Strategiske initiativer i et strategikort
|
|
- Mads Lassen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Working Paper Series Department of Business Studies No. 25, 2008 Strategiske initiativer i et strategikort By Per Nikolaj Bukh Aalborg University, Department of Business Studies, Fibigerstræde 4, DK-9220 Aalborg East, Tel , inst-secr@business.aau.dk
2 Strategiske initiativer i et strategikort Per Nikolaj Bukh Professor Department of Business Studies Aalborg University Fibigerstræde 4 DK-9220 Aalborg Ø pnb@pnbukd.com August 2008 Abstract: Denne artikel beskriver den rolle strategiske initiativer har i en virksomheds arbejde med strategikortlægning og balanced scorecard. Det diskutere, hvordan virksomheder, som har erfaring med brugen af balanced scorecard kan arbejde med strategiske initiativer og hvilken rolle det såkaldte Office of Strategy Management er tiltænkt i relation til strategiske temaer og initiativer. Herudover beskrives det, hvorledes budgetteringen af STRATE og den organisatoriske forankring af initiativerne foregår. ISBN Acknowledgement: Tak til Niels Sandalgaard for kommentarer til en tidligere version af artiklen. Aalborg University, Department of Business Studies, Fibigerstræde 4, DK-9220 Aalborg East, Tel , inst-secr@business.aau.dk
3 1 Indledning Strategi og budgetteringsmodeller integreret i ledelsesmodellen I bogen The Execution Premium har Kaplan & Norton (2008) præsenteret en model for, hvorledes strategi og budgetlægningsmodeller skal indrettes for sammen med de øvrige elementer af økonomistyringen, ikke mindst Time-Drive Activity Based Costing (Kaplan & Anderson 2004, 2007), at udgøre en integreret ledelsesmodel. Derfor er Kaplan og Nortons seneste bog et centralt udgangspunkt, både når man skal have inspiration til, hvorledes det overordnede design af en balanced-scorecard baseret organisation skal udformes, og når man skal have økonomistyringens forskellige elementer til at spille sammen. STRATE Ét af de centrale elementer i den model, som Kaplan & Norton (2008) beskriver, er at planlægningen og budgetteringen af strategiske initiativer løftes op på koncernniveau som en ny budgetkategori med betegnelsen STRATE ( Strategic Expenses ). I denne artikel vil det blive beskrevet, hvorledes dette fungerer indenfor rammerne af den samlede balanced scorecard-baserede ledelsesmodel. Se desuden Bukh (2008) for en diskussion af sammenhængen mellem elementerne i The Execution Premium. I den resterende del af denne artikel, vil jeg i afsnit 2 først beskrive den rolle strategiske initiativer har i en virksomheds arbejde med strategikortlægning og balanced scorecard. Herefter vil jeg i afsnit 3 diskutere, hvordan virksomheder med mere erfaring med balanced scorecard kan arbejde med strategiske initiativer og hvilken rolle det såkaldte Office of Strategy Management er tiltænkt. I afsnit 4 beskrives det, hvorledes budgetteringen af STRATE og den organisatoriske forankring af initiativerne foregår; og endelig afsluttes artiklen i afsnit 5. 1
4 2 Porteføljen af strategiske initiativer Hvad er strategiske initiativer Det var allerede i den tidlige balance scorecard-litteratur (Kaplan & Norton 1996) en del af processen, at der blev fastlagt krævende målsætninger ( stretch targets ) for målene i scorecardet og udviklet strategiske initiativer, der skulle medvirke til at nå målene. Kaplan & Norton (1996, p. 231ff) angav tre generelle områder, hvor sådanne initiativer kunne være nødvendige: Projekter der vedrører udvikling af nye målinger, som er nødvendige for at kunne følge op på om de strategiske målsætninger realiseres, Projekter orienteret mod kontinuerte forbedringer, og Projekter orienteret mod radikale forbedringer. Da strategikortlægningsmodellen blev introduceret af Kaplan & Norton (2001) blev de strategiske initiativer knyttet til den strategiske budgetlægning (Kaplan & Norton 2001, p. 292ff) og der blev vist eksempler på, hvorledes nogle initiativer fungerer på koncernniveau, mens andre er et anliggende for de enkelte forretningsenheder. Definition Endelig pointeres det i særdeleshed i den seneste litteratur (Kaplan & Norton 2008), at initiativerne skal ses som en portefølje, hvor de enkelte initiativer ikke er uafhængige af hinanden, og definitionen på strategiske initiativer er herefter de finite-duration discretionary projects and programs, outside the organization s day-to-day operational activities that are designed to help the organization achieve its targeted performance (Kaplan & Norton 2008, side 103). 2.1 Initiativerne knyttes til temaer Ofte er der ingen eller få initiativer knyttet til det finansielle perspektiv, idet virksomhedens finansielle målsætninger normalt er resultatet af initiativer i relation til målsætninger i kunde- og især procesperspektivet. Hvad angår de tre andre perspektiver, er det anbefalingen, at hver målsætning adresseres af mindst ét initiativ. Selv om 2
5 initiativerne kan gå på tværs af temaer vil de ofte kunne placeres inden for specifikke strategiske temaer, idet de enkelte temaer ansvarsmæssigt forankres i direktionen og der udpeges tema teams, som skal have ansvar for konkretiseringen af den strategiske plan ved udviklingen af strategiske initiativer. Programmer/projekter Strategiske temaer/ Initiativ portefølje Udvikle indkøbsafdeling Salgsstyrke træning Lagerstrying opgradering Identifikation af kvalitetsbehov Produktudviklings pipeline Økonomisystem restrukturering Kunde call center integration Yderligere initiativ Forbedret service levering Mål 1 Mål 2 Udvikle partnerskaber Mål 3 Mål 4 Initiativer der ikke støtter nogle temaer Drive fremtidig værdi Mål 5 Imødekomme reguleringskrav Få vores kompetence indenfor kundefokus til at stige Mål 7 Mål 8 Temaer uden initiativer Figur 1: Eksempel på test af alignment mellem initiativer samt strategiske temaer og målsætninger (kilde: Kaplan & Norton 2008, p. 107) De fleste virksomheder har mange projekter De fleste virksomheder har mange større eller mindre projekter i gang og ofte planer om endnu flere. Mange af disse vil blive opfattet som værende af strategisk betydning, men det det drejer sig om er, at designe en portefølje af initiativer, der i kombination vil sikre at de strategiske målsætninger indenfor hvert tema realiseres. Årsagen til mængden af initiativer skyldes ifølge Kaplan & Norton ofte et manglende integreret syn på hele komplekset af planer, idet de eksisterende initiativer udspringer af de enkelte afdelinger og er resultatet af ad hoc besluttede planer på forskellige områder. 3
6 Sorter initiativerne efter hvilke målsætninger de adresserer Det redskab, der kan bruges til dels at rydde op i mængden af eksisterende planer og dels til at sikre sammenhæng mellem strategi, strategikort og initiativer er vist i figur 1. Tanken er i al sin simpelhed, at hver målsætning indgår på en række i figuren, evt. sorteret efter temaer, som det er gjort i figur 1, mens initiativerne vises i den lodrette dimension. Hvis et initiativ adresserer målsætningen sættes et kryds og det er som angivet nemt at se, om der er temaer eller målsætninger, der ikke har initiativer tilknyttet eller om nogle (potentielle) initiativer ikke adresserer strategiske målsætninger. Princippet har været brugt i mange danske virksomheder; både til at få overblik over eksisterende initiativer og som angivet ovenfor til at udvælge nye indsatsområder med udgangspunkt i strategikortet. Modellen er effektiv fordi den er visuelt orienteret og ligesom strategikortmodellen fremtvinger en konkret diskussion af, hvordan effekten af det man gør forventes at være. Alternativ: Sortere efter BSC-perspektiver I figur 1 er målsætningerne sorteret efter strategiske temaer, som der i det konkrete eksempel er fem af. Nogle virksomheder har ikke designet strategikortet med en temastruktur og det er dermed ikke relevant at sortere på denne måde. Alternativt kan man, som en del virksomheder gør, sortere målsætningerne efter de fire perspektiver. Lead- og lag-indikatorer I en strategikortlægning vil hver målsætning typisk have 1-2 nøgletal tilknyttet med tilhørende target (altså målinger og mål), fordi der både er angivet en såkaldte lead- og lagindikator. Det vil sige nøgletal, som på en kort hhv. længere tidshorisont er en måling på, hvorledes den strategiske målsætning udvikler sig. Det er værd at bemærke, at initiativerne knyttes til målsætningen og ikke målingen, således at der altså ikke er forskellige initiativer til lead- og lag-målingen. 4
7 2.2 Praktiske erfaringer Man kan vælge at tage udgangspunkt i eksisterende initiativer Teknikken illustreret i figur 1 er ofte brugt. Jeg har eksempelvis været med til at anvende modellen med udgangspunkt i en dansk produktionsvirksomheds strategiplan, hvor der før strategikortet blev udviklet, blev lavet en liste over alle de strategiske projekter, der var indeholdt i planen. Efter den første version af strategikortet var lavet blev projekterne sorteret efter, hvordan de relaterede sig til de strategiske målsætninger. Resultatet var, at en del af dem passede fint ind i strukturen i figur 1, men der var også en række planer, som ganske vist var vigtige for driften i de enkelte funktionsområder, men som ikke havde en strategisk karakter og så var der en del planer, som reelt set ikke var vigtige. Tilsvarende var der flere strategiske målsætninger, som ikke blev adresseret af initiativerne. På grundlag af dette var det muligt at diskutere det strategiske indhold i de enkelte planer, hvad formålet var med dem, om planerne i de enkelte funktionsområder hang sammen med de initiativer, der var lagt på de andre områder, om nogle planer kunne justeres, så de fik et mere strategisk indhold etc. Ligeledes var det naturligvis afsæt for en diskussion af, hvilke initiativer der manglede, og som skulle igangsættes med udgangspunkt i strategikortet. Et kritisk blik: Har vi glemt noget? Endeligt var det også en anledning til kritisk at gennemgå den første version af strategikortet. Var der nogle elementer, som faktisk var strategisk vigtige, som i lyset af de planer der var, skulle med i strategikortet? Gav de eksisterende planer en større konkrethed i forståelse af, hvad de strategiske målsætninger indholdt? Især den sidste del er ofte vigtigt. Udgangspunkt i eksisterende initiativer Når det første strategikort udvikles oplever mange det som en forholdsvis abstrakt og kompliceret situation, hvor strategien formuleret i strategiske målsætninger opleves som meget overordnet og svær at knytte til de presserende strategiske udfordringer, som der allerede er enighed om. Her kan det hjælpe forholdsvist hurtigt at tage udgangspunkt i en 5
8 del af de eksisterende planer. Idet disse ofte kan give anledning til meget konkrete mål og målinger, som kan knyttes til den første version af strategikortet mens det udvikles, således at den involverede ledergruppe kan genkende virksomhedens aktiviteter i strategikortet. Ulempen, hvis man gør dette for hurtigt er, at man kan fristes til at tage alle eksisterende planer og nøgletal og samle dem uden egentlig at sikre at de hænger sammen i et strategikort. Uden at man kan lave helt håndfaste tommelfingerregler for det, er det min erfaring, at man efter en første gennemgang af planer og strategidokumenter, ofte kan lave en liste over overordnede initiativer, hvoraf % også efter strategikortlægning vil blive opfattet som strategiske initiativer; og at der ofte mangler omkring halvdelen af de initiativer, der skal til for at udfylde modellen i figur 1. Det kan lyde voldsomt, at halvdelen af aktiviteterne mangler, men disse vil i praksis ofte kunne udvikles ved dels at kombinere og reorganisere andre af de nuværende handlingsplaner og dels ved at igangsætte et relativt lille antal nye initiativer. 3 Initiativrevision som en del af en etableret proces Det første strategikort vs. en veletableret proces Der bør nok skelnes mellem en revision af et bestående og velfungerende strategikort, og så virksomheder, der udvikler det første strategikort. I det første tilfælde kan man have at gøre med en virksomhed, som har mange års erfaring med balanced scorecard, hvor ledergruppen allerede er overbevist om, at det er den måde, der skal arbejdes med strategien på og hvor der er ledelsesmæssige ressourcer til at igangsætte flere nye initiativer med udgangspunkt i strategikortet. I sådanne situationer vil der ofte være medarbejdere i f.eks. en forretningsudviklingsafdeling eller et direktionssekretariat, som både har erfaring med arbejdet og som kan drive processen. 6
9 3.1 Organiseringen af ansvaret for processen The Office of Strategy Management Kaplan & Norton (2008) tager udgangspunkt i, at ansvaret for processen organiseres i en særlig funktion med ansvar for strategi og balanced scorecard (jf. Kaplan & Norton 2005). Denne afdeling eller funktion, som er døbt The Office of Strategy Management (OSM), er i balanced scorecard-arbejdet tiltænkt samme rolle som dirigenten i et orkester: It is not the creator or the producer of the music being played. Instead, it must keep all the diverse players executive team, business unites, regional unites, support units (finance, human resource, information technology), theme teams, departments, and ultimately employees aligned (Kaplan & Norton 2008, p. 283). OSM er en stabsfunktion OSM er altså tiltænkt en stabsrolle med ansvar for at tilrettelægge de aktiviteter, der knytter sig til arbejdet med strategi, strategikortlægning og balanced scorecard; men er ikke den funktion, der har ansvaret for udviklingen af strategien og heller ikke for gennemførelsen. Det er et ledelsesmæssigt ansvar ikke et stabsansvar. De fleste danske virksomheder vil ikke have en størrelse, hvor det er relevant at overveje oprettelsen af en ny afdeling, så OSM s funktion vil blive varetaget med udgangspunkt i et direktionssekretariat eller typisk være en del af økonomiafdelingens opgaver. Det vil afhænge af den enkelte virksomhed, hvordan dette bedst organiseres. Der er eksempler fra danske private og offentlige virksomheder, hvor OSM s opgaver på en hensigtsmæssig måde er organiseret i en kvalitetsafdeling, idet der dels i denne afdeling arbejdes med metodeudvikling og dels er et tværgående fokus på organisationen. 3.2 Initiativer i en koncernscorecard Strategikortlægningen foretages normalt mest effektivt for en selvstændig forretningsenhed ( Strategic Business Unit ) og det er relativt få danske virksomheder, som har udarbejdet et strategikort på koncernniveau ( Enterprise Strategy Map ), således som Kaplan & Norton (2006) anbefaler det. Det vil sige et strategikort eller scorecard med fokus på den koncernbaserede synergi. Hvis man vælger at gøre dette vil det omfatte 7
10 koncerninitiativer, som typisk vil være formuleret mere overordnet og som der vil være et mindre antal af, idet hovedparten af de mere konkrete initiativer, som også adresserer de strategiske målsætninger på koncernniveau, vil være relateret til forretningsenhedernes strategikort. 4 Budgetteringen af de strategiske initiativer Placering af ansvaret for initiativerne I stort set alle danske virksomheder har man valgt at følge organisationsstrukturen ved udviklingen og nedbrydningen af strategikort til underliggende organisatoriske enheder, det vil sige kaskaderingsprocessen ( cascading ), jf. Kaplan & Norton (2006). Det har den klare fordel, at ansvaret for gennemførelsen er organisatorisk placeret; men ulempen er dels at det netop bliver den enkelte afdelings projekt og dels at de strategiske initiativer kommer til at konkurrere med andre projekter om tid og ressourcer. 4.1 Initiativer på afdelingsniveau Erfaringer fra mindre virksomheder I mindre virksomheder er det dog ofte hensigtsmæssigt, når det første strategikort etableres, at lade initiativerne blive udviklet som en del af de enkelte afdelingers strategikort. Det skyldes, at man ofte vil være startet med at lave strategikort for hele virksomheden, som dels vil omfatte flere funktioner og dels ofte også omfatte forskelligartede forretningsområder. Dermed står man i en situation, hvor man på den ene side har elementer af et koncernstrategikort og på den anden side ønsker at få udviklet et meget konkret og handlingsorienteret strategikort. Ofte hensigtsmæssigt at udvikle initiativer på afdelingsniveau En praktisk løsning, som ofte vælges, er at ledergruppen laver den fælles strategikortlægning så detaljeret som muligt med udgangspunkt i strategiske målsætninger. I det omfang der kan fastlægges mål og targets gøres dette; men ellers danner strategikortet i første omgang rammerne for de afdelingsvise strategikort, som der herefter udvikles. Fordelen ved denne fremgangsmåde er for det første, at man relativt 8
11 Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learni ng & Growth P erspecti ve Develop Strategic Skills Strategic Objectives Access to Strategic Info Align goals Revenue Mix Revenue Growth S hare of S egment Share of W allet Customer Sati sfacti on Cross-Sell Ratio Hours with Customer Human Capital Readiness Strategic A pplication Readiness Goal s Li nked to B S C New = +10% +25% 25% 50% 90% 2.5 1hr/Q 100% 100% 100% Segmentation Initiative Satisfaction Survey Financial Planning Initiative Integrated Product Offering Relationship Management Certified Financial Planner Integrated Customer File Portfolio Planning Application MBO Update Incentive Compensati on $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ hurtigt kommer frem til et niveau og de kritiske succesfaktorer i procesperspektivet bliver meget konkrete. For det andet bliver det muligt ret hurtigt, at få en bredere involvering af mellemledere i de enkelte afdelinger, omkring udvælgelsen af initiativer, hvilket ofte er vigtigt for at skabe den organisatoriske accept af strategikortet. 4.2 Budgetteringen af STRATE Kaplan & Norton (2008) foreslår, at initiativerne knyttes til temaer frem for specifikke funktioner, samt at ansvaret for initiativernes planlægning og gennemførelse placeres i de såkaldte tema teams. Herudover allokeres ressourcer til gennemførelsen af initiativerne fra en særskilt pulje, der som angivet tidligere i artiklen kaldes STRATE. Det betyder, at strategikortet og de enkelte temaer knyttes sammen med virksomhedens budget som vist i figur 2. Strategi Strategikort Balanced scorecard Temaer Mål Målinger Rullende forecast (Budget) Indtægter Direkte omkostninger Targets Ansvarsplacering Strategisk initiativer $$ % 100 % () (40) Strategic Theme: Cross-Sell the Product Line Broaden Revenue Mix Measure Target Tema 3 Tema 2 Initiatives Budge t Bruttomargin Indirekte omkostninger -Salg - Professionel udvikling -G + A 60 % () (10) () (5) () (15) Increase Customer Confidence Cross-Sell Bidrag R & D STRATE 30 % () (5) () (5) Samlede strategisk investering Total budget $ $ EBITDA ITDA 20 % () (5) Nettooverskud 15 % Cost management OPE Investment management CAPE Figur 2: Relationen mellem strategi og budgetlægning med udgangspunkt i STRATE (kilde: Kaplan & Norton 2008, s. 118) 9
12 STRATE og CAPE STRATE budgetteres som en parallel til de traditionelle investeringer, CAPE og der skal således afsættes en budgetpulje til denne type investeringer. Selvom Kaplan & Norton (2008b) ikke er helt eksplicitte omkring begrebets status, må det som antages, at der ikke er nødvendigvis er tale om investeringer i en årsregnskabsmæssig forstand. CAPE må derimod være en omkostningskategori, der påvirker driften (men som både kan bestå af driftsudgifter og afskrivninger på strategiske kapitalinvesteringer). Det skal også fremhæves, at opfølgning sker på koncernniveau på initiativerne, idet de enkelte tema teams rapporterer tilbage til koncernledelsen omkring fremdriften af initiativerne. Det er ikke en praksis, der er almindeligt udbredt i de danske virksomheder der bruger balanced scorecard, men umiddelbart virker det som en effektiv måde at sætte fokus på de tværgående initiativer. 5 Afsluttende kommentarer Et strategikort udfører ikke sig selv, men det sker gennem de strategiske målsætninger, som det indeholder. Både det finansielle perspektiv og kundeperspektiver afspejler til en vis grad resultaterne af de målsætninger der er angivet i de to andre perspektiver. Herudover har initiativerne knyttet til målsætningerne en særlig rolle. Hvis man ikke sikrer et overblik over de strategiske initiativer á la den måde, der er foreslået i figur 1, risikerer man let, at der er manglende sammenhæng mellem de projekter, der faktisk gennemføres og det, som der var brug for. Men det er heller ikke nok at have overblikket over de initiativer der burde gennemføres. Der skal også sættes fokus på dem, der skal være budgetmæssige ressourcer til at gennemføre og der skal være et ledelsesmæssigt ansvar tilknyttet. Selvom der i danske virksomheder er begrænsede erfaringer med en separat budgettering af STRATE, er teknikken værd at overveje. 10
13 Litteratur Bukh, P.N Design af økonomistyring: Balanced Scorecard eller budgetlægning. Økonomistyring & Informatik, Vol. 24, No. 2, pp Kaplan, R.S. & S. Anderson Time-driven Activity-Based Costing. Harvard Business Review, Vol. 82, No. 11, pp Kaplan, R.S. & S. Anderson Time-Driven Activity-Based Costing: A simpler and more powerful path to higher profit. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & D. P Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press. (Oversat til Dansk: The balanced Scorecard, Børsens Forlag). Kaplan, R. S. & D. P Norton The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press (Oversat til dansk: Fokus på strategier, Børsens Forlag). Kaplan, R. S. & D. P Norton The Office of Strategy Management. Harvard Business Review, Vol., No. 10. Kaplan, R. S. & D. P Norton Alignment: Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston: Harvard Business School Press (Oversat til dansk: Fælles Retning, Børsens Forlag). Kaplan, R. S. & D. P Norton The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press. Om forfatteren Per Nikolaj Bukh ( er professor ved Aalborg Universitet. Han er bl.a. redaktør af ledelseshåndbøgerne Offentlig Ledelse og Økonomistyring samt forfatter til en række artikler og bøger om ledelse, heriblandt Activity Based Costing (2004, DJØFs Forlag) samt Strategikort: Balanced scorecard som strategiværktøj danske erfaringer (2004, Børsens Forlag). Per Nikolaj Bukh har desuden rådgivet en stor mængde virksomheder om design af balanced scorecard og strategikort. Oplev Robert S. Kaplan i Danmark Hvis du vil vide mere om modellen i The Execution Premium, så sæt kryds i kalenderen den 30/3 1/ Her vil Robert S. Kaplan deltage på konferencen Gennemfør strategien! som afholdes af MBCE ( i København. 11
Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereArtikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereArtikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Økonomistyring Artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereBestyrelseshåndbogen. Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereImplementering af afdelingsbaserede strategikort
Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj
Læs mereSUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business
Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21
Læs mereFra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder
Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,
Læs mereStrategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard
Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereVirker økonomistyring?
Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.
Læs mereDen makroøkonomiske udfordring
Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Globaliseringen som fællesnævner Nogle gange betyder det nye
Læs mereFokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard
Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning
Læs mereMålgruppe: Økonomichefer, økonomidirektører, regnskabschefer, ledere med økonomisk ansvar og controllere med ledelsesansvar.
Målgruppe: Økonomichefer, økonomidirektører, regnskabschefer, ledere med økonomisk ansvar og controllere med ledelsesansvar. SEMINAR PÅ SCANDIC EREMITAGEN, LYNGBY DEN 7. MARTS 2007 ØKONOMICHEFEN 2007 et
Læs merePorteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund
Porteføljestyring IDA Proces Maj 2015 Henrik Hajslund hha@peakconsulting.dk Om Henrik Hajslund Cand.merc SOL fra CBS Har arbejdet som konsulent i >10 år. Fokus på Projekt- Portefølje- og Ressourcestyring.
Læs mereUtfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter
1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,
Læs mereVirker knowledge management?
Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker
Læs mereArtikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Økonomistyring Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog
Læs mereHvordan kommer vi videre med Balanced Scorecard?
Hvordan kommer vi videre med Balanced Hvordan kommer vi videre med Balanced Scorecard? af professor, Per Nikolaj Bukh, www.pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Dette er ikke en boganmeldelse.
Læs mereDesign af økonomistyring: Balanced scorecard eller budgetlægning?
Working Paper Series Department of Business Studies No. 17, 2008 Design af økonomistyring: Balanced scorecard eller budgetlægning? By Per Nikolaj Bukh Aalborg University, Department of Business Studies,
Læs mereØKONOMISTYRING ANNO 2009
Kursus i København d. 10. & 11. juni 2009 Kursus i Århus d. 15. & 16. juni 2009 Early bird rabat tilmeld dig inden 24. april og få 15% i rabat ØKONOMISTYRING ANNO 2009 de nye teknikker og metoder Økonomistyringens
Læs mereENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8
ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre
Læs mereStrategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard
Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor
Læs mereMBCE seminar d. 22. 23. september 2008 på Hotel Scandic Copenhagen. et seminar om nye teknikker og metoder
MBCE seminar d. 22. 23. september 2008 på Hotel Scandic Copenhagen BEYOND BUDGETING et seminar om nye teknikker og metoder HOVEDUNDERVISER Fra Beyond Budgeting til effektiv budgettering Per Nikolaj Bukh,
Læs mereLean Production: Virker det og kan virkningen måles
Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.
Læs mereLektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short
Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short STAKEHOLDER KORT, MISSION/VISION, Balanced scorecard strategy map Ledelsessystemet Value chain
Læs mereControlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog
Læs mereBalanced scorecard på dansk
e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders
Læs mereImplementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity
Juli 2002 / VØS område 3 Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity based costing Af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d. (pnb@pnbukh.com) Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning
Læs mereStrategikortlægning i Amnesty International
Karnov HR (artikel 3) / Strategikortlægning i Amnesty International professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus
Læs mereAarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10
Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den
Læs mereFlag s on the move Gijon Spain - March 2010. Money makes the world go round How to encourage viable private investment
Flag s on the move Gijon Spain - March 2010 Money makes the world go round How to encourage viable private investment Local action groups in fisheries areas of Denmark Nordfyn The organization of FLAG
Læs mereBalanced Scorecard: design og implementering
Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, konsulent Heine Kaasgaard Bang, bang@conmoto.dk,
Læs mereProjektledelse i praksis
Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project
Læs mereThe Balanced Scorecard
HA 4. Semester Aalborg Universitet The Balanced Scorecard - og ledelse Gruppe 26 26-05-2011 VEJLEDER: CHRISTIAN NIELSEN Aalborg Universitet Fibigerstræde 4 9220 Aalborg Øst Udarbejdet af følgende: Daniel
Læs mereAspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case
Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?
Læs mereInvestor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1
Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens
Læs mereLogistik og Økonomistyring Læseplan
Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen
Læs mereStrategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer
Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver
Læs mereNÅR KUNDERNES FORVENTNINGER UDFORDRER HR S VANETÆNKNING SØREN CARLSEN, RAMBOLL
NÅR KUNDERNES FORVENTNINGER UDFORDRER HR S VANETÆNKNING SØREN CARLSEN, RAMBOLL RAMBOLL GROUP Leading engineering, design and consultancy company Founded in Denmark in 1945 13,000 experts 300 offices in
Læs mereMarketing brochure - CV
EXECUTIVE CV Marketing brochure - CV Hvad er formålet med en brochure / CV? Identifikation af hvilke værdier produktet / personen kan tilføre en given virksomhed. forretningsmæssig værdiforøgelse Budskabet
Læs mereTime- og eksamensplaner, efterår 2014
Time- og eksamensplaner, efterår 2014 For at undgå sammenfald af timer og eksaminer er planlægningen af undervisning og eksamen på cand.merc. gennem flere år sket med udgangspunkt i nedenstående fagklynger.
Læs mereStrategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet
Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE
Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE 3. UDGAVE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard
Læs mereFinn Gilling The Human Decision/ Gilling September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City
Finn Gilling The Human Decision/ Gilling 12. 13. September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City At beslutte (To decide) fra latin: de`caedere, at skære fra (To cut off) Gilling er fokuseret
Læs mereIndstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet
for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring
Læs merewww.pwc.dk/bestyrelsesarbejde Bestyrelseskonferencen 2014 10. oktober 2014
www.pwc.dk/bestyrelsesarbejde Bestyrelseskonferencen 2014 10. oktober 2014 Bestyrelsesarbejde i Danmark 2015 2 s årlige lønundersøgelse v/ Claus Høegh-Jensen, Partner, 3 Aflønning af ledelser s lønundersøgelse
Læs mereVelkommen Gruppe SJ-2
Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05
Læs mereUdvidet stillingsopslag
Udvidet stillingsopslag Resultatskabende styring og organisering i pengeinstitutter Vi søger en dygtig og engageret ph.d.-studerende til et forskningsprojekt om økonomistyring i pengeinstitutter. Du får
Læs mereSeminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter
Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen
Læs mereController i den offentlige sektor: særlige udfordringer?
Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereMBCE seminar d. 10. 11. marts 2009 på Hotel Scandic Copenhagen. et seminar om nye teknikker og metoder
MBCE seminar d. 10. 11. marts 2009 på Hotel Scandic Copenhagen BEYOND BUDGETING et seminar om nye teknikker og metoder HOVEDUNDERVISER Fra Beyond Budgeting til effektiv budgettering Per Nikolaj Bukh, professor
Læs meremake connections share ideas be inspired
make connections share ideas be inspired Integration af prædiktive analyser og operationelle forretningsregler med SAS Decision Manager Kristina Birch, chefkonsulent Professional Services, Banking & Mortgage
Læs mereGENNEMFØR STRATEGIEN!
Konference på Hotel Hilton Copenhagen Airport den 31. marts og 1. april 2009 Eneste gang i Danmark GENNEMFØR STRATEGIEN! mød Robert S. Kaplan Mød verdens førende ekspert i strategiimplementering og økonomistyring
Læs mereØkonomisk virksomhedsbeskrivelse
Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander Økonomisk virksomhedsbeskrivelse 4. udgave Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2016 Charlotte Stisen Flyger, Ove Hedegaard, Preben Melander Økonomisk
Læs mereStrategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard
Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen
Læs mereFinancial Management -II
SEMESTER V Financial Management -II To understand theories of value, risk and return, capital investment decisions, financing decisions, dividend policy, capital structure, and options. Also, to study
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereUNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER
UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON
Læs mereEt sammenhængende styringsparadigme
Et sammenhængende styringsparadigme Dagens tema: Et sammenhængende styringsparadigme Offentlig økonomi- og virksomhedsstyring er en kompleks størrelse, der kræver stor indsigt i organisationen for at udvikle
Læs mereModernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelsen
10 sæt anbefalinger vedr. God Selskabsledelse i Offentlige Virksomheder Årets konference for Offentlige Bestyrelser 2. Oktober 2014 Radisson Blue Scandinavia Waldemar Schmidt International businessman
Læs mereBusiness Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015
Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær
Læs mereEt praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler
Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle
Læs mereImplementering i midten?
Implementering i midten? Implementering i midten? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning På et vist plan er det de samme spørgsmål og de samme problemstillinger,
Læs mereHvor bliver gevinsterne af?
Hvor bliver gevinsterne af? Præsentationen bygger på en række undersøgelser, foretaget af KPMG og på Peaks erfaringer fra samarbejdet med vores kunder Hvordan ser det ud med gevinstrealiseringen? 86% af
Læs mereVil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis
Boganmeldelse Tomas Lykke: Vil du anbefale os? - Kundeloyalitet i praksis Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på
Læs mereLedelsestilsyn på børne- og ungeområdet
Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Rebild Kommune Opsamling Deloitte Consulting 4. november 2013 Indhold 1. Grundlag 2. Konklusioner 3. Anbefalinger 4. Øvrige perspektiver - 2 - 1. Grundlaget Ledelsestilsyn
Læs mereNotat om nyt styringskoncept for Region Sjælland
Dato: 23. oktober 2017 Brevid: 3401507 Notat om nyt styringskoncept for Region Sjælland Region Sjællands styringskoncept mhp. formulering af mål og opfølgning på målopfyldelsen driftsaftalekonceptet har
Læs mere- Verdens førende udbyder af stenuldsløsninger
- Verdens førende udbyder af stenuldsløsninger Indhold Om taleren Om Rockwool koncernen Om Rockwool s problemstillinger ved rapportering Om Rockwool s nye rapporteringsløsning pørgsmål Kort om taleren:
Læs mereNye ledelsesprincipper og -systemer
e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog
Læs mereODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1
EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service
Læs mereTEMADAG FOR LEDERE OG SPECIALISTER: EFFEKTBASERET ØKONOMISTYRING
TEMADAG FOR LEDERE OG SPECIALISTER: EFFEKTBASERET ØKONOMISTYRING Kom til inspirationsdag og få den nyeste viden om fremtidens økonomiske styring i kommunen. Bliv inspireret af de mest visionære og nyskabende
Læs mereFacilities Management Terms and definitions
Facilities Management Terms and definitions 3.6 facility management/facilities Management An integrated process to support and improve the effectiveness of the primary activities of an organisation by
Læs mereANDERS FREDERIKSEN HEAD OF DEPARTMENT AND PROFESSOR. Performance management hvordan sikres en succes? ANDERS FREDERIKSEN
PERFORMANCE MANAGEMENT HVORDAN SIKRES EN SUCCESS? AGENDA HR Analytics en rejse Performance management hvordan sikres en succes? 1 EN REJSE 2000 Ingen data Finansiel krise 2007 Nu ved vi at data er vigtigt
Læs mereNyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:
Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer
Læs merePrincipper for sammenlægning af anlægsselskabet Aarhus Letbane I/S og drifts- og infrastrukturselskabet Aarhus Letbane Drift I/S
Principper for sammenlægning af anlægsselskabet Aarhus Letbane I/S og drifts- og infrastrukturselskabet Aarhus Letbane Drift I/S Baggrund og forudsætninger Aarhus Letbane I/S blev stiftet i 2012 med baggrund
Læs mereModel-tilgang til partnerskaber
Udviklingsstrategi Vejle - UCL Model-tilgang til partnerskaber Input til drøftelse i arbejdsgruppe 8. november 2018 Kristian Mondrup Ønsket bevægelse Fra ad hoc aktiviteter til strategisk partnerskab/
Læs mereGEVINSTREALISERING I ET BREDERE PERSPEKTIV
GEVINSTREALISERING I ET BREDERE PERSPEKTIV SÆT VÆRDIEN I FOKUS Markus Laursen, PhD fellow Mail: mla@badm.au.dk Profil: http://au.dk/en/mla@badm.au.dk PROFIL PhD fellow på Aarhus Universitet, Business and
Læs mereVærdibaseret styring og optimering af projektporteføljen
17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereControlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereSAN FRANCISCO ESTUARY INSTITUTE & THE AQUATIC SCIENCE CENTER. Strategic Plan. September Strategic Priorities # s 1, 2 and 3
SAN FRANCISCO ESTUARY INSTITUTE & THE AQUATIC SCIENCE CENTER Strategic Plan September 2011 TAB 1 TAB 2 TAB 3 TAB 4 Preamble Vision, Mission, Goals, & Objectives Strategic Priorities # s 1, 2 and 3 Table
Læs mereUsability-arbejde i virksomheder
Usability-arbejde i virksomheder Jan Stage Professor, PhD Forskningsleder i Information Systems (IS) og Human-Computer Interaction (HCI) Aalborg University, Department of Computer Science jans@cs.aau.dk
Læs mereHandelsbanken. Lennart Francke, Head of Accounting and Control. UBS Annual Nordic Financial Service Conference August 25, 2005
Handelsbanken Lennart Francke, Head of Accounting and Control UBS Annual Nordic Financial Service Conference August 25, 2005 UBS Annual Nordic Financial Service Conference Handelsbanken, first half-year
Læs mereSolutions Day. IT Service Management. Globeteam ITSM
Solutions Day IT Service Globeteam ITSM Indhold IT Service Introduktion til ITSM og ITIL Angrebsvinkel til ITIL Case - Kriminalforsorgen ITSM værktøjer Afrunding Hans Christian Holst ITSM konsulent hch@globeteam.com
Læs mereSyddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag
Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Efterår 2016 Beskrivelse af fagene: Human resource management Strategisk kommunikation Innovationsledelse (undervises på engelsk) Business Performance Management
Læs mereSMARTE (OG INTELLIGENTE) BYER
SMARTE (OG INTELLIGENTE) BYER - HVILKEN ROLLE SPILLER DATA OM AFFALD HENRIK STENER PEDERSEN, 28 FEB 2018 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Definition 2 Refleksioner 3 Hvordan 2 DEFINITION HVAD ER SMART CITY? A developed
Læs mereEvaluering af de boligsociale helhedsplaner
Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns
Læs mereTemperaturmåling - Økonomistyring i staten
Temperaturmåling - Økonomistyring i staten 22. marts 2013 Resultater 2012 Som led i Finansministeriets arbejde med at implementere god økonomistyring i staten gennemføres en årlig, kvantitativ undersøgelse
Læs mereVersatil ledelse er der ubalance i din ledelse?
5 min. 2,781 9/7/2018 Versatil ledelse er der ubalance i din ledelse? Er du for strategisk, for styrende eller for støttende i din ledelse? Versatil ledelse handler om at kunne skifte mellem forskellige
Læs mereS&OP I PANDORA FORSKNINGSRESULTATER INDENFOR 30/
S&OP I PANDORA FORSKNINGSRESULTATER INDENFOR S&OP @IMPLEMENT 30/11 2017 AGENDA INTRO TIL PANDORA OG VORES VÆRDIKÆDE DE VIGTIGSTE KRAV TIL S&OP PROCESSEN NØGLE ELEMENTERNE I VORES S&OP PROCES 10 BUD TIL
Læs mereSTRATCON REALISÉR POTENTIALET TIL ULTIMATIV VÆRDISKABELSE STRATCON RÅDGIVER INDENFOR
REALISÉR POTENTIALET TIL ULTIMATIV VÆRDISKABELSE STRATCON RÅDGIVER INDENFOR > Koncernstrategi > Forretningsstrategi > Fusioner & opkøb > Forretningsmæssig tilpasning > Projektporteføljestyring > Interim
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereSeminaropgave i 4. semester: Videregående Økonomistyring og It Kristina Lybek Hansen Claes Jensen. Mads Fogh Rasmussen Lars Stig Jensen
Titelblad Gruppe: 3 Vejleder: Niels Sandalgaard Projektperiode: 11. april 24. maj Uddannelse samt fag: Almen Erhvervsøkonomi 4. semester. Videregående økonomistyring og it Uddannelsesinstitution: Aalborg
Læs mereA K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen
A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis
Læs mere