Lokalt MED Område Øst har drøftet såvel analyse som forløbet vedr. denne.

Transkript

1 Lokalt MED Område Øst, Ældreområdet Dato Høringssvar vedr. MANTEC s analyse af ældreområdet Lokalt MED Område Øst har drøftet såvel analyse som forløbet vedr. denne. Generelt har det været svært at forholde sig helt konkret til analysens beregnede beløb for effektiviseringspotentiale, da det ikke konkret fremgår af rapporten, hvordan MANTEC omregner de tabte muligheder i feltstudierne til beløbene i de identificerede potentialer. Ligeledes efterlyser udvalget at kunne se hvilke detaljer, der er indregnet i f.eks. planlægningsdelen. Lokalt MED udtrykker desuden bekymring over at udarbejde høringssvar uden at vide hvilke handlinger/tanker, der ligger både forud for undersøgelsen og fremadrettet. I forhold til de enkelte studier bemærkes det, at der er registreret tabt mulighed på en udekørende rute, før denne medarbejder reelt starter job. Hun er blot blandt dem, der nyder at komme i god tid og have lidt socialt samvær med kollegaer, inden arbejdsdagen starter kl Dette er en meget synlig fejl i tidsstudiet og giver naturligt anledning til lidt usikkerhed om feltstudiernes validitet. Indledningsvis skal det bemærkes, at MANTEC ved præsentation af deres analyse har fremhævet, at de fandt et betydelig mindre effektiviseringspotentiale end de normalt gør, når de analyserer en virksomhed. MANTEC har endda reduceret beløbet undervejs i processen, således at det nu svarer til ca. 5 % af ældreområdets samlede budget. Udvalget tolker dette således: ældreområdet er en effektiv organisation, der gennem konstant tilpasning, uddannelse og brug af teknologi m.m. er i konstant udvikling. I forhold til hovedpunkterne i analysen har udvalget følgende bemærkninger: Analysens konklusioner i forhold til ledelse og processer: Vedr. ledelse og organisation: 4 ud af 7 konklusioner påpeger, at der stilles store ledelsesmæssige krav til den enkelte leder. Konklusionerne tolkes af lokalt MED til at MANTEC opfordrer til mere ledelse decentralt ved hjælp af gruppeledere/ koordinatorer i de enkelte grupper/vagtlag. Der er fra Lokalt MED en tro på, at den nye struktur er rette valg også selv om den enkelte decentrale leder fortsat vil være ledere for en stor gruppe: ca personer + elever og afløsere. Ledelsen medgiver, at der i dag ikke altid er tid til at følge alle opgaverne til dørs, samt at der kunne være mere fokus på/tid til de langsigtede løsninger. Den efterfølgende dialog om ledelse viser, at der fortsat er stor forskel på hvilken form for ledelse, medarbejderne ønsker. En medarbejder udtaler, at 1

2 hun ikke umiddelbart mangler en gruppeleder i dagligdagen, mens en anden fra samme personalegruppe ønsker en leder, man kan gå til her og nu! Der opnås enighed om, at der i forbindelse med den nye struktur skal arbejdes videre med at optimere ledelsens muligheder for at udøve ledelse. Dette skal bl.a. skabes ved uddelegering af opgaver samt ved at fortsætte udviklingen vedr. vores værdier om selvorganisering og ejerskab. Oprettelse af eks. gruppeledere (anførerrollen) findes således ikke aktuel; der bør tænkes nye veje. Vedr. organisation og processer: Både under ledelse og organisation samt under processer konkluderes 6 punkter vedr. planlægning og kapacitetsudnyttelse. Igen udtrykkes bekymring over, at så lidt data fra feltstudierne giver anledning til så markante udmeldinger, da der ikke er to dage, der ens, når det er mennesker, vi har med at gøre. Vedr. planlægningsopgaven gentages her utilfredshed med at udvalget ikke kan se hvilke detaljer, eks. rette medarbejder til rette opgave, MANTEC har tænkt ind i planlægningsopgaven. Lokalt MED er enig i, at der skal være en vis gruppestørrelse for at udnytte medarbejderkapaciteten i gruppen. Dette løses ved den nye struktur, der ligeledes sikrer mere fleksibilitet udegrupperne imellem. Der er allerede mange firmaer, der arbejder på at udvikle et IT værktøj, der kan administrere de mange detaljer, der anvendes i en god planlægning. Der er dog overvejelser om at den tid, der så skal anvendes til at lægge nye data ind, vil overskride den tid, planlæggerne i dag anvender til de daglige ændringer. Et eksempel fra en dag i maj: på tolv planer var der ti ændringer i forhold til vanlig plan. Altså akutte ændringer, der skulle lægges ind i de færdige planer. De otte af disse ændringerne skulle placeres før de tidspunkter, de normalt skal være færdige og dette skal passes ind, så der fortsat tages højde for alle dem, der i forvejen har et tidspunkt, de skal være færdige til. Dette er planlagt inden arbejdsdagen begynder, men så er der måske en sygemelding og verden ser igen anderledes ud. Vi er ikke blevet overbevist om, at MANTEC skulle have bedre forudsætninger til at udvikle nyt værktøj end de firmaer, der kender ældreområdets opgaver. De bemærkede potentialer vedr. planlægning bør tænkes ind i den nye struktur, når planlæggeropgaven beskrives, dog uden en forventning om, at dette giver en effektiviseringsgevinst på mill. Dette begrundes bl.a. med: MANTEC fulgte ikke en vagt, der kørte i yderområderne i Område Øst. Der er ikke taget højde for tid til at agere på nødkald eller andre akut opståede behov. Nuværende planlægger har et rigtig godt lokalkendskab ved selv at deltage i opgaverne ude. Planlæggeren har således eget visuelle billede af korteste og hurtigste rute. 2

3 På grund af hensyn til rette kompetencer ved opgaverne kan det ikke undgås at ruter krydser hinanden Både medarbejdere inkl. planlægger er meget bevidste om at minimere kørsel mest mulig. Her er de nye elektroniske T- tavler et godt redskab til at alle får overblik. En aftenvagt ude er fremhævet som yderst effektiv: Det bemærkes, at der er betydelig flere ruter/kollegaer i en dagvagt samt flere afbrydelser. Det betyder, at der i aftenruterne oftest er færre ændringer fra dag til dag end i dagruterne. Dette giver aftenvagterne lidt bedre muligheder for det MANTEC fremhævede: at aftenvagten havde overblik, kunne hurtigt agere på akutte opgaver og var der fuldt ud for borgerne. I den nye struktur er der bl.a. lagt op til endnu mere anvendelse af best praktice inden for ældreområdet. Før nævnte eksempel kunne være et emne til læring. Vedr. administrativ tid: Der gøres opmærksom på, at der laves andet end advis læsning og skrivning ved PC eren. Der dokumenters i care og ikke kun via advis. Dokumentationskravene er meget forskellige ude/inde. Der er til stadighed fokus på dokumentationsopgaven i organisationen, og der arbejdes målrettet både fra ledelses- og medarbejderside med at løse opgaven korrekt og så effektivt som muligt. Vedr. bemanding: Her hævdes, at der generelt bemandes i forhold til travle perioder. Bemandingsstudiet på Egebo viser at der er tabte muligheder svarende til 2 medarbejdere fra kl. 7 til 21 og ½ fra 21 til 7. Det vurderes at: Der stilles spørgsmål til hvordan tiden hos en meget dement borger er registreret. Her er opgaven meget af tiden at være til stede uden at borgen føler sig overvåget. Dog skal der hele tiden være mulighed for at guide borgeren Der muligvis kan hentes lidt tid ved. mindre silotænkning om dagen, men dette kan også resultere i mere tid til planlægning. Reducering af medarbejderantal om aftenen betyder, at der ikke længere vil være en medarbejder per hus, hvor der i dag bor 9 borgere med stort plejebehov af meget varieret karakter, eller en medarbejder til aflastningen, hvor der generelt er fuldt hus med borgere, der er der af forskellige årsager og med meget varieret plejebehov og ofte også meget ustabile og komplekse forløb. Reducering af bemanding om natten bør heller ikke komme i betragtning ud fra den meget komplekse sammensætning af borgere på Egebo: Borgere med stort fysisk plejebehov, svært demente, senhjerneskadede og fysisk og psykisk udviklingshæmmede. En reducering af medarbejderantal om aftenen og nat vil således have stor betydning for borgerne på Egebo Der er helt de samme betragtninger i forhold til Gelsted Plejecenter. 3

4 Effektiviseringspotentialet i forhold til fleksibilitet i ældreområdets opgavevaretagelse: Lokalt MED er ud fra ovenstående enige i at der ikke kan effektiviseres svarende til ,9 mill. uden at serviceniveauet forringes på de planlagte opgaver og det vil få betydelige konsekvenser i forhold til akut opståede opgaver. I forhold til behov for fleksibilitet i organisationen og ageren på akutte opgaver må man påregne at der af og til være rød tid. Lidt ledig tid ved f.eks. en aflysning af en opgave i Gelsted kan ikke udnyttes til en opgave i Middelfart. Der kan så evt. løses via en rokade fra øst mod nord, men dette vil involvere mange medarbejdere og borgere. Fleksible medarbejdere i forhold til afvikling af afspadsering er en meget bedre løsning for alle parter. Når man arbejder med mennesker, vil der oftest være borgerkontakt konstant. Der vil ved meget krævende opgaver være behov for pauser fra borgerkontakt, hvilket arbejdstilsynet tidligere har bemærket i en analyse af området. Hvis der ikke skabes disse rum, er der stor risiko for forringet arbejdsmiljø med øget fravær til følge. Det er således af og til nødvendigt med en mental pause, men der hvor der er mulighed for det, skal tiden bruges med beboerne, så tiden udnyttes til socialt samvær med beboerne. Eden tanken er i den forbindelse væsentlig. Det skal bemærkes at MANTEC indledningsvis gør opmærksom på en mangel på viden og tid til at implementere forandringer og forbedringer på det operationelle niveau, men også at organisationen er drevet af en lyst til at gøre sit arbejde endnu bedre. Disse udsagn falder udmærket sammen med vores oplevelse af virkeligheden og der er enighed om at der er tid, der kan anvendes mere optimalt, men ikke i den udstrækning som MANTEC har regnet sig frem til. Der er i udvalget stor tiltro til, at den nye struktur giver mulighed for at optimere driften samt sikre udvikling og plads til mere strategisk ledelse. I den forbindelse gør ledelsen opmærksom på al den tid og energi, såvel arbejdsmæssigt og privat, der i disse år lægges i, at alle ledere tager en diplomuddannelse i ledelse. Det vil være absolut tab at muligheder, hvis der ikke skabes rum for udnyttelse af den tilegnede viden. Ligeledes er der planlagt kursusforløb for alle medarbejdere i Område Øst i efteråret m.h.p. på udvikling af personlige kompetencer i forhold til opgaveløsning. 4

5 Der er således en konstant udvikling i gang i området, hvilket bekræftes af udsagnet om, at vi er en meget effektiv organisation. Lokalt MED udtrykker stor bekymring for, at MANTEC skal forestå en effektiviseringsproces, da vi ikke er enige i resultaterne i analysematerialet. Ligeledes lægger deres forslag op til en helt anden type organisation en den, vi i dag er en del af og udvikles i. MANTEC har således slet ikke fokus på vores værdier og hvilket potentiale, der ligger i at udvikle den vej, frem for at få flere ledere og mere kontrol tilbage i organisationen. MANTEC s forslag opleves som et tilbageskridt i en ellers god udvikling. Lokalt MED forslår, at oplysninger i rapporten anvendes til at sikre fokus på, hvor og hvordan vi optimerer driften både for at holde os inden for nuværende budget samt i forhold til kravet om besparelse i budget 2013 svarende til 4 mill. inden for ældreområdet. I stedet for at betale MANTEC et større beløb for at gennemføre den foreslåede proces, bør der ses på andre muligheder internt i organisationen for at sikre fokus på optimering. Lokalt MED er meget usikre på hvordan vi opnår besparelser svarende til 4 mill., men har yderligere et par forslag: Skabe mulighed for at udegrupper i Øst møder ind samme sted Mindre planlægningstid ved helligdage ved at bruge weekendplaner frem for tilpassede helligdagsplaner. Evt. valg i forhold til om alle skal kunne dokumentere i care. ( her skal det dog vurderes, om der så ikke vil blive anvendt megen tid til at kommunikere om det, der skal skrives.) Vurdere på udbyttet af morgenmøder for indepersonale. (Opleves i dag meget forskelligt fra sted til sted) Vurdere om forskudte mødetider kunne resultere i bedre kapacitetsudnyttelse Vælge opgaver, der kan flyttes til de mere stille perioder Sikre at ledelsen har tid og rum til ledelse. Lokalt MED, Område Øst er ikke, selv med udgangspunkt i ovenstående, sikre på, at der kan hentes 4 mill. kr. ud over de kr. der allerede er foreslået som en del af effektiviseringsforslagene for budget 2012, uden at 5

6 serviceniveauet til borgeren forringes. Dette gælder i særdeleshed hvis de mange ændringer forventes gennemført inden for en kort tidshorisont: 7-9 måneder. Skulle MANTEC S potentialer holde stik, vil det betyde færre medarbejdere. Selv om der konstant er nogen, der fratræder af egen vilje, vil det kræve opsigelse af et stort antal medarbejdere. Dette giver anledning til stor utryghed hos såvel medarbejdere som hos borgerne. Dette har vi i frisk erindring ved lukning af plejeboliger i henholdsvis Ejby og Gelsted samt ved de vigende antal opgaver i udegrupperne. Utryghed og opsigelser fører bl.a. til øget sygefravær blandt personalet og dermed mindre kontinuitet i opgaveløsningen hos borgerne. Absolut bedste vej til reducering er en gradvis ændring i forhold til naturlige personalefratrædelser. Dette kan desuden give mulighed for, at nye veje til opgaveløsning indarbejdes i organisationen på en ordentlig måde. Formand Næstformand Birgit Drud Bente Wozniak 6