Job- og kravprofil vedrørende stillingen som direktør

Transkript

1 Jan Kjeldsmark Aarhus, den 7. februar 2017 GENOPSLAG Job- og kravprofil vedrørende stillingen som direktør AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA LITHUANIA THE NETHERLANDS NORWAY POLAND PORTUGAL SINGAPORE SPAIN SWEDEN SWITZERLAND UNITED KINGDOM USA

2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING SKANDERBORG KOMMUNE SKANDERBORGMODELLEN SITUATIONEN STILLINGEN ANSÆTTELSESVILKÅR TIDSPLAN Side 2 af 12

3 1. Indledning Skanderborg Kommunes tremands direktion gøres fuldtallig med besættelsen af denne stilling. Indtil den nye direktør tiltræder, er den hidtidige chef for Børn & Unge konstitueret i stillingen, hvorefter hun går på pension. Direktionen har i fællesskab ansvaret for organisationens drift og udvikling og for den politiske rådgivning. Med den aktuelle arbejdsdeling vil den nye direktør i særlig grad få ansvar inden for områderne Beskæftigelse og Sundhed samt Ældre og Handicap og være nærmeste rådgiver for to politiske udvalg. Ansvarsområderne kan efter aftale i direktionen skifte over tid. Kommunen har indgået aftale med Mercuri Urval om samarbejde om rekruttering og udvælgelse af den nye direktør. Mercuri Urval samarbejder gennem hele ansættelsesprocessen med et ansættelsesudvalg. Nærværende notat er udarbejdet af Mercuri Urval på baggrund af drøftelser i organisationen og er godkendt af Skanderborg Kommune som grundlag for rekrutterings- og udvælgelsesprocessen. 1.1 Ansættelsesudvalg Ansættelsesudvalget består af medlemmer fra Skanderborg Byråds Økonomiudvalg og formændene for de fire stående udvalg samt supplerende repræsentant, så alle partier er repræsenteret. Desuden deltager to medarbejderrepræsentanter fra HovedMEDudvalget, to kontraktholdere, to fag-/stabschefer og de to direktionsmedlemmer. Borgmester Jørgen Gaarde er formand for ansættelsesudvalget. Ansættelsesudvalgets opgave er sammen med Mercuri Urval at gennemføre ansættelsesprocessen og afgive indstilling til Økonomiudvalget, der afgiver indstilling til Byrådet, der har ansættelseskompetencen. 1.2 Oplysninger og ansøgning Interesserede bedes orientere sig på Skanderborg Kommunes hjemmeside her. Interesserede kan kontakte Jan Kjeldsmark fra Mercuri Urval på telefon (også gerne uden for kontortid) for en fortrolig drøftelse af muligheder og vilkår i stillingen. Skanderborg Kommune orienteres ikke om sådanne henvendelser uden forudgående aftale herom. Der kan endvidere i fortrolighed rettes henvendelse til kommunaldirektør Lisbeth Binderup på telefon Finder du jobbet interessant, kan du uploade ansøgning og CV på (referencenummer: DK-02247). Ansøgningsfristen udløber 1. marts 2017, kl Skanderborg Kommune Skanderborg Kommune har indbyggere og en netto befolkningsfremgang på 1,2 % årligt. Med den centrale placering i Østjylland - tæt på bl.a. Aarhus - er rammebetingelserne fremragende, uanset om man siger natur, geografisk placering/infrastruktur, erhvervsliv, pendlermuligheder, bosætning, bredde- og elitekultur/-idræt, uddannelsesmuligheder m.v. Skanderborg Kommune har et godt og tæt samarbejde med de omkringliggende kommuner. Det er blandt andet forankret i Business Region Aarhus-samarbejdet, der omfatter 12 kommuner i den østjyske byregion, som i fællesskab blandt andet arbejder for at skabe vækst og arbejdspladser i Østjylland. Side 3 af 12

4 Skanderborg Kommune har regionens mest veluddannede befolkning præget af meget høj aktivitet i demokrati- og foreningsliv. Det er kort og godt en kommune, som er præget af mange borgeres personlige overskud. Skanderborg Kommune har medarbejdere, svarende til fuldtidsstillinger. Mandag den 24. oktober en skelsættende dato for Skanderborg Kommune - flyttede alle 650 medarbejdere i administrationen ind på Skanderborg Fælled medarbejdere, som indtil nu har været fordelt på seks adresser rundt omkring i kommunens byer. Skanderborg Fælled er et unikt byggeri, som foruden de administrative arbejdspladser rummer en dobbelthal til idræt, events og koncerter, en almindelig idrætshal, en politistation samt mødelokaler, der er tænkt som både de ansattes, politikernes og resten af civilsamfundets fælles mødested. Skanderborg Fælled, i daglig tale blot Fælleden, rummer en restaurant, der skal være spisested/ samlingspunkt/smeltedigel for medarbejderne såvel som for idrætsudøvere, andre brugere af Fælleden og borgere i almindelighed. Skanderborg Fælled er med andre ord bygget op omkring tanken om, at kommunen ikke alene er en organisation, men først og fremmest et lokalsamfund bestående af mange små og større fællesskaber. Kommunen som de mange små og større fællesskaber er også motivet for Skanderborg Kommunens nye logo - de fire gule ringe. Ringenes organiske form symboliserer det dynamiske og foranderlige og gerne lidt skæve i fællesskaberne. Samtidigt kan ringene ses som højdekurver på et kort eller åreringe i et træ og dermed symbolisere Søhøjlandet. 3. Skanderborgmodellen Skanderborgmodellen er en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommunal organisation ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Den kortest mulige karakteristik af Skanderborgmodellen og Skanderborgkulturen er: "Gensidig tillid". Der er således lagt markant meget vægt på at uddelegere fra politisk til administrativt organisatorisk niveau og fra centralt til decentralt niveau internt i organisationen. Styringen sker via aftale- og kontraktstyring, hvor direktionen på vegne af Byrådet indgår kontrakter og aftaler med de enkelte kontraktholdere (funktioner og institutioner). Ansvaret for den umiddelbare forvaltning og den konkrete sagsbehandling er uddelegeret til det administrative niveau, der også varetager sagsbehandlingen af klager over afgørelser. Læs mere om Skanderborgmodellen i Kontraktholderhåndbogen her 3.1 Værdier og innovationsspor Værdier Ved kommunens dannelse i 2007 blev der formuleret seks værdier, der stadig spiller en vigtig rolle som samlende faktor i organisationen. Værdierne er åbenhed, mod, fællesskab, mangfoldighed, engagement og ordentlighed. Foruden disse seks grundlæggende værdier er der formuleret tre innovationsspor, som beskriver den retning, direktionen har sat for organisationens udvikling. Der er gjort en dyd ud af at holde fast i de samme innovationsspor over en årrække, for at sikre ro om retningen og vise vedholdenhed i forhold til ambitionerne, men netop nu forberedes en justering af sporene. Side 4 af 12

5 3.1.2 Innovationsspor De seks værdier suppleres af direktionens ide- og arbejdsgrundlag (DIA), der med tre innovationsspor sætter retning for organisationens udvikling. Innovationssporene sætter præg på store dele af den udvikling, Skanderborg Kommune er i gang med. Kontraktholdere, fag- og stabschefer og direktører skal motivere og formidle disse innovationsspor og aktivt omsætte dem til løbende ledelsesmæssig og fagfaglig udvikling. Innovationssporene indgår i de udviklingskontrakter, der indgås mellem direktion og de enkelte kontraktholdere. 1. Fremtidens Folkestyre En del af skabelsen og understøttelsen af Fremtidens Folkestyre er at skabe en klar linje fra beslutning til virkelighed, hvor der er fokus på implementering og formidling af politiske beslutninger og politikker. Ambitionen er at blive bedre til at omsætte politikker og forandringer til virkelighed, samt skabe og vise resultater. Derudover er der en ambition om at blive bedre til betjening af politikere, der udvikler nye måder at arbejde på, hvilket skal ske gennem tættere dialog med politikerne, hvad angår udviklingsinitiativer. 2. Kommunen 3.0 Med ideen om Kommunen 3.0 lægger Skanderborg Kommune vægt på, at en kommune ikke bare er en organisation bestående af ansatte, men et fællesskab bestående af de borgere, der bor i kommunen, og de medarbejdere, der er ansat af fællesskabet. Relationen mellem medarbejder og borger ses som et partnerskab, hvor der er fokus på, at alle har resurser. Kommunen 3.0 udspringer af en tro på, at det både giver bedre livskvalitet for borgeren og bedre jobkvalitet for medarbejderen at arbejde ud fra tanken om, at alle skal have mulighed for at tage ansvar og indgå i meningsfulde fællesskaber sammen med andre. 3. Det Fælles Vi Det Fælles Vi handler om at udvikle og styrke det større fællesskab mellem ansatte og de enheder, der arbejdes i. Udgangspunktet er at blive bedre til at løse opgaver, hvis de angribes i fællesskab og man hjælper hinanden med at løfte ansvaret. Innovationssporet sætter også fokus på faglige fællesskaber og troen på, at man ved at have tillid, skabe relationer, dele resurser og tænke nyt - bliver bedre, mere effektiv og også mere innovativ i sin opgaveløsning. 3.2 Skanderborgmodellen som organisationsform Skanderborgmodellens organisationsform tager udgangspunkt i, at kompetence og ansvar skal ligge hos dem, der i hverdagen står med opgaverne. Det medfører, at organiseringen er flad og består af to niveauer - det decentrale og det centrale niveau Det decentrale niveau - kontraktholderne Det decentrale niveau er opdelt i godt 60 kontraktstyrede enheder. Langt de fleste kontraktholdere er ledere af kommunale institutioner, men ledere af selvejende institutioner med driftsoverenskomst indgår på lige fod i gruppen af kontraktholdere. Kontraktholderne har stor selvstændig kompetence og et stort ansvar i et markant stort ledelsesrum og står hver især til ansvar over for direktionen. Rammerne og forventningerne til kontraktholderne aftales år for år i en udviklingskontrakt, der indgås mellem den enkelte kontraktholder og direktionen. I alt arbejder ca af kommunens medarbejdere på det decentrale niveau, heraf ca. 700 medarbejdere på den sociale institution Sølund. Side 5 af 12

6 3.2.2 Det centrale niveau - direktion og fag- og stabschefer Det centrale niveau i organisationen ledes af direktionen på i alt tre medlemmer samt otte fag- og stabschefer. Fag- og stabscheferne refererer til direktionen. Direktionen og fag- og stabscheferne udgør tilsammen koncernledelsen på 11 medlemmer. Direktionen skal sætte retning og samle organisationen om en fælles værdimæssig, organisatorisk og indholdsmæssig udvikling. Det centrale niveau i organisationen arbejder med spørgsmål og projekter, der er strategiske i forhold til direktionens opgaveløsning, samt med tværgående koordinering på koncernniveau. Direktionens møder anvendes som forum, når der skal træffes formelle beslutninger på koncernniveau, herunder når der skal foretages indstilling til politisk behandling af sager, der er strategiske i forhold til direktionens opgaveløsning. Koncernledelsen er et rådgivende forum for direktionen i forhold til beslutninger om strategiske og tværgående spørgsmål samt et forum, der arbejder med kommunikation og implementering af direktionens beslutninger. Koncernledelsen mødes en gang om måneden. Koncernledelsen er inde i en markant udviklingsproces i retning af at være det forum, hvor væsentlig ny udvikling reelt skabes og føres ud i livet. Den proces bliver yderligere forstærket med samlingen af de ca. 650 medarbejdere i stabe og fagsekretariater på Skanderborg Fælled. Det centrale niveau understøttes af en række ledelses-, konsulent- og sekretariatsfunktioner i de fire fagsekretariater og de fire stabsfunktioner. Fagsekretariater og stabe rummer således en række understøttende organisatoriske enheder i forhold til det centrale niveau. Samtidig er det dog vigtigt at bemærke, at der i fagsekretariater og stabe også løses andre opgaver end opgaver på det centrale niveau. Fagsekretariater og stabe rummer således også en række myndighedsfunktioner - her varetages f.eks. opgaver som byggesagsbehandling, naturforvaltning, tildeling af kontante ydelser, rådgivning og specialindsats til børn og unge, arbejdsmarkedsindsats over for unge og voksne, visitation til f.eks. genoptræning, praktisk hjælp i hverdagen og sundhedsydelser. Stabe og fagsekretariater styres gennem udviklingsaftaler, der er sammenlignelige med kontraktholdernes udviklingskontrakter. De otte enheder er: Byråds- og Direktionssekretariatet HR-staben Staben for Økonomi, Innovation og IT Staben for Kultur, Borgere og Planlægning Fagsekretariatet for Teknik og Miljø Fagsekretariatet for Beskæftigelse og Sundhed Fagsekretariatet for Børn og Unge Fagsekretariatet for Ældre og Handicap. 3.3 Skanderborgmodellens ledelsesgrundlag Den meget tillidsbaserede kultur- og organisationsform fører til, at Skanderborg Kommune har et anderledes syn på ledelse end det klassiske, hierarkiske bureaukrati. Skanderborg Kommune ser ledelse som lederens pligt snarere end lederens ret, og som et spørgsmål om at motivere, engagere og få andre med sig snarere end et spørgsmål om at bestemme over andre. Side 6 af 12

7 Skanderborg Kommune tegner ikke organisationen ved hjælp af kasser og vertikale forbindelsesstreger. Det er ikke tilstrækkeligt blot at tænke på sin egen lille kasse hver enkelt kontraktholder, fag-/stabschef og direktør har også en forpligtelse over for helheden og omgivelserne, og har ikke kun e n relation, men mange relationer. Skanderborg Kommune har sat sig den udfordring at beskrive den gode ledelse og organisation med inspiration fra Leadership Pipeline. Der er formuleret seks lederprofiler, der tilsammen dækker alle medarbejdere og ledere overalt i organisationen. Derefter omsættes ledelsesgrundlaget i hvert enkelt team, og det formuleres, hvordan samspillet er mellem toplederne på henholdsvis centralt og decentralt niveau, dvs. mellem kontraktholdere, fageller stabschefer og direktion. 4. Situationen Skanderborg Kommune er velledet og -drevet. Skanderborgmodellen er testet og modnet gennem evalueringer og virkelighedens lakmusprøver. Modellens ledelsesform, styringsprincipper, roller og relationer er veldefinerede og bredt anerkendte. Modellen har overvældende opbakning i organisationen og er fuldt implementeret. På alle relevante parametre, herunder økonomi, samarbejdsklimaet i organisationen, borger- og medarbejdertilfredshed og opbakning til kommunens generelle retning, er der tale om en grundlæggende sund og positiv udvikling. I tillæg hertil har Skanderborg Kommune gode rammevilkår i form af velfungerende infrastruktur, gunstig beliggenhed centralt i Østjylland, nettotilflytning, højt uddannelsesniveau m.v., der medvirker til at skabe muligheder for udvikling. Skanderborg Kommune er attraktiv som arbejdsplads og fortsætter med at tiltrække højt kvalificeret arbejdskraft. Arbejdsmiljøet bærer præg af høj grad af sammenhængskraft, samarbejde og engagement og af den særlige Skanderborgkultur. I det politiske system er der en konstruktiv samarbejdskultur, hvor der generelt er enighed om den overordnede retning, fælles vilje til løsninger og opbakning til Skanderborgmodellen som en central nøgle til Skanderborgs fremtidige velfærd. Skanderborg Kommune er simpelthen i god stand og form, og udviklingspotentialet er fortsat meget betydeligt. Stillingen tilbyder mange udfordringer og muligheder, men ikke en "brændende platform", men snarere en unik ledelsesopgave i en kommune, der har udviklet sin helt egen udgave af morgendagens kommunale ledelse. 4.1 Udfordringer og muligheder Direktøren skal i tæt samarbejde med borgmesteren, de politiske udvalg og kommunens administrative ledelse håndtere en række udfordringer og muligheder, der umiddelbart kan identificeres: Skanderborg Kommune har ingen forvaltninger, og direktørerne har ikke stor formel magt i hierarkisk forstand. I det hele taget er der fravær af meget af det, som mange almindelige" kommunale organisationer har. Det betyder, at ledere, chefer og ikke mindst direktører skal have en udtalt fornemmelse for at lede og facilitere samspil i relationerne på kryds og tværs, ikke mindst samspillet mellem den politiske og den administrative organisation. Silotænkning skal konstant udfordres, sådan som innovationssporet - Det Fælles Vi - er udtryk for. Side 7 af 12

8 Direktøren er en helt central formidler af samspillet mellem den politiske og den administrative ledelse. Det giver kolossalt store muligheder for at bidrage til, øve indflydelse på og løfte ansvaret for, at den store kommunale maskine fungerer effektivt og ordentligt, som man vil det i Skanderborg. Men det stiller også meget store krav til flair og fornemmelser - for mennesker, for relationer, for samarbejde, for de enkelte politikeres, formænds og udvalgs interesser og behov - for blot at nævne de vigtigste. Skanderborgmodellen er modnet, men aldrig færdigudviklet. Nye udfordringer kommer til, rammebetingelser ændres og den løbende optimering, justering og udvikling af modellen og dens praksis skal fortsat have høj prioritering. Det kræver ligeledes en opmærksomhed på at skabe den rette balance mellem proces og fremdrift i organisationen og en forståelse for, hvornår organisationens tålmodighed er en gevinst for det endelige resultat, og hvornår den bør udfordres. Udgiftspresset er betydeligt i en vækst- og udviklingskommune som Skanderborg. Derfor er den økonomiske udfordring og effektiviseringsbehovet betydeligt og kontinuerligt for al ledelse i Skanderborg. Den stærke decentralisering og insisteren på lokal frihed kan udfordres af økonomisk knaphed, da økonomiske effektiviseringspotentialer traditionelt findes ved samling og centralisering. Skanderborg Byråd har indledt en proces, der peger frem mod udformningen af en styrelsesvedtægt til næste byrådsperiode. Det er en vigtig direktionsopgave at vise lydhørhed og give inspiration i den proces. I indeværende periode er der brugt mindre af den samlede fond af politikertid i de politikformulerende, stående udvalg og mere tid i de midlertidige paragraf 17, stk. 4-udvalg, som har haft til opgave at virkeliggøre vigtige punkter i Byrådets Udviklingsstrategi. Der er fortsat stor politisk opbakning til at udvikle og prøve nye arbejdsformer af. "Kommunen 3.0" er forstået og accepteret som en central forståelsesramme for ledelse, samarbejde og opgavevaretagelse i Skanderborg Kommune. Der skal fortsat arbejdes med at udvikle paradigmet, formidle det og inspirere til nye, konkrete tiltag. Innovationssporet - Det Fælles Vi - skal tilsvarende udvikles, italesættes og bringes fra tanke til handling. 5. Stillingen 5.1 Lederrollen Rollen, forventningerne og de overordnede opgaver er defineret gennem projektet Stærk Ledelse i profilbeskrivelsen for direktører i Skanderborg Kommune. Herfra kan udledes: Det fundamentale ansvar i rollen: Skaber en missions- og visionsbaseret organisationskultur, som er værdibaseret og helhedsorienteret Har sammen med den øvrige direktion ansvaret for, at udviklingskontrakter og -aftaler er optimale i forhold til politiske og administrative beslutninger Sætter retning og samler organisationen om en fælles værdimæssig, organisatorisk og indholdsmæssig udvikling Rådgiver Byråd og udvalg om den overordnede udvikling med hensyn til politiske arbejdsformer, organisationens udvikling og samspillet med omverdenen Sætter retning, styrer og udvikler den administrative organisation i Skanderborg Kommune på en meningsfyldt måde, til gavn og glæde for borgerne. Side 8 af 12

9 Strategisk ledelse: Kan sætte en overordnet udviklingsdagsorden ud fra et overordnet perspektiv på kommunens rolle i samfundet og på samfundsøkonomien og skabe en rød tråd igennem udviklingen af kommunen Kan kommunikere visioner og strategier, så det skaber mening Kan arbejde med et strategisk kort- og langsigtet perspektiv Har et strategisk fokus på, at innovationssporene omsættes til virkelighed i organisationen Værdsætter at strategiudvikle organisationen på tværs af områder. 5.2 Direktørens rum og relationer Direktøren er en central aktør i mange forskellige ledelsesrum og -relationer, hvor der er forventninger om en markant resultatskabende indsats, ikke mindst følgende: Medlem af direktion Direktøren skal have blik for og bidrage til løsninger og overordnet strategisk udvikling af hele Skanderborg Kommune. Direktionen arbejder udpræget tæt og fælles, og fordeler opgaver efter konkret vurdering, snarere end efter ressort. Direktionen ledes af kommunaldirektøren. Direktionen varetager den strategisk administrative ledelse af kommunen og koordinerer i forhold til de overordnede processer og beslutninger. Betjening af borgmester og udvalg Direktøren er ansvarlig for sekretariatsbetjening samt rådgivning og vejledning af Kultur- og Sundhedsudvalget samt Socialudvalget. Direktøren bidrager til at definere og afgrænse det politiske og det administrative ledelsesrum i overensstemmelse med Skanderborgmodellen. Direktøren skal sikre borgmester og udvalg de bedste betingelser for at operere i den politikformulerende og -kontrollerende rolle. Koncernledelsen Direktøren er medlem af koncernledelsen, som tæller 11 medlemmer og består af direktionen samt fag- og stabscheferne. Som medlem af koncernledelsen er der en forventning om at tænke og handle i tværgående sammenhænge og helheder. I koncernledelsesregi forventes det, at direktøren udfordrer silotænkning og selv lader sig udfordre og sætter alternative perspektiver og løsninger i spil. Chef for fagchefer Direktøren er nærmeste foresatte og personaleleder for fagchefen for Beskæftigelse og Sundhed samt fagchefen for Ældre og Handicap, gennemfører udviklingssamtaler med disse, sikrer relevant sparring til cheferne og bidrager til deres løbende ledelsesudvikling. Som chef for fagcheferne forventes direktøren at kunne understøtte den enkelte i kompetent at lede eget ansvarsområde og samtidigt sikre, at der sker den nødvendige koordinering og sammenhængende udvikling. De forskellige ledelsesroller er nærmerede defineret i Skanderborg Kommunes lederprofiler. Kontraktholdere Direktøren skal være en drivende aktør i samspillet med kontraktholderne. Direktøren skal gå forrest i udmøntningen af direktionens Ide- og Arbejdsgrundlag og skal formulere og forhandle udviklingskontrakter. MED-organisationen Direktøren er medlem af HovedMEDudvalget og skal her agere konstruktivt, dialogorienteret, medvirke til et højt informationsniveau og bidrage til at sikre, at HovedMEDudvalget fortsat er velfungerende og præget af gensidig tillid. Side 9 af 12

10 Skanderborg Kommunes borgere og virksomheder Direktøren er i løbende dialog med små og større fora i Skanderborg Kommune. Samspil med borgere, virksomheder, foreninger og fællesskaber i øvrigt er central jf. Kommunen 3.0, og direktionen indtager en særdeles udadvendt rolle i kommunens liv. Derfor skal direktøren være synlig, imødekommende og inddragende i den løbende kontakt - også i Skanderborg uden for den kommunale organisation. Det eksterne rum Direktøren skal repræsentere Skanderborg Kommune og varetage kommunens interesser i relevante fora. Direktøren skal være synlig, aktiv og resultatskabende i det stadigt stærkere samarbejde med omegnskommunerne - og på det nationale niveau. Paragraf 17 stk. 4-udvalget Skanderborg Kommune har tradition for at agere gennem midlertidige paragraf 17, stk. 4- udvalg, hvor der er rum for udvikling, fokuserede initiativer og særlige indsatser. Direktøren indgår i disse udvalg efter behov og skal kunne understøtte den fokuserede arbejdsform, der ligger heri. 5.3 Direktørens succeskriterier Efter 6-9 måneder i jobbet er det forventningen, at direktøren: har vist sig initiativrig i forhold til at sikre fortsat høje resultater i et positivt samarbejde med kontraktholdere, fag- og stabschefer, den øvrige direktion og det politiske system, har været en aktiv drivkraft i forhold til at udnytte potentialerne for et styrket samspil mellem civilsamfundet og kommunen i de nye unikke rammer i Skanderborg Fælled, har gjort sig synlig i organisationen, så det er kendt, hvad direktøren står for, har bidraget til et stærkt samarbejde i direktionen og i koncernledelsen, har understøttet ambitionerne for Skanderborg Fælled med konkrete initiativer for at opbygge en ny stærk kultur og nye arbejdsformer blandt kommunens administrative medarbejdere, har skabt sig det fornødne netværk internt og eksternt og er en troværdig samarbejdspartner i forhold til omverdenen, har etableret et tillidsfuldt og stærkt samspil med politikerne og det politiske system, er kommet tæt på og kan sparre med den enkelte fagchef, har etableret sig i HovedMEDudvalget, har demonstreret politisk tæft samt fastholdt og udviklet et tillidsfuldt samspil med politikerne og det politiske system, har bidraget til og sat tydelige aftryk på Skanderborg Kommunes fælles politikker og strategier, herunder særligt innovationssporene. 6. Den ideelle kandidat Det forventes, at direktøren er motiveret af og magter konsekvent at praktisere ledelse i overensstemmelse med ledelsesgrundlag, værdier og innovationsspor. Skanderborg Kommune forventer, at den nye direktør har direktørerfaring eller er en markant dygtig chef. I den endelige udvælgelse vil såvel erfaringsbaggrunden som de ledelsesmæssige og personlige kompetencer blive vægtet. Side 10 af 12

11 6.1 Formelle kompetencer/erfaringsbaggrund Den ideelle direktør har: en stærk uddannelsesbaggrund, eksempelvis som samfundsvidenskabelig kandidat, master i ledelse eller tilsvarende, direktør- eller cheferfaring fra en større organisation, erfaring med rådgivning af og samspil med en politisk ledelse. Ligeledes vil erfaring med eller viden om et eller flere af de faglige områder Ældre og Handicap og Beskæftigelse og Sundhed blive vurderet som en fordel og vægtet. 6.2 Ledelsesmæssige og personlige kompetencer I den endelige udvælgelsesproces vil følgende personlige egenskaber og kompetencer blive særligt prioriteret: Evne og mod til både at ville og turde satse samt drive og gennemføre processer Markant stærk evne til at italesætte visioner og udviklingsretning, motivere og få andre med sig, så Byrådets politikker og direktionens innovationsspor omsættes til virkelighed Udpræget kompetent til at sikre sammenhæng og konsekvens fra beslutning til udførelse Stærke analytiske og strategiske kompetencer, som kan skabe overblik, sammenhæng og perspektiv i kommunens indsatser og udvikling Engagement, som ses i et stort personligt drive og energiniveau, der inspirerer og motiverer omgivelserne Personlig integritet, ordentlighed og autenticitet Relationelle kompetencer og interesser i opgaven og i andre mennesker; er imødekommende og udadvendt med samarbejdsevner i alle kontekster En tydelig og kompetent kommunikator og formidler både i skrift og tale som kan tale til og forstås af alle Og ikke mindst: en markant lyst og evne til at bedrive ledelse gennem tillid - at ville Skanderborgmodellen. 7. Ansættelsesvilkår Skanderborg Kommune ønsker ansættelse på kontraktvilkår. Lønnen udgør årligt inkl. kontrakttillæg ca. 1,1 mio. kr. ekskl. pension. 8. Tidsplan AKTIVITET TIDSANGIVELSE Ansøgningsfrist , kl Udvælgelse af kandidater til indledende samtaler Indledende samtaler fra kl Direktørvurdering; personlighedstest og kognitive test samt referencetagning Topkandidaterne møder kommunaldirektøren Uge 11 Side 11 af 12

12 AKTIVITET TIDSANGIVELSE Rapportering og anden samtalerunde fra kl Økonomiudvalg godkender ansættelsesudvalgets indstilling og indstiller til Byrådet Byrådet godkender økonomiudvalgets beslutning Tiltrædelse Side 12 af 12