INTET BLIVER NOGENSINDE DET SAMME SOM FØR
|
|
- Katrine Jepsen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 INTET BLIVER NOGENSINDE DET SAMME SOM FØR Af Sandra Greve, Lektor, ErhvervsAkademiet Lillebælt og Henrik Schalech, Senior LCI Consultant, LEGO System A/S, januar 2016 Det er efterhånden en hverdagserfaring, at verden bliver mere og mere kompleks. Mere åbnet op og med en større forbundenhed. Vi bombarderes med informationer og valgmuligheder. Væsentlige bidrag til kompleksiteten er især øget globalisering og fremherskende digitalisering, men også en højere grad af individualisering i samfundet. Institutioner, organisationer og virksomheder står over for krævende brugere og forbrugere, der ikke kan imødekommes med én bestemt strategi. Finanskrisen gjorde også noget ved os i forhold til den måde, vi tænker om ledelse, beslutningsprocesser og strategi. Og vi italesætter i langt højere grad den usikkerhed, som vi må lære at forholde os til og agere i. Kriser og katastrofer opleves ligeledes i en form og omfang, som ikke er set før. Naturkatastrofer, terror og tragiske ulykker. Tsunami, 9/11, og endda i lille Danmark, som f.eks. Roskilde Festivalulykken i 2000, Muhammed-krisen i 2006 og Præstø kæntringsulykken i Og i vores naboland Norge: bilbomben i regeringskvarteret og Utøya-massakren i Alle var situationer, som vi ikke havde fantasi til at forestille os, og med helt ufattelige og ubærlige konsekvenser. Men er der kommet mere kompleksitet, eller er det blot blevet mere tydeligt? Forandringer, kriser og katastrofer har altid været der, men det virker som om, at erkendelsen af det er blevet større. Den mentale udfordring er i hvert fald markant, idet forandringer sker... er der kommet mere kompleksitet, eller er det blot blevet mere tydeligt? hyppigere, i et stadigt højere tempo og med potentielt store konsekvenser til følge. Også i forskningens verden rettes der større og større opmærksomhed mod komplekse og kaotiske kontekster. Uanset, så er de fleste af os i dag enige om, at uventede begivenheder mere er reglen end undtagelsen, og at konstante forandringer er et vilkår, som vi må acceptere og forholde os til. Hvad der opleves som værende nyt for det enkelte individ, team eller organisation er derimod forskelligt, akkurat som vi har forskellige grænser i forhold til, hvornår noget opleves som værende usikkert. Men vi er pressede, fordi krav og tempo øges. Beslutningsprocesserne bliver kortere og kortere, og vi oplever oftere, at vore planer ikke holder, handlingerne må redefineres og disse ændringer skal hele tiden give mening for medarbejderne. Den nye lynhurtige og komplekse virkelighed stiller derfor nye krav til den måde, vi leder, kommunikerer og organiserer os på. Netop af den grund giver det god mening at videreudvikle ledelses-begrebet. Den mere traditionelle og almene definition på ledelse går i retning af at lede, fordele og motivere et antal af medarbejdere. Men hvad er ledelse i dag? Er det at have en cheftitel med ingen eller få selvledende medarbejdere under sig? Er det at være den medarbejder, der mobiliserer kræfter på tværs af organisationen, igangsætter og får folk til 01
2 at arbejde med? Eller er det specialisten, der dagligt træffer væsentlige strategiske beslutninger i samråd med topledelsen? Svaret er hverken umiddelbart eller enkelt. Det er komplekst og afhænger af konteksten. STRATEGI FLYDER MOD DET OPERATIONELLE Når begrebet ledelse dukker op, er det svært at komme uden om søsterbegrebet strategi. I hvert fald hvis ledelse skal have en meningsfuld retning. Ledelse uden strategi er som en hovedløs høne, der farer forvildet rundt. Vi må have en retning, men det er ikke ligegyldigt hvilken retning, vi bevæger os i. Det giver ikke længere mening at topledelsen udelukkende arbejder med 10-års eller 5-års strategi planer, som vi gjorde i 80érne og 90érne. Vi ved jo knap nok, hvad morgendagen bringer. Strategien får derfor samtidig en mere taktisk og operationel karakter, og fører til en mere kortsigtet strategi, der hurtigt skal kunne ændres inden for rammerne af den mere langsigtede strategi. fra den øverste ledelse, og det kan for medarbejderne være svært at finde mening i noget, som man ikke har været en del af. Det er et stort arbejde at oversætte strategi til handling og at sørge for, at alle har samme forståelse. Men i takt med at tempoet øges har vi ofte ikke tiden til det. Og da tingene hurtigt ændrer sig, må vi ofte ændre kurs, inden den planlagte ændring er udført. Vi kan med fordel, og for at minde os selv om, at strategien først bliver til virkelighed, når den bliver ført ud i praksis, vende et traditionelt organisationsdiagram på hovedet. Det siger noget om vigtigheden af, at strategien skal give mening for dem, der skal føre den ud i praksis. Vi må derfor arbejde med strategi på nye måder. Ledelse og strategisk tænkning får en mere og mere operationel karakter. Figur 2: Hvor i organisationen bliver strategien til virkelighed? Greve, S. (2011) Figur 1: Strategi flyder mod det operationelle. Greve, S. (2011) 1 Uanset om det er et kort- eller langsigtet fokus, er det vigtigt at strategien giver mening, før vi kan handle selvstændigt på den. Men ofte er strategien udstukket Menneskelige mekanismer får derfor stadig større betydning i det strategiske arbejde, da det er i den daglige adfærd hos medarbejderne, at strategien bliver til virkelighed. I takt med at det operationelle rum bliver større, stilles der større krav til medarbejderne i retning af selvledelse og selvorganisering. Lederen har fortsat ansvaret for at sikre, at der er en vis retning og rammer, hvori meningsskabelsen kan udfolde sig således, at den enkelte medarbejder kan finde sin egen mening med den udstukne strategi i det daglige arbejde. Se figur på næste side. 1 Greve, S. (2011; 51). Towards an understanding of how to enhance sensemaking in organizational strategic change, Henley Business School 2 Ibid;
3 Prøv at forestille dig en gruppe personer, der bliver bedt om at udføre tre simple kommandoer, stående og på stedet i en vilkårlig rækkefølge med forskellige kombinationer af de tre kommandoer: 1. Højre 2. Venstre 3. Hop Figur 3: Fra det ukendte til meningsskabelse og handling. Greve, S. (2011) 3 Sensemaking meningsskabelse er en kognitiv mekanisme, der træder i kraft i menneskehjernen, når vi møder noget nyt og ukendt. Vi standser op og tænker: Hvad skete der lige der? Hvorfor sagde hun det? Og hvis det vigtigt nok for os, vil vi søge efter en mening, indtil vi finder en eller anden plausibel forklaring eller noget, som vi kan forholde os til. Derefter kan vi fortsætte med det, vi var i gang med, da vi blev forstyrret, eller vi kan handle på det nye, vi har forstået. Sensemaking-mekanismen er uhyre vigtig at forstå, hvis man arbejder med mennesker, der skal flytte sig eller performe. Og det skal vi jo, for tiden er knap, ressourcerne ligeså og jo hurtigere vi handler, og jo bedre vi performer, jo mere kommer det positivt til udtryk på bundlinjen. Tænk, hvis vi som ledere var i stand til at mindske usikkerhed og stimulere meningsskabelsen således, at målrettet og strategisk handling blev fremmet med øget performance til følge. Hvis vi for alvor skal have folk til at flytte sig, skal det give mening. For hvad er det første der sker, når vi møder noget, vi ikke forstår? Det ser vi på nu. MØDET MED HUTELIHUT Der er skrevet mange managementbøger om, hvornår vi skal gå til højre, til venstre og om, hvornår vi skal hoppe og springe for livet på den brændende platform. Disse bud har bestemt sin berettigelse i visse situationer, og i andre situationer er det noget andet, der skal til. Kommandoen højre defineres i dette tilfælde at dreje højre om (det kunne f.eks. også have betydet at løfte højre arm, eller at stå på højre ben). Når kommandoen højre er defineret, giver det god mening at kommandoen venstre betyder det modsatte, altså at dreje venstre om. Kommandoen hop er mere klar og giver derfor sjældent problemer. Forestil dig så, at følgende kommandoer udstikkes til forsamlingen: Højre Venstre Højre venstre Venstre højre hop Hop hop højre venstre Højre venstre hop højre højre - hop Kompleksiteten bliver stadig stigende, tempoet øges og pludselig udstikkes en fjerde og ukendt kommando: 4. Hutelihut Hvordan tror du, at folk reagerer? Vores erfaring fra foredrag og undervisning, hvor denne øvelse har været brugt er, at ca. 90 % står helt stille. De resterende 10 % reagerer ved at gentage ordet hutelihut eller ved bare at gøre ét eller andet med kroppen. De improviserer. Det leder os til spørgsmålet: Hvordan kan vi blive bedre rustet til at møde hutelihut? Det vil vi undersøge i de følgende artikler, der løbende vil blive mere og mere konkrete ift. opmærksomheds-punkter, adfærd og værktøjer i praksis i en kompleks eller kaotisk kontekst. 3 Fortolket efter Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organiztions, Sage, Thousand Oaks. 03
4 DOMÆNET AFGØR STRATEGIEN Der er stor forskel på, om vi skal agere i en kontekst, hvor der er tydelig årsag og virkning, eller om vi skal agere i en kontekst, hvor denne årsag og virkning ikke er tydelig og i bedste fald kun kan ses retrospektivt. Jo større mængde input og variable, man skal forholde sig til, jo større foranderlighed og forbundenhed, des vanskeligere bliver det at planlægge og lede. Professor og konsulent David Snowden har udviklet et koncept The Cynefin Framework 4, der giver en rigtig god basisforståelse for, hvor vigtig konteksten er samt, hvor forskellig adfærd og strategi de forskellige kontekster kræver. Cynefin 5 beskrives her overordnet. Cynefin er en sensemaking- og beslutningsmodel og er derfor ikke tegnet som en matrix og kategoriseringsmodel med en x- og en y-akse. Modellen er tredimensionel, hvilket er afbilledet med en lille flap eller kløft nederst i modellen, ligesom der ingen akser er. I hvert fad ikke i traditionel forstand. Når domænet er orden, kompleksitet eller kaos Cynefin kan anvendes som en ramme til at forstå de situationer, vi som ledere kan befinde os i. Modellen er ikke tænkt som en kategorisk model, hvor man på forhånd kan vælge at placere sig i en given kategori og så handle ud fra dette. I Cynefin er der tre helt overordnede domæner: Et system baseret på orden, hvor der hersker klar årsag og virkning Et system hvor årsag og virkning ikke er tydelig, men hvor mønstre og tendenser kan ses retrospektivt: det komplekse Et system hvor orden er totalt ophævet: det kaotiske Disse tre overordnede domæner deles i fire typer af kontekster. Domænet for orden deles i to: hhv. det simple og det komplicerede. Det simple er de situationer, hvor alt er ligetil, mens det komplicerede kræver forudgående analyse. Figur 4: The Cynefin framework. Kilde: Snowden, D. (2005). Egen oversættelse. Orden og ikke orden skal ikke forstås som akser, men som karakteristika koblet til de forskellige kontekster. Ikke orden bruges om det kaotiske og komplekse og er ikke det samme som uorden. I det komplekse og kaotiske hersker der en vis grad af underliggende orden, men vi kan ikke gennemskue det, for det er orden på en anden måde og dannet ud fra andre præmisser, end hvad vi kender. Orden og ikke orden skal derfor ikke forstås som noget, der er godt eller skidt. Det handler ikke om at vi skal væk fra ikke orden og hen imod orden. Det handler om, at vi skal vælge de rigtige løsninger i den givne kontekst. 4 Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2005). A Leader s Framework for Decision Making, Harvard Business Review, November Cynefin er et walisisk ord og udtales [ki-ne-vin] og betyder levested der, hvor vi er. 04
5 I midten er der det ukendte, der er et underliggende felt, der ligger og lurer under overfladen i de fire kontekster. Det er her, vi havner i noget, som vi ikke kan forstå og bliver forvirrede. Det er det værste sted at være, eftersom vi ingen forudsætning har for at vide, hvilke ledelsesmæssige tiltag vi kan tage. I en ledelsessammenhæng kan man diskutere om det handler om at undgå det kaotiske område, som her ses som en overgangsfase. Uanset dette, bør ledelse også kunne udøves i det komplekse og kaotiske. Kløften mellem det simple og kaotiske skal minde os om, at hvis vi overser signaler, fordi vi tror, at situationen er enkel, kan disse signaler akkumulere og pludselig falder vi ud over kanten. En krise er opstået, helbredelsen kan være langvarig, vanskelig og koste dyrt. Hver kontekst har sine karakteristika og kræver forskellige handlingsstrategier. Når konteksten er simpel I den simple kontekst er der tydelig årsag og virkning, at det virker helt indlysende hvad der bør gøres; der er én rigtig måde at gøre tingene på. Vi har mødt det mange gange før og behøver ikke tænke yderligere over det. Det er en rutineopgave for den der udfører den, og der er en stor grad af forudsigelighed. Strategien bliver i dette tilfælde: find mening - kategoriser - reager Eksempel: Du kommer kørende mod et lyskryds og skal dreje til højre. På vej ind i krydset opdager du at vejen til højre er spærret af en væltet lastbil. Du vælger at fortsætte ligeud og finder en ny rute. Det simple er, når en bestemt handling har et bestemt udfald når vi gør som vi har planlagt, og der sker det, vi har planlagt. Og det vil gentage sig igen og igen. Når vi oplever situationer i denne kontekst, vil oplevelsen passe ind i en bestemt kategori og ramme, og vi vil handle derefter. Procedurer, rutiner, arbejdsbeskrivelser og lignende befinder sig ofte her. Når konteksten er kompliceret I den komplicerede kontekst er der, ligesom i den simple kontekst, tydelig årsag og virkning, men her kræves analyser, inden der træffes beslutning om, hvad der er bedst at gøre. Det er kompliceret, men en ekspert inden for det givne område kan godt løse det. Gennem analysearbejde er der en vis grad af forudsigelighed. Strategien bliver her: find mening analyser reager Eksempel: Du kommer kørende mod et vejkryds uden lysregulering. Der er krydsende trafik og også en del cyklister; to cyklister kører i den forkerte side af vejen. Du indsamler information ved at vurdere, om der er højreeller ubetinget vigepligt; du vurderer de øvrige trafikanters placering, retning og hastighed, og du træffer et valg: Skal jeg stoppe eller skal jeg fortsætte? Det komplicerede er når vi, for at nå frem til et mål, kan vælge mellem flere veje. Vi oplever, hvad der sker, men må analysere oplevelsen for at finde den sammenhæng den passer bedst i, vel vidende, at den vil passe i flere sammenhænge. Resultatet af vores handling vil bestemmes af den sammenhæng, hvori vi placerer oplevelsen. Der er stadig en høj grad af orden, da vi, på baggrund af analyser, kan forudse resultatet. Budgetter, handleplaner, strategier og lignende udarbejdes ofte i denne kategori. Når konteksten er kompleks I den komplekse kontekst er der ingen tydelig årsag og virkning. Der er ingen forudsigelse, men dog et forholdsvist stabilt miljø. Først, når man ser tilbage på historien kan der muligvis danne sig et mønster. Der er mange ubekendte og ingen rigtige løsninger. Her må vi derfor prøve med små og adskillige eksperimenter ad gangen, for derigennem at blive klogere på kompleksiteten. 05
6 Strategien er her: eksperimenter find mening reager Strategien er her: handl find mening reager Eksempel: Du kommer kørende mod et vejkryds, hvor lysreguleringen er ude af drift. Tre biler holder underligt placeret i krydset og spærrer det meste af vejen. Desuden går der en masse fulde festivaldeltagere midt på vej og cykelsti. Du prøver dig frem. Du bakker stille og roligt, for ikke at ramme festivaldeltagerne. Du forsøger at komme uden om bilerne, der spærrer vejen ved at køre delvist op på cykelstien. Du kører meget langsomt og kun ganske lidt af gangen, før du stopper og orienterer dig hele vejen rundt, bakker lidt og prøver så forsigtigt igen. Eksperimenter skal i denne sammenhæng forstås som små løbende eksperimenter, hvor vi forsigtigt prøver os frem, men ikke mere, end at vi stadig har kontrol over situationen. Da vi ikke på forhånd kan analysere os frem til en hensigtsmæssig valgmulighed, må vi prøve os frem, fornemme resultatet af vore forsøg og vælge en handling. Vi prøver os ikke frem i blinde, men træffer nogle bevidste valg om, hvordan og hvad, der skal afprøves og ikke afprøves. Da vi her afprøver eller handler inden for nogle forud definerede rammer, vil der automatisk opstå en form for orden inden for disse rammer. Men ikke en orden vi kan forudse. Der opstår en form for selvorganisering på baggrund af afgrænsningen. Mange innovative processer befinder sig i det komplekse felt. Når konteksten er kaotisk I den kaotiske kontekst er der ingen lineær kausalitet. Der er derimod masser af årsager og masser af virkninger. Men der er ingen forudsigelse midt i et yderst ustabilt miljø, og der er ingen tid til at tænke sig om. Eksempel: Du kører over for grønt lys i et lyskryds, og i samme øjeblik kører en bus over for rødt med retning direkte imod dig. Instinktivt reagerer du ved at forsøge at undvige og ender i grøften. Buschaufføren forsøger ligeledes at undvige, men begynder at slingre, og bussen vælter. Der er 60 skolebørn i bussen. Du har din kone med i bilen, der går i chok, og dine to børn på bagsædet græder hjerteskærende. Jo mere kaotisk situationen er, desto vigtigere er det at reagere hurtigt på hutelihut, og desto mindre rustede er vi ofte til det. For vi har sandsynligvis aldrig mødt det før og konteksten kan skifte fra sekund til sekund og pludselig kræve noget andet. Det vigtige her er, at vi handler. At vi gør noget. I denne kontekst er enhver handling bedre end ingen handling. Her er ikke tid til, eller mulighed for, at analysere. Dette må vi vente med indtil situationen atter er under kontrol. Oversigt over kontekster, strategier, faresignaler og reaktioner De fire konteksters karakteristika er summet op i tabel 1 på næste side og udvidet med forslag til, hvad lederen bør være opmærksom og reagere på. I det komplekse er der visse bindinger - tvingende omstændigheder, betingelser eller begrænsninger. Noget der hænger sammen, og som sikrer en orden. Der er noget, der giver bedre mening end andet og derfor noget, som vi ofte ubevidst selvorganiserer efter. Det er imidlertid en orden, som aldrig kan regnes ud på forhånd, men som kun kan ses retrospektivt. Disse bindinger er ikke til stede i det kaotiske, hvorfor det netop bliver kaotisk. 06
7 KONTEKST KARAKTERISTIKA STRATEGI FARE SIGNALER REAKTION PÅ FARESIGNALER SIMPEL - Gentagne mønstre og vedvarende handlinger - Tydelig årsag og virkning - De rigtige svar eksisterer FORSTÅ KATEGORISER HANDL - Sikr at de nødvendige processer og systemer fungerer - Uddeleger - Kommuniker klart og tydeligt - Erkend, at der ikke er brug for megen kommunikation - Fakta baseret ledelse - Selvtilfredshed - Magelighed - Behov for at reducere noget komplekst til noget simpelt - Ikke modtagelig over for ny viden - Fastholde bedst praksis, hvis konteksten skifter - Skab kommunikations kanaler, der udfordrer det traditionelle - Vær der, men udøv ikke mikroledelse - Antag ikke at tingene er simple - Anerkend både værdien og begrænsningerne ved bedst praksis KOMPLICERET - Ekspertviden er nødvendig - Årsag og virkning kan findes, men ikke umiddelbart af alle og der kan være flere mulige svar FORSTÅ ANALYSER HANDL - Skab et panel af eksperter - Lyt til og anerkend modstridende råd - Fakta baseret ledelse - Eksperten er fikseret på egne eller tidligere løsninger - Analyse lammelse - Ekspertpaneler, der lukker sig om sig selv - Synspunkter fra ikke eksperter udelukkes - Opmuntr eksterne og interne interessenter til at udfordre ekspertudtalelser - Brug metoder, der hjælper med at tænke uden for det kendte KOMPLEKS - Uforudsigelighed - Ingen rigtige svar, men emergerende mønstre og tendenser - Mange konkurrerende idéer - Behov for kreativ og innovativ tilgang EKSPERIMENTER FORSTÅ HANDL - Skab miljøer og eksperimenter, der tillader mønstre at opstå - Øg niveauet af interaktion og kommunikation - Anvend metoder, der kan hjælpe med at generere idéer: - Sæt forhindringer og udfordringer op - Fristelsen til at falde tilbage til gamle vaner - Kommando og styringskontrol - Fristelsen til at lede efter fakta i stedet for at lade mønstre opstå - Ønske om at fremskynde en løsning på problemet eller at udnytte mulighederne - Vær tålmodig og skab rum til refleksion - Brug tilgange, der fremmer interaktion, så mønstre kan opstå - Stimuler tiltrækkende fixpunkter - Tilskynd til uenighed og forskellighed - Sæt rammerne og overvåg tendenserne - Ledelses baseret med fokus på mønstre og tendenser KAOTISK - Høj turbulens - Ingen tydelig årsag og virkning, så det giver ikke mening at lede efter rigtige svar - Mange beslutninger at tage - Ingen tid til at tænke sig om - Høj spænding HANDL FORSTÅ REAGER - Gør det, der virker, fremfor at søge efter det rigtige svar - Tag øjeblikkeligt kommando og kontrol over situationen - Giv klar og direkte kommunikation - Ledelses baseret med fokus på mønstre og tendenser - Anvender kommando og kontrol tilgang længere og mere end hvad der er nødvendigt - Lederen opnår kult-status og følges blindt - Muligheder for innovation ses ikke - Kaos midskes ikke - Opret mekanismer, som f.eks. teams, der arbejder parallent, for at udnytte mulighederne, som et kaotisk miljø giver - Opfordr fagpersoner til at udfordre dit synspunkt, når krisen er aftaget - Arbejd med at flytte situationen fra kaotisk til kompleks. Tabel 1: En leders oversigt over de fire kontekster, faresignaler og mulige reaktioner på disse 6. 6 Snowden, D. (2007): A Leaders framework for decision making, HBR. Egen oversættelse. 07
8 En leders muligheder for at agere i det komplekse hænger derfor tæt sammen med lederens evne til at bruge netop disse bindinger sammenholdt med det selvorganiserende princip, som i øvrigt intet har at gøre med at lade tilfældigheder råde eller en venten på, at en orden skabes af sig selv. Og ligesådan i det kaotiske, hvor det handler om evnen til at implementere disse bindinger. Det er svært at navigere i den nye lynhurtige virkelighed, og vi har ikke altid værktøjer og modeller til det. Det vanskelige og, for mange, intimiderende er, at værktøjet i det komplekse og kaotiske i langt højere grad bliver os selv. Netop derfor er det vigtigt at have viden om, hvad der sker med os selv og andre i mødet med hutelihut i mødet med det ukendte. Udfordringerne bliver bl.a. at udvikle teamorganiseringer, der sikrer hurtig og effektiv handling, og en kultur, der er rustet til mødet med det ukendte. En kultur hvor sensemaking fremmes, blokeringer og tilbagefald mindskes, og hvor performance øges. Sensemaking ser vi nærmere på i den næste artikel: Det skal give mening, hvis vi skal flytte os. 08
Intet bliver nogensinde det samme som før
Artikel 1 i artikelserien: Ledelse i kompleksitet og kaos Af Sandra Greve, Lektor, Erhvervsakademiet Lillebælt og Henrik Schalech, underviser, oktober 2015 Intet bliver nogensinde det samme som før Det
Læs mereAT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED
AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED RIGÉT SEMINAR JANUAR 2015 DORTHE STEEN DRS@RAMBOLL.COM 51 61 82 04 HVAD ER GOD LEDELSE? The Boss vs Unboss MYTER OM LEDELSE Der hersker en kultur omkring ledelse i mange
Læs mereKaren Marie Lei, Sektionsleder og civilingeniør, COWI A/S klei@cowi.dk
Evaluering af pilotprojekt Variable tavler for cyklister ved højresvingende lastbiler Forfattere: Michael Bloksgaard, Ingeniør, Århus Kommune mib@aarhusdk Karen Marie Lei, Sektionsleder og civilingeniør,
Læs mereTASK FORCE TIL LØSNINGEN AF ORGANISERINGENS GÅDE Tredje AL-session Mandag d. 29. april 2019
TASK FORCE TIL LØSNINGEN AF ORGANISERINGENS GÅDE Tredje AL-session Mandag d. 29. april 2019 KORT GENBESØG AF FORMÅL OG MÅL MED FORLØBET FORMÅL at deltagerne gennem konkrete eksperimenter gør sig erfaringer
Læs mereTid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved...
Tid til refleksion - at opdage dét du tror, du ikke ved... Refleksion er en aktiv vedvarende og omhyggelig granskning af den eksisterende viden, og af forholdet mellem det vi tænker og det der sker i virkeligheden
Læs mereOPVARMNINGSØVELSER & DRAMALEGE I DRAMA
OPVARMNINGSØVELSER & DRAMALEGE I DRAMA Titel på øvelse: Frastødte magneter Deltagere: alle 1. Alle går rundt imellem hinanden i rummet. Husk at fylde hele rummet ud. 2. Man udvælger en person i sine tanker,
Læs mereForstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse
Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede
Læs mereLineære sammenhænge, residualplot og regression
Lineære sammenhænge, residualplot og regression Opgave 1: Er der en bagvedliggende lineær sammenhæng? I mange sammenhænge indsamler man data som man ønsker at undersøge og afdække eventuelle sammenhænge
Læs mereSTÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL
STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams
Læs merefremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse
fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation
Læs mereKonflikter og konflikttrapper
Konflikter og konflikttrapper Konflikter er både udgangspunkt for forandring og for problemer i hverdagen. Derfor er det godt at kende lidt til de mekanismer, der kan hjælpe os til at få grundstenene i
Læs mereCooperative Learning teams behøver de at være heterogene?
Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man
Læs mereKreativiteten findes i nuet
Kreativiteten findes i nuet Af Marianne Nygaard, Cand.mag. i kommunikation og psykologi Kreativitet kan læres, og kreativitet gror og blomstrer i de rette omgivelser og under den rette ledelse. Hvad er
Læs mereKONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR
KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,
Læs mereEmotionel intelligensanalyse
Emotionel intelligensanalyse Denne analyse er designet til at hjælpe dig med at få en større indsigt i de evner og færdigheder, du har indenfor Daniel Colemans definitioner af de 5 områder af emotionel
Læs mereBilag. Bilag 1. Bilag 1A. Bilag 1B
Bilag Bilag 1 Bilag 1A Bilag 1B Bilag 1C Bilag 1D Bilag 1E Bilag 1F Bilag 1G Bilag 1H Bilag 1I Bilag 1J Bilag 1K Bilag 2 Interview med psykolog Annette Groot Vi har her interviewet Annette Groot, Seniorpartner
Læs mereOPVARMNINGSØVELSER & LEGE TIL NYCIRKUS
OPVARMNINGSØVELSER & LEGE TIL NYCIRKUS Titel på øvelse: Push and pull Deltagere: min. 3 personer, men kan også udføres med en stor gruppe. Det vil umiddelbart være en god idé at starte i mindre grupper
Læs mereDET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER
DET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER Kompetence KARAKTERSTYRKE Personlige kvaliteter, som er centrale for at individet kan være personligt effektiv i en kompleks verden, herunder: Mod, vedholdenhed, udholdenhed,
Læs mereDer hænger 4 lodder i et fælles hul på hver side af en vægtstang. Hvad kan du sige med hensyn til ligevægt?:
1 At skabe ligevægt Der er flere måder hvorpå man med lodder som hænger i et fælles hul på hver sin side af en vægtstang kan få den til at balancere - at være i ligevægt. Prøv dig frem og angiv hvilke
Læs mereVIRKSOMHEDSSIMULERING
KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres
Læs mereForandringens forandring
Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold
Læs mereDen interaktive rejse imod fremtiden
I forandringens kastevinde Den interaktive rejse imod fremtiden Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Gitte Bennike og Anni Stavnskær Pedersen Lektorer i KOL ved Pædagogseminariet
Læs mereDet skal give mening, hvis vi skal flytte os
Artikel 2 i artikel-serien: Ledelse i kompleksitet og kaos Af Sandra Greve, Lektor, ErhvervsAkademiet Lillebælt og Henrik Schalech, Underviser, Tietgen, november 2015 Det skal give mening, hvis vi skal
Læs mereTypiske ulykker med ældre bilister
Typiske ulykker med ældre bilister 15 2 Typiske ulykker med ældre bilister De almindeligste ulykkesårsager i trafikken er kørsel med høj hastighed og kørsel med sprit eller narkotika i blodet. Ældre bilister
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs merePROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes
Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil
Læs mereKlinik for ergo- og fysioterapi Rigshospitalet Balance og svimmelhed
Balance og svimmelhed Klinik for Ergo- og Fysioterapi Rigshopitalet Blegdamsvej 9 2100 Kbh. Ø 1 Svimmelhed Svimmelhed opstår som følge af en uligevægt mellem balanceorganet, synet og stillingssansen. Summen
Læs mereBEMÆRK Fem gentagelser er temmelig sikkert nok.
BEN- OG FODARBEJDE 1. ØVELSE - STIGETRÆNING Målmanden tager enkeltstep i trinene. Ved enden af stigen ligger hun sig på maven. Rejser sig i grundstillingen, hvorefter træneren / målmandsmakkeren laver
Læs mereHelbredt og hvad så? Hvad har vi undersøgt? De senfølgeramtes perspektiv. Hvordan har vi gjort?
Helbredt og hvad så? I foråret indledte vi tre kommunikationsstuderende fra Aalborg Universitet vores speciale, som blev afleveret og forsvaret i juni. En spændende og lærerig proces som vi nu vil sætte
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mereDANSKE RISIKORÅDGIVERE
Årskonference DANSKE RISIKORÅDGIVERE Nyborg - 18. April 2013 Willis Workshop RISIKOSTYRING I BYGGERIER Livet og Kompleksiteten i et byggeri Mennesket er et vanedyr. Willis Workshop 2 Livet og Kompleksiteten
Læs mereKim Leck Fischer. Chefen, snurretoppen og Taylors ketsjer. En kritisk bog om ledelse af bevægelse i bevægelse
Kim Leck Fischer Chefen, snurretoppen og Taylors ketsjer En kritisk bog om ledelse af bevægelse i bevægelse Indhold Indledning 7 Kapitel 1: Hvad er ledelse? 15 Kapitel 2: Taylor og sandheden om det effektive
Læs mereForum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl
Referat Arbejdsmiljøkonference 2016 Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl. 9 11.45 Tovholder: Stig Ingemann Sørensen, Konsulent/Facilitator Videncenter for arbejdsmiljø Talere: Jan Lorentzen
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereklassetrin Vejledning til elev-nøglen.
6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan
Læs mereTrivsel og Psykisk arbejdsmiljø
Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:
Læs mereSkab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne
Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han
Læs mereMaj-juni serien Episode 4
15-06-17 Maj-juni serien Episode 4 Velkommen til denne 4 og sidste episode af maj-juni serien hvor vi har arbejdet med hjertet og sjælen, med vores udtryk og finde vores balance i alle de forandringer
Læs mereDemo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42
Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas
Læs mereHVEM ER VI? BAGGRUNDEN. 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker.
HVEM ER VI? BAGGRUNDEN 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker. 500 mennesker gennem avancerede uddannelsesforløb. copyright Colinco Institute Plancher
Læs mereAlle spørgsmålene er samlet i klaser af fire. Ud for hver klase af fire udsagn skal du vælge det udsagn, som du synes siger mest om dig.
Test til de fire tænkestile Jeg har rubriceret spørgsmålene ved hjælp af Robert Dilts og Gregory Bateson s logiske niveauer. Spørgsmålene retter sig derfor mod: Hvilke omgivelser og rammer tænkestilen
Læs mereMindfulness på arbejde
Mindfulness på arbejde Hvad kan støtte os i mindful væren når vi er på arbejde Mayaya Louise Schubert, Tid Til Ro ID Psykoterapeut, Coach og Spirituel Mentor Inviter kroppen med på arbejde Det er fint
Læs mereTag testen: Tænk over, hvordan du handler i din daglige ledelsespraksis og sæt kryds ud for det udsagn, som du synes passer bedst.
Test dine lederkompetencer Er du fremragende til at foretage et strategisk zoom, og har du nogen gange svært ved at leve dig ind i andre og forstå dem? Test dig selv på de syv afgørende kompetencer fra
Læs mereLidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for
Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for begrænsninger Skolen Sputnik Blev igangsat i 1998 af Indre Nørrebro
Læs mereForsøgsprojekter med variable tavler og lyssøm. Michael Bloksgaard, Århus Kommune. Karen Marie Lei, COWI A/S. Indlægsholdere:
Forsøgsprojekter med variable tavler og lyssøm Indlægsholdere: Michael Bloksgaard, Århus Kommune Karen Marie Lei, COWI A/S # 1 9. dec. 2010 Vejforum 2010 3 forsøgsprojekter Variable tavler for cyklister
Læs merePædagogisk vejledning til institutioner
Pædagogisk vejledning til institutioner Sikkerhedstemaerne: Brand, Skov, Vand, Vinter, Sol, Regnvejr og Trafik 1 Indholdsfortegnelse Introduktion... 3 Forberedelser op til Sikkerhedsugen... 3 Formål...
Læs mereEt paradigmeskift? Mandag d. 26. september Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift?
Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift? Arbejdet med Mobning og trivsel på Sabro-Korsvejskolen Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september 2011 God stil som værdi og som metode Det sidste år
Læs merePERSONLIG SUCCES? EN BOG OM KONFLIK- TER, KOMMUNIKATION OG GAMLE MØNSTRE
PERSONLIG SUCCES? EN BOG OM KONFLIK- TER, KOMMUNIKATION OG GAMLE MØNSTRE EFFEKTIV KOMMUNIKATION TIL AT OPNÅ DINE MÅL For at opnå de resultater du drømmer om, kræver det at du har et stærkt mindset, og
Læs mereDET SKAL GIVE MENING, HVIS VI SKAL FLYTTE OS
DET SKAL GIVE MENING, HVIS VI SKAL FLYTTE OS Af Sandra Greve, Lektor, ErhvervsAkademiet Lillebælt og Henrik Schalech, Senior LCI Consultant, LEGO System A/S Sensemaking sker, når der skabes forbindelse
Læs merePrincipper for borgerdialog i Rudersdal Kommune
Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for
Læs mereBorgerens opfattelse af alliancen med rådgiver eller fagpersonen er et væsentligt grundlag for fremskridt.
Artikel af Ulla Vestergaard indehaver af Ulla Vestergaard og Mindfulness Aalborg. Ulla Vestergaard er certificeret coach, forfatter, underviser og socialrådgiver. Specialist i mindfulness og certificeret
Læs mereForandringskurven. (Med tilpasset coaching - og ledelsesstil) 1. Bebrejder andre Lyt... intet andet. Forsøg ikke at rådgive eller løse problemer
er en populær og effektiv model, der bidrager til at lette forståelsen af de forskellige trin i den personlige transformation og organisatoriske forandring. Modellen viser, hvordan mennesker normalt reagerer
Læs mereHASTIGHEDSKAMPAGNE 2003
HASTIGHEDSKAMPAGNE 2003 DEN LILLE FARTOVERSKRIDELSE Trafikulykker koster hvert år et stort antal døde og kvæstede. Og modsat hvad man måske skulle tro, så kan de mindre forseelser alt for nemt få et tragisk
Læs mereBILAG 9: RÅDGIVERKATEGORIER
Der er angivet 7 rådgiverkategorier nummereret fra 1 til 7, hvor kravene til kategori 1 er mindst, mens kravene til kategori 7 er størst. Beskrivelsen angiver de niveauer, som revisorer inddeles i. Rådgiverkategorierne
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereSådan afdækker du problemer i en gruppe
Sådan afdækker du problemer i en gruppe Det er ikke alltid let at se med det blotte øje, hvad der foregår i en elevgruppe. Hvis man kan fornemme, at der er problemer, uden at man er sikker på, hvad det
Læs mereEr du leder eller redder?
Er du leder eller redder? Som leder undrer du dig måske over, hvorfor dine medarbejdere reagerer, som de gør? Hvorfor gør de ikke, som I havde aftalt? Svaret findes måske i din egen ledelsesstil? Med små
Læs mereHvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?
Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereVærdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.
Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi
Læs mereLegeinstruktørens pixiguide. Kom godt i gang
Legeinstruktørens pixiguide Kom godt i gang Denne pixiguide er skrevet til dig, der ønsker en kort introduktion til at komme i gang med digitale, inkluderende lege. Når en leg skal udvikles og bygges,
Læs mereMogens Eliasen: "HjerneGymnastik for Kvikke Hunde" Del 3A: Simple Lydighedsøvelser. Forrige øvelse Tilbage til indholdsfortegnelsen Næste øvelse
1 Forrige øvelse Tilbage til indholdsfortegnelsen Næste øvelse Introduktion Hunde strækker sig, når de rejser sig op og gør klar til at bevæge sig De sætter forbenene så langt frem, som de kan nå, sænker
Læs mereFaglig læsning i matematik
Faglig læsning i matematik af Heidi Kristiansen 1.1 Faglig læsning en matematisk arbejdsmåde Der har i de senere år været sat megen fokus på, at danske elever skal blive bedre til at læse. Tidligere har
Læs mereKOMPETENCESTIGEN DIN UDVIKLINGSVEJ
KOMPETENCESTIGEN DIN UDVIKLINGSVEJ Lad mig starte med en forventningsafstemning Når du går i gang med at arbejde med dig selv, vil der før balance komme ubalance, selv om det ikke er sådan, de sælger det
Læs mereCOACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...
Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former
Læs mereAlsidig personlig udvikling
Alsidig personlig udvikling Sammenhæng: For at barnet kan udvikle en stærk og sund identitet, har det brug for en positiv selvfølelse og trygge rammer, som det tør udfolde og udfordre sig selv i. En alsidig
Læs mereModul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed
Modul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed Gør det komplicerede enkelt og operationelt I Modul 2 får du en grundig og praktisk indføring i systemisk ledelse. Du lærer
Læs mereOverholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen
Trinmål elevens alsidige udvikling Ansvarlighed. Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse
Læs mereVejlednings veje i en svært forudsigelig tid
Gør tanke til handling VIA University College Vejlednings veje i en svært forudsigelig tid Oplæg på RAR s vejlederkonference d. 9. februar v/ Rita Buhl 1 Et par klip fra virkeligheden 2 Ugebrevet A4 tirsdag
Læs mereGrænseegnens Touring Club
Kørevejledning for Denne vejledning skal tjene til, at alle som kører med Grænseegnens Touring Club har så ensartet en forståelse af vores køresystem, at det er sikkert at deltage på ture med GTC. Det
Læs mereALGORITMER OG DATA SOM BAGGRUND FOR FORUDSIGELSER 8. KLASSE. Udfordring
ALGORITMER OG DATA SOM BAGGRUND FOR FORUDSIGELSER 8. KLASSE Udfordring INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Forløbsbeskrivelse... 3 1.1 Overordnet beskrivelse tre sammenhængende forløb... 3 1.2 Resume... 5 1.3 Rammer
Læs mereToplederens egne erfaringer!
Toplederens egne erfaringer! Brian Petersen har en solid og spændende erhvervserfaring bl.a. som CEO i Københavns Lufthavne og hos Procter & Gamble. Derudover har han også stor erfaring fra forskellige
Læs mereStrategi for borgerinddragelse i Ringsted Kommune
Strategi for borgerinddragelse i Ringsted Kommune De senere år har kommunerne fået større fokus på borgerinddragelse. Tidligere var mange borgere medlem af et politisk parti og deltog via partimedlemskabet
Læs mereStrategisk ledelse. Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber
Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber Strategisk ledelse Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab,
Læs mereDKK Rally-lydighed, Begynderklasse.
DKK Rally-lydighed, Begynderklasse. Start Teamet stiller sig klar i en afstand af ½ - 1 meter skråt foran og til venstre for startskiltet med hunden i "plads-position" (indenfor ½ meter af førerens venstre
Læs mereSlåskultur. Kort om metoden. Pædagogiske overvejelser. Formål
92 Slåskultur Beskrevet med input fra pædagogerne Clara Juhl Hansen og Eva Gibson, Børnehuset Frugthaven, Fredensborg Kommune og pædagog Henrik Nielsen, Løvspring, Viborg Kommune BAGGRUND Struktur på aktiviteter
Læs mere- en interaktiv danse- og musikforestilling for skoleklasser fra klasse
- en interaktiv danse- og musikforestilling for skoleklasser fra 1.-3. klasse I TOTAL!DANS! er børn publikum, og samtidig frie til at bevæge sig og deltage fysisk aktivt i koreografien, mens den sker.
Læs merePsykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA
Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng
Læs mereTOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014
TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er
Læs mereKNALLERT - SIKKERT AF STED
KNALLERT - SIKKERT AF STED Velkommen til den evaluerende knallertprøve A Du har ti minutter til at besvare alle spørgsmålene. Du skal lave en ring om det rigtige svar. Efter prøven er slut, skal du aflevere
Læs mereVejlednings veje i en svært forudsigelig tid
Gør tanke til handling VIA University College Vejlednings veje i en svært forudsigelig tid Oplæg på STAR s konference d. 24.11.17 v/ Rita Buhl 1 Oplæggets 3 inspirationskilder James G. March, organisationsteoretiker,
Læs mereEr forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s
Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s Workshop nr. 404 tirsdag den 20. november 2012 kl. 9.00-10.15 Mening Hvis man laver
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereInformationsfolder til dagplejer og vuggestuer
Informationsfolder til dagplejer og vuggestuer Indholdsfortegnelse Hvad er Hej skal vi tumle? Hvem står bag Hej skal vi tumle? Hvorfor skal vi tumle? Hej skal vi tumle? Følesansen Muskelledsansen Vestibulærsansen
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs merePrincipper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland
Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland Introduktion Dette dokument beskriver de sundhedspædagogiske principper, som Region Sjællands gruppebaserede
Læs mereMiljø. Navn Udførelse Formål Fejl, som tæller. At vise, at hesten vil stå stille og villigt følge føreren i skridt og trav
Miljø Navn Udførelse Formål Fejl, som tæller M 1- Mønstring i trav Hesteføreren tager opstilling foran dommerne med sin hest og præsenterer den med navn, alder og race. Hesten mønstres i skridt til den
Læs mereMiljø Beskrivelse af opgaverne i Miljø Navn Udførelse Formål Fejl, som tæller
Miljø Beskrivelse af opgaverne i Miljø Navn Udførelse Formål Fejl, som tæller M 1- Mønstring i trav Hesteføreren tager opstilling foran dommerne med sin hest og præsenterer den med navn, alder og race.
Læs mereIndre entals perspektiv
Livsperspektiver. af Mikael Sonne. I denne artikel vil jeg beskrive en arbejdsmodel, kaldet IGP, som inkluderer og integrerer nogle centrale perspektiver, som kan bruges i arbejdet med mennesker og forandringsprocesser
Læs mereSTRATEGISK TILPASNING
STRATEGISK TILPASNING brug viden fra fronten Industri 4.0 i praksis Torben Juul Andersen Professor Center for Global Strategic Responsiveness Department of International Economics & Management Copenhagen
Læs mereLederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?
LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og
Læs mereAnerkendende ledelse i staten. December 2008
Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt
Læs mereIDA Personlig gennemslagskraft
IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt
Læs mereTavlemøder der virker
Tlf. 7022 5252 Tavlemøder der virker Bedre styring af driften og flere forbedringer. Et dagligt møde på 10 minutter er nok. Af Claus Toft Friis, partner, Friis Management Aps Claus Toft Friis har mere
Læs mereAndet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø
Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Indhold: Hvorfor en innovationsmodel?...3 Hvordan definerer vi innovation i Furesø?...3 Principper for innovation...3 Innovationsmodellen
Læs mereSandhed del 1. Relativ eller absolut sandhed 1?
Sandhed del 1 Relativ eller absolut sandhed 1? Dagens spørgsmål: Når det gælder sandhed findes der grundlæggende to holdninger. Den ene er, at sandhed er absolut, og den anden at sandhed er relativ. Hvad
Læs mereDesign af IT-medier. Skriftlig prøve 10. juni Alle skriftlige hjælpemidler er tilladt.
Design af IT-medier Skriftlig prøve 10. juni 1999 Varighed: Hjælpemidler: Bedømmelse: Besvarelse: Opgaver: 4 timer. Alle skriftlige hjælpemidler er tilladt. Karakter efter 13-skalaen. Alle ark skal være
Læs mereRedskaber til at fremme samarbejde og kommunikation i det frivillige arbejde.
Redskaber til at fremme samarbejde og kommunikation i det frivillige arbejde. De fleste af os, der vælger at kaste vores frivillige kræfter ind i arbejdet med at lette livet for mennesker med ADHD og deres
Læs mereFuckr din hjrne md dig?
Fuckr din hjrne md dig? Du behøver ikke en psykopat, en stresset leder eller en Jan Hillingsøe til at fucke med din hjerne. Det klarer den helt fint selv. Bagefter fuckr den så med dig og dit liv. Og du
Læs mereSkovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune
Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.
Læs mere