Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard"

Transkript

1 Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus og projektmedarbejder Heine K. Bang, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Siden balanced scorecard-tankegangen blev præsenteret i 1992, har metoden vundet indpas som ledelsessystem i mange virksomheder. Samtidig med, at flere og flere anvender balanced scorecard i deres ledelsesrapportering, har balanced scorecard udviklet sig til også at være et redskab til at formulere virksomhedens strategi (jf. Kaplan & Norton 1996). Den seneste udvikling, repræsenteret ved bøgerne The Strategy Focused Organization (Kaplan & Norton 2001) samt Strategy Maps (Kaplan & Norton 2004), har introduceret og tydeliggjort, hvorledes man ved at optegne et strategikort kan skabe sammenhæng i virksomhedens strategi inden for fire perspektiver det finansielle-, kunde-, proces- samt lærings- og vækstperspektivet. Den model, de fleste virksomheder, der går i gang med at lave balanced scorecard, bygger deres strategikort op over, er vist i figur 1. Vi vil her indledningsvist blot præsentere modellen, idet vi for yderligere detaljer henviser til Kaplan & Norton s bøger eller vores egen bog om danske erfaringer med strategikortlægning (Bukh et al 2004). 6/November 2004 Knowledge Management 1

2 Strategisk fokus på knowledge management Figur 1. Strategikortlægningen (kilde: Kaplan & Norton 2004, s. 11) Identificerer virksomhedens kritiske aktiviteter og succesfaktorer Et balanced scorecard identificerer virksomhedens kritiske aktiviteter og succesfaktorer og kan dermed benyttes som et redskab til at udpege de områder, hvor virksomheden gennem anvendelse af knowledge management med fordel kan udvikle organisationen, således som det udtrykkes i lærings- og vækstperspektivet. Herudover kan det med udgangspunkt i de forskellige typer markedsstrategier, som anvendes i strategikortlægningen, fastlægges, hvilke knowledge management-initiativer, der bedst understøtter virksomhedens overordnende strategi. Omfatter nu også videnressourcerne Mens balanced scorecardmodellen i sin grundtanke baserer sig på en traditionel positioneringsbaseret strategiopfattelse og dermed fremstår som et alternativ til knowledge managementbaserede ledelsesmodeller som videnregnskaber (jf. Larsen et al. 2000; Mouritsen et al. 2004), så indeholder det nye begrebsapparat for strategikortlægning (Kaplan & Norton 2004a, 2004b) et ret omfattende modelapparat, der i det såkaldte lærings- og vækstperspektiv håndterer virksomhedens videnressourcer. Et modelapparat som man 2 Knowledge Management 6/November 2004

3 Strategisk fokus på knowledge management med fordel sagtens kan lade sig inspirere af i knowledge managementsammenhænge. Denne artikel har til formål at give et kortfattet indblik i de grundlæggende principper bag balanced scorecard 1, samt at vise, hvorledes strategikortet anvendes som et redskab til strategiformulering. Med dette udgangspunkt kan aktiviteterne i balanced scorecardets lærings- og vækstperspektiv opfattes som knowledge management, der afstemmes efter virksomhedens strategi for værdiskabelse. 2. Hvad er balanced scorecard? Balanced scorecard sætter fokus på de kritiske succesfaktorer det vil sige det, som virksomheden skal være god til for at føre sin strategi ud i livet. Dette gøres ved at tage udgangspunkt i den simple antagelse, at det er virksomhedens overordnede mål at skabe værdi på langt sigt, og at kortsigtede finansielle betragtninger derfor skal suppleres af andre hensyn. Den finansielle rapportering suppleres med nye nøgletal De sædvanlige månedlige finansielle rapporteringer skal suppleres med information om de forhold, der på langt sigt skal sikre virksomhedens værdiskabelse. For at inddrage disse faktorer, er det nødvendigt at inddrage forhold uden for det traditionelle regnskabsvæsen. Det kan for eksempel dreje sig om kunders tilfredshed og loyalitet, medarbejdernes kompetencer, fornyelse af virksomhedens produktportefølje, produkternes kvalitet osv. blot for at nævne nogle af de faktorer, som i mange virksomheder vil være kandidater til måltal i et scorecard. På baggrund af en række virksomheders erfaringer med udvikling af nye præstationsmålingssystemer identificerede Kaplan og Norton (1992) fire områder eller perspektiver, hvor virksomheden med fordel kan sætte mål: 1. Det finansielle perspektiv 2. Kundeperspektivet 3. Procesperspektivet 4. Lærings- og vækstperspektivet. 1) Den indledende del af artiklen er blandt andet baseret på en tidligere artikel om strategikortlægning (Johansen & Bukh 2002) samt vores bog om danske erfaringer med balanced scorecard strategikortlægning (Bukh et al. 2004). 6/November 2004 Knowledge Management 3

4 Strategisk fokus på knowledge management Disse fire perspektiver gør det muligt for virksomheder at udvikle præstationsmål, som både afspejler den kortsigtede finansielle præstation og de langsigtede determinanter for finansiel præstation. Forud for rapportering af en række nøgletal skal virksomhedens strategi være klart formuleret, for at nøgletallene kan bidrage til opnåelse af strategien. Derfor gennemgås i følgende afsnit de strategiske overvejelser, som hvert enkelt perspektiv foreskriver, der skal gennemføres inden identifikationen af nøgletallene. Ved at kortlægge strategien før man vælger de enkelte nøgletal (indikatorer), sikres sammenhæng mellem de fire perspektiver. Strategikortmodellen kan betragtes som en form for skabelon, som den enkelte virksomhed kan udfylde og derved kortlægge sin strategi igennem. Naturligvis ikke således, at det bliver en spændetrøje, der gør, at strategien skal formuleres på en bestemt måde, at den skal indeholde bestemte elementer og, at det kun er bestemte ting, der kan lade sig gøre. Skabelonen er snarere tænkt som et udgangspunkt, hvor man i udviklingen af strategien for den konkrete virksomhed kan fravige modellen på stort set alle områder, når blot man er sig bevidst om, hvilke konsekvenser dette har for designet af det øvrige strategikort, og når blot man er sikker på, at ændringerne skyldes særlige forhold ved strategien eller virksomhedens situation og ikke, at man for eksempel går uden om ubehagelige, men nødvendige prioriteringer eller, at man ender med uklare formuleringer, fordi man ikke helt er klar over, hvad der er væsentligt. 3. Det finansielle perspektiv Det finansielle perspektiv afspejler, hvorledes ejerne ser på virksomheden. Normalt er målene i det finansielle perspektiv vigtigere end mål, der fremgår af de øvrige perspektiver. Det gælder i det mindste, når der tales om traditionelle private virksomheder. Balancering mellem en indtjenings- og en vækststrategi Når det endelige mål er en forbedring af bundlinien, som det er tilfældet i private virksomheder, bliver opbygningen af det finansielle perspektiv i princippet ganske simpel, da en virksomhed basalt set kun kan tjene flere penge på to måder. Enten ved at sælge mere eller ved at forbruge mindre øge indtjeningen eller reducere omkostninger. Således illustreres det foroven i Figur 1, hvordan opnåelse af de finan- 4 Knowledge Management 6/November 2004

5 Strategisk fokus på knowledge management sielle resultater kan omskrives til to generelle strategier. En indtjeningsstrategi, der både sætter fokus på vækst gennem en opbygning af nye forretninger og gennem en udbygning af relationerne til eksisterende kunder, samt produktivitetsstrategien, der skal styre omkostninger og udnyttelsen af nuværende aktiver. De to typer strategier fokuserer oftest på forskellige og modsatrettede forhold. Produktivitetsstrategien viser hurtige resultater gennem nedskæring af drifts- og anlægskapital samt reduktion af direkte omkostninger. En ren produktivitetsstrategi vil således sjældent sætte fokus på de langsigtede vækstmuligheder, og derfor skal de to strategier for vækst og produktivitet som hovedregel balanceres, således at der skal være elementer af begge typer strategier i en konkret virksomheds strategi. Dog kan de have forskellig vægt alt efter, hvor virksomheden er henne i sin livsfase. F.eks. vil en nystartet virksomhed ofte have fokus på vækst og opbygning af forretningen, mens en mere moden virksomhed vil have behov for at fokusere på reduktion af omkostningerne. Målinger i det finansielle perspektiv Nøgletallene i det finansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfatter centrale mål som indtjening og vækst, men også fordi alle andre mål kan ses i relation til disse mål ud fra en såkaldt årsag-virknings-betragtning, der i den sidste ende skal føre til et forbedret finansielt resultat. I de fleste virksomheder vil de finansielle målsætninger kunne udtrykkes ved overskud, bruttooverskud fra nye kunder, øget omsætning, cash flow, forbedret produktivitet, omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalapparatet og reduceret risiko. 4. Kundeperspektivet Værditilbudet er omdrejningspunktet Dette perspektiv synliggør de kunder, som virksomheden henvender sig til, og det værditilbud 2 virksomheden tager udgangspunkt i på markedet. Værditilbuddet angiver den unikke kombination af parametre, der skaber værdi for kun- 2) I den originale amerikanske udgave af The strategy focused organization bruges betegnelsen the customer-value proposition, som nok er mere dækkende end værditilbud, som er valgt i den danske oversættelse af bogen. Her er det alligevel valgt at bruge det danske udtryk for at muliggøre sammenligning med den danske udgave af bogen. 6/November 2004 Knowledge Management 5

6 Strategisk fokus på knowledge management den. Parametrene kan kategoriseres i produktegenskaber, pris, service, relationer og image, og angiver ligeledes, hvordan virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne. De forskellige kombinationer af værdierne bestemmes af den strategi, virksomheden fører over for kunderne, og der er identificeret tre overordnede typer: 1. Produktførerskab, hvor virksomheden produktudvikler og er først på markedet med nye produkter. 2. Komplette kundeløsninger, handler om tætte og langvarige kunderelationer, hvor målet er, at kunderne skal føle, at virksomheden forstår deres forretning eller personlige behov, og at de har tillid til, at virksomheden vil udvikle kundespecifikke løsninger, der matcher lige præcis deres behov. 3. Laveste totalomkostninger, hvor virksomheden leverer en kombination af kvalitet, pris og levering, der ikke kan matches af andre i markedet. Hver af disse strategier fremhæver forskellige parametre i værditilbuddet, men samtidig skal et minimumsniveau for de resterende parametre opretholdes. og bestemmer hvilke kunder man retter sig mod Hvilket værditilbud virksomheden vælger, bestemmer også hvilke kunder man henvender sig til. Det er klart, at satser man på produktførerskab, vil kunder, der værdsætter lave priser, ikke være blandt de kunder, man henvender sig til. Man vælger altså også med kundestrategien og værditilbuddet, hvilket kundesegment man henvender sig til, og de relaterede målepunkter i balanced scorecardets kundeperspektiv skal afspejle dette kundesegment. Målinger i kundeperspektivet I en konkret virksomhed vil der ofte være en tendens til, at alle de forhold, som de tre strategier afspejler, opfattes som vigtige, men strategi er netop et spørgsmål om at fokusere og derfor også om at vælge fra. En komplicerende faktor er endvidere, at der kan være behov for at kombinere strategierne i forhold til forskellige kundegrupper eller med forskelligt tidsperspektiv. En virksomhed, der egentlig har planlagt at satse på produktførerskab, kan således være nødt til at fokusere på bestemte elementer, f.eks. kvalitet og omkostninger, på mellemlangt sigt, hvis niveauet for disse er ude af trit med, hvad kunderne vil acceptere. De grundlæggende præstationsmål i kundeperspektivet vil i mange virksomheder være variationer over mål som for eksempel kundetilfredshed og -loyalitet, markedsandel, kunderentabilitet samt evnen til at fastholde eksisterende og 6 Knowledge Management 6/November 2004

7 Strategisk fokus på knowledge management tiltrække nye kunder. Det er en generel observation (jf. Heskett et al. 1997), at disse faktorer påvirker virksomhedens indtjening i henhold til årsag-virkningssammenhængen mellem præstationsmålene. Selv om det er de samme aspekter af kundeforholdet, som næsten alle virksomheder vil interessere sig for, er den aktuelle implementering af præstationsmålene afpasset efter den aktuelle virksomheds strategi: hvilke kunder og markeder satser virksomheden på. Forholdet til både nuværende og potentielle kunder bestemmes af, hvor tilfredse kunderne er med virksomhedens produkter og service. Som et centralt element i virksomhedens knowledge management-strategi skal det sikres, at der opsamles viden om kundernes holdninger og opfattelse af de ydelser, som virksomheden leverer samt at denne viden distribueres i organisationen. Hvordan indsamles viden om kundetilfredshed og servicekvalitet? Virksomheden kan få viden om kundetilfredshed og servicekvaliteten ved hjælp af en række forskellige metoder (se Berry og Parasuraman, 1997, for en oversigt), så det er ikke givet, at et traditionelt spørgeskema tilsendt et udvalg af kunderne er den mest hensigtsmæssige måde at få information om servicekvaliteten. Både mål og målemetoder må tilpasses virksomhedens strategi. For eksempel vil en virksomhed, hvis strategi omfatter laveste totalomkostninger i sine præstationsmål, fokusere på indsigt i kundernes oplevelse af sammenhængen mellem pris, kvalitet og service. Andre virksomheder, der lægger vægt på produktførerskab, vil fokusere på antal nye produkter introduceret på markedet samt afsætning af og omsætning fra nye produkter. Betydningen af kundetilfredshed kan ikke overvurderes. Det er i sig selv den væsentligste determinant for virksomhedens succes. Eksempelvis har adskillige undersøgelser påvist, at fuldstændig tilfredse kunders loyalitet er så meget større end hos tilfredse kunder, at forskellen i sandsynligheden for leverandørskift kan være flere hundrede procent! Mange virksomheder bruger store ressourcer på at markedsføre sig over for potentielle kunder samtidig med, at de kunder, man allerede har, ikke er tilfredse med servicekvaliteten. Set i lyset af, at det er væsentligt mere omkostningskrævende at erhverve nye kunder end at servicere eksisterende kundeforhold, kan dette synes paradoksalt, men det er ikke desto mindre et ganske udbredt problem. Ved hjælp 6/November 2004 Knowledge Management 7

8 Strategisk fokus på knowledge management af den balancerede rapportering kan der som illustreret i Figur 1 både sættes fokus på tiltrækning af nye kunder gennem opbygning af forretningen og på bevarelse af de eksisterende kundeforhold gennem forøgelse af kundeværdien. Påvirker direkte det finansielle perspektiv og procesperspektivet Kundeperspektivet har effekt på de finansielle resultater, fordi nøgletal som tilfredshed, loyalitet og kundelønsomhed er afgørende for den finansielle performance. Men virksomheden skaber det valgte kundeværditilbud gennem virksomhedens interne processer, som skal designes under hensyn til kundestrategien. Således har kundeværditilbuddet også konsekvenser for virksomhedens sammensætning af organisation og processer, og dermed også for balanced scorecardets procesperspektiv. På tilsvarende vis kræver forskellige værditilbud forskellige knowledge managementstrategier, således som det senere i artiklen vil blive skitseret. 5. Procesperspektivet I procesperspektivet rapporteres der på de forhold, som skal fungere internt i virksomheden, for at kundernes behov imødekommes. Alle virksomheder beregner formodentlig driftsrelaterede nøgletal, f.eks. lageromsætningshastighed, kapacitetsudnyttelse osv. I forhold hertil adskiller målene i balanced scorecardets procesperspektiv sig ved, at de oftest vil have hovedsigte på at tilfredsstille kundernes behov på at øge kundernes tilfredshed! Derfor kan præstationsmålene i procesperspektivet ikke fastlægges uafhængigt af kundeperspektivet, men må være relateret hertil. Det afgørende er beslutningen om, hvordan kunderesultaterne skal opnås Forud for valg af målinger i dette perspektiv ligger også her strategiske beslutninger om hvilke aktiviteter, der er vigtige for at kunne skabe resultater i kundeperspektivet og det finansielle perspektiv. Formuleringen af strategi via et strategikort handler altså ikke kun om at definere de resultater, man ønsker at opnå i det finansielle perspektiv og i kundeperspektivet, men også om at formulere, hvordan man påtænker at opnå disse resultater, dvs. hvilke aktiviteter, der skal udføres. Det afhænger af værditilbudet hvilke forretningsprocesser, der er kritiske Aktiviteterne er struktureret gennem virksomhedens interne forretningsprocesser og kan opdeles i fire overordnede typer af processer innovations-, kundestyrings-, produktions- samt lovgivnings- og sociale processer (se yderligere detaljer i Bukh et al. 2004). Alle processer er vigtige at 8 Knowledge Management 6/November 2004

9 Strategisk fokus på knowledge management kunne håndtere, men der er alligevel forskel på hvilken proces, der har størst indflydelse i relation til virksomhedens kundeperspektiv. En strategi om produktførerskab kræver fokus på innovationsprocesser, der muliggør, at nye produkter og funktionaliteter hurtigt og ikke mindst før konkurrenterne kan introduceres på markedet. En strategi for komplette kundeløsninger fordrer, at man er særlig god til kundeservice og håndtering af kunderelationer samt, at man kan udvikle skræddersyede kundeløsninger, dvs. kundestyringsprocesser. Endelig kræver en laveste totalomkostningsstrategi kapacitetsstyring, lave omkostninger og en enestående håndtering af leverandørrelationer, der kan sikre hastighed og effektivitet i leverandør- og distributionsprocesserne. Målinger i procesperspektivet Ofte vil produktionsvirksomheder i forvejen have mange målinger, der relaterer sig til de operationelle processer. Udfordringen i forbindelse med formuleringen af strategien og udarbejdelsen af balanced scorecardet er imidlertid at undgå automatisk at lade disse målinger indgå i rapporteringen. Satser man for eksempel på innovation, er det ikke målinger som omkostningsreduktion, standardisering og effektivitet, der fremmer virksomhedens innovationspræstation. Derimod kan målinger som kundekontakttimer, reaktionstid overfor kunder, krydssalgstal, leveringstid, servicefejlprocent, antal nye produkter udviklet, udviklingscyklus, tid-til-marked, antal arbejdsskader og miljøsager sige noget om de tre øvrige processer ud over de operationelle processer, der skaber den laveste totalomkostning for kunden. Procesperspektivet understøtter kundestrategien Målingerne i procesperspektivet skal således dække de fire processer, hvor hovedparten af målingerne siger noget om den proces, der understøtter kundestrategien. Dermed bliver virksomhedens interne processer tilpasset virksomhedens aktiviteter over for kunderne. For at kunne udføre disse processer må virksomheden imidlertid også se på, om de rette kompetencer er til stede, og om der er opbygget en kultur, der understøtter aktiviteterne. Dette bringer i særdeleshed knowledge management på banen og leder frem til det fjerde perspektiv i balanced scorecardet. Det perspektiv der kan betragtes som strategiens fundament: lærings- og vækstperspektivet. 6/November 2004 Knowledge Management 9

10 Strategisk fokus på knowledge management 6. Lærings- og vækstperspektivet Udvikling af videnressourcer og knowledge management I lærings- og vækstperspektivet, fastlægges hvilke videnressourcer, der kræves for: at organisationen kan udvikle sig i fremtiden i henhold til strategien kan lancere nye produkter og serviceydelser at tilføre kunderne øget værdi at øge effektiviteten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Udgangspunktet er, at virksomheden skal ledes med henblik på at sikre, at der skabes størst mulige værdier på langt sigt. For at sikre dette er det synspunktet, at de traditionelle finansielle præstationsmål må suppleres med mål for, hvorledes virksomheden er forberedt på fremtidens krav. Samtidig med at dette perspektiv potentielt har den største betydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er det ganske vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i denne dimension. Knowledge management vedrører tre temaer Videnressourcer realiserer strategien Man kan med fordel se på tre temaer i dette perspektiv: 1. Humankapital er den viden og de kompetencer, medarbejderne besidder, og som støtter op om virksomhedens strategi. 2. Informationskapitaler de informationssystemer, databaser og værktøjer, der er til rådighed og nødvendige for at understøtte strategien. 3. Organisationskapital handler om virksomhedens kultur, medarbejdernes motivation og engagement samt mulighed for i deres arbejde at støtte om strategien. Basalt set udvælges de kritiske succesfaktorer og målinger i lærings- og vækstperspektiv ved at spørge, hvad det er for nogle videnressourcer i form af medarbejdere, kompetencer, teknologi og organisationskultur, der skal være til stede for at kunne realisere den strategi, der er kortlagt i de tre overliggende perspektiver. Ved at skabe sammenhæng og integrere human-, informations-, og organisationskapital med virksomhedens centrale strategiske processer, får man det største udbytte af de immaterielle aktiver. Videnressourcerne kan opdeles i tre grupper Som et redskab til at skabe denne strategiske struktur præsenterer Kaplan og Norton (2004, s. 207) tre typer indsatser, der adresserer det gab, der kan opstå mellem virksomhedens immaterielle aktiver og dens strategi: 10 Knowledge Management 6/November 2004

11 Strategisk fokus på knowledge management Strategiske medarbejdergrupper: I forhold til hver enkelt strategisk vigtig proces i procesperspektivet vil der ofte være en eller to medarbejdergrupper, som har den største indflydelse på processen. Ved at identificere disse medarbejdergrupper, deres kompetencer og udvikle disse kompetencer accelereres processen med at opnå de strategiske resultater. Strategisk it-portefølje: For hver strategisk proces vil der ligeledes ofte være specifikke it-systemer og en særlig infrastruktur, der understøtter implementeringen og udviklingen af netop denne proces. Disse it-værktøjer skal have særlig bevågenhed og tildeles mange ressourcer som en følge af deres strategiske betydning. Organisations forandringer: Den fastlagte strategi vil ofte forudsætte ændringer i virksomhedens kultur og værdier. Et program for forandring af virksomhedens kultur, udledt af den overordnede strategi, er medvirkende til at sætte rammerne for den fremtidige udvikling af kultur og værdier. I strategikortet er det synliggjort, hvilke forandringer strategien indebærer; herunder på det overordnede niveau hvilke nye produkter, nye processer og nye kunder, der skal satses på. Disse forandringer definerer samtidig hvilke ændringer af adfærd og værdier, der er nødvendig i organisationen. Disse falder typisk inden for to kategorier, nemlig forandringer, der er påkrævet for at skabe værdi for kunder og ejere samt forandringer, der er nødvendige for, at den samlede strategi kan gennemføres. De adfærdsforandringer, der oftest nævnes i forbindelse med værdiskabelsen, er fokus på kunder, kreativ og innovativ adfærd plus resultat orienteret adfærd. Mens adfærdsforandringer, der er relateret til fuldførelsen af strategien, typisk handler om forståelse af mission, strategi og værdier, at udvise ansvarlighed, åben kommunikation og teamwork. (jf. Kaplan & Norton 2004, s. 277). Målinger i læringsog vækstperspektivet Rapportering på medarbejdernes kompetencer indeholder ofte målinger på medarbejdernes uddannelse, anciennitet i virksomheden og inden for deres arbejdsfelt, kursusdage og deltagelse i interne uddannelsesprogrammer. Ydermere begynder flere og flere virksomheder at kortlægge medarbejdernes kompetencer i forhold til jobbets kompetenceprofil. De strategiske teknologier kan f.eks. indikeres ved målinger på investering i it og opgradering af medarbejdernes itkompetencer, investering i procesforbedring, størrelse på 6/November 2004 Knowledge Management 11

12 Strategisk fokus på knowledge management videndatabaser samt anvendelsen heraf. Endelig kan forhold i relation til klima for handling eksempelvis indikeres ved antallet af forslag til forbedringer og ændringer, som medarbejderne kommer med, medarbejdertilfredshed, medarbejderproduktivitet og andel af medarbejdere, som vælger at forlade virksomheden. 7. Fastlæggelsen af en knowledge management-strategi Selv om de fleste virksomheder jævnligt udvikler og investerer i medarbejderne, ny teknologi og organisationens kultur, sker dette i mange virksomheder uden, at disse tiltag bliver konkret forbundet med virksomhedens strategier. Hvis sådanne aktiviteter ikke har den fornødne strategiske forankring, løber man en risiko for, at det enten er de forkerte aktiviteter, der fokuseres på, eller at der ikke bliver sat nok fokus på de lærings- og udviklingsaktiviteter, der skal sikre, at de strategiske tiltag kan gennemføres Knowledge management i lærings- og vækstperspektivet De fleste virksomheder finder det dog ofte vanskeligt at udvikle målsætninger i lærings- og vækstperspektivet ud over de helt overordnede generelle udsagn, som er angivet i forrige afsnit. For at komme videre kan det være en fordel at tænke i tre baner. Videnregnskabet kan fastlægge målene i et balanced scorecard For det første kan man, efter at have udviklet strategikortet i de tre første perspektiver, tage helt nye teknikker i brug for at fastlægge 3-5 centrale succeskriterier i dette fjerde perspektiv, f.eks. ved at anvende teknikkerne til en strategisk analyse af virksomhedens behov for videnledelse, på samme måde som når man udvikler et videnregnskab (jf. Bukh & Mouritsen 2003; Bukh et al. 2003). Ved en sådan analyse vil der dels blive udpeget indikatorer, som svarer til nøgletal i både kunde og procesperspektiverne og mere centralt i denne sammenhæng blive udpeget indikatorer, der vedrører indsatser, der udvikler virksomhedens videnressourcer. Det er disse indikatorer, der med fordel kan indgå i lærings- og vækstperspektivet i et balanced scorecard. 12 Knowledge Management 6/November 2004

13 Strategisk fokus på knowledge management Ledelsesudfordringerne kan opfattes som strategiske temaer Værditilbudet bestemmer de kritiske knowledge managementaktiviteter For det andet kan virksomheder, der arbejder meget bevidst med knowledge management og ved anvendelse af videnregnskabets model for strategisk analyse, udpege de såkaldte ledelsesudfordringer (jf. Bukh & Mouritsen 2003). Disse ledelsesudfordringer vil kunne fungere som strategiske temaer (jf. Kaplan & Norton 2001, pp 78-81), der kan danne grundlag for udviklingen af strategikortet. Et eksempel på avanceret kombination af balanced scorecard og knowledge management findes i virksomheden Systematic Software Engineering (Brøchner-Mortensen 2004), der i foråret 2004 udgav sit fjerde videnregnskab. Endelig kan man for det tredje tage udgangspunkt i værditilbudet, idet Treacy & Weirsemas budskab om, at virksomheden skal fokusere på den ene af de tre typer af kundestrategier med en målsætning om at være bedre end sine konkurrenter, også kan give indikationer for, hvilke typer knowledge management, som vil være særlig kritisk at få til at fungere (jf. O Dell & Grayson 1999). Således skal temaerne i lærings- og vækstperspektivet i lighed med procesperspektivet også tilpasses den konkurrencestrategi, der er valgt i kundeperspektivet. For eksempel vil en strategi for komplette kundeløsninger ofte forudsætte, at, medarbejderne har et stort kendskab til og indsigt i kundernes behov og adfærd samtidig med, at de har stor viden om de produkter og løsninger, der skal tilpasses kunderne. Tilsvarende kan informationskapitalen med en strategi bygget op omkring komplette kundeløsninger bestå af databaser vedrørende kundernes købsadfærd og behov, de såkaldte customer relation managementsystemer (CRMsystemer). Og endelig kan organisationskapitalen for en sådan strategi være fokuseret på uddelegering af ansvar og beslutningskompetence til de medarbejdere, der har kundekontakt. Tilsvarende vil en produktførerskabsstrategi sætte særlig fokus på deling af viden om forskellige typer af designmæssige løsninger, som tidligere har fungeret godt samt sikre, at viden om den nyeste forskning og udvikling inden for virksomhedens område bliver cirkuleret og delt i virksomheden. Endelig vil en laveste omkostningsstrategi for eksempel betyde, at medarbejderne i særlig høj grad skal tilskyndes til at finde og registrere gode teknikker og tiltag i forskellige dele af virksomheden, således at viden herom kan deles så 6/November 2004 Knowledge Management 13

14 Strategisk fokus på knowledge management hurtigt og effektivt som muligt. På denne måde kan knowledge management også være en metode til f.eks. at forbedre effektivitet, reducere arbejdsulykker samt at forkorte udviklingstider Udviklingen af de immaterielle aktiver Virksomhedens immaterielle aktiver skal integreres med virksomhedens mission, vision og strategier Udviklingen af de immaterielle aktiver altså videnressourcerne skaber kun værdi, hvis de relateres til den overordnede strategi, og det er derfor af afgørende betydning, at de immaterielle aktiver samt udviklingsprogrammer i relation til disse områder integreres med virksomhedens mission, vision og strategi. I særdeleshed skal virksomhedens immaterielle aktiver struktureres og udvikles i forhold til de centrale interne processer. Figur 2. De tre kundestrategier (kilde: Tilpasset efter Kaplan og Norton (2002, s. 104).) Komplette kundeløsninger Erhverve viden om kunderne Forstå kundernes behov Bibringe frontlinie-medarbejderne de informationer, de har brug for. Sikre, at alle kender kunden Stille virksomheden til rådighed for kunden Produktinnovation Reducere time to market Hurtigere udnytte nye produkter kommercielt Sikre, at ideer strømmer (fx fra kundeservice til F&U) Genanvende hvad andre dele af virksomheden allerede har lært. Laveste Totalomkostning Reducere omkostningerne Forbedre kvaliteten Overføre knowhow fra toppræsenterede enheder til andre Kaplan og Norton (2001) har på baggrund af O Dell & Graysons (1999) arbejde sammenfattet, hvorledes forskellige værditilbud sætter fokus på forskellige knowledge management-strategier, således som det vises i figur 2. Forandringsprojekter starter ofte med at vurdere paratheden Ofte bruges balanced scorecard i forbindelse med større forandringsprojekter typisk når en ny strategi skal udvikles og implementeres, eksempelvis i forbindelse med fusioner, eller fordi der sker radikale ændringer i markeds- og konkurrenceforholdene. Der vil derfor også være behov for at vurdere forandringsparatheden i virksomheden. 14 Knowledge Management 6/November 2004

15 Strategisk fokus på knowledge management Humankapitalen: Strategiske kompetencer Som angivet ovenfor starter man med at identificere de kompetencer, der er nødvendige for at kunne udføre de interne processer i strategikortet. De strategiske medarbejdergrupper eller strategiske jobfunktioner er karakteriseret ved at bestå af medarbejdere, der har disse kompetencer, hvorved de har stor indflydelse på succesraten i de kritiske processer. Ved hjælp af kompetenceprofiler beskrives efterfølgende detaljeret hvilke kompetencer, der er nødvendige for at matche disse jobfunktioner, og der foretages en evalueringsproces, hvor det nuværende kompetenceniveau i hver af de strategiske medarbejdergrupper defineres i henhold til de tidligere definerede kompetenceprofiler. Afslutningsvis igangsættes aktiviteter, der skal lukke det kompetencegab, som denne proces identificerer, således som det vises i figur 3. Figur 3. Kompetencemodellen (Kilde: Kaplan & Norton (2004, s. 22).) Informationskapitalen: it-systemerne På tilsvarende vis skal Informationskapitalen understøtte og integreres med virksomhedens overordnede strategi for at få mest mulig værdi ud af it-investeringerne. Vælges en produktførerskabsstrategi, er det ofte et spørgsmål om at satse på innovationsfremmende informationssystemer som for eksempel systemer, der fremmer videnledelse, mens man med en strategi for komplette kundeløsninger måske bør investere i Customer Relationship Management-systemer, 6/November 2004 Knowledge Management 15

16 Strategisk fokus på knowledge management der kan lagre og bearbejde oplysninger om købsadfærd, relationer, service osv. Organisationskapitalen: Forandringsprocessen Endelig handler Organisationskapital om organisationens evne til at skabe og opretholde den forandringsproces, der er nødvendig for at realisere strategien. Dermed udtrykker organisationskapitalen virksomhedens evne til at integrere individuelle kompetencer, Human- og Informationskapital, materielle og finansielle aktiver, således at de ikke alene hver for sig er orienteret mod strategien, men også integrerede og samlet set fungerer med henblik på at gennemføre de strategiske indsatser. Organisationskapital handler derfor også om, at medarbejderne har en fælles forståelse af mission, vision, værdier og strategi, således at alle medarbejdere gennem videndeling og fokus på strategien arbejder i den samme retning. Organisationens parathed til at realisere de fastlagte strategier kan måles som vist i figur 4: Figur 4. Virksomhedens videnressourcer og Balanced Scorecard (Kilde: Kaplan & Norton (2004, s. 51).) 16 Knowledge Management 6/November 2004

17 Strategisk fokus på knowledge management Kompetencemodellen knytter knowledge management til strategi Således bliver kompetenceudviklingsmodellen det redskab, der relaterer virksomhedens knowledge management-initiativer til virksomhedens overordnede strategier. Virksomheden kan have en nok så sammenhængende og veludtænkt strategi men vil aldrig blive en succes, hvis ikke den har de rigtige videnressourcer til rådighed i form af de rigtige medarbejdere, den rigtige teknologi og den rigtige kultur, idet det er medarbejderne, der skal effektuere strategien. Det er knowledge management-initiativerne, der skal udvikle disse videnressourcer, og ved at knowledge managementinitiativer iværksættes på baggrund af knowledge management-strategier, der er relateret til de strategiske temaer, der er optegnet i balanced scorecardet, integreres virksomhedens videnressourcer med det resterende strategikort som vist i figur Afslutning Den balancerede rapportering består af en række præstationsmål eller kritiske succesfaktorer inden for hvert af perspektiverne beskrevet ovenfor, men den balancerede rapportering er ikke blot en sammenstilling af præstationsmål, som virksomhedens ledelse finder vigtige. Rapporteringen fortæller også en historie om virksomhedens strategi, og denne historie afspejles i virksomhedens strategikort. Ved at tage udgangspunkt i de langsigtede mål og sammenkæde disse med driftshandlinger, som har betydning for kunderne, beskrives det, hvad der skal gøres for at realisere det, som betyder noget. Sikrer implementering af mission, vision og strategi Med udgangspunkt i en klar forståelse for virksomhedens mål og for, hvorledes de skal realiseres, implementeres der i den balancerede rapportering præstationsmål relateret til virksomhedens kritiske succesfaktorer. Dermed kan den balancerede rapportering potentielt sikre en oversættelse af virksomhedens formål, mission og strategi til en sammenhængende gruppe præstationsmål, som udgør rammerne for præstationsmålingen og den strategiske ledelse. I sidste ende er det virksomhedens videnressourcer i form af Human kapital, Informationskapital og Organisationskapital, der skal realisere de optegnede strategier i strategikortet. Det er derfor af afgørende betydning, at virksomhedens videnressourcer har en sådan karakter, at de er stand til at realisere strategien at virksomhedens forandringsparat- 6/November 2004 Knowledge Management 17

18 Strategisk fokus på knowledge management hed er på niveau med den strategi, man har optegnet. Det er vanskeligt at nå sine mål, hvis ikke virksomheden har de rigtige videnressourcer til rådighed i form af de rigtige medarbejdere, den rigtige teknologi og den rigtige kultur. At sikre, at disse videnressourcer har den rigtige karakter og supplerer hinanden på en fornuftig måde, er målet for knowledge management. Resultaterne kommer imidlertid ikke helt af sig selv. Ledelsen har et væsentligt ansvar for, om indførelsen af et nyt præstationsmålingssystem bliver en succes, både hvad angår udvikling, implementering og anvendelse. Det er ledelsen, der med sin holdning og involvering afgør, ikke blot hvad der skal måles, men også hvilken status disse målinger skal have i virksomheden, hvilke reelle sammenhænge der skal være mellem målingerne, og hvilke sammenhænge der skal være mellem præstationsmålingssystemet og de øvrige ledelsesteknologier og forandringsprogrammer. Herunder i særdeleshed af interesse i relation til denne håndbog knowledge management-aktiviteterne. 9. Litteratur Berry, Leonhard L. & A. Parasuraman Listening to the customer the concepts of a service-quality information system. Sloan Management Review 38(3): Brøchner-Mortensen, Martin Balanced scorecard i Systematic Software Engineering. I Strategikort: Danske virksomheders brug af balanced scorecard, P.N Bukh, H.K. Bang & M. Hegaard (eds). København: Børsens Forlag. Bukh, Per Nikolaj; Heine Kaasgaard Bang & Mikael Hegaard Nye erfaringer med strategikort: danske virksomheders brug af balanced scorecard. København: Børsens Forlag (under udgivelse). Bukh, P.N.D., J. Frederiksen & M.W. Hegaard Balanced scorecard på dansk. Ti virksomheders erfaringer. København: Børsen. Bukh, Per Nikolaj, Jan Mouritsen og Mette Rosenkrands Johansen Videnregnskabets indhold: Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer. I Knowledge Management Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. 18 Knowledge Management 6/November 2004

19 Strategisk fokus på knowledge management Bukh, Per Nikolaj og Jan Mouritsen Videnregnskabets elementer. I Knowledge Management, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. Heskett, J. L.; W.E. Sasser jr., & L.A. Schlesinger The service profit chain. New York: Free Press. Johansen, M.R. & P.N. Bukh Balanced scorecard. Tematekst, Kaplan, R. S. & D. P Norton The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review 70(1): Kaplan, R. S. & D. P Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press. (Oversat til Dansk: The balanced Scorecard, Børsens Forlag). Kaplan, R. S. & D. P Norton The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press (Oversat til dansk: Fokus på strategier, Børsens Forlag). Kaplan, R. S. & D. P Norton. 2004a. Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan R.S. & D.P. Norton. 2004b. Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review 82(2): Larsen, Heine T.; Per Nikolaj Bukh and Jan Mouritsen Om at sætte strategi i tal: Balanceret rapportering vs. videnregnskab. Økonomistyring & Informatik. 16(1): Mouritsen, Jan; Heine T. Larsen. & Per Nikolaj Bukh Dealing with the knowledge economy: Intellectual capital vs. Balanced scorecard. Bringes i Journal of Intellectual Capital. O Dell, C. & D. J. Grayson Knowledge transfer: discovering your value proposition. Strategy and Leadership, pp Treacy, M. & F. Weirsema The Dicipline of Market Leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market. Reading, MA: Addison-Wesley. 6/November 2004 Knowledge Management 19

20 Strategisk fokus på knowledge management 10. Yderligere information Figur 5. Læs bogen Ledelse med Strategikort: danske virksomheders erfaringer med balanced scorecard. København: Børsens Forlag (2004) af Per Nikolaj Bukh, Heine Bang & Mikael Hegaard. Bogen består af erfaringer med strategikortlægning fra danske virksomheder og offentlige organisationer, som er blandt de virksomheder, der herhjemme er nået længst med brugen af balanced scorecard. Fortalt af de ansvarlige for implementeringen i de enkelte organisationer. Herudover beskrives grundelementerne og de nyeste tendenser inden for balanced scorecard tankegangen. Virksomhederne, der præsenteres deres erfaringer i bogen er Aarhus United, Systematic Software Engineering, Helsingør Kommune, SAS Ground Service, Sundhedsforvaltningen i Københavns Kommune, Slots- og Ejendomsstyrelsen samt Sanistaal. 20 Knowledge Management 6/November 2004

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Balanced Scorecard og Strategikortlægning

Balanced Scorecard og Strategikortlægning Balanced Scorecard og Strategikortlægning Balanced Scorecard og Strategikortlægning af BDO-professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og projektmedarbejder Heine K. Bang, hekb@asb.dk,

Læs mere

Strategikortlægning med balanced scorecard

Strategikortlægning med balanced scorecard August 2002 Strategikortlægning med balanced scorecard Cand. oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus BDO Professor, cand. oecon., ph.d. Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Balanced

Læs mere

Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog

Læs mere

Balanced Scorecard: design og implementering

Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, konsulent Heine Kaasgaard Bang, bang@conmoto.dk,

Læs mere

Strategikort og strategiimplementering

Strategikort og strategiimplementering Institut for Informationsbehandling Kandidatafhandling Cand.Merc.Dat Forfatter: Søren Nielsen Vejleder: Charles Møller Strategikort og strategiimplementering en sammenligning af en dansk virksomheds erfaringer

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Videnregnskabets elementer

Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Gruppe 1 Cand. merc. økonomistyring og informatik

Gruppe 1 Cand. merc. økonomistyring og informatik 28.0 09 Cand. merc. økonomistyring og informatik Seminar 1 Indhold Indhold...2 Titelblad...4 Kapitel 1: Indledning... 1.2 Operationalisering...7 1.3 Afgrænsning...9 1.4 Metode...9 Kapitel 2: Modul 1...12

Læs mere

Vejleder: Marie Engstrøm Videregående økonomistyring HA Gruppe 21 23-05-2013. Balanced Scorecard. Med Vestas A/S som case.

Vejleder: Marie Engstrøm Videregående økonomistyring HA Gruppe 21 23-05-2013. Balanced Scorecard. Med Vestas A/S som case. Balanced Scorecard Med Vestas A/S som case Side 1 af 30 Titelblad Uddannelsessted: Aalborg Universitet Uddannelse: HA almen Erhvervsøkonomi Fag: Videregående økonomistyring og IT Vejleder: Marie Engstrøm

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Kan benchmarking fremme læring og videndeling?

Kan benchmarking fremme læring og videndeling? Kan benchmarking fremme læring og Kan benchmarking fremme læring og videndeling? af adjunkt Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet og professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com

Læs mere

CRM Udfordringer & muligheder

CRM Udfordringer & muligheder Vi skaber værdi gennem fokus på viden, relationer, processer og performance management i krydsfeltet mellem mennesker, forretning og IT CRM Udfordringer & muligheder Hvad er CRM? CRM er konkurrencestrategier

Læs mere

Tele A/S. Økonomistyring miniprojekt. Aalborg Universitet. HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester. Gruppe nr: 17

Tele A/S. Økonomistyring miniprojekt. Aalborg Universitet. HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester. Gruppe nr: 17 Tele A/S Økonomistyring miniprojekt Aalborg Universitet HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester Gruppe nr: 17 Afleveringsdato: 24.05.2012 Titelblad Andreas Muldbak Sørensen Christoffer Lund Solli Jesper

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed

Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed Af Per N. Bukh, Mette R. Johansen og Jan Mouritsen Resumé Både videnregnskaber og balanced scorecard

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Energi A/S med ValueMaker

Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Energi A/S med ValueMaker Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Strategisk analyse og udvikling i Thy-Mors Energi A/S med ValueMaker af Jens Böhme, direktør for konsulentvirksomheden Acore, jbo@acore.com 1. Indledning Strategi

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer Videnregnskabets indhold Videnregnskabets indhold Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer af BDO-professor, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk,

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor

Læs mere

Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger. FM forbedre organisationens bundlinje yderligere

Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger. FM forbedre organisationens bundlinje yderligere Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedre organisationens bundlinje yderligere Mere værdiskabelse med right-sourcing Aktiviteterne stiger. Omkostningerne følger ikke med

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Videnregnskab og videnledelse Ordliste

Videnregnskab og videnledelse Ordliste Version: 5. august 2002 / PNB Videnregnskab og videnledelse Ordliste Denne ordliste er udarbejdet for at præsentere og forklare de mest gængse begreber i forbindelse med videnregnskabet. Mange af begreberne

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

KØREPLAN FOR EN SUCCESFULD CRM IMPLEMENTERING

KØREPLAN FOR EN SUCCESFULD CRM IMPLEMENTERING KØREPLAN FOR EN SUCCESFULD CRM IMPLEMENTERING FORORD Vi forstår simpelthen ikke, at der stadigvæk er så mange CRM projekter, som fejler. Og så i en tid, hvor der er et stigende behov for netop at have

Læs mere

50% steg årets resultat ÅRET

50% steg årets resultat ÅRET 50% steg årets resultat ÅRET 2009 2010 2 Året 2009 2010 FORORD VÆKST ØGET EFFEKTIVITET FORBEDRET INDTJENING Med GPS Four-strategien har Ambu opnået mere fokus, retning og hastighed, og vi vil arbejde målrettet

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Effektivisering Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S April 2014 Uddannelse af ledere/ejere Formål: Lederne og virksomhedsejerne skal have en indsigt i, hvordan deres

Læs mere

Balanced Scorecard -Implementering i praksis-

Balanced Scorecard -Implementering i praksis- Balanced Scorecard -Implementering i praksis- INTERNE PROCESSER LÆRING & VÆKST INTERNE PROCESSER LÆRING & VÆKST KUNDER FINANSIEL af Henrik Lundum 2007 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Forfatter... 2 3 Målsætning...

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder Analyserapport Faglig rapport fra AU Herning Forår 2014 Jens Holmgren og Ole Friis AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AU HERNING

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som

Læs mere

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk Udviklingspark Aabenraa. Her kan du som iværksætter få sparring, inspiration, gode råd og vejledning eller leje kontorer og danne netværk med husets mange andre nystartede virksomheder indenfor mange forskellige

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse Denne checkliste er tænkt som en guide til studerende som skal i gang med at bruge cases i undervisningen. Den indeholder en oversigt over aktiviteter du med fordel kan benytte under forberedelsen, så

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Produkt- og serviceinnovation

Produkt- og serviceinnovation Produkt- og serviceinnovation Om ligheder og forskelle, og om hvordan serviceydelser for alle virksomheder bliver en central værdiskaber Møde d. 26. oktober 2011 1 Hvad er service? Det er ikke en let opgave

Læs mere

Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere.

Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere. De 8 ledelsesprincipper og deres sammenhæng med kvalitetsledelse. På de følgende sider beskrives de 8 ledelsesprincipper lidt mere detaljeret for at give et genkendeligt billede i forhold til kvalitetsledelse.

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Skalerbar CRM løsning

Skalerbar CRM løsning Skalerbar CRM løsning Cubizz eksperter i effektiv afsætning! Cubizz Mission Vores mission er at hjælpe vores kunder med at øge omsætningen, men til en lavere omkostning pr. omsætningskrone dvs. mere effektivt

Læs mere