Implementering af servicemål for den grønne drift i Kalundborg Kommune - Forandringsledelse og kommunikation

Transkript

1 Implementering af servicemål for den grønne drift i Kalundborg Kommune - Forandringsledelse og kommunikation Eksamensrapport Teknologisk Diplomuddannelse i Parkvirksomhed Modul Ob3: Strategisk Dialog Maj 2013 Vejleder: Karsten Kring Udarbejdet af: Line Højdal Københavns Universitet, LIFE Institut for Skov og Landskab

2 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Baggrund Problemstilling Problemafgrænsning og metode Organisationen som system Kalundborg kommunes organisations- og ledelsesstruktur Organisering og arbejdsdeling i VHG Strategisk beslutning og planlægning anvendelsen af mål Kulturen i kommunen som helhed og i VHG Servicemål og deres betydning Implementering af servicemål for de grønne områder Lederrollen i forandringsprocesser Kommunikation som ledelsesværktøj Konklusion Litteraturliste Bilag 1: Organisationsdiagram for Kalundborg Kommune, herunder Veje, Havne og Grønne Områder Bilag 2: Kulturanalyse Bilag 3: Interessentanalyse med kvalitetsbegrebet som omdrejningspunkt Bilag 4: Handlingsplan (GANT-diagram) Bilag 5: Kommunikationsplan 0

3 1.0 Indledning 1.1 Baggrund Efter en nyligt afsluttet APV, er det kommet til udtryk, at flere administrative medarbejdere i team Veje, Havne og Grønne områder (herefter VHG), Kalundborg Kommunes Miljø & Teknik, oplever at der mangler klare servicemål for afdelingen. Kommunens overordnede visioner er ikke omsat til klare operationelle mål som fx plejeplaner for det grønne driftsområde, hvorfor det er meget vanskeligt at effektivisere de driftsopgaver, som afdelingen varetager. Som udgangspunkt bliver kommunens overordnede vision omsat til konkrete handlinger igennem et hierarki at politikker, strategier og handlingsplaner. Planstrategien er kommunalbestyrelsens strategiske plan for udvikling og med visionen fastsættes retningen, der viser hvor vi vil hen. Kommunens Planstrategi og Kommuneplan, skaber rammen for udviklingen, mens politikker, strategier og handlingsplaner (nuværende og kommende) fastsætter hvordan vi vil nå målet (Kalundborg Kommune, 2010). Konsekvensen af at der ikke fastlagt konkrete servicemål for driften af de grønne områder, er at de administrative medarbejdere i VHG oplever et krydspres af forventninger fra interne, såvel som eksterne interessenter. Hvordan stemmer reducerede budgetter og afskedigelse af markpersonel overens med det ønskede serviceniveau, som den administrative medarbejder, eller den faglærte gartner ønsker at levere? I det daglige opleves dette ofte som en frustration, idet der kan opstå usikkerhed omkring opgaveløsningen. Hvad er vores succeskriterium, hvornår har vi nået målet og hvad kan borgerne forvente? Denne frustration kan i mange tilfælde medvirke til ineffektiv opgaveløsning, idet der opstår usikkerhed omkring løsningen af den enkelte driftsopgave, ligesom frustrationen kan medvirke til manglende motivation hos de enkelte medarbejdere. Dertil kommer den øgede arbejdsmængde ved borgerhenvendelser, der opstår på baggrund af manglende information, eller oplevet forringelse af serviceniveauet. Når borgerne ikke er oplyst om hvilket serviceniveau de kan forvente, vil de naturligt søge en afklaring i forhold til deres forventninger. Der er derfor behov for der bliver udarbejdet tydelige mål for driften af kommunens grønne områder. Herved kan afdelingen til stadighed prioritere ressourcerne og måle om udviklingen går i den ønskede retning. Servicemålene er desuden essentielle i forhold til at få afstemt forventninger både i forhold til afdelingens interne, som eksterne interessenter. Det er afgørende at borgerne (kunderne) ved hvad de kan forvente, at gartnerne ved hvilket kvalitetsniveau opgaverne skal udføres på, samt at der skabes sammenhæng mellem serviceniveau og de økonomiske rammer, som afdelingen har. 1.2 Problemstilling På baggrund af ovenstående problembaggrund, vil jeg i nærværende opgave, derfor arbejde med følgende problemformulering: Hvilken betydning kan implementering af servicemål have for ledelsen af den grønne drift i Kalundborg Kommune og hvilke udfordringer står ledelsen overfor i forhold til den forandringsproces som implementeringen vil medføre? 1

4 1.3 Problemafgrænsning og metode I relation til ovenstående problemformulering tager jeg afsæt i en analyse af virksomhedsstrukturen i Kalundborg Kommune, med særligt fokus på teamet Veje, Havne og Grønne områder (VHG), som er en del af den kommunale enhed Teknik og Miljø. Virksomhedsanalysen gennemføres på baggrund af Bakka & Fivelsdals model og de 3 delsystemer, som indgår heri (Skriver et al. 2012). Analysen danner grundlag for min forståelse af de præmisser, som vil være gældende ved gennemførelsen af den forandringsproces, som implementering af servicemål i VHG vil være. For at sætte det konkrete udviklingsprojekt ind i en bredere sammenhæng, inddrager jeg Leif Pjetursson (2006) og Katrin Hjort (2001), der beskriver de generelle omstillingsprocesser, som alle offentlige virksomheder ses at være underlagt. Jeg inddrager Leavitts forandringsmodel (Skriver et al. 2012), med særligt fokus på de 3 delsystemer struktur, teknologi og personer. Idet elementerne fra de tre delsystemer i praksis vil være vanskelige at adskille, vil der dog være et vist overlap mellem disse i fremstillingen. Begrebet servicemål anvendes i denne opgave som overordnet betegnelse for de operationelle mål, der må udarbejdes på det taktiske såvel som det operationelle niveau, for at sikre realisering af organisationens mål. Der skelnes således ikke imellem mål for den funktionelle enhed og den operative enhed i målhierarkiet (Skriver et al. 2012). I min analyse af, hvilken betydning indførelse af. servicemål kan have, har jeg særligt fokus på den betydning det kan have for lederrollen og på, hvilke kommunikationsformer der kan fremme forandringsprocessen. Jeg trækker her på Kotters model for forståelse af forandringsledelse (Skriver et al. 2012) og på Attrup og Olsson (2006) i forbindelse med forståelsen af kommunikation som strategisk ledelsesværktøj. Endelig vil jeg koble min analyse af betydningen af servicemålenes implementering til kvalitetsbegrebet, idet jeg opfatter disse som vigtige kvalitetsstyringsredskaber. Konkretisering og formidling af organisationens mål kan fx medvirke til at skabe fælles forståelse for organisationens strategier internt i afdelingen, såvel som for eksterne interessenter. I min analyse, såvel som den udarbejdede handleplan og kommunikationsplan, vil jeg udelukkende inddrage de primære interessenter, som vurderes enten at have en høj interesse i implementeringen af servicemålene og/eller som vil blive markant påvirket den planlagte forandringsproces (medarbejderne i VHG og Entreprenørservice (markpersonellet), ledelsen, det politiske niveau og kunderne (borgerne)). Idet opgavens omdrejningspunkt er ledelsesrollen i forbindelse med implementering af servicemålene og den forandringsproces som skal igangsættes, beskæftiger opgaven sig ikke nærmere med det politiske felt og de økonomiske konsekvenser der vil være ved implementeringen. I opgaven inddrages teorier og modeller der anvender begreberne organisation og virksomhed, der kan opfattes som flydende forskelsbetegnelser (Skriver et al. 2012). Selvom en kommune adskiller sig fra den gængse definition på en virksomhed ved ikke at have økonomisk overlevelse som hovedformål, anvendes begreberne synonymt og som de fremstår i de teorier og modeller der inddrages som analyseredskaber. 2

5 2.0 Organisationen som system Ledelsens styring og kontrol af adfærden hos organisationens ansatte, understøttes af den organisatoriske opbygning (Bakka & Fivelsdal, 2004), som jeg vil beskrive i nærværende kapitel. Flere forskere peger på, at de omfattende samfundsforandringer der har fundet sted ved overgangen fra industrisamfund til videnssamfund har medført radikale ændringer for både offentlige og private virksomheder. For eksempel peger Pjetursson på, at virksomheder i dag primært ledes gennem formulering af visioner og værdier, hvor regel- og ordrestyring tidligere var det mest udbredte. (Pjetursson, 2006). I organisationsteorier beskrives tendensen i samfundsudviklingen fx som en bevægelse i retning af det hyperkomplekse samfund, der blandt andet får den konsekvens, at mange forskellige interessenters handlinger og forventninger, får betydning for virksomhedens funktionsmåde (Skriver et al., 2012). I de to mest fremtrædende organisationsteorier beskrives virksomheders opbygning som et socialt system, opdelt i enten 4,eller 3 delsystemer (Skriver et al. 2012). I Leavitts model opereres med 4 delsystemer, bestående af Struktur, Teknologi, Opgaver og Personer - den såkaldte STOP-model, som i denne opgave vil blive brugt som model for analyse af forandringsprocesser (afsnit 4.1). I den følgende analyse af Kalundborg kommunes organisationsopbygning anvendes Bakka & Fivelsdals model, der betegner virksomheden som et åbent system, hvor input til systemet er arbejdskraft, råvarer og kapital, der forventes at skabe et output i form af produkter og serviceydelser. At systemet er åbent, betyder desuden, at virksomheden påvirkes af et netværk af henholdsvis eksterne og interne interessenter og dermed er afhængig af omverdenen (Bakka & Fivelsdal, 2004). I forlængelse af Bakka & Fivelsdals model, kan virksomhedens funktionsmåde betragtes i forhold til 3 sammenhængende elementer, eller delsystemer struktur, kultur og processer. De tre delsystemer er indbyrdes afhængige af hinanden og danner et sammenhængende system. I systemet beskrives de tanker der lægges til grund for virksomhedens adfærd (kultur), hvordan virksomheden handler efter fastlagte arbejdsgange og regler (struktur) og har aftalt fremgangsmåder for ledelse, kommunikation og beslutninger (processer) (Skriver et al. 2012). Strukturen er ledelsens formelle værktøj, der beskriver, hvordan driften af virksomheden fungerer gennem opdeling i ansvars-og arbejdsfordeling. Den kommer fx til udtryk gennem virksomhedens mål og strategier, organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forretningsgange. Virksomhedens kultur karakteriseres som et indirekte ledelsesværktøj, som formidles gennem værdier og normer og via de spilleregler der findes på virksomheden, fx i forbindelse med ansættelser og internt og eksternt samarbejde. I delsystemet processer, indgår en lang række forskellige processer, der fx knytter an til centrale spørgsmål vedrørende virksomhedens drift. De organisatoriske processer udgør virksomhedens kerne og kan fx omhandle spørgsmål der knytter sig til medarbejdernes motivation, opbygning af effektive grupper og kommunikations- og beslutningsprocesser. Samlet set, bekrives modellen som en værdikæde, hvori karakteren af de tre delsystemer struktur, kultur og processer, får indflydelse på alle virksomhedens processer fra input i form af råvarer og arbejdskraft, over produktion, service og markedsføring og til det endelige output. I de efterfølgende afsnit beskrives og analyseres Kalundborg kommunes organisations- og ledelsesstruktur og de opgaver og samarbejdsrelationer der danner afsæt for arbejdet i de forskellige enheder. Analysen tager afsæt i Bakka & Fivedals model og indeholder elementer af de tre delsystemer, som indgår heri. Organisationens struktur og processer præsenteres i en sammenhæng i afsnittene og kulturen i afsnit 2.4. Idet elementerne fra de tre delsystemer i praksis er vanskelige at adskille, vil der dog være et vist overlap i fremstillingen. 3

6 2.1 Kalundborg kommunes organisations- og ledelsesstruktur Kalundborg Kommune er, som landets øvrige kommuner, en del af den offentlige forvaltning, der beskæftiger sig med produktion af goder og serviceydelser til borgerne, samt udøvelse af myndighed og administration. Kommunen er en kompleks organisation, der omfatter mange specialiserede afdelinger og funktioner, mange organisatoriske niveauer og mange forskellige faggrupper. Kommunen har en traditionel politisk struktur, med en kommunalbestyrelse af demokratisk valgte politikere. Kommunalbestyrelsen er kommunens højeste myndighed, med borgmesteren som øverste leder af kommunens samlede administration, som består af fire direktørområder og en direktion. Organisationen er udvalgsstyret, hvilket betyder at kommunen i det daglige ledes af politiske udvalg, nedsat under kommunalbestyrelsen (Kalundborg Kommune, 2013). Det er disse udvalg, der træffer politiske beslutninger i sager, der ikke skal forelægges kommunalbestyrelsen. På kommunens hjemmeside illustreres dette med nedenstående organisationsdiagram: Figur 1 Borgmester Kummunalbestyrelsen Direktionen Økonomi og personale Social, sundhed og arbejdsmarked Børn og unge Teknik, udvikling og kultur Under hvert af de fire direktørområder findes et antal administrative forvaltningsenheder/ chefområder, der er knyttet til hvert deres politiske udvalg. Teknik og Miljø er placeret under Teknik, udvikling og kultur og består af en stabsfunktion, fem administrative teams og to udførende enheder, Entreprenørservice og Sejrøbugtens Færger, der alle er samlet under en fælles chef. Teknik og Miljøchefen refererer direkte til Teknik-, udviklings- og kulturdirektøren, som det fremgår af organisationsdiagrammet på figur 2. Figur 2 Natur & Miljø Faggrupper Plan & Byg Faggrupper Teknik-, udviklings- og kulturdirektør Teknik- og Miljøchef Ledelse og Koordinering Veje, Havne og Renovation Ejendomme Grønne områder Faggrupper Entreprenørservice Sejrøbugtens Færger På bilag 1 har jeg sammensat figur 1 og 2 for et bedre overblik og forståelse for organisationens samlede hierarkiske opdeling, de enkelte afdelinger og de vigtigste ledelsesforhold. Mens den hierarkiske opbygning giver et billede af organisationens dybde, kommandolinjer og den vertikale fordeling af ledelsesansvar, giver den vertikale arbejdsdeling et billede af inddelingen af enheder/teams og fordeling af ansvar for opgaveløsningen (Skriver et al. 2012). Med afsæt i Mintzbergs 5 organisationsformer, kan man betragte Kalundborg Kommunes overordnede strukturelle opbygning, som en divisionaliseret organisationsform, idet denne er opdelt i flere uafhængige enheder. De fire direktørområder har alle karakter af selvstændige organisationsformer og opdelingen giver organisationen nogle overskuelige enheder, med kommunalbestyrelsen som overordnet ledelse. Betragtes direktørområdet Teknik og Miljø selvstændigt, vil denne enhed have karakter af et fagbureaukrati domineret af fagspecialisering. De faglige beslutninger træffes på teamniveau (decentralt), mens de helhedsorienterede beslutninger træffes centralt (Skriver et al. 2012). 2.2 Organisering og arbejdsdeling i VHG Administrative medarbejdere i en politisk styret organisation har to overordnede kerneopgaver, dels betjening af de politiske udvalg og dels at servicere kommunens borgere. Administrationen har ansvaret for at udarbejde beslutningsgrundlaget for politikerne i de stående udvalg, hvorudfra 4

7 udvalgene træffer principielle og grundlæggende beslutninger. Det er således vigtigt at de politiske udvalg og de faglige enheder arbejder sammen om at skabe de bedst mulige forhold for alle kommunens borgere. Drift og vedligeholdelse af de grønne områder i Kalundborg Kommune, udføres i dag af kommunens egen Entreprenørservice, med teamet VHG som bestiller. VHG varetager derudover mange andre forskelligartede administrationsopgaver indenfor drift og vedligeholdelse af offentlige veje, stier, broer, pladser strande, havne mv.. Desuden er teamet myndighed på vejområdet, ligesom teamet projekterer ny anlæg, administrerer vintervedligeholdelse, trafiksikkerhedsprojekter mm. Sammenholder man de to organisationsdiagrammer præsenteret i afsnit 2.1, ses kommunens klare hierarkiske opbygning, med fire ledelsestrin, hvor styringen foregår på flere niveauer. Der er den mere langsigtede styring, som er forankret i kommunens planstrategi og som grundlæggende bæres af kommunens vision, som beskrives i afsnit 2.3. Den løbende driftsmæssige styring og kontrol sker via fastlagte budgetter internt i teamet ud fra et princip om rammestyring, hvor man skal holde bundlinie-kravene, men ellers har dispositionsfrihed over de afsatte midler. En del af ledelsesansvaret kan således betragtes som værende decentraliseret. Den daglige ledelse varetages i VHG af teamlederen, der er ansvarlig for teamets økonomi, rettidig og tilstrækkelig betjening af Teknik- og Miljøudvalget og en del af personaleledelsen. Kompetencerne til at ansætte og afskedige medarbejdere ligger hos chefen for Teknik og Miljø, ligesom kompetencerne til forhandling af løn. På nuværende tidspunkt består teamet VHG af i alt otte medarbejdere, fordelt således at der er tre sagsbehandlere tilknyttet vej-gruppen, to administrative medarbejdere, en medarbejder på det grønne område, en tilsynsførende og teamlederen. Der er således en klar arbejdsdeling mellem de ansatte i VHG. I Kalundborg kommune er styringssystemet karakteriseret ved en delvis decentralisering af ledelsesansvaret, idet ansvaret for de faglige opgaver er flyttet ned i systemet på teamniveau (Bakka & Fivelsdal, 2004). På det centrale niveau ligger ansvaret for de strategiske beslutninger og budgetplanlægning, som i kommunen finder sted på årlige plan- og budgetseminarer. På det centrale niveau findes desuden stabsfunktionen Ledelse og Koordinering, som har det overordnede ansvar for økonomistyring og personaleadministrationen. 2.3 Strategisk beslutning og planlægning anvendelsen af mål Set i lyset af at mange virksomheder i dag styres gennem visioner og værdier, bliver udarbejdelse af mål på forskellige niveauer og i forskellig konkretiseringsgrad, er en helt central ledelsesopgave, når strategiske beslutninger skal omsættes til organisatoriske handlinger. Kalundborg Kommune styres i en vis udstrækning gennem vision og værdier idet afsættet for arbejdet i de forskellige enheder primært er beskrevet i en overordnet vision. Som beskrevet i indledningen er det intentionen, at kommunens overordnede vision omsættes til konkrete handlinger igennem et hierarki at politikker, strategier og handlingsplaner. Kommunalbestyrelsens strategiske plan for udvikling - Planstrategien - bygger på kommunens overordnede vision og skaber rammen for udviklingen, mens politikker, strategier og handlingsplaner har til formål at fastsætte hvordan vi vil nå målet (Kalundborg Kommune, 2010). Det grønne driftsområde, er et af de områder, hvor kommunen ikke har formuleret konkrete strategier og der er heller ikke vedtaget handle- /plejeplaner som mål på det taktiske og operationelle niveau. Kommunens overordnede vision er udfoldet gennem en planstrategi og en kommuneplan, som illustreret i figuren her (Kalundborg Kommune, 2010). Figur 3 5

8 Der er ingen sektorstrategi på det grønne driftsområde, hvor man på andre, for eksempel har formuleret en Børn- og ungepolitik, Sundhedspolitik osv. I den overordnede vision, som Kommunalbestyrelsen i Kalundborg Kommune vedtog i 2011, beskrives ønskerne til kommunens udvikling, der sigter mod at skabe og bevare en veldrevet kommune, hvor det er attraktivt at bo og leve, drive virksomhed og arbejde (Kalundborg Kommune, 2011). På det taktiske og operationelle niveau, kan de manglende servicemål for den grønne drift dog bidrage til at skabe uklarhed om det ønskede serviceniveau. De manglende konkrete mål indebærer, at der reelt mangler et grundlag, som de udførende kan handle selvstændigt og effektivt på. Derfor kan der rejses tvivl om, hvor vidt kommunens vision og mål er forstået og accepteret på alle niveauer af både det udførende led og af kunderne/borgerne. For at sikre realisering af organisationens mål, må man derfor bevæge sig fra de overordnede visioner, mål og politikker og ned igennem det organisatoriske hierarki, til det udførende led. For den grønne drift i Kalundborg Kommune vil dette indebære, at såvel den administrative medarbejder i VHG, som markpersonellet i Entreprenørservice, skal kende, forstå og tage ejerskab til de operationelle mål. 2.4 Kulturen i kommunen som helhed og i VHG En organisations kultur ligger til grund for den adfærd der udvikler sig blandt organisationens ansatte og dannes i fællesskab mellem de individer og grupper, der findes i organisationen. At arbejde med organisationskulturen, kan derfor karakteriseres som et indirekte ledelsesværktøj, hvor lederen bl.a. har fokus på at formide værdier og normer (Skriver et al. 2012). I Kalundborg Kommune formidles værdierne bl.a. gennem målet, at virksomhedens ansatte skal levere service og sagsbehandling af god faglig kvalitet, samt målet at være en moderne, attraktiv og rummelig arbejdsplads. I kommunens værdigrundlag opereres med fem overordnede personalepolitiske værdier: Trivsel, medansvar, dialog, respekt og stolthed (Kalundborg Kommune, 2007). For at disse skueværdier, som Schein betegner dem, kan betragtes som værende en del af organisationens kultur, må disse forankres i kulturens dybere lag (Skriver et al. 2012). Organisationskulturen udvikles i et samspil mellem interne og eksterne faktorer, der gensidigt påvirker hinanden (Bakka & Fivelsdal, 2004). De kulturpåvirkende faktorer er opstillet i en model af Johnson og Scholes (videreudviklet af Bakka og Fivelsdal) og kan tilsammen give et billede af organisationens samlede kultur, idet den inddrager omgivelsernes art, virksomhedens type, virksomhedens egenart og medarbejdernes egenart (Bakka & Fivelsdal, 2004). Jeg har på baggrund af denne model udarbejdet en kulturanalyse (se bilag 2), der tegner et billede af organisationskulturen i Kalundborg Kommune med følgende hovedtræk: En servicevirksomhed med en bureaukratisk struktur og faste procedurer og retningslinjer for mange arbejdsgange Fagdomæner med begrænset forståelse for kollegaers arbejdsområder både internt og på tværs af teams i Teknik og Miljø. Dette medvirker til silotænkning, hvor de ansatte sædvanligvis arbejder og færdes i faste teams/ faggrupper med afgrænsede strategier og arbejdsopgaver. Uklare mål og dermed uklare succeskriterier Mange interessenter og dermed et krydspres af forventninger fra politikere, borgere mv. Interne grupperinger, formelle og uformelle 6

9 Resultatet af kulturanalysen kan både bidrage til udvikling af en mere målrettet kommunikationsstrategi og til at kvalificere de overvejelser som lederen må gøre sig ved igangsættelse af forandringsprocesser. 3.0 Servicemål og deres betydning Som beskrevet i afsnit 2.0 er både offentlige og private virksomheder påvirket af de generelle samfundsforandringer, som gennem de seneste år har ført til det, Katrin Hjort (2001) kalder for moderniseringen af den offentlige sektor. Forandringerne i den offentlige sektor har medført krav om effektiviseringer og øget fokus på kvalitetsudvikling og dialog med brugerne. Dette har ført til, mener hun, at de offentlige virksomheder befinder sig midt i et spændingsfelt, mellem mange forskellige interessenter, hvilket gør driften væsentlig mere kompliceret end tidligere. Ifølge Hjort (2001) har moderniseringen ført til nye styringsrelationer og en ændret ansvars- og opgavefordeling mellem topledere i stat, amt og kommune og ledere på forvaltningsniveauet. De nye centrale styringsredskaber danner den eksterne ramme for lokale beslutninger og kan fx være driftsaftaler og rammebevillinger (styring af input) og indføring af kvalitetskontrol (styring af output). Den enkelte offentlige virksomhed får et selvstændigt driftsøkonomisk ansvar og ansvaret for at afbalancere eksterne og interne målsætninger, udarbejde virksomhedsplaner og forestå organisationsudvikling. Den offentlige virksomhed i moderniseringsfeltet Internt Organisationsstukturer Eksternt Politisk-institutionel struktur Strategi Kompetencer Brugerbehov Økonomi Organisationskulturer Kulturelle processer Skemaet ovenfor (Hjort, 2001, s. 46) illustrerer det spændingsfelt der kan opstå, når den offentlige virksomhed skal tilgodese og afbalancere mange forskelligartede hensyn. Udviklingen ændrer betingelserne fundamentalt for drift og ledelse af offentlige virksomheder, som bliver underlagt mange lag af styring fx gennem de krav der følger af politikeres overordnede mål, af love og regler, eller af borgeres rettigheder og forventninger til diverse ydelser. Den enkelte virksomhed skal derfor tilgodese og balancere mellem politiske, økonomiske og kulturelle hensyn, hvilket blandt andet indebærer, at hver enkelt decentrale enhed fx må udvikle egne strategier for at imødekomme både centrale og lokale ønsker og behov. I VHG bør der derfor arbejdes med udvikling klare strategier, der kan danne grundlag for realisering af de overordnede mål, som er beskrevet i kommunens vision og politikker. Des bedre kommunens vision, formål og mål er forstået og accepteret på alle niveauer og af kunderne/brugerne, des mere effektivt må det forventes, at de ansatte kan udføre opgaver der knytter sig til den grønne drift. Klare strategier/ servicemål vil sende at klart signal til medarbejderne om hvad der forventes af dem og til borgerne om hvilket serviceniveau de kan forvente. I forhold til den grønne drift vil servicemålene have kvalitetsbegrebet som omdrejningspunkt og under udarbejdelsen er det derfor afgørende, at man er opmærksom på, hvordan de forskellige interessenter definerer kvalitet. I den interessentanalyse jeg har udarbejdet (bilag 3), vises en oversigt over de forskellige interessenter, deres individuelle tilgange til kvalitetsbegrebet og deres ønsker og bidrag til implementeringsprocessen. 7

10 Servicemålene kan tjene som et vigtigt ledelsesmæssigt styringsværktøj i forhold til kvalitet, tid og ressourcer. I forbindelse med udarbejdelse af målene bør der tages stilling til hvor lang tid de enkelte arbejdsopgaver må tage og hvor mange ressourcer der er til rådighed. Et helt centralt spørgsmål kan være: Hvor og hvordan får borgerne mest værdi for pengene?. Afdelingens arbejdsopgaver må i denne proces beskrives og prioriteres og med dette udgangspunkt beskrives hvilken kvalitet opgaveløsningen skal have. Servicemålene vil være et essentielt redskab til kvalitetsstyring, idet disse kan bidrage til større effektivitet og dermed en bedre anvendelse af de ressourcer der er til rådighed, samt større borgertilfredshed. For at kunne tjene som styringsredskab, må målene ifølge Skriver, være operationelle og for at kunne betragtes som operationelle, må de være målbare, konkrete og tidsbestemte. Målene skal desuden være forenelige med kommunens overordnede vision og politikker og de skal være realistiske og mulige at rangordne (Skriver et al. 2012). Endelig forventes servicemålene at kunne medvirke til konfliktforebyggelse idet de kan bidrage til en forventningsafstemning mellem interessenterne. Dette gælder både mellem det administrative personale i VHG og det udførende markpersonel og mellem disse og målgruppen for den serviceydelse som VHG leverer, borgerne. De bidrager dermed til klare linjer mellem det politiske niveau og det administrative personale i VHG. 4.0 Implementering af servicemål for de grønne områder Som model for en analyse af betydningen af de forandringsprocesser, der kan tænkes at være forbundet med implementering af servicemål for den grønne sektor kan anvendes Leavitts systemmodel (Skriver et al. 2012, s. 396). I modellen figurerer lederen som forandringsagent og den der har ansvaret for planlægning og implementering af forandringsprocesserne, der kan sættes i gang indenfor et af de 4 delsystemer, Struktur, Teknologi, Opgaver og Personer. I Leavitts model vil forandringer altid omhandle et af de 4 områder: Struktur, som er selve organisationen (fx gældende kommunikations- og beslutningsstrukturer); Teknologi, der vedrører virksomhedens tekniske delsystem (fx maskiner, udstyr og arbejdsprocesser; Opgaver, som virksomheden lever af at løse (fx salg af produkter og serviceydelser), eller Personer, som er aktørerne i det sociale delsystem i virksomheden (fx de mennesker, som har deres daglige gang i virksomheden og deres holdninger, færdigheder og motivation). Forandringer må dog altid anskues i et helhedsperspektiv, idet forandringer i ét delsystem altid vil få afledte konsekvenser for de øvrige systemer. Ved udvikling af servicemål for de grønne områder sker forandringerne, som udgangspunkt, i delsystemet Teknologi, idet de direkte omhandler arbejdsprocesserne. I forhold til delsystemet Struktur, vil implementeringen blandt andet afhænge af kommunikationen til både interne og eksterne aktører, ligesom organisatoriske ændringer, fx beslutningsstrukturen, kan tænkes at blive berørt. Endelig vil en succesfuld implementering også berøre området Personer, idet den blandt andet forudsætter, at alle er motiverede til at arbejde på en ny måde (Skriver et al. 2012). I processen med implementering af servicemål på de grønne områder, må der tages hensyn til den generelle moderniseringsproces, som alle offentlige virksomheder har været, eller er midt i (Hjort, 2001). Med særligt fokus på lederrollen i forandringsprocesser, vil jeg i det efterfølgende beskrive nogle af de områder, som jeg mener, kan være kritiske i forhold til at få implementeret servicemålene i virksomheden og de udfordringer disse kan give, i forhold til anvendelse af kommunikation som ledelsesværktøj. 8

11 4.1 Lederrollen i forandringsprocesser Som beskrevet i afsnit 2.0, lægges der i moderne virksomheder øget vægt på ledelse gennem formulering af visioner og kerneværdier, som udgør den fælles ramme, hvorunder den enkelte medarbejder kan udfolde sig. Pjetursson peger dog på, at mange virksomheder fortsat er i en overgangsfase mellem den traditionelle og moderne virksomhed, idet de indarbejder træk fra den moderne virksomhed, gennem formulering af visioner og værdier, men samtidig har bevaret ledelsesmæssige og kulturelle træk fra den traditionelle virksomhed (Pjetursson, 2006). Dette gør sig måske særligt gældende i offentlige virksomheder som Kalundborg kommune der, som nævnt i foregående afsnit, er underlagt mange lag af styring og en række eksterne regler krav, samtidig med, at den skal indfri lokale interessenters ønsker og forventninger. I omstillingsprocessen mellem traditionel og moderne ledelse får lederen blandt andet til opgave, at formidle virksomhedens overordnede vision, værdier, strategier og mål, og at oversætte disse til afdelingsspecifikke mål, på en måde der kan engagere og motivere medarbejderne. Dette stille nye krav til både den interne dialog mellem topledelse, mellemledelse og medarbejdere og til den eksterne dialog med brugere og andre interessenter. Indførelse af servicemål for den grønne sektor kan ses som et forsøg på at nedbryde virksomhedens overordnede og fælles mål, til mere operationelle mål, som kan gælde indenfor et specifikt område. Ifølge Pjetursson kan disse bidrage til, at alle ledere og medarbejdere i en enhed får et tydeligere billede af, hvad der forventes af dem og hvordan deres indsats hænger sammen med de fælles mål. Dermed opnår virksomheden større sikkerhed for, at den arbejder målrettet mod at opnå de ønskede resultater (Pjetursson, 2006). I processen med at udvikle og implementere servicemål får lederen rollen som den planlæggende og målsættende leder (Pjetursson, 2006), der blandt andet igangsætter og udvikler de fælles mål og planlægger og følger op på de nødvendige forandringsprocesser. Lederen får hermed rollen som forandringsagenten som, ifølge Leavitts systemmodel, bliver det centrale omdrejningspunkt for implementering af de forandringer, som er en forudsætning for at nå målene (Skriver et al.2012). En af de første opgaver lederen har, er at beslutte sig for, hvilken strategi han vil følge og hvilken forandringsmodel der er den mest operationelle i den pågældende virksomhed. I forhold til igangsættelse af et forandringsarbejde på det grønne område kunne man fx anvende Kotters model (Skriver et al. 2012, s. 407), som består af følgende 8 trin: 1. Etablere en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af en styrende koalition 3. Udvikling af en forandringsvision 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Gøre forandringer mulig 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen I modellen vil medarbejderinddragelse primært ske gennem kommunikation af det udspil, som ledelsen kommer med, og ikke direkte gennem afklaring af eventuelle interessemodsætninger i organisationen. Hovedformålet er, at medarbejderne oplever, at virksomheden sigter mod fælles mål og at alle er motiverede for, at gennemføre de forandringer, som er nødvendige. Som beskrevet i indledningen savner medarbejderne klare mål for deres arbejde, hvilket kan være et tegn på, at de allerede er motiverede for forandring. At lederen handler på medarbejdernes frustration kan dermed bidrage til fjerne denne, og dermed etablere den brændende platform, som kan være en forudsætning i forhold til trin 1. I modellens trin 2 foreslås det, at man etablerer en styrende koalition, som er et lederteam, der både har den nødvendige troværdighed i medarbejdergruppen og 9

12 besidder de nødvendige kompetencer. Hovedopgaven for dette team, er at fastholde medarbejdernes motivation til forandring og, i trin 3, bidrage til forandrings-processen ved at udvikle visioner og strategier for forandringsprocessen. I trin 4 er det lederteamets opgave at formidle visioner og strategier, herunder at sikre kontakten til det udførende led. I trin 5-7 er der fokus på at muliggøre forandringerne, fx ved at sikre at eventuelle strukturelle barrierer for implementering fjernes. I disse indledende faser af et forandringsprojekt, er det desuden vigtig for fastholdelsen af medarbejdernes motivation, at man bestræber sig på at skabe synlige kortsigtede resultater og at disse formidles ud til de aktører der har deltaget i projektet (trin 6). Endelig er det vigtigt, at lederteamet arbejder på at fastholde medarbejdernes engagement, så fremdriften i forandringsprocessen ikke går tabt (trin 7). På det sidste trin (trin 8) er det overordnede formål at forankre forandringerne i virksomhedskulturen, hvilket blandt andet viser sig gennem at medarbejderne ændrer deres handlinger, og at disse rent faktisk også fører til præstationsforbedringer (Skriver et al. 2012). I forhold til at benytte Kotters model må lederteamet også have taget højde for, at denne som udgangspunkt, baserer sig på nogle strategiske overvejelser over, hvordan denne matcher den overordnede ledelsesstruktur i virksomheden. Modellen baserer sig på en tankegang der passer bedst til en rationel beslutningsmodel, der blandt andet bygger på nøje fastlagte procedurer og at der er opnået enighed om mål og værdier (Skriver et al. 2012). I nærværende projekt, som handler om implementering af specifikke servicemål, vil man kunne karakterisere forandringsstrategien som en blanding af en ekspertstrategi og en repræsentationsstrategi. Elementer af ekspertstrategien vil blandt andet komme til udtryk gennem den manglende inddragelse af det udførende led og i at ledelsen fremstår som eksperterne. Ved at inddrage elementer fra repræsentationsstrategien, fx gennem sparring med og ved at indbyde medarbejderrepræsentanter fra det udførende led til at deltage i selve implementeringsfasen, vil man kunne modvirke den modstand, der ellers ville kunne opstå i forandringsprocessen. For at give et samlet overblik over implementeringsstrategien og faser i denne har jeg på bilag 4 udarbejdet en handlingsplan (GANT-diagram), der viser opgaver og aktører og en tidsplan for det konkrete projekt. I det efterfølgende afsnit vil jeg beskrive de ledelsesopgaver der knytter sig særligt til den strategiske kommunikation der, som nævnt bliver lederes centrale rolle gennem hele forandringsprocessen. 4.2 Kommunikation som ledelsesværktøj Ifølge Pjetursson (2006) vil de kommunale styringsmekanismer, med flere forskellige interessenter og en øget anvendelse af nye informations- og kommunikationsformer stille nye krav til ledernes kommunikative kompetencer. På den ene side er det blevet både lettere og hurtigere at få kommunikeret forskellige budskaber ud til en stor målgruppe, men på den anden kan lederen let miste overblikket over, hvordan forskellige informationer bliver modtaget i organisationen. Attrup og Olsson (2008) peger på, at mange projekter lever et isoleret liv og at de kan risikere at møde modstand, fordi de forstyrrer de daglige rutiner. De peger på to vigtige faktorer, der har betydning for en succesfuld gennemførelse af forandringsprojekter den brændende platform og en vision for fremtiden. Medarbejderne skal kunne se nødvendigheden af at ændre på det, som forandringsprojektet handler om, og de skal kunne identificere sig med den vision, der lægges ud for fremtiden. Medarbejderne har, som nævnt, udtrykt frustration over, at der ikke findes klare mål for deres opgaveløsning, hvilket kan tolkes som et tegn på, at det er nødvendigt at gennemføre forandringer. Lederens opgave i de indledende faser kan derfor være, at etablere en kobling mellem medarbejdernes 10

13 frustration, og det forandringsprojekt der ønskes gennemført, hvilket kan bidrage til at fastholde medarbejders motivation (jævnfør trin 2 i Kotters model). Som beskrevet i det foregående afsnit omhandler trin 3 og 4 i Kotters model, at udvikle og formidle fremtidsvisionen og her kan et kritisk punkt være involvering af medarbejderne, fx gennem kommunikation og dialog (Attrup & Olsson, 2008) Attrup & Olsson beskriver fem gode principper der kan følges af forandringsagenten, herunder at få de mennesker i tale, som bliver berørt af forandringerne og at sikre at projektet times til igangsættelse på et tidspunkt, hvor der er etableret en stemning. At skabe en stemning for forandring handler blandt andet om at skabe et samarbejdsklima, hvor medarbejderne bliver nysgerrige og har viljen til at handle anderledes. Projekter kuldsejler ikke fordi de involverede mangler kompetencer, men fordi der ikke prioriteres tid til at analysere kommunikationsbehovet og til de efterfølgende kommunikationsopgaver. Attrup & Olsson peger på tre aspekter, som kan sikre en effektiv kommunikation i projekter, som er målrettet kommunikation gennem hele projektet; projektets brand og kommunikation der understøtter forandringer. I forhold til det første aspekt, som omhandler den målrettede kommunikation skal lederen medtænke både interne og eksterne interessenter og sikre sig, at kommunikationen rammer plet i forhold til hver enkelt interessentgruppe. Her kan det blandt andet være vigtigt at tænke i målgrupper og nuancere sin kommunikation, så man undgår spredehagl, der kan risikere ikke at ramme nogen. I forhold til eksterne interessenter kan det desuden være vigtigt, at undgå at anvende indforstået fagsprog og at tænke igennem, hvem modtagerne af kommunikationen er. Ved opstarten af det projekt, der skal føre til udvikling af klare mål for den grønne drift, har jeg udarbejdet en kommunikationsplan (bilag 5), der kan sikre, at kommunikationen til både interne og eksterne integreres, allerede fra opstarten (Attrup & Olsson, 2008) og som er en del af den samlede handlingsplan. Kommunikationsplanen anvendes desuden til at sikre at de forskellige målgrupper for den korrekte information, gennem det ønskede medie og til den rigtige tid. Endelig giver planen et billede af den ønskede effekt af kommunikation og hvem der er ansvarlig. Det andet aspekt, som Attrup & Olsson peger på omhandler branding af projektet, hvilket indebærer at det både har en klar profil og status i organisationen. De peger på, at projektbrand kan være særligt relevant for forandringsprojekter, fordi det kan have betydning for medarbejdernes villighed til at deltage. I forhold til nærværende projekt, vil dette blandt andet indebære, at sikre at der er bred opbakning omkring det og motivere de medarbejdere der bliver involverede. I forhold til eksterne interessenter kan en branding af projektet desuden have betydning for det grønne områdes image. Det tredje og sidste aspekt omhandler strategier for kommunikation der understøtter forandringer og modvirker den modstand, som ellers ofte kan være resultatet, når forandringsprojekter sættes i gang. Lederen skal være en spydspids i projektet og kunne koble dette til den brændende platform (Attrup & Olsson, 2008). Dette vil fx indebære, at lederen evner at skabe et link mellem medarbejdernes frustration over manglende mål og det konkrete projekt, som igangsættes. Endelig kan lederen alliere sig med medarbejdere, der kan varetage kommunikationen i et sprog der giver mening for de forskellige målgrupper. Her kunne man overveje at inddrage repræsentanter for forskellige faggrupper til drøftelse af mulige barrierer for implementering, fx mulige former for modstand og hvordan denne kan håndteres. 11

14 5.0 Konklusion At sætte et udviklingsprojekt i gang, der tilstræber at ændre på arbejdsgange og rutiner, må først og fremmest ske med afsæt i den konkrete virkelighed, som danner ramme for organisationen. En offentlig virksomhed er underlagt mange lag af styring og må ofte balancere mellem forskellige politiske, økonomiske og kulturelle hensyn og både centrale og lokale behov og ønsker. I dette krydspres af forventninger kan det være afgørende, at have fokus på en afstemning af de forskellige interessenters forventninger. En kortlægning af faktorer med betydning for en succesfuld implementering af servicemål, må desuden tage afsæt i en øget forståelse af den konkrete organisation, som forandringerne skal gennemføres i. Gennem min analyse af Kalundborg Kommune har jeg vist, at denne har en bureaukratisk og hierarkisk struktur, med træk fra både den traditionelle og moderne virksomhed. Dette ses blandt andet ved, at man fx har en vertikal ledelsesstruktur med fastlagte kompetenceområder, men også arbejder med vision og værdier. Sammenfaldende hermed, tegner kulturanalysen et billede af en virksomhed, som blandt andet er karakteriseret ved en silotænkning, med formelle og uformelle (fag-) grupperinger. Jævnfør den analyse jeg har gennemført på baggrund af Leavitts model, vil nærværende projekt, primært berøre delsystemet Teknologi, idet det får direkte betydning for arbejdsprocesserne i driften. Herudover vil områderne Struktur og Personer blive berørt, blandt andet fordi det indebærer et behov for øget fokus på både den interne og eksterne kommunikation og på medarbejdernes motivation til at deltage. At udvikle og indføre servicemål for den grønne drift, vil sætte gang i en forandringsproces, der blandt andet har til formål at ændre adfærden i det udførende led. Dette indebærer, at lederen får rollen som forandringsagent og ansvaret for strategiske kommunikation, der både kan sikre og fastholde motivationen internt i organisationen og brande projektet overfor både interne og eksterne interessenter. Forandringsprocessen må endvidere basere sig på overvejelser over, hvilken forandringsstrategi man skal vælge, for at den passer til organisationskulturen. I en virksomhed som Kalundborg Kommune, der har en hierarkisk ledelsesstruktur må der fx tages stilling til graden af medarbejderindflydelse og hvilken sammenhæng der kan være mellem denne, og muligheden for at skabe og fastholde medarbejdernes motivation. I processen med at udvikle og implementere servicemål, får lederen rollen som den planlæggende og målsættende leder, der blandt har ansvaret for udvikling af målene og for opfølgning på forandringsprocesser. Dette indebærer, at muliggøre forandringerne, fx ved at arbejde på at fjerne eventuelle barrierer for implementering. Igennem alle forandringsprocessens stadier, vil lederens kommunikative opgaver være centrale. I de indledende faser kan lederen fx, gennem strategisk dialog, etablere en kobling mellem medarbejdernes frustration og de visioner og konkrete servicemål der bliver formuleret. I de senere faser kan de kommunikative opgaver knytte an til involvering af medarbejderne og til fastholdelse af deres engagement. Servicemål vil tjene som fastlagte og veldefinerede mål, som organisationen kan arbejde strategisk og målrettet på at følge. Med disse synliggøres driftsopgaver og kvalitetsmål og er således både et vigtigt administrativt og politisk styrings- og formidlingsværktøj i forhold til interessenterne. Med servicemålene omsættes kommunens overordnede vision og strategi til operationelle mål, hvilket vil bidrage til mere effektive arbejdsgange på såvel det administrative, som det udførende niveau. Servicemålene vil endvidere være et essentielt redskab til kvalitetsstyring, idet disse igennem større effektivitet og målrettet drift, kan bidrage til bedre anvendelse af de ressourcer der er til rådighed. 12

15 6.0 Litteraturliste Bøger og andre tekster Attrup, Mette L. og Olsson, John R. (2008): Power i projekter og portefølje. 2. udgave. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Bakka, Jørgen F. og Fivelsdal, Egil (2004): Organisationsteori. 4. udgave. Handelshøjskolens Forlag Hjort, Katrin (2001): Modernisering af den offentlige sektor. Roskilde Universitets Forlag Melgaard, E. (2005): Organisationens type. Meldgaard media Pjetursson, Leif (2006): Når ledelse er kommunikation en medreflekterende bog om lederens kommunikative kompetence, Kap.1. Børsens Forlag Rienecker, Lotte og Jørgensen, Peter S. (2011): Den gode opgave. Håndbog i opgaveskrivning på videregående uddannelser. 3. udgave, 4. oplag. Samfundslitteratur Skriver, Hans Jørgen, Staunstrup, Erik & Storm-Henningsen, Peter (2012): Organisation. 5. udgave. Trojka/Gads Forlag A/S Elektroniske kilder Kalundborg Kommune (2013): Organisationen i Kalundborg Kommune. Internettet: (testet 7. maj 2013) Kalundborg Kommune (2011): Visioner. Internettet: (testet 7. maj 2013) Kalundborg Kommune (2010): Planer og politikker. Internettet: (testet 7. maj 2013) Kalundborg Kommune (2007): Kommunen som arbejdsplads. Internettet: (testet 7. maj 2013) Figurer Figur 1: Overordnet organisationsdiagram (Kalundborg Kommune, 2013) Figur 2: Organisering i Veje, Havne og Grønne områder (egen fremstilling) Figur 3: Visioner, planer og politikker (Kalundborg Kommune, 2011) 13

16 Bilag 1 - Organisationsdiagram for Kalundborg Kommune, herunder Veje, Havne og Grønne Områder Borgmester Kommunalbestyrelsen Direktionen Økonomi og Personale Social, Sundhed og Arbejdsmarked Børn og Unge Teknik, Udvikling og Kultur Teknik-, udviklingsog kulturdirektør Teknik- og Miljøchef Ledelse og Koordinering Natur & Miljø Plan & Byg Renovation Ejendomme Veje, Havne og Grønne områder (Bestiller) Entreprenørservice (Udfører) Sejrøbugtens Færger (Udfører) Faggrupper Faggrupper Faggrupper

17 Bilag 2 - Kulturanalyse Omgivelsernes art Relativ stabil med kompleks Mange interessenter - Borgere (kunder) - Politikere - Forvaltere og driftsfolk Dårligt image (dårligt serviceniveau og borgerservice) Stor fokus på fejl og mangler Udkantskommune Virksomhedens egenart Offentlig servicevirksomhed Politisk styret Samling af fire gamle kommuner Stor arbejdsplads Komplekse serviceopgaver Drift og myndighed Uklare mål/ strategier Veje, Havne og Grønne områder Virksomhedens type Kommune Offentlig servicevirksomhed Medarbejdernes egenart Akedemikere med mellemlang eller lang videregående uddannelse Specialister Hver passer sit eget Serviceorienteret vs. fagspecialister/perfektionister Nye vs. gamle i teamet Manglende faglig stolthed

18 Bilag 3: Primære interessenter og deres tilgange til kvalitetsbegrebet, ønsker og bidrag til forandringsprocessen De primære interessenter vil have vidt forskellige tilgange til kvalitetsbegrebet, hvilket illustreres herunder. Interessenterne vil, i kraft af deres forskellige ønsker til oplevelsen af kvalitet, have forskellige interesseområder i forhold til fastsættelse af kvalitetsbegrebet. Nederst på denne side er opstillet et skema, der viser de primære interessenter og deres interesseområder og deres forventede ønsker og bidrag til forandringsprocessen. Medarbejdere /organisation Kompetencer, viden, motivation og trivsel, klare mål, proces og procedurer Kundeoplevelser Behov, funktionalitet, brugervenlighed, forskellige ønsker og opfattelser Feedback Funktionalitet/ formål Området lever op til forventningerne hos bruger, udfører og politikere (let vedligehold/ design) Økonomi/ tid Politisk bevilling og prioritering, ledelsesprioritering, intern timepris, maskinpark mm. Kvalitet Hvem fastsætter kvalitet i hvilke sammenhænge Det grønne områdes rammer Vækstvilkår, valg af elementer og design, kultur, bindinger, brugertryk Interessent Interessepunkter Ønske Bidrag/position Politikere Økonomi/ tid Organisationen Kundeoplevelser Genvalg (tillid fra vælgerne), personlige mærkesager Bivilling og prioritering af ressourcer Mellemleder Borgere Administration (grøn forvalter) Markpersonel Økonomi/ tid Medarbejderne Kundeoplevelser Funktionalitet/ formål Kundeoplevelser Funktionalitet/ formål Funktionalitet/ formål Det grønne områdes rammer Kundeoplevelser Medarbejdere Funktionalitet/ formål Det grønne områdes rammer Tillid fra topledelse og medarbejdere, overholdelse af budgetter Oplevelse af funktionalitet og kvalitet Klare mål og succeskriterier, overholde budgetter, faglig stolthed, forventningsafstemning mellem politisk niveau, administrativt niveau, markpersonel og borger, nedsætte antallet af negative borgerhenvendelser Prioritering, drivkraft, forandringsagent, økonomisk ansvarlig Feedback Udarbejdelse af servicemålene, drivkraft for nye arbejdsprocesser Klare mål og succeskriterier, faglig stolthed Udførende, lokalkendskab, indgående kendskab til opgaverne

19 Bilag 4 - Handlingsplan Trin Opgaver og aktører/ Måneder Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul 1 og 2 Fastlæggelse af rammerne for de ønskede servicemål X (projektgruppen: driftsleder for Entreprenørservice, temleder for VHG og grøn forvalter) 3 Udarbejdelse af forandringsvision og kommunikationsplan X (teamleder og grøn forvalter) Udarbejdelse af udkast til servicemål (grøn forvalter med x x input fra markpersonel) 4 X Gennemgang og godkendelse af udkast (projektgruppenr) 5 Endelig godkendelse i det politiske udvalg X 5 x x x x x x Udarbejdelse af af det skriftlige materiale til beskrivelse af servicemålene for VHG's grønne driftsområder (grøn forvalter) 5 Løbende sparring med markpersonel (grøn forvalter) x x x x x x 5 Præsentation af servicemålene i projektgruppen x 4 og 6 Introduktion til servicemålene på det grønne driftsområde X (fælles møde for hele den grønne gruppe, administration og markpersonel) 4 og 6 Servicemålene i praktisk brug - gennemgang i felten og X etablering af samarbejdsklima (hele den grønne gruppe inkl. administativt personale) 7 Forsøgsperiode (administration, drift og vedligeholdelse efter x x servicemål) 7 Feedback (administrativt personale og markpersonel) x x Evt. justering af servicemålene (grøn forvalter) x Færdiggørelse, layout og tryk x 8 X Forankring af servicemålene (Udlevering og ibrugtagning) 8 Ofenntliggørelse af servicemålene X X = milepæle i implementeringsfasen

20 Bilag 5 - Kommunikationsplan Målgruppe Budskab Medie (kommunikationsmidler) Ledelsen/ chef Ønske om at sikre større jobtilfredshed blandt medarbejderne i VHG og Entreprenørservice, samt at sikre "mest værdi for pengene" og større borgertilfredshed Politikerne "Mere værdi for pengene" og større borgertilfredshed Medarbejdere i VHG Fremtidsvision - klare mål gennem faste procedurer/ rammer, med henblik på at skabe faglig stolthed og større borgertilfredshed. Ønsket om sparring ved udarbejdelse af servicemålene Møde med præsentation Sagsfremstilling og baggrundsnotet Personalemøde "Markvandring" Effekt Oplevelse af nødvendighed - opbakning omkring projektet Oplevelse af nødvendighed og vedtagelse af rammerne for servicemålene Formidling: Introduktion til servicemålene og baggrunden for at udarbejde dem Etablering af samarbejdsklima. Ejerskab til processen og det samlede mål, motivation (anerkendelse) Tidspunkt Ansvarlig Jun 2013 Aug 2013 Mar 2014 Mar 2014 Teamleder/ grøn forvalter Teamleder/ grøn forvalter Ledelsen Grøn forvalter Markpersonel Fremtidsvision - klare mål gennem faste procedurer/ rammer, med henblik på at skabe faglig stolthed og større borgertilfredshed. Mulighed for input Ønsket om sparring ved udarbejdelse af servicemålene Personalemøde "Markvandring" Formidling: Introduktion til servicemålene og baggrunden for at udarbejde dem Etablering af samarbejdsklima. Ejerskab til processen og det samlede mål, motivation (anerkendelse) Mar 2014 Mar 2014 Ledelsen Grøn forvalter Borgere (kunder) Ønsket om optimal udnyttelse af de afsatte midler og en synliggørelse af prioritering af opgaver og fastlagt kvalitets-/ serviceniveau Hjemmeside, pressemeddelelse og evt. Interview i lokalavisen Oplyse og informere. Forventningsafklaring i forhold til kvalitetsniveauet i den grønne drift Jul 2014 Kommunikationsmedarbejder/ grøn forvalter