ét sted kan det have følger andre steder i virksomheden. Handlingsplanen bør også bestå af en tidsplan, der gør det klart, hvornår dele af aktiviteterne går i gang og hvornår de afsluttes. Tilpasning i gennemførelsen I denne fase drejer overvejelserne sig om at få aktiviteterne tilpasset, så de kan fungere. Det kan vise sig, at der er behov for at justere indsatsen på forskellige områder. Er det den rette aktivitet? Mens I gennemfører aktiviteter, skal I følge med i, om de fungerer og på hvilken måde. Bliver de taget vel imod eller er der ingen, der har opdaget eller benytter sig af de nye aktiviteter? Det kan vise sig, at I har brug for at tilføje, ændre, nedtone eller indføre helt andre aktiviteter. Hvad kan støtte yderligere? Måske finder I frem til, at der er brug for yderligere foranstaltninger, der kan hjælpe på vej. Overvej om I har nogle oplagte støttende funktioner eller andet, der bakker op om jeres aktivitet. Det kan fx være, at kommunikationen om aktiviteten skal styrkes.

11 Hvad står i vejen? I kan støde på forhindringer undervejs. Måske sker der omstruktureringer i virksomheden, eller måske bliver den nye aktivitet mødt med skepsis og usikkerhed. Se på om jeres aktivitet har de optimale forhold om der er noget, der gør, at det ikke er muligt at få aktiviteten til at leve. Måske støder den sammen med andre igangværende aktiviteter i virksomheden. Det kan være, at der skal justeringer til for at få den til at fungere, men det kan også være, at I må overveje at udvikle på helt nye aktiviteter. Tilpasning i evalueringen Evalueringen giver et billede af, om I fik det ud af jeres indsats, som I gerne ville. Det gælder både effekten af de konkrete aktiviteter, men også selve forløbet og hvorfor det gik som det gik. I skal se på de mål, I har sat og sammenligne med, hvad der er kommet ud af jeres arbejde. Evalueringen bør ske løbende, både i forhold til aktiviteterne og i forhold til, hvordan I griber forløbet an. Jeres evaluering er et godt udgangspunkt for de kommende indsatser i virksomheden, fordi den kan fungere som et værktøj, der kan bidrage til at gøre nye aktiviteter og forløb endnu mere relevante for virksomheden. Går det som planlagt? I bør løbende se på, hvordan det går med engagementet og aktivitetsniveauet undervejs i forløbet. Hvad er det, der gør, at tempoet måske er lidt langsomt, eller at energien er blevet lidt flad? I kan overveje, om noget skal ændres undervejs for at det skrider fremad som det skal. I kan også beskrive, hvad det er, der får processen til at forløbe tilfredsstillende. I kan få behov for at justere og tilpasse aktiviteterne hen ad vejen. Er løsningerne de rette for jer? Når aktiviteterne har stået på et stykke tid, skal I gøre op, om de har skabt de ændringer, I gerne ville have. I kan vælge forskellige metoder til at undersøge dette, afhængig af den konkrete indsats og målet med den. Måske har I brug for at samle tilbagemeldinger ind fra de medarbejdere, der har været berørt af den nye aktivitet, eller måske er det registreringer eller referater, der kan give jer indsigt i, om aktiviteterne har haft den ønskede effekt. Er de rette personer involveret? Se tilbage på de enkelte faser i forløbet og overvej, om de rette personer og nødvendige kompetencer har været involveret i arbejdet. I bør også stoppe op undervejs og se på, om det er nødvendigt at supplere gruppen af ansvarlige i de forskellige faser af processen. Hvad kan I lære? Overvej hvad I kunne have gjort for at jeres indsats i de forskellige faser ville have været en endnu bedre løsning for netop jeres virksomhed. Disse overvejelser er et værdifuldt grundlag i jeres videre arbejde med at skabe og fastholde et godt psykisk arbejdsmiljø. 11

12 Hvordan involveres medarbejderne? 12 Om det lykkes at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø afhænger i høj grad af, om alle niveauer i virksomheden deltager. Det betyder, at både den enkelte medarbejder, grupperne, ledelsen og organisationen som helhed skal involveres gennem hele forløbet. Det følgende afsnit fokuserer på involvering af medarbejderne. Medarbejdernes engagement i de nye aktiviteter opstår, når aktiviteterne er relevante og realistiske. Medarbejdernes erfaringer er en væsentlig ressource at trække på. For at I som virksomhed præcist kan identificere de belastninger og problemer, som medarbejderne oplever, er det oplagt at gå til dem, der har forholdene tæt inde på livet. Medarbejderne har ikke kun væsentlig viden om arbejdsbetingelserne, men har også ofte forslag til, hvad der er behov for og hvad der er muligt at gennemføre hos jer. Medarbejderinvolvering i forarbejdet I denne fase gør I jer klart, hvad jeres målsætninger og rammer er. Det er væsentligt, at både medarbejdere og ledere deltager, så arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø bliver et fælles projekt. Medarbejdere kan fx spille en rolle i det helt indledende arbejde og være blandt de personer, der skal drive forarbejdet. Hvordan involveres medarbejdere i det indledende arbejde? Arbejdet bør sættes i gang med indledende drøftelser af de overordnede forventninger til, hvad der skal ske og hvad der konkret skal komme ud af arbejdet med at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø. I kan overveje, hvordan medarbejderne kan deltage i disse drøftelser. På større virksomheder kan det være oplagt, at de indledende forventningsafstemninger foregår i eksisterende samarbejdsudvalg. På mindre virksomheder kan de måske finde sted på personalemøder. Hvem skal med i ansvarsgruppen? Ideelt set vil I tidligt i forløbet nedsætte en ansvarsgruppe eller udpege et par personer til at være tovholdere for arbejdet. I skal overveje, hvem blandt medarbejderne, der skal indgå i dette arbejde. Ved også at få medarbejdere, der ikke er tillids- eller sikkerhedsrepræsentanter, til at indgå i arbejdet, kan I skabe engagement hos medarbejdere, der ikke normalt beskæftiger sig med arbejdsmiljøarbejdet. Hvem kan være med til at drive arbejdet? Det er væsentligt, at medarbejderne mærker, at det nytter noget at involvere sig i processen. Det kan hjælpes på vej ved, at de forslag til ændringer, der ikke kræver stort forarbejde, sættes i gang med det

13 samme. Det signalerer, at I er i gang og er dermed med til at motivere og skabe engagement. Desuden skal I overveje, hvordan I skaber synlighed om planerne, og hvordan I involverer medarbejderne i at give tilbagemeldinger på de indledende planer, som forarbejdet munder ud i. Medarbejderinvolvering i kortlægningen Kortlægningen drejer sig om at få indsigt i, hvordan det står til med det psykiske arbejdsmiljø i jeres virksomhed. For at kortlægningen bliver så dækkende og relevant som muligt, skal I sikre jer, at medarbejderne bliver hørt, at de er involveret i, hvilke områder, der undersøges og at de præger fortolkningen af kortlægningens resultater. Hvordan kommer medarbejderne til orde? For at nå rundt i hele virksomheden, eller i de afdelinger aktiviteterne retter sig mod, kan I bruge forskellige undersøgelsesmetoder. I valget af metoder skal I overveje, hvordan medarbejderne kommer til orde på en måde, så de bliver hørt og respekteret. Og I bør overveje, hvordan I sikrer jer, at alle får mulighed for at bidrage med deres opfattelse. 13

14 Billede på vej. 14 Hvordan kan medarbejderne være med til at udvælge undersøgelsesområder? I forlængelse af valget af metoder, skal I overveje, hvilke temaer undersøgelsen skal dreje sig om. Medarbejderne kan fx være med til at udvælge, hvilke spørgsmål, der skal indgå i et spørgeskema, eller om der er temaer, der er særligt vigtige at få udfoldet i en dialogproces. Hvordan fortolker medarbejderne resultaterne? En god måde at kvalificere kortlægningen på er at give medarbejdere og ledere mulighed for i fællesskab at uddybe eller forklare, hvad resultaterne dækker over. Det kan ske ved en præsentation af kortlægningens resultater. Medarbejdernes erfaringer udgør et vigtigt udgangspunkt for at forstå de reelle problemer og hvad der konkret kan gøres for at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Dialogen kan være fælles for hele virksomheden eller foregå i mindre enheder. Der er fordele og ulemper ved begge måder, som I bør overveje, inden I vælger. Medarbejderinvolvering i planlægning af aktiviteter Med udgangspunkt i kortlægningen skal I beslutte, hvad I vil prioritere at arbejde med og beskrive det i handleplaner. Handleplanerne behøver ikke være omfattende papirarbejde, men kan fx være et skema over de aktiviteter I planlægger, hvornår de skal gennemføres, hvem der er ansvarlig osv.

15 Har I medarbejderne med i udvælgelsen? I kan måske ikke forbedre alt det, I gerne vil, på én gang. Derfor er det essentielt at medarbejderne er med til at pege på, hvad det er vigtigst at arbejde med først, og hvad der må vente til senere. Dette arbejde kan foregå i ansvarsgruppen eller I kan inddrage flere medarbejdere. Formålet er, at de valgte tiltag sker gennem en fælles udvælgelse, at de er realistiske og relevante for jeres virksomhed og at der er opbakning til dem. Hvordan kan medarbejderne være med til at udvikle aktiviteter? Når de områder, I vil arbejde med er valgt, går arbejdet med at lave handleplaner i gang. Her er det vigtigt, at medarbejderne involveres i at udvikle de konkrete aktiviteter. Det er værdifuldt at få medarbejdernes indsigt fra deres arbejdsområder tænkt med ind i udviklingen af aktiviteter. Det giver mulighed for, at aktiviteterne bliver realistiske og brugbare for alle involverede. Hvordan involveres medarbejderne i handleplanerne? Når I har fundet aktiviteterne, går det praktiske omkring planlægningen i gang. Det handler om hvornår tingene skal ske, hvem der er involveret, hvad det kræver af ressourcer, hvilke arbejdsgange der skal ændres osv. Medarbejdernes involvering er en faktor, som er medvirkende til at sikre, at planerne for, hvordan de nye aktiviteter skal foregå, passes ind i dagligdagen. Medarbejdernes engagement i de nye aktiviteter opstår, når aktiviteterne er relevante og realistiske. Medarbejderinvolvering i gennemførelsen Medarbejdernes aktive involvering spiller en stor rolle for, at aktiviteterne kommer til at fungere. Involveringen af medarbejderne er her i gennemførelsesfasen væsentlig, fordi medarbejderne har stor indsigt i virksomhedens arbejdsgange. Medarbejdernes positive medvirken kan være en forudsætning for, at nogle af aktiviteterne kan realiseres. Hvordan bliver medarbejderne involveret i gennemførelsen? I bør i virksomheden overveje, hvordan medarbejderne kan være med til at pege på konkrete måder at udføre tingene på. Det kan fx gøres ved at få medarbejderne til at forholde sig til planer, deltage i udviklingen af planerne eller eventuelle prøvekørsler. Er de relevante medarbejdere involveret? Hvis det ikke kan lade sig gøre eller det ikke er meningsfuldt at involvere samtlige ansatte, kan I finde repræsentanter for de forskellige afdelinger, grupper, vagtskifter mv., som kan være bindeled mellem de øvrige medarbejdere og ansvarsgruppen. Disse repræsentanter kan således være med til at understøtte de nye tiltag. 15

16 Medarbejderne har ikke kun væsentlig viden om arbejdsbe ting elserne, men har også ofte forslag til, hvad der er behov for og hvad der er muligt at gennemføre hos jer. 16 Hvad med de medarbejdere, der ikke er direkte berørte? Nogle medarbejdere er måske ikke direkte omfattet af de nye aktiviteter. Alligevel kan de have behov for at være involveret i det, der foregår. I bør overveje, om der er grupper af medarbejdere, der ikke har været tilstrækkeligt inddraget og som kan være oversete. Medarbejderinvolvering i evalueringen Evalueringen drejer sig både om at gøre status ved vejs ende, men også om at tage ved lære undervejs i forløbet. Medarbejdernes tilbagemeldinger og involvering i begge dele er væsentlige for evalueringen. Hvordan involveres medarbejderne i udformningen af evalueringen? I bør også involvere medarbejderne i, hvordan jeres evaluering skal gennemføres og målrettes. Medarbejderne kan involveres i overvejelserne om, hvilken fremgangs måde, der vil være relevant for jer, både i forhold til den løbende og den afsluttende evaluering. Denne drøftelse kan ligge i ansvarsgruppen eller den kan blive lagt ud på møder for personalegrupper, der har været særligt involveret i arbejdet. Får I medarbejdernes input til evalueringen? Medarbejderne er en vigtig kilde til information om, hvordan det er gået og hvilken betydning de nye aktiviteter har haft for det psykiske arbejdsmiljø i virksomheden. Evalueringen kan fx foregå ved, at medarbejdergruppen giver tilbagemeldinger på afdelingsmøder, gennem ansvarsgruppen eller i interviews. Hvordan involveres medarbejderne i opsamlingen af, hvad I har lært? Forløbet med at indføre de nye aktiviteter kan have givet stof til eftertanke om, hvordan I arbejder med det psykiske arbejdsmiljø. For at samle op på det, I har lært, kan I eksempelvis holde en evalueringsworkshop eller tage det op på et personalemøde, hvor I kan diskutere indsatsen og i fællesskab reflektere over udbyttet og det, der foregik undervejs.

17 Er kommunikationen klar og vedholdende? Kommunikation handler om at skabe synlighed. Hvad skal der ske, på hvilken måde, hvem skal involveres, hvordan skrider det fremad osv. Kommunikation er de aktiviteter, der handler om at informere, orientere og beskrive, hvad der foregår. Men kommunikation handler også om at få tilbagemeldinger fra medarbejderne i virksomheden. Derved kan kommunikationen både være en-vejs (fx et nyhedsbrev med orientering) og to-vejs (fx et dialogmøde, hvor deltagerne drøfter handlingsplanen). En klar kommunikation understøtter arbejdet med at indføre nye aktiviteter og kan være med til at kaste lys over, at I prioriterer at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. I nogle tilfælde kan kommunikationen i sig selv være med til at skabe en forandring, fordi den kan skærpe opmærksomheden om et givent emne og sætte en dialog i gang i virksomheden. Kommunikationen er et væsentligt redskab til at arbejde med de to forhold, som er beskrevet i de foregående afsnit: tilpasning til virksomheden og involvering af medarbejderne. Samtidig er kommunikation en aktivitet, der er væsentlig at tænke ind i alle faserne, fordi en vedholdende kommunikation er med til at føre indsatsen vel igennem forløbet fra idé til forbedring. Kommunikation i forarbejdet En del af forarbejdet består i, at I gør jer klart, hvordan der skal kommunikeres undervejs i forløbet. Disse overvejelser og drøftelser skal ideelt set munde ud i en kommunikationsplan over, hvad der skal formidles, til hvem, hvornår, hvordan og af hvem. Hvad skal der kommunikeres om? Jeres kommunikation skal tilpasses den metode I har valgt, de aktiviteter I vil gennemføre og den type arbejdsplads I er. Det som her er vigtigt er, at I drøfter og beslutter, hvad I skal formidle om formålet med forløbet og de konkrete indsatser. Hvem skal kommunikationen nå ud til og hvornår? I skal forholde jer til, hvem der har brug for hvilken information og hvornår. Nogle områder er måske relevante for alle medarbejdere, mens andre kun er vedkommende for en enkelt afdeling eller en mindre gruppe. I bør også tage stilling til, hvornår de pågældende skal have informationen. Hvilke kanaler vil I bruge? Bruger I møder, opslagstavler, intranet, mails eller noget helt femte, når I kommunikerer om lignende 17

18 I nogle tilfælde kan kommunikationen i sig selv være med til at skabe en forandring, fordi den kan skærpe opmærksomheden om et givent emne og sætte en dialog i gang i virksomheden. 18 sager? Overvej, hvilke af jeres kommunikationskanaler, der er velegnede til den nuværende situation. Måske har I brug for at skabe nye måder at kommunikere på, fx et særligt nyhedsbrev, et frokostmøde, et personaleseminar eller noget andet, der passer til jer og jeres problemstilling. De kanaler I vælger, skal harmonere med det, der er jeres formål. Ønsker I fx at etablere en gensidig kommunikation, hvor I får tilbagemeldinger på et givent område, er det måske ikke tilstrækkeligt at udsende et brev. Her kan det være, I skal arrangere et møde, hvor deltagerne kan komme til orde. Hvem udfører og tilrettelægger kommunikationen? Når I har overblik over, hvad I vil sige til hvem og hvordan, skal I fordele opgaverne i forhold til de ressourcer, I har til arbejdet. Det kan være, at I har brug for at få forstærkninger i form af flere midler eller flere timer afsat til kommunikationsaktiviteter forbundet med arbejdet. Hvordan ser kommunikationsplanen ud? En måde at få overblik over jeres overvejelser og beslutninger er at lave en samlet kommunikationsplan. I planen skal I konkretisere punkterne om, hvad der skal formidles, til hvem, hvornår, hvordan og af hvem. Planen skal udvikles i forberedelsesfasen og kan anvendes i de kommende faser til at sikre, at jeres kommunikation bliver ved med at være lige så præcis, målrettet og kontinuerlig, som I har planlagt fra starten. Kommunikation i kortlægningen I kortlægningsfasen drejer kommunikationen sig om, at I som virksomhed sørger for, at medarbejderne bakker op om kortlægningen, så deltagelsen bliver så stor og aktiv som muligt. Kommunikationen kan også være med til at understøtte, at kortlægningen bliver så dækkende som muligt. Hvordan kommunikerer I om baggrunden for kortlægningen? I skal overveje, hvordan I får kommunikeret, hvad baggrunden for kortlægningen er. Er det nogle bestemte episoder, en opfølgning på en tidligere undersøgelse eller noget andet, der har igangsat arbejdet? Virksomhedens medarbejdere kan desuden have behov for at kende til, hvad det er for problemer og muligheder, kortlægningen søger at afdække. Et yderligere konkret tiltag er at sikre, at alle medarbejderne ved, hvordan deres deltagelse i kortlægningen er med til at understøtte processen. Det forudsætter, at I har kommunikeret klart og bredt om, hvad processen indeholder og går ud på. Hvordan kommunikerer I om kortlægningens forløb? For at sikre, at alle medarbejdere er med på, hvad der skal ske og hvordan de kan bidrage, skal I overveje, hvordan I vil kommunikere om kortlægningens forløb. Her bør I tænke på spørgsmål som: Hvad skal medarbejderne gøre, hvor meget tid kræver det og hvordan bliver der samlet op på kortlægningen.

19 Det præcise indhold i denne information afhænger selvfølgelig af, hvilken metode I anvender. Hvad kommunikerer I om resultaterne og hvordan? For at medarbejderne kan se, hvad der er kommet ud af deres deltagelse i kortlægningen og føle engagement i forhold til det videre forløb, er det væsentligt, at alle får kendskab til resultaterne, ligesom de også skal have mulighed for at give feedback. Det er ikke alle svar og beskrivelser, der er entydige at tolke. Derfor kan det være værdifuldt for det videre arbejde, at kommunikationen tager højde for, at I i virksomheden kan uddybe og i fællesskab diskutere, hvad resultaterne betyder. Kommunikation i planlægning af aktiviteter Når I i virksomheden har udvalgt en række indsatsområder og planlagt, hvilke aktiviteter, der skal sættes i værk, er det væsentligt at kommunikere dette ud til medarbejderne. Det skal foregå på en måde, der giver indsigt, men også giver tilbagemeldinger til planlægningsarbejdet. I dette arbejde er der overlap til de beskrivelser, der er i afsnittet om involvering af medarbejderne. Hvordan kommunikerer I om de valgte indsatsområder? Uanset hvordan processen med at vælge indsatsområder er foregået, er det væsentligt at overveje, hvordan I i øvrigt vil kommunikere om dette arbejde og hvilke indsatser, der er valgt ud. Jeres kommunikationsplan 19

20 20 omfatter måske, at I vil udsende mails eller at der skal informeres på de ugentlige personalemøder. Anvend jeres kanaler til at få fortalt om de valgte indsatsområder og invitere til at få tilbagemeldinger på dem. Hvordan vil I fortælle om planer for aktiviteter? Indsatsområderne er nu omsat til konkrete ideer til aktiviteter, og I skal i forlængelse heraf overveje, hvordan I kommunikerer om dette. Det skal foregå på en måde, hvor I sikrer, at de, der skal involveres og medvirke aktivt, er med på, hvad der forventes af dem. Desuden skal I overveje, hvordan de øvrige medarbejdere informeres, så de er klar over, hvad planerne går ud på og kan bakke op om dem. Hvordan får I tilbagemeldinger på de valgte aktiviteter? I skal som en del af jeres kommunikationsplan overveje, hvordan I får tilbagemeldinger på planerne for aktiviteter, sådan at der i denne fase kan tages højde herfor. Det kan være, at der er behov for, at nogle grupper bliver involveret i særlig grad, afhængig af hvor meget aktiviteten står og falder med deres aktive medvirken.

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ hver dag Inspiration til en systematisk indsats DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ Arbejdstilsynet Indhold Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til

Læs mere

Skab gode trivselsprocesser

Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser Inspiration til arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø frastresstiltrivsel.dk Indhold: 3 Skab gode trivselsprocesser 25 Grundlaget for pjecen 6 Systematik i indsatsen

Læs mere

Skab gode trivselsprocesser. Inspiration til arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø

Skab gode trivselsprocesser. Inspiration til arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø Skab gode trivselsprocesser Inspiration til arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø Skab gode trivselsprocesser 3 INDHOLD: 3 Skab gode trivselsprocesser 6 Systematik i indsatsen 25 Grundlaget for

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Temadag om MTU2009- benchmarking

Temadag om MTU2009- benchmarking Temadag om MTU2009- benchmarking Introduktion til metoder og værktøjer til opfølgning på MTU ESB-netværket, 6. oktober 2009 Sidsel Westi Kragh, Rejseholdet Videncenter for Arbejdsmiljø Formidlingscenter

Læs mere

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Målet med formiddagen. Ann-Louise Holten, 30/9 2009

Målet med formiddagen. Ann-Louise Holten, 30/9 2009 Målet med formiddagen Ann-Louise Holten, 30/9 2009 Ny publikation fra Psykkonsortiet Ny publikation om opmærksomhedspunkter i arbejdet med det psykosociale arbejdsmiljø. Under udarbejdelse udkast udsendt

Læs mere

Præsentation af udredningsprojektets kommende arbejdspapir. Ann-Louise Holten, 28/5 2009

Præsentation af udredningsprojektets kommende arbejdspapir. Ann-Louise Holten, 28/5 2009 Præsentation af udredningsprojektets kommende arbejdspapir Ann-Louise Holten, 28/5 2009 Tre rapporter fra udvalgte europæiske lande Rapport 1 Storbritannien: Risk Management & Management Standards Rapport

Læs mere

Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere. Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer

Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere. Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere Sådan bruges værktøjet Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer 1. Om materialet Spørgeskemaer til APV om psykisk

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode dialogmetode Dialogspil en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen på arbejdspladsen. Metoden er

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

PERSONALE RETNINGSLINJER FOR APV APV

PERSONALE RETNINGSLINJER FOR APV APV PERSONALE RETNINGSLINJER FOR APV APV 1.0 Ledelsen skal lægge rammerne Det er ledelsens ansvar at der gennemføres en lovpligtig APV. Ledelsen skal med MED-udvalget, sikkerhedsgruppen og medarbejderne afklare

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Fra APV til handling

Fra APV til handling Fra APV til handling Ny arbejdsopgave Problemformulering Sikkerhedsgruppen i nøgleposition Det gode arbejde: vurdering af gode og dårlige sider i arbejdet. Fysisk og psykisk arbejdsmiljø Sygefravær 1 APV

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde Mål: En mødeform, som kan bruges til at skabe fremadrettet handling på baggrund af en gennemført trivselsmåling. På dialogmødet arbejder man med at udvælge, prioritere og komme med forslag til handlemuligheder

Læs mere

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk Arbejdspladsvurdering (APV) er et vigtigt redskab når det handler om at forebygge dårligt arbejdsmiljø og der eksisterer rigtig mange pjecer om emnet. Med denne pjece vil vi gerne sætte fokus på hvorfor

Læs mere

VELKOMMEN. til temadag om ARBEJDSMILJØ

VELKOMMEN. til temadag om ARBEJDSMILJØ VELKOMMEN til temadag om ARBEJDSMILJØ Dagens program Formiddag Velkommen, præsentation og aftaler Rammen om arbejdsmiljø Fysisk APV Eftermiddag Psykisk arbejdsmiljø Redskaber i hverdagen Trivsels APV Spørgehjørnet

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Planlægning er en god idé

Planlægning er en god idé Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk STØRRE INDSATS / SPØRGESKEMA- METODEN OG GODE RÅD UNDERVEJS

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering arbejdspladsvurdering En inspiration til at komme i gang med arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø baseret på dialog 1kost&ernæringsforbundet Snak om arbejdsmiljøet Tekst: Tina Juul Rasmussen

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø Temadag om Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Mål: At sætte fokus på væsentlige problemstillinger i f.t. det psykiske arbejdsmiljø. At give inspiration

Læs mere

Gør arbejdspladsvurdering mere effektiv - brug ArbejdsMiljøSundhedsKredse (AMSK)

Gør arbejdspladsvurdering mere effektiv - brug ArbejdsMiljøSundhedsKredse (AMSK) Arbejdsmiljøkonferencen 20.-21.10.2008, Nyborg Strand Gør arbejdspladsvurdering mere effektiv - brug ArbejdsMiljøSundhedsKredse (AMSK) Birgit Aust Annett Finken Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

Læs mere

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse.

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse. Forslag til gennemførelsen af APV Arbejdspladsvurderingens formål er at sikre en fortløbende proces, hvor vi i fællesskab i de enkelte afdelinger arbejder for et sikkert og sund arbejdsmiljø. Udarbejdelsen

Læs mere

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen Baggrunden for inspirationskataloget Som led i den politiske aftale fra marts 2011

Læs mere

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Eksempler på materialer fra Branchearbejdsmiljørådet for transport

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for

Vejledning om retningslinjer for Inspirationsnotat nr. 9a til arbejdet i MED-Hovedudvalg 9. november 2009 Vejledning om retningslinjer for APV-handlingsplaner Alle arbejdspladser skal lave en arbejdspladsvurdering (APV) mindst hver tredje

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER SUNDHEDSFREMME PÅ DAGSORDENEN Sundhed handler om at være i stand til mestre de vilkår, livet byder. BST ser Sundhedsfremme på arbejdspladsen som balance og samspil mellem indsatser

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte At-vejledning F.3.1 Maj 2011 Erstatter At-vejledningerne F.2.4 Virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006, F.2.5 Sikkerhedsgrupper

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Temamøde om APV og Arbejdsmiljødrøftelse

Temamøde om APV og Arbejdsmiljødrøftelse Temamøde om APV og Arbejdsmiljødrøftelse den 6. marts 2012 kl. 17.00-19.00 i Hedeagerkirken Dagsorden Orientering om APV Gennemførelse af APV hvordan og hvilke redskaber har vi til rådighed? Orientering

Læs mere

APV Transport quick-guide

APV Transport quick-guide APV Transport quick-guide Arbejder du indenfor transport- og engrosbranchen, og skal du i gang med APV? APV Transport hjælper dig gennem hele APV-arbejdet i 4 enkle skridt Inden du går i gang med arbejdet

Læs mere

Gør arbejdspladsvurdering mere effektiv -brug ArbejdsMiljøSundhedsKredse (AMSK)

Gør arbejdspladsvurdering mere effektiv -brug ArbejdsMiljøSundhedsKredse (AMSK) Arbejdsmiljøkonferencen 20.-21.10.2008, Nyborg Strand Gør arbejdspladsvurdering mere effektiv -brug ArbejdsMiljøSundhedsKredse (AMSK) Birgit Aust Annett Finken Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

SMITTE_modellen. SMTTE-modellen er aktivitetsbetonet og har således fodfæste i praksis.

SMITTE_modellen. SMTTE-modellen er aktivitetsbetonet og har således fodfæste i praksis. SMITTE_modellen Inden for de seneste år er der i stigende grad kommet fokus på vigtigheden af at kvalitetssikre det pædagogiske arbejde i de danske dagtilbud. Kvalitetssikringen kan foregå på mange måder,

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012 5 Strategi for Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 00-0 5 Derfor har vi en Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme bygger på den personalepolitiske værdi Trivsel

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål

Læs mere

Risikoen for en helbredsskade er en kombination af, hvor alvorlig helbredsskade der er fare for, og sandsynligheden for at den indtræffer.

Risikoen for en helbredsskade er en kombination af, hvor alvorlig helbredsskade der er fare for, og sandsynligheden for at den indtræffer. 13-12-2010 14:11 Arbejdspladsvurdering Procedure Definitioner Arbejdspladsvurdering (APV) er en systematisk vurdering af arbejdsmiljøet med henblik på at identificere og fjerne, reducere eller informere

Læs mere

APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads

APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads 1 APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads Over 15 medarbejdere Skema til kortlægning af problemer, samt forslag til løsninger og prioritering udarbejdet af Socialpædagogerne Opgørelse og vurdering af

Læs mere

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Rundbords- samtaler

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Rundbords- samtaler Særlige ansættelser Tillidsvalgtes roller og opgaver F O A F A G O G A R B E J D E Rundbords- samtaler Til dig som tillidsvalgt Formålet med denne pjece er at give dig et redskab til de opgaver, du har,

Læs mere

2008 UDGAVE INTERAKTIV TEST - TIL DIN VIRKSOMHED. Er arbejdsmiljøet på din arbejdsplads

2008 UDGAVE INTERAKTIV TEST - TIL DIN VIRKSOMHED. Er arbejdsmiljøet på din arbejdsplads 2008 UDGAVE INTERAKTIV TEST - TIL DIN VIRKSOMHED Er arbejdsmiljøet på din arbejdsplads Bliv klar til en grøn smiley Arbejdstilsynet screener i disse år arbejdsmiljøet på alle danske virksomheder. Alle

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø i APV en - Fra kortlægning til handling

Psykisk arbejdsmiljø i APV en - Fra kortlægning til handling Psykisk arbejdsmiljø i APV en - Fra kortlægning til handling v/arbejds- og Organisationspsykolog, Aut. Signe Ferrer-Larsen 17-11-2015 Kontakt Signe Ferrer-Larsen Arbejds- og Organisationspsykolog, aut.

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 10 principper for forældresamarbejde - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 2 Fælles om et stærkere forældresamarbejde 10 principper for forældresamarbejdet

Læs mere

Guide til arbejdet med pædagogiske læreplaner og børnemiljøvurdering på dagtilbudsområdet

Guide til arbejdet med pædagogiske læreplaner og børnemiljøvurdering på dagtilbudsområdet Guide til arbejdet med pædagogiske læreplaner og børnemiljøvurdering på dagtilbudsområdet Udarbejdet februar 2014 0 INDLEDNING Denne pjece er udarbejdet med henblik på at støtte og inspirere Kalundborg

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane. N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,

Læs mere

AAU's APV for 2012 2015. HR orienterer

AAU's APV for 2012 2015. HR orienterer AAU's APV for 2012 2015 HR orienterer APV'ens fem faser 0 Afklare og forberede 4 Følge op, konkludere APV 1 Kortlægge 3 Prioritere og handle 2 Beskrive og vurdere APV'ens fem faser SU / AMiU samarbejdsudvalg

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Baggrunden for inspirationskataloget Som led i den politiske aftale fra marts 2011 om

Læs mere

Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Og Opfølgning på MTU

Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Og Opfølgning på MTU Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Og Opfølgning på MTU Temamøde Torsdag den 26. maj 2016 kl. 10.00-14.00 Nis Kjær tlf. 60 17 62 17 - Niskjær.dk Sammen gør vi godt arbejdsmiljø endnu bedre! Program for dagen

Læs mere

Information Lokal APV-proces i UCL 2014. Udarbejdet af HR og Kommunikation

Information Lokal APV-proces i UCL 2014. Udarbejdet af HR og Kommunikation Information Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Der skal jf. arbejdsmiljøloven gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø hvert

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Vi vil yde en imødekommende og helhedsorienteret service til borgere og erhvervsliv baseret på et fagligt kvalificeret grundlag. Vi er nemme at komme

Læs mere

APV guide. Indhold. Indledning

APV guide. Indhold. Indledning APV guide Indhold Indledning... 1 De formelle krav til APV... 2 Forskellige arbejdsmiljøforhold og problemer hos forskellige faggrupper... 2 Sygefravær som en del af APV... 2 Arbejdsgiveransvar... 3 Hvordan

Læs mere

Arbejdsmiljøredegørelse og ledelsens evaluering

Arbejdsmiljøredegørelse og ledelsens evaluering Arbejdsmiljøredegørelse og ledelsens evaluering 1.udgave - 213 Den 8. september 214 Indhold Ledelsens og Arbejdsmiljøudvalgets forord... 3 Arbejdsmiljøsystemet... 4 Arbejdsmiljøpolitik... 4 Nye arbejdsmiljømål

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

af det pædagogiske arbejde dokumentation fokus på udvikling, og evaluering - en praksis guide

af det pædagogiske arbejde dokumentation fokus på udvikling, og evaluering - en praksis guide fokus på udvikling, dokumentation og evaluering af det pædagogiske arbejde SMTTe-modellen - en praksis guide Forord I Odense kommune finder vi det væsentligt at sikre en høj kvalitet i de forskellige pædagogiske

Læs mere

Indførelse af årshjul til arbejdsmiljøarbejdet i Kriminalforsorgen

Indførelse af årshjul til arbejdsmiljøarbejdet i Kriminalforsorgen Indførelse af årshjul til arbejdsmiljøarbejdet i Kriminalforsorgen Direktoratet for Kriminalforsorgen har udarbejdet en fremadrettet strategi for arbejdsmiljøarbejdet i Kriminalforsorgen. Denne indbefatter

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

en nem til et bedre arbejdsmiljø og direkte vej Gode råd om arbejdsmiljøorganisation og APV Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

en nem til et bedre arbejdsmiljø og direkte vej Gode råd om arbejdsmiljøorganisation og APV Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros en nem og direkte vej til et bedre arbejdsmiljø Gode råd om arbejdsmiljøorganisation og APV Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Sådan etablerer I en arbejdsmiljøorganisation Er I 10 eller

Læs mere

At-VEJLEDNING. Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte At-vejledning F.3.1

At-VEJLEDNING. Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte At-vejledning F.3.1 At-VEJLEDNING Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte At-vejledning F.3.1 Maj 2011 Erstatter At-vejledningerne F.2.4 Virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006, F.2.5

Læs mere

VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse

VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM drøftelse af arbejdsmiljøet PÅ KONTORER Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Årlig arbejdsmiljødrøftelse En gang om året skal I holde et koordinerende arbejdsmiljømøde, også kaldet

Læs mere

Arbejdspladsvurdering

Arbejdspladsvurdering PERSONALESTYRELSEN CENTRALORGANISATIONERNES FÆLLESUDVALG VEJLEDNING TIL SAMARBEJDSUDVALG I STATEN Arbejdspladsvurdering - samarbejdsudvalgets opfølgning Marts 2010 Denne vejledning beskriver samarbejdsudvalgets

Læs mere

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor

Læs mere

FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET

FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET I denne brochure kan du få mere viden om, hvordan du og din virksomhed kan få styr på sygefraværet. Der er gode råd og guidelines til at få udarbejdet en sygefraværspolitik samt

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Metode Seniorpraksis

Metode Seniorpraksis Hvad kan en seniorpolitik indeholde? Fokusspørgsmål Hvordan organiseres arbejdet med udformning af en seniorpolitik og seniorpraksis? Foreligger plan for gennemførelse og måling? Kender alle første skridt

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ UNDGÅ VOLD PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ UNDGÅ VOLD PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ UNDGÅ VOLD PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET JANUAR 2014 2 2020 Nedslidning som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder og for

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ UNDGÅ VOLD PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ UNDGÅ VOLD PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ UNDGÅ VOLD PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET JANUAR 2014 2 3 UNDGÅ VOLD PÅ ARBEJDSPLADSEN Psykisk arbejdsmiljø og vold på arbejdspladsen I denne pjece kan du læse 10 gode råd til,

Læs mere

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen Det er billigere at viske ud end at flytte mure - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen 1 Det er billigere at viske ud end at flytte mure Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3,3.

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

3. Analyse og prioritering. Fokus på trivsel og det psykiske arbejdsmiljø. 4. Handleplan og opfølgning

3. Analyse og prioritering. Fokus på trivsel og det psykiske arbejdsmiljø. 4. Handleplan og opfølgning Mere information Trivselsundersøgelsen er udviklet som en del af et projekt om arbejdsmiljø i skovbranchen. Den er gratis og kan bruges af alle virksomheder i skovbranchen. 12 Fokus på trivsel og det psykiske

Læs mere