REFLEKSION OG LÆRING I ARBEJDET

Transkript

1 Bæredygtighed på arbejdspladsen jdf REFLEKSION OG LÆRING I ARBEJDET Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

2 DBA-projektets bæredygtighedsforståelse Økonomi Viden Socialt ansvar Etisk ansvar Arbejdsmiljø Ydre miljø Kompetenceudvikling Medarbejderdeltagelse Det er hensigten, at de 5 bæredygtighedselementer, som er illustreret i de opretstående søjler, skal integreres i arbejdspladsprojekterne, og at de 3 tværgående bæredygtighedsfaktorer er forudsætninger for at kunne arbejde med elementerne.

3 Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig retning. Den vision kan kun nås, hvis der tages udgangspunkt i at udvikle bæredygtighed fra neden på de enkelte arbejdspladser. Og den vision kan kun blive til virkelighed, hvis hver eneste leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Da LO i 2001 besluttede sig for at igangsætte et projekt om bæredygtige arbejdspladser, var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der pegede hen mod bæredygtige, samfundsansvarlige arbejdspladser og arbejdspladsdemokrati. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelsesinstitutioner samt en række forskere og organisationsfolk eksperimenteret med, udviklet og diskuteret, hvordan man i praksis kan arbejde med et begreb som bæredygtighed på arbejdspladsniveau. Vi kaldte fra start af DBA-projektet for På vej mod den bæredygtige arbejdsplads, fordi en arbejdsplads ikke bare sådan lige bliver bæredygtig fra den ene dag til den anden eller fra det ene år til det andet. DBA-projektet har lært os, at bæredygtighed mest af alt er en vision eller et orienteringspunkt, som arbejdspladserne kan fokusere på og bevæge sig i retning ad trin for trin. Og at der ikke findes en klart defineret mållinie, der markerer hvornår bæredygtighed er nået. Du kan læse meget mere om DBA-projektets mange erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter, temahæfter, dialogværktøjer mm., som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de mange personer, der har været en del af og har bidraget til DBA-projektet. En særlig tak skal der lyde til de 15 arbejdspladser ledelse og medarbejdere og de 6 uddannelsesinstitutioner, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Med venlig hilsen Marie-Louise Knuppert LO-sekretær 3

4 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet Indhold Indledning 6 1. Bæredygtighed Generelt om bæredygtighedsbegrebet Hvordan fortolkes og udmøntes bæredygtighed i DBA-projekterne? Bæredygtighed som mål Bæredygtighed som proces Bæredygtighed som resultat Udviklingsstrategier: udviklet, anvendt og afklaret i DBA-projektet Indledning Strategierne Strategiernes anvendelse på de enkelte arbejdspladser Styregrupper og deres funktion 39 i udøvelsen af strategierne 3. Medarbejderdeltagelse i refleksion Hvad er refleksion? Organisering af udviklingsarbejdet og 48 etablering af refleksionsrum 3.3 Hvem har deltaget i refleksionsprocesserne? Hvad har refleksionsrum givet mulighed 58 for af læring og indflydelse? 3.5 Perspektiver for medarbejderdeltagelse 59 i refleksion og læring 4

5 4. Uddannelse og undervisning 62 som læringskilde i projekterne 4.1 Forskellige typer af uddannelser Samspil mellem uddannelse og udviklingsaktiviteter Læringsmuligheder styrker og svagheder Netværksbaseret læring Resultater af DBA-projekterne Baggrund og præmisser De offentlige arbejdspladser: 80 Dagplejeinstitutionerne 5.3 De private arbejdspladser: 86 Produktionsvirksomhederne 5.4 Fælles resultater fra de offentlige 89 og private arbejdspladser 5.5 Kritiske refleksioner Bæredygtighed på arbejdspladserne 96 - perspektiver fremover Referencer 102 Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 5

6 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet Indledning DBA-projektet På vej mod den bæredygtige arbejdsplads er et udviklingsprojekt på arbejdspladser, der er gennemført i perioden fra efteråret 2001 til foråret LO har igangsat projektet og varetager projektledelsen. DBA-projektet involverer 15 private og offentlige arbejdspladser samt en række uddannelsesinstitutioner i Århus, Vejle, Give, Esbjerg, Silkeborg og København. Til DBA-projektet er der knyttet følgeforskning, gennemført af Danmarks Pædagogiske Universitet. Den foreliggende rapport er et resultat af denne følgeforskning. I rapporten Bæredygtighed på arbejdspladsen. Refleksion og læring i arbejdet sammenfattes erfaringerne fra DBA-udviklingsprojekterne på 6 udvalgte arbejdspladser, tre offentlige og tre private. De tre offentlige arbejdspladser (dagplejeinstitutioner) er: Århus Kommunale Dagpleje, Silkeborg Kommunale Dagpleje, og Egtved Kommunale Dagpleje. De tre private arbejdspladser (industrivirksomheder) er: Danpo A/S, HTH-køkkener og NKT-Cables. Danpo A/S producerer fødevarer (kyllinger mv.), HTH-køkkener er en fremstillingsvirksomhed (køkkener) og NKT er en procesvirksomhed, der producerer kabler. Vi skal takke arbejdspladserne for åbent og beredvilligt at have stillet sig til rådighed med at give data til forskningsprojektet og give adgang til besøg, observationer og interview, sidstnævnte både med ledelse og medarbejdere på arbejdspladsen. I den foreliggende rapport holdes arbejdspladserne anonyme, idet der søges formuleret en mere generel viden ved at sammenholde forløbene på arbejdspladserne. Der gives dog eksempler fra de enkelte arbejdspladsprojekter. I udviklingsarbejderne på de enkelte arbejdsplads- projekter er der skabt en betydelig viden og erfaringer om udvikling af arbejdspladsen mod større bæredygtighed. Viden og erfaring om de enkelte arbejdspladsprojekter er søgt fastholdt gennem etablering af en følgeforskning i relation til de enkelte projekter, gennemført af forskere fra Danmarks Pædagogiske Universitet. I denne forskning er der indsamlet data fra de enkelte arbejdspladser og deres DBA-projekter. Der er foretaget en dataindsamling på et relativt tidligt tidspunkt i projektet og en dataindsamling ved projektets afslutning. Herudover er det tilstræbt at følge særlig vigtige begivenheder i projektet. På denne måde har dataindsamlingen givet mulighed for at se udviklingsforløb og vigtige hændelser på arbejdspladsen og i projektet. Data er indsamlet gennem følgende metoder: observation i form af besøg på arbejdspladsen og f.eks. observation af undervisningsforløb og møder. Interview af ledelses- og medarbejderrepræsentanter. Anvendelse af foreliggende skriftligt dokumentarmateriale, f.eks. i form af rapporter fra virksomhederne om deres overordnede visioner og mål. Datamaterialet er blevet forarbejdet til en række arbejdspladsrapporter. Disse rapporter ligger til grund for den foreliggende rapport. Herudover er der i mindre omfang trukket på erfaringer fra de øvrige arbejdspladser i DBA-projektet, bl.a. formidlet på en række DBA-seminarer, hvor arbejdspladserne har udvekslet erfaringer. Formålet med rapporten Bæredygtighed på arbejdspladsen. Refleksion og læring i arbejdet er at fastholde viden og erfaringer genereret af DBAudviklingsprojekterne og strukturere denne viden ud fra et bestemt perspektiv: læreprocessens blik. I denne sammenhæng bruges begrebet refleksion som et væsentligt begreb til at forstå læring i arbejdet. Den grundlæggende synsvinkel i rapporten er, at de gennemførte udviklingsprojekter inden for en bæredygtighedstænkning på en væsentlig og facetteret 6

7 måde bidrager til vores viden om, hvordan læring foregår på arbejdspladsen, hvordan arbejdspladsen kan være en væsentlig arena for læring, og hvordan læring kan føre til udvikling af arbejdspladsen. Læring anvendes i denne sammenhæng i en på flere måder bred betydning. Den brede betydning ligger dels i at læring, der kendetegnes ved, at individet får udvidet sin viden og sine handlemuligheder, både kan foregå i forbindelse med egentlig uddannelse, men også kan foregå som sammenhængende med arbejdsaktiviteter, møder, samarbejde i produktionsteams, vidensdeling mv. Læringsbegrebet er også bredt i den forstand, at det ikke begrænser sig til et individuelt perspektiv, men også inkluderer et socialt og organisatorisk perspektiv. Læring sætter sig således også igennem som forandringer i forholdet mellem medarbejdere, i forholdet mellem medarbejdergrupper, ændringer i procedurer, samarbejdsformer og i virksomhedskultur. I forståelse af sådanne komplekse lærerprocesser er der især lagt vægt på medarbejderinddragelse i læringsaktiviteter, i planlægning og gennemførelse af arbejdsaktiviteter, og i forskellige former for refleksion over arbejdsindhold, arbejdsprocesser og arbejdsvilkår. Refleksion ses som et væsentligt element i læring på arbejdspladsen, og udviklingsprojekterne analyseres ud fra, hvilke muligheder for refleksion de giver. Ved at formulere viden og erfaringer, der fremkommer ved at sammenholde seks meget forskellige arbejdspladsprojekter, kan fremstillingen få en noget generel karakter. For at læseren også kan kombinere denne mere generelle fremstilling med erfaringer på et mere konkret niveau, er der med særligt markerede afsnit bragt eksemplariske og illustrative tekster fra de enkelte arbejdspladser. Læsningen af rapporten vil således skifte mellem en fremstilling på et mere generelt og et mere konkret niveau. Rapporten er struktureret i 6 kapitler. I det første kapitel redegøres for bæredygtighedsbegrebet som den fælles ramme om projekterne. Endvidere redegøres for, hvordan begrebet forstås og udmøntes i de enkelte projekter. I kapitel to redegøres for de udviklingsstrategier, der er anvendt i de forskellige begreber, og de funktioner som den i projekterne nedsatte styregruppe har. Udvikling og afprøvning af strategier til at udvikle arbejdspladsen udgør en række væsentlige erfaringer, der er genereret i projekterne. I kapitel tre redegøres for medarbejderdeltagelse i refleksion. Medarbejderdeltagelse eller medarbejderinvolvering er et af omdrejningspunkterne i bæredygtighedsbegrebet. Samtidig er refleksion en grundlæggende tilgang til at forstå læring i arbejdet. Et væsentligt bidrag fra DBA-projekterne er, at de på mange forskellige måder har skabt rum og muligheder for refleksion. Der gives både en teoretisk redegørelse for refleksionsbegrebet og systematiserede fremstillinger af medarbejderdeltagelse i refleksion. I kapitel 4 redegøres for uddannelse og undervisning som læringskilde i projekterne. DBA-projekterne har på væsentlig måde bidraget med planlægning og gennemførelse af en række forskellige uddannelsesaktiviteter. I forbindelse med arbejdspladslæring er det vigtigt at uddannelse relateres til arbejdspladsens situation og udviklingsaktiviteter på arbejdspladsen. I kapitel 5 redegøres for resultater af DBA-projekter. Med resultater tænkes på forandringer af arbejdspladserne, der med rimelighed kan relateres til DBAprojekterne. I det afsluttende kapitel 6 tegnes en skitse af væsentlige perspektiver fremover. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 7

8 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet 1. Bæredygtighed 1.1 Generelt om bæredygtighedsbegrebet Begrebet bæredygtighed har i international sammenhæng og som udgangspunkt været knyttet til beskyttelse af miljøet og sikring af, at fremtidige generationer ikke fik ødelagt deres mulighed for at producere og forbruge. En bæredygtig livsførelse handlede om ikke at udnytte naturressourcerne mere end, at de kunne genskabe sig selv inden for overskuelig fremtid. Senere, ikke mindst i forlængelse af Brundtland-rapporten, er begrebet blevet udvidet til også at omfatte sociale og økonomiske elementer: Mennesker skal, som naturen, have mulighed for at reproducere sig selv, hvilket kan betyde grænser for arbejdets intensivering og nedslidende effekter, mulighed for beskæftigelse, adgang til velfærdsordninger samt mulighed for indflydelse på eget liv. Og det skal ske på et økonomisk bæredygtigt grundlag, der ikke prioriterer én generation højere end andre. Bæredygtighed handler i vores forståelse om at anlægge et helhedsperspektiv, der rummer forskellige indholdsmæssige elementer (miljø, arbejdsmiljø, sociale forhold og økonomi) samt et globalt, generationsmæssigt og demokratisk perspektiv. I et bæredygtigt samfund skal ressourcer ikke forbeholdes visse dele af befolkningen eller bestemte generationer, ligesom alle med-borgere skal have mulighed for og adgang til deltagelse i relevante sammenhænge (uddannelse, parlamentariske valg osv.). En nærmere diskussion og definition af bæredygtighedsbegrebet kan findes i Lund & Hvid Bæredygtighedsbegrebet er således kompliceret og anvendes i mange betydninger i internationale og danske sammenhænge. Hvordan omsættes begrebet i projekterne til et indhold, der konkret kan anvendes og udmøntes i projekterne, og hvilken funktion har disse udlægninger af bæredygtighedsbegrebet i udviklingsprojekterne? 8 Indledningsvis skal det nævnes, at de produktionsvirksomheder, der indgår i DBA-projektet allerede før DBA-projektets start havde gjort en stor indsats og placeret sig meget fint i relation til bæredygtighed, hvad angår det ydre miljø. Det betyder f.eks. en stor minimering af affald i form af et omfattende genbrug af materiale fra produktionen og stor opmærksomhed mod og besparelser på brug af energi. Det har således ikke været muligt endsige nødvendigt for DBA-projektet på disse arbejdspladser at skabe en yderligere udvikling på denne dimension. I stedet har fremtrædende opmærksomhedspunkter været: den sociale dimension, det psykiske arbejdsmiljø og tænkning i helhed og sammenhæng.

9 1.2 Hvordan fortolkes og udmøntes bæredygtighed i DBA-projekterne? De måder de forskellige arbejdspladser konkret har arbejdet med bæredygtighed på, kan indpasses i følgende kategorier:. Det sociale aspekt af begrebet fremhæves: fokus på det relationelle, dvs. forholdet mellem mennesker og forholdet mellem grupper.. Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Der fokuseres på følgende sider af det psykiske arbejdsmiljø:. Indflydelse i arbejdet.. Udviklingsmuligheder i arbejdet.. Frihedsgrader i arbejdet.. Tænkning i helheder og sammenhæng.. Sikring af borgernes/medarbejdernes tilknytning til arbejdsmarkedet. I det følgende omtales hver enkelt af ovenstående punkter: Det sociale aspekt i bæredygtighedsbegrebet: Fokus på det relationelle. Udvikling af bæredygtighed indebærer at træne og forbedre kommunikationen mellem medarbejder, mellem ledelse og medarbejdere og mellem medarbejdere og brugere (børn og forældre i daginstitutionsprojektet). At sætte fokus på dialogen. Endvidere at udvikle de nære samarbejdsforhold i det lokale miljø og blive bedre til konfliktløsning. I DBA-projekterne har denne dimension indgået i alle projekterne. I dagplejeprojekterne har den været stærkt fremherskende. Eksempel: Offentlig virksomhed DBA-projektet må ses i det perspektiv, at det indgår i et projekt med en samtidig udvikling af både pædagoger og dagplejerne som centrale grupper i dagplejen, og en udvikling af disse gruppers indbyrdes relationer og deres relationer til vigtige samarbejdspartnere i dagplejen. I forbindelse med DBA-projektet udvikles det kollegiale samarbejde dagplejerne imellem. Arbejdet ændres i retning af, at dagplejerne kan arbejde med deres gruppe og de kan se på hinandens praksis og hjælpe hinanden med at udvikle deres praksis. Fra dagplejersiden formuleres erfaringerne således: Der er sket en udvikling mht. det kollegiale samarbejde, dagplejerne imellem, fordi vi også arbejder med hele gruppen. Man får nogle nye sparringsmuligheder som dagplejer med de nære kolleger, vi har. fortsætter Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 9

10 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet Ændringerne i dagplejernes arbejde og praksis medfører ændringer i kravene til pædagogerne. Pædagogerne må udvikle kompetence til at kunne støtte gruppers udvikling og intervenere på konstruktiv måde i grupper. En pædagog udtrykker det således: Det er vigtigt, at vi som pædagoger får indsigt i, hvordan man arbejder med grupper. Fordi arbejdet er blevet mere struktureret i grupper, mere selvstyrende grupper der kører. Det er vigtigt som pædagog at vide, hvordan man arbejder med grupper og med voksne i grupper, f.eks. hierarkier i grupper, statusforhold, roller mv. For det er ikke det man som pædagog har arbejdet mest med. At udvikle bæredygtighed betyder altså i denne sammenhæng at arbejde relationelt, at arbejde med at se på hinandens praksis og udvikle egen praksis, at arbejde med udvikling af grupper og udvikling af relationen mellem vigtige grupper inden for institutionen. Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø: Indflydelse i arbejdet Fra DBA-projektets start har det psykiske arbejdsmiljø været et centralt element i bæredygtighedsprojektet. Psykisk arbejdsmiljø er et bredt felt, hvor forskning har peget på de her nævnte kategorier indflydelse, udviklingsmuligheder og frihedsgrader i arbejdet som udviklingsarbejderne i DBA-projekterne især falder inden for. Forskning peger også på, hvorfor disse områder er vigtige at beskæftige sig med i udviklingen af arbejdspladsen, bla. fordi de er afgørende for trivsel og stress i arbejdet: Indflydelse i arbejdet er en af de centrale dimensioner i forbindelse med det psykiske arbejdsmiljø. En meget lang række undersøgelser har vist, at lav indflydelse i arbejdet øger risikoen for sygdomme (specielt hjertesygdom), bevægelsesapparatsymptomer, stress, dårlig trivsel, sygefravær, personaleomsætning m.v. Lav indflydelse giver også lavere motivation, kvalitet og produktivitet (Citeret fra: AMI s spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø, København, Marts, 2000). 10 Det psykiske arbejdsmiljø er godt på denne dimension når kravene i arbejdet har en rimelig udfordrende karakter over for medarbejderen. Både underfordringer (for små krav) og overfordringer (for store krav) er stressende. Kravene skal helst være alsidige. Ved for små krav bliver arbejdet rutinepræget. Indflydelsen skal også være tilpasset den enkeltes behov. Almindeligvis regnes stor indflydelse for en faktor, der bidrager til et godt arbejdsmiljø, f.eks. indflydelse på beslutninger, på hvad man skal lave, på hvem man arbejder sammen med, på opsætning af maskiner, osv. Indflydelsen skal ligesom kravene være optimale. Ringe indflydel-

11 se kan skabe følelse af afmagt, af at være betydningsløs, af fremmedgørelse, osv. For stor indflydelse kan opleves som, at der er lagt et for stort og tyngende ansvar på medarbejderens skuldre. Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø: Udviklingsmuligheder i arbejdet. I arbejdsmiljøforskning gives der udtryk for, at udviklingsmuligheder i arbejdet er en vigtig faktor i relation til trivsel og stress i arbejdet: Mange undersøgelser har vist, at personer med dårlige udviklingsmuligheder i arbejdet trives dårligere, har højere fravær, flere helbredsproblemer og højere udstødning. (Citeret fra: AMI s spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø, København, Marts, 2000). Det vigtigste spørgsmål inden for denne ramme er: Har du muligheder for at lære noget nyt gennem dit arbejde? Men også flg. spørgsmål er vigtige: kan du bruge din kunnen eller færdigheder i dit arbejde? Kræver dit arbejde, at du er initiativrig? Er dit arbejde varieret? Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Frihedsgrader i arbejdet. Frihedsgrader i arbejdet omhandler indflydelse på en række konkrete forhold i dagligdagen: Kan man selv bestemme, hvornår man holder pause, holder et møde eller holder ferie? Kan man selv lægge sine fridage eller afspadseringsdage? Har man indflydelse på arbejdstidens placering? Kan man gå hen til en kollega for at snakke (fra: AMI s spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø, København, Marts, 2000). Disse spørgsmål og områder har været fremtrædende i mange af DBA-projekterne. Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø har været et fremtrædende bæredygtighedselement i de fleste af projekterne. Alle tre elementer er således i høj grad overensstemmende med de grundlæggende bestræbelser i dagplejeprojekterne om værdiledelse, lærende organisation, medstyrende grupper og uddelegering af kompetence fra centrale til decentrale instanser i en mere flad struktur. Endvidere er udvikling og forbedring af det psykiske arbejdsmiljø som element i bæredygtighed af stor betydning på fabrikker, hvor man arbejder med at udvikle produktionsgrupper med større og større indflydelse på arbejdet. I udviklingen af produktionsgrupper indgår typisk udvikling af ovennævnte frihedsgrader i arbejdet. Udviklingsmuligheder i arbejdet er af stor betydning i bestræbelserne på at humanisere det ellers hårde fabriksarbejde, og denne faktor kan have stor betydning for fastholdelse og rekruttering af arbejdskraft, hvor øget lønniveau ikke uden videre kan anvendes som incitament. Især i én af produktionsvirksomhederne arbejdes intensivt med udviklingsmulighederne i arbejdet gennem en høj prioritering af uddannelse for medarbejderne, gennem en systematisering af oplæring ved maskinanlæg, og Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 11

12 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet gennem udvikling af mulighederne for læring i arbejdet gennem jobrotation, og ved at indlægge feltet med intern uddannelsesplanlægning ved maskinerne som et område i produktionsgruppens bemyndigelsesområde. Indflydelse i arbejdet er ligeledes et grundlæggende og definerende element både i de overordnede koncepter om værdiledelse, lærende organisation og medstyrende grupper dvs. i dagplejeprojekterne, men også i de private virksomheder i forbindelse med udvikling af en teamstruktur og produktionsgrupper. Erfaringerne fra den virksomhed, hvor man er nået længst mht. udviklingen af teams med stor indflydelse er, at næsten alle medarbejdere ønsker denne store grad af indflydelse på deres arbejde, og kan også magte den. Det store ansvar medarbejderne får er altså ikke i modstrid med medarbejdernes behov i denne henseende. Indflydelse udøves både på det daglige arbejde, opstilling af maskiner, detailplanlægning af arbejdsforløb og på rotation mellem maskinanlæg, men virksomheden er også nået langt med at udvikle en kultur, hvor medarbejderne er positivt indstillede på at gå ind i og øve indflydelse på nye udviklingsprojekter på arbejdspladsen. Samtidig er det dog erfaringen, at det er lettere at øve indflydelse på problemer i virksomheden i dag og i morgen end at øve indflydelse på problemer, der vil komme om flere år. Nedenstående case vises realisering af alle tre aspekter af det psykiske arbejdsmiljø: Indflydelse i arbejdet, udviklingsmuligheder i arbejdet, og frihedsgrader i arbejdet. Gennem DBA-projekter har de nævnte rammer og områder været genstand for refleksion og fastlæggelse. Eksempel: produktionsvirksomhed Medarbejderne i produktionen er organiseret i medstyrende grupper. De medstyrende grupper fremstår som den vigtigste måde, hvorpå medarbejderinvolvering i produktionen finder sted, og den måde hvorpå det bedst mulige psykiske arbejdsmiljø med medindflydelse, ansvar, alsidige og udfordrende krav i arbejdet, og læringsmuligheder søges realiseret. De medstyrende grupper har indflydelse på følgende områder:. Detalje planlægningen af arbejdet. Der skelnes i virksomheden mellem den overordnede planlægning af produktionen og detalje planlægningen. Planlægningsafdelingen står for førstnævnte, hvor rammerne om produktionen fastlægges: på hvilket tidspunkt kan en kunde få leveret det produkt, han efterspørger? De elektroniske planlægningssystemer, som virksomheden betjener sig af giver mere eller mindre plads til den detalje-planlægning, som produktionsgrupperne kan stå for. fortsætter 12

13 Denne ramme skal overholdes af produktionsgruppen, men inden for denne planlægger gruppen selv sin produktionsproces: opsætningen af maskiner til produktionen, rækkefølger for produktionen, bemandingen af maskiner og rotation. Grupperne må gøre stort set, hvad de vil, bare kunden har sin vare til tiden.. Arbejdstid, ferie- og fridage. Dette er også et område, som produktionsgruppen står for. Virksomheden lægger i sit image vægt på at tilpasse arbejdet til privatlivet, at få arbejdstiden til at fungere i forhold til fritid, kulturliv mv. Medarbejderne kommer ikke og ansøger om at få tilpasset arbejdstiden til deres behov, det er en selvfølgelighed, at det er noget man gør.. Udførelsen og kontrollen af arbejdet. Produktionsgruppen effektuerer sin plan og kontrollerer selv arbejdsprocessen. Der udføres dog også en central kontrol af om produkterne overholder kvalitetsnormerne.. Kompetenceudvikling. Produktionsgruppen står selv for den del af kompetenceudviklingen hos medarbejderne der drejer sig om oplæringen ved maskinerne. Ud fra det kørekortsystem, der arbejdes med, sørger gruppen selv for, at medarbejdere, der ønsker oplæring kommer til at betjene de nødvendige maskiner og funktioner med den nødvendige støtte fra en erfaren medarbejder i sidemandsoplæringen. Gruppen fastlægger den jobrotation, der er nødvendig i relation til oplæringen.. Koordination med andre grupper og funktioner. Gruppens arbejdsfunktioner skal koordineres med andre fælles funktioner i virksomheden, f.eks. lageret. Der afholdes faste møder, hvorigennem denne koordination gennemføres. Medarbejderne fra de respektive produktionsgrupper skiftes til at være koordinator og indgå i en fælles koordinationsgruppe.. Refleksion i gruppen. Gruppen arbejder fast med at omsætte fælles vedtagne overordnede principper for virksomheden til konkrete handlinger i hverdagen. Der følges løbende op på dette gennem et punkt på dagsordenen i et fast ugentligt møde. Gruppen kan også få afsat særlig tid til udarbejdelse af en plan for f.eks. en ny arbejdsorganisering. Der gennemføres også møder, hvor aktuelle problemer i gruppen tages op med muligheder for læring i forbindelse med disse problemløsningsprocesser.. Udvikling af bæredygtighed. Et særligt indhold i refleksionen drejer sig om udvikling af bæredygtighed. I den 3. og nugældende rammeaftale er der for første gang langt indhold ind, der drejer sig om bæredygtighed: det sociale ansvar, hindre udstødning, integration, rummelighed, fastholdelse, osv. På denne måde er der lagt rammer og mål for gruppens videre arbejde med udviklingen af forskellige aspekter af bæredygtighed. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 13

14 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet Tænkning i helheder og sammenhæng. Fra flere af dagplejeprojekterne formuleres, at tænkning i bæredygtighed indebærer tænkning i større helheder og sammenhæng. Bæredygtighedsbegrebet bliver hermed styrende for udformningen af udviklingsstrategien. Et eksempel er et projekt blandt dagplejeprojekterne, hvor der i forbindelse med et overordnet kommunalt projekt sker strukturændringer i form af en mere flad struktur, decentralisering, og øget demokratisering gennem øget inddragelse af dagplejerne i beslutningsprocesser og opgaveløsning. De helheder der tænkes i, er de forudsætninger, der må være til stede for, at denne strukturændring kan lykkes: her må tænkes i udvikling af nye roller hos flere medarbejdergrupper (pædagoger og dagplejere), ændrede relationer mellem grupper (pædagoger og dagplejere), ændrede kompetencekrav for at kunne varetage de nye roller og relationer, herunder udvikling af individuel og faglig ledelseskompetence og en tilstrækkelig samlet ledelseskapacitet i de enkelte pædagogteams. Der ses sammenhænge mellem nye arbejdsfunktioner, nye roller og relationer, nye kompetencebehov og udvikling af nye ledelsesformer. Kompetenceudvikling sammentænkes med personlig udvikling, gruppeudvikling, intergruppeudvikling, ledelsesudvikling og kulturudvikling. Tænkning i helheder finder vi også inden for de private virksomheder. Der tænkes i at skabe helheder mellem et overordnet visions- og målniveau og realisering i handlinger i det daglige arbejde. Der tænkes også i, at den enkelte medarbejder i et produktionsteam ikke blot skal se sig som en del af en større enhed, teamet, men også skal se teamet i relation til fælles enheder på virksomheden, som f.eks. planlægningsafdelingen, kvalitetskontrollen. Der skal også tænkes i helheder ud over virksomhedens grænser: bæredygtighedselementerne social rummelighed og integration indebærer tænkning, hvor lokalmiljøet medinddrages. Også arbejdet i netværk som vi ser i en enkelt virksomhed er et avanceret udtryk for denne helhedstænkning. Flere parter på arbejdsmarkedet går sammen i en fremtidsorienteret vurdering af kommende kompetencebehov og udvikling af uddannelsestilbud, mv. Nedenfor er anført case-materiale fra en offentlig og en privat virksomhed. 14

15 Eksempel: Offentlig virksomhed Med decentraliseringen inden for kommunen følger behov for sammenhænge i helheden dagplejen og tilsvarende ansvar for den enkelte herfor. Medarbejderen må og kommer altså rent faktisk til at opleve sig som en aktiv deltager i en større sammenhæng og føler ansvar for denne større sammenhæng. Om dette emne udtrykkes flg. fra dagplejernes erfaringer: Førhen var det sådan, at det her det var mit lille sted, og det rådede og regerede jeg i. Så bliver det sådan, at vi ser, at det er jo en stor butik, vi har, og hele butikken skal hænge sammen, så på en eller anden måde synes jeg også, at ansvaret er lagt ud til dagplejerne, fordi alle sammen skal få det til at hænge sammen. F.eks. ferie, ikke blot for den enkelte person og ene legestue, hele området skal hænge sammen. Og det skal vi arbejde sammen om. Et andet eksempel: Man ser sig selv som del af en større helhed: Hvis der sker noget i et andet område af kommunen, som man synes, det er ikke tilladeligt, så er man ikke længere ligeglad. Hvis jeg hører om en dårlig dagplejer, i et andet sted af kommunen, så er jeg ikke ligeglad mere, det ville jeg have været før. Nu berører det mig. Eksempel: produktionsvirksomhed Den i DBA-projektet vedtagne struktur for virksomheden indeholder følgende vedr.: Samspil mellem (produktions)gruppen og andre funktioner i virksomheden: Alle funktioner med relation til produktionsgrupperne forventes at bakke op om ideen med produktionsgrupper. Kun ved at hele virksomheden er indstillet på at medvirke til et frugtbart samspil med de enkelte produktionsgrupper, kan formålene med produktionsgruppeprincippet indfries. Dette indebærer, at der skal være jævnbyrdige relationer mellem grupperne og f.eks. salg, konstruktion, planlægning, vedligehold, mm. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 15

16 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet Bæredygtighed betyder sikring af borgeres/medarbejdernes tilknytning til arbejdsmarkedet. Arbejdspladsen og medarbejderne bidrager til afhjælpning af problemer i samfund/lokalsamfund vedrørende fastholdelse af borgeres tilknytning til arbejdsmarkedet. Der kan f.eks. være tale om, at en arbejdsplads i samarbejde med AF ansætter og oplærer nye medarbejdere på virksomheden. Det kan være en person, der på grund af tidligere arbejdsløshed, nedsat arbejdskapacitet eller anden etnisk baggrund, har svært ved at opnå tilknytning til arbejdsmarkedet. Der kan også være tale om, at arbejdspladsen via forskellige foranstaltninger beskytter sine medarbejere mod udstødning eller marginalisering på arbejdspladsen. Især to af de private virksomheder har arbejdet på denne front. På den ene virksomhed er der i en gruppe af medarbejdere fra produktionen udarbejdet forslag til, hvordan gruppen vil samarbejde med virksomheden omkring den sociale bæredygtighed. Der udarbejdes oplæg til aftale med ledelsen om: fastholdelse og integration. På en anden virksomhed udarbejdes en fælles rammeaftale for, hvordan produktionsgrupperne skal fungere. Elementer fra denne rammeaftale er bragt i nedenstående case. Eksempel: Produktionsvirksomhed I projektet arbejdes med teamet: Rummelighed gennem fastholdelse. Målet er, at medlemmer af produktionsgrupper, der på grund af alder eller sygdom ikke længere er fuldt på højde med kollegerne, kan beholde deres job. Det er ligeledes meningen, at grupperne viser omsorg ved pludselige, atypiske fraværsmønstre med henblik på at fastholde kolleger, der i en periode har svært ved at passe arbejdet som normalt. Socialt ansvar ved overskud af personale I situationer, hvor de er overskud af personale i en gruppe eller en afdeling, er det meningen at virksomheden bistår de berørte medarbejdere så meget som muligt med at finde et nyt job. Mangfoldighed gennem rekruttering og oplæring Der tilstræbes en heterogen personalesammensætning, som kan forenes med, at arbejdet er organiseret i produktionsgrupper. For det første kan det bidrage til et godt socialt liv internt, for det andet kan det fremme det sociale ansvar i forhold til det omgivende samfund. Meningen med dette punkt er, at der sendes et signal om, at virksomheden søger en variation i personalesammensætningen. Men der skal ikke indføres kvoter i forhold til køn, alder eller etnisk baggrund. 16

17 1.3 Bæredygtighed som mål Anvendelsen af bæredygtighedsbegrebet i udviklingsprojekterne skaber en fokusering af indholdet i målformuleringen, således at denne koncentreres om udvalgte aspekter af bæredygtighed. I alle dagplejeprojekterne er det sociale element i bæredygtighed fremherskende. Bæredygtighedsbegrebet får således projektet til, især i de indledende faser, at orientere sig mod forhold som:. Det relationelle: at udvikle nye roller, at udvikle nye samarbejdsrelationer mellem pædagoger og dagplejere og nye relationer internt i disse grupper. Endvidere at udvikle de nære samarbejdsforhold i det lokale miljø, og blive bedre til konfliktløsning.. Kommunikation: at træne kommunikation og skabe lydhørhed, at sætte fokus på dialogen.. Indflydelse: at få større indflydelse på og ansvar for egne arbejdsforhold og uddannelse. Også inden for produktionsvirksomhederne ses samme funktion af bæredygtighedsbegrebet: en fokusering af indholdet i målformuleringen og heraf følgende styring af det efterfølgende indhold i projektet. Et eksempel er et projekt, der ret kort fra start fokuserer på fastholdelse af medarbejdere og integration af bl.a. medarbejder med forskellige former for nedsat arbejdskapacitet. Bæredygtighed som mål giver altså en vis fokusering i fasen med målformulering, men samtidig er der ikke tale om meget specifikke og konkrete mål. I projekterne må man arbejde med denne konkretisering af bæredygtighedselementerne. 1.4 Bæredygtighed som proces Bæredygtighedsbegrebet fortolkes i flere af projekterne som tænkning i helheder og sammenhæng. Hermed påvirker bæredygtighedsbegrebet udformningen og realiseringen af udviklingsstrategien. De større helheder og sammenhænge vedrører forskellige dimensioner. Én dimension er tid. I bæredygtighedsprojekter tænkes ud over en snæver tidshorisont, der tænkes på langsigtede udviklinger, nationalt og internationalt, der afføder krav om nye kompetencer og organiseringsformer, som man må forholde sig til. En anden dimension er sted og rum. Bæredygtighed betyder, at den enkelte skal tænke ud over sit eget snævre job, ud over teamets grænser og tænke i sammenhænge i virksomheden. Også tænkning ud over virksomhedens grænser, til lokalsamfund og muligheder for samarbejde med andre parter i samfundet. I produktionsvirksomhederne tænkes også globalt. I én af virksomhederne tænkes i udviklingen af den menneskelige side af virksomheden kompetenceudvikling og arbejds- Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 17

18 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet organisering som virksomhedens muligheder for at fastholde sine medarbejdere og modvirke at dele af virksomhedens funktioner flyttes til udlandet, med tab af arbejdspladser til følge. 1.5 Bæredygtighed som resultat Der er her især tale om bæredygtighed i betydningen fastholdelse af medarbejdernes tilknytning til arbejdsmarkedet, hvor vi i udviklingsprojekterne ser eksempler på, at bæredygtighedselementer bliver implementeret som et fast element i virksomheden, f.eks. som et element i den for virksomheden grundlæggende rammeaftale for produktionsgrupperne i virksomheden eller i kommunens virksomhedsplan. Et andet eksempel: En gruppe af medarbejdere fra produktionen har udarbejdet forslag om, hvordan gruppen vil samarbejde med virksomheden omkring den sociale bæredygtighed. Der udarbejdes oplæg om aftale med ledelsen om: fastholdelse og integration. Aftalerne indføres som element i virksomhedens personalepolitik. Eksempel: Produktionsvirksomhed En udvalgt gruppe i produktionen udarbejder flg. oplæg til ledelsen vedr. Fastholdelse Formål: Formålet med denne aftale er at give medarbejderne under fastholdelse, de bedste betingelser på virksomheden. Aftalen beskriver de elementer, som teamet finder vigtige i forbindelse med fastholdelse af medarbejdere. Det har endvidere været et formål at aftalen skal tage hensyn til teamets arbejdsgang, såvel de sociale som det praktiske. Gyldighedsområde: Hvert produktionsteam udarbejder lokale spilleregler, der konkretiserer de enkelte elementer i deres rammeaftale. For at sikre den nødvendige organisatoriske opbakning inddrages de personer der har berøring med den enkelte produktionsgruppe, i udformningen af de lokale spilleregler. Holdning: Teamets imødekommende og venlige holdning vil danne baggrund for mødet med en medarbejder under fastholdelse. Der skal arbejdes hen imod, at en eller flere kontaktpersoner skal være bindeled mellem den nye medarbejder og teamet. I tilfælde, hvor en medarbejder under fastholdelse, har brug for et andet arbejde eller funktion, skal ledelsen finde en anden plads hurtigst muligt. fortsætter 18

19 Dialog: For at fremme holdningen på teamet, aftales det at teamet får mulighed for at afholde korte informationsmøder. Møderne skal medvirke til at styrke sammenholdet i teamet og give medarbejderne under fastholdelse mulighed for at blive integreret. Ledelsen skal ligeledes bidrage til dialogen ved at være mere synlig. Det indebærer, at ledelsen med jævne mellemrum møder teamet og den nye medarbejder (personligt).ledelsens synlighed skal medvirke til en styrket dialog. Samarbejdet: Teamet lægger op til et samarbejde med så få parter som muligt, dog skal andre parter tage over i.f.m. sygdom eller længere tids fravær. For alle parters bedste vil det dog med fordel kunne svare sig, at lave en politik vedr. sygdom o. lign. under fastholdelse. Det skal ligeledes pointeres, at medarbejdere under fastholdelse skal kunne deltage i jobrotation, samtidig med at det er vigtigt, at de kan passe ind i arbejdsrytmen. Udvikling: At forebygge medarbejdernes sundhed skal opprioriteres for at undgå nedslidning og udstødning fra virksomheden. Teamet vurderer, at den sundhedsfremmende indsats også vil være medvirkende til, at medarbejdere under fastholdelse har større mulighed for at kunne deltage i teamets arbejde. Justering af aftalen: Rammeaftalen og de lokale spilleregler skal evalueres løbende for at sikre, at man fastholder, hvad der går godt og for at justere det, der går mindre godt. Aftalen revideres en gang årligt. Rammeaftalen og de lokale spilleregler skal indgå som faste punkter i introduktionsforløbet for nye medarbejdere. Bæredygtighed: De deltagende medarbejdere forventes at øge forståelsen af egen situation, ansvar og muligheder og forbedre deres evne til at deltage og blive hørt i ændringsprocesser og på denne måde lære at indgå i en ny, mere jævnbyrdig dialog om virksomhedsudvikling, som rækker ud over projektperioden. Bæredygtighed får således i forhold til den generelle betydning af begrebet sin egen fortolkning og udmøntning i DBA-udviklingsprojekterne: som mål, proces og resultat og med et mere specifikt indhold. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 19

20 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet 2. Udviklingsstrategier: udviklet, anvendt og afklaret i DBA-projektet Indledning Med udviklingsstrategi menes den systematiske måde DBA-konsulenten i samarbejde med virksomheden har arbejdet på for at skabe forandringer på arbejdspladsen mod formulerede mål. Undertiden har arbejdspladsen selv sin indarbejdede metode til at løse problemer og/eller skabe udvikling. Følgende kan nævnes som eksempler på virksomhedsmetoder:. På en arbejdsplads fungerer flere selvstændige og ikke nærmere koordinerede udviklingsprojekter (med forskellige konsulenter) side om side.. På en offentlig arbejdsplads har kommunen gennemført en overordnet strategi om værdiledelse og et projekt om, at hele kommunen skal være en lærende organisation.. På en arbejdsplads har man gennem mange år anvendt en bestemt metode til at sikre sammenhæng mellem et mål-visionsniveau og et handling-realitetsniveau.. På en arbejdsplads har man en mangeårig tradition for, hvad der kaldes generationsaftaler: langsigtede aftaler mellem medarbejdere og ledelse om de overordnede principper og rammer for arbejdsorganiseringen. Over for disse arbejdspladsmetoder står DBA-udviklingsstrategien. Metode og strategi spiller sammen, og det er indlysende, at der ikke må være grundlæggende værdiforskelle, hvis DBA-strategien skal lykkes. Nogle eksempler på samspil mellem arbejdspladsmetode og DBA-udviklingsstrategi er:. I en overordnet kommunal top-down tænkning om gennemførelse af værdiledelse eller lærende organisation i kommunen, kan der godt på institutionsniveau være rum og frihed til en bottom-up strategi på arbejdspladsen. De overordnede værdier diskuteres og udlægges på den enkelte arbejdsplads, og udviklingsprojektet gennemføres inden for eller i overensstemmelse med nævnte værdier.. En meget stærk virksomhedsmetode, der gennemtrænger hele virksomhedens struktur, tænkning og aktiviteter, giver lidt rum for en selvstændig og adskilt DBA-strategi. DBA-strategien kan få særlige rum til at udfolde sig, men vil typisk være svær at udskille fra virksomhedsmetoden og kan ikke stå i en klar modsætning hertil.. Virksomhedsmetode og DBA-strategi kan være så overensstemmende i værdier og tænkning f.eks. omkring medarbejderinddragelse, udvikling af det psykiske arbejdsmiljø og ledelsemedarbejdersamarbejde

21 at de to strategier gensidigt forstærker hinanden. Det samme kan siges om et dagplejeprojekt, hvor dagplejegrupperne umiddelbart forud for DBA-projektet formelt får status af medstyrende grupper. Ideerne i medstyrende grupper, uddelegering af kompetence og medarbejderindflydelse på afgrænsede forhold i arbejdet harmonerer fint med DBAtænkningen og værdierne. DBA-projekterne har frembragt vigtig viden om udviklingsstrategier og kombinationer af disse. På de 6 arbejdspladser er der anvendt 6 individuelt forskellige og helt unikke udviklingsstrategier tilpasset til den enkelte arbejdsplads. Samtidig med, at udviklingsstrategierne er særegne, er det muligt at se fællestræk og give en mere generel beskrivelse i form af 7 strategier. Disse er således ikke hentet fra bøger, men er generaliserede erfaringer fra projekterne. De 6 cases og de 7 udviklingsstrategier korresponderer således med hinanden. I nogle tilfælde er der en ret nær overensstemmelse mellem en arbejdsplads konkrete udviklingsarbejde og en bestemt udviklingsstrategi, men det er også muligt, at flere strategier indgår som elementer i den konkrete case. De 7 udviklingsstrategier der beskrives nærmere nedenfor er: 1. Uddannelsesstrategien. Det midlertidige refleksionsrum (worked based education). 2. Virksomhedsstrategien. Styring gennem mål og værdier (management by objectives). 3. Demokratistrategien. Ledelses- og medarbejdersiden som ligeværdige parter i styring gennem rammer, indhold og kultur. 4. Strategi for læring og kompetenceudvikling i arbejdet. Lærings- og arbejdsprocesser er sammenvævede og integrerede og ikke adskilte. 5. Strategi for læring i netværk. Vidensdeling, erfaringsudveksling, udarbejdelse af udviklingsprojekter og uddannelsesforløb foregår i aktiviteter, der går ud over den enkelte arbejdsplads regi og foregår i fællesskab med andre arbejdspladser, uddannelsesinstitutioner og parter på arbejdsmarkedet. 6. Strategi for forankringsaktiviteter. Institutionalisering af sammenhæng mellem kompetenceudvikling/udviklingsaktiviteter og arbejdsmæssig praksis. 7. Strategi for diagnostiske aktiviteter, herunder Individuel Kompetence Afklaring (IKA). De tre førstnævnte strategier er komplekse hovedstrategier, der kan stå alene i et udviklingsprojekt. De efterfølgende 4 strategier har mere karakter af delstrategier, der ikke kan stå alene i en arbejdsplads udvikling, men typisk vil indgå i forskellige kombinationer og supplere en hovedstrategi. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 21

22 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet 2.2 Strategierne Uddannelsesstrategien. Det midlertidige refleksionsrum (worked based education). Undervisning som et midlertidigt subsystem for refleksion over arbejdspladsforhold. Udviklingsstrategien er grundlæggende karakteriseret ved, at etablerede undervisningsforløb anvendes som rum for refleksion over arbejdspladsforhold, og som rum for udformning af planer og ideer til initiativer og udviklinger på arbejdspladsen. Disse ideer, planer og forslag må herefter bringes ud af subsystemet og forelægges kompetence beslutningsinstanser på arbejdspladsen. Strategien kan således karakteriseres ved to forhold:. Undervisningen og refleksionen, der foregår i de midlertidigt etablerede rammer.. Subsystemets relation til den øvrige arbejdsplads. Karakteristika ved undervisningen: Mål. Undervisningen kan have som mål at udvikle en række individuelle kompetencer i form af viden, færdigheder, indsigt mv. Et aspekt er her, at et eksplicit eller implicit mål er at uddanne deltagerne til at være forandringsaktører på egen arbejdsplads. I projekterne kan undervisningens mål imidlertid overskride dette individuelle mål, med mål der drejer sig om, at deltagerne i fællesskab undersøger, udforsker og udtrykker ideer og planer til forbedringer på arbejdspladsen i relation til bæredygtighed. Indhold. Undervisningen kan indeholde almene og teoretiske stofområder, men det er karakteristisk, at undervisningen er arbejdspladsrelateret. Det betyder, at en væsentlig del af indholdet drejer sig om forhold på arbejdspladsen og deltagernes erfaringer med disse og om deltagernes mål og ønsker mht. udvikling af arbejdspladsforhold. Metode og proces. Det er hermed givet, at undervisningen både er procesog produktorienteret. Processen drejer sig om kollektiv refleksion, problemløsning og udarbejdelse af forslag til udvikling af arbejdspladsen. Der er tale om en erfaringsbaseret og arbejdspladsrelateret undervisning. I undervisningen kan indgå både elementer af lærerstyring og deltagerstyring. Men et væsentligt element af deltagerstyring er uomgængelig: deltagerne skal i det mindste være styrende mht. i høj grad at bestemme indholdet i undervisningen, i form af de arbejdspladserfaringer og ønsker om udvikling, som de bringer ind. 22

23 Deltagere. Deltagere er medarbejdere på en arbejdsplads. Medarbejderne kan være udvalgt til forløbet som repræsentanter for bestemte arbejdsområder eller funktioner, eller holdninger. De kan være udvalgt som særlig interesserede, som særlig kritiske/modvillige eller blot som et bestemt team af medarbejdere ved virksomheden. Produkt. Undervisningen munder ud i et produkt i form af argumenterede forslag til udvikling af bæredygtighed. Subsystemets relation til den øvrige arbejdsplads. Tænkning i et midlertidigt system har et præg af at deltagerne bliver fritaget for presset af at skulle handle i arbejdet, og at skulle honorere arbejdsmæssige krav og forpligtelser. Der er mulighed for at skabe distance til det daglige arbejde og reflekter, almindeligvis som kollektiv refleksion. Mottoet er stop and think. På denne måde får strategien præg af noget eksperimenterende, noget afprøvende, og i mindre grad af noget forpligtende og bindende. De reflekterende og eksperimenterende aktiviteter kan dog også munde ud i forpligtende planer og principper, der skal implementeres på arbejdspladsen. Væsentligt for subsystemet er dets relation til ledelsen. Systemet kan være afskærmet fra ledelsens indflydelse på refleksion og læreproces. Eller ledelsen kan også indgå i det temporære system, således at alle perspektiver er præsenteret, og en vis legitimitet og opbakning er sikret. Endelig kan deltagerne udgøres af en ledelsesgruppe eller gruppe af mellemledere. Til gengæld er prisen for det midlertidige og eksperimenterende aspekt af strategien, at implementeringen til dagligdagen i arbejdet ikke på forhånd er sikret (Dette kun hvis ledelsen er involveret). Der må forhandles deltagere og ledelse imellem, når undervisningsproduktet søges omsat til virkelighed. Strategien åbner både op for en bottom-up strategi og en top-down strategi. Ledere kan sende deres medarbejdere individuelt eller i arbejdspladsgrupper på kursus, til medarbejderudvikling, osv. Men nitiativet til et arbejdsrelateret læringsforløb kan også komme fra en uddannelsesinstitution, eller fra medarbejderside med efterfølgende accept og støtte af den uddannelsesansvarlige instans på arbejdspladsen. Uddannelsesstrategien åbner mulighed for, at deltagerne/medarbejderne lukkede og midlertidige system som refleksionsrummet udgør (med mindre forpligtelse er sikret f.eks. gennem ledelsesmedvirken). Som udgangspunkt er alle erfaringer, synspunkter, holdninger og fremtidsvisioner lige værdige og lige gyldige. Omdrejningspunktet er dialogen: den kollektive refleksion og problemløsning. Kan refleksionen føre til et fælles produkt og kan det senere forhandles igennem og implementeres uden for det lukkede system? Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 23

24 BÆREDYGTIGHED PÅ ARBEJDSPLADSEN. Refleksion og læring i arbejdet Samspillet mellem det lukkede system og ledelsen/de uddannelsesansvarlige drejer sig således om rammer og vilkår for etableringen af systemet til arbejdspladsrelateret læring: får medarbejderne fri fra deres arbejde, og er de lønnede? Hvor lang tid må uddannelsen forløbe, hvor mange medarbejdere må være med, hvordan udvælges de osv.? Det overordnede mål for forløbet er også et fællesanliggende, som de uddannelsesansvarlige og repræsentanterne for det midlertidige system (medarbejderrepræsentanter, konsulenter, lærere) må blive enige om. Ledelsen/de uddannelsesansvarlige kan give mere eller mindre frie rammer mht. til læringsforløbets indhold og arbejdsform. Et eksempel: Produktionsvirksomhed Én konkret udformning af uddannelsesstrategien er en forening af en holdningsændringsstrategi og en bottom-up strategi: tænkningen er, at man kan udvikle arbejdspladsen ved at starte med at ændre de enkelte medarbejdere i produktionen. En gruppe af medarbejdere, der er negative i forhold til tankerne i et bæredygtighedsprojekt, indgår i et holdningsbearbejdningsforløb og udvikler rent faktisk mere positive holdninger mod bæredygtighedsprojektet. Den arbejdspladsrelaterede undervisning/læring munder ud i, at gruppen udarbejder en plan, der forelægges ledelsen. Anvendelsen af denne strategi people changing strategy giver en række erfaringer. Bl.a. at det er vigtigt at holde løbende kontakt mellem ledelse og medarbejdergruppen i undervisningen. Ellers er der risiko for at de to parter medarbejdergruppe og ledelse udvikler divergerende opfattelser mentale modeller af, hvad den ønskede udvikling drejer sig om. 24