Dialog i København MAGASINET. God dialog skaber engagement og ejerskab 8. Ros og anerkendelse er sat i system 14. Legede sig frem til ny indretning 18

Transkript

1 MAGASINET Maj 2009 Tillæg 7 gode råd Sådan skaber I en konstruktiv dialog 10 Dialog i København God dialog skaber engagement og ejerskab 8 Ros og anerkendelse er sat i system 14 Legede sig frem til ny indretning 18

2 MAGASINET 8 God dialog skaber engagement og ejerskab Når alle deltagere får lov til at komme frem med deres argumenter, kan dialog møder være med til at øge trivslen på arbejdspladsen. Det mener forsker Steen Elsborg fra Aarhus Universitet. Læs også 4 Arbejdspladser er begejstrede for dialog 6 Et nødråb fra lederne førte til dialogmøde 6 Dialogen hjalp en ny institution på vej 10 Gode råd til en konstruktiv dialog 11 Fakta om dialogmetoder 12 Undersøgelse sætter skub i kommunikationen 17 Der er kommet fokus på begejstring Ros og anerken delse er sat i system Alle medarbejderne fik sat ord på deres meninger, da Besar Rakipi og hans ansatte mødtes i Nørrebrohallen i København til dialogmøde. 14 M AGA S I N E T Legede sig frem til ny indretning Da medarbejderne i Københavns Kommunes Kultur- og Fritidsforvaltnings centrale administration flyttede sammen, blev de fysiske rammer skabt ved hjælp af dialogmetoden Workspace Design. 18 NR Fodboldlandstræner Morten Olsen: En demokratisk d i k t a t o r GodE råd Sådan skåner du ryggen FoKUS 25 Løft Løft rigtigt og undgå rygskader Den bløde leder er blevet for blød 18 Usikkerhed giver dårlig trivsel 40 Skum i ørerne dæmpede støjen Særligt kampagnetilbud I forbindelse med kampagnen Fra Stress til Trivsel kan du få et års abonnement (11 numre) på Magasinet Arbejdsmiljø til en særlig kampagnepris. LæS også Tilbudspris: 465 kr. inkl. moms Normalpris: 620 kr. Du sparer: 25 procent. Tilbuddet gælder frem til den 30/6, Som velkomstgave modtager du desuden bogen Teamledelse med det rette twist. Bestil på: trivsel.arbejdsmiljoviden.dk Klik på: Om kampagnen og Tilbud på Magasinet Arbejdsmiljø. Bemærk: Tilbuddet gælder kun nye abonnenter. Chefredaktør: Hannah Maimin Weil Redaktion: Jesper Melgaard og Birgit Bruun Christensen Fotograf: Thomas Tolstrup Layout og tryk: Datagraf A/S Dette tillæg er udgivet af Videncenter for Arbejdsmiljø og finansieret af den særlige indsats rettet mod offentlige arbejdspladser. Som led i trepartsaftalen mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner samt LO, FTF og AC i 2007 blev det besluttet at styrke Videncenter for Arbejdsmiljøs formidling af viden til den offentlige sektor.

3 Dialog i København Strukturerede dialogforløb har de seneste år vundet indpas på arbejdspladserne som metode til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Magasinet Arbejdsmiljø har besøgt en række arbejdspladser i København, som har gode erfaringer med netop at anvende dialog i trivselsarbejdet. Hvordan kan dialog være med til at forbedre trivslen på en arbejdsplads? Det kan den formentlig heller ikke i sig selv. Men det ser ud til, at arbejdspladser, som anvender struktureret dialog som metode i trivselsarbejdet, kan opnå ganske gode resultater. Dialog skal i denne sammenhæng forstås som noget andet end almindelig samtale. Det er en fælles erkendelses- og læringsproces, hvor dialogens parter lytter til hinanden og sammen udforsker et tema for at skabe fælles viden, forståelse og mening. Ud fra denne gensidige forståelse kan man arbejde mod en fælles holdning til, hvad der skal gøres for eksempel for at forebygge stress og fremme trivsel. Desuden er der hjælp at hente på arbejdsmiljoviden.dk/trivsel. Her kan man nu downloade vejledninger til, hvordan man konkret gennemfører forskellige typer af dialogprocesser, hvad enten man skal bruge dem til at måle trivslen eller følge op på en trivselsmåling. Besøg også vores nye blog Trivsels- Bloggen hvor psykologen Kent Jacob Nielsen netop nu blogger om dialog på arbejdspladsen. God fornøjelse Hannah Maimin Weil Chefredaktør og projektkoordinationschef, Videncenter for Arbejdsmiljø Blog om dialog Men hvordan gennemfører man så en dialogproces? Det er der en række bud på i dette tillæg til Magasinet Arbejdsmiljø. Vi har været på besøg i Københavns Kommune, hvor flere arbejdspladser har gode erfaringer med at anvende forskellige dialogmetoder i trivselsarbejdet. Og Steen Elsborg, forsker ved DPU under Aarhus Universitet, fortæller i et interview, hvad der skal til for at få en dialogproces til at fungere. Foto: Thomas Tolstrup Velfungerende dialogmetoder kan være et uvurderligt redskab, når det gælder om at styrke trivslen og arbejdsmiljøet. Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg 3

4 Både medarbejdere og ledere tillægger generelt dialogmetoder stor betydning. Det viser evalueringsresultater, som projektleder og seniorkonsulent Kaia Nielsen står bag. Arbejdspladser er begejstrede Tekst: Birgit Bruun Christensen Foto: Thomas Tolstrup Dialogmetoder giver faktisk forbløffende stor mening for folk. Det gælder både ledere og medarbejdere, og det skal man ikke underkende, siger projektleder og seniorkonsulent Kaia Nielsen fra rådgivningsvirksomheden Grontmij Carl Bro. Hun har arbejdet med arbejdsmiljø i 20 år og har ledet dialogprocesser og foreta- erfaring med dialogmetoder i forbindelse med en række store projekter. Her viser det sig, at samtlige deltagere hæfter sig ved, at uanset hvilken dialogmetode der anvendes, så bliver alle set og hørt, fordi der bliver sat en ramme for og en styring af mødet. Medarbejderne er især glade for dialogmetoden, fordi de får en større andet, fordi de mere stille typer også siger noget, og fordi de kolleger, der normalt taler meget, siger noget andet, end man er vant til at høre. På den måde kommer der flere synsvinkler og andre perspektiver på bordet, end der gør ved et ordinært møde, siger Kaia Nielsen. Hun fortæller, at de også sætter stor pris på at have tid og rum til at tale om get systematisk evaluering af deltagernes forståelse for hinanden. Det sker blandt emner, der er vedkommende og nærvæ- 4 Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg

5 Dialogmetoden egner sig ikke til massive samarbejds- og ledelsesproblemer. Man kan heller ikke løse mobning og sexchikane på et dialogmøde. Ifølge rådgiver Kaia Nielsen er ledelsens vilje til opfølgning afgørende for at gøre dialog effektiv. for dialog rende, og som så at sige udspringer af deres egen hverdag. De sætter selv dagsordenen. Giver indsigt Lederne tillægger dialogmetoden værdi, fordi den giver stor indsigt i, hvad medarbejderne har af både ønsker og behov. Så på den måde får de måske oven i købet en hel række konkrete forslag og ønsker, hvoraf nogle af dem er lige til at efterkomme. Lederne får rollen som observatører ved disse møder, fordi det som oftest ikke er deres arbejdsmiljø, som skal kortlægges. Men jeg mener, det er godt for arbejdsmiljøet, at lederne hører, hvad der bliver sagt, siger hun. Dialogmødet er mest brugt Kaia Nielsen vurderer, at dialogmødet er den mest anvendte dialogmetode. Der er tale om en relativt åben og kort metode, hvor virksomhederne kan få identificeret nogle indsatsområder, som medarbejderne synes er vigtige. Her får medarbejderne lejlighed til at nævne tre ting, der fungerer godt, og tre ting de gerne vil have udviklet. Ifølge Kaia Nielsen har dialogmetoder i mange tilfælde afløst spørgeskemaer og tjeklister til APV. Formålet med et spørgeskema er at kortlægge nogle problemstillinger, mens dialogmetoder både kortlægger og sætter gang i forandringer. Så man kommer længere, end hvis man alene bruger et spørgeskema. Den store udfordring ved at anvende dialogmetoder er ifølge Kaia Nielsen at følge op på de ønsker og forslag, som kommer frem under en dialog. Og her har ledelsen den afgørende rolle. Måske er der behov for en ny måde at lægge vagtplaner på, en anden omgangstone eller fokus på brug af nye hjælpemidler? Men hvis dialogmetoden skal føre til løsning af mere komplekse problemstillinger, så skal der sættes fokus på processen efter dialogen, og denne proces skal ledes og styres, siger Kaia Nielsen. 3 Forskellige metoder Der findes mange forskellige dialogmetoder som for eksempel: Dialogspil om det psykiske arbejdsmiljø Dialogmødet Kulturdialog Arbejdspladsudvikling Arbejdsglæde. Uanset hvilken dialogmetode man vælger, skal man regne med at bruge 3-6 timer på at få holdt mødet, hvor man gennemfører den valgte dialogmetode. Efterfølgende skal man bruge tid på at følge op. Sammen med forskere blandt andet fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Danmarks Tekniske Universitet har Kaia Nielsen over en toårig periode studeret, hvordan 14 virksomheder har afprøvet de nævnte dialogmetoder i forbindelse med en APV af det psykiske arbejdsmiljø. Projektets titel er: Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV-arbejdet. Rapporten og læservenlige publikationer findes på Læs hvad de forskellige dialogmetoder indeholder her i tillægget på side 11, eller download metodevejledninger på Forudsætningen for ægte dialog Alle kommer til orde Ingen taler i munden på hinanden Der lyttes Der er maks deltagere i et møde. Kilde: Kaia Nielsen, seniorkonsulent hos Grontmij Carl Bro. Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg 5

6 Et nødråb fra Administrativ chef Hannelore Kindt (i midten) har brugt dialogmøderne som afsæt til en række konkrete tiltag for de ansatte. Tekst: Birgit Bruun Christensen Foto: Thomas Tolstrup Temadage for skole- og institutionsledere i et distrikt i Københavns Kommune satte for et år siden fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Men meningerne om udbyttet er delte. Mange skole- og institutionsledere føler, at de administrative opgaver går ud over deres pædagogiske kerneopgaver. I Københavns Kommunes Børne- og Ungdomsforvaltning Distrikt Amager opfangede man nødråbet fra distriktets ledere, og derfor blev der arrangeret temadage i form af et dialogmøde. Formålet med dialogen var, at lederne i fællesskab skulle pege på områder, som de mente kunne forbedre deres trivsel. Det skulle give distriktets ledelse nogle pejlemærker, så de efterfølgende kunne komme med nogle konkrete løsningsforslag. Dialogen hjalp en ny institution Det tog næsten et halvt år at opbygge familieskolen Kursusstedet i Hellebæk med sammenbragt personale og nyansatte. Godt to år efter er der enighed om, at dialogmetoder har været en uvurderlig hjælp. Tekst: Birgit Bruun Christensen Foto: Thomas Tolstrup Der bliver løst op for mange svære livssituationer på Kursusstedet i Hellebæk, der fungerer som familieskole for børn og deres forældre i Københavns Kommune. Institutionen slog dørene op i december 2007, efter kommunen reducerede tre kolonier til at bestå af henholdsvis et døgn- og et dagtilbud på to forskellige institutioner. Forstander Benthe Olsen kom fra en af de nedlagte kolonier, og hun fortæller, at det har været rigtig svært at få den nye struktur på plads, blandt andet fordi medarbejderne kom fra forskellige kulturer nogle fra de nedlagte institutioner, mens forskellige dialogmetoder, siger Benthe Olsen. Opgaverne bestod i, at den 20 mand store personalegruppe skulle lære hinanden at kende og samtidig få fod på en helt ny pædagogisk metode. Der skulle etableres et pædagogisk råd og en samarbejdsstruktur. Og så var der en lang række praktiske opgaver, som personalet sideløbende skulle forholde sig til. De tidligere arbejdspladser skulle lukkes ned og de nye indrettes blandt andet med legeplads, soverum og klasselokaler. Jeg tror ikke, at personalet har hæftet sig ved, om der blev anvendt den ene alle kendte betingelserne for den opgave, de blev sat til at løse. Og det blev meldt ud, at dialogmetoden ville blive afsluttet med en beslutning, som jeg ville træffe på baggrund af deres input. Dialog er vigtig, for at jeg kan træffe de rigtige beslutninger. Jeg kan jo ikke ene menneske vide, hvad der er bedst for alt og alle, jeg har brug for direkte information og input fra mine medarbejdere, så jeg på den baggrund kan skabe et godt arbejdsmiljø, siger Benthe Olsen. Rammen er afgørende Lotte Wibe er lærer og tillidsrepræsentant andre var nyansatte. eller den anden dialogmetode, når der og kommer fra en af de nedlagte kolo- Jeg tror ikke, jeg havde haft så vel- blev holdt temadage eller nedsat en ny nier. Hun mener, at dialogmetoderne og fungerende en arbejdsplads i dag, hvis arbejdsgruppe. Men de har bemærket, hjælpen fra Arbejdsmiljø København har vi ikke havde fået hjælp fra konsulenter hvordan det blev grebet an. betydet, at de er kommet hurtigere på fra Arbejdsmiljø København, som har Formål, roller og spilleregler blev plads, end hvis de havde været overladt til styret os igennem processen ved hjælp af altid gjort helt klart fra begyndelsen, så sig selv. 6 Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg

7 lederne førte til dialogmøde Distriktet fik hjælp til at arrangere og gennemføre temadagene af Arbejdsmiljø København, og resultatet fra begge dage pegede blandt andet på, at lederne har problemer med at få ressourcer og opgaver til at hænge sammen. Derfor har vi efterfølgende sat ind med administrativ uddannelse i økonomistyring, siger distriktets administrative chef Hannelore Kindt. Afsæt til bedre arbejdsmiljø Der blev efterlyst netværksgrupper, og en arbejdsgruppe har nu kortlagt, hvad der er af netværk for ledergruppen, og hvordan man kan understøtte de eksisterende. Jeg synes, det var nogle rigtig gode dage, som ligger helt i tråd med, at man også fra centralt hold har meget fokus på, hvordan lederne har det. I den forbindelse er vi for tiden meget optaget af kommunens store trivselsundersøgelse, hvor vi bruger dialogmetoden som afsæt til at tale om arbejdsmiljøet rundt omkring på arbejdspladserne, siger Hannelore Kindt. Institutionsleder Bente Klingå var medarrangør af temadagene, og hun er enig i, at det var et godt initiativ, og et møde, hvor der var rum til at udveksle synspunkter på en både sjov og engagerende måde. Hun oplever dog ikke, at arrangementet har haft nogen betydning for hendes egen hverdag, men hun mener også, der er forskel på at have været leder i syv år og at være helt grøn og uden nogen at sparre med. Selv har hun i en årrække mødtes med sin netværksgruppe hver 14. dag. Et af de helt store problemer er fortsat, at der er et meget stort gab mellem forvaltningen og ledernes hverdag. Jeg tror, det ville være godt, hvis man spurgte og brugte lederne mere til at undersøge, hvordan diverse tiltag vil blive modtaget, eller hvordan det skal formuleres, inden man sender skrivelserne ud, siger Bente Klingå. 3 på vej Ifølge forstander Benthe Olsen (t.v.) og tillidsrepræsentant Lotte Wibe har dialogmetoderne gjort det muligt at træffe hurtigere og bedre beslutninger. Samtidig føler hun, at rammen i de forskellige dialogmetoder var det vigtigste under arbejdet med at få den nye organisation til at fungere. Det var en styret proces, hvor alle kom til orde, fik talt sammen og udvekslede holdninger og synspunkter i forhold til de projekter, der skulle løses i processen. Men jeg tror ikke, at vi var klar over, hvor lang tid det tager at skabe noget nyt. I dag er det over to år siden, og vi er ikke færdige endnu. Selv om man får talt om sine drømme, hvad man står for, hvem man er, og hvad man kan, så er der stadigvæk mange brikker, der skal falde på plads, før arbejdslivet bliver normalt, siger Lotte Wibe. 3 Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg 7

8 Når man sætter en dialog i gang, skal det stå bøjet i neon, hvad der skal ske, hvem der styrer og efter hvilke retningslinjer. Steen Elsborg, forsker ved Aarhus Universitet. 7 veje til en god dialogproces Forbered grundigt gerne sammen med en konsulent Definér formålet med dialogen og vælg metode Vælg en erfaren facilitator gerne en uvildig Gennemfør i en uformel, tryg og produktiv atmosfære Skab god plads til refleksion Sæt konklusionerne til debat blandt alle deltagere Skab forandringsmuligheder sæt ressourcer af til opfølgning. Kilde: Steen Elsborg, forsker ved Aarhus Universitet. 8 Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg

9 God dialog skaber engagement og ejerskab Tekst: Birgit Bruun Christensen Foto: Thomas Tolstrup Dialogmøder øger trivslen, når de gennemføres, så alle deltagere naturligt kommer til orde i en uformel, tryg og produktiv atmosfære. Det mener Steen Elsborg, som er forsker ved Aarhus Universitet. En nystartet virksomhed kan benytte sig af dialogmetoder fra dag ét, mens veletablerede arbejdspladser skal være opmærksomme på, hvordan det står til med samarbejdet og trivslen, når de vil sætte dialogmøder på dagsordenen. Det siger Steen Elsborg, forsker ved Aarhus Universitet og selvstændig konsulent i virksomheden Elsborg & Schantz. Han har gennem de sidste ti år forsket i læring og udvikling i processer i arbejdsmiljøet og rådgiver i dag organisationer i at opbygge mødekulturer, der involverer og skaber engagement. Man kan ikke uden videre gennemføre en frugtbar dialogproces, hvis der er store problemer i virksomheden, som der ikke er blevet gjort noget ved i årevis. Det må man så sørge for at få tænkt ind i designet af dialogmetoden. En god dialog har afsæt i værdier som respekt, tillid og oprigtighed, og udbyttet afhænger af, at man får skabt en proces, som både ledere og medarbejdere tager ejerskab til. Hvis virksomheden ikke går helhjertet og åbent ind i processen, så gør medarbejderne det heller ikke og konsekvensen vil være, at de heller ikke tager ejerskab til de resultater, der kommer ud af dialogen. Ledelsen skal afsætte både ressourcer og tid, siger han. Ændret ledelsesstil Dialog går kort fortalt ud på, at man går ind i en proces med et oprigtigt ønske om at forstå de mennesker, som man taler med, samtidig med at man har et ønske om at blive set og forstået. Ifølge Steen Elsborg kræver det en ledelsesstil, der understøtter folk til at tage medansvar, og det kan blandt andet ske ved at give slip på den kontrollerende ledelsesrolle og i stedet gribe den samarbejdende og coachende ledelsesstil. Lederen vil selvfølgelig tænke effektivitet i forhold til de her processer. Men netop derfor må fokus ikke være at få overstået et dialogmøde hurtigst muligt, men derimod hvordan man får det mest optimale ud af mødet, siger Steen Elsborg. Farvel til vanetænkning Forskningen viser, at dialogmetoder som kulturdialog, dialogmøde og dialogspil kan være med til at gøre dialogen lettere, fordi de medvirker til, at alle helt naturligt kommer til orde. Men ifølge Steen Elsborg afhænger udbyttet først og fremmest af, hvordan metoderne bliver gennemført. Det er svært at gennemføre en dialogproces, fordi man skal tænke på en helt ny måde. En dialog er ikke det samme som en diskussion, hvor vi primært er optaget af at få de andre til at forstå, hvad vi selv siger. I en dialog bestræber man sig først og fremmest på at forstå, hvad de andre mener. Målet er at blive klogere på hinandens perspektiver og sammen finde en fælles tredje position. Det kræver, at deltagerne overholder de rammer og spilleregler, man beslutter sig for. Det indebærer, at alle kan være trygge og sikre på at komme til orde, siger Steen Elsborg. Derfor mener han også, at styringen spiller en afgørende rolle for, om en dialogmetode giver udbytte. Det kan være nødvendigt at inddrage en ekstern konsulent, men jeg anbefaler også, at man udvikler sine egne konsulenter til at gennemføre processerne. På den måde kommer dialogtanken efterhånden til at blive en naturlig del af virksomhedens kultur og vil også kunne anvendes på et helt almindeligt personalemøde, siger han. Skal kunne følge med Steen Elsborg peger på, at man ikke fundamentalt kan ændre en kultur fra den ene dag til den anden. Men små tiltag i den rigtige retning kan gøre en stor forskel og medvirke til at sætte en perspektivrig udvikling i gang. Deltagerne oplever, at man har talt sammen på en ny måde og får en positiv holdning til møderne, som de vil bære med, når der næste gang indkaldes til dialog. Vis oprigtigheden, og tag forandringen i mindre bidder, så understøttes lysten til at involvere sig 100 pct. Høj grad af involvering forudsætter også, at alle mødedeltagere drages aktivt ind i den konkluderende fase, mener Steen Elsborg. Det er jo ikke altid, at man ender med at være enig i, hvad der besluttes på et dialogmøde. Erfaringerne viser, at deltagerne alligevel tager ejerskab til konklusionerne, når de oplever at have været oprigtigt involveret i den proces, der har ført frem til resultatet. Så oplever man, at det giver mening, at man involverer sig, siger han. 3 Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg 9

10 Gode råd til en konstruktiv dialog En trivselsundersøgelse, der blev gennemført sidste år i Københavns Kommune, blev efterfølgende sat til debat med en række gode råd til, hvordan arbejdspladserne kunne skabe rum for en konstruktiv dialog: 1. Tag afsæt i dig selv, når du påpeger, at noget skal gøres bedre. Undgå at fortælle, hvad andre gør galt og dermed gøre den anden til problemet. 2. Lyt aktivt og afbryd ikke andre. Stil åbne spørgsmål, vær opmærksom på kropssprog og tonefald. 3. Lad alle komme til orde. 4. Tal kun om konkrete episoder, og kom med konkrete forslag til forbedringer. Hold jer til sagen, og begrund alle ønsker og argumenter. 5. Drøft problemerne, ikke personen. Afdæk de problematiske sider i arbejdet og undgå en skylddiskussion. Fortæl om egne ønsker, så er I samtidig med til at tage et ansvar for, hvordan I gerne vil have det. 6. Gå ikke i forsvarsposition, men stil uddybende spørgsmål. Lyt og forsøg at forstå de fremførte argumenter. 7. Tænk i muligheder frem for begrænsninger. Tænk og tal i vendinger som Hvad nu, hvis vi Vi kunne måske Krav til kommunerne Hvert tredje år skal alle landets kommuner tjekke medarbejdernes tilfredshed og trivsel, herunder det psykiske arbejdsmiljø. Det er aftalt i forbindelse med KTO-forliget 2008 KTO står for Kommunale Tjenestemænd. Københavns Kommune har besluttet at gennemføre trivselsundersøgelser hvert andet år. Kilde: Trivselsrapporten Københavns Kommune Kilde: Københavns Kommune, Trivselsundersøgelsen den psykiske del af APV en. 10 Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg

11 Fakta om dialogmetoder Hvis man vil benytte dialog i arbejdet med trivsel på arbejdspladsen, findes der flere forskellige metoder at vælge imellem: Dialogmøde: Mødeform, hvor man arbejder i dialog med at udvælge, prioritere og komme med handlingsforslag til trivselstemaer, som er vigtige på arbejdspladsen. Kulturdialog: En ramme for dialog om arbejdspladsens værdier og handlemønstre. Grundtanken er, at kulturen på arbejdspladsen spiller en vigtig rolle for det psykiske arbejdsmiljø. Dialogspil: Et sæt kort med udsagn om det psykiske arbejdsmiljø debatteres og prioriteres i grupper, og til sidst gives input til en handleplan. Arbejdspladsudvikling: Dialogmetode, hvor deltagerne sammen undersøger deres drømme om den gode arbejdsplads og derefter arbejder med at konkretisere drømmene i handleplaner. Arbejdsglæde: Enkel metode, der passer godt til mindre arbejdspladser. Fokus er på det, der fungerer og giver arbejdsglæde. Læs mere om de enkelte metoder og download vejledninger på Trivslen i København Københavns Kommune gennemførte sidste år for syvende gang en overordnet trivselsundersøgelse, men det er første gang, at alle medarbejdere blev spurgt. Der blev stillet 50 spørgsmål, som handler om, hvordan medarbejderne oplever trivsel, arbejdsglæde, udviklingsmuligheder samt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Hovedresultaterne fra undersøgelsen viser, at: Den gennemsnitlige score på trivsel, udvikling, værdsættelse, effektivitet, psykisk arbejdsmiljø og sundhed ligger mellem 4 og 5 på en 6-trins-skala. Den gennemsnitlige score på mangfoldighed og helbred ligger mellem 5 og 6 på en 6-trins-skala. Den gennemsnitlige score for fysisk arbejdsmiljø ligger på 3,8 på en 6-trins-skala. Kilde: Trivselsrapporten Københavns Kommune Indsatser på flere fronter Københavns Kommune har fokus på dialog, men der sættes også ind på en række andre fronter for at øge trivslen på kommunens arbejdspladser. Medarbejderne i Københavns Kommune var sidste år syge 19,7 dage mod 21,2 året før. Målet er at få antallet af sygedage ned på 16,4 i Kommunen har i samarbejde med de faglige organisationer besluttet at ansætte to fastholdelseskonsulenter i efteråret, som skal hjælpe arbejdspladserne med at fastholde medarbejdere, der er på vej ud af kommunen på grund af for højt sygefravær. Kommunen har de sidste tre år afsat mere end 100 mio. kr. til kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere. Flere steder er der indført en klippekortsmodel for de medarbejdere, der har særlig meget borgerkontakt. Den går ud på, at man gennemgår forskellige uddannelsesforløb, som efterfølgende udløser et tillæg, når de er afsluttet. Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg 11

12 VFA_LeaBryld VFA_PoulSorensen Undersøgelse sætter skub Medarbejderne trives i Københavns Kommune, men der er plads til forbedringer, og de ansatte kræver at blive hørt. Det kan dialogen være med til at fremme. Tekst: Birgit Bruun Christensen Foto: Thomas Tolstrup Rengøringsmedarbejderne oplever bedre trivsel end lærerne i Københavns Kommune, siger kontorchef Lea Bryld i kommunens center for HR. Forskellen på de to faggrupper fremgår af den seneste trivselsundersøgelse, som kommunen gennemførte sidste efterår blandt sine godt medarbejdere. Det er en af de ting, der granskes nærmere i forvaltningerne, og her spiller dialogen en central rolle, fortæller Lea Bryld. Dialog er sammen med ligeværdighed, respekt og tillid de fire værdier, der indgår i kommunens værdigrundlag. Der er arbejdspladser, hvor medar- len skal øges, er man nødt til at få gang i en dialog i forvaltningens samarbejdsudvalg og på de enkelte arbejdspladser, siger Lea Bryld. Baggrunden for trivselsundersøgelsen er netop et ønske om, at kommunens arbejdspladser får et værktøj, der kan give et grundlag for en efterfølgende dialog om, hvordan medarbejdere og ledere ønsker, at arbejdspladserne skal udvikle sig. Trivselsundersøgelsen gennemføres hvert andet år. Vil høres Poul Sørensen, der er konstitueret chef vil føre til mere dialog om arbejdsmiljøet på kommunens arbejdspladser. Den moderne medarbejder har en klar forventning om at blive hørt og blive taget med på råd i forhold, der påvirker deres arbejdsforhold. De stemmer i med fødderne, hvis de ikke finder forholdene tilfredsstillende. Hvis ledelsen ønsker at skabe en forandring, må man gå i dialog, siger Poul Sørensen. Dialogen er afgørende, ikke mindst i forhold til at imødegå den usikkerhed, der altid følger i kølvandet på forandringsprocesser, siger Poul Sørensen. Der er konstant organisationsændrin- bejderne trives godt, og så er der andre for Arbejdsmiljø København, er enig i, at ger i en stor kommune som København, steder, hvor det står værre til. Hvis trivs- arbejdet med trivselsmålingen uden tvivl og indimellem berører de rigtig mange 12 Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg

13 i kommunikationen Ifølge Poul Sørensen (i midten, t.v.) forventer den moderne medarbejder at blive hørt. Derfor fremhæver Lea Bryld (højre billede) også dialogen som en central del af arbejdet med trivslen i kommunen. medarbejdere. I 2006 blev Børne- og Ungdomsforvaltningen for eksempel etableret, og dermed steg det samlede antal medarbejdere i organisationen fra til medarbejdere. Det er klart, at en sådan fusion kræver dialog om ledelse, kultur og samarbejde. Der er et stort behov for at udveksle meninger, så ledelse og medarbejdere sammen kan udvikle arbejdspladsen, siger Lea Bryld. Hun mener, at forudsætningen for en god dialog er, at ledelsen melder klart ud, hvornår den begynder, og hvornår den slutter, og samtidig slår fast, hvad der er til dialog, og hvad der ikke er. Disse rammer er med til at skabe tillid og tryghed, så deltagerne føler ejerskab for processen og de beslutninger, der kommer ud af dialogen. Lyttende ledelse Et budskab er også, at ledelsen skal være parat til at lytte til de tanker og forslag, der kommer frem i løbet af dialogen. Udbyttet af dialogen øges efter hendes mening, hvis ledelsen uddelegerer opgaver i dialogprocessen og i den efterfølgende opfølgning. Det er vigtigt at få flere til at tage et ansvar, det er ikke nødvendigvis lederen, der skal stå tilbage med opgaverne. Men når dialogprocessen slutter, skal man også have modet til at prioritere og vælge til og fra. Hellere ende med at udpege få og fokuserede indsatsområder end at stå tilbage med 117 forslag, som er ukonkrete og svære at agere på, mener Lea Bryld.3 Hvad er Arbejdsmiljø København? Arbejdsmiljø København er kommunens tværgående arbejdsmiljøenhed, der rådgiver kommunens arbejdspladser i arbejdsmiljøspørgsmål. De løser blandt andet opgaver, som handler om organisatoriske forandringer, forebyggelse af vold og trusler og nedbringelse af sygefraværet. Kilde: Poul Sørensen, konstitueret chef for Arbejdsmiljø København. Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg 13

14 Ros og anerkendelse er sat i system Lederne i Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune bliver i dag evalueret på dialogmøder med deres medarbejdere. Metoden blev mødt med skepsis, da den blev introduceret, men den holdning er vendt til begejstring. Tekst: Birgit Bruun Christensen Foto: Thomas Tolstrup Mine kinder blev lidt røde, fordi mine medarbejdere gav mig så meget ros og anerkendelse for min ledelse. Og jeg forlod mødet med en rigtig, rigtig dejlig fornemmelse, siger Besar Rakipi, daglig leder af Nørrebrohallen i København. Besar Rakipi har deltaget i et pilotprojekt i Kultur- og Fritidsforvaltningen i København, hvor man har afprøvet en ny form for ledelsesevaluering. Den foregår som en direkte dialog mellem medarbejdere og deres ledere. Metoden er for tiden ved at blive rullet ud i hele forvaltningen som en permanent ordning. Han var skeptisk i begyndelsen, ind- mødelederen mine 14 medarbejdere i spil, og alle kom frem med deres mening, siger Besar Rakipi. Nej til anonymitet Carsten Haurum er administrerende direktør i forvaltningen og ophavsmand til den nye ledelsesevaluering. Han fortæller, at metoden har været længe undervejs, fordi både ledere og medarbejdere skulle vænne sig til tanken om, at man ikke kunne gemme sig bag en anonym besvarelse, når lederen skulle have feedback. Forvaltningen har nogle gode ledere, men jeg mener ikke, at de får nok ud af Formålet er derimod at gøre lederne bedre til at træffe beslutninger og udvise større risikovillighed. Det skal ske ved, at de overholder intentionen og ånden i forvaltningens ledelsesgrundlag og de seks ledelsesværdier, som de selv har været med til at udarbejde. Og det mener Carsten Haurum, medarbejderne kan hjælpe med til gennem den nye ledelsesevaluering. Dialogmødets spilleregler og procedurer skal sikre, at både medarbejdere og ledere føler sig trygge og sikre på, at deres udsagn ikke bliver misbrugt, og at der kommer nogle konkrete løsningsforslag til han fandt ud af, at der eksisterede en den traditionelle og anonyme ledereva- ud af dialogen. meget konkret beskrivelse af, hvordan luering, hvor der bliver sat nogle krydser Man skal selvfølgelig passe på, at dialogmødet skulle afvikles. Det viste uden forklaring og argumenter. Med- det ikke ender i rygklapperi. Og der vil sig, at det blev tacklet på en professionel arbejderne skal sige direkte til lederne, altid være nogle, som ikke bryder sig om måde, hvor der var plads til, at alle turde hvad de synes er godt, så lederen kan få at sidde og sige deres mening direkte til sige deres mening. en viden om, hvor han kan forbedre sig, deres leder. Men hvis medarbejderne ikke Når vi holder et ordinært møde, er siger han. siger, hvad de mener, så har ledelsen ikke der altid nogen, der markerer sig, mens andre lytter. Men til min overraskelse fik Sigtet er ikke at finde frem til de fem eller ti dårligste ledere og så fyre dem. en chance for at agere og blive bedre, siger Carsten Haurum Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg

15 Når vi holder et ordinært møde, er der altid nogen, der markerer sig, mens andre lytter. Men til min overraskelse fik mødelederen mine 14 medarbejdere i spil. Besar Rakipi, daglig leder af Nørrebrohallen i København. Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg 15

16 For administrerende direktør i Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune, Carsten Haurum, vil en mere direkte dialog mellem chefer og medarbejdere i kommunen være med til at gøre lederne bedre til at bestyre deres daglige arbejde. 2 Indgangsvinklen til ledelsesevalueringen skal være positiv, og derfor skal medarbejderne på dialogmødet blandt andet komme med to positive eksempler på, hvordan de oplever, at deres leder har handlet efter ledelsesværdierne i hverdagen. Det positive er styrken Mediekonsulent Inger Gyldenkærne, Bibliotekernes Fællesservice, siger, at det stik imod hendes forventning faktisk viste sig at være styrken ved metoden. Jeg var meget skeptisk over, at det hele skulle være så positivt. Men jeg fandt ud af, at de gode historier gav anledning til en god dialog kollegerne imellem, fordi man på den måde kom ind på de forhold i arbejdet, der er mere problematiske, siger Inger Gyldenkærne. Hun fik selv givet et verbalt puf til lederen med et humoristisk glimt i øjet. Og selv om lederen sad med ryggen til medarbejderne, kunne hun se, at han tog kritikken til sig på en god måde. Hun oplevede, at det skabte en god stemning i mødelokalet i retning af, at her har man også lov til at være kritisk. Han havde selv valgt at sidde med ryggen til os, og det bevirkede faktisk, at dialogen mellem os medarbejdere flød mere ubesværet, end den ville have gjort, hvis vi havde siddet face to face, mener Inger Gyldenkærne. 3 Dialogmødets rammer Dialogmøde er en struktureret mødeform, hvor man arbejder i dialog med at udvælge, prioritere og komme med handlingsforslag til trivselstemaer, som er vigtige på arbejdspladsen. Ledelsesevalueringen i Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune i korte træk: Indeholder medarbejderdialogmøder og lederdialogmøder. Møderne styres af en lederkollega. Den evaluerede leder er referent og må ikke kommentere og blande sig i dialogmødet. Mødet skal resultere i en handlingsplan, som skal forelægges næste lederniveau. Der gælder følgende regler for dialogmødet: Alle skal have lov til at sige noget. Man må ikke afbryde hinanden. Der skal være fokus på det positive og det, man gerne vil have mere af. Lederen evalueres i forhold til forvaltningens seks ledelsesværdier: Anerkendende ledelse Delegering Synlig ledelse Handlekraft og dristighed Visionær ledelse Professionel ledelse. Kilde: Specialkonsulent Trine Marie Ingeberg, Kultur- og Fritidsforvaltningen. 16 Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg

17 Der er kommet fokus på begejstring Et dialogspil har resulteret i konkrete aktiviteter, der skal øge trivslen i Socialforvaltningen i Københavns Kommune. Tekst: Birgit Bruun Christensen Foto: Thomas Tolstrup Hver anden måned mødes vi til et socialt og fagligt eftermiddagsmøde. Hvervet som mødeleder går nu på skift ved personalemøderne. Og i maj måned skal vi på seminar med teambuilding på dagsordenen. Det er aktiviteter, som skal være med til at øge trivslen, siger fuldmægtig Tina Holck, Borgmester- og Direktionssekretariatet i Københavns Kommunes Socialforvaltning. Aktiviteterne er et resultat af et dialogspil, som sekretariatets 18 medarbejdere har spillet, hvor de har skullet finde frem til, hvad der begejstrer og belaster i arbejdet. Det sluttede med, at de skulle blive enige om at foreslå nogle konkrete valtningen deltager i forskningsprojektet Viden & Stress (se boks). Tina Holck mener, at dialogspillet kan anbefales, fordi det er lettere at forholde sig til, hvad der begejstrer og belaster, når der er nogle helt konkrete udsagn. En anden gevinst er, at der kan komme nogle berigende meningsudvekslinger på bordet, fordi metoden forudsætter, at man er enige. Man kommer tættere på ens kolleger og får øjnene op for, hvilke forhold de oplever som begejstrende eller belastende. Normalt går man mest op i, hvad man selv tænker og mener. Omvendt kan kravet om enighed måske også forhindre, at man får taget fat om de problemer, der virkelig gør ondt, siger Tina Holck. 3 aktiviteter. Efterfølgende holdt de et såkaldt fremdriftsmøde, som dialogspillet var med til at kickstarte. Her blev det besluttet, hvilke aktiviteter de ville vælge at sætte i søen. Fordele og ulemper Spillets forskellige udsagn er kommet frem på en workshop, hvor repræsentanter fra forskellige kontorer i forvaltningen har været med. Baggrunden er, at sekretariatet sammen med et andet kontor i for- Fuldmægtig Tina Holck fra Københavns Kommunes Socialforvaltning mener, at dialogspil kan være med til at bringe kolleger tætter sammen. Viden & Stress To kontorer i Socialforvaltningen i København er sammen med seks andre virksomheder med i forskningsprojektet Viden & Stress. Her undersøges, hvad der belaster og begejstrer vidensarbejdere. Projektet løber fra og består blandt andet af et udviklings-/ interventionsspor med: En indledende workshop, hvor deltagerne finder frem til, hvad der belaster og begejstrer. En workshop, der anvender et dialogspil. Deltagerne skal nå til enighed om et antal indsatsområder og handleplaner. Spillet er konstrueret på baggrund af de udsagn, der kom frem ved den indledende workshop. Virksomhederne arbejder herefter videre med emnet, mens forskerteamet følger processen. Bag projektet står forskere fra: Danmarks Tekniske Universitet (DTU), Copenhagen Business School (CBS) og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Find flere informationer om projektet på Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg 17

18 Legede sig frem til ny Medarbejderne i Kultur- og Fritidsforvaltningens centrale administration er flyttet sammen. Det er gået godt, fordi de forskellige afdelinger har brugt tid på at forberede sig blandt andet ved hjælp af dialogmetoden Workspace Design. Tekst: Birgit Bruun Christensen Foto: Thomas Tolstrup Vi var så heldige, at Fritids- og Idrætsafdelingen kom med i forskningsprojektet Workspace Design. Populært sagt betød det, at medarbejderne legede og spillede sig frem til, hvordan de gerne ville indrette sig, inden de skulle flytte, siger Susan Eklund, udviklingskonsulent i Kultur- og Fritidsforvaltningens HRafdeling i Københavns Kommune. Forvaltningens 450 medarbejdere flyttede ved årsskiftet sammen i nyrenoverede lokaler. Beslutningen blev truffet for et par år siden, så der har været tid til at vænne sig til tanken om at skulle forlade cellekontorerne, da forvaltningens 14 afdelinger skulle placeres i hver sit åbne kontormiljø. Workspace Design er en inddragende udviklingsproces, hvor dialog står i centrum ved hjælp af visuelle metoder og eksperimenter. Metoden adskiller sig fra traditionelle udviklingsforløb ved at lægge vægt på fælles udforskning før krav og forhandling. Susan Eklund mener, at Fritids- og Idrætsafdelingen var godt rustet, da de nåede frem til indflytningsdagen, fordi de var indstillet på sammen med forskerne at afprøve, hvorfor og hvordan de kunne indrette sig i deres nye kontorområde. For eksempel havde forskerne bygget en minimodel af det nye kontor, så de kunne eksperimentere. Tænketank Susan Eklund har været projektleder under hele flytteprojektet. Personalechefen nedsatte en tænketank, som kom med idéer til, hvordan flytningen kunne foregå på den bedst tænkelige måde. Det bedste var, at cirka en fjerdedel af medarbejderne frivilligt involverede sig i arbejdsgrupper, og at over halvdelen af afdelingerne gik ind i flytteplanerne ved at eksperimentere på hver deres måde, siger Susan Eklund. 18 Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg

19 Det bedste var, at cirka en fjerdedel af medarbejderne frivilligt involverede sig i arbejdsgrupper, og at over halvdelen af afdelingerne gik ind i flytteplanerne ved at eksperimentere på hver deres måde, siger Susan Eklund, udviklingskonsulent i Kultur- og Fritidsforvaltningens HR-afdeling i Københavns Kommune. indretning I min afdeling besøgte vi for eksempel andre arbejdspladser og hørte om deres erfaringer med at arbejde i åbne kontormiljøer. Vi tog fotos, som afdelingens 25 medarbejdere brugte som afsæt til at tale om, hvad vi forventede, og hvordan vi gerne ville indrette os. Andre afdelinger eksperimenterede med at flytte skrivebordene sammen i ét lokale og benyttede så cellekontorerne til stillerum. Susan Eklund er overbevist om, at den grundige forberedelse har været medvirkende årsag til, at mange medarbejdere i dag, på trods af byggerod og en endnu ikke færdiggjort kantine, er positive, fordi de gennem de forskellige aktiviteter har haft medindflydelse på flytningen. 3 Find mere viden om projektet Workspace Design på Magasinet Arbejdsmiljø Tillæg 19

20 Kom videre på arbejdsmiljoviden.dk/trivsel Stress rammer individuelt men skal løses i fællesskab Stress er en naturlig reaktion på uforudsete udfordringer. Men det er skadeligt, når stressen bliver langvarig. Derfor har alle på arbejdspladsen både medarbejdere, arbejdsgrupper og ledere et ansvar for at tage hånd om stressen. En åben dialog kan være første skridt på vejen til mindre stress og mere trivsel på arbejdspladsen.