KR Rådgivning - en del af Kommunernes Revision A/S

Transkript

1 KR Rådgivning - en del af Kommunernes Revision A/S Faaborg-Midtfyn Kommune August 2007

2 Indholdsfortegnelse Indledning Centrale udfordringer og handlemuligheder Modeller for organisering Sammenfatning modeller for organisering Generelle betragtninger omkring organisering Model 1 - den nuværende organisering Model 2 - organisering med én kontraktholder for flere plejecentre Model 3 - tilpasninger indenfor den nuværende model KR Rådgivnings anbefaling ved valg af organisationsprincip Planlægnings- og styringspraksis på plejecentrene Sammenfatning planlægnings- og styringspraksis på plejecentrene Rolle- og ansvarsfordelingen på plejecentrene Administrative opgaver, økonomi- og ressourcestyring Plejecentres tilrettelæggelse af omsorgs og plejeopgaven til beboerne Samarbejde, vidensdeling og kommunikation Demensområdet Sammenfatning - demensområdet Den nuværende organisering og opgaveløsning på demensområdet Demenskoordinatorer - funktioner og opgaver Aflastningspladser Sammenfatning - aflastningspladser Organisering og opgaveløsning Plejetyngdemåling Sammenfatning plejetyngdemåling...74 KR Rådgivning Side 1

3 6.2 Funktionsvurdering Medarbejderstudie Beboerstudie KRs vurderinger på tværs af plejetyngdemålingen Fejlkilder i medarbejder- og beboerstudierne Omkostningsopgørelsen Sammenfatning omkostningsopgørelse Klarlægning af lovgivning Omkostningsskabelon Fordeling af omkostninger på omsorgs- og servicefunktioner Korrektion af budgettet for Samlede omkostninger pr. beboer Vurderinger og anbefalinger på basis af omkostningsopgørelsen BILAG 1 Detaljeret oversigt for omkostningsberegningen BILAG 2 Fordeling af det nuværende budget for 2007 på omsorgs- og servicefunktioner KR Rådgivning Side 2

4 Indledning KR Rådgivning præsenterer med denne rapport resultaterne af en omfattende undersøgelse, der er gennemført for Faaborg-Midtfyn Kommune i perioden marts til august Undersøgelsen har overordnet sigtet på at vurdere indholdet i og rammerne for serviceniveauet på kommunens plejecentre efter kommunesammenlægningen. Det er KR Rådgivnings opfattelse, at Faaborg-Midtfyn Kommune med igangsættelsen af nærværende undersøgelse har tilvejebragt et solidt grundlag for at træffe en række vigtige politiske og faglige beslutninger om den fremtidige udvikling af kommunens plejecentre på et oplyst grundlag i form af viden om styrkepositioner og svagheder ved den nuværende organisering, styring og drift. Rapporten peger på en række organisatoriske, styringsmæssige samt pleje- og omsorgsfaglige udfordringer og muligheder, som kan danne grundlag for den kommende politiske og faglige drøftelse af, hvordan området skal organiseres og styres i fremtiden. Uanset hvad udfaldet bliver af den kommende politiske proces, ligger det i sagens natur, at der tages hul på en udviklingsproces, som ikke udmøntes hen over en nat. KR Rådgivnings besøg og samtaler med ledere og medarbejdere på alle kommunens plejecentre efterlader dog det klare indtryk, at udgangspunktet for at gennemføre de nødvendige og hensigtsmæssige justeringer er godt. Der er således allerede på flere af plejecentrene konstruktive drøftelser i gang blandt andet om, hvad der skal definere god kvalitet i pleje- og omsorgsarbejdet, der er fokus på nye initiativer vedrørende underholdning og aktivitet sammen med borgerne, der er fokus på bedre vagtplanlægning, bedre og mere målrettet information til medarbejdere, borgere og pårørende samt ikke mindst øget fokus på behovet for en mere hensigtsmæssig styring af økonomien. KR Rådgivning Side 3

5 Den samlede undersøgelse på kommunens plejecentre har omfattet fire delanalyser: 1. Analyse af den nuværende plejecenterstruktur Delanalysen har sigtet på at skabe et overblik over fordele og ulemper ved den nuværende plejecenterstruktur. På basis heraf opstilles anbefalinger til en fremtidig optimering af organiseringen og strukturen på plejecentrene. 2. Analyse af kommunens håndtering og styring af aflastnings- og demensområdet Formålet med denne delanalyse har været at kortlægge og analysere fordele og ulemper ved den nuværende organisering, styring og opgaveløsning på aflastnings- og demensområdet med henblik på at skabe et solidt grundlag for en politisk og faglig drøftelse af den fremtidige udvikling af området. 3. Analyse af plejetyngden på kommunens plejecentre Denne delanalyse som set udgør kernen i det samlede undersøgelsesarbejde - belyser forskelle og ligheder i borgernes pleje- og omsorgsbehov i og på tværs af kommunens nuværende 12 plejecentre. Desuden har delanalysen omfattet en registrering af, hvordan fagpersonalet anvender den tid, hvor de er på arbejde, herunder fordelingen mellem direkte brugerrettet tid og øvrig tid. 4. Analyse af de økonomiske rammer på kommunens plejecentre Formålet med den sidste delanalyse har været at skabe overblik over, hvad kommunen får for pengene på området, herunder synliggøre forskelle og ligheder i de økonomiske rammer på tværs af plejecentrene med henblik på at skabe grundlag for en optimeret tildelingsmodel. KR Rådgivning Side 4

6 Undersøgelsen har på forskellig vis og i forskelligt omfang involveret en lang række ledere, medarbejdere og beboere på kommunens plejecentre, og KR Rådgivning ønsker at takke alle for deres deltagelse og bidrag til undersøgelsen. Ud over nærværende indledning er rapporten disponeret på følgende måde: Kapitel 1: Centrale udfordringer og handlemuligheder præsenterer et udpluk af de centrale udfordringer og handlemuligheder, som undersøgelsen peger på primært på basis af den gennemførte plejetyngdemåling. Kapitel 2: Modeller for organisering giver forslag til, hvordan Faaborg-Midtfyn Kommune overordnet kan organisere den fremtidige plejecenterstruktur, herunder strategiske overvejelser om hvilke principper, der kan lægges til grund for valg af organisationsmodel. Kapitel 3: Planlægnings- og styringspraksis på plejecentrene omfatter en analyse af de metoder og redskaber, der anvendes i den daglige planlægning og styring af plejecentrene med henblik på at understøtte centrenes kerneopgave, nemlig at levere den bedst mulige pleje og omsorg til beboerne. Kapitel 4: Demensområdet omfatter en analyse og vurdering af den nuværende organisering og opgaveløsning på demensområdet, herunder blandt andet hvordan demenskoordinatorer anvendes i kommunen. Kapitel 5: Aflastningspladser omfatter en analyse af kommunens brug af aflastningspladser med henblik på at anvise nye veje til en mere hensigtsmæssig organisering med udgangspunkt i en harmonisering af tilbuddet. KR Rådgivning Side 5

7 Kapitel 6: Plejetyngdemåling omfatter en kortlægning og analyse af forskelle og ligheder i borgernes pleje- og omsorgsbehov på tværs af centrene, samt de muligheder det giver for en hensigtsmæssig udvikling af styringen og organiseringen af området. Kapitel 7: Omkostningsopgørelsen skaber et samlet overblik over de omkostninger, der er forbundet med omsorgs- og servicefunktioner i og omkring kommunens plejecentre. KR Rådgivning Side 6

8 1. Centrale udfordringer og handlemuligheder Dette kapitel præsenterer et udpluk af de centrale udfordringer og handlemuligheder, som undersøgelsen peger på, herunder i særlig grad analysen af den gennemførte plejetyngdemåling. Denne del af undersøgelsen er som nævnt i indledningen kernen i det samlede analysearbejde, da den aktualiserer behovet for en række konkrete tiltag, der kan bidrage til at harmonisere serviceniveauet over for borgerne på tværs af pleje- og omsorgsniveauer samt tage væsentlige skridt til at effektivisere organiseringen og driften af kommunens plejecentre. I forlængelse heraf er det væsentligt at understrege, at potentialerne for harmonisering og effektivisering kun kan realiseres fuldt ud gennem en helhedsorienteret udvikling af området, der også omfatter overvejelser om de principper for organisering, som præsenteres i rapportens forskellige dele. Rapportens øvrige kapitler indledes med delsammenfatninger, som giver læseren et overblik over indhold og opmærksomhedspunkter i de respektive delundersøgelser, herunder også de mellemregninger der ligger til grund for nærværende afsnit. KR Rådgivning præsenterer på de følgende sider nogle centrale udfordringer og handlemuligheder for Faaborg-Midtfyn Kommune under to hovedoverskrifter: Der er basis for at harmonisere serviceniveauet på kommunens plejecentre. Der er potentiale for at realisere effektiviseringsgevinster på flere fronter. KR Rådgivning Side 7

9 Der er basis for at harmonisere serviceniveauet på tværs af kommunens plejecentre Centrale udfordringer Den gennemførte plejetyngdemåling viser, at der er basis for at harmonisere serviceniveauet på tværs af kommunens nuværende 12 plejecentre. Målingen viser, at der i dag er betydelige forskelle på, hvor mange timers personlig pleje og omsorg borgere med samme behov får tildelt på kommunens plejecentre. Figuren nedenfor illustrerer forskellene, hvor den grønne og røde sølje repræsenterer yderpunkterne i antallet af tildelte timer til de mest pleje- og omsorgskrævende borgere. Den skraverede søjle til højre i diagrammet viser det gennemsnitlige antal timer pr. døgn, der tildeles borgere på funktionsniveau 4. Tildelte timer pleje & omsorg pr. beboer pr. døgn i forhold til funktionsniveau Timer Bakkegården Egebo Humlehaven Lykkevalg Lysbjergparken Nørrevæn get Prices Have Præstekærgård Steensvang Tingager Åhaven Åløkkeparken Faaborg-Midtfyn Funktionsniveau 1 Funktionsniveau 2 Funktionsniveau 3 Funktionsniveau 4 Det er også værd at bemærke, at der på fem af kommunens plejecentre bruges mere tid på pleje og omsorg til borgere på funktionsniveau 3, end der gør til borgere på funktionsniveau 4. KR Rådgivning Side 8

10 Den nuværende tildeling af økonomiske midler til håndtering af pleje- og omsorgsopgaverne på kommunens plejecentre er baseret på antallet af borgere ( hoveder ) og tager således ikke højde for den aktuelle plejetyngde på tværs af centrene. Den nuværende variation i plejetyngden på tværs af centrene betyder derfor i realiteten, at der er stor forskel på centrenes økonomiske råderum, ligesom personalenormeringen og eventuelle behov for specialisering ikke er optimal. Handlemuligheder Med henblik på at imødekomme ovenstående udfordringer anbefaler KR Rådgivning blandt andet: At visitationer og revisitationer fremadrettet sker på basis af tilbagevendende funktionsvurderinger med udgangspunkt i ensartede metoder, så den enkelte borger modtager det bedst mulige plejetilbud i henhold til kommunens kvalitetsstandarder på pleje- og omsorgsområdet. At funktionsvurderinger fremadrettet også anvendes til fordeling af personale- og økonomiressourcer på kommunens plejecentre generelt, herunder mere specifikt i fordelingen af personaleressourcer hen over døgnet dag, aften og nat. Pointen med sidstnævnte er, at desto højere gennemsnitlig plejetyngde det enkelte plejecenter har, jo større er behovet for en mere ensartet bemanding om dagen og aftenen. Der er basis for at realisere effektiviseringsgevinster på flere fronter Undersøgelsen peger i retning af, at der er gode muligheder for at effektivisere driften af kommunens plejecentre. Neden for præsenteres nogle centrale udfordringer og handlemuligheder. KR Rådgivning Side 9

11 Centrale udfordringer I forbindelse med plejetyngdemålingen blev der gennemført et tidsstudie blandt fagpersonalet på kommunens 12 plejecentre. Tidsstudiet har kortlagt, hvordan medarbejderne anvender den tid, hvor de er på arbejde den såkaldte fremmødetid. Figuren neden for viser de procentvise forskelle i den andel af arbejdstiden, der bruges direkte sammen med borgerne individuelt eller i grupper. I de to yderpunkter er personalet i direkte kontakt med borgerne i henholdsvis 73,2 pct. og 52,4 af arbejdstiden, mens gennemsnittet for alle plejecentre er på 64,8 pct. Medarbejdernes tidsforbrug til pleje og omsorgsopgaver (Total for dag, aften & nat) 80% 70% 60% 50% 47,6% 51,1% 48,2% 35,8% 51,7% 40% 44,4% 48,5% 47,2% 55,5% 44,6% 54,9% 38,2% 30% 46,4% 20% 10% 23,5% 23,5% 17,5% 14,2% 14,9% 18,1% 17,4% 22,1% 16,5% 17,6% 8,2% 9,4% 10,1% 0% Bakkegården Egebo Humlehaven Lykkevalg Lysbjergparken Nørrevænget Prices Have Præstekærgård Steensvang Tingager Åhaven Åløkkeparken Faaborg Midtfyn Pleje og omsorg, Gruppetid Pleje og omsorg, Individuel tid Der er flere gode grunde til, at der er forskel på, hvor stor en andel af fremmødetiden, der bliver brugt sammen med borgerne, eksempelvis fysiske forhold på centrene, personalets adgang til hjælpemidler, sammensætningen af beboere i forhold til funktionsniveauer m.v. Sidstnævnte handler især om, at plejecentre med en overvægt af borgere på funktionsniveau 1 og 2 alt andet lige vil ligge i den lave ende af denne opgørelse simpelthen fordi en stor andel af denne gruppe borgere så vidt muligt ønsker at klare sig selv i dagligdagen og som følge deraf fravælger kontakten med personalet. KR Rådgivning Side 10

12 Ovennævnte faktorer udgør en del af forklaringen, men ikke hele forklaringen. KR Rådgivning vurderer, at der er basis for at effektivisere driften på en overvejende del af plejecentrene, så en større andel af medarbejdernes fremmødetid bruges direkte sammen med borgerne. I forlængelse heraf har det derfor også været interessant at undersøge, hvordan medarbejdernes tidsforbrug på øvrige opgaver fordeler sig, fordi det i givet fald er her, at tiden til en opjustering af den direkte brugertid skal findes vel at mærke inden for de nuværende rammer. Figuren neden for illustrerer, at der ligeledes er stor forskel på, hvordan medarbejdernes tidsforbrug på øvrige opgaver er sammensat i og på tværs af plejecentrene, herunder tidsforbrug i forbindelse med administration, personlig tid, kontakt og andet. Rapportens kapitel 6 omfatter eksempler på, hvilke konkrete opgavetyper der kan ligge under de fire kategoriseringer. Medarbejdernes tidsforbrug fordelt på øvrige opgaver ( Total for dag, aften & nat ) 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Bakkegården Egebo Humlehaven Lykkevalg Lysbjergparken Nørrevænget Prices Have Præstekærgård Steensvang Tingager Åhaven Åløkkeparken Faaborg Midtfyn Andet Personlig tid Administration Kontakt Figuren viser eksempelvis, at medarbejderne nogle steder bruger 20 pct. af deres fremmødetid på administration og andre steder mere end 25 pct. af deres fremmødetid på andet. Der er naturligvis ikke tvivl om, at det både er nødvendigt og hensigtsmæssigt at bruge en del af fremmødetiden på at varetage andre opgavetyper, men det vil være muligt at reducere tiden hertil på alle centre. KR Rådgivning Side 11

13 Handlemuligheder Med henblik på at imødekomme ovenstående udfordringer anbefaler KR Rådgivning blandt andet: At Faaborg-Midtfyn Kommune overvejer, om beboere med funktionsniveau 1 (og 2) skal visiteres til en plejebolig i kommunen, eller om det vil være mere hensigtsmæssigt at tænke i andre løsninger for denne gruppe borgere? Svaret på dette spørgsmål vil i sagens natur også aktualisere en drøftelse af personalenormeringen og -fordelingen på de respektive plejecentre, herunder også normeringen hen over døgnet. At der gennemføres en målrettet analyse af den tid, som medarbejderne bruger på øvrige opgaver, så grundlaget for effektivisering bliver mere nuanceret. Det er eksempelvis vigtigt at få mere konkret viden om, hvilke opgaver under andet og administration, der er nødvendige og hensigtsmæssige og hvilke der med fordel kan konverteres til brugerrettet tid. At kommunens aflastningspladser med fordel kan samles på færre plejecentre, hvor der samtidig tilknyttes medarbejdere med særlige kompetencer og interesse for disse beboere. En samling af aflastningspladserne vil muliggøre en høj faglig kompetence og en målrettet pleje, og samtidig vil det være lettere at sikre et hensigtsmæssigt samarbejde med visitationen, sygeplejerskerne samt ergo- og fysioterapeuterne. Rapportens øvrige kapitler omfatter - som nævnt - en beskrivelse af flere udfordringer og tilhørende handlemuligheder, som kan bidrage til en hensigtsmæssig og helhedsorienteret udvikling af plejecentrene i Faaborg-Midtfyn Kommune. KR Rådgivning Side 12

14 2. Modeller for organisering Dette kapitel indeholder bud på, hvordan Faaborg-Midtfyn Kommune overordnet kan organisere den fremtidige plejecenterstruktur, herunder hvilke strategiske overvejelser kommunen bør gøre sig i forhold til at vælge, hvilke principper der skal lægges til grund for valg af organisationsmodel. Overvejelserne om de overordnede modeller for organisering skal ses i sammenhæng med de anbefalinger, som KR Rådgivning i øvrigt fremsætter om mulighederne for at harmonisere serviceniveauet på plejecenterområdet og realisere potentielle effektiviseringsgevinster. 2.1 Sammenfatning modeller for organisering I dette kapitel er der diskuteret tre forskellige organisationsmodeller, som Faaborg- Midtfyn Kommune kan vælge at arbejde videre med: Model 1 fastholder de nuværende principper for organisering Model 2 omfatter en opdeling i to geografisk, adskilte områder Model 3 vedrører justeringer af uhensigtsmæssigheder i den nuværende model Det er KR Rådgivnings vurdering, at Faaborg-Midtfyn Kommune med fordel kan vælge model 3. Her er det foreslået, at der dels sker en opdeling af kommunen i to til tre driftsområder med hver sin kontraktholder, og dels gives instruktionsbeføjelser til fagchefen, så denne kan medvirke til at skabe en større grad af ensartethed i serviceniveauet på tværs af plejecentrene. Dette drejer sig blandt andet om at sikre kvaliteten af plejen og omsorgen over for beboerne, sikre en hensigtsmæssig anvendelse af økonomi- og personaleressourcerne på tværs af plejecentrene og sikre en hensigtsmæssig anvendelse af de ledelsesmæssige kompetencer, der er tilstede i kommunen. KR Rådgivning Side 13

15 2.2 Generelle betragtninger vedrørende organisering Der findes ikke én bestemt struktur eller én bestemt måde at organisere arbejdet på, der kan betegnes som optimal. Det er vores erfaring, at der er en række generelle problemstillinger, der politisk og administrativt skal tages stilling til, inden det besluttes hvilken model, der skal danne grundlag for den fremtidige organisering af området. Det er vores erfaring, at beslutningstagerne bør være bevidste omkring de fordele og ulemper, der følger af den struktur, der vælges, samt at de, i det omfang det er muligt, kompenserer for de ulemper, der er ved den valgte organisering. Det er KR s erfaring, at nogle af de generelle problemstillinger, der politisk og administrativt skal tages stilling til inden valget af overordnet organisationsprincip, er: Serviceharmonisering i hvor høj grad skal serviceniveauet harmoniseres i forhold til den service, som plejecentrene hver især yder over for borgerne? Geografien kommunen er karakteriseret ved at dække et stort geografisk område, hvilket rejser spørgsmålet, om borgerne skal sikres et tilbud i lokalområdet? Rekruttering og fastholdelse af ledere og medarbejdere hvordan skabes der attraktive arbejdspladser? Leve-bo-miljø kontra traditionel pleje i hvor høj grad skal der ske medinddragelse af borgeren i hverdagen? Antal kontraktholdere - hvor mange kontraktholdere vil det være hensigtsmæssigt at have i en kommune af Faaborg-Midtfyns størrelse, og hvilke frihedsgrader skal kontraktholderen have? Differentierede principper for ledelse - skal små og store plejecentre ledes og styres på samme måde? KR Rådgivning Side 14

16 Anvendelse af specialfuldmagt i hvor høj grad skal fagchefen have beføjelser til at arbejde med standarder for arbejdet på plejecentrene? Ledelse på plejecentrene hvor mange ledelsesniveauer vil det være hensigtsmæssigt at have på plejecenterområdet? Inddragelse af medarbejdere - i hvor stort omfang skal medarbejderne inddrages i planlægningen? I de efterfølgende afsnit har KR valgt at præsentere tre modeller: Model 1 - den nuværende model Model 2 - en model med 2 kontraktholdere Model 3 - en tilpasning af den nuværende model 2.3 Model 1 - den nuværende organisering Faaborg-Midtfyn Kommune har som overordnet styringsmodel valgt Dialogbasereret Aftalestyring (FMK-Modellen). FMK modellen bygger videre på de mange gode erfaringer, kommunerne har haft med decentralisering. I modellen er der tre ledelsesniveauer: Direktion, Fag- og Stabschefer og Institutionsledere. Kommunalbestyrelsen og de politiske udvalg fører dialogen og formulerer målene både for kommunen som helhed og for fagområderne. Direktionen indgår aftaler og formulerer konkrete resultatkrav til fagsekretariaterne og plejecentrene. Lederen af plejecentrene har utvetydigt et selvstændigt ansvar for at lede sit personale, for at overholde sit budget, og for at der ydes den bedst mulige service inden for de givne rammer. Det er således den enkelte kontraktholder, det vil sige hvert plejecenter, der er ansvarlig for sin virksomhed, herunder at kontakte og søge rådgivning og bistand hos fagog stabschef, hvis der opstår behov. KR Rådgivning Side 15

17 Fagsekretariaterne har ingen formel kompetence i forhold til lederne af plejecentrene. Fagchefen er alene personaleansvarlig chef for plejecenterlederne og har kompetence til at ansætte og afskedige institutionsledere, mens det er institutionslederne, der er personaleansvarlig chef for personalet på plejecentrene. Stabsenhederne har et selvstændigt ansvar for at understøtte plejecenterlederne i de opgaver økonomistyring, personaleadministration, it m.v. som er den relevante stabs fagområde. Det er stabens ansvar, at der formuleres og følges op på relevante mål, som kan indgå i plejecentrets aftale. Det er stabens ansvar at vejlede den enkelte plejecenterleder, hvis denne ikke umiddelbart lever op til de opstillede mål. Staben skal inddrage fagsekretariatet i denne vejledning, når det skønnes, at det er nødvendigt, at der foregår en direkte faglig og/eller ledelsesmæssig sparring. Fagsekretariatet har til opgave at understøtte plejecentrene i forhold til den faglige opgavevaretagelse. Dette indebærer, at fagchefen: Står for den tværgående planlægning og udvikling indenfor fagområdet. Udfører faglig og ledelsesmæssig sparring til plejecenterlederen. Tilrettelægger dialogen mellem politikere og plejecentre. Tilrettelægger information og dialog vedr. ny lovgivning og faglige mål og tendenser. Har ansvar for resultatopfølgning og faglig evaluering i forhold til institutionsaftalernes faglige mål. Vurdering af den nuværende organisation Fordelene ved den nuværende model er, at der: Sættes fokus på dialog om mål og ressourcer. Er lagt maksimalt ansvar og kompetence ud til de enkelte kontraktholdere så det er dem, der har den direkte kontakt med borgerne, der tager beslutningerne. KR Rådgivning Side 16

18 Er store frihedsgrader for den enkelte plejecenterleder og institution til at udvikle egne tilbud og egen profil. Er større mulighed for, at kommunens borgere kan vælge mellem forskellige tilbud. Ulemperne ved den nuværende model er, at der er: Store forskelle i service- og kvalitetsniveauet mellem plejecentrene. Store forskelle på hvordan det enkelte plejecenter styres og ledes, herunder på i hvor høj grad medarbejderne inddrages i organiseringen og planlægningen af opgaverne på plejecentrene. En lav grad af videndeling mellem de enkelte plejecentre. Store forskelle på hvor meget kompetence, der er lagt ud til medarbejderne. Store forskelle på i hvor høj grad borgerne har medindflydelse på deres hverdag. Store forskelle på hvilke værdier, holdninger og tankemåder, der ligger til grund for arbejdet med borgerne. Store forskelle i hvordan man arbejder med dokumentation i forhold til borgerne, og hvordan plejecentrene generelt informerer borgerne. Vanskeligheder med at rekruttere ledere med kompetencer til både at drive og udvikle de 12 selvstændige enheder. Hvis man vælger denne model, er det vigtigt - dels, at fagchefen og sekretariatet står til rådighed med coaching i forhold plejecenterlederne og dels, at der arbejdes målrettet med udvikling af ledelsesteamet. KR Rådgivning Side 17

19 2.4 Model 2 - organisering med én kontraktholder for flere plejecentre En af de væsentligste ulemper ved den nuværende plejecenterstruktur og organisationsmodel er, at der er en risiko for, at plejecentrene kommer til at fungere som 12 selvstændige enheder, uden af få hjemtaget de effektiviseringsgevinster, der er ved at området har fået større volumen som følge af kommunesammenlægningen. Der er fra flere sider peget på muligheden for en organisationsmodel med én overordnet leder for alle plejecentrene og altså kun en kontraktholder for alle plejecentrene. Denne leder vil i givet fald have det overordnede ansvar for økonomien og det faglige ansvar for plejen og omsorgen på plejecentrene. Denne struktur svarer til den mere traditionelle forvaltningsstruktur og ville i givet fald bryde med FMK-modellens hovedprincipper for organisering. Vi har derfor valgt ikke at beskrive den yderligere, men i stedet valgt at beskrive en struktur hvor plejecentrene er delt op i 2 områder, med hver sin kontraktholder. Organisationsmodel: To områder med hver sin områdeleder Denne model tager udgangspunkt i opdelingen af kommunen i to geografisk adskilte områder. Der vil således være to kontraktholdere i denne model. Der lægges i denne model ikke op til egentlige ændringer i forhold FMK - modellen. Forskellen ligger alene i, at der kun vil være 2 kontraktholdere mod de nuværende 12 kontraktholdere. Med etableringen af de lidt større enheder ville det i højere grad være muligt at udnytte de personalemæssige og økonomiske ressourcer på tværs af plejecentrene. I forhold til FMK- modellen indebærer denne model en indskrænkning af det råderum, der er delegeret til de enkelte plejecentre. Det vil være områdelederne, der er kontraktholdere og dem, direktionen indgår aftaler med og formulerer de konkrete resultatkrav til. I modellen indgår, at der oprettes et antal afdelingslederstillinger (for eksempel en for hvert plejecenter), således at alle plejecentre har en lokal, synlig daglig leder. Afdelingslederne refererer direkte til områdechefen, men skal have fokus på den daglige drift og ledelse af KR Rådgivning Side 18

20 personalet, og ikke i samme omfang som de nuværende plejecenterledere deltage i fælles mødeaktivitet for alle plejecentrene. På de mindre plejecentre kan afdelingslederen også indgå i den daglige drift. Områdelederen af plejecentrene har ansvar for at overholde områdets budget og for, at der ydes den bedst mulige service inden for de givne rammer. Det er således områdelederen, der er ansvarlig for området, herunder at kontakte og søge rådgivning og bistand hos fag- og stabschefer. Områdelederne vil i højere grad end de nuværende plejecenterledere have ansvaret for, at sikre den nødvendige overordnede ledelse og udvikling af området. Der vil være mulighed for at udnytte ressourcerne på tværs i de enkelte områder. Det gælder både indenfor pleje og omsorg og på det administrative område. Områderne vil være karakteriseret ved, at de fungerer som 2 selvstændige plejecentre, der har hver især har fælles praksis og værdier for: Kvaliteten i pleje- og omsorgsarbejdet Metode for organiseringen og planlægningen Videndeling, samarbejde og mødestruktur internt på plejecentret Bemanding i weekenderne og i dagtimerne Hvilket ansvar og kompetencer, der er lagt ud til medarbejderne Dokumentation om og information til beboerne Formål, funktion og fysiske rammer for aflastningspladser. Vurdering: Organisering i to områder med hver sin kontraktholder Fordelene ved denne model ville være, at der: Er ledelsesmæssige kompetencer til at sikre den nødvendige styring og udvikling af området. KR Rådgivning Side 19

21 Vil være mindre sårbarhed på det enkelte område. Vil være mulighed for at trække på personaleressourcer fra flere centre inden for området. Ulemperne vil være, at: Der brydes med princippet i FMK-modellen om at alle institutioner refererer direkte til direktionen. Der indskydes et ekstra ledelseslag hvis man vælger at områdelederen også skal fungere som afdelingsleder på et af plejecentrene vil det ikke medføre flere ledere. Afdelingslederne for de enkelte plejecentre ikke deltager i den fælles institutionsledelsesgruppe. Der kan være store forskelle på service- og kvalitetsniveauet fra område til område. 2.5 Model 3 - tilpasninger indenfor den nuværende model Et tredje forslag er en model, hvor de nuværende principper fastholdes, men hvor der kompenseres for de ulemper, der er konstateret. Det betyder, at der stadigvæk vil være 12 selvstændige plejecentre, der hver især laver aftaler med direktionen og refererer til fagchefen. Med den nuværende organisering har fagchefen ikke instruktionskompetence i forhold til, hvordan den enkelte plejecenterleder tilrettelægger arbejdet på plejecentret. Der er dog mulighed for at indskrive dette i aftalen mellem fagchefen og direktionen. Alternativt kan det være skrevet ind i plejecentrets aftale med direktionen, at en given opgave eller et givet projekt skal gennemføres under fagchefens ledelse. KR Rådgivning Side 20

22 En af de væsentligste ulemper ved den nuværende model er, at de 12 plejecentre udvikler sig som 12 selvstændige øer. Men, som nævnt i det ovenstående, er der indenfor modellens rammer mulighed for hvert år konkret at give fagchefen særlige instruktionsbeføjelser. Der er en række områder, hvor det kunne være relevant at give fagchefen disse særlige instruktionsbeføjelser med henblik på at sikre større ensartethed i de ydelser og den service, der ydes på tværs af plejecentrene i Faaborg-Midtfyn Kommune. Det drejer sig om større ensartethed i forhold til: Hvilke værdier og holdninger, der ligger til grund for mødet med borgerne. Hvilke kompetencer, der er lagt ud til de forskellige medarbejderkategorier. Hvordan den daglige planlægning af arbejdet på plejecentrene skal tilrettelægges. Hvordan arbejdet med dokumentation i forhold til den enkelte borger skal håndteres. Hvordan informationen til beboere og pårørende gives. I hvor høj grad borgeren får indflydelse på sin hverdag. Vurdering: Tilpasning af den nuværende organisationsmodel Fordelene ved de foreslåede tilpasninger vil være, at: Den holder sig inden for rammerne i FMK-modellen. Det stadig er det enkelte plejecenter, der selvstændigt har ansvaret for driften af plejecentret. Der bliver mulighed for delvist at kompensere for ulemperne ved modellen. Ulemperne vil være, at: Der er en risiko for, at man ikke kan rekruttere ledere, der er tilstrækkelig kompetente til at både at drive og udvikle plejecentrene. KR Rådgivning Side 21

23 Man fjerner en del af de frihedsgrader den enkelte plejecenterleder har i forhold til, hvordan man vil drive sit område. Plejecentrene vil være sårbare i forhold til ændringer i beboersammensætningen og ved personaleudskiftninger m.v. 2.6 KR Rådgivnings anbefaling vedrørende valg af organisationsprincip På baggrund af den samlede analyse - plejetyngdemålingen, kommunens håndtering og styring af aflastnings- og demensområdet, vurdering af de økonomiske rammer samt vurdering af den nuværende plejecenterstruktur - anbefaler KR, at der etableres 2-3 driftsområder (kontraktholdere) for 4-6 plejecentre med henblik på at sikre: Den strategiske ledelse og udvikling af tilbuddene til beboerne på plejecentre i Faaborg-Midtfyn Kommune Harmonisering af kvaliteten af pleje og omsorg til beboerne i plejeboligerne Implementeringen af et fælles omsorgssystem på plejecentrene En hensigtsmæssig anvendelse af økonomi- og personaleressourcer på tværs af plejecentrene Muligheden for at rekruttere og udvikle personalet En hensigtsmæssig udnyttelse af de ledelsesmæssige kompetencer og ressourcer, der i dag findes i Faaborg-Midtfyn Kommune Et eventuelt formaliseret samarbejde mellem ledelsen af hjemmeplejen og plejecenterdistrikter vedrørende kvalitetsudvikling af pleje og omsorg samt driften på begge områder. KR Rådgivning Side 22

24 3. Planlægnings- og styringspraksis på plejecentrene I kapitlet vurderes plejecentrenes praksis i forhold til vagtplanlægningen, håndteringen af administrative opgaver, praksis i økonomi- og ressourcestyringen og praksis i samarbejdet og videndeling med fagsekretariatet og stabene. Der er i kapitlet lagt vægt på at betone de elementer, hvor KR har vurderet, at der er et forbedringspotentiale i forhold til at foretage en harmonisering af serviceniveauet og i forhold til at realisere eventuelle effektiviseringsgevinster. Det betyder, at de områder, hvor vi har vurderet, at det fungerer hensigtsmæssigt, kun er beskrevet meget kortfattet. Datagrundlaget for dette kapitel er baggrundsmateriale udleveret af kommunen, ligesom de gennemførte interviews og observationer i forbindelse med plejetyngdemålingen indgår som baggrundsmateriale. Derudover er der gennemført ét interview med plejecenterlederen og ét gruppeinterview med medarbejdere fra hvert plejecenter, og endelig er ledere og medarbejdere fra fagsekretariatet blevet interviewet. KR Rådgivning Side 23

25 3.1 Sammenfatning planlægnings- og styringspraksis på plejecentrene De metoder og redskaber, der anvendes i den daglige planlægning og styring af de 12 plejecentre, har til formål at understøtte centrenes hovedopgave, nemlig at levere optimal pleje og omsorg til beboerne. Den gennemførte analyse viser, at der er behov for at styrke centrenes planlægnings- og styringspraksis, hvis det skal være realistisk at høste de potentielle effektiviseringsgevinster. KR Rådgivning peger således blandt andet på, at: Der lægges mere ansvar ud til medarbejderne, fx i forhold til vagtplanlægningen dette må dog ikke ske på bekostning af en synlig og faglig stærk ledelse Videndelingen og samarbejdet mellem afdelingerne på tværs af plejecentre styrkes Der udarbejdes fælles principper for planlægningspraksis, herunder for brugen af vikarer Plejekulturen bør have fokus på trivsel, fleksibilitet og livskvalitet for den enkelte beboer (leve-bo-miljøer) Fagsekretariatets rolle og ansvar i forhold til økonomi- og ressourcestyringen afklares, ligesom det internt på plejecentret afklares, hvilken rolle staben har i forhold hertil. 3.2 Rolle- og ansvarsfordelingen på plejecentrene Plejecentrenes organisering af rolle- og ansvarsfordelingen mellem plejecenterlederne, gruppelederne og medarbejderne har væsentlig betydning for driften og planlægningen af opgaverne på plejecentret. Den daglige organisering og planlægning vedrører opgaver i forhold til vagtplanlægning, herunder ændringer og varslinger, syge- og raskmeldinger, ferie og afspadsering, indkaldelse af vikarer og afløsere, samt varetagelse af den daglige planlægning og arbejdstilret- KR Rådgivning Side 24

26 telæggelse på plejecentret. Derudover vurderes plejecentrenes mødestruktur og praksis for videndeling og samarbejde på tværs af plejecentret. Medarbejderinddragelse i organiseringen og planlægningen Kendetegnende for den daglige organisering og planlægningen på tværs af plejecentrene er, at plejecenterlederne generelt har fokus på at inddrage medarbejderne i vagtplanlægning, feriefastlæggelse, den daglige planlægning og opgavefordeling. Af interviewene fremgik det, at lederne anser det for helt afgørende, at der skabes gode rammer for medarbejderne, da det kommer både medarbejderne og beboerne til gavn. Det er dog forskelligt, hvor meget plejecenterlederen eller gruppelederen selv deltager i den konkrete dagsplanlægning. Nogle steder er de med til at fordele beboere og opgaver mellem plejepersonalet, andre steder sidder de mere med på sidelinien og lader medarbejderne selv fordele beboerne og opgaverne på de enkelte afsnit imellem sig. Ligeledes er der nogle plejecentre, hvor medarbejderne selv laver vagt- og ferieplaner, mens disse laves af plejecenterlederen eller gruppelederen på andre plejecentre. Medarbejderinddragelsen er størst på de plejecentre, hvor man arbejder ud fra princippet om selvstyrende grupper eller delvist selvstyrende grupper. KR har under interviewene med medarbejdere fra et af plejecentrene, hvor arbejdstilrettelæggelsen og vagtplanlægningen er lagt over til hver enkelt medarbejdergruppe fået oplyst, at medarbejderne oplever en større frihed og større indflydelse på deres daglige arbejde, hvilket har givet dem en mere fleksibel indstilling til deres arbejde. Derfor er der også åbenhed blandt medarbejderne overfor at skifte mellem dag- og aftenvagter. Medarbejderne på plejecentrene har forskellig opfattelse af, hvor meget selvbestemmelse og kompetence, der skal lægges over til dem. Langt de fleste medarbejdergrupper gav udtryk for ved interviewene, at de er glade for meget selvbestemmelse, og at ansvaret i høj grad lægges over til dem, da dette giver et godt og fleksibelt arbejdsmiljø. Der var en- KR Rådgivning Side 25

27 kelte personalegrupper, som gav udtryk for, at de havde det svært med den øgede selvbestemmelse, eksempelvis i forhold til vagt og ferieplanlægning. Alle plejecentre gør brug af en fast rulleplan til vagtplanlægning, hvor medarbejderne kan se, hvornår de skal arbejde. Vagtplanlægningen på plejecentrene er meget forskellig, idet plejecentre gør brug af 4, 6 eller 8 ugers planer. Det indebærer bl.a., at der er forskel på, hvordan plejecentrene: A. Fastlægger vagtplanerne, særligt ferieplanen. På nogle plejecentre planlægges ferieplanen således, at de faste medarbejdere altid fordeles sådan, at man undgår, at en afdeling udelukkende bemandes med vikarer og elever B. Indkalder vikarer i forbindelse med sygdom. Typisk har plejecentret den praksis, at man selv dækker den første sygedag og forsøger at få enderne til at nå sammen ved at skære rengøringen væk den dag. De fleste plejecentre har dog fastsat regler for en minimumsbemanding C. Håndterer afspadsering. På flere plejecentre er det op til medarbejderne, om de ønsker at få afspadsering udbetalt, eller om timerne skal afspadseres, andre plejecentre lægger afspadsering fast ind i rulleplanen, sådan at udbetalinger undgås D. Nogle plejecentre gør brug af en model, dvs. medarbejderne arbejder eksempelvis 25 timer om ugen selvom man er ansat til 30 timer. Dette medfører, at medarbejderen skylder 5 timer i en timebank. Timebanken bruges til at fylde huller ud i vagtplanen, dække vikarbehov m.v. Nedenstående tabel giver et overblik over rolle- og ansvarsfordelingen på de enkelte plejecentre i forhold til organisering og planlægning. KR Rådgivning Side 26

28 Tabel 1: Organisering og planlægning rolle og ansvarsfordeling på plejecentrene Vagtplan Ferie planlægning Daglig planlægning Fordeling af opgaver Modtagelse af sygemeldinger Indkaldelse af vikarer Bakkegården Lederen laver vagtplan. Lederen Varetager den daglige planlægning Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Indkalder evt. vikarer Egebo Lederen laver vagtplan. Lederen Varetager den daglige planlægning Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Indkalder evt. vikarer Humlehaven Gruppelederen laver vagtplan - Fast rul 4 på uger Gruppelederen + høj grad af medarbejder inddragelse Bruger model har etableret timebank. Varetager den daglige planlægning Medarbejderne inddrages / er medbestemmende Modtager sygemeldinger fra medarbejderne ift. ferie Indkalder evt. vikarer Lykkevalg Lederen laver vagtplan. Fast 8 uger rul. Lederen - Medarbejderne er medbestemmende ift. ferie. Opgaver fordeles via kørelister Varetager den daglige planlægning Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Indkalder evt. vikarer Lysbjergparken Gruppelederen laver vagtplan - Fast rul 4 på uger Gruppelederen: Bruger model har etableret timebank. Varetager den daglige planlægning Medarbejderne er medbestemmende ift. ferie. Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Indkalder evt. vikarer Løn indberetning Nørrevænget Selvstyrende gruppe laver vagtplan + sparring fra Selvstyrende grupper plejecenterleder Varetager den daglige planlægning Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Indkalder evt. vikarer Prices Have Gruppelederen laver vagtplan Gruppelederen: Medarbejderne er medbestemmende ift. ferie. Varetager den daglige planlægning Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Indkalder evt. vikarer Præstekærgård Planlæggeren laver vagtplan - Fast rul 4 på uger To planlæggere: Bruger model har etableret timebank. Varetager den daglige planlægning Medarbejderne er medbestemmende ift. ferie. Medarbejderne fordeler selv beboerne imellem sig Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Indkalder evt. vikarer Steensvang Lederen og gruppelederen laver vagtplan.. 6 uger rul. Gruppelederen: Medarbejderne er medbestemmende ift. ferie. Varetager den daglige planlægning Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Indkalder evt. vikarer Tingager Lederen laver vagtplan. Den daglige planlægning varetages ude i grupperne Lederen Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Åhaven Åløkkeparken Medarbejderne skiftes til at lave vagtplan - Gruppelederen har en koordinerende rolle Lederen laver vagtplan Bruger 3.2.2model Medarbejderne har selv ansvar for ferieplanlægning Indkalder evt. vikarer Gruppelederen + stor medarbejder inddragelse Varetager den daglige planlægning Modtager sygemeldinger fra medarbejderne Indkalder evt. vikarer Daglig planlægger på hver afdeling + stor medarbejder inddragelse Varetager den daglige planlægning Indkalder evt. vikarer Lederen: Modtager sygemeldinger fra medarbejderne KR Rådgivning Side 27

29 Bemanding På nogle plejecentre adskiller bemandingen i hverdagene og i weekender/ helligdage sig væsentligt fra hinanden, fordi plejecentre tilrettelægger vagtplanerne således, at det er en afgørende faktor, hvor ofte medarbejderne skal have weekendarbejde. Dette medfører, at bemandingen i weekenderne i dagtimerne typisk er lavere end i hverdagene. På ét plejecenter, hvor medarbejderne udelukkende arbejder hver 3. weekend, fik KR oplyst, at der er meget travlt, og at der helst ikke skal opstå akutte problemer, for så vælter læsset. En anden årsag til, at bemandingen er lavere i weekenden er, at rengøring i beboernes hjem primært foretages i hverdagen, ligesom de administrative opgaver og møder så vidt muligt placeres i hverdagen. Diagram 1 viser plejecentrenes bemanding i weekender og helligdage 1 i forhold til bemandingen i hverdagene. Diagram 1: Plejecentrenes bemanding i weekender og helligdage Plejecentrenes bemandng Bemanding i weekender og helligdage i forhold til bemanding i hverdagen 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Bakkegården Egebo Humlehaven Lykkevalg Lysbjergparken Nørrevænget Prices Have Præstekærgård Steensvang Tingager Åhaven Åløkkeparken Dag Aften Nat Diagrammet viser, at der er stor forskel på, hvor stor bemanding der er på plejecentrene i løbet af ugen. Eksempelvis har Præstekærgård en bemanding i dagtimerne i weekenden svarende til ca. 82 % af bemandingen i hverdagene, mens bemandingen på Humlehaven i 1 Lørdag, søndag, 2. pinsedag og Grundlovsdag. KR Rådgivning Side 28

30 weekenderne i dagtimer udgør ca. 50 % af bemandingen i dagtimerne i hverdagene. Om aftenen og natten er der ikke særlig stor forskel på plejecentrenes bemanding mellem weekender og hverdage. På flere plejecentre er der eksempelvis en lidt højere bemanding om aftenen og natten i weekenderne end i hverdagene. KR har gennem interviewene fået oplyst, at alle plejecentre planlægger bemandingen sådan, at der er flest medarbejdere på arbejde i dagtimerne, færre om aftenen og færrest om natten. Diagram 2 viser plejecentrenes bemanding dag, aften og nat i forhold til døgnets samlede bemanding i hverdagene. Det fremgår tydeligt af diagrammet, at plejecentrenes bemanding hovedsagelig ligger i dagtimerne. Der er dog en del variation mellem plejecentrenes bemandinger, eksempelvis svinger plejecentrenes bemandinger i dagtimerne mellem ca. 60 % og 75 % af døgnets samlede bemanding. Tilsvarende varierer plejecentrenes bemandinger om aftenen, men knap så meget om natten. Diagram 2: Plejecentrenes døgnbemanding fordelt dag, aften og nat Plejecentrenes bemanding Bemanding dag, aften og nattevagt i forhold til døgnets samlede bemanding i hverdagene 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Bakkegården Egebo Humlehaven Lykkevalg Lysbjergparken Nørrevænget Prices Have Præstekærgård Steensvang Tingager Åhaven Åløkkeparken Dagvagt / Hele døgn Aftenvagt / Hele døgn Nattevagt / Hele døgn Vikarforbrug De fleste plejecenterledere giver udtryk for, at det er vanskeligt at få ferieplanlægningen til at hænge sammen med de faste medarbejdere, som er ansat på plejecentret. Det har re- KR Rådgivning Side 29

31 sulteret i, at plejecentrene i stigende omfang anvender eksterne vikarbureauer til løsning af opgaverne på plejecentret. Medarbejderne er utilfredse med det stigende antal vikarer, da det medfører uhensigtsmæssig planlægning og opgavefordeling. Medarbejderne har således et klart ønske om at få begrænset antallet af eksterne vikarer og i stedet tilknytte flere faste medarbejdere med samme kultur og interesse for plejecentrene i Faaborg-Midtfyn Kommune. Mødestruktur på plejecentrene I forhold til den daglige opgavefordeling og planlægning er der på alle plejecentre om morgenen et kort møde, hvor dagens opgaver planlægges og koordineres, samt man orienteres om sidste nyt, herunder om der er forhold ved beboerne, som medarbejderne skal være opmærksomme på. Længden af møderne varierer mellem plejecentrene, men KR har fået oplyst, at de typisk varer fra 10 til 30 minutter. Plejecentrenes øvrige mødestruktur varierer betragteligt, og formålet med de enkelte møder varierer ligeledes. Plejecentrene har således udover morgenkoordineringsmøderne typisk et møde kaldet tværfagligt møde, gruppemøde eller kollektivmøde. På nogle plejecentre holdes det hver uge, mens andre plejecentre holder det hver anden eller tredje uge. Møderne har typisk et fagligt fokus, hvor de enkelte beboere gennemgås og opgaver koordineres, derudover bruges møderne eksempelvis til vejledning fra forflytningsinstruktør eller demens-koordinatorerne, gennemgang af APVer, holdningsdrøftelser m.v. Nogle plejecentre inviterer ergo- og fysioterapeuter samt sygeplejerskerne med til møderne. Plejecentrene har forskellig praksis med, hvem der deltager i møderne. På nogle plejecentre holdes møderne for medarbejderne på de enkelte afdelinger, mens det er hele medarbejderstaben, der deltager på andre plejecentre. KR Rådgivning Side 30

32 Plejecentrene har alle personalemøder, der typisk holdes 2-3 gange årligt. Personalemøderne bruger lederne typisk til at informere om mere overordnede forhold for plejecenteret. På alle plejecentre er der i foråret blevet etableret MED-udvalg, som så småt er kommet i gang. Videndeling og samarbejde på plejecentrene Plejecentrene har forskellig praksis for videndeling, dialog og samarbejde mellem medarbejderne og afdelinger på det enkelte plejecenter. Den daglige videndeling på tværs af vagtlag foregår ofte som et uformelt møde i døren eksempelvis ved, at aftenvagten bliver 5 min. ekstra, og nattevagten møder ind lidt tidligere. Plejecentrene bruger derudover generelt forskellige møde- og fyraftenstidspunkter. Dette indebærer, at medarbejderne i dagvagten, der går hjem sidst overlapper med den aftenvagt, der møder tidligst. De forskellige tidspunkter tjener dermed til at sikre en glidende overgang mellem vagtlagene, hvor dagvagten kan informere aftenvagten om relevante forhold. Yderligere baggrunde for de forskellige mødetider er, at plejecentrene gerne vil skabe så fleksible rammer som muligt for medarbejderne samt hensyn til, hvornår der erfaringsmæssigt er mest travlt på plejecentret. Der er forskellig praksis på plejecentrene for, hvor meget overlapning der er mellem vagtlagene både i minuttal og i antallet af medarbejdere. Den daglige videndeling mellem vagtlagene foregår også ved hjælp af skriftlige orienteringer og meddelelser mellem medarbejderne. På de fleste plejecentre foregår meddelelserne ved, at medarbejderne eksempelvis noterer i en kalender eller i en bestemt informationsmappe, som alle skal orientere sig i dagligt, nogle plejecentre bruger endvidere forskellige farvede sedler på en opslagstavle. Der noteres ikke direkte om borgerne, men man henviser i stedet kollegaerne til at kigge i borgernes samarbejdsbog eller i Cardex/omsorgssystemet. KR Rådgivning Side 31

33 Samarbejdet på tværs af plejecentret afhænger bl.a. af plejecentrenes størrelse, og hvorvidt plejecentrene er opdelt i afdelinger. Særligt på de større plejecentre er medarbejderne typisk tilknyttet den samme afdeling, og plejecentrets afdelinger fungerer meget selvstændigt som særskilte plejecentre uden et formaliseret samarbejde mellem afdelingerne, og hvor man kun i begrænset omfang flytter rundt på personalet mellem de enkelte afdelinger. En årsag til denne praksis er bl.a. de fysiske afstande mellem plejecentrets afdelinger, derudover har flere medarbejdergrupper under interviewene pointeret, at de er glade for en skarp opdeling på afdelinger, da det gør det nemmere at kende beboerne og kollegaerne. På de små plejecentre, som Egebo og Lykkevalg, er det derimod normalt, at medarbejderne arbejder over hele plejecentret sådan, at alle medarbejdere har et kendskab til alle beboere. Dette er efter ledernes og medarbejdernes vurdering nødvendigt for at sikre en hensigtsmæssig og fleksibel opgaveløsning. På flere plejecentre er der særlige skærmede afsnit for beboere med demens eller psykiatriske lidelser. Medarbejderne på demensafsnittene har ofte særlige kompetencer i forhold til håndtering af demente beboere, som typisk er erhvervet ved en særlig efteruddannelse. Til trods for, at der på alle plejecentrene er demente beboere i de almindelige somatiske afsnit, er der ikke en systematisk videndeling internt på plejecentrene i forhold til håndtering af demente beboere. Medarbejderne fra demensafsnittet har således ikke en rådgivningsfunktion til øvrige medarbejdere. Flere plejecenterledere har sat fokus på, at medarbejderne skal være gode til at hjælpe hinanden på tværs af afdelingerne og arbejder bevidst med at skabe samarbejde. På nogle plejecentre har man valgt at ansætte servicemedarbejdere, der foretager rengøringen i beboernes hjem, mens rengøringen varetages af plejepersonalet på andre plejecentre. Medarbejderne finder, at det er en fordel, at rengøringen foretages af en servicemedarbejder, fordi plejepersonalet dermed kan fokusere på plejen og omsorgen til beboerne. KR Rådgivning Side 32