På sporet af Medarbejderen

Transkript

1 På sporet af Medarbejderen DSB s Medarbejderregnskab 2010

2 Indhold 1 Forord Tema: DSB hæver ambitionerne for ledelse Tema: Målrettet indsats sænker fraværet Fakta om store medarbejdergrupper i DSB Medarbejderne i tal Personaletal DSB s organisationsdiagram december Personaletal , DSB Koncern (FTE) Antal medarbejdere pr. personalekategorier Antal medarbejdere pr. forhandlingsberettiget organisation, Medarbejdernes ansættelsesforhold og aldersmæssige fordeling Aldersfordeling Antal udlånte tjenestemænd til andre selskaber pr. 31. december Medarbejdernes geografiske fordeling på tjenestesteder Udvikling i administration og stabe Mangfoldighed Kønsfordeling Alder Etnicitet Socialt kapitel Tiltrædelse og fratrædelse Personaleomsætning Ansøgt og uansøgt fratrædelse Ansøgninger pr. opslået stilling DSB s virksomhedsomdømme Kursusdage pr. medarbejder i udvalgte medarbejdergrupper Kursustyper, Kompetencefonden Forløbstyper, Kompetencefonden VEU-indtægter Sundhed og trivsel Tilmeldte til DSB s fitnessordning DHL-deltagere Vi cykler på arbejde DSB s Sundhedsforsikring 2010 (10 mest brugte specialer) Livsstils- og helbredsundersøgelser DSB s Socialrådgivere - henvendelsesårsager DSB s Medarbejderregnskab 2010

3 5.4 Fravær og arbejdsskader Fraværsdage pr. medarbejder Udvikling i fraværsdage og mål for fraværsdage Medarbejdernes alder fordelt på kort- og langtidsfravær Arbejdsskader med og uden fravær Arbejdsskader i DSB Ledelse Antal medarbejdere pr. leder Antal medarbejdere (gennemsnit) pr. administrativ/drift-leder Ledernes alder Ledernes køn Strategisk Forum alder og køn High Potentials alder og køn Undersøgelsesdesign: Metode og data Udgivet af: DSB HR Redaktion: Camilla Selch Lene Askgaard Hyldtoft Jakob Preisler (afsnit om fravær) Karina Tvilstegaard Databehandling: Thor Julius Larsen 3 DSB s Medarbejderregnskab 2010

4 1 Forord Medarbejderregnskab 2010 Slutspurten for Sporskifte 2010 har sat dagsordenen i det forgangne år. Både medarbejdere og ledere har mærket forandringens vinde blæse. Utallige projekter er blevet gennemført, nye produkter lanceret, nye arbejdsgange introduceret og nye tværgående samarbejder etableret. Retningen for DSB er blevet skærpet. Det har både medarbejdere og ledere kunne mærke. Her præsenteres 2010-udgaven af DSB's medarbejderregnskab - På sporet af Medarbejderen. Regnskabet gør status på: Året der er gået i tal Udviklingstendenser over tid Forskelle på tværs af koncernområder i DSB Formålet med medarbejderregnskabet er at give et overblik over medarbejderne i DSB. Medarbejderne er en kritisk ressource for DSB. En afgørende konkurrenceparameter. Viden om dem er derfor mindst lige så kritisk. Regnskabet går i år i dybden med to temaer, Ledelse og Fravær. Ledelse som tema, fordi kravene og forventningerne til det at være leder i DSB er skærpede. Der er i dag klare krav til vores ledere. I temaet gør vi status på nogle af de aktiviteter, som lederne i det forgange år har været involveret i. Fravær er det andet tema, som behandles i medarbejderregnskabet. Emnet har været højt på dagsordenen i DSB siden lanceringen af Sporskifte Ved udgangen af 2010 er det tid til at gøre status. Som det kan læses i afsnittet, har indsatsen for at sænke fraværet gjort en forskel. I afsnittet Medarbejderne i tal præsenteres en række tabeller og figurer. De giver indsigt i medarbejdergruppen i DSB - hver for sig og på tværs. I afsnittet er der både stamdata samt tabeller og figurer, der giver supplerende viden om lederne samt viden om uddannelse, fravær, sundhed og trivsel, arbejdsskader, mangfoldighed, rekruttering m.m. Jeg håber, at medarbejderregnskabet i den nye og udvidede form vil blive læst af mange. De mange oversigter rummer nyttig ledelsesinformation og kan med fordel bruges som opslagsværk i det daglige. God læselyst. Lone Lindsby Direktør, HR & Organisation 4 DSB s Medarbejderregnskab 2010

5 2 Tema: DSB hæver ambitionerne for ledelse Godt lederskab er en forudsætning for at skabe ambitiøse resultater og fremdrift. Med Sporskifte 2010 er der skærpede forventninger til ledernes kompetencer og adfærd blev året, hvor samtlige ledere blev introduceret til Forretningsudviklingsprocessen. I det kommende år lever ambitionerne for ledelse i DSB videre. Nye tiltag sættes i værk ikke mindst for at fremme vinderkulturen. I udgangen af 2010 var der 486 chefer og ledere i DSB. De har det daglige ledelsesansvar overfor medarbejderne, og har derfor også en rolle som forandringsagenter og kulturbærere. DSB s chefer og ledere er de primære drivkræfter mod et nyt DSB. De skal skubbe en udvikling på vej mod en øget vinderkultur, performancekultur og servicekultur. Deres ambitioner er det fundament, som DSB skal bygge videre på. Rammerne for ledelse er præciseret Som led i Sporskifte 2010 blev DSB s nye ledelsesgrundlag Handlekraftig Ledelse skabt. Ledelsesgrundlaget udstikker rammerne for og forventningerne til DSB s ledere. Det stiller krav til lederne om at udvise: Personligt engagement Værdiskabende involvering Effektiv eksekvering Ansvarligt kundefokus Grundelementer i Handlekraftig Ledelse Personligt engagement: Lederens personlige engagement er drivkraften i handlekraftig ledelse. Den engagerede leder har lysten og viljen til at lede og til at skabe de bedste resultater. Effektiv eksekvering: Eksekvering handler om at fastholde tempo og om at skabe resultater ikke for enhver pris men på en måde, der nyttiggør enhedens og medarbejdernes ressourcer bedst muligt. Ansvarligt kundefokus: Kundernes behov og oplevelser er det naturlige omdrejningspunkt for de daglige ledelsesmæssige prioriteringer og beslutninger. Den kundeorienterede leder opmuntrer og anerkender kundefokuseret adfærd hos medarbejderne. Værdiskabende involvering: God ledelse handler om at skabe resultater sammen med andre. Reel involvering sikrer ejerskab, skaber motivation og engagement og forbedrer løsningerne. Kilde: DSB s ledelsesgrundlag, Handlekraftig Ledelse Aktiviteter i året der gik Værdiskabende Involvering Personligt Engagement Effektiv Eksekvering En række tiltag har rustet lederne til bedre ledelse i det nye DSB: Forretningsudviklingsprocessen Ansvarligt Kundefokus Kilde: DSB s ledelsesgrundlag, Handlekraftig Ledelse Som det fremgår af DSB s ledelsesgrundlag, er god lederadfærd en balance mellem gode personlige egenskaber som leder og de mere håndfaste evner til at skabe resultater, arbejde strategisk og realisere enhedens mål. We Move You-træning Projekt Præcisionsledelse Klar Besked High Potentialsprogram Forretningsforum og Strategisk Forum Arbejdsmiljøledelse Uddannelse i fx fraværshåndtering Enhedsspecifikke og driftsrelaterede lederuddannelsesforløb 5 DSB s Medarbejderregnskab 2010

6 Der er oprettet nye ledelsesfora, gennemført lederudvikling og iværksat tiltag båret af organisatoriske forandringsbehov. Samtlige ledere er som følge af den såkaldte Forretningsudviklingsproces blevet indført i DSB s performancestyringsmodel. Der er skabt et fælles afsæt og en fælles forståelse for, at DSB fremover skærper fokus på mål, målstyring og performanceopfølgning. Ledelsesopfølgning følger de fleste steder en fast årsrytme. Der følges op på performancemålene ved performancesamtalerne i henholdsvis april/maj og i oktober/ november. Forretningsudviklingsprocessen Et kulturforandringsprojekt under Sporskifte Forretningsudviklingsprocessen er gennemført i samtlige enheder, og alle ledelsesniveauer har været omfattet. Formålet har været at styrke enhederne i at træffe hurtige og effektive beslutninger tæt på kunden samt at skabe en fælles tilgang til ledelse. Endelig har ambitionen været at opbygge og videreudvikle en servicekultur i DSB. Fire temaer har været i fokus: Handlekraftig Ledelse Performancestyring Organisatoriske rammer Servicekultur (We Move You) Kilde: DSB s Lederscorecard Målene for det kommende års performancesamtaler fastlægges i efteråret. Her fastlægges ideelt set også rammerne for det kommende års resultatlønskontrakter. Lederen som drivkraft for god service Fast årsrytme for ledelsesopfølgning For at sikre en systematisk og kontinuerlig opfølgning på ledelse afholdes der, som følge af Forretningsudviklingsprocessen, to gange om året performancesamtaler i DSB. Samtalerne er en dialog mellem den enkelte leder og dennes overordnede. Én gang om året kombineres samtalen med MUS. Til samtalen anvendes henholdsvis et lederscorecard samt et performancescorecard. De to scorecard skal sikre: at der er klare udviklingsmål at der følges op på vores resultater at ledernes kompetencer evalueres i forhold til DSB s ledelsesgrundlag at lederne løbende får feedback Ved udgangen af 2010 er ca. 400 ledere blevet trænet i DSB s nye servicekultur We Move You. Med Train the trainer on the train -konceptet har udgangspunktet været, at god service starter med lederen. Lederne i DSB skal gå forrest og være fanebærere for god service. Lederne er derfor, som de første, blevet trænet i konceptet for efterfølgende at være i stand til at undervise deres egne medarbejdere. Der er blevet taget godt imod We Move You. Lederne har ydet en stor indsats med at undervise og involvere medarbejderne i at omsætte We Move You lokalt. Og medarbejderne har også taget We Move You til sig. Medarbejderne blev certificeret og har dermed bevis på deres viden om We Move You og de fire servicedrivers. Engagement og medejerskabet for We Move You har været stort i mange enheder. 6 DSB s Medarbejderregnskab 2010

7 We Move You DSB s servicekultur We Move You handler om det personlige møde med DSB. Den bærende idé er, at DSB s kunder skal føle sig velkomne som gæster. DSB s medarbejdere skal gøre det at rejse med DSB til en god oplevelse. Vi er alle en del af rejsen. Vi tager et fælles ansvar for at servicere gæsten uanset vores formelle arbejdsopgaver. We Move You består af fire servicedrivers: Vi er langt fremme i skoene Vi har nærvær i mødet Vi tænker i løsninger Vi gør det lille ekstra De gode historier er mange. Fjern- & Regionaltog, Salg, har været frontløbere for udrulningen af konceptet. Her er både ledere og medarbejdere gået meget målrettet og vedholdende til opgaven. I Onboard Service bliver nye kandidater mødt af det lille ekstra når den røde løber rulles ud i rekrutteringsprocessen. I S-tog har Togproduktion lavet deres egen We Move Youfilm. I filmen indikerer en We Move You-pin på skjorten, at lokomotivførerens adfærd er i tråd med DSB s servicekultur. DSB oplever allerede fremskridt på området. Siden 2009 er kundernes vurdering af DSB s kundeservice steget for stort set alle personalegrupper. Flere kvinder i ledelse I foråret 2010 underskrev DSB Ligestillingsministeriets charter for flere kvinder i ledelse. Siden er der igangsat et arbejde for at øge andelen af kvinder i DSB s ledelse. DSB har nu præcise mål for kvinder i ledelse. Ved udgangen af 2011 er målet, at andelen af kvinder udgør minimum 30 procent på alle niveauer (undtaget koncerndirektørniveau). Dermed vil lederskaren matche medarbejdergruppens kønsfordeling. 70 % af DSB s medarbejdere er mænd. 30 % er kvinder. Som det ses af tabellen er det i særlig grad på de øvre organisatoriske niveauer (mercerbånd C, D, E og F), at andelen af kvinder skal øges. På de lavere organisatoriske niveauer (bånd G og H) er målet nået. I 2010 blev der oprettet et netværk for kvindelige ledere i DSB. Netværket kom godt fra start. På det første møde i september 2010 deltog mere end 2/3 af DSB s kvindelige ledere. Figur: Kønsfordeling på tværs af mercerbånd 100% Mænd 90% Kvinder 80% 39% 70% 73% 70% 70% 68% 67% 60% 80% 87% 50% 40% 30% 61% 20% 27% 30% 30% 32% 33% 10% 20% 13% 0% Mercerbånd B C D E F G H I alt Kilde: DSB SAP HR 7 DSB s Medarbejderregnskab 2010

8 Rammer for ledelse under lup Med Sporskifte 2010 kom de organisatoriske rammer for at udøve ledelse i DSB under lup. Der blev set på de strukturelle og processuelle rammer i forhold til organisering, ledelseslag, arbejdsgange, beslutningsveje, ledelsesvilkår, motivation og målopnåelse. Efterfølgende er der udviklet en række organisatoriske principper. DSB s organisatoriske principper 1. DSB har vi klare principper for ledelse: Ledelsesopgaven er klart defineret Både ledere og medarbejdere får feedback Der er max 40 medarbejdere pr. leder Beslutninger træffes på lavest mulige niveau Lederne oversætter og nedbryder, de mål vi sætter os 2. I DSB tænker vi i værdikæder: Vi tænker og planlægger i helheder Vi arbejder med at forbedre os i forhold til kundens behov 3. I DSB anerkender vi den gode indsats. Vi kobler mål, indsats og belønning Vi ved, hvad der motiverer medarbejderne Alle ledere har et rådighedsrum og/eller budgetansvar Kilde: Organisatoriske principper i DSB, 2010 Et af principperne går ud på, at der maksimalt må være 40 medarbejdere pr. leder. Antagelsen er, at en leder med over 40 medarbejdere har svære kår for at udøve god og nærværende ledelse og ikke mindst praktisere værdiskabende involvering. Afholdelse af MUS og opfølgning på fravær kan hurtigt blive en udfordring. Der er sket meget på området, men der er stadig et stykke vej, før principper og virkelighed mødes. I december 2010 var der 58 ledere på tværs i DSB med over 40 medarbejdere under sig, dvs. i direkte reference. På flere parametre er der dog positive tendenser i forhold til rammerne for ledelse. I Forandringsbarometeret fra oktober 2010 spores en mindre fremgang på områderne: Arbejdsgangene er blevet lettere og mere effektive, Kommandovejene er blevet kortere og De administrative medarbejdere bakker op om frontmedarbejderne. Første High Potentialshold udklækket I december 2010 afsluttede 32 ledere DSB s første High Potentialsprogram. De har gennem det sidste 1½ år deltaget i et intensivt program for særligt talentfulde ledere i DSB. Alle har de haft en nøglerolle i forandringen af DSB. De har potentiale til at blive en del af DSB s øverste ledelse. Programmet var tæt koblet til Sporskifte Formålet var at udvikle, styrke og fastholde DSB's mest talentfulde ledere. I august 2010 blev forløbet evalueret. Både deltagerne og deres nærmeste leder blev hørt. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Chefens vurdering af den forretningsmæssige værdi af High Potentials programmet 40% 40% I evalueringen lyder meldingen fra 80 procent af de adspurgte chefer til deltagerne, at High Potentials programmet har haft en enten meget stor eller en stor forretningsmæssig værdi for DSB. 73 procent af de adspurgte chefer vurderer, at programmet i meget høj grad eller i høj grad har øget sandsynligheden for at fastholde deltagerne i DSB. High Potentialsprogrammet har også skubbet karrieren på vej for flere af deltagerne. Over halvdelen af dem har undervejs i programmet fået øget ansvar eller nye poster i organisationen. 9 deltagere har skiftet stilling internt. 16 deltagere har fået større opgave- eller ledelsesmæssigt ansvar. 89 procent af de adspurgte deltagere mener også, at deres deltagelse i programmet har styrket deres netværk i DSB. 7% 0% 13% Meget stor Stor Mindre Lille Ved ikke Kilde: Evaluering af High Potentialsholdet, DSB s Medarbejderregnskab 2010

9 Investering i talentet Dygtige ledere er uvurderlige for DSB. De er med til at holde forretningen på sporet. De løfter barren og hæver ambitionerne. DSB investerer i talentudvikling for: At fremme en vinderkultur At øge fokus på performance At øge den interne mobilitet At udvide rekrutteringsgrundlaget At fastholde og udvikle talenterne At få flere kvinder i ledelse På vej mod nye milepæle - lederassessment er næste skridt I 2010 har DSB nået målene for Sporskifte Nu vendes blikket fremad mod nye strategiske indsatser. I 2011 skal der arbejdes på at styrke vinderkulturen gennem øget fokus på performancestyring, service og det tværgående samarbejde. Det medfører et behov for at identificere og styrke det vinderhold, der skal bære DSB videre mod nye horisonter. I 2010 gennemførte Strategisk Forum en lederassessment. I 2011 vil samtlige chefer og ledere i Forretningsforum gennemføre en lignende assessment. Lederne vurderes ud fra parametrene: Vurdere ledernes fremadrettede potentiale i forhold til mobilitet, organisationsændringer m.m. Sikre målrettede udviklingsaktiviteter for den enkelte leder Assessmentforløbet etablerer derudover et bedre grundlag for resultatløn. Internt lederpotentiale i DSB Alene i løbet af 2010 kom der 112 nye ledere til i DSB. 78 af dem er forfremmet blandt menige medarbejdere, mens 34 er rekrutteret udefra. En række ledere i DSB rekrutteres blandt medarbejderne. Det sker i særlig grad på de lavere mercerbånd. På mercerbånd F, G og H er der flere der rekrutteres indefra end udefra. Lederrekrutteringer i DSB i 2010 Mercerbånd Ekstern Intern Total Mercer-bånd B 1 1 Mercer-bånd C Mercer-bånd D Mercer-bånd E Mercer-bånd F Mercer-bånd G Mercer-bånd H Hovedtotal Performance: Målopnåelse og resultatskabelse People: Personaleledelsesadfærd Potential: Lederens fremadrettede udviklingspotentiale Kilde. DSB SAP HR, 2010 Der rettes et særligt fokus på ledernes kompetencer i forhold til strategisk orientering, resultatorientering, teamledelse, kundeorientering samt samarbejde og indflydelse. Med assessmentforløbet er det tanken at: Få overblik over ledelseskvaliteten Identificere nøglepersoner og talenter og styrke den interne leadership pipeline 9 DSB s Medarbejderregnskab 2010

10 Fakta om lederne i DSB Aldersfordelingen blandt ledere i DSB Den typiske leder i DSB er mand og i 40 erne 49 procent (239/486) af lederne er i aldersgruppen år 32,9 procent af lederne er kvinder 67,1 procent af lederne er mænd Alder Antal ledere Procent , , , ,7 Se flere statistikker over lederne i DSB i afsnittet 5.5 Ledelse ,5 I alt 486 Kilde. DSB SAP HR, DSB s Medarbejderregnskab 2010

11 3 Tema: Målrettet indsats sænker fraværet Fra 2007 til 2010 er fraværet i DSB faldet med arbejdsdage. Det svarer til ca. 110 årsværk. En målrettet indsats overfor fraværet har sænket DSB s fravær. Fraværet skal dog stadig længere ned. Indsatsen vil derfor fortsætte med nye aktiviteter i det kommende år. Opskriften er klar - nærværende og konsekvent ledelse får fraværet til at falde. Godt på vej mod målet Med Sporskifte2010 målsætningen blev projekt Sænk Fraværet etableret i Projektet skulle bidrage til at reducere DSB s omkostninger. Projekt Sænk Fraværets mål var at reducere sygefraværet med 20 procent inden udgangen af Når målet er nået, svarer det til et gennemsnitligt fraværsniveau på 10,2 sygedage pr medarbejder. Grafen nedenfor viser delmålene (i blåt) for projektet overfor realiserede tal for sygefraværet. Resultatet for 2010 blev på 10,6 dage pr. medarbejder. DSB er med andre ord godt på vej til at indfri fraværsmålet. En særlig indsats overfor sygefraværet for S-togsrevisorer Gennemførelse af pilotprojekt omkring arbejdsmedicinsk udredning for ca. 70 medarbejdere i Onboard Service Derudover har der været gennemført en række tiltag, som har til formål at forbedre den generelle trivsel. DSB har i sin arbejdsmiljøpolitik formuleret at såvel forandringsprocesser som psykisk arbejdsmiljø generelt er særlige fokusområder. Der er gennemført en række aktiviteter til støtte herfor, fx: Arbejdsmiljøcertificering af den resterende del (ca medarbejdere) af DSB Projekt Sænk Fraværet har gennemført en række aktiviteter til at understøtte indsatsen fx: Konflikthåndteringskurser for kundevendt personale Nye retningslinjer for fraværshåndtering Udsendelse af fraværslister (tirsdagslisten) Ekstern kvalitativ og kvantitativ analyse af sygefraværet i DSB af Falck Healthcare Reorganisering af fraværsarbejdet i HR Nye procedurer for håndtering af trivsel såvel på personniveau som på afdelingsniveau Lokale trivselsfremmende kurser, bla. I HR og Onboard Service Løbende støtte til og uddannelse af personaleledere 14 Udvikling i fraværsdage pr. ansat (Arbejdsdage) Dage Mål for sygefravær Realiseret 13 12,8 12,8 12, ,9 11, ,0 10, ,6 10, Kilde. DSB SAP HR, DSB s Medarbejderregnskab 2010

12 Eksempel på tiltag: Fraværslisten Fraværslisten er en mail, der automatisk bliver udsendt hver tirsdag til DSB's ledere, når en medarbejders fravær overskrider de fastlagte grænseværdier. Grænseværdierne er 5 sygedage og/eller 2 sygeperioder indenfor de seneste 60 dage. Formålet med listen er at øge ledernes opmærksomhed på medarbejdernes fravær. Når en leder modtager fraværslisten, skal lederen vurdere, om medarbejderen bør indkaldes til en fraværssamtale. Fraværslisten er med til at sikre, at lederne løbende forholder sig til medarbejdernes fravær og indkalder til fraværssamtaler, når et fravær ændrer sig i negativ retning. Nærværende ledelse gør en forskel - et eksempel fra det virkelige liv Som en del af Sporskifte 2010, blev der i S-tog Service iværksat en ekstraordinær indsats overfor fraværet blandt S-togsrevisorerne. I 2007 var sygefraværet blandt revisorerne i S- tog alarmerende højt. 20,5 arbejdsdage pr. medarbejder. I 2010 er tallet faldet markant til 11,8 dage. Et fald på 42 procent. Succesen er et levende bevis på, at en målrettet og vedholdende ledelsesmæssig indsats overfor fraværet kan gøre en forskel. Som kick off for indsatsen i S-tog Service blev der i samarbejde med HR arrangeret en fraværsdag på Kursuscenter Østerport. Her blev teamlederne i S-tog Service undervist i fraværshåndtering og mulighederne for at hjælpe syge medarbejdere. I et samarbejde mellem de pågældende teamledere og HR blev der udarbejdet handlingsplaner for medarbejdere med et højt fravær. Der blev udformet en materialepakke for fraværshåndtering, som alle teamledere i dag anvender i det daglige. Siden har afdelingens ledelse afholdt fraværsmøder hver uge. På møderne gennemgås fraværssagerne, og der følges op på de aftalte handlingsplaner. Souschef Carsten Møller fra S-tog Service peger på, at handlekraft, nærvær og fokus er de væsentligste årsager til succesen. Trods en positiv udvikling i fraværet fastholdes møderne mellem teamlederne. Ferie, jul og nytår har ikke været en hindring. Konsekvens og handlekraft smitter af i organisationen. Det har sendt et positivt signal til medarbejderne om, at ledelsen tager fravær alvorligt og tager kontakt til medarbejderne med det samme. Personaleleder klædt på til opgaven - løbende støtte og uddannelse Lederen har en nøglerolle ifht. fravær. Fraværsundersøgelser viser, at tæt kontakt mellem den sygemeldte og lederen har stor betydning for fraværets varighed. Opfølgning, samtaler og udarbejdelse af handlingsplaner er derfor nogle af de værktøjer, som DSB's personaleledere anvender, og som skal bringes i spil så tidligt tidspunkt som muligt. DSB lægger derfor stor vægt på, at lederne er klædt på til at håndtere medarbejdere med højt og/eller hyppigt fravær. Derudover er det vigtigt, at lederne ved hvor og hvornår de skal søge hjælp hos enten fraværssbehandlerne eller hos DSBs socialrådgivere. DSB afholder løbende kurser/seminarer, hvor ledergrupper bliver introduceret til retningslinjer for fravær, krav til dokumentation, myndighedskrav og gode råd til fraværshåndtering. Samtidig arbejder vi for at udbrede kendskabet til forhold vedr. fravær via abc.dsb og HRportalen. Der udgives løbende artikler og nyhedsbreve om fravær. Samtidig sker der en udbygning af DSB s systemer til at registrere og overvåge fravær. Forandringer - hvordan mindsker vi utrygheden hos medarbejderne I 2010 var DSB igennem to større effektiviseringsprocesser: dannelsen af Vedligehold A/S og en effektiviseringsrunde blandt de administrative funktioner. I begge tilfælde blev der udarbejdet en arbejdsmiljøvurdering. De forskellige medarbejderrelaterede risici blev gennemgået, og forslag til forebyggende handlinger blev indført. Vurderingerne blev behandlet på samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg. Formålet var at gennemføre en så smidig og effektiv forandringsproces som muligt med øje for de involverede medarbejderes trivsel. 12 DSB s Medarbejderregnskab 2010

13 Udvikling i kort- og langtidsfravær der er det dog kun knap 5 procent af perioderne, der er over 21 dage Opgørelsen viser, at relativt få medarbejdere står for en stor del af DSB's fravær. Kan DSB nedbringe periodernes længde, gennem tiltag 70 så som forebyggelse, tidlig opfølgning, tidlig 60 iværksættelse af behandlingstiltag og øget 50 anvendelse af delvise raskmeldinger, kan DSB's 40 fravær bringes væsentligt ned Korttidsfravær (under 21 dage) Kort- og langtidsfravær Langtidsfravær (over 21 dage) Lavt fravær en konkurrenceparameter Når DSB afgiver bud på strækninger i Danmark og i udlandet, er prisen afgørende. Personaleomkostninger udgør en væsentlig del af omkostningssiden. Hvis DSB skal være konkurrencedygtige, skal fraværsniveauet derfor være lavt. I 2009 vandt DSB udbuddet af regional- og pendlertogtrafikken i Sveriges næststørste by, Göteborg. Sejren betød, at DSB nu har over 25 procent af passagertrafikken i Sverige og er den næststørste passageroperatør i Sverige. I udbuddet kunne DSB drage stor gavn af erfaringerne fra projekt Sænk Fraværet. I buddet blev det nævnt, hvilke fraværsværktøjer DSB har haft succes med. S-tog Drift blev fremhævet som eksempel case. Et bevis på at en vedholdende og struktureret opfølgningsindsats indsats overfor fraværet gør en forskel. Kilde. DSB SAP HR, Målt i antal sygedage er fraværet i DSB næsten ligeligt fordelt mellem kort- og langtidssyge- fravær. Figuren ovenfor viser udviklingen målt i antal arbejdsdage for hhv. det korte fravær (sygeperioder under 21 dage) og det lange fravær (sy- gedage over 21 dage). Fravær på tværs af områder i DSB Der er store forskelle i fraværet på tværs i DSB. I de administrative enheder (Stabsfunktioner, Økonomi og HR&O) ligger fraværet på mellem 5 og 8 dage pr. medarbejder, mens fraværet i de driftsvendte og kundenære enheder (Togproduktion, Onboard Service og Togvedligehold, samt de tilsvarende enheder i S-tog) ligger på mellem 10 og 14 dage pr. medarbejder (se tabel på næste side). På langt de fleste områder har der været et fald i fraværet fra 2009 til Undtaget er dog stabsområderne, Togproduktion og S-tog Produktion. De store forskelle mellem DSB's enheder skyldes primært forskelle i det arbejde, der udføres i de respektive enheder, og de rammer der er for arbejdet. Skiftende arbejdstider, arbejde præget af tunge løft/skub, arbejde med hyppig kundekontakt, natarbejde samt ensformigt gentagne rutiner er nogle af de forhold i arbejdsmiljøet, som har stor betydning for fraværets omfang. Fravær har store omkostninger Sygefraværet i Danmark skønnes årligt at koste samfundet over 37 mia. kr. i form af udgifter til sygedagpenge og løn under sygdom. Dertil kommer udgifter i sundhedsvæsenet, det produktionstab, som følger med sygefraværet og det faktum, at fraværet kan have store personlige konsekvenser for den sygemeldte. Det gælder både menneskeligt, arbejdsmæssigt og økonomisk. Figuren viser udviklingen i fraværet i forhold til Langtidsfraværet udgør ca. 50 % af det samlede antal fraværsdage. Målt i antal perio- 13 DSB s Medarbejderregnskab 2010

14 20,0 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 Fraværsdage pr. medarbejder i udvalgte enheder i DSB Kilde. DSB SAP HR, 2010 Jo længere sygefravær, jo større risiko for, at den sygemeldte ender med at forlade arbejdsmarkedet 1. For DSB består hovedparten af denne form for omkostninger i udgifter til erstatningsarbejdskraft (overnormering og udgifter til overarbejdsbetaling), indenfor de driftsvendte medarbejdergrupper. For de administrative personalegrupper er der primært tale om et servicetab. Det kan fx være det tab, som kunderne oplever, såfremt en ydelse ikke erstattes, manglende indtægter som følge af mindre salg eller forlænget sagsbehandling i de administrative enheder. Fra 2012 forlænges den periode, hvor arbejdsgiveren selv skal betale sygedagpenge fra 21 til 30 dage. Samtidig bortfalder refusion for sygdom på helligdage. Det betyder, at DSB først vil få refusion efter 30 dages sygefravær mod 21 dage i dag. Med det nuværende fraværsniveau, vil det betyde et tab på godt 5 mio. kr. årligt. Fraværet i DSB versus omverden I 2010 havde DSB i gennemsnit 10,6 fraværsdage pr. medarbejder. Det er en smule højere end gennemsnittet for det danske arbejdsmarked, der er på ca. 10 dage om året. For ansatte i den private sektor var sygefraværet 8,1 fraværsdage i gennemsnit 2 Sygefraværet i DK ligger på niveau med OECDlandene og et niveau under de lande, vi i Danmark typisk sammenligner os med (Norden, Holland, Belgien). I Sverige og Norge var gennemsnittet på over 20 sygefraværsdage 3 Da der er store forskelle i typen af arbejde og arbejdsvilkår på tværs i DSB, kan det være svært at benchmarke DSB s samlede fravær. Det vil typisk være mere retningsvisende at sammenligne udvalgte områders fravær med sammenlignelige grupper i det øvrige arbejdsmarked. Indsatsen fremover: Fokus fastholdes Fraværet er også på dagsordnen i I det kommende år vil der blive gennemført en række initiativer, der skal nedbringe fraværet i DSB. De gode eksempler og erfaringer skal bringes i spil. Andre afdelinger kan drage stor gavn af de erfaringer, som eksempelvis S-tog Service har indhentet. Erfaringerne skal derfor formidles rundt i virksomheden. I 2011 vil der også blive udviklet nye fraværsstatistikker for at øge overblikket over udviklingen i fraværet. 2 Personalestyrelsen, Analyse af sygefraværet, Beskæftigelsesministeriet, april, Analyse af sygefraværet, Beskæftigelsesministeriet, april DSB s Medarbejderregnskab 2010

15 Endelig vil DSB sætte et særligt fokus på langtidsfraværet. Det gælder om at få medarbejderne tilbage i arbejde, så hurtigt som muligt. Der skal udarbejdes handlingsplaner for fraværsindsatsen, og der skal løbende følges op på handlingsplanerne. Kontakten mellem leder og medarbejder skal øges i fraværsperioden. Samtidig skal DSB blive bedre til at udnytte de behandlingsmuligheder, der er. Se flere fraværsstatistikker i Medarbejderne i Tal i afsnit DSB s Medarbejderregnskab 2010

16 4 Fakta om store medarbejdergrupper i DSB Lokomotivførere Kønsfordeling Fravær Aldersfordeling Antal total: S-tog: 457, F&R: Personaleomsætning: 4,3 % Kvinder/Mænd Gennemsnit i fraværsdage Antal Togførere Kønsfordeling Fravær Aldersfordeling Antal total: Personaleomsætning: 3,9 % Kvinder/Mænd Gennemsnit i fraværsdage Antal Håndværkere Kønsfordeling Fravær Aldersfordeling Antal total: 930 Personaleomsætning: 7 % Kvinder/Mænd Gennemsnit i fraværsdage Antal 16 DSB s Medarbejderregnskab 2010

17 Salgspersonale Kønsfordeling Fravær Aldersfordeling Antal total: (1.492 inkl.timeløn.) Personaleomsætning: 28,3 % Kvinder/Mænd Gennemsnit i fraværsdage Antal Stationspersonale Kønsfordeling Fravær Aldersfordeling Antal total: 731 Personaleomsætning: 10,9 % Kvinder/Mænd Gennemsnit i fraværsdage Antal S-togsrevisorer Kønsfordeling Fravær Aldersfordeling Antal total: 155 Personaleomsætning: 5,8 % Kvinder/Mænd Gennemsnit i fraværsdage Antal 17 DSB s Medarbejderregnskab 2010

18 Ledere Kønsfordeling Fravær Aldersfordeling Antal total: 486 Personaleomsætning: 8,2 % Kvinder/Mænd Gennemsnit i fraværsdage Antal HK (administration) Kønsfordeling Fravær Aldersfordeling Antal total: 832 Personaleomsætning: 8,3 % Kvinder/Mænd Gennemsnit i fraværsdage Antal AC ere Kønsfordeling Fravær Aldersfordeling Antal total: 498 (421 uden ledere) Personaleomsætning: 9,7 % Kvinder/Mænd Gennemsnit i fraværsdage Antal Kilde: DSB SAP HR Note: Personaletal, og køn- og aldersfordeling er beregnet på antal aktive medarbejdere (antal ansættelsesforhold) ultimo december Personaleomsætning og fravær er beregnet på de gennemsnitlige antal ansættelsesforhold i For salgspersonale er timelønnede medarbejdere ikke medtaget. DSB First er ikke medtaget. 18 DSB s Medarbejderregnskab 2010

19 5 Medarbejderne i tal I Medarbejderne i tal præsenteres en række tabeller og figurer om medarbejderne i DSB. I afsnittet er der både tabeller og figurer, der giver viden om personaletal, mangfoldighed, tiltrædelse og fratrædelse, sundhed og trivsel, fravær, arbejdsskader og ledelse. 5.1 Personaletal DSB s organisationsdiagram december 2010 Kilde: abc.dsb, 19 DSB s Medarbejderregnskab 2010

20 5.1.2 Personaletal , DSB Koncern (FTE) DSB Koncern Stabe Kommerciel ekskl. Kort & Godt A/S Kort & Godt A/S Fjern- & Regionaltog Økonomi HR & Organisation DSB S-tog a/s DSB First ansatte, Danmark I alt DSB First ansatte, Sverige Sverige AB, inkl. datterselskaber Samlet Kilde: DSB SAP HR, 2010 Note: Personaletallene, som rapporteret til årsregnskabet, er en gennemsnitsberegning for de enkelte år. Beregningen er baseret på det aktive personales beskæftigelsesbrøk og arbejdstimer omregnet til fuldtidsstillinger (FTE), ekskl. personale på rådighedsløn. DSB First (ansatte i Sverige) og Sverige AB inkl. datterselskaber er rapporteret direkte fra selskaberne, da de ikke er omfattet af DSB s personalesystemer. Selskaberne figurerer derfor i en særskilt kolonne. FTE (Full-Time Equivalent) er et måleredskab, der opgør virksomhedens antal ansatte i fuldtidsmedarbejdere. Da FTE er baseret på arbejdstimer er 1 DSB medarbejder målt i FTE = 160,3 timer pr. måned jf. normtid timer p.a. I denne rapport er beregningerne baseret på antal arbejdstimer, der er udbetalt løn for. Det oplyses i overskriften på de følgende tabeller, hvorvidt data er opgjort i FTE (fuldtidsstillinger) eller antal medarbejdere (antal ansættelsesforhold). 20 DSB s Medarbejderregnskab 2010