Aalborg Kommunes HR-strategi

Transkript

1 Aalborg Kommunes HR-strategi HR-strategien er en strategi, der fortæller, hvordan vi i Aalborg Kommune har fokus på udvikling og innovation gennem medarbejderudvikling, lederudvikling og udvikling af kommunens arbejdspladser. Ambitionen er, at Aalborg Kommune er en forandringsdygtig og attraktiv arbejdsplads, hvor der er plads til mangfoldighed og begejstring, og hvor trivsel og effektivitet er to sider af samme sag. Denne ambition skal HR-arbejdet bidrage til og understøtte blandet andet gennem involvering, dialog, søge-lære processer og tilpas forstyrrelse. Afsættet til HR-arbejdet bliver taget i Aalborg Kommunes værdibaserede personalepolitik og Det Fælles Ledelsesgrundlag. Seks indsatser og det videre arbejde Vores HR-strategi består af følgende seks indsatser: 1. Lederskab og medarbejderskab hånd i hånd 2. Aalborg Kommunes innovation mulighedernes land 3. Social Kapital i praksis 4. Arbejdsmiljø ligetil og enkelt 5. Udvikling af fremtidens kompetencer 6. Aalborg Kommunes politikere og topledelse mod 2018 Grafisk kan de seks indsatser illustreres sådan her:

2 Den videre udvikling, implementeringen og effektueringen af de seks indsatser sker både i de enkelte forvaltninger og via tværgående tiltag. HR-strategien er udviklet i løbet af 2013 af bl.a. HovedMED (HMU), Direktørgruppen, Toplederforum og PL-gruppen samt HR- og SAM-konsulenter fra de syv forvaltninger. HR-strategien er endelig godkendt af HMU den 13. december Vision, fokus og afsæt for Aalborg Kommunes HR-strategi 1. Vision for retning og rammer Udfordringerne og kravene til fremtidens offentlige forvaltning er store. Økonomien er presset, og der stilles samtidig store krav og forventninger til fornyelse af kerneydelserne og arbejds- og samarbejdsformer, herunder en høj grad af borger- og brugerinddragelse. Der skal præsteres mere eller måske snarere: der skal præsteres anderledes og bedre for mindre. Krav til udvikling og forandring er mere reglen end undtagelsen. Aalborg kommune skal være i stand til at møde disse krav til udvikling af innovation, kvalitet og produktivitet. Der skal udvikles dynamiske og attraktive arbejdspladser, som fastholder og tiltrækker dygtige medarbejdere, der skaber kvalitet og produktivitet. Alt dette stiller i særlig grad krav til god ledelse. Opgaverne skal løses i et tæt samarbejde med medarbejderne på den enkelte arbejdsplads, på tværs af fag, sektorer, forvaltninger og niveauer i organisationen, og sidst men ikke mindst med borgerne og andre eksterne samarbejdspartnere. Aalborg Kommune skal have ledere, der har modet og evnen til nytænkning, til at slippe idéer fri og udfordre vante tankegange. Vi skal også have ledere, der tør gøre op med nulfejls - og fejlfinderkulturen. Lederen skal ikke udvikle svarene på alt, men i langt højre grad lade dem vokse frem i et samarbejde. Ledere og medarbejdere skal løfte i fællesskab. De skal være klar til at møde nye behov og krav. Det betyder, at lederne skal evne at tage lederskab, der rykker og skaber tillid. Det betyder samtidig forventninger til medarbejderne om at indgå i et aktivt, dynamisk og forpligtigende samarbejde. Ledelse med fokus på tillid, gode processer og samarbejde om kerneopgaven kan således styrke trivsel, kvalitet, produktivitet og innovationsevne. Dette fører frem til følgende vision for Aalborg Kommunes HR-arbejde: HR arbejdet skal bidrage til og understøtte, at Aalborg Kommune er en forandringsdygtig og attraktiv arbejdsplads, hvor der er plads til mangfoldighed og begejstring, og hvor trivsel og effektivitet er to sider af samme sag. 2/16

3 2. Fokus og grundlæggende værdier for HR-arbejdet HR skal også i fremtiden være inspirator og dynamo i forhold til ledelse, lederskab, medarbejder- og organisationsudvikling samt sørge for tilpas forstyrrelse og udfordring i forhold til anvendte metoder, tilgange og holdninger i organisationen. HR skal sikre bevågenhed og handlekraft i forhold til nyeste udvikling og læring indenfor HR-feltet og være det filter, der garanterer kvalitetsfyldte og langtidsholdbare HR-indsatser, som giver mening og effektive resultater i Aalborg Kommune. HR-arbejdet bygger på en række værdier og antagelser, der er retningsvisende: Det er mennesker, der kan gøre en forskel, og det er engagement, motivation og kompetence hos ledere og medarbejdere, der er afgørende for at skabe en succesfuld organisation kendetegnende ved høj trivsel og opgaveløsning af høj kvalitet. Ledere og medarbejdere, der mødes med tillid, medinddragelse og indflydelse på eget arbejde, skaber gode vilkår for udvikling af ansvar, resultater og produktivitet samt fleksibilitet, kreativitet og forandringsvillighed. Ledere og medarbejdere er hinandens forudsætninger. Uden god ledelse intet godt medarbejderskab og omvendt. Strategi- og organisationsudvikling er en løbende søge-lære proces. Der lægges en plan, som skaber retning for udvikling, men der lægges ikke på forhånd en sikker ufravigelig kurs. Erfaringerne giver læring og får hele tiden betydning for de valg, der træffes for det videre arbejde. Mennesker udvikler sig bedst i et positivt defineret felt. Det er derfor vigtigt at have en anerkendende tilgang til arbejdet, hvor de gode erfaringer vægtes. Ved denne tilgang rettes fokus også i højere grad mod ønskede mål og på, hvordan de nås, frem for mod de problemer, der er. At gå fra mål og værdier til skabelse af reelle forandringer ved ændring af adfærd tager tid. Ledelse af menneskelige relationer betyder ledelse af individuelle personligheder, som kan gå i samspil med andre. Det handler i høj grad om at styrke udviklingen af de gode relationer. Processer og resultater er tæt forbundne faktorer. De bedste og dermed mest bæredygtige resultater skabes i samspil med andre. Det er derfor af væsentlig betydning at fremme involverende processer på alle niveauer i organisationen således, at så mange relevante ressourcer som muligt kommer i spil. Det fremmer kvaliteten i opgaveløsningen og skaber samtidig det nødvendige ejerskab, således at der i samarbejde kan arbejdes mod nye mål og resultater. 3/16

4 3. Et værdifuldt afsæt Aalborg Kommunes HR-strategi er dels en videreudbygning af det fundament, der allerede er skabt. Dels en nytænkning af HR-arbejdet gennem nye udviklingsindsatser og prioriteringer. Det faglige og organisatoriske fundament for HR-strategien består af to centrale omdrejningspunkter. Det ene omdrejningspunkt er Aalborg Kommunes værdibaserede personalepolitik. Politikken omfatter seks grundlæggende værdier, som kommunen specielt værdsætter og prioriterer hos alle ledere og medarbejdere, og som ligger til grund for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere. De seks værdier er: 1. Samarbejde, medindflydelse og ledelse 2. Udvikling og forandring 3. Forskellighed, ligestilling og rummelighed 4. Sundhed og trivsel 5. Miljøbevidsthed og bæredygtighed 6. Åbenhed og inddragelse. Det andet omdrejningspunkt er Det Fælles Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget sætter rammer og retning for god ledelse ud fra en antagelse om, at god ledelse skaber en forandringsdygtig og attraktiv arbejdsplads med plads til mangfoldighed og begejstring, hvilket giver tilfredse borgere i Aalborg Kommune. Ledelsesgrundlaget består af seks pejlemærker: 1. Vi agerer i en politisk ledet organisation 2. Vi udøver strategisk ledelse 3. Vi udvikler organisationens opgaveløsning og helhedstænkning 4. Vi har en demokratisk og dialogbaseret ledelsesstil 5. Vi arbejder efter fælles mål og værdier 6. Vi skaber attraktive og udviklende arbejdspladser. Holdningstilgangene i de to personale- og ledelsespolitikker er styrende for HR-arbejdet og dermed et værdifuldt afsæt. På de næste sider følger en nærmere beskrivelse af hver af de seks indsatser. 4/16

5 Lederskab og medarbejderskab hånd i hånd Organisationens mål om at skabe trivsel og produktivitet har sat ledelse med social kapital på en fælles dagsorden. En afgørende forudsætning for, at udvikling af Social Kapital skal lykkes er, at relationen mellem ledere og medarbejdere nytænkes i retning af et nyt ledelsesparadigme: Ledere og medarbejdere er hinandens forudsætninger. Uden god ledelse intet godt medarbejderskab og omvendt. Vaneforestillingen af forholdet mellem de, der leder, og de der udfører, skal brydes. Mange undersøgelser peger på, at det giver øget effektivitet og trivsel, når medarbejderen integreres i ledelsesprocessen. Styring og faglighed skal i høj grad forenes for at frisætte potentialer. Ledere og medarbejdere skal sammen arbejde på at skabe processer og forbindelse mellem dem, så de åbent og konstruktivt drøfter spørgsmål, der har indflydelse på udvikling af organisationen og løsning af kerneopgaverne. Såfremt ledelse med Social Kapital skal lykkes, skal der aktivt eksperimenteres med nytænkning af forholdet mellem Tillid og kontrol, mellem decentralisering og centralisering og mellem standardisering og metodisk frihed i løsning af kerneopgaverne. Ledelse med Social Kapital bringer medarbejdernes erfaringer, indsigter, kritik, ideer i spil både i opgaveløsningen og strategiplanlægningen, da organisationens livsnerve i høj grad findes i medarbejdernes daglige praksis i arbejdet med kerneydelsen. Der skal være tilpas stort råderum og frihedsgrader til at løse kerneopgaven for medarbejderne. Det betyder, at ansvar og forpligtigelse er placeret ved den enkelte. Der skal være tillid til, at langt de fleste medarbejdere ønsker og sætter en stolthed i at levere høj kvalitet i deres arbejde. Medarbejderne skal inviteres til at bevæge sig fra at være at være modtager af ledelse til at være medskaber af ledelse. Medarbejderne skal i høj grad involveres som en ressource i beslutningsprocesserne. Den konkrete kontekst skal afgøre graden af involvering afhængig af bl.a. opgavens karakter, kompetencer, erfaringer og den mentale parathed hos den enkelte eller teamet. Der røres ikke ved ledelsesretten, men sættes snarere fokus på den måde, denne forvaltes på. 5/16

6 Målet er at skabe endnu mere kraftfuld ledelse og bedre resultater ved at frigøre de potentialer, ledere og medarbejdere indeholder i fællesskab. Der er sket store ændringer i ledelsestænkningen de sidste mange år med bevægelser fra den mere traditionelle ledelsestænkning henimod en højere grad af værdibaseret, anerkendende og tillidsbaseret ledelse. Det fordrer et stort fokus på ledelse og ledelsesudvikling. Dette fokus har også været i Aalborg Kommune de seneste år. I december 2008 vedtog Aalborg Byråd Det fælles Ledelsesgrundlag for kommunen, der sætter seks pejlemærker op for god ledelse. Som støtte til implementering af det fælles Ledelsesgrundlag blev der efterfølgende udviklet en Ledelsesudviklingsstrategi med fem tværgående indsatser: Kompetenceudvikling for ledere, talentudvikling, rekruttering, klimamåling (herunder ledelsesevaluering) og etablering af en række læringsrum for ledere. Leadership Pipeline er efterfølgende sat på dagsordenen mange steder i kommunen og tilbyder et supplement til det fælles Ledelsesgrundlag, hvor der sættes fokus på de færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier, der i særlig grad knytter sig til det enkelte ledelsesniveau, og målet er, at der skabes en professionel værdikæde af ledelse. Omsætning af elementerne i Social Kapital (tillid, samarbejde, retfærdighed) har betydning for kvaliteten af ledelse på det enkelte ledelsesniveau, på kvaliteten af forbindelsen mellem de enkelte ledelsesniveauer og dermed på den samlede ledelseskvalitet. Spørgsmål til inspiration: Hvordan går lederskab og medarbejderskab endnu bedre i forlængelse af hinanden? Hvordan skabes en relation mellem ledere og medarbejdere, hvor medarbejderne i højere grad bliver medskabere af ledelse? Hvordan og hvor meget kan lederne involvere medarbejderne, så de bliver en ressource i beslutningsprocesserne? Hvordan kan Leadership Pipeline være med til at videreudvikle lederskab og medarbejderskab herunder ledelse med social kapital? 6/16

7 Aalborg Kommunes innovation mulighedernes land Ordet innovation præger mange dagsordener. Det skyldes en tro på, at innovation er ét blandt flere svar på, hvordan vi nu og i fremtiden håndterer færre ressourcer og øgede krav om kvalitet og effektivitet. Men hvordan arbejder en organisation med innovation, så der bl.a. skabes nye og innovative måder at producere og yde service på? Mange organisationer arbejder med en tobenet innovationssatsning. De satser både på radikal innovation og på hverdagsinnovation. Den radikale innovation handler om større, strategiske problemstillinger som ofres særlig opmærksomhed med henblik på at foretage de kvantespring, der er helt nyskabende og giver maksimal effekt. Hverdagsinnovationen finder i højere grad sted på den enkelte arbejdsplads, hvor medarbejdere og ledere bl.a. lader sig inspirere af mødet med borgerne og samarbejdspartnere til løbende at forny og optimere opgaveløsningen. En tobenet innovationssatsen viser også en stillingtagen til innovation, og dermed en retning og en forventet effekt, der kan kommunikeres eksternt og internt. I tillæg hertil viser forskning og erfaringer, at 80% af innovationsarbejdet er kultur. Det handler om ændringer i arbejdsgange, samarbejde og tankesæt. Det stiller krav til at tænke ud af boksen, droppe vanetænkningen og belønne kreativitet og innovationskraft. Nysgerrighed og samskabelse er to vigtige nøgleord, ligesom innovation kræver tid til at eksperimentere og accept af at fejle. Spørgsmålet er, hvordan Aalborg Kommune kan sætte en visionær ramme for innovationsarbejdet, der giver tydelige pejlemærker for den radikale innovation, hverdagsinnovationen og en innovativ kultur. Forskning og erfaringer viser også, at innovation ikke kommer af sig selv. Der er behov for at arbejde med medarbejdernes evne til at tænke kreativt i forhold til deres opgaveløsning. På lignende vis er der behov for at arbejde med ledernes evne til at fremme og iscenesætte innovationen, herunder skabe arbejdspladser præget af kreativitet, nytænkning og hvor der er tid og lyst til at eksperimentere og tænke nyt. Det handler også om videndeling om indsigt, metoder og erfaringsudveksling. Det er vigtige forudsætninger for innovationskraften. Det er med til at klæde ledere og medarbejder på, så de har værktøjer og metoder til at igangsætte kreative og innovative processer og med til at skabe nye kulturtræk, der vil innovation. Et andet spørgsmål vedrører samarbejdsrelationer. Hvem er det, der samarbejder med hvem? Tiden er inde til at gå nye veje. Til at søge et udvidet samarbejde og i langt højere grad invitere til et tæt samarbejde med borgere og andre relevante aktører, så som virksomheder, uddannelsesinstitutioner og andre samarbejdspartnere. Langt størstedelen af Aalborg Kommunes medarbejdere er i tæt kontakt med borgere og brugere. Det giver et særligt godt udgangspunkt for at skabe innovation. 7/16

8 Opsummerende er de tre springende punkter lig med de tre K er: Kompetencer, Kultur og Kommunikation. Spørgsmål til inspiration: Hvilken rolle har kommunens politikere i at fremme og understøtte innovationen? Hvordan styrkes, understøttes og belønnes innovativt lederskab, herunder hvordan klædes lederne på til at fremme og facilitere innovative processer? Hvordan motiveres medarbejdernes lyst til at være nytænkende og eksperimenterende og til i langt højere grad at samarbejde med borgerne, virksomheder, uddannelsesinstitutioner og eksterne samarbejdspartnere? Hvordan kan Aalborg Kommune som arbejdsplads være præget af nysgerrighed og samarbejdsdrevet innovation? Hvordan indsamles input, viden og gode erfaringer med innovation, og hvordan videreudvikles ny viden og nye metoder? Hvordan får medarbejdere og ledere et fælles sprog, som taler innovationen og kobler den til kerneopgaver og hverdagens udfordringer og muligheder? Hvilke stier kan betrædes, og hvilke nye skal etableres for, at Aalborg Kommunes innovation bliver mulighedernes land. 8/16

9 Social kapital i praksis Trivsel og produktivitet to sider af samme sag var det overordnede tema på den fælles lederkonference, januar På konferencen satte direktørgruppen også fokus på sygefraværet i kommunen, og der blev i første omgang sat et mål om at nedbringe sygefraværet 1 dag pr. medarbejder (dette mål er nået). Megen forskning viser, at der er en tæt sammenhæng mellem trivsel og produktivitet (kvalitet og effektivitet) og Social Kapital: Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse deres kerneopgaver. Det er påvist, at organisationer med en høj social kapital praktiserer en høj grad af tillid og samarbejde med fair processer. Dette medfører: 1. Høj trivsel og arbejdsglæde blandt de ansatte (betyder bl.a., at fraværet og personaleomsætningen er lav, og at det er lettere at rekruttere den rette arbejdskraft) 2. Høj kvalitet og produktivitet (bedre videndeling, højere engagement og motivation) 3. Høj kunde og borgertilfredshed (kvalitet i opgaveløsningen) Man øger Social Kapital ved at arbejde på tre områder: 1. Ved at fokusere på kerneydelsen og skabe værdi for borgerne. Det skaber stolthed og arbejdsglæde 2. Ved at praktisere tillidsbaseret lederskab, som blandt andet indebærer at lytte til og involvere medarbejderne, herunder uddelegering af opgaver og ansvar. 3. Ved et samarbejde, som er præget af respekt og gensidig anerkendelse. HovedMED-udvalget besluttede april 2011 at sætte udvikling af Social Kapital på en fælles dagsorden i Aalborg Kommune. Udvalget har endvidere besluttet at koble Meduddannelsen sammen med det strategiske fokus på Social kapital. Den afholdtes en fælles konference for alle MED udvalgene: Formålet var et fælles kick-off for det videre arbejde med udvikling af Social Kapital på arbejdspladserne. I forlængelse af konferencen fik udvalgene en konkret hjemmeopgave om at indkredse den sociale kapital, opstille fokusområder og handleplaner for det videre arbejde med at implementere den sociale kapital. I forbindelse med disse tiltag er der stillet ressourcepersoner til rådighed (decentrale og centrale HR og arbejdsmiljøkonsulenter), som udvalgene og arbejdspladserne kan trække på i udviklingsarbejdet. Næste skridt i MED-uddannelsen (overgangsudviklingsmodulerne) gennemføres maj 2013-dec /16

10 Ledere og medarbejdere i udvalgene arbejder her sammen om temaer relateret til udvikling af Social Kapital: Social kapital med fair proces, trivsel, kommunikation, gode møder og arbejdet med forandringsprocesser. Hvert udvalg vælger 2 moduler, og der er hjemmeopgave ved hvert. Opmærksomheden er således rettet mod Social Kapital i praksis. Spørgsmål til inspiration: Hvordan kan Social Kapital yderligere styrkes og understøttes de næste år med det mål at løse kerneopgaverne optimalt og skabe trivsel? Hvordan bygger Aalborg Kommune videre på den viden og de erfaringer, der er høstet vedr. Social Kapital? Hvordan kan Social Kapital være et vigtigt omdrejningspunkt under forandringer? 10/16

11 Arbejdsmiljø ligetil og enkelt Aalborg Kommune skal i gang med at definere retningen og strategien for arbejdsmiljøindsatsen for perioden I juni 2013 blev der nedsat to arbejdsgrupper under den tværorganisatoriske SAM gruppe. Arbejdsgrupperne har arbejdet i to spor kulturspor/ arbejdsmiljøintegrering og forenkling af Aalborg Kommunes arbejdsmiljøledelsessystem SAM. Kommissorierne for arbejdsgrupperne har primært omhandlet identificering af barrierer og drivers samt pege på indsatser til at styrke den samlede arbejdsmiljøindsats i Aalborg Kommune. Arbejdsgrupperne har arbejdet ud fra elementer i den nye strategimodel i Aalborg Kommune, herunder fase 0 tænkning. Hovedkonklusionen og anbefalingen fra arbejdsgrupperne er, at arbejdsmiljøintegrering er en vigtig indsats fremadrettet, og bør opprioriteres til forbedring af arbejdsmiljøet i Aalborg Kommune. Arbejdsmiljøet er både en integreret del af medarbejderens løsning af kerneopgaven og organisationskulturen. Ledelsen skal i endnu højere grad tænke arbejdsmiljøet ind i beslutninger, organisering og i udførelsen af arbejdet. Historien frem til nuværende fokus og tilstand Aalborg Kommune fik i perioden en del påbud fra Arbejdstilsynet. Og i den forbindelse også nogle påbud, som rettede sig mod hele organisationen. Påbud der klart indikerede at opmærksomheden på at arbejde systematisk med arbejdsmiljøet og sikrer at de formelle forhold levede op til Arbejdsmiljølovens krav, havde meget tilbage at ønske. Denne brændende platform gjorde, at Aalborg Kommune besluttede at etablere et arbejdsmiljøledelsessystem efter en standardiseret metode (OHSAS 18001). Arbejdet med at udfylde rammerne i denne standard foregik udpræget efter en top-down proces. Produktet blev døbt SAM systemarbejdsmiljøledelse og blev til 18 centrale procedurer og lige så mange decentrale i den enkelte forvaltning. Dette arbejde har skabt øget fokus på, at det er relevant og udbytterigt med en systematiseret tilgang til arbejdsmiljøopgaverne og at det giver gode resultater at sætte konkrete mål for arbejdsmiljøets tilstand. Erfaringen i dag er imidlertid også, at Der har været begrænset involvering af de daglige aktører SAM er blevet stort tekstmæssigt, for uoverskueligt og omstændeligt SAM indeholder opgaver som primært er til for SAMs skyld Det at forholde sig til arbejdsmiljøet er tildelt som opgave til nogle udvalgte personer, arbejdsmiljøgruppen. Og ofte har det kun foregået ved særlige lejligheder. 11/16

12 Midlertidig strategi og indsats frem mod endelig strategi Vi har behov for at igangsætte en proces med udvikling af en ny arbejdsmiljøstrategi herunder at revidere SAM, med udgangspunkt i vores vision, Plads til begejstring og mangfoldighed, med direkte afsæt i Social Kapital, Den fælles Personalepolitik, Ledelsesgrundlaget og MED-aftalen. Formål med en arbejdsmiljøstrategi: At sætte retning og mål for arbejdsmiljøindsatsen i Aalborg Kommune gennem øget involvering og dialog At styrke sammenhængskraften og helheden i arbejdsmiljøindsatsen fra Hoved-MED til Lokal- MED til alle medarbejdere Således at indsatsen foregår mere fokuseret og integreret i det enstrengede MED-system og at udviklingen af arbejdspladsen ses i sin helhed. Mål for arbejdet med arbejdsmiljøstrategien: At gøre arbejdsmiljøindsatsen nærværende, (Mening) ved at tage udgangspunkt i den enkelte arbejdsplads At skabe større klarhed på alle niveauer i MED (Motivation) ved at forenkle og udvikle systematikken i arbejdsmiljøarbejdet At skabe større ejerskab (Medejerskab) gennem øget involvering, også af andre aktører Konkret gennemføres analyse og afdækning af det fokus der findes i udføreenhederne på de arbejdsmiljøemner der er mest relevante samt hvilke støttefunktioner der er relevante for virkelig at lykkes med at forbedre arbejdsmiljøet. F.eks. gennem kort spørgeskema til de øvre MED-udvalg og fokusgruppeinterview af repræsentanter fra Lokal-MED og AMG. På baggrund af analysen præsenteres: 1. revideret forslag til arbejdsmiljøstrategi for forslag til nyt arbejdsmiljøledelsessystem Først for Hoved-MED, derefter for alle aktører på en samlet MED-konference, hvor fokus er arbejdet med hjemtagning af strategien og omsætning til konkret indsats. Vi nedsætter en styregruppe: en direktør, to arbejdsmiljørepræsentanter fra Hoved-MED, HR og Arbejdsmiljøchefen, projektlederen(fra HR&A). Og en projektgruppe: medlemmerne af SAM-gruppen. Den nuværende vision og fokusområder fastholdes indtil gruppens arbejde præsenteres. Det overlades til Forvaltnings-MED at fastlægge konkrete mål for Spørgsmål til inspiration: Hvordan skabes en kultur i hele organisationen der naturligt efterspørger betydningen af en given beslutnings eller aktivitets betydning for arbejdsmiljøet? Når holdningen de seneste mange år har været at arbejdsforhold skal håndteres som en kollektiv udfordring. Ny forskning viser at det ikke har skabt de ønskede resultater. Hvordan får vi så drejet fokus til at den enkeltes arbejdskapacitet fysisk og psykisk har langt større betydning i den forebyggende indsats? 12/16

13 Udvikling af fremtidens kompetencer Velfærdssamfundet og den kommunale opgaveløsning er under forandring, og nutidens og fremtidens udfordringer kan ikke løses med den tænkning og tilgang, der har skabt dem nye og andre kompetencer skal styrkes. Talrige undersøgelser peger på, at den kommunale sektor fremadrettet kendetegnes af kravet om mere for færre/andre ressourcer, superkompleksitet, mange hastige forandringer, uforudsigelighed, tiltagende mangfoldighed, uoverskuelighed etc. Samtidig vil borgere, kommunalt ansatte og politikere i stigende grad indgå i dialog og samarbejde om løsning af velfærdsopgaven. Disse fremtidsbilleder kalder på styrkelse af nye og andre kompetencer hos både ledere, medarbejdere og organisationen; kompetencer der både relaterer sig til det faglige, personlige og sociale perspektiv og dermed mindset og adfærd. Antagelser om fremtidens lederskab peger på, at der i stigende grad vil være fokus på evnen til at håndtere krydspres, dilemmaer, paradokser og konflikter i flere adskilte universer. Innovation og evnen og lysten til at gå nye veje og være visionær er på dagsordenen. Det stiller krav om helt nye og andre relationer og kompetencer end dem, der er kendte og afprøvede i de almindelige autoritetshierarkier. Samtidig forudsætter fremtidens lederskab følelsesmæssig intelligens (ledere der via relationsdannelse formår at vejre den følelsesmæssige stemning blandt medarbejderne i gruppen, afdelingen eller organisationen, er bedre i stand til at motivere og fremme positive stemninger, der resulterer i øget produktivitet og resultater) samt ægte interesse og engagement i den enkelte medarbejder, der vil mødes som det hele menneske. Ifølge FremKoms rapport Kompetenceudfordringer i Nordjylland, der kigger frem mod samfundet 2020, fremhæves behovet for at udvikle kompetencer indenfor ledelse, projektledelse og selvledelse. Siden er begrebet medledelse også blevet centralt, hvilket er en naturlig konsekvens af medarbejdernes forventninger om involvering. Tidligere og nuværende kompetencer vil fortsat være væsentlige, men fremtidens medarbejdere vil samtidig forvente noget mere. Antagelser om fremtidens medarbejder peger på, at fleksibilitet, individualisme, involvering samt indflydelse på egne ansættelsesvilkår bliver centrale. Det handler om at finde mening i arbejdet og blive set, hørt og anerkendt samt have personligt råderum og mulighed for samskabelse med andre. Til gengæld for fleksibiliteten forventer arbejdspladsen tværfaglighed samt vilje og lyst til samarbejde med andre faggrupper. Ifølge professor Henrik Holt Larsen, CBS, vil der være et stigende pres for, at medarbejderne skal besidde kompetencer, der ligger uden for deres egen faglighed. Det handler om at forstå andre mennesker, deres sprog og deres tankegange. Man skal have lyst til at arbejde sammen med nogen, der er anderledes. Samtidig er omstillingsfleksibilitet fortsat aktuelt, nu med fokus på at bevæge sig fra at tænke i tryghed mod forandringer til at tænke i tryghed gennem forandringer. 13/16

14 For både ledere og medarbejdere gælder, at de personlige og generelle kompetencer også vil omfatte samarbejds- og kommunikationsevner og engagement i løsningen af kerneopgaven. Fremtidens organisation og kompetencer skal understøtte mål og resultater, hvilket kalder på tæt kobling mellem de forskellige strategiske indsatser. Leadership Pipeline, Social Kapital, Fair Proces, Psykologisk Kapital (psykologiske kapital handler om de ressourcer i form af selvkompetence, håb, optimisme og robusthed, som medarbejderne udviser på arbejdspladsen) og innovation er eksempler på tilgange der kalder på procesledelse, indlevelsesevne, relationsdannelse m.m. Aalborg Kommunes visioner og det vi vil opnå, vil være et naturligt pejlemærke for udvikling af fremtidens kompetencer. Nye måder at arbejde og interagere på påvirker strukturen, organiseringen og kulturen, hvilket bl.a. kan omhandle styrkelse af samarbejdet med interessenter, relationsdannelse samt fysisk indretning og organisationsstrukturen. De organisatoriske kompetencer kalder således på tilsvarende stor bevågenhed som de kompetencer, der knytter sig til individ og grupper. Spørgsmål til inspiration: Hvilke kompetencer er de væsentligste at fokusere på ift. visionerne, målene og resultaterne for Aalborg Kommune? Hvordan understøttes bevægelsen fra individuel bærer af læring til læring i det relationelle felt, således at transformationsprocessen afspejler hensigtsmæssige ændringer i adfærd, tilgange og metoder? Hvilke tværorganisatoriske aktiviteter kan fremme udviklingen af nutidens og fremtidens kompetencer? Hvordan kan forskellige udviklings- og karrierespor styrke den ønskede kompetenceudvikling? Hvilke anerkendelses- og belønningsparametre understøtter den ønskede kompetenceudvikling? Hvilke ændringer i organiseringen, strukturen og kulturen kalder fremtidens kompetencer på? 14/16

15 Aalborg Kommunes politikere og topledelse mod 2018 Indflyvningen til denne indsats har sit udgangspunkt i en ansøgning fra Aalborg Kommune til Væksthus for Ledelse væksthus 1. Ansøgningen behandles i oktober Her følger ansøgningen i sin fulde tekst. I Aalborg Kommune er vi meget optaget af, hvordan vi i endnu højere grad kan styrke sammenhængskraften og helhedstænkningen i vores kommune, og dermed blive endnu bedre rustet til omstillingen af den kommunale velfærdsservice. Vi er i fuld gang, men der er et stykke vej endnu. Skal det lykkedes, er det vores overbevisning, at vi skal have endnu mere fokus på udvikling og dermed involvering af det politiske niveau med afsæt i den demokratiske styringskæde vælgere politikere - forvaltning og borgere. Her bliver en af byrådets fornemmeste opgaver på tværs af partierne at udvikle visioner og strategiske pejlemærker for Aalborg Kommune. Visioner og strategiske pejlemærker som herefter forankres videre gennem tværgående strategier i direktørgruppe og de øvrige ledelsesniveauer. På denne rejse skal vi være meget opmærksomme på ikke udelukkende at have fokus på det rationelle felt med visioner og strategier, men arbejde bevidst med det irrationelle og mentale felt, så vi skaber varige og holdbare løsninger, der påvirker kulturen. I dette spændingsfelt er der behov for at udvikle nye metoder, processer med afsæt i den nyeste forskning og de nye dagsordener om udvikling af fremtidens kommunestyre, ny politikerrolle, redefinering af det offentliges rolle, udvikling af en ny og mere innovativ velfærdsmodel og hvad det kalder på af nye strategi- og ledelsestilgange. Alle landets 98 kommuner står overfor de samme udfordringer og fra årsskiftet 2014 med et nyt byråd. For Aalborg Kommunes vedkommende, en ny borgmester, syv nye byrådsmedlemmer, de kendte fakta indtil byrådsvalget er afholdt. Derfor er det oplagt at samle et nyt byråd omkring deres ambitioner og drømme for de kommende fire år med udgangspunkt i ovenstående dagsordner og starte en udviklingsproces her med fokus på forankring i resten af organisationen. Derfor henvender vi os til Væksthus for ledelse med afsæt i jeres formålsbeskrivelse om at indgå i projekter, der fremmer ny viden om ledelse, og gå i dialog om mulighederne for et samarbejde og en udviklingsproces, som imødekommer ovenstående skitserede udfordringer. En udviklingsproces, som i vores optik kan være banebrydende i udvikling af den offentlige sektor og i den grad have Væksthus for Ledelses interesse. Vi tænker, at en sådan udviklingsproces kan være interessant for mange kommuner og vi forestiller os, at andre kommuner kan være interesseret i at indgå i et sådant samarbejde. Dele af udviklingsprocessen kan have afsæt i en fællesdel, mens andre dele er kommunebestemt. Væksthus for Ledelse kan overveje at målrette udviklingsprocessen i kommuner med magistratsstyre, da styreformen her, udfordrer og kræver en ekstra indsats på den tværgående bane. 15/16

16 Aalborg Kommune stiller sig gerne til rådighed for at undersøge dette. Et samarbejde mellem Aalborg Kommune og Væksthus for Ledelse vil være forankret i direktørgruppen, hvor kommunaldirektøren spiller en særlig rolle og er kontaktperson til det politiske niveau. I sidste ende vil en sådan proces skulle godkendes af den nye borgmester i Aalborg Kommune. Nærværende ansøgning og oplæg er en appetitvækker til Bestyrelsen og styregruppen i Væksthus for Ledelse - Væksthus 1 om at indgå i en nærmere dialog og tilkendegivelse om interesse for vores henvendelse. Det er ikke hensigten at udarbejde en projektbeskrivelse på nuværende tidspunkt. Vores tilgang metodemæssigt i et udviklingsforløb, vil få afsæt i aktionsforskning, det vil sige en handlingsrettet metode, som er baseret på et tæt samarbejde mellem Aalborg Kommune som organisation, professionelle forskere og konsulenter. Eller sagt på en anden måde vi udvikler mens vi går, en cirkulær proces med fokus på handling, evaluering og løbende tilpasning. Indsatsen Aalborg Kommunes politikere og topledelse mod 2018 har afsæt i: Aalborg Kommunes vision Plads til begejstring og mangfoldighed Aalborg Kommunes ledelsesgrundlag pejlemærkerne: Vi agerer i en politisk ledet organisation, Vi udøver strategisk ledelse og Vi udvikler organisationens opgaveløsning og helhedstænkning. Ydermere en videreudvikling af den strategiske indsats omhandlende udvikling i direktørgruppen og toplederforum med henblik på en styrkelse af helhedstænkningen, herunder udvikling af en fælles strategimodel i Aalborg Kommune. Spørgsmål til inspiration: Hvilke barrierer og drivers kunne der være hos henholdsvis politikere og topledelse for at lykkedes med indsatsen? 16/16