Generalforsamling i DFDS

Transkript

1 Generalforsamling i DFDS København, den 10. april 2008 Formandens beretning Kære aktionærer og gæster. I lighed med tidligere år vil direktionen og jeg i fællesskab fremlægge beretningen om Min del af beretningen vil fokusere på DFDS overordnede økonomiske og strategiske situation. Administrerende direktør Niels Smedegaard vil herefter berette om udviklingen for Koncernen og de fem forretningsområder, hvorefter økonomidirektør Christian Merrild forelægger årsregnskabet for 2007 og resultatforventningerne for Desuden vil Christian Merrild fortælle om den seneste udvikling inden for miljøområdet i DFDS. Og forhåbentlig til glæde for alle tilstedeværende aktionærer og gæster uddeles også i år fribilletter til DFDS Canal Tours, når generalforsamlingen er helt afsluttet! 2007 blev et meget tilfredsstillende år for DFDS: Vi løftede indtjeningsniveauet med 31% til et resultat før skat på over en halv milliard og blev en stærkere virksomhed, der er parat til - og i gang med - at forfølge vækstmuligheder i et marked, som rummer udfordrende og afgørende muligheder for DFDS. DFDS blev en stærkere virksomhed i 2007 gennem en stor arbejdsindsats på flere fronter: vi opdaterede DFDS' strategi under overskriften Fra ruter til netværk, som afspejler vores vision om at positionere DFDS som et europæisk, søbaseret transportnetværk, hvilket indebærer betydelige udviklingsmuligheder for DFDS vi indførte en ny, transparent forretningsstruktur med fem forretningsområder for at styrke resultatorienteringen gennem en klar ansvarsfordeling og mere synlighed omkring værdiskabelsen i de enkelte forretningsområder vi tilpassede ledelsen til den nye struktur gennem oprettelse af en ny koncernledelse, som omfatter lederne af forretningsområderne og personaleområdet. Sidstnævnte afspejler også strategiens øgede fokus på medarbejderudvikling og -trivsel vi igangsatte i foråret 2007 et omfattende forbedrings- og effektiviseringsprogram - Go Forward Planen - for at klargøre DFDS til at realisere den nye strategis ambitiøse vækstmål. Et program som berører stort set alle dele af organisationen vi opnåede en meget tilfredsstillende resultatfremgang på 31% til et resultat før skat på DKK 526 mio. og vi konsoliderede kapitalstrukturen til fremtidige investeringer med en stigning i egenkapitalandelen til 38% Det er på denne baggrund, at vi i årsrapporten har skrevet, at DFDS blev en stærkere virksomhed i Jeg vil herefter berette nærmere om strategien, som er ledetråden for vores udvikling i de kommende år og endvidere kommentere nogle af de aktuelle udfordringer, som DFDS står overfor. Side 1 af 12

2 Ny netværksstrategi Den nye strategi er udviklet på baggrund af den væsentlige ekspansion af aktiviteterne og forbedring af indtjeningsniveauet, der er gennemført i de seneste fem år. Hertil kommer ændringer i omverdenen og ledelsesskiftet i begyndelsen af Den nye strategi har fire hjørnesten: 1. Opbygning af et søbaseret europæisk transportnetværk 2. Integration af kundeløsninger for fragt og passagerer 3. Sikring af volumener i netværket 4. og et Vedvarende driftsmæssig fokus Hvad betyder dette for DFDS? For det første at DFDS går fra drift af ruter til drift af et rutenetværk for at styrke konkurrencedygtigheden af kundeløsninger for transport- og produktionsvirksomheder og for at skabe nye netværkskombinationer, som kan tiltrække nye kunder. Derudover skal netværket udvides til at omfatte flere regioner i Nordeuropa For det andet at DFDS vil fortsætte med at kombinere fragt- og passagerskibsfart For det tredje at vi skal fortsætte med at indgå længerevarende samarbejdsaftaler med større produktionsvirksomheder og samarbejdsaftaler med vognmands- og speditionsvirksomheder, og endvidere understøtte kapacitetsudnyttelsen med egne traileroperatører på udvalgte ruter Og for det fjerde at vi til stadighed skal vedligeholde og videreudvikle vores kompetencer for sikker, effektiv drift af fragt- og passagerskibe dette har også stor betydning for et konkurrencedygtigt omkostningsniveau En af de første synlige konsekvenser af den nye strategi er, at vi har etableret en tværgående salgsenhed - Freight Sales Solutions. Den nye enhed er rettet mod servicering af større nordeuropæiske fragtkunder som i stigende grad, efterspørger mere komplekse transportløsninger, der kan udføres af én leverandør. Derudover afspejler etableringen en anden vigtig dimension i netværksstrategien, at vi skal optimere udnyttelsen af DFDS samlede kompetencer og ressourcer. Vi skal i langt højere grad end i dag, så at sige netværke internt på tværs af lande og forretningsområder for at styrke vores konkurrencedygtighed. Den nye salgsenhed afspejler tillige netværksstrategien, idet fokus på den enkelte rute nu suppleres med et fokus på løsninger, der inddrager flere ruter herunder kombinationer af forskellige fragttyper det vil sige kundeløsninger udføres også på tværs af forretningsenhederne. En anden konsekvens af den nye strategi, som jeg vil fremhæve her, er vores ønske om at udvide rutenetværket til at omfatte flere regioner i først og fremmest Nordeuropa. Denne udvidelse af rutenetværket vil fortrinsvis ske gennem virksomheds- og aktivitetskøb, idet markedet er forholdsvist modent og dermed er mulighederne for at vokse organisk gennem åbning nye ruter meget begrænsede. Det betyder på den anden side også, at markedet er klar til en konsolidering. Dette skal også ses i lyset af den konsolidering, der foregår i den landbaserede transportsektor, som både er en samarbejdspartner og konkurrent for DFDS. Det er således en strategisk hovedopgave for DFDS i de kommende år at gennemføre en udvidelse af rutenetværket, hvilket vil kunne indebære større virksomhedskøb. Dette forudsætter naturligvis, at investeringen dels kan forrentes i overensstemmelse med vores økonomiske mål, dels understøtter netværksstrategien. Den sidste konsekvens af strategien, jeg vil fremhæve her, er, at strategien meget klart afgrænser og definerer, at DFDS aktiviteter udelukkende har til formål at understøtte rutenetværket. Det betyder, at de Side 2 af 12

3 landbaserede aktiviteter som Terminal Services og Trailer Services udbyder kundeløsninger, der som udgangspunkt inddrager rutenetværket. Parallelt med implementeringen af netværksstrategien fortsætter vi effektiviseringen af DFDS for at skabe grundlag for et højere indtjeningsniveau. Den nye netværksstrategi definerer således nogle klare langsigtede mål for DFDS. På kortere sigt, og det vil sige 2008, medfører den aktuelle konjunktursituation derimod en højere grad af uklarhed end vi har oplevet de seneste år Efter alt at dømme er der udsigt til en periode på måske nogle år med lav økonomisk vækst og i USA måske endda med faldende økonomisk vækst. Vi forudser derfor, at fremgang i højere grad skal skabes gennem dels investering i vores salgsorganisation, dels udveksling af færdigheder og viden på tværs af forretningsområder som grundlag for et konkurrencedygtigt omkostningsniveau. I årsrapportens resultatforventning har vi på denne baggrund indarbejdet en vis usikkerhed og økonomidirektør Christian Merrild vil redegøre herfor i sin del af beretningen. Vi er dog også meget opmærksomme på, at en periode med lav vækst kan give mulighed for at konsolidere markedspositionen og de seneste kursfald på aktiemarkederne har medført faldende priser på virksomheder, hvilket vil understøtte vores akkvisitionsstrategi. I min beretning på sidste års generalforsamling fremhævede jeg vigtigheden af DFDS menneskelige ressourcer, og at vi fremover ville øge indsatsen på dette område. Dette har vi også gjort, idet det er vores overbevisning, at det har afgørende betydning for DFDS strategiske udvikling, at virksomheden fungerer og fremstår som en attraktiv og udfordrende arbejdsplads. Derfor opgraderede vi i 2007 HR-området gennem etablering af en ny HR-udviklingsfunktion, og vi rekrutterede en ny personaledirektør, der som nævnt tidligere indgår i koncernledelsen. Som nævnt tilpassede vi ledelsesstrukturen i 2007 til den nye forretningsområdestruktur og dette medførte, at koncerndirektør Søren Jespersen, der var ansvarlig for DFDS Seaways, forlod DFDS i begyndelsen af Foruden direktionen består den nye koncernledelse herefter af Henrik Holck, der er ansvarlig for HR- og personaleområdet, Peder Gellert Pedersen, der er ansvarlig for forretningsområderne Ro-Ro Shipping og Terminal Services, og Ole Sehested, der er ansvarlig for forretningsområderne Container Shipping og Trailer Services. Niels Smedegaard er midlertidigt ansvarlig for Passenger Shipping indtil en ny leder af forretningsområdet er på plads. Jeg vil afrunde denne del af beretningen med på vegne af bestyrelsen at takke DFDS aktionærer og medarbejdere samt vores kunder og samarbejdspartnere for jeres bidrag til fremgangen i Det er vores overbevisning, at vi har et stærkt udgangspunkt for fremadrettet at forfølge og udnytte de afgørende vækstmuligheder, der findes i markedet, og vi ser frem til at rapportere mere herom i løbet af Jeg giver herefter ordet til vores administrerende direktør Niels Smedegaard. DFDS Koncernen og forretningsområder (Niels Smedegaard) Jeg takker for ordet og vil gerne indlede min del af beretningen med et par refleksioner over mit første år i DFDS. Vi opstillede i begyndelsen af 2007 en række ambitiøse mål, som hele organisationen har arbejdet hårdt på at nå, og jeg er både taknemmelig og imponeret over den indsats, der er lagt for dagen. Det er derfor en stor glæde for mig, at kunne se tilbage på et år, hvor de mange initiativer og tiltag, der er gennemført også nåede at smitte af på tallene og bidrage til den betydelige resultatfremgang, vi opnåede i Det har været et krævende år med mange forandringer, som jeg synes medarbejderne har gennemført på forbilledlig vis. Vi er blevet en mere effektiv og en skarpere virksomhed, og som formanden noterede, alt i alt en stærkere virksomhed, som er godt positioneret for fremtiden. Side 3 af 12

4 Efter disse indledende ord går jeg videre med beretningen om udviklingen for Koncernen og de fem forretningsområder. Beretningen er opdelt i følgende hovedområder: Vores resultatudvikling, vores effektiviserings- og forbedringsprogram, vores opgradering af HR-området og derefter en kort omtale af udviklingen for hvert af de fem forretningsområder. Lad mig begynde med resultatudviklingen: som blev meget tilfredsstillende i 2007 med et resultat før skat, der steg til DKK 526 mio. og vores vigtigste nøgletal - forretningen af den investerede kapital steg til 8,6% fra 7,0% i Året var præget af arbejdet med udviklingen af den nye strategi og omstruktureringen af virksomheden fra to divisioner til fem forretningsområder. Herudover iværksatte vi et omfattende forbedrings- og effektiviseringsprogram, som jeg vender tilbage til. Prioriteringen af strategiudvikling, driftsmæssige forbedringer og indkøring af investeringer foretaget i 2006 indebar som planlagt et lavt investeringsniveau i 2007, hvilket gjorde, at vi opnåede en fri pengestrøm på over DKK 1 mia. Dette styrkede vores kapitalstruktur væsentligt og også finansielt står vi nu stærkt rustet til fremtiden. Omkring resultatfremgangen, så blev den største fremgang opnået i første halvår, mens fremgangen var mere afdæmpet i andet halvår som følge af blandt andet aftagende volumenvækst i fragtmarkedet. Hovedparten af indtjeningen blev i 2007 genereret af forretningsområdet Ro-Ro Shipping, hvor fremgangen byggede på vedligeholdelse og videreudvikling af markedspositionen. Den største resultatfremgang målt i procent blev opnået af Trailer Services på baggrund af fokus på kapacitetsudnyttelse og lukning eller omstrukturering af tabsgivende aktiviteter. Container Shipping opnåede ligeledes resultatfremgang i 2007 på baggrund af omstrukturering af aktiviteter og helårseffekten af købet af DFDS Container Line i Passenger Shippings resultatudvikling blev ikke tilfredsstillende i 2007, når vi justerer for avancen fra salget af et passagerskib, hvilket jo er en engangspost. Det var især aktivitetsniveauet på ruten mellem Vestnorge og England, som ikke indfriede forventningerne, og derudover blev omkostningerne til renovering af tonnage overtaget i 2006 højere end forventet. Oslo-ruten, der udgør omkring halvdelen af forretningsområdets omsætning, opnåede resultatfremgang i For Koncernen som helhed blev årets resultat før skat på niveau med resultatforventningen meddelt ved halvåret, hvor forventningen blev opjusteret til et resultat før skat i størrelsesordenen DKK 500 mio. I forbindelse med salget af et passagerskib i december 2007 blev forventningen opjusteret til DKK 530 mio. Til sammenligning var den oprindelige resultatforventning meddelt i årsrapporten for 2006 et resultat før skat i størrelsesordenen DKK 425 mio. Koncernens omsætning steg med 10% til DKK 8,3 mia., hvilket var på niveau med den seneste forventning til omsætningsvæksten. Rustet til fremtiden Den næste del af beretningen om vores forbedrings- og effektiviseringsprogram, eller Go Forward Planen som programmet hedder i daglig tale, har overskriften Rustet til fremtiden, for det handler om, at ruste DFDS til at realisere den nye strategis vækstambitioner og løfte vores indtjeningsniveau. Ét element i programmet er en intensivering af DFDS kundefokus for at øge tilfredsheden blandt vores kunder og skabe mersalg. Et første synligt resultat er etableringen af den koordinerende salgsenhed, Freight Sales Solutions, rettet mod større fragtkunder, som omtalt af formanden. Et andet væsentligt igangværende kundeorienteret projekt vedrører optimering og forenkling af vores prisstrategier. Programmet rettet mod driften omfatter blandt andet overførsel af færdigheder mellem skibe, mellem havneterminaler og traileroperatører samt indbyrdes måling af aktiviteters effektivitet, såkaldt benchmarking. Hertil kommer forenkling og ensretning af IT-systemer samt projekter rettet mod forbedring af indtjeningen for specifikke aktiviteter. Et væsentligt projekt af sidstnævnte karakter var genopretningen af indtjeningen for forretningsområdet Trailer Services, som lykkedes på meget tilfredsstillende vis i Side 4 af 12

5 Et tredje hovedspor har til formål at videreudvikle kompetencer i organisationen og formidle samarbejde på tværs af forretningsområder og centrale funktioner. De foreløbigt synlige resultater heraf er den igangværende opgradering af HR- og kommunikationsområderne. Det sidste element i programmet er en styrkelse af økonomiske og finansielle styringsprocesser herunder forenkling og ensretning af IT-systemer. Denne del af programmet omfatter også projekter til at reducere pengebindingen i arbejdskapital. Den første fase af programmet, der omfatter både forretningsområder og centrale funktioner, forventes afsluttet ultimo 2008, men jeg forventer, at programmet vil køre videre herefter. Under alle omstændigheder ser jeg frem til at gøre status over programmets resultater på næste generalforsamling. Arbejdsglæde og resultater Den næste del af min beretning har overskriften Arbejdsglæde og resultater og vedrører opgraderingen af HR-området. Opgraderingen skal ses i sammenhæng med vores netværksstrategi, som bygger på et mere udstrakt samarbejde på tværs af organisationen i form af udveksling og overførsel af viden og færdigheder mellem dels aktiviteterne i det enkelte forretningsområde, dels mellem forretningsområderne. Målet er at styrke det samlede rutenetværks konkurrencedygtighed. Foruden at understøtte strategiens mål og værdier er det et hovedmål for HR-området at medvirke til at øge medarbejdernes tilfredshed, engagement og effektivitet. Det sker ud fra perspektivet, at DFDS er en servicevirksomhed og vores vigtigste aktiv er medarbejderne og derfor er det et område, som vi investerer tid og ressourcer i også ud fra synspunktet om, at arbejdsglæde medvirker til at skabe gode resultater. På denne baggrund er vi i år på vej med nye programmer omkring lederudvikling, kompetenceudvikling for medarbejdere, talentpleje, medarbejdertilfredshed, forebyggelse af stress og ikke mindst rekruttering. Vi forventer, at den samlede effekt af disse programmer vil bidrage væsentligt til et stærkere DFDS. De fem forretningsområder Herefter går jeg videre med de fem forretningsområder, hvoraf de tre Shipping-områder Ro-Ro, Container og Passenger er ansvarlige for forskellige dele af rutenetværket, mens Terminal Services og Trailer Services understøtter netværket med havneterminalydelser og landtransport. Jeg begynder med Ro-Ro Shipping, som er vores største forretningsområde målt i forhold til både omsætning og investeret kapital samt ikke mindst indtjening, der var meget tilfredsstillende i Som vist på kortet omfatter Ro-Ro Shippings aktiviteter ruter i Nordsøen og Østersøen betjent af ro/ro- og ro/pax-tonnage drevet af DFDS Tor Line og DFDS LISCO. Områdets vigtigste kundegrupper er vognmands- og speditionsvirksomheder samt producenter af tungt industrigods, hvis logistikbehov omfatter et væsentligt element af søtransport. Dertil kommer over passagerer i Østersøen. I første halvår 2007 var mængdevæksten positiv men lavere end i I andet halvår, og særligt i 4. kvartal, var aktivitetsniveauet i flere regioner lidt lavere end i samme periode sidste år. Der skete således en vis opbremsning i mængdevæksten igennem året, men som helhed var aktivitetsniveauet højt i Et af de mål vi med succes har forfulgt generelt i 2007 har været en skarpere prispolitik, og i Ro-Ro Shipping lykkedes det at hæve rateniveauet, hvilket øgede vores marginer og forbedrede indtjeningen. Omsætningen steg med 6% til DKK 3,7 mia. og driftsresultatet før afskrivninger (EBITDA) blev DKK 896 mio., hvilket var en fremgang på 13%. Den investerede kapital udgjorde i gennemsnit DKK 4,6 mia. i 2007 og forrentningen af den investerede kapital steg til 13% fra 11% i Alt i alt et meget tilfredsstillende år for Ro-Ro Shipping. Næste forretningsområde er Container Shipping som, i modsætning til Ro-Ro Shipping, kun servicerer fragtkunder og dette sker hovedsageligt med dør-til-dør-løsninger. Side 5 af 12

6 Som vist på kortet omfatter Container Shipping ruter baseret på lo-lo-tonnage i Nordsøen, Det Irske Hav og det nordlige Spanien drevet af DFDS Lys Line, DFDS Container Line og DFDS Suardiaz Line. De vigtigste kundegrupper er im- og eksportører samt i lighed med Ro-Ro Shipping producenter af tungt industrigods, hvis logistikbehov omfatter et væsentligt element af søtransport. Aktivitets- og resultatudviklingen var som helhed tilfredsstillende for DFDS Lys Line i 2007, hvor vi omstrukturerede containeraktiviteterne på Nordsøen. Derudover blev der som led i Container Shippings integrationsproces gennemført en sammenlægning af DFDS Lys Lines og DFDS Container Lines hollandske kontorer, hvilket styrkede den kontinentale salgsorganisation og optimerede kørsel og udnyttelsen af lastbærende udstyr. Et projekt der voldte nogen vanskeligheder i 2007 var implementeringen af vore IT-forretningssystemer i DFDS Container Line i Holland og Irland. I løbet af 4. kvartal var situationen stabiliseret og ved udgangen af året var systemerne omtrent på plads. Omsætningen steg med 27% til DKK 1,6 mia. på grund af helårseffekten af tilgangen af DFDS Container Line i 4. kvartal 2006 og driftsresultatet før afskrivninger (EBITDA) blev DKK 151 mio., hvilket var en fremgang på 18%. Omkring halvdelen af Container Shippings resultatfremgang skyldes helårseffekten af tilgangen af DFDS Container Line, hvis resultat dog blev en del lavere end forventet som følge af blandt andet driftsforstyrrelser relateret til den omtalte implementering af nye IT-forretningssystemer. Den øvrige fremgang var primært relateret til containerfarten på Nordsøen, hvor omkostningsstrukturen blev forbedret væsentligt. Den investerede kapital udgjorde i gennemsnit DKK 964 mio. i 2007, hvilket var 28% mere end i 2006, på grund af købet af DFDS Container Line og som følge af denne stigning, blev forrentningen af den investerede kapital reduceret til 7% fra 8% i Vores tredje Shipping-område er Passenger Shipping, der som vist på kortet driver passagerruter baseret på cruise ferry tonnage i Nordsøen og Kattegat/Skagerrak drevet af DFDS Seaways. De vigtigste kundegrupper er passagerer i egen bil, Mini Cruise-rejser, konferencer og turoperatører samt fragt håndteret af Ro-Ro Shipping. Dertil kommer drift af kanalrundfarten DFDS Canal Tours. Passagermarkedet for søtransport blev som helhed stabiliseret i 2007, hvor antallet af passagerer i hele Nordeuropa var på niveau med året før, hvilket således brød de senere års trend med faldende passagerantal. I Passenger Shippings markedsområder stabiliseredes billetpriser og volumener yderligere i forhold til 2006, om end der fortsat er et højt konkurrencepres i markederne. I Skagerrakområdet blev konkurrencen intensiveret af en konkurrents indsættelse af ny, større tonnage. Omsætningen steg med 5% til DKK 1,9 mia. og driftsresultatet før afskrivninger (EBITDA) blev DKK 249 mio., hvilket var en tilbagegang på 6% efter justering af resultatet i 2006 for ikke-sammenlignelige poster på DKK 24 mio. vedrørende omkostninger til omstruktureringer. Den investerede kapital udgjorde i gennemsnit DKK 2,0 mia. i 2007 og forrentningen af den investerede kapital steg til 4,7% fra 2,9% i 2006, primært som følge af avancen fra salget af et skib. Som nævnt indledningsvis indfriede resultatudviklingen ikke resultatforventningen for 2007 og som en konsekvens heraf har vi iværksat en omfattende analyse for at identificere varige forbedringer af indtægts- og omkostningsstrukturen for at skabe en bæredygtig forretning. Dette arbejde pågår fortsat og vi forventer senere på året at orientere om resultaterne heraf. Så er vi fremme ved Terminal Services som driver havneterminaler i Danmark, England, Holland og Norge, hvor enhedslast som trailere, containere og automobiler samt industrielt gods som papir og stål håndteres. Hertil kommer passagerer i terminalerne i København, Esbjerg og Newcastle. Terminalerne betjener i vid udstrækning DFDS egne ruter, men også tredjepartskunder, som udgør omkring 40% af omsætningen. Som følge af den høje andel af intern omsætning er markedsudviklingen for Terminal Services tæt knyttet til udviklingen i DFDS tre shipping-forretningsområder og især Ro-Ro Shipping, hvor aktivitetsniveauet i 2007 generelt var højt, dog med aftagende volumenvækst i anden halvdel af året. Side 6 af 12

7 Omsætningen for 2007 blev DKK 703 mio., hvilket var på niveau med 2006 og driftsresultatet før afskrivninger (EBITDA) steg med 24% til DKK 15 mio. Resultatet indeholder en negativ helårseffekt fra udvidelsen medio 2006 af havneterminalen i Immingham, idet udnyttelsen af den udvidede kapacitet og terminalens produktivitet endnu ikke har nået et tilfredsstillende niveau. De øvrige terminaler og især terminalen i Rotterdam opnåede god resultatfremgang i 2007 på grundlag af effektivisering af driften og tilgang af flere tredjepartskunder. Den investerede kapital udgjorde i gennemsnit DKK 322 mio. i 2007 og forrentningen af den investerede kapital var negativ med 3,0% i 2007, hvilket var på niveau med Vores sidste forretningsområde i rækken er Trailer Services, som driver trailerselskaber i Norge, Sverige, Danmark, Finland, Tyskland, Belgien, Holland, England og Irland. Området servicerer det nordeuropæiske marked med transportløsninger ved brug af DFDS rutenetværk. Der var et højt aktivitetsniveau igennem hele året på trafikken mellem Sverige og Kontinentet, hvor især mængder relateret til industrilogistik var stigende. Aktivitetsniveauet blev også forøget mellem Kontinentet og Storbritannien, hvilket genererede større mængder til rutenetværket, mens trafikken mellem Sverige og Storbritannien som helhed var på niveau med Omsætningen steg med 7% til DKK 986 mio. og driftsresultatet før afskrivninger (EBITDA) blev DKK 57 mio. svarende til næsten en firdobling af resultatet sammenlignet med Hovedparten af fremgangen blev opnået gennem rationalisering af driften, sanering af trafikker samt optimering og bedre balance i produktionen. Herudover bidrog et højere rate- og aktivitetsniveau til fremgangen. Den investerede kapital udgjorde i gennemsnit DKK 209 mio. i 2007 og forrentningen af den investerede kapital steg til 10%, hvilket er et tilfredsstillende niveau. Jeg vil afslutte gennemgangen af forretningsområderne med denne oversigt over de vigtigste kortsigtede mål for hvert område i For Ro-Ro shipping er det udnyttelse af den øgede kapacitet, som leveringen af to indchartrede fragtskibe medfører og i øvrigt vedligeholdelse og udvikling af markedspositionen. For Container Shipping skal indtjeningen forbedres og aktiviteterne yderligere integreres. For Passenger Shipping er det opnåelse af en betydelig resultatforbedring på baggrund af det analysearbejde der p.t. pågår. For Terminal Services er den største udfordring at forbedre indtjeningen for havneterminalen i Immingham og for Trailer Services har integration af aktiviteterne på tværs af markedsområderne den højeste prioritet. På denne baggrund ser jeg frem til resten af 2008 med fortrøstning. Vi er rigtig godt i gang med at forbedre virksomheden - men det er på den anden side også klart, at såfremt konjunkturudviklingen i Europa går ned i et lavere gear, så vil det også påvirke DFDS indtjening. Inden jeg giver ordet videre, vil jeg gerne takke alle i DFDS for indsatsen i Vi er glade og stolte over, at vi her i dag kan præsentere dette regnskab med det bedste resultat siden rederistrategien blev sat i søen i Herefter overlader jeg ordet og regnskabet til økonomidirektør Christian Merrild. Regnskabsberetning (Christian Merrild) Vi går herefter over til at behandle regnskabet for 2007 og resultatforventningerne til Foruden disse områder omfatter min del af beretningen også forhold omkring vores økonomiske målsætning, DFDS-aktiens kursudvikling og som noget nyt en beretning om miljøforhold. Men først til Regnskabet. Jeg vil indlede med en kort status over DFDS vigtigste nøgletal som vist i opstillingen på skærmen: DFDS er således en virksomhed med en omsætning på lige over DKK 8 milliarder og et resultat før skat på lige over Side 7 af 12

8 en halv milliard. Vi har en samlet balance på lidt under DKK 10 milliarder, hvoraf egenkapitalen udgør DKK 3,7 milliarder. Vi beskæftiger 4,400 medarbejdere fordelt på 14 lande, og vi opererer 64 skibe. I 2007 forrentede vi den investerede kapital med 8,6% og egenkapitalen med 14,5%, og DFDS markedsværdi er i dag lidt under DKK 6 milliarder. Jeg synes disse tal bekræfter årsrapportens tema om DFDS som en stærkere virksomhed, og her på generalforsamlingen, hvor vi netop gør status over det forgangne år, synes jeg, at vi med god ret kan glæde os over tingenes tilstand. Dermed ikke være sagt, at DFDS ikke rummer mange forbedringsmuligheder, og at vi ikke står over for væsentlige udfordringer, for det gør vi, men vi har en stærk platform at møde fremtiden på. Lad mig herefter berette nærmere om indholdet af regnskabet med dette uddrag af Koncernens resultatopgørelse, som vist på skærmen. På generalforsamlingen er det principielt set regnskabet for moderselskabet, altså DFDS A/S, der skal behandles, men da en betydelig del af aktiviteterne ligger i datterselskaberne tager beretningen afsæt i koncernregnskabet. Til højre i opstillingen er væksten mellem 2007 og 2006 markeret med en farvet baggrund, og som det fremgår heraf, så steg Koncernens omsætning i 2007 med 10% til DKK 8,3 milliarder. Det fremgår også, at driftsresultatet før afskrivninger steg med 16% til DKK 1,3 milliard og driftsresultatet efter afskrivninger med 27% til DKK 754 millioner, og så har vi resultatet før skat på DKK 526 millioner, en stigning på 31%. Når man ser ned over vækstprocenterne for de forskellige resultatniveauer, så stiger resultatvæksten på meget tilfredsstillende vis fra 16% til 31%, hvilket grundlæggende afspejler, at omsætningen er vokset mere end omkostningerne, og det gælder såvel drifts- som kapitalomkostningerne. Baggrunden for denne udvikling er naturligvis meget sammensat, men overordnet set skyldes det, at det er lykkedes at gennemføre prisforhøjelser, at flere ruters kapacitetsudnyttelse steg i 2007 og at vi som organisation har kunnet håndtere mere aktivitet pr. medarbejder. Sidstnævnte kan aflæses af en reduktion af omkostningsprocenterne det vil sige omkostningen sat i forhold til omsætningen - for personale, salg og administration, hvilket skyldes effektivisering og stordriftseffekter. En anden vigtig omkostning for DFDS er bunkers til skibene. Denne omkostning udgjorde 12,5% af omsætningen i både 2007 og 2006, og dermed blev prisstigningen på olie i 2007 udlignet af oliepristillæg, gennemførsel af en række tiltag for at reducere forbruget pr. udsejlet sømil samt stordriftseffekter fra større tonnage og højere kapacitetsudnyttelse på flere ruter. På denne baggrund blev margin for driftsresultatet før afskrivninger forbedret med 0,7 procentpoint til 15,8% i Netto-omkostningen til finansiering blev DKK 226 millioner, en stigning på 17% eller DKK 33 millioner i forhold til Hovedparten af denne stigning kan henføres til en reduktion af netto-indtægten fra valutakursreguleringer på i alt DKK 22 millioner i forhold til Dertil kom en stigning i netto-renteudgiften på DKK 9 mio. som følge af et højere renteniveau. Det sidste forhold jeg vil fremhæve ved resultatopgørelsen er skatteomkostningen. Skatten af årets resultat udgør DKK 114 millioner, hvoraf DKK 84 millioner vedrører regulering af tidligere års skatter. Sidstnævnte beløb indeholder en betalbar skat på DKK 81 millioner relateret til overgangen til en ny norsk tonnageskatteordning indført med virkning fra og med Overgangsreglerne til denne nye norske ordning indebærer beskatning af den egenkapital, der er oparbejdet under den eksisterende ordning, og for DFDS medførte dette en skatteomkostning på DKK 81 millioner. Dette beløb skal dog betales over de kommende 10 år og det afsatte beløb udgør således nutidsværdien af betalingerne. Justeret for poster vedrørende tidligere år var skatteprocenten 6% i 2007 og årets resultat blev herefter DKK 406 mio. Herefter går vi videre til investeringerne, pengestrøm og balancen. Side 8 af 12

9 Som det fremgår af grafen var den frie pengestrøm positiv med DKK 1,1 milliard, hvilket kan henføres til indtjeningsfremgangen og et lavt investeringsniveau som omtalt i de tidligere beretninger. Årets investeringer udgjorde DKK 254 millioner og salg af aktiver udgjorde DKK 103 millioner således, at netto-investeringerne udgjorde DKK 151 millioner. Provenuet fra salg aktiver var hovedsageligt relateret til salget af et passagerskib. Hovedparten af investeringerne var relateret til skibe med DKK 147 millioner primært vedrørende dokning af skibe. Den betydelige frie pengestrøm medførte en væsentlig konsolidering af balancen i Som vist på grafen var egenkapitalandelen steget til 38% ved årets udgang og den netto-rentebærende gæld de blå søjler - var reduceret med 17% til DKK 3,8 milliarder, idet DKK 662 millioner af den frie pengestrøm blev anvendt til nedbringelse af gæld. Når vi ser på balancen, så kan vi se, at de samlede aktiver faldt med 4% i 2007 til DKK 9,6 milliarder, hvilket blandt andet skyldes, at afskrivning af skibe oversteg netto-investeringen i skibe med mere end DKK 400 millioner. På passivsiden steg egenkapitalen med 12% til DKK millioner og den samlede egenkapitalbevægelse udgjorde DKK 388 millioner i 2007, hvoraf overførelse af årets resultat udgjorde DKK 412 millioner. Økonomisk målsætning Jeg går herefter videre med DFDS økonomiske målsætning. Denne målsætning er formuleret i forhold til afkastet af den investerede kapital og dette er således et af vores vigtigste nøgletal. Målet er en forrentning af den investerede kapital på et niveau, der overstiger Koncernens kapitalomkostning med 30-50%. Kapitalomkostningen var primo 2008 beregnet til 7,0% opgjort efter skat. Forrentningen af den investerede kapital blev forbedret til 8,6% fra 7,0% i 2006, og forrentningen var således 30% højere end DFDS kapitalomkostning, der i begyndelsen af 2007 var beregnet til 6,6%. Vi nåede dermed en forrentning, der var på niveau med den nederste del af målintervallet i Vores kapitalomkostning beregnes blandt andet med udgangspunkt i det generelle renteniveau og risikoforhold, og hvis der forekommer ændringer i de faktorer, som indgår i beregningen, så ændres kapitalomkostningen. I begyndelsen af 2008 er kapitalomkostningen beregnet til 7,0%, altså en stigning på 0,4 procentpoint, hvilket primært skyldes et højere renteniveau. Jævnfør målsætningen om en forrentning, der overstiger kapitalomkostningen med 30-50%, så medfører den højere kapitalomkostning, at målintervallet for 2008 stiger, nemlig til en forrentning på 9,1-10,5% beregnet på grundlag af kapitalomkostningen på 7,0%. Så er jeg fremme ved DFDS-aktien. På skærmen ser vi DFDS-aktiens kursudvikling i 2007 og frem til begyndelsen af april 2008 sammenholdt med totalindekset for OMX Den Nordiske Børs i København - tidligere Københavns Fondsbørs. DFDS-aktiens kurs steg med 16% til 790 ved udgangen af 2007 og til sammenligning steg totalindekset med 5%. Når vi lægger det foreslåede udbytte oveni kursstigningen, bliver aktiens samlede afkast 18% i Når man ser på kurven, kan man ikke undgå at bemærke kursudviklingen i fjerde kvartal, hvor DFDS-aktien i oktober/november steg meget kraftigt til kursniveau på omkring 950 for derefter at falde tilbage til et niveau omkring Vi har forsøgt at indkredse en forklaring på denne udvikling, men uden held. Kursudviklingen for sammenlignelige virksomheder i samme periode tilsiger heller ikke en sådan udvikling. Så vores bedste bud er, at der opstod en form for spekulativ boble i aktien i denne periode. Som for alle andre aktier bød begyndelsen af 2008 på store kursudsving og i dag er DFDS-aktien tilbage i et kursniveau på omkring 725. Så forlader jeg den finansielle verden og går videre med miljøet. Som de fleste ved skal Danmark være vært ved FN s internationale miljøkonference i efteråret Fra dagspressen kan vi allerede nu se, at dette øger fokus på miljøspørgsmål, og der er heller ikke nogen tvivl om, at miljø kommer til at spille en endnu større rolle fremover for os alle, end det har gjort hidtil. Side 9 af 12

10 I DFDS har vi løbende beskæftiget os med miljøforhold og gennemført en række tiltag på dette område, men vi har nok ikke været særlig opmærksomme på at kommunikere herom. For at øge synligheden af DFDS miljøarbejde indeholder årsrapporten for 2007 derfor en særskilt miljøberetning på side 35 under overskriften Mere bæredygtig transport. Vi har endvidere nedsat en miljøgruppe, der skal arbejde målrettet videre med miljøområdet. De første opgaver for gruppen er at reformulere DFDS miljøpolitik så den bliver mere tidssvarende og påbegynde en ISO miljøcertificering af skibe i DFDS. CO2 udledning er et af de store emner, når vi taler miljø og skibsfart. For hver ton olie, der bliver forbrugt på skibene, udledes der 3,2 ton CO2. Det bliver årligt til store mængder, og det er derfor et vigtigt indsatsområde. Vi har gennem længere tid arbejdet med at reducere skibenes olieforbrug og dermed udledning af CO2, og på denne graf kan man se udviklingen i Grafen viser en faldende udledning igennem året og det er vores vurdering, at det er lykkedes at reducere olieforbruget pr. sømil i 2007 med ca. 2-4 %. Vejret spiller naturligvis en væsentlig rolle for olieforbruget med blæsende vejr om vinteren og mildere forhold om sommeren, men trenden er klar. Reduktionen i udledningen af CO2 er opnået gennem en række tiltag, herunder en større bevidstgørelse hos skibenes besætninger om forbruget af olie og energi, ændring af sejlplaner, bedre metoder til rensning af bunden på skibene og indførelse af nye systemer til bundmaling, som både har en mere glat overflade og som ikke indeholder tungmetaller. Af andre emner som er på vores miljødagsorden kan jeg nævne: - Reduktion af udledning af svovl og kvælstof - Design af skibstyper og skrogform som kræver mindre energi til fremdrivning - Mindre påvirkning af havmiljøet ved brug af nye bundmalinger f.eks. baseret på silikone - Reduktion af energi- og vandforbruget ombord - Mindre påvirkning af havmiljøet ved udledning af spildevand - Og reduktion af støjproblemer under havneophold Det er glædeligt, at miljøspørgsmålene også optager vores aktionærer og vi har således modtaget en henvendelse fra en af vores aktionærer - Jimmy Flindt - med en række ideer og initiativer på miljøområdet. Det første forslag omfatter en forbedring af DFDS profil på miljøområdet. Vi er enige i at dette område får højere prioritet og det er vi som nævnt allerede i gang med.. Det andet forslag går på at lade DFDS certificere efter EU s EMAS ordning. Denne ordning svarer i et vist omfang til en ISO certificering, men omfatter også andre tiltag, herunder hvordan en større grad af miljøbevidsthed udbredes i en organisation. Vi er allerede i gang med en ISO certificering, men vil også vurdere de andre elementer, der indgår i EMAS-ordningen. Endelig har Jimmy Flindt foreslået, at vi undersøger mulighederne for at anvende solceller og vindkraft som alternativ energikilde. Jimmy Flindt har gjort opmærksom på, at der allerede i dag findes mindre skibe, der anvender sol- og vindenergi som drivkraft. Det drejer sig primært om mindre passagerskibe og både, men det er en teknologi, som ifølge eksperter også vil kunne anvendes her i Skandinavien. Under alle omstændigheder vil vi vurdere forslaget teknisk, driftsmæssigt og økonomisk, både til elproduktion på store skibe og som drivkraft for vores turbåde i DFDS Canal Tours. På billedet her ser vi, hvordan solceller og vindkraft bruges i Sydneys havn til fremdrivning af et mindre skib, så det er ikke bare fremtids-ideer, men virkelighed. Jeg vil afslutte denne miljøberetning med at takke Jimmi Flindt for hans engagement og forslag til DFDS miljøarbejde. Inden jeg afslutter omtalen af miljø, vil jeg lige nævne, at skibsfart jo i sig selv er en miljøvenlig transportform. Man skal huske, at det er store mængder der transporteres på skibe og ser man på Side 10 af 12

11 miljøbelastningen per transporteret enhed er den forholdsvis lav. I DFDS har vi gennem de senere år søgt at samle godset på større enheder, hvilket er en af de mest effektive måder, at reducere miljøbelastningen på. Miljø er et område, man aldrig bliver færdig med. Miljø vil derfor stå højt på DFDS dagsorden i de kommende år, hvor vi vil fortsætte og forstærke indsatsen for at reducere vores belastning af det omgivende miljø med en ny miljøpolitik og en egentlig miljøcertificering. Herefter går jeg videre med det sidste punkt i min beretning og det er resultatforventningerne til Koncernens omsætningsvækst forventes at blive omkring 3-5% i Af tabellen på skærmen fremgår det, at det først og fremmest er Ro-Ro Shipping og Container Shipping, som forventes at bidrage til omsætningsvæksten i Koncernens driftsresultat før afskrivninger (EBITDA) forventes at stige med ca. 0-2%, hvilket er lavere end omsætningsvæksten, idet effekten af kapacitetsudvidelsen i Ro-Ro Shipping forventes at reducere dette områdes driftsresultatet i På nuværende tidspunkt er det forventede bunkerforbrug i 2008 udelukkende afdækket gennem kommerciel afdækning. Det skønnes, at en prisændring på 1% i forhold til prisniveauet ultimo 2007, som var omkring USD 455 pr. ton, indebærer en resultatpåvirkning på ca. DKK 2,2 millioner. Omkring 33% af den forventede pengestrøm i den amerikanske dollar, der er en netto-udgiftsvaluta for DFDS, er afdækket for 2008 på et gennemsnitligt niveau omkring USD/DKK 5,30. Herudover er omkring 39% af pengestrømmen i norske kroner, der er en netto-indtægtsvaluta for DFDS, afdækket til en gennemsnitskurs på NOK/DKK 0,95. De øvrige primære indtægtsvalutaer - svenske kroner, britiske pund og euroen - er ikke afdækket. De samlede investeringer forventes som udgangspunkt at udgøre omkring DKK 300 millioner i 2008 inklusive en forudbetaling på DKK 100 millioner for et ro-pax-skib til levering i Vi udsendte i midten af marts, det vil sige lige efter offentliggørelsen af årsrapporten, en meddelelse om købet af to ro-rofragtskibe, som skal anvendes til at styrke konkurrencedygtigheden af rutenetværket på Nordsøen. De to skibe forventes overtaget efter årsskiftet 2008/2009, men de kan ifølge købsaftalen også overtages i december Såfremt skibene overtages i 2008 vil det øge investeringerne i 2008 til omkring DKK 700 millioner. Der er herudover ikke planlagt større anlægsinvesteringer i 2008, men som meddelt i september 2007 i forbindelse med den nye strategi søger vi at afhænde trampområdet, hvilket i dag omfatter driften af fire skibe. Vi forventer, at et salg af dette område gennemføres inden for kort tid, og i givet fald vil det reducere netto-investeringerne i Herudover kan virksomheds- og aktivitetskøb kan blive aktuelle i løbet af året og dette er ikke indregnet i forventningerne. Som nævnt i de to tidligere beretninger hersker der generelt stor usikkerhed om forløbet af konjunkturudviklingen i resten af og dermed er der større usikkerhed end sædvanligt om aktivitetsniveauet i DFDS markedsområder. Hertil kommer en tilsvarende usikkerhed om udviklingen i oliepriser og valutakurser i resten af året. Når vi sammenfatter alle disse forhold, så forventer vi for hele Koncernen et resultat før skat for 2008 i størrelsesordenen DKK 500 mio., men idet resultatforventningen er behæftet med større usikkerhed end sædvanligt, kan udviklingen i markedsvækst, oliepris og valutakurser indebære en revidering af forventningen i såvel opad- som nedadgående retning. Det var beretningen om regnskabet og miljøet for 2007, og jeg giver herefter ordet til dirigenten. Pkt 3.: Udbytte (ISA) Som det fremgår af side 38 i årsrapporten, så indstiller bestyrelsen til generalforsamlingen, at der udbetales et udbytte på 15 kroner pr. aktie. Det svarer til et samlet udbytte på DKK 120 mio. Udbyttebetalingen bliver dog DKK 5 mio. mindre, idet der ikke udbetales udbytte på DFDS beholdning af egne aktier. Side 11 af 12

12 Det foreslåede udbytte udgør 30% af DFDS andel af årets resultat, hvilket er i overensstemmelse med DFDS udbyttepolitik om en uddeling på ca. 30% af årets resultat. Under forudsætning af vedtagelse af det foreslåede udbytte, vil det være til disposition i slutningen af april. Den resterende del af årets resultat foreslås overført til næste år. Pkt 4.: Valg af bestyrelsesmedlemmer (Dirigent & ISA) Dirigenten gennemgår kandidater til genvalg. Pkt 5.: Valg af revisor (Dirigent) Pkt 6.: Forslag fra bestyrelsen (Dirigent) Et væsentligt princip i disse retningslinier for DFDS aflønning af bestyrelse og direktion er, at bestyrelsen ikke har en incitamentsordning, men aflønnes ved et fast årligt honorar. Direktionens aflønning består derimod af en fast og en variabel del, hvor den faste andel primært består af løn og pensionsbidrag. Den variable del består af en bonusordning og en optionsordning, som i begge tilfælde har til formål at sikre en overensstemmelse mellem direktionens incitament og værdiskabelsen for aktionærerne. Dagsordenen er udtømt. Side 12 af 12