Relationel ledelse en skitse

Transkript

1 1 Relationel ledelse en skitse Et forskningsbaseret paper til Det Danske Ledelsesakademis konference december 2012 Jørgen Gulddahl Rasmussen Institut for Økonomi og Ledelse Aalborg Universitet Fibigerstræde Aalborg Ø

2 2 Abstract Relationel ledelse er i praksis et fænomen, der har mange år på bagen, men den teoretiske diskussion om fænomenet har i det store hele udviklet sig inden for de seneste ti år. Dette paper indeholder en skitse, som repræsenterer et forsøg på ud fra en række af de artikler, der er blevet publiceret på feltet, at skitsere nogle at de betragtninger, der har været udtrykt og på det grundlag at søge at fange nogle væsentlige elementer i relationel ledelse. Udgangspunktet i paperet er den måde, jeg gennem årene har arbejdet teoretisk med ledelse, organisering og strategi. Dernæst giver skitsen en kort gennemgang af grundlæggende og ontologiske perspektiver på relationel ledelse, og hvad det kan betyde i praksis. Ud fra enkelte praktiske eksempler diskuteres dette. Til slut kastes et kritisk blik på den udformede skitse. Nøglebegreber: becoming, linguistic turn, mening, polyfon, post-heroisk, praktisk teori, proces, relationel, samskabe, Indledning Udgangspunktet for dette paper er, at der efter min vurdering mangler noget centralt i mange af de debatter, der kontinuert løber i og omkring ledelse af virksomheder og institutioner. Debatter, som ofte handler om mere effektiv ledelse, bedre ledere, mere lydhøre medarbejdere, bedre ledelsessystemer, og at nu må alle sandelig tage sig sammen for at skabe mere konkurrencedygtige virksomheder og en mere produktiv offentlig sektor. Noget, som mangler i den diskurs, er at komme tæt nok på den hverdagspraksis, som ledelse også er. At dette er det valgte udgangspunkt for skitsen, betyder imidlertid ikke, at paperet skal ses som et forsøg på at løse alle de besværligheder, som arbejde med ledelse i praksis og i teori indeholder. I stedet vil paperet præsentere en række teoretiske bidrag, som søger at inddrage en vinkel på forståelse af ledelse, som ikke særlig ofte er repræsenteret, hverken på skrift eller i tale, men som dog i disse år synes at blive stadig mere aktiveret gennem teoretiske artikler og praktikeres samtaler. Den vinkel vil her blive benævnt relationel ledelse, et udtryk, som henter sin inspiration i et socialkonstruktionisk paradigme, og dermed på væsentlige punkter adskiller sig fra hovedstrømningerne bag en meget stor del af de hidtidige ledelsesteorier. De grundlæggende erfaringer Det grundlag, som jeg mener at have for at beskæftige mig med dette emne, er ikke kun skabt af en teoretisk utilfredshed med, at diskussioner om, hvad ledelse indeholder, på flere måder synes at gå i ring og konstant bliver suppleret med nye, partielle forestillinger om, hvad der kan være i vejen. Heller ikke alene af, at der via markedet for ledelsesteknikker løbende kommen nye opskrifter frem, hvor af nogle hurtigt bliver populære, afprøves, viser sig kun delvist at virke, have adskillige negative bivirkninger og ret kort efter bliver erstattet af nye teknikker for derefter at synke ned i glemslen.

3 3 Grundlaget for at skrive paperet er tillige skabt af de mange input, jeg har fået gennem de seneste par årtier ved at have det privilegium som en del af mit job at vejlede primært offentlige førsteordens- og mellemledere i mange forskellige funktioner og forvaltninger. Og det hænger sammen med den inspiration, jeg har fået gennem snart fire årtiers forskning baseret på levende cases vedrørende udvikling i private virksomheder og offentlige institutioner, hvor ledelsesprocesser altid har været centrale både som skabere af problemer og som medvirken til løsninger. Endelig er det en personlig inspiration for mig, at jeg i sammenlagt mere end tyve år af mit arbejdsliv har udfyldt forskellige mellemlederfunktioner. Set i bagklogskabens klare lys var den første inspiration til at beskæftige mig med emnet skabt i en tid, nemlig de sene 1970ere, hvor ledelse stort set var et usynligt begreb, men hvor jeg lidt tilfældigt kom ind i et samarbejde med den svenske organisationsforsker Ingeman Arbnor. Det var et samarbejde, som bl.a. resulterede i en lille bog med titlen Erhvervsøkonomisk kultur. Historien om en samfundsmæssig kulturspreder (Arbnor & Rasmussen 1979) med kritik af nogle af datidens traditionelle forestillinger om erhvervsøkonomi. Dette samarbejde har på en eller anden vis tillige givet inspiration til indeværende arbejde, selv om arbejdet fandt sted på et tidspunkt, hvor ingen af os havde hørt begrebet social konstruktion. Arbejdet med disse problemstillinger blev også i 1980erne aktiveret i form af en række metodeseminarer med diskussioner omkring subjektivitet og objektivitet og om strukturer og processer sammen med bl.a. Harald Enderud og Finn Borum. Endelig har jeg noget senere, i en kreds i hovedsagen bestående af svenske ledelsesforskere, haft lejlighed til i en række seminarer på det, som i dag hedder Linnæus universitetet, at granske ledelsesproblemstillinger bl.a. sammen med Erik Johnsen. Ledelse har i øvrigt udgjort en meget betydelig del af min forskning i tiåret fra , hvor studier af universitetsledelse specielt i Europa for mig var en hovedaktivitet. Studiet af ledelse har tillige spillet en prominent rolle i arbejdet med at forske i strategi og strategisk ledelse i virksomheder siden da. Men ledelse som generelt fænomen har aldrig før nu måske - været mit hovedforskningsemne. Det har imidlertid hele tiden ligget bag forskningen og undervisningen i virksomheds- og institutionsudvikling. Den faglige indgang, som anvendes i dette paper, tager et udgangspunkt i min forskning omkring strategisk ledelse gennem de seneste syv år og specielt i strategi som praksis (Whittington et al.2007) og strategi i praksis (Chia & Holt 2009), hvor flere af de eksempler og ideer, der ligger bag de følgende sider, kommer fra empiriske studier, som jeg har foretaget sammen med adjunkt Mette Vinther Larsen (Larsen & Rasmussen 2013), og hvor fokus her vil knytte sig både til, på hvilket grundlag der ledes, og på hvilke måder. Teoretiske og praktiske diskurser bag relationel ledelse Interessen for grundlaget, eller konteksten, som vil blive det begreb, der ofte vil blive anvendt her, springer ud af en forundring over, at selv om stort set alle taler om en verden i kraftig og uberegnelig forandring, så ser det i følge flere forskere ud til, at de principper, som ledelse anbefales at foregå ud fra, er de samme, som de har været gennem mange årtier (Collinson 2005: 1423, Uhl-Bien 2006: 655,

4 4 Crevanti et al. 2007:44, Cunliffe & Eriksen 2011: 1429). Hvis det holder stik, er det i sig selv en begrundelse for at grave dybere i problemstillingen, og at disse kritikker kan ses som koblet til de problemer, som praktiserende ledere ofte refererer til, giver det en yderligere motivation til at gå i samme retning. Det, som denne kritik kan opsummeres i, er ikke helt uventet en udtalelse fra den amerikanske ledelsesforsker Peter Drucker, som, citeret i Uhl-Bien (Uhl-Bien et al. 2007: 298), handler om, at de fleste af de gældende forestillinger om forretning, teknologi og organisation er mindst halvtreds år gamle og (dermed) forældede. Denne antagelse passer direkte ind i det billede, der ofte tegnes af en udvikling i verden fra en industriel periode og til en post-industriel, vidensbaseret periode, mens den mening, der er indeholdt i ledelse, ifølge nogle ledelsesforskere i høj grad ligner den, der blev præsenteret i 1940erne og 50erne (Koivunen 2007: 302). Dette billede af en diskrepans mellem problem og løsning kan i øvrigt direkte knyttes til en forståelse af verden som bevægende sig i retning af stadig forøget kompleksitet (Uhl-Bien et al. 2007:299) og eventuelt til overvejelser om et behov for andenordens cybernetik som grundlag for ledelse (Barge & Fairhurst 2008: 231). På den måde henvises til et behov for en ledelsesteori og praksis, der kan rumme flere dimensioner, være fleksibel og arbejde med, at det er muligt at lede, selv når der eksisterer betydelig uklarhed og usikkerhed. En tydelig påvisning af dette kan gøres gennem at se på de seneste fem års økonomiske krise, hvor det, som er blevet tydeligt for mange virksomhedsledere, har været, at markeder - og omgivelser i det hele taget - bevæger sig uden bestemte mønstre, og engang imellem bevæger de sig slet ikke. Det betyder, at alle forestillinger om de lineære udviklingsretninger, som det måske var muligt at følge på markederne fra 2001 til 2007 og i tidligere perioder, siden har været ubrugelige (Larsen og Rasmussen 2013). Men det går måske dybere end som så, for meget peger i retning af, at ikke bare de eksterne faktorer er blevet mere uberegnelige, men mange virksomheder går tillige i tættere samspil med konkrete partnere i omgivelserne (Larsen og Rasmussen 2012), samtidig med at mange ledere inden for det offentlige får stadig mere betydende opgaver med at skabe samarbejde på tværs og ud over egne institutions -eller forvaltningsgrænser. Det forandrer syn på både markeder og på samspil mellem offentlige institutioner. Disse udviklingstræk er med til at understrege, at det, der skal ledes, både er mere omfattende og mere uklart, end det formelt udtrykker sig, og det kunne være med til at understrege, at selv om det ikke er sikkert, at Drucker på traditionel videnskabelig vis ville have kunnet underbygge sin tese om forældelse, så vil ledelse i sine gængse - og i høj grad i samfundet alment konceptualiserede forståelse være et emne for et nøjere eftersyn. Et af de punkter, der vil kunne komme i centrum i et sådant eftersyn, vil have udgangspunkt i de forudsætninger, som ledelse skal leve op til i form af at kunne håndtere dynamik, mennesker, kommunikation og samspil.

5 5 Det ontologiske udgangspunkt for nogle af de senere års forskningsbidrag Med udtrykket ontologisk menes den måde, som verden og dens dynamik forstås, og herunder hvordan det anvendes til at forstå den måde, hvorpå ledelse indgår i verden, i organisationer og mellem mennesker. Det følgende er derfor bygget op omkring en analyse baseret på en række artikler og andre værker, som gennem de senere år har beskæftiget sig med perspektiver på relationel ledelse. Første punkt i den her anvendte ontologi er forestillingen om, at verden er i stadig bevægelse og hele tiden er under forandring (Jørgensen et al. 2011:21, Chia & Tsoukas 2002: 567). Det er en forestilling, som i dag går under betegnelsen becoming, men som blev præsenteret allerede af den græske filosof Heraklit, og som ikke mindst er blevet fulgt op af amerikanske pragmatikere som f.eks. Henry James. Pointen er, at ikke bare verden, men også de organisationer, vi er medlem af eller leder i, hele tiden - også gennem de rutiner, der er bygget op, konstant ændrer sig ofte i meget små og næste umærkelige skridt, men til andre tider i pludselige spring. Det betyder ikke kun, at vi alle hele tiden samtidig er både medrejsende og medvirkende (Cunliffe & Eriksen 2011: 1432) i en stadig bevægelse, som vi af og til først bemærker, når vi ser i bakspejlet, og til tider slet ikke bemærker. Den såkaldte realitet bliver på den måde skabt i en løbende proces baseret på relationer (Koivunen 2007: 286), ledelse bliver i sig selv en kreativ becoming proces (op cit.: 289), hvor alle kontinuert rekonstruerer deres viden gennem relationelle processer (op cit. 296), samtidig med at de sociale (og organisatoriske) processer genskaber sig selv gennem spændringer og modsætninger. Hele grundlaget for denne forståelse er i høj grad knyttet til et videnssociologisk værk, som blev skrevet i 1960erne (Berger & Luckmann 1966). Til dette kan knyttes, at netop gennem sådanne processer samskaber mennesker deres egen subjektivitet (Barge & Fairhurst 2008: 233. Det får Crevanti (Crevanti et al 2010: 79) til at understrege, at ledelse bør være guidet gennem en becoming procesontologi. Det betyder imidlertid også, at ledere er placeret i en stadig strøm af relationer (Uhl-Bien 2006: 663), som udfolder sig med et fokus på en lokal, historisk og kulturel kontekst (op cit.:666). Det socialpsykologiske grundlag for hele denne tænkning, som udfoldes her, har betydelige paralleller til værker skrevet af en amerikansk psykolog, Kenneth Gergen, som har en afgørende betydning for udviklingen af den sociale konstruktionisme (Gergen 2009). Set i et ledelsesperspektiv skaber det et billede af, at alle sociale sammenhænge er i stadig bevægelse, og at et becomingperspektiv betyder, at en leder er uden reelle muligheder for med held at dekretere, at nu er organisationen i en optimal struktur og bør forblive der. En organisation og mennesker i andre sociale sammenhænge befinder sig gennem udvikling af deres relationer i en stadig bevægelse. Forestillinger om ledelsen som skaber af organisationsforandring gennem optøning, forandring og genfrysning af de organisatoriske strukturer, er en illusion, som ledere kan håbe på, men aldrig nå til. Det betyder samtidig, at ledelse i et becomingperspektiv ikke kan baseres på kommandoer med henblik på at nå et på forhånd fastdefineret mål, men i stedet udfolder sig gennem udnyttelse af evnen til at følge de bevægelser, der finder sted i omgivelserne, i organisationen og ikke mindst i relationerne mellem omgivelser og organisation for på den måde at kunne påvirke organisationen i en for deres

6 6 opgave hensigtsmæssig retning. Det er en tilgang til ledelse, der måske er mere besværlig at forstå og i hvert fald mindre udbredt, men samtidig kobler den lederen tættere til organisationens hverdag, end de mere traditionelle forestillinger gør. Det er samtidig en tilgang, som ikke stiller bestemte universelle love op for, hvordan man skal handle i forskellige situationer (Koivunen 2007: 287), men som måske også derved kan være med til at fjerne den inhumane arbejdsmængde, som nogle ledere tilsyneladende er udsat for (Crevanti et al. 2007: 45) eller måske ligefrem udsætter sig selv for. Den anden hovedpointe i dette ontologiske perspektiv handler om, at aktiviteter foregår i mellemrummet mellem mennesker. Udgangspunktet for denne forståelse ligger gemt i, at det sociale liv altså hvor to eller flere er involveret kan ses som en dynamisk knude af modsætninger, et uopholdelig samspil mellem forskellige og modsatrettede tendenser (Collinson 2005: 1421). Og dermed, at et samarbejde handler om, at enhver aktør bidrager med sine billeder og opfattelser, der så indgår i en stadig forhandling, som udgør den sociale konstruktionsproces (Uhl-Bien 2006: 654), og gør, at den sociale realitet er placeret i en relationskontekst (op cit.: 661). Det er handlinger mellem de deltagende aktører (Cunliffe & Eriksen 2011: 1430), der skaber relationer. Det sker i en polyfoni (op cit.: 1435) og betyder, at relationer på kompliceret vis er snoet sammen, indhyllet i, konstant skiftende og enestående, mens vi interagerer med hinanden (op cit.: 1437). Det relationelle perspektiv ser på den måde organisationer som dynamiske relationsnetværk bestående af skiftende personer, som periodevist sammen bevæger sig fremad gennem tid og rum (Uhl-Bien 2006: 661). Det skaber en aldrig afsluttet dialog, der samtidig er kreativ (Cunliffe & Eriksen 2011: 1438), og udvikler intuitive forståelser mellem de deltagende kolleger (Crevanti 2010: 81), hvor det at opbygge viden og det at handle er umulig at separere (Koivunen 2007: 288). Centralt i dette står samtidig, at det er gennem relationen, at aktørerne skaber hinanden (Berger & Luckmann 1966). Det kan opfattes på kort sigt, hvor der gennem relationen opbygges en grad af fælles forståelse integreret med den enkelte deltagers egen individuelle forståelse. Eller, hvis denne grad af fælles forståelse ikke kan gøre tilstrækkelig betydende, at deltagerne enten bruger tiden til at bekrige hinandens opfattelser, eller går hver til sit. På lang sigt, hvilket her vil sige over det enkelte menneskes liv, indgår alle i en uendelig strøm af sådanne relationer, og det skaber løbende den enkeltes opfattelser syn på tingene, den enkeltes viden og den enkeltes sym- og antipatier. Collinson (Collinson 2005: 1428) refererer i den sammenhæng til post-strukturalisterne med det udsagn, der hævder, at selvet er multipelt, åbent, til forhandling, skiftende, uklart og potentielt modsætningsfyldt. Det er nok en påstand, som flere ikke vil have helt let ved at acceptere. Men følges den, er det med til at understrege, at alt, hvad den enkelte gør, sker i sammenhæng med andre og påvirkes gennem de relationer, de er involveret i. Det er i øvrigt en måde at se relationer på, som Gergen deler (Gergen 2012: 111). Handlinger i relationer er kommunikative: through language (Cunliffe & Eriksen 2011: 1430) og handlinger foregår inden for det, der har fået betegnelsen en diskurs (Barge & Fairhurst 2008: 228). Fokus på dette blev skabt gennem den såkaldte linguistic turn (op cit.: 227), som for mere end ti år siden kom til at få stor indflydelse på studiet af organisationer, og som i høj grad gjorde det muligt for nogle forskere at hævde, at organisation består af kommunikation. At kommunikation betyder noget afgø-

7 7 rende i organisationer, har imidlertid været set som et element i ledelse meget længere, idet f.eks. Hirschman (Hirschman 1970) argumenterede for, at medarbejdere har tre måder at respondere på ledelse på: exit, loyalty or voice, hvor den sidste specielt understreger betydningen af kommunikation. Ofte ses kommunikation i en organisation som processer inden for en eller flere diskurser. Der er mange definitioner på en diskurs. Men generelt kan en diskurs siges at være, hvad der bliver sagt, og hvordan der handles omkring en given problemstilling f.eks. i en organisation. På samme måde som en organisation kan siges at bestå af kommunikation, kan de dynamikker, der konstant er aktive inden for en organisation, ses som en række diskurser, der - ofte i konkurrence med hinanden - forsøger at bevæge organisationen i bestemte retninger. Set i det lys vil en diskurs ud over at være en væsentligt led i det at ændre en organisation også være relationel (Koivunen 2007: 286) og samtidig kontekstafhængig (op cit.: 297), idet den mere eller mindre arbejder inden for de herskende opfattelser, der findes i organisationen. Når diskurser kan siges at have en betydning i et relationelt syn på ledelse, hænger det netop dels sammen med, at de i sig selv er relationelle, og dels sammen med, at den enkelte leder må have en forståelse for og en kobling til dominerende diskurser i organisationen. Det er ikke nødvendigvis enkelt, for én ting er, at diskurser ikke nødvendigvis er modsætningsfrie. Men en anden ting er, at bestemmelsen af retningen, styrken og deltagerne i en diskurs afhænger af de deltagende aktører. Det betyder, at der kan være diskurser i en organisation, der er langt uden for den enkelte leders og for den sags skyld den samlede formelle ledelses rækkevidde. Selv om alternative konstruktioner altid er mulige at skabe i en organisation (Koivunen 2007: 287), så er det ikke givet, at de alternative konstruktioner, som ledere engagerer sig i, i det hele taget bliver til afgørende diskurser og får en betydning for organisationens retning. Uddybning af konceptet relationel ledelse Det rører ved et centralt spørgsmål i en relationel tilgang til ledelse. Det kan siges at handle om ledelse med et stort L. Eller sagt på en anden måde: hvad skal der til for, at ledelse fungerer? I den sammenhæng afviger relationel ledelse på flere punkter fundamentalt fra mange andre tilgange til ledelse. Det er blevet hævdet, måske lidt provokerende, at det, som traditionelt driver mange ledere, er frygt, de bygger op hos sig selv, for, at deres virksomhed, institution, forvaltning eller afdeling laver fejl. Og at denne frygt driver værket mere end noget som helst andet (Crevanti 2007: 48). Måske kan den relationelle tilgang mindske betydningen af dette. Individuel eller relationel ledelse Hvilke undersøgelser udsagnet om frygt bygger på, kan være lidt uklart, men hvis det i praksis i større grad kan konstateres, kan det hænge sammen med, at ledelse af mange opfattes som noget, hvor én position er, at ledelse er noget, en enkelt person har ansvaret for, og den supplerende position indeholder, at ledelse kan ses som brain without bodies (Collinson 2005: 1443). Ingen af disse to positio-

8 8 ner er på nogen måde relationelle. De bygger til gengæld i høj grad på, at der er ledere, og der er ledede, og de er hver for sig dybt indlejrede identiteter særligt i den gængse tænkning i de vestlige samfund (op cit.: 1436). Denne traditionelle opfattelse kan kobles sammen med, at samtidig med, at lederen opfattes som organisationen hjerne, så er det samtidig således, at ledelse traditionelt personificeres til et heroisk (maskulint) individ (Cunliffe & Eriksen 2011: 1429). Det har ført til enormt mange studier og teser om lederes personlighed og til mindst lige så mange tests, som har skullet afsløre, om en given ansøger til et job som leder nu også er den helt rigtige. Set i et relationelt ledelsesperspektiv har det ikke noget formål at grave mere i sådanne tanker. Det er der tilstrækkeligt mange ledelsesforskere og erhvervspsykologer, der gør på professionel vis. I stedet er udgangspunktet for en uddybning af, hvad relationel ledelse indeholder, et ståsted uden for den individcentrerede og ledercentrede tradition (Crevanti et al. 2010: 78). Det billede, der på den måde skabes af relationel ledelse, er med Barge & Fairhurst ord, at ledelse skal ses som en gennemlevet og oplevet social aktivitet (Barge & Fairhurst 2008: 228). På den måde ser de ledelse (op cit.: 232) som en samskabt, udøvende, kontekstuel og forklarende proces. Det genspejles i de definitioner, som andre præsenterer, f.eks. at ledelse er en kollektiv aktivitet (Crevanti et al. 2010: 78), i behovet for at redefinere ledelse i retning af begreberne processer og praksis, og som organiseret af mennesker i interaktion (op cit.: 78). Og med Uhl-Biens ord: ledelse er en proces (Uhl- Bien et al. 2007: 300) og en emergent, interaktiv dynamik, som producerer tilpassede resultater (op cit.: 299). Denne forståelse af ledelse har en række konsekvenser. Først og fremmest sætter den spørgsmålstegn ved en af de herskende traditioner om ledelse, nemlig over-underordnelsesforholdet mellem leder og ledede, hvor den første er magtfuld og den anden magtesløs (Carsten et al. 2010: 543). Når dette spørgsmål rejses her, hænger det sammen med, at i nutidens organisationer er der ingen, der har absolut magt over andre. Ledere vil til en vis og ofte meget betydelig - grad være afhængig af den ledede (Collinson 2005: 1422). Det hænger sammen med, at alle ledere som ledede - kommer til den fælles opgave i organisationen med hver deres unikke kompetencer, som er nødvendige bidrag til en løsning af denne, og på kort sigt vil ingen af aktørerne kunne udskiftes, uden at det giver forøgede omkostninger og forsinkelser. På lidt længere sigt vil alle selvfølgelig kunne erstattes, det gælder imidlertid også den, der har det formelle ledelsesansvar. I det hele taget er det spørgsmålet om fokus i så stor grad, som det har været traditionen, stadig skal være, at det er den enkelte leder og hans gøremål, der skal studeres (Crevanti 2007: 41). Afstandstagen fra det kan samtidig være en måde at problematisere den gængse måde at se ledelse på, netop som den ovennævnte: hjerne-uden-krop-metaforen, og at leder og ledede er faste personificerede størrelser (Collinson 2005: 1435), hvor lederne ofte karakteriseres i maskuline dimensioner (Crevanti et al. 2010: 80), og hvor formel autoritet får en afgørende betydning (Cunliffe & Eriksen 2011: 1445). Denne traditionelle måde at gestalte ledelse - eller måske nærmere ledere - på er af flere blevet betegnet som heroisk og kan på mange måder stadig siges at være et baggrundsbillede på mange af de diskussioner, der i dag foregår omkring ledelse.

9 9 Spørgsmålet rejses imidlertid her af flere, om netop denne måde at forstå ledelse på og den måde, det skaber en opfattelse af centraliseret magt, i realiteten er med til at skabe nogle af de problemer, som organisationer har i den såkaldte vidensæra (Uhl-Bien et al. 2007: 301), netop fordi det muliggør, at ledelse stadigvæk hovedsageligt er tænkt ind i en bureaukratisk ramme (op cit.: 301). Denne indkapsling af forståelsen af ledelse i sådanne organisatoriske strukturer kan være med til at fokusere på den lille del af ledelse, som i dag alene er koblet til den formelle ledelsesret, og samtidig til at gøre den store uformelle del af ledelsesprocessen usynlig. Det er igen med til at lægge vægten på lederen og ikke på ledelse. Input til en relationel forståelse af ledelse Hvis vægten til gengæld lægges på det uformelle og det hverdagsagtige (Cunliffe & Eriksen 2011: 1443), så bliver den udpegede leder i stedet til én stemme blandt mange i en større, koordineret social proces (Uhl-Bien 2006: 662), og ledelse bliver til en social proces, gennem hvilken emergent koordinering og forandring bliver konstrueret og produceret (op cit.: 668). På den måde spiller ledelse, set relationelt, ind i en proces med sociale praksisser, der fornyer sig selv gennem spændinger og modsætninger (Koivunen 2007: 299). Det er et spil, hvor personer samtidig samskaber deres individuelle subjektivitet (Barge & Fairhurst 2008: 233). For at få ledelse til at fungere på disse felter handler det i en relationel sammenhæng om dialog, som betyder at tale med mennesker ikke at tale til mennesker (Cunliffe & Eriksen 2011: 1434), og om hverdagens relationelle-responsive dialogpraksis hos ledere (op. sit: 1425). Det, som er centralt i den sammenhæng, er, at ledelse handler om at skabe mening (Crevanti 2007: 43), men ikke i en proces, som handler om at udøve kontrol gennem at forsøge at styre meningsdannelsesprocessen (Collinson 2005: 1425). Det gælder ikke mindst, fordi det at forsøge at styre nemt skaber eftergivenhed og konformitet (op cit.: 1431). I stedet handler det om for lederen sammen med andre at være medforfatter i at beskrive situationer (Barge & Fairhurst 2008: 234). Det gælder ikke mindst, fordi den meningsskabende proces, som gribes af leder og ledede, skaber en art evolutionær åbenhed (op cit.: 241). På den måde vil ledelse bygge på relationer i stedet for på autoritet, overlegenhed og dominans, og det synes at være nøglen til den nye form (Uhl-Bien 2006: 672), det involverer en tagen-ansvar-forandre, det være sig kunder og medarbejdere (Cunliffe & Eriksen 2011: 1440), og det betyder hele tiden være responsiv til her og nu momentet i organisering og problemløsning (op cit.: 1443). Men det betyder samtidig, at ledere har en særlig opgave, idet det er dem, der i mange situationer skal levere de afgørende bidrag til at få opgaverne løst (Uhl-Bien 2006: 669) bl.a. andet ved at være med til at skabe rammer for dialog ( scenic moments ) (Cunliffe & Eriksen 2011: 1444). Det bliver i den sammenhæng hævdet, at post-heroisk ledelse på den måde for det meste er usynlig (Crevanti et al. 2007: 49), samtidig med at det understeges, at det er stadig mere almindeligt at opfatte effektiv ledelse som post-heroisk, formet, tavst og post-transformationelt (Collinson 2005: 1422). Samtidig er relationel ledelse et perspektiv på ledelse som en social proces, der handler om at relatere processer, der er skabt sammen af en flerhed af mennesker (Crevanti et al. 2010: 79). Og det handler

10 10 om at vise respekt, at skabe tillid og at få mennesker til at udtrykke sig selv (Cunliffe & Eriksen 2011: 1433). Det handler tillige om, at social konstruktionisme er at se ledelse som indesluttet i kontekst (Uhl-Bien 2006: 664). Denne forståelse af ledelse er ifølge en række af kilderne knyttet til bestemte måder at handle på og bestemte måder at opfatte handlinger på. Cunliffe og Eriksen skriver ud fra et being in the world - perspektiv (Cunliffe & Eriksen 2011: 1433). Andre skriver om betydning af en Practical Theory (Barge & Fairhurst 208: 229) og om, at det at sætte mærkatet praksis på ledelse, gør det muligt at fokusere på, hvordan ledelsesarbejdet udøves mere end på aktørens intentionalitet (Crevanti et al. 2010: 82) og om betydningen af praktisk visdom, som ikke er teoretisk i sin natur (Cunliffe & Eriksen 2011: 1442). Relationel ledelse: Praktisk teori og praktiske eksempler Betydningen af praksis som baggrund for forståelse af relationel ledelse er i denne skitse knyttet til et pragmatisk perspektiv, hvor det ikke drejer sig om at finde sandheden, men om at se på hvordan ledelse udvikler sig som en del af hverdagen, og hvorledes ledelse kommer til - konkret og i øjeblikket - at indgå som et produktivt led i organisationen. Det er med andre ord gennem et pragmatisk perspektiv med inspiration fra den practical theory, som er nævnt ovenfor, at skitsen til relationel ledelse forsøges udformet. Om denne skitse så kan bygge på at se det relationelle perspektiv gennem en linse af relationel ontologi for at understrege relationer som levende indlejret mellem mennesker i stedet for mellem objekter/mekanismer (Cunliffe & Eriksen 2011: 1431), eller om der skal tages udgangspunkt i, at social konstruktionisme er ontologisk stum, som Gergen nævner (Gergen & Yang 2012: 132), bliver et spørgsmål, som kan diskuteres. Eller at ontologi og epistemologi i et relationelt perspektiv smelter sammen (Hosking 2010), som måske er en anden måde at udtrykke det samme? Men under alle omstændigheder vil studiet af ledelse tage udgangspunkt i levende hverdagsrelationer mellem mennesker og ikke i generelle teoretiske modeller. Det betyder, at udgangspunktet for at forstå ledelse i høj grad er koblet til the linguistic turn og dermed er knyttet til samtale, til sprog, til kommunikation og til diskurs. Sprog skal i den sammenhæng, som det sker i flere af de ovenfor behandlede artikler, forstås som en proces, der konstruerer verden, og ikke som en mekanisme, der afbilder verden (Larsen & Rasmussen 2012b). Det betyder, at der i enhver relation med intention om ledelse arbejdes på at kommunikere hen mod en fælles forståelse af det, som er sat på programmet. Men heri ligger tillige, at selv om der hos dem, der kommunikerer, ligger mere eller mindre afklarede intentioner om at gå ind i denne kommunikation, så er det først gennem den relationelle og dermed gensidige kommunikation, at det som er på programmet først udvikles og kommer på programmet i løbet af processen. Det sker gennem en gensidig udveksling mellem parterne. Det er et grundlæggende punkt i relationel ledelse, og det handler om, at gennem ledelsesprocesser - som i al anden kommunikation - udvikles det fælles program, tema eller budskab i selve kommunikati-

11 11 onsprocessen. Der er ikke tale om, at en leder har et færdigt budskab, som så kastes i hovedet på medarbejderen, eller at der findes en sum af informationer, der via kommunikation fragtes fra leder til ledede. I praksis er dette imidlertid blevet forsøgt uendelig mange gange, og det vil sikkert blive forsøgt mange gange endnu. Men hvis der anlægges et pragmatisk syn på processen, vil det vise sig, at en sådan kommunikation er dømt til at mislykkes, idet det relationelle pragmatiske udgangspunkt er, at alle parter tænker selv, og at ingen har total magt over andre og slet ikke over deres tanker og fortolkninger. Det, som en ledelseskommunikation forløber indenfor, kan ses som en kontekst eller rettere flere forskellige kontekster, som er skabt af den enkelte deltagers tidligere oplevelser, af den kontekst, som den organisation, processen foregår inden for, har skabt, og den kontekst, som de relationer, der allerede er opbygget mellem de deltagende parter, påvirker processen med. Når der i denne sammenhæng tales om kontekster, handler det ikke kun om forskellige kontekstniveauer: samfund, organisation og opbyggede relationer mellem deltagerne. Det handler også om, at hver enkelt deltager i kommunikationen har sin mere eller mindre ufuldstændige fortolkning af de på alle niveauer eksisterende kontekster. Disse fortolkninger er imidlertid ikke nogle, den enkelte vælger frit til lejligheden. De er påvirket af et langt livs oplevelser, af de diskurser, den enkelte deltager og af den enkeltes vurdering af, hvad der er hensigtsmæssigt. Med deltagere menes her både de, som har et formelt ledelsesansvar, men også alle de, der på forskellig anden vis bidrager med deres viden og indsats. Et spørgsmål, som vil kunne stilles til dette er: Hvad nyt er der i dette? Mennesker har gennem årtusinder kommunikeret under disse betingelser. Det er korrekt og det vil da også være således, at i langt de fleste samarbejdsprocesser i en organisation handler den enkelte hensigtsmæssigt i relation til de øvrige, næsten uden at der bliver kommunikeret i form af tale eller på skrift, og opgaven bliver alligevel løst i fællesskab. Men nu er det vilkår, som ledelse analyserer ud fra i dette paper, at der, samtidig gennem arbejdet for at skabe fælles mening, sker et skift i de typer opgaver, der løses i organisationer, og i deres kompleksitet - med henblik på at levere nye løsninger til brugere og markeder. Vi taler om vidensamfundet og om forøget kompleksitet knyttet til løsning af opgaver, knyttet til organisationer og knyttet til udviklingen i verden som sådan. Hvis det kan gælde som en almen forståelse af skiftet i de betingelser, vi lever under, vil det pege på, at selv om kommunikation og ledelse traditionelt er blevet forstået på bestemte måder, så kan netop dette skifte understrege, som Drucker påpegede, at en række forestillinger om organisation og ledelse i dag er forældede. Eksempler på dette viser sig i forbindelse med den såkaldte finansielle krise, hvor detaljerede studier af, hvordan krisen bragte virksomheder og deres ledere i stor vildrede med, hvad der skete på markeder og hos konkurrenter, viser dette (Larsen & Rasmussen 2013). Hvor udviklingen i årene op til krisen havde fået præg af business as usual og effektiviteten af de traditionelle metoder, og dermed stor vægt på, at meget kunne tages for givet, så betød krisens forøgede usikkerhed og uklarhed, at der ikke bare skulle tænkes, men også kommunikeres og handles på nye måder for at fange og udnytte den forøgede emergens, der viste sig overalt. Emergens og springvis forandring har været og er i dag stadig de betingelser, som mange virksomheder lever med. Den vante kontekst, som havde skabt

12 12 en grad af fælles stabil betydning mellem kunder, medarbejdere og ledere, var væk, og en ny og meget mere kompleks og uklar skulle bygges op. Ledelse er på den måde ikke bare knyttet til, at der er omgivelser, der er præget af stor emergens. Pointen er, at denne emergens opstår tillige gennem de forskellige nære og fjerne - parters forskellige fortolkning af processer, situationer og kontekster og at vellykket opgaveløsning afhænger af, at den forskellighed, der ligger i fortolkningerne, bruges på en hensigtsmæssig måde. Hensigtsmæssig handler her om, at deltagerne ikke får opbygget så forskellige tolkninger, at de taler sig fra hinanden, men det handler også om, at der ikke som udgangspunkt er én dominerende fortolkning, som skygger for de øvrige fortolkningsbidrag, der kunne bidrage til en løsning, som lever op til den emergens, der er til stede, og på en måde så alle relevante bidrag fra deltagerne udnyttes. Centralt er her, at uanset om ledere er aktivt involveret i disse processer eller ej, så foregår de. Fælles kontekster og forståelser af processer dannes og forvitrer. En forestilling om, at organisationen står stille, indtil en ledelse sætter noget i værk, er som nævnt tidligere en illusion. Til gengæld er der ikke noget, der peger på, at en organisation af sig selv automatisk udvikler disse elementer i én hensigtsmæssig retning. I stedet vil det være således, at hvis man kunne tænke sig en ledelsesløs organisation, så ville den være karakteriseret af en polyfoni af bevægelser udsprunget af de måder, de enkelte deltagere søger at bruge deres individuelle og gruppevise kompetencer, og de sandheder og de fortolkninger af intentioner og kontekster, de hver for sig ser. Relationel ledelse handler på den måde om at gå ind i og støtte de kommunikationer, der peger fremad, og som har mulighed for i praksis at skabe en tilstrækkelig grad af enighed. Det gøres med udgangspunkt i forståelse af, at budskaber konstrueres, og mening skabes i fællesskab, og ud fra de forståelser og erfaringer, der udvikles hos deltagerne. Det er en samtale mellem mennesker, som skaber dette, og ledelse betyder i den sammenhæng at gå med ind i disse fortællinger. Det rolle, ledelse har, er på forskellig vis præget af, at i nogle tilfælde handler det om at deltage i en fælles proces for at fjerne forældede taget-for-givet-forestillinger og at være med til at erstatte dem med nye i andre tilfælde handler det om at skabe mening på felter, hvor der ikke tidligere i organisationen har været set behov for noget sådant. En organisation kan på den måde ses som en strøm af konversation og diskurser, som spiller sammen med de produktive aktiviteter, der også finder sted. Disse produktive aktiviteter har en betydning for skabelsen af mening, samtidig med at den mening, der er skabt om disse aktiviteter, påvirker de produktive handlinger. Det sidste handler i et traditionelt sprog om, i hvilken grad der er skabt motivation, og hvorledes iværksatte incitamenter virker. Hvis f.eks. medarbejderne ikke finder en given aflønning tilstrækkelig i forhold til den indsats, de yder, vil det uden tvivl påvirke produktiviteten bl.a. gennem at det kan danne en kritisk diskurs, som løber gennem organisationen. SÆLGERNE OG DIREKTØREN Følgende eksempel er hentet fra en af de fire virksomheder, som Mette Vinther Larsen og jeg arbejdede sammen med i (Larsen & Rasmussen 2013). Det kan ses som et eksempel på spillet

13 13 mellem intentioner, og kontekster kan beskrives med udgangspunkt i sælgerne i en mindre, men stærkt udviklingspræget virksomhed. I den virksomhed havde udviklingsafdelingen ud fra direktørens ideer udviklet et nyt produktkoncept, som forbandt et af virksomhedens fysiske produkter, som blev produceret hos faste underleverandører i Østeuropa, med de design- og konsulentydelser, der hensigtsmæssigt kunne knyttes til produktet, og som blev leveret af virksomhedens danske medarbejdere. Det var et produkt, som kunne skabe noget nyt, og hvor erhvervskunderne skulle opleve de muligheder, de hver for sig kunne udnytte ved, at dette produkt indgik som en integreret del i deres produkter og på den vis gav disse yderligere værdi. Det betød, at ledelsen i virksomheden havde udviklet og over for udvalgte kunder selv personligt havde testet en særlig markedsføring for produktet, som rettede sig mere mod kundernes topledere end mod kundens indkøbere. Til ledelsens overraskelse viste det sig, at sælgerne var meget imod at overtage det nye koncept og at sælge det nye produkt selv om det var dygtige sælgere med høj kompetence, og selv om både sælgere og virksomhed kunne tjene godt på at sælge produktet. En fortolkning af den konflikt, som dette affødte, kan være, at ledelsen havde udviklet den perfekte idé, men den kunne sælgerne ikke få øje på, idet realiseringen af ideen ikke alene krævede, at andre salgsmetoder blev taget i anvendelse, men at sælgerne tillige skulle vise produktets muligheder til kundens topledelse og ikke, som sædvanen var for dem, til indkøbere. Dette resulterede i en meget langtrukken proces, hvor den administrerende direktør og hans næstkommanderende ikke bare ændrede på sælgernes aflønningssystem, men også brugte mange kræfter for at omskole sælgerne og at tale med dem direkte. Men det, som blev vendepunktet, var, at det faktisk lykkedes sælgerne én for én at sælge gennem det nye koncept. Set i det her valgte perspektiv var der for ledelsen tale om, at forældede taget-for-givet-forestillinger hos sælgerne skulle ændres. Og det skulle ske gennem, at ledelsen ikke bare på papir, men også i praksis viste, hvordan der nu skulle sælges. Det virkede bare slet ikke, idet det løb direkte ind i solide koncepter hos sælgerne om, hvem der var kunder, og hvorledes de skulle behandles. Så mens ledelsen talte om nye muligheder, talte sælgerne om, at virksomheden ikke tog sig nok af sine kendte produkter. Først og efter flere forsøg da det lykkedes at etablere en positiv dialog mellem sælgere og ledelse og da det lykkedes for sælgerne at få salg på den nye måde til at lykkes, begyndte der hos dem at opstå en overensstemmelse mellem intention og en ny kontekst. CHEFEN OG FAGGRUPPERNE Et andet eksempel er hentet fra en række samtaler, som jeg i har haft med en laboratoriechef og handler om smidiggørelse af arbejdsgange, men også om hvorledes forskellige kontekster spiller med. En laboratoriechef i en større virksomhed arbejder med udgangspunkt i topledelsens vedtagne politikker om, at der løbende skal ske kvalitetsforbedringer, og at der skal arbejdes for at skabe mere sammenhængende forløb i hele produktionsprocessen, samtidig med at der skal ske besparelser. På det grundlag er han i gang med at vurdere, hvordan han skal medvirke i at ændre sin afdeling, så disse krav opfyldes. Det handler specifikt for ham om parallelt om at arbejde med principper for at smidiggøre arbejdsgange, så den responstid, som afdelingen har for at give prøvesvar, formindskes, at omkostningerne reduceres, og om at bearbejde de normer og værdier, der eksisterer blandt medar-

14 14 bejderne på laboratoriet, så de hele tiden stemmer sammen med og understøtter mulighederne for at realisere de overordnede krav ledelsen og organisationen stiller. De forskellige grupper af højtkvalificerede specialister, der indgår i arbejdsprocesserne i laboratoriet, har alle den opfattelse, at der kan og bør ske kvalitetsforbedringer og en mere effektiv brug af de tilstedeværende ressourcer ikke mindst af deres egen arbejdskraft. Af den grund vælger laboratoriechefen at nedsætte en arbejdsgruppe med specialistgrupperne repræsenteret og med sig selv for bordenden. Denne gruppe holder en række møder, men det kommer der på trods af de gode viljer og mange løsningsforslag ikke noget konkret ud af. Det, som chefen konstaterer, er ikke kun, at de enkelte repræsentanter har deres løsninger, som de lægger frem. Men også at de enkelte repræsentanters løsninger, som de forsøger at sælge til de øvrige, ensidigt tager udgangspunkt i den enkelte gruppes faglighed og dermed ikke siger de øvrige repræsentanter noget. Det går i den sammenhæng op for chefen, at også han forsøger at kolportere den løsning, som han finder rigtig, men at den har samme vanskelighed ved at vinde gehør og skabe forståelse i gruppen. Det, han derfor beslutter, er i den sammenhæng at forsøge at rydde bordet og få gruppen til at starte på en frisk. Det, som eksemplet viser, er, at selv om laboratoriechefen sætter sig for bordenden for at lede en for ham åben og fordomsfri proces og selv om alle er enige om, at der skal ske en effektivisering, så spiller nogle stærke kontekster med i processen. Det, som sker, er, at konteksten: de mange fagligheder og den måde de forskellige kontekster arbejder sammen med de forskellige gruppers forskellige praksis - spiller ind, og dermed er der åbnet for nogle stærke logikker, der for den enkelte faggruppe styrer nogle betydningsfulde taget-for-givet-forestillinger. Det ser chefen først i det øjeblik, han kigger på sit eget forslag, og han ser samtidig, at selv om han har den formelle myndighed til at gennemføre sin løsning, så vil det ikke skabe en praktisk løsning, idet det både ville sætte spørgsmålstegn ved den åbne tilgang, han havde konstrueret, og det ville for alle parter højest kunne være den næstbedste løsning den bedste havde de jo hver for sig selv. Det, som disse eksempler bl.a. peger på, er, at når det, som det stadig oftere gør, handler om at skabe nye løsninger, som ikke i tilstrækkelig grad er indgået i og udviklet gennem en fælles kommunikation mellem forskellige grupper, så hjælper selv den perfekte løsning og den formelle autoritet ikke ret meget. Det, som synes nødvendigt, er i stedet en ledelsesproces, som tager udgangspunkt i, at verden i høj grad bevæger sig uforudsigeligt, og at den uforudsigelighed kommer ind i processen via den kontekst, den enkelte tolker verden og sin opgave ud fra. Det er samtidig kontekster, som godt nok ændrer sig, men som er udviklet over lang tid gennem institutionelle processer og gennem den profession og den faglighed, den enkelte har taget til sig. Det er samtidig kontekster, der er skabt af og stadig påvirkes af den organisation, den enkelte er medlem af og arbejder for. Men det handler også om to lederes oplevelse af at gå til deres respektive opgaver med udgangspunkt i et medarbejderorienteret, men samtidigt traditionelt billede af, hvorledes forandringer gennemføres. En traditionel opfattelse af, at alle da umiddelbart må kunne se fornuften i de løsninger, som ledelsen præsentere. Men gradvist skaber de konkrete processer en anden opfattelse af, hvad dette handler om. Det handler nemlig om, at alle parter i de to eksempler vil det bedste for de to virksomhe-

15 15 der og derfor kommer med deres bedste forslag. Men disse bedste forslag passer ikke sammen. Derfor sker der hos ledere og hos medarbejdere, mest tydeligt i det første eksempel, en drejning af opgaven på en måde, så både praksis og samtale om praksis får en stadig større betydning. Men det er samtidig tydeligt, at det er en proces, der kommer til at tage tid og ikke løber lige let i alle faser. I begge eksempler er det derfor tydelig, at skal ledelse lykkes, indbefatter ledelsesprocessen en integreret brug af brain and body. Ledelse er at involvere sig både ved at gå foran, men også ved at modificere sine egne ideer i en proces, hvor medarbejdernes ideer, fortolkninger og brug af deres egne kontekster spiller ind. Det bliver på den måde til en kollektiv, social proces, som bygger en dynamik op ved at inddrage de forskellige, ofte modsatrettede og gerne unikke bidrag fra de enkelte. Det hænger sammen med, at de nye løsninger, der skal til i en nutidig organisation, ikke eksisterer på forhånd, men skal opfindes og udvikles af alle deltagere i et samarbejde. Brain-body-metaforen kan også bruges til at understrege, at ledelse på den vis involverer sig i hverdagen og bygger på at bruge de praksisser, der allerede er udviklet, men på en måde så de spændinger, der findes mellem de forskellige praksisser, tages op og bruges i den kommunikation, der foregår. Det handler her om at skabe en ny mening gennem at sætte elementer sammen på nye måder og gennem at eksperimentere. Ledelse kan siges at være den proces, der er med til at skabe de praktiske rammer for dette. Det kan være gennem at lytte, perioder at være tavs og at give ordet frit, men det kan også være at skabe den scene, som inspirerer medarbejderne til at lægge deres ideer på bordet til almindelig afbenyttelse. Det kunne kaldes en aktiv lytning, som betyder, at ledelse handler om at bruge denne lytning til at skabe fleksible, dynamiske og attraktive rammer om den proces, hvor alle opfordres til at bidrage aktivt. Denne praksistilgang til ledelse er som nævnt knyttet til pragmatisme, og i den sammenhæng er praktisk teori et instrument, som kan anvendes i ledelsesprocessen. I denne sammenhæng kan det være at praktisere ledelse efter en række Leitmotif, der understøtter åbenhed og viljen til at eksperimentere og at give plads til, at forskellige perspektiver kommer ind i den fælles problemløsning. På den måde vil det også betyde, at det at inkorporere praktisk teori som grundlag for ledelse, betyder, at ledelse på den måde kobles til den konkrete organisation på en måde, så der holdes fast i de centrale intentioner bag organisationen, men at processen hen mod de konkrete løsninger hele tiden afprøves, og at den kommunikationsproces, der foregår heromkring, har til formål at lave en fælles vurdering af brugbarheden af de ideer, der er lagt frem, og at ledelse handler om at medvirke til, at processen forløber effektivt med vægt på kvalitet og tilpas hurtigt. Det kan lægge op til, at relationel ledelse ses som en service, der ikke kun ydes til organisationen og for opfyldelse af dens mål, men også til de medarbejdere, der er et formelt ledelsesansvar for. Det betyder også, at de relationer, som ledelse omfatter, i et relationelt perspektiv får større vægt end lederen som individ. Det er som ligestillede og med hver deres kompetencer, at leder og medarbejdere mødes, og det er i en accept af, at der er flere lokale realiteter til stede, hvor én ikke via sin formelle position overskygger de øvrige. Det hænger også sammen med, at verden, organisationen og omgivelserne ikke bare er der, men kontinuert omskabes gennem de tolkninger og billeder, deltagerne danner i fællesskab og det er gennem dannelse af disse, at organisationen får sin effektivitet gen-

16 16 nem, at de både udvikler løsninger, som omgivelserne kommer til at se som gode, og gør det inden for en ramme, der muliggør en hensigtsmæssig udvikling af deltagernes kompetencer. Som nævnt tidligere handler dette om, at effektiv ledelse skal understøtte en dialog, som fører i denne retning gennem at forstå sproget som en konstruktionsmekanisme, der aktivt skaber muligheder og i andre tilfælde problemer. Sprog og kommunikation kan både åbne og lukke for muligheder. Når ledelse, som den praktiseres i dag, kan komme ud for en kraftig kritik, hænger det sammen med, at det sprog, der anvendes, ofte ikke bidrager til den udvikling af multiple forståelser, som er en forudsætning for innovativ udvikling, men i stedet forsøger at presse ledelsens - ofte forældede - erkendelse igennem. Hvis der praktiseres en ledelse, som ikke er i stand til at høre de mislyde, dette afstedkommer, og ikke er i stand til at forhandle sig til en ny start, så bliver resultaterne derefter. Det handler også om, at ledelse er at tale med, og at arbejde med at skabe de processer, der fremmer deltagerne vilje og evner til at arbejde med de mulige nyskabelser, de glimtvist kan se. God ledelse i relationel sammenhæng betyder at kunne understøtte frembringelsen af de ideer og de kompetencer, der er nødvendige, uden skulle ty til den magt, som formelt i en organisation ligger i det at være leder. Hvis derimod magtkortet er spillet ud, vil relationer sande til i asymmetriske relationer. Relationel ledelse handler derfor om i hverdagen at indgå i praktiske relationsmønstre, hvor enhver kommer med sin kompetence og sin vilje til at bidrage, og hvor både produkter og kompetencer udvikles i fællesskab. Det handler også om tilsammen at udvikle praktisk visdom om, hvordan relationer dannes og udvikles. Opsummeret handler relationel ledelse om at holde fokus på, at både omgivelserne og organisationen hele tiden forandrer sig i små næsten umærkelige skridt af og til i noget, som føles som store, og til tider uventede skridt. Det er også væsentligt at bemærke, at selv om der hele tiden tilfældigt opstår nye betingelser og relationer, så er de ændringer, der sker, skabt af de relationer, der binder organisationen sammen og kobler denne til omgivelserne. Samtidig betyder det, at relationerne i sig selv ændres, og at det er på den måde, organisation og omgivelser kommer til at se anderledes ud. Disse processer sker i et samspil mellem de handlinger og de fortolkninger, vi som aktører i organisationen og i omgivelserne hele tiden er involveret i sammen med dem, vi deler relationer med. Vort samspil og kommunikation med andre er en stadig fortolkningsproces, der skaber de fælles opfattelser af, hvad der er effektivt og ineffektivt, hvad der er godt og skidt, hvad der kan betale sig og ikke betale sig. Det er med til at bestemme, hvordan vi handler helt ned til, hvordan vi løbende ændrer vore rutiner sammen med de andre. Relationel ledelse handler derfor om at tilrettelægge de betingelser, hvorunder både arbejde, samarbejde og kommunikation udfolder sig. Det betyder, at ledelse handler om at starte med at forstå centrale handlinger og fortolkninger i organisationen og derudfra søge at lægge rammerne for - og at påvirke kommunikationen i en retning, så der i tilstrækkelig grad opstår en overensstemmelse mellem aktørernes intentioner, deres handlinger og de forventninger, der gennem kommunikationen mellem organisation og omgivelser skabes i sidstnævnte. Det skal ske ud fra en opfattelse af, at organisationen på mange måder er og har valgt at være noget for disse specifikke omgivelser.

17 17 Et afgørende krav til ledelse vil være at arbejde for at styrke relationer, som bygger på og samtidig producerer tillid. Det behøver ikke at blive udtrykt som venlighed og slet ikke som eftergivenhed eller ligegyldighed. Men nok heller ikke i det billede, som en del heroisk ledelseslitteratur peger på, idet det bygger på, at lederen ved det hele, og at de ledede kun har kendskab til brudstykker. Det, som kan være et ideal, er, at ledelse ses som en opgave på linje med det at komme med faglige input til udvikling og produktion af de ydelser, organisationen tilbyder sine omgivelser. Ledelse er på den måde involveret i at sætte effektive og inspirerende rammer for arbejdet, i at skabe den rette kommunikation gennem at gå ind i den sprogudvikling, der hele tiden foregår i organisationen, og i at skabe udviklings- og beslutningsprocesser, der involverer de rigtige individer, grupper og institutioner på de rette tidspunkter. Ledelse er på den måde også at gøre de enkelte individer og grupper opmærksom på betydende begivenheder og handlinger, de endnu ikke selv har set. Kritik af skitsen og en konklusion Den første indvending mod at opfatte dette som en ideel ledelsesform vil uden tvivl være, at det er jo helt urealistisk det vil aldrig kunne lade sig gøre. Og svaret på det må være, at det bliver med stor sandsynlighed korrekt, hvis det i forvejen er indstillingen. Men dette er tillige en tautologi, og samtidig findes der i mange sociale sammenhænge utallige eksempler på, at en relationel ledelse på trods af det fungerer. Hvordan skulle de fleste frivillige organisationer, de fleste familier bestående af forældre og børn og de fleste venskaber fungere, hvis det ikke var på et sådant relationelt grundlag. Ovre er de tider, hvor deltagelse i sådanne sammenhænge kunne bygge på et traditionelt hierarki og magtudøvelse. Det betyder imidlertid ikke, at det er en enkel sag at deltage i relationel ledelse på effektiv vis. Det hænger sammen med, at den kompleksitet, som de fleste nutidige organisationer er omgivet af og selv indeholder og skaber, fordrer udvikling af såvel ledelses- som relationelle kompetencer, som går ud over det direkte møde mellem aktører med unik viden om produkter, processer og ledelse. Ledelse foregår også og i høj grad - på afstand og gennem kanaler og medier. Lige så vel som en organisation kan ses som kommunikation, kan den også ses som systemer af formularer, reglementer og formelle bemyndigelser. Og som komplekser af siloer, strukturer og formelle beslutningsstøttesystemer. Og disse sociale konstruktioner er ikke kun med til at holde sammen på organisationen. De er også betydningsfulde i at skabe, hvad der alment tages for givet. Noget som tilsyneladende i flere situationer kan tvinge ledelse i en retning, hvor den forhindrer udnyttelsen af en del af den kompetence, der ligger gemt. Et særligt forhold, som kan bruges til kritik af en relationel tilgang til ledelse, er perspektivets manglende evne til at bruge alle de opskrifter, der gennem år og dag er blevet markedsført, implementeret og afprøvet i mange organisationer. Når opskrifter har det så skidt i et relationelt perspektiv, hænger det sammen med, at ledelse ikke her kan foregå efter skemaer, men udvikles løbende ud fra den kommunikation og de aktiviteter, man er fælles om. Det hænger tillige samme med, at det er vanskeligt, måske umuligt blandt de markedsførte opskrifter at finde nogle, der korresponderer med forud-

18 18 sætningerne bag et relationelt perspektiv. Det, som markedet for ledelsesopskrifter efterspørger, og det som producenter udvikler, er i høj grad knyttet til andre ontologier og epistemologier. Det hænger sammen med et andet punkt, hvor relationel ledelse vil møde kritik. Det handler om, at ved ikke at acceptere adskillelsen af brain og body har den relationelle tilgang samtidig forladt hele det oplysningsprojekt, som vestlig tænkning har bygget på gennem adskillige hundrede år. Tanken om, at man kan stille sig uden for som neutral iagttager, kun afhænger af de intellektuelle evner, er opgivet i det relationelle perspektiv. Det betyder samtidig, at de taget-for-givet-naturligheder om, at samspil mellem mennesker kan udkrystalliseres i årsager og virkning, er blevet opgivet. Det vil uden tvivl være vanskeligt at acceptere for mange. Men på den anden side kan dette også være et billede, som stiller mindre krav til det overblik og den samlede forståelse, der i dag forgæves kræves af mange ledere. Det relationelle ledelsesperspektiv vil gennem dets anderledes syn på ledelsesprocesser og dets opgør med mange vaneforestillinger om, hvad ledelse handler om eller måske bør handle om være en vej til at acceptere, at viden og videnudvikling i dagens organisationer ikke ligger hos ledelsen. Den finder sted mellem alle de specialister i organisationen, der gennem udvikling og udnyttelse af denne viden fører udviklingen og dermed også organisationen videre. Det betyder, at ledere og specialister er placeret på samme niveau, og at ledelse i en organisation handler om, som skaber af rammer og scener at medvirke i en fælles proces, der bringer brugelige løsninger ud af den mangfoldighed og polyfoni, der findes uden at det betyder, at samme polyfoni bringes til tavshed. Referencer Arbnor, I. & B. Bjerke (1977) Företagsekonomisk metodlära, Lund: Studentlitteratur Arbnor, I. & B. Bjerke (2009) Methodology for Creating Business Knowledge, 3 rd ed. London: Sage Arbnor, I. & J. Rasmussen (1979) Erhvervsøkonomisk kultur. Historien om en samfundsmæssig kulturspreder, Viborg: Aalborg Universitetsforlag Barge, J. K. & G. T. Fairhurst (2008) Living Leadership: A Systemic Constructionist Approach, Leadership, Vol. 4, Berger & Luckmann (1966) The Social Construction of Reality. A Treatise in the Sociology of Knowledge, Garden City: Anchor Books Carsten, M. K., M. Uhl-Bien, B.J. West, J.L. Patera & R. McGregor (2010) Exploring social constructions of followship: A qualitative study, The Leadership Quarterly, Vol. 21, Crevanti, L., M. Lindgren & J. Packendorff (2010) Leadership, not leaders: On the study of leadership as practices and interaction, Scandinavian Journal of Management, Vol. 26, 77-86

19 19 Crevanti, L., M. Lindgren & J. Packendorff (2007) Shared leadership: A Postheroic Perspective on Leadership as a Collective Construction, International Journal of Leadership Studies, Vol. 3, Iss. 1, Collinson, D. (2005) Dialectics of leadership, Human Relations, Vol. 58, No. 11, Cunliffe, A.L. & M. Eriksen (2011) Relational leadership, Human Relations, Vol. 64, No. 11. Pp Hirschman, A. D. (1970) Exit, voice and loyalty, Cambridge MA: Harvard University Press Hosking, D. M. (2010) Moving relationality: Meditations on a relational approach to leadership, i Bryman, A., D. Collinsson, K. Grint, B. Jackson & M. Uhl-Bien (eds.) Sage Handbook of Leadership Gergen, K. J. (2009) Relational Being Beyond Self and Community, New York: Oxford University Press Gergen, K. J. (2012) The Self as Social Construction, Psychological Studies, Vol. 52, No 2, Gergen K. J. & L. Yang (2012) Social Construction and its development: Liping Yang Interviews Kenneth Gergen, Psychological Studies, Vol. 52, No 2, Jørgensen, K.M., M.V. Larsen & J.G. Rasmussen (2011) Organisering og forandring, Stegeager, N. & E. Laursen (red.) Organisationer i bevægelse. Læring Udvikling Intervention, Gylling: Samfundslitteratur, Koivunen, N. (2007) the processual nature of leaderhip discourses, Scandinavian Journal of Management, Vol. 23, Larsen, M.V. & J.G. Rasmussen (2012) Nye vilkår for ledelse Strategisk ledelse set i et praksisperspektiv, Ledelse og Erhvervsøkonomi, 77. årgang, nr. 1, 7-22 Larsen, M.V. & J:G: Rasmussen (2012b) Når ledere kommunikerer, Offentlig Ledelse (under udgivelse dec. 2012) Larsen, M.V. & J.G. Rasmussen (2013) Meningsskabelse gennem strategiske ledelse, DJØFs Forlag (under udgivelse) Pye, A. (2005) Leadership and organizing: Sensemaking in action, Leadership, Vol. 1, No. 1, pp Uhl-Bien, M. (2006) Relational Leadership Theory: Exploring the social processes of leadership and organizing, The leadership Quarterly, Vol. 17, Uhl-Bien, M., R. marion & B. McKelvey (2007) Complexity Leadership Theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era, The Leadership Quarterly, Vol. 18,