Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter i socialpsykiatrien i Århus Kommune. December 2009

Transkript

1 Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter i socialpsykiatrien i Århus Kommune December 2009

2 Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter i socialpsykiatrien i Århus Kommune Udarbejdet af: Udviklingskonsulent Ane Feldskov Socialforvaltningens Center for Socialfaglig udvikling Århus Kommune Værkmestergade Århus C Henvendelse kan rettes til Udviklingskonsulent Ane Feldskov Tlf Mail: anfe@aarhus.dk Rapporten kan læses og downloades på ISBN-nr Center for Socialfaglig udvikling Uddrag er tilladt mod tydelig kildeangivelse. Skrifter, der omtaler, anmelder, citerer eller henviser til denne rapport, bedes tilsendt Center for Socialfaglig Udvikling December 2009

3 Indhold 1. Resumé side 1 2. Baggrund og formål side 3 3. Datagrundlag side 5 4. Medarbejdernes evaluering side Rammer og vilkår for teamarbejdet side Er målene nået? side Er erfaringerne udbredt til arbejdspladsen? side Vurdering af metoden side 13

4 Center for Socialfaglig Udvikling, december 2009

5 1. Resumé Svarprocent 18 af de 20 team, der gennemførte foregangsprojekter med afsæt i Gennembrudsmetoden, har besvaret evalueringsskemaet om metoden. Undersøgelsens samlede svarprocent er dermed 90 %, hvilket må betragtes som meget tilfredsstillende. Målopfyldelse og tidsforbrug 2/3 af teamene vurderer, at de har opnået deres mål i høj grad eller i nogen grad - eller er rigtig godt på vej til det. Undersøgelsesresultaterne viser, at antallet af teammedlemmer har betydning for målopfyldelsen. 4-5 teammedlemmer ser ud til at være det ideelle antal. Også teamenes tidsforbrug på projektet har betydning for målopnåelsen. I disse 18 projekter ser det ud til, at gennemsnitlig 6-7 timer ugentlig pr. team giver de bedste resultater. Herudover kommer deltagelse i læringsseminarer m.v. Ingen af de team, som har brugt under fire timer gennemsnitlig pr. uge har i høj grad nået deres mål. Men der er ikke en generel tendens til, at jo flere timer, teamene bruger, i jo højere grad kommer de i mål. Udbredelse til arbejdspladsen De fleste team er godt i gang med at sprede og implementere deres erfaringer til kolleger og arbejdsplads, men flere påpeger, at det kan være en vanskelig proces at få kolleger til at påtage sig ejerskab og ændre praksis. Det gælder i øvrigt ikke kun i foregangsprojekter, men også ved al anden kvalitetsudvikling. I otte af de 18 team deltog en leder som teammedlem, og ledelsesrepræsentationen viser sig at have en positiv betydning for både målopfyldelsen og spredningen til hele arbejdspladsen. Fem af de seks team, der oplyser, at erfaringerne i høj grad er blevet spredt, havde en leder med i teamet. Brug af metoden fremover ¾ af teamene kan anbefale metoden fremover inden for socialpsykiatrien, da de mener, at dens systematiske tilgang og konkrete værktøjer (ikke mindst pdsa-testen) er velegnede til at dokumentere praksis og afprøve forandringer, der senere kan vise sig at være reelle forbedringer i det socialpsykiatriske arbejde. De fleste team mener dog samtidig, at vilkårene for projektdeltagelse skal forbedres, hvis metoden med succes skal kunne anvendes inden for socialpsykiatrien fremover. Det gælder ikke mindst med hensyn til den ledelsesmæssige interesse, opbakning og involvering. Men også teamenes arbejdsvilkår skal der være fokus på i form af timekompensation/vikardækning og ro til at holde møder og fordybe sig i processen. Der peges også på, at der skal arbejdes mere bevidst med både metode og struktur, hvis brugere fremover skal deltage som direkte teammedlemmer. I flere team har der været stor udskiftning af brugere og en del fravær. Et af teamene begrunder vanskelighederne med, at Gennembrudsmetodens struktur, skemaer og statistik er elementer, der er svært tilgængelige ikke kun for personalet, men også for brugerne. Det anbefales, at man i fremtidige projekter med direkte brugerdeltagelse i teamene er opmærksomme på at indrette arbejdet, så det er muligt for både brugere og personale at deltage aktivt. Det gælder i øvrigt også i andre fagligt tunge projekter, at man måske skal tænke mere alternativt i forhold til involvering af brugerne. Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter Side 1

6 Side 2 Center for Socialfaglig Udvikling, december 2009

7 2. Baggrund og formål Baggrund De seneste årtiers forskning på psykiatriområdet har vist, at mennesker med selv svære psykosociale problemstillinger kan komme sig. Det vil sige, at nogle helt overvinder deres vanskeligheder, at mange bliver i stand til at håndtere deres liv med og på trods af disse vanskeligheder, og at endnu flere lever et meningsfyldt liv i samvær med andre. Forskningen bygger på længerevarende opfølgningsstudier, som har fulgt mennesker med svære sindslidelser og misbrug over en årrække, og fænomenet er med en samlebetegnelse blevet kaldt recovery (mht. kilder henvises til Masterplanen, jf. nedenfor). Socialforvaltningen i Århus Kommune har siden 2007 systematisk arbejdet på at styrke, hvordan man som professionel bedst understøtter menneskers muligheder for at komme sig. August 2007 udkom masterplanen "Styrket recoveryorientering i den psykosociale rehabilitering ( Planen indeholder en række overordnede anbefalinger til initiativer for at styrke recoveryorienteringen i psykiatrien i Århus Kommune, f.eks. øget brugerindflydelse, fokus på brugernes egne processer, øget inddragelse af pårørende og bedre muligheder for at bruge tilbud uden for psykiatrien for derved at fremme social inklusion. Planen indeholder også en oversigt over forslag til metoder, som kan anvendes i det recoveryorienterede arbejde. Planen danner rammen om det udviklingsarbejde, som foregik i lokal- og socialpsykiatrien i den første projektfase fra 2007 til sommeren I juni 2009 blev masterplanen fulgt op af Plan for fortsat implementering af styrket recoveryorientering i den psykosociale rehabilitering. Perioden fra sommeren 2009 til og med 2011 er en overgangsfase, hvor der gives særlig opmærksom til de lokale ledere, og der forberedes en integration mellem recoveryprogrammet og de allerede eksisterende styringsformer i socialforvaltningen. I løbet af 2011 skal det vurderes, hvor robust implementeringen er med henblik på forankring i driften. Foregangsprojekter Som del af den overordnede implementeringsplan for styrket recovery i Århus Kommune blev 20 foregangsprojekter igangsat. Her udvikledes og afprøvedes ny praksis, som i særlig grad understøttede visionerne i masterplanen for en styrket recoveryorientering. De enkelte projekter gennemførtes af projektteams, hvor det var en forudsætning, at mindst en af deltagerne var bruger. Foregangsprojekterne tilrettelagdes ved hjælp af Gennembrudsmetoden, der er den danske betegnelse for en kvalitetsudviklingsmetode, der har til formål at skabe gennemgribende kvalitetsforbedringer på meget kort tid. Metoden er udviklet af The Institute of Healthcare Improvement (IHI) i Boston, USA og er internationalt kendt som The Breakthrough Series Collaborative Method. Det er en kvalitetsudviklingsmetode, der sikrer en ramme om både udvikling, afprøvning, implementering og spredning af indsatser, og det er en handlingsorienteret metode, der har som mål at skabe en forbedring af praksis gennem afprøvning og tilpasning af eksisterende, evidensbaseret viden. Videnscenter Gennembrud, der er et landsdækkende videnscenter i anvendelsen og udviklingen af gennembrudsmetoden i Danmark, har ydet proces- Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter Side 3

8 og konsulentstøtte gennem hele forløbet. Yderligere oplysninger om centret og metoden kan hentes på De faglige resultater fra foregangsprojekterne har teamene fremstillet i særlige statusrapporter. Denne rapport omhandler udelukkende teamenes vurdering af selve metoden. Der skal gøres opmærksom på, at der ikke er tale om en evaluering af Gennembrudsmetoden i dens oprindelige form, som den er beskrevet af IHI i Boston, og som den normalt benyttes af Center for Kvalitetsudvikling i Region Midtjylland. I foregangsprojekterne anvendes en tillempet version af Gennembrudsmetoden. Det er grunden til, at de ikke kaldes gennembrudsprojekter. Evalueringsskemaet er udarbejdet i et samarbejde mellem Videnscenter Gennembrud i Region Midtjylland, Recoverysekretariatet samt Evalueringshuset, begge CSU, Socialforvaltningen i Århus Kommune. Side 4 Center for Socialfaglig Udvikling, december 2009

9 3. Datagrundlag Svarprocent 18 af de 20 team, der gennemførte foregangsprojekter med afsæt i Gennembrudsmetoden, har besvaret det evalueringsskema om metoden, som de fik udleveret efter projektets afslutning. Undersøgelsens samlede svarprocent er dermed 90 %, hvilket må betragtes som meget tilfredsstillende. De to team, der ikke besvarede skemaet, er Lokalpsykiatri Nord og Kragelund botilbud. Tabel 1 viser en oversigt over de 18 team, antallet af teammedlemmer samt evt. ledelsesrepræsentation i teamet. De 18 team Tabel 1 Oplysninger om teamene Socialpsykiatrisk tilbud Lokalpsykiatri/bostøtte: Antal teammedlemmer ledelsesrepræsentation i teamet Lokalpsykiatri Centrum 5 Ja Lokalpsykiatri Syd, Den samarbejdende familieindsats 5 Nej Lokalpsykiatri Vest, Bostøtteteam Tilst 2 Nej Akut og Opsøgende Indsatser: Center for Akut og Opsøgende Indsatser 4 Nej Sletten og Flexbo 8 Ja Botilbud: Haslekollegiet 5 Ja Katrinebjergcentrets botilbud (nuværende Søndervangen) 2 Nej Korsagergården 4 Nej Windsor 3 Ja Aktivitets-, beskæftigelses- og uddannelsestilbud: Aktivitetscenter Katrinebjerg 5 Nej Aktivitetscenter og Kontaktsted Annagade 4 Ja Center for Specialundervisning for Voksne 5 Nej Fontæne Huset 4 Nej Industriværkstedet Skovkanten 2 Nej Kontaktsted Biffen 3 Ja Kultur- og Kontaktsted Kragelund 3 Ja Netværket 9 Ja Rejsecafeen 1 Nej 74 8 team med I alt teammedlemmer ledelsesrepr. Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter Side 5

10 Baggrundsoplysninger På evalueringsskemaet gav teamene følgende baggrundsoplysninger: Antal teammedlemmer (jf. tabel 1) Ugentligt gennemsnitligt tidsforbrug for hele teamet Modtaget vejledning fra Videnscenter Gennembrud Recoverysekretariatet har givet oplysning om Hvilke team, der havde ledelsesrepræsentation (jf. tabel 1) I analysen af datamaterialet er det blevet vurderet, om der er en tendens til, at disse fire forhold samt teamenes tilknytning til de forskellige socialpsykiatriområder har indflydelse på deres afkrydsninger/de kvantitative svar. I de tilfælde, hvor der er sådanne tendenser, fremgår de af teksten i de enkelte kapitler. Side 6 Center for Socialfaglig Udvikling, december 2009

11 4. Medarbejdernes evaluering 4.1 Rammer og vilkår for teamarbejdet Tidsforbrug Halvdelen af teamene har gennemsnitligt brugt ½-2 timer ugentligt på foregangsprojektet, godt en fjerdedel har brugt 3-7 timer, og knap en fjerdedel har brugt over 7 timer ugentligt. Figur 1 viser, hvordan teamene svarede, da de blev spurgt, om tidsforbruget har været tilstrækkeligt til, at de kunne udvikle arbejdet på deres indsatsområder og nå deres mål på tilfredsstillende måde. Figur 1. Har tidsforbruget været tilstrækkeligt? Nej slet ikke 0 Nej kun i mindre grad 4 ja i høj grad 4 Ja i nogen grad 10 ¼ af teamene vurderer, at deres anvendte tidsforbrug har været helt tilstrækkeligt, halvdelen af teamene ville gerne have haft lidt mere tid, og ¼ anser deres tidsforbrug for utilstrækkeligt til at nå målene på en tilfredsstillende måde. Tidsforbrug: Svarene kombineret med baggrundsoplysninger Teamenes vilkår: Kvalitative besvarelser Der er en ikke overraskende tendens til, at de team, der svarer Nej, kun i mindre grad har brugt forholdsvis færre timer gennemsnitligt pr. uge end de team, der svarer Ja i høj grad, men det kan også konstateres, at kun to af de sidstnævnte har brugt mere end fem timer ugentligt. Også ledelsesrepræsentation i teamet ser ud til at have en indflydelse på besvarelserne, idet tre af de fire team, der svarer Ja, i høj grad har haft en leder med i teamet, hvorimod ingen af de fire team, der svarer Nej, kun i mindre grad, har haft det. Teamene blev bedt om at beskrive deres vilkår for arbejdet i projektperioden, f.eks. frikøb af personale, mulighed for at trække på personaleressourcer uden for teamet m.v. De blev også bedt om at anføre, hvis der havde væsentlige ændringer i projektperioden, f.eks. organisatoriske, i forhold til udskiftning af personale, tildelte ressourcer m.m. I syv team har der været udskiftning af teammedlemmer en eller flere gan- Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter Side 7

12 ge, hvilket har præget arbejdet forholdsvis meget. I et par af de team har der også været stor udskiftning af brugere. Også i syv team er antallet af teammedlemmer blevet reduceret i løbet af projektperioden, så der var færre til at varetage det store arbejde til sidst med implementering, spredning, statusrapport m.v. Fem team fremhæver den gode opbakning, de har fået fra deres ledelse i form af interesse, høj grad af tillid, fritagelse i forhold til andre opgaver, fri ret til overarbejde og/eller personaledækning de dage, hvor teamets medlemmer var væk fra tilbuddet i forbindelse med projektet. Enkelte af de øvrige team har savnet tilstrækkelig lederinteresse og opbakning. Et team fremhæver, at det ikke kun handler om at afsætte timer, men også om at have ro til at koncentrere sig, og det har de ikke haft. Fire team har oplevet store organisatoriske ændringer på deres arbejdsplads, en eller flere udskiftninger af ledere m.v., hvilket har præget arbejdet meget. Hvad angår teammøder oplyser et af teamene, at de valgte at afholde møder uanset nogle af teammedlemmernes fravær pga. sygdom m.v. Det har været en positiv oplevelse, som de anbefaler til fremtidige projekter. Et andet team synes, at de har haft for lidt sammenhængende tid til møder i teamet, hvilket har gjort det svært at komme dybere ned i opgaven. Et tredje team valgte at tage væk sammen to dage i forbindelse med afslutning af projektet. Et par team påpeger, at det har været svært at få tid til både at deltage i foregangsprojektet og gennemføre CARe basisuddannelse samtidigt. Et par team anfører, at deltagelse i projektet er gået ud over brugerne, der har haft reduceret adgang til teammedlemmerne i projektperioden. Et af teamene beklager også, at de, for at kunne gennemføre foregangsprojektet, er gået glip af adskillige personalemøder, supervision og faglig sparring. Et team har ikke følt sig kvalificeret til at udføre de mange administrative opgaver, der er forbundet med et gennembrudsprojekt ikke mindst i forbindelse med elektroniske indberetninger i QuickPlace, diverse skemaer m.v. De oplever, at de har spildt megen tid på at forsøge at få dette til at fungere, og at det har givet mange frustrationer og medført stress, når deadlines skulle overholdes. Teamet anbefaler, at man i fremtidige projekter ruster teamdeltagerne bedre til at varetage disse funktioner, da dokumentationskravet er så stort i denne slags projekter. Vejledning fra Videnscenter Gennembrud Teamene havde igennem hele projektperioden mulighed for at få vejledning fra Videnscenter Gennembrud i Region Midtjylland. 11 af de 18 team benyttede sig af denne mulighed: Syv team en enkelt gang, tre team to gange, og et enkelt team flere gange. I kommentarerne skriver tre af teamene, at vejledningen var meget udbytterig. Et af de andre team savnede, at konsulenten fra videnscentret havde haft større kendskab til tilbuddet og brugermålgruppen. Et af de team, der ikke tog imod tilbuddet om vejledning, skriver, at de ikke kunne overskue at afsætte tid til det. Side 8 Center for Socialfaglig Udvikling, december 2009

13 4.2 Er målene nået? Afkrydsningerne Af figur 2 fremgår teamenes afkrydsninger på spørgsmålet om, hvorvidt de har nået deres mål i foregangsprojektet. Figur 2. Har I nået Jeres mål? Nej slet ikke 0 Ubesvaret 3 ja i høj grad 3 Nej kun i mindre grad 3 Ja i nogen grad 9 2/3 af teamene vurderer, at de i høj grad eller nogen grad har nået deres mål. Afkrydsningerne kombineret med baggrundsoplysninger I forhold til de undersøgte baggrundsvariable ser der ud til at være en tendens til, at ledelsesrepræsentationen i teamet har betydning for teamets mulighed for at opnå målene. Ingen af de team, som svarer Nej, kun i mindre grad, har haft en leder med i teamet. To af de tre team, som svarer Ja, i høj grad havde en leder som teammedlem. Teamenes størrelse ser også ud til at have en betydning for opnåelsen af målene. De tre team, der svarer Ja i høj grad har fire eller fem teammedlemmer, hvorimod to af de tre team, der svarer Nej, kun i mindre grad har henholdsvis 1 og 2 teammedlemmer. Det kan ikke undre, at der ligeledes ser ud til at være en tendens til, at teamenes tidsforbrug har betydning for deres mulighed for at nå målene. De tre team, der svarer Nej kun i mindre grad har brugt henholdsvis ½, 1 og 2 timer gennemsnitligt pr. uge, hvorimod de tre team, der svarer Ja, i høj grad har brugt henholdsvis 4, 5 og 8 timer pr. uge. Teamenes kvalitative kommentarer Et af de team, der har svaret Ja, i nogen grad begrunder dette med, at målenes indfrielse kræver tid, og at de forventer, at processen skal holdes i gang kontinuerligt, da både brugere og personale løbende udskiftes. Et af de tre team, der oplever, at de kun har nået målene i mindre grad, er godt i gang med indsatsen, men har endnu ikke har opnået målene. Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter Side 9

14 To af de tre team, der ikke har afkrydset det kvantitative spørgsmål, uddyber det med, at projektet ikke er færdigt, men følger tidsplanen/holder fokus. Det tredje team fandt evalueringsskemaet så teknisk besværligt at udfylde, at de opgav, men det fremgår af deres statusrapport, at de har nået deres mål med projektet og vil føre arbejdet videre efter projektperioden. Side 10 Center for Socialfaglig Udvikling, december 2009

15 4.3. Er erfaringerne udbredt til arbejdspladsen? Afkrydsningerne Af figur 3 fremgår teamenes afkrydsninger på spørgsmålet om, hvorvidt deres erfaringer fra projektet er blevet bredt ud til hele arbejdspladsen. Figur 3. Er erfaringerne bredt ud til hele arbejdspladsen? Nej slet ikke 0 Ubesvaret 2 Nej kun i mindre grad 2 ja i høj grad 6 Ja i nogen grad 8 ¾ af teamene oplyser, at deres erfaringer fra projektet er blevet bredt ud til hele arbejdspladsen i høj grad eller nogen grad. Afkrydsningerne kombineret med baggrundsoplysninger I forhold til de undersøgte baggrundsvariable er der en tendens til, at ledelsesrepræsentationen i teamet har betydning for udbredelsen af projektets erfaringer til hele arbejdspladsen. I alt otte af de 18 team havde en ledelsesrepræsentant med i teamet, og fem af disse otte team svarer Ja, i høj grad. Teamenes kvalitative kommentarer To af de seks team, der har svaret Ja, i høj grad begrunder deres svar. Det ene skriver, at hele arbejdspladsen deltager i arbejdet. Det andet team har en fornemmelse af, at de aldrig bliver færdige men på den gode måde, fordi der også fremover venter et stort arbejde, hvad angår brugerindflydelse. Tre af de otte team, der har svaret Ja, i nogen grad begrunder svaret. Et team skriver, at de har oplyst og motiveret personale og brugere, men at de er usikre på, i hvilken grad de har taget det hele til sig. Et andet team oplyser, at der er engagement fra personale og brugere, men at ideer, visioner og dokumentering kun bliver udført af teammedlemmerne, hvilket betyder, at projektet ikke udbredes optimalt. Det tredje team skriver, at de stadig er på vej. To team oplever, at spredningen kun er sket i mindre grad. Det ene begrunder det med, at de ikke oplever, at kollegerne i tilstrækkelig høj grad er interesserede i eller oplever ejerskab til projektet, men at der trods alt er sat en proces i gang, som muligvis kan forsætte, hvis der er tilstrækkelig ledelsesmæssig opbakning. Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter Side 11

16 Af de to team, der ikke har afkrydset det kvantitative spørgsmål, uddyber det ene det med, at implementeringen er planlagt. Det andet team fandt evalueringsskemaet så teknisk besværligt at udfylde, at de opgav, men det fremgår af deres statusrapport, at de har haft en meget vellykket proces mht. inddragelse af kolleger undervejs samt udbredelse til arbejdspladsen. Side 12 Center for Socialfaglig Udvikling, december 2009

17 4.4 Vurdering af metoden Metodens fordele og ulemper Teamene blev spurgt, om de vurderer, at Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter er velegnet inden for deres arbejdsområde, og om de kan anbefale metoden fremover inden for social-/lokalpsykiatrien. De havde både mulighed for at afkrydse kvantitativt og tilføje kommentarer. Teamene blev også bedt om kvalitativt at beskrive deres erfaringer med metoden både i forhold til, hvad der har været givende, og hvad der har været problematisk. Resultaterne fra disse tre spørgsmål fremstilles samlet i dette kapitel. Af figur 4 og 5 fremgår teamenes afkrydsninger på spørgsmålene om metodens anvendelighed. Afkrydsningerne Figur 4. Vurderer I, at det er en velegnet kvalitetsudviklingsmetode inden for Jeres arbejdsområde? Nej slet ikke 2 Ubesvaret 2 ja i høj grad 3 Ja i nogen grad 6 Nej kun i mindre grad 5 Godt halvdelen af de team, der har besvaret spørgsmålet, vurderer, at gennembrudsmetoden i den form, de har benyttet den til foregangsprojekter, er velegnet til kvalitetsudvikling. Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter Side 13

18 Figur 5. Kan I anbefale denne metode fremover inden for Jeres arbejdsområde? Ubesvaret 3 ja i høj grad 2 Nej slet ikke 1 Nej kun i mindre grad 3 Ja i nogen grad 9 ¾ af de team, der har besvaret spørgsmålet, kan anbefale metoden i høj grad eller i nogen grad. Baggrundsoplysninger Der en ingen tendenser til, at antallet af teammedlemmer, evt. ledelsesrepræsentation i teamet, vejledning fra Videnscenter Gennembrud eller det ugentlige tidsforbrug har indflydelse på teamenes svar på disse to spørgsmål. Hvad var givende? Flere team skriver, at de har oplevet det givende via denne metode at fordybe sig i praksis, dokumentere arbejdet med henblik på senere erfaringsformidling og læring, skabe forbedringer og ny praksis på baggrund af den systematiske og faseopdelte proces i metoden, samt at anvende de håndgribelige værktøjer til beskrivelser og målinger m.v. Flere oplever, at metoden har hjulpet med at skærpe fokus på forbedringsområder. Der er dog også nogle team, som anfører, at fokus på et emne i sig selv er befordrende for udvikling, og at resultaterne derfor ikke alene kan tilskrives denne metode. Et af teamene påpeger også, at relevante metoder altid kan være hjælpsomme til at sætte processer i gang, når blot de ikke bliver alt for styrende i arbejdet med mennesker, som kræver improvisation, situationsfornemmelse og fleksibilitet. 2/3 af samtlige team peger på pdsa-testen 1, som en meget brugbar og virksom metode, både i teamets egen proces og i forhold til involveringen af brugere, kolleger og samarbejdspartnere. De oplever også, at pdsa-testen er god til at få struktur på dataindsamlingen samt til hurtigt at måle på et område, der har interesse. Nogle af teamene har planer om at benytte pdsa-testen i det daglige arbejde fremover. Et par team oplevede pdsa-metoden som omstændelig og noget besværlig i starten, men synes at den blev nemmere at bruge, jo flere er- 1 PDSA står for Plan, Do, Study, Act. Det er et vigtigt redskab i forbindelse med Gennembrudsmetoden. Her afprøves forandringstiltag på små-skala-niveau, så de kan tilpasses den enkelte organisation. For yderligere information om metoden henvises til Videnscenter Gennembruds hjemmeside ( I statusrapporterne beskriver teamene, hvad deres arbejde med pdsa-test har betydet for de enkelte projekter og tiltag. I denne rapport om Gennembrudsmetodens anvendelighed er fokus derfor udelukkende på teamenes tilbagemeldinger om selve pdsa-metoden. Side 14 Center for Socialfaglig Udvikling, december 2009

19 faringer de fik med den. Flere team har oplevet det givende at diskutere fagligt med hinanden og andre tilbud ikke mindst på læringsseminarerne. Et team oplyser, at de har valgt at anvende alle elementerne i Gennembrudsmetoden til et nyt projekt, og at de er spændt på, om de kan holde strukturen, når de selv skal styre projektet. Hvad var problematisk? Ikke alle team er begejstrede for pdsa-testen. ¼ af teamene mener, at arbejdet med disse test har været for tidskrævende uden at bidrage til væsentlige forandringer eller fremdrift i forhold til resultat- og procesmål. I det hele taget anser flere team tidsforbruget og tidsmanglen for problematisk, jf. de foregående kapitler. Sygemeldinger og aflysninger er også noget af det, enkelte team anfører som problematisk i forløbet. Nogle team synes, at de brugte for megen ukonstruktiv tid på udarbejdelse af målsætninger, resultat- og procesmål. Enkelte team kom aldrig til at opleve disse elementer som meningsfulde redskaber til kvalitetsudvikling. Andre mener, at det ville have været nemmere at fastsætte mål, hvis de havde haft bedre kendskab til metoden inden. Et enkelt team fandt det problematisk at skulle finde emner, der kunne måles inden for projektets fastsatte tidsfrister frem for emner, som teamet hellere ville arbejde med. Tre team nævner gennembrudsvejlederfunktionen. Et team har fortrudt, at de valgte, at afdelingslederen skulle være teamets gennembrudsvejleder uden samtidig at være del af teamet. Det har været problematisk bl.a. i forbindelse med fremlæggelse og implementering af projektet på fællesmøder, hvor gennembrudsvejlederen har en tovholderopgave. Set i bakspejlet ville de ønske, at et af teammedlemmerne også havde fået vejlederuddannelsen, men helst ville de have haft afdelingslederen direkte med i teamet. I et andet team, påpeger afdelingslederen, der både var teammedlem og gennembrudsvejleder, at så meget andet vedr. ledelse har fyldt i projektperioden, så vedkommende synes, at et af de øvrige teammedlemmer burde have haft gennembrudsvejlederfunktion og uddannelse. Det tredje team betragter vejlederuddannelsen som meget mangelfuld, da vejlederen ikke følte sig meget bedre klædt på end de øvrige teammedlemmer. Teamet mener derfor, at tiden, der blev brugt på uddannelsen, kunne have været anvendt bedre sammen med resten af teamet. Et par team har oplevet det problematisk, at den lokale ledelse ikke viste interesse for projektet og ikke bakkede det op. Et enkelt team skriver, at det har været svært at fastholde brugernes interesse i projektet, bl.a. fordi de skemaer, der benyttes i Gennembrudsmetoden, er vanskelige at forstå og meget besværlige at forklare brugerne. Teamet mener, at der bør sikres en mere enkel og tilgængelig struktur og metode for at få brugerne engageret og involveret. Et enkelt team har slet ikke oplevelsen af at have arbejdet med Gennembrudsmetoden bortset fra pdsa-testen. Et andet team anfører, at alt andet end seminarerne har været problematisk. Et tredje team skriver, at det har været udfordrende at finde meningen i projektet, da det er noget, de er blevet pålagt fra oven. Et af de team, der har svaret Nej, kun i mindre grad på begge spørgsmål, bemærker, at deres afkrydsninger tenderer Nej, slet ikke. De synes, at Evaluering af Gennembrudsmetoden anvendt i foregangsprojekter Side 15

20 metoden har været for tidskrævende og at den ikke har bidraget med væsentlige forandringer i det daglige arbejde ( Vi gør det jo i forvejen bare uden at skrive det ned ). De to team, der svarer Nej, slet ikke på spørgsmålet om metodens anvendelighed inden for deres arbejdsområde, anfører, at de finder metoden for lineær og derfor uegnet til de dynamiske processer, som de arbejder med til dagligt. De mener, at metoden er for skematisk og procedurebestemt. Det ene team skriver også, at de er bekymrede for at skulle bruge for meget tid på at udfylde skemaer m.v. på bekostning af det nærværende samvær med brugerne. Et af de team, der ikke har besvaret de to kvantitative spørgsmål, uddyber det med, at det ikke vil være fair at tage stilling til metoden på grund af de særlige omstændigheder, teamet og projektet har haft, dvs. manglende ro og koncentration, fravær af ledelsesdeltagelse, og problemer med kollegial opbakning. Et andet team fandt evalueringsskemaet så teknisk besværligt at udfylde, at de opgav at besvare disse spørgsmål. Side 16 Center for Socialfaglig Udvikling, december 2009