Generalforsamling, København d. 28. marts 2007

Transkript

1 Generalforsamling, København d. 28. marts 2007 Formandens beretning Kære aktionærer og gæster I lighed med tidligere år vil direktionen og jeg i fællesskab fremlægge beretningen om Mit fokus er DFDS overordnede strategiske situation og udvikling. Administrerende direktør Niels Smedegaard vil herefter berette om udviklingen for Koncernen og fragtaktiviteterne i DFDS Tor Line, hvorefter direktør Søren Jespersen vil berette om udviklingen for passageraktiviteterne i DFDS Seaways. Afslutningsvis vil økonomidirektør Christian Merrild forelægge årsregnskabet for 2006 og resultatforventningerne for Og forhåbentlig til glæde for alle tilstedeværende aktionærer og gæster uddeles også i år fribilletter til DFDS Canal Tours efter generalforsamlingen er afsluttet! Et fremgangsrigt år for DFDS det er overskriften i årsrapporten for Årets resultat før skat blev DKK 402 mio., en fremgang på 74% i forhold til 2005, hvilket således var væsentligt højere end den oprindelige forventning for 2006 om et resultat før skat i størrelsesordenen DKK 250 mio. Resultatforventningen blev opjusteret til et resultat før skat i størrelsesordenen DKK 325 mio. i forbindelse med halvårsmeddelelsen og ultimo oktober til et resultat før skat i størrelsesordenen DKK 400 mio. Det tilfredsstillende resultat er opnået på grundlag af et højt aktivitetsniveau i fragtmarkedet samt den tilpasning og effektivisering af driften, der er gennemført siden 2001, hvor en ny rederistrategi blev iværksat. Men det er ikke kun resultatudviklingen, der er grund til at glæde sig over, også DFDS markedsposition blev styrket gennem flere større, fremadrettede investeringer, som Niels Smedegaard vil fortælle mere om i sin beretning. Indtjeningsniveauet blev afgørende forbedret i 2006, idet forrentningen af den investerede kapital blev 7,1%, hvilket kan sammenholdes med vores beregnede kapitalomkostning på 6,6% var således det første år siden introduktionen af rederistrategien i 2001, at forrentningen overstiger kapitalomkostningen. Det er dog fortsat et hovedmål for strategien, at øge niveauet fremover. Vores økonomiske målsætning er derfor ændret fra opnåelse af et afkast af den investerede kapital på niveau med vores kapitalomkostning til et niveau, der overstiger kapitalomkostningen med 30-50%. Og i vores vision, som findes på side 6 i årsrapporten, ønsker vi nu at øge forrentningen af den investerede kapital til et niveau, der overgår eller svarer til de bedste sammenlignelige virksomheder. Hvordan skal vi opnå dette? Vi skal blive ved med - skridt for skridt - at styrke DFDS konkurrenceevne, hvilket blandt andet skal kunne aflæses i en løbende nedbringelse af omkostningen pr. transporteret fragtenhed og passager samt en forbedring af kapacitetsudnyttelsen. Et andet hovedmål for strategien er en fortsat udbygning af markedspositionen. Dette vil ligeledes på længere sigt understøtte en forbedring af indtjeningsniveauet ved at skabe nye muligheder for at forbedre vor kundeservice og opnå yderligere stordriftsfordele. 1

2 DFDS vil derfor også i de kommende år fortsætte udbygningen af markedspositionen gennem virksomhedskøb samt alliancer og partnerskaber primært i Nordsø- og Østersøområdet. Hovedelementerne i DFDS strategi er nærmere beskrevet i årsrapporten på side 6 til 7, og der er ingen væsentlige ændringer i forhold til Det strategiske hovedspor er således uændret kombineret fragt- og passagerskibsfart med fragtområdet, som det primære vækstområde, og Nordeuropa som det geografiske udviklingsområde suppleret med Den Iberiske Halvø samt Østeuropa/Rusland og SNG-landene. Lad mig her fremhæve nogle af de vigtigste forhold i den overordnede strategi: Omkring den strategiske retning I de fleste nordeuropæiske ro/ro-markeder transporteres fragt og passagerer sammen ved brug af kombinerede passager- og fragtskibe (ro/pax, cruise ferry) eller en kombination af passagerskibe (ro/pax, cruise ferry) og fragtskibe (ro/ro). DFDS vil derfor også fremover videreudvikle aktiviteterne knyttet til såvel fragt som passagerer med henblik på at opnå væsentlige markedsandele i de markedsområder, som vi opererer i. Fragtaktiviteternes andel af Koncernens omsætning er steget i de seneste år som følge af jævn vækst i fragtmarkedet og en løbende udbygning af aktiviteterne. I samme periode har passagermarkedet været præget af stagnerende vækst på grund af ændringer i markeds- og konkurrencevilkår afledt af overkapacitet. Dette generelle vækstmønster forventes at fortsætte i de kommende år, og den fremtidige vækst vil derfor især tage afsæt i fragtbaserede aktiviteter. Omkring den økonomiske strategi Som nævnt tidligere er indtjeningsniveauet blevet forbedret, hvilket er sket på trods af et omfattende investeringsprogram. Alt andet lige, forventer vi, at opretholde et lavere investeringsniveau i de næste par år, hvilket vil bidrage til at reducere den investerede kapital og dermed understøtte en forbedring af afkastet. Foruden et lavere omkostningsniveau og en højere kapacitetsudnyttelse vil en tæt opfølgning på aktiviteter, hvor forrentningen ikke opfylder de økonomiske mål, og realisering af synergier fra en tættere integration af de foretagne virksomhedskøb bidrage til at forbedre indtjeningsniveauet. Omkring vækststrategien Efter alt at dømme vil der fremover ske en yderligere konsolidering blandt fragt- og passagerrederier i Nordeuropa. Baggrunden for denne proces er ændringer i markeds- og konkurrencevilkår herunder en fortsat konsolidering af landtransportsektoren, som er den største kundegruppe for ro/ro-rederiernes fragtaktiviteter. Herudover er der et behov for at forbedre indtjeningsniveauet gennem realisering af industrielle synergier. DFDS er geografisk og aktivitetsmæssigt godt positioneret til at deltage i denne konsolidering gennem virksomhedskøb samt partnerskaber og alliancer. Vækststrategiens mål er at opnå yderligere stordriftsfordele og forbedre konkurrencedygtigheden af produkter og serviceydelser. Nordeuropa forudses også i de kommende år at være DFDS primære markedsområde, om end fragtaktiviteter omfattende Den Iberiske Halvø og Det Irske Hav forventes udbygget. Udviklingspotentialet og markedsvæksten i Østersøområdet forventes også i de kommende år at forblive højere end i Nordsøområdet. Et yderligere mål for vækststrategien er derfor at øge andelen af Koncernens omsætning fra Østersøområdet. En mere balanceret 2

3 omsætningsfordeling mellem Nordsøen, hvor hovedparten af omsætningen genereres i dag, og Østersøen vil ligeledes bidrage til en større risikospredning. Et andet vigtigt element i vores strategi er menneskene i DFDS. På alle niveauer i virksomheden er det afgørende, at vi beskæftiger de rigtige mennesker. Det gælder, når vi skal træffe store, langtrækkende investeringsbeslutninger, og når besætninger skal transportere passagerer og gods sikkert og rettidigt. Det gælder, når vi skal yde den rigtige service på det rigtige tidspunkt til vores passagerer ombord, og når vi taler med dem i telefonen. Det gælder, når vi skal servicere vores fragtkunder, både den enkelte traileroperatør og store industrivirksomheder med mangeårige logistikaftaler, hvor DFDS indgår et partnerskab med kunden. Vi vil fremover øge vores indsats på medarbejderudvikling og pleje samt udvælgelse, hvilket Niels Smedegaard vil fortælle mere om i sin beretning. Afslutningsvis vil jeg gerne rette en stor tak til medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og ikke mindst vores aktionærer for deres bidrag til fremgangen i Vi ser frem til det videre samarbejde mod vores fælles mål. Før jeg giver ordet videre, vil jeg gerne rette en særlig tak til Ole Frie, som gik på pension ved udgangen af Ole Frie har igennem mange år præget DFDS udvikling og ikke mindst siden 2001 stået i spidsen for en succesfuld implementering af rederistrategien, hvor udviklingen i 2006 vel kan siges at være kronen på værket. Tak for din store, mangeårige indsats, Ole! Jeg giver herefter ordet til administrerende direktør Niels Smedegaard. 3

4 DFDS Koncernens og DFDS Tor Lines beretning (Niels Smedegaard) Jeg takker for ordet, og vil indledningsvis berette om udviklingen for DFDS Koncernen og herefter om fragtaktiviteterne i DFDS Tor Line. Koncernens resultatfremgang på 74% - til et resultat før skat på DKK 402 mio. - kan henføres til DFDS Tor Lines fragtaktiviteter, hvor markedsvæksten oversteg vores forventninger ved årets begyndelse. Dette øgede kapacitetsudnyttelsen og dermed indtjeningen. Dertil kommer effekten af et konkurrencedygtigt omkostningsniveau relateret til fornyelsen af flåden igangsat i For passageraktiviteterne i DFDS Seaways var 2006 som forventet præget af vanskelige markedsvilkår som følge af overkapacitet i passagermarkedet samt omstrukturering af ruter og indsættelse af ny tonnage, hvilket medførte flere engangsomkostninger. Derudover steg olieprisen i 2006, hvilket indebar en væsentlig stigning i bunkeromkostningen, som det kun i begrænset omfang var muligt at kompensere for gennem prisforhøjelser. Koncernens omsætning steg med 20% til DKK 7,5 milliarder på baggrund af vækst i DFDS Tor Lines omsætning, mens DFDS Seaways omsætning blev på niveau med Som omtalt af formanden blev DFDS langsigtede konkurrencedygtighed styrket gennem en række væsentlige investeringer og tiltag i I Østersøområdet blev markedspositionen udvidet og styrket gennem indsættelse af et nyere ro/pax-skib på DFDS LISCO Line, der forbinder Klaipeda og Kiel. Hertil kom kapacitetsudvidelser og nye anløb på flere ruter. I marts 2007 øges kapaciteten endvidere på HansaBridge, der sejler mellem Riga og Lübeck, ved indsættelse af yderligere et ro/pax-skib. Serviceniveauet for fragtruterne på Nordsøen blev forbedret gennem indsættelsen af den sjette ro/ro-nybygning og udvidelsen af havneterminalen i Immingham. Derudover blev markedspositionen for flere fragtruter styrket gennem investering i traileroperatører knyttet til ruterne. Inden for lo/lo-segmentet blev markedspositionen udvidet gennem en samarbejdsaftale med det spanske rederi Suardiaz om en rute mellem Det Irske Hav og det nordlige Spanien. Derudover blev markedspositionen mellem Det Irske Hav og Kontinentet udvidet gennem købet af DFDS Container Line (tidl. Norfolk Line Containers). Et nyere, større cruise ferry-skib blev indsat på Amsterdam-ruten medio marts, hvilket øgede rutens passager- og fragtkapacitet. Derudover blev DFDS Seaways rutenetværk omstruktureret i 4. kvartal 2006 gennem åbning af en rute mellem Vestnorge og England herunder køb af et cruise ferry-skib samt lukning af ruten mellem Gøteborg og England. Med disse ændringer er der nu skabt en bæredygtig platform for den videre udvikling af DFDS Seaways passageraktiviteter. Investeringerne påvirkede de strategiske nøgletal for flåden. Således blev fragtflådens ejerandel reduceret til 39%, hvilket primært kan henføres til købet af DFDS Container Line, der opererer fem indchartrede containerskibe. Vi fornyede fragtflåden yderligere i 2006 gennem den rettidige levering af den sjette og sidste nybygning fra Flensborg Værft i juni 2006 og købet af et nyere ro/pax-skib. Derudover blev tre ældre fragtskibe solgt, hvoraf ét blev tilbagechartret, og to fragtskibe på langtidscharter blev tilbageleveret. Alt i alt faldt gennemsnitsalderen til 8,1 år i For at sikre tilstrækkelig kapacitet i rutenetværket indgik vi en tiårig aftale om time-charter af to ro/ro-fragtskibe til levering i henholdsvis marts og november Skibene bygges i Kina og 4

5 indgår som en del af den samme serie af skibe, hvoraf to skibe i 2005 blev indchartret til levering ultimo 2007 og primo På dette grundlag forventes et lavere investeringsniveau i fragtskibe frem til Der vil dog i perioden være behov for at øge ro/pax-kapaciteten i Østersøområdet, og derudover kan der opstå behov for at udskifte ældre indchartret tonnage. Som følge af omstruktureringen af flere passagerruter blev passagerflådens gennemsnitsalder reduceret i 2006 til 20,2 år fra 21,4 i På sigt forventes det udchartrede passagerskib DUKE OF SCANDINAVIA afhændet, hvilket vil reducere gennemsnitsalderen yderligere. Den gennemsnitlige alder for tonnagen beskæftiget på DFDS Seaways ruter var 18,6 år ved udgangen af Som udgangspunkt forventes ingen investeringer i ny passagertonnage frem til 2010, men det kan blive aktuelt at opgradere tonnagen i perioden. Det var de væsentligste begivenheder for Koncernen i Herefter vil jeg vende mig mod fremtiden og strategien, som skal bringe DFDS videre. I dag skriver vi den 28. marts, og det vil sige, at jeg endnu ikke har passeret 100 dage som adm. direktør for DFDS, så jeg har naturligvis en del at lære om både virksomheden og den branche, som vi er en del af. Det, jeg dog med sikkerhed kan sige, er, at jeg har overtaget ledelsen af en utroligt spændende virksomhed i god gænge med mange udviklingsmuligheder i en dynamisk branche. Inden min tiltrædelse havde jeg mulighed for at besøge stort set alle vores lokationer og en del skibe, hvor jeg mødte mange dygtige og meget engagerede medarbejdere. Jeg er derfor ikke i tvivl om, at vi sammen kan bringe virksomheden op på det næste niveau. DFDS strategiske hovedspor er uændret, som formanden berettede, men med hensyn til selve udførelsen af strategien vil trykket på nogle områder blive lagt anderledes end tidligere. For DFDS ser jeg tre centrale udfordringer, som vi skal arbejde med: For det første skal vi bruge de næste måneder på at omlægge de interne ledelses- og styringsprocesser. Vi deler virksomheden op i flere forretningsområder for at få et mere direkte resultatansvar og større gennemsigtighed. Og vi skal sikre, at alle udviklingsmuligheder udnyttes fuldt ud. For det andet skal indtjeningsniveauet forbedres yderligere, så det kommer på niveau med de bedste sammenlignelige virksomheder jævnfør visionen. Dette er en forudsætning for, at DFDS kan blive ved med at vokse og skabe værdi for alle interessenter. For det tredje har vi et ønske om at indtage en ledende rolle i den konsolideringsproces, der foregår i vores branche, da det er vores klare mål, at DFDS også fremover skal være et absolut førende fragt- og passagerrederi i Europa. På det operationelle niveau arbejder vi med fire strategiske temaer, som skal være med til at forbedre vores konkurrenceevne og indtjening i de eksisterende aktiviteter. På godt dansk hedder temaerne: Win the customer, Operational excellence, Work as a team og Fund the future. Det handler grundlæggende om, at vi har mulighed for at gøre tingene endnu bedre end i dag. På kundesiden skal vi blive bedre til udnytte vores markeds- og kunde-relationer samt at optimere prissætningen for vores ydelser og opnå større viden om indtjeningen pr. kunde. Vi skal forbedre driften gennem en systematisk udveksling af erfaringer og ideer inden for og mellem aktivitetsområderne, så vi er sikre på, at vi alle steder arbejder så effektivt som muligt. 5

6 Vi skal i højere grad arbejde som en integreret enhed, det vil sige, at relationerne mellem de forskellige aktivitetsområder skal bruges bedre og vi skal sikre, at vi udnytter det fulde synergi potentiale. Og så skal vi ikke mindst forbedre indtjeningsniveauet, blandt andet gennem opgradering af vores rapporteringssystemer og vores styring af pengestrømmene i virksomheden. Dette er nogle af overskrifterne på de mange initiativer, der er igangsat. I forlængelse af formandens bemærkninger om medarbejderne i DFDS, er det afgørende for virksomhedens fremtidige udvikling, at vi er i stand til at tiltrække, udvikle og fastholde dygtige kollegaer. I løbet af 2007 igangsættes således flere nye initiativer inden for personaleområdet. Det omfatter en opgradering af HR funktionen, initiativer rettet mod udvikling og fastholdelse af vores nuværende medarbejdere samt tiltrækning af nye medarbejdere. Vi arbejder også med opgradering af programmer for uddannelse og ledelsesudvikling samt introduktion af en mere markeds- og målbaseret tilgang til aflønning og kompensation. Herefter vil jeg gå videre med beretningen for DFDS Tor Line. Som det fremgår af kortet, omfatter aktiviteterne Nordsøen, Det Irske Hav og enkelte aktiviteter til Den Iberiske Halvø. Det andet geografiske hovedområde er Østersøen, hvor aktiviteterne forbinder Skandinavien og Tyskland med de baltiske lande, Rusland og SNG-landene. Markedsudviklingen var positiv i stort set alle markedsområder understøttet af økonomisk vækst dels i de skandinaviske økonomier, dels i Baltikum og SNG-landene. Udviklingen i Storbritannien, der er et centralt marked for DFDS Tor Line, var ligeledes positiv. Den positive markedsudvikling blev desuden understøttet af en tiltagende mangel på chauffører, hvilket generelt øgede markedet for uledsagede trailere. Dertil kommer vejskatter, stramning af køre-/hviletids-bestemmelser for chauffører, miljøhensyn og flaskehalsproblemer i vejtrafikken. Alle forhold, der understøttede vækst i søtransport. Her ser vi ro/ro-ruterne på Nordsøen, hvis primære omdrejningspunkt er vores havneterminal i Immingham, som betjener fem ud af otte broer. Der blev opnået en betydelig resultatfremgang for rutenetværket på Nordsøen på grundlag af højere mængder, et stabilt rateniveau og implementering af en mere optimal tonnagefordeling efter leveringen af den sjette ro/ro-nybygning i juni. De højere mængder var afledt af generel markedsvækst og øget konkurrencedygtighed af søtransport samt indgåelsen af flere industrielle logistikaftaler, hvilket forbedrede kapacitetsudnyttelsen på flere ruter. De seks ro/ro-nybygninger er alle indsat på Nordsøen, og dette har i kombination med rokering af tonnage i øvrigt medvirket til opnåelse af et konkurrencedygtigt service- og omkostningsniveau på de fleste ruter. Her ser vi så rutekortet for ro/ro-aktiviteterne på Østersøen, hvor fire ud af de seks broer fra Tyskland, Sverige og Danmark anløber Klaipeda i Litauen, der fungerer som transitland til Rusland og SNG-landene. Så har vi HansaBridge mellem Tyskland og Letland samt NevaBridge til Rusland. Rutenetværket i Østersøen opnåede ligeledes en betydelig resultatfremgang på grundlag af højere mængder og et stabilt rateniveau samt en stigning i antallet af passagerer på ro/paxruterne med 34% til i alt passagerer. Østersøen er således et markedsområde, hvor vi 6

7 fremover forventer vækst i passagermarkedet i modsætning til den generelle trend i passagermarkedet. På trods af indsættelsen af større tonnage på flere ruter steg kapacitetsudnyttelsen i rutenetværket. Der er dog generelt nogen ubalance i trafikstrømmene i Østersøområdet, idet øst-gående mængder overstiger vestgående mængder. Dette søger vi, at kompensere for gennem logistikaftaler omfattende vestgående mængder. På BalticBridge er der eksempelvis indgået en større logistikaftale omfattende træpiller og møbeldele mellem Danmark og Baltikum. På de øvrige ruter er andelen af mængder fra industrielle aftaler ligeledes stigende. Vores tilstedeværelse og markedsposition på det vigtige russiske marked blev forbedret i Vi overtog 40% af agenturselskabet for SCF DFDS Line, som er vores partnerskab med det russiske rederi Sovcomflot, der driver NevaBridge mellem Tyskland og Rusland. Endvidere åbnede vi et nyt kontor i den russiske enklave Kaliningrad i 4. kvartal Det skete som forberedelse af udvidelsen af RailBridge med et anløb til Baltijsk i Kaliningrad primo Lo/lo-området, som vi ser på kortet her, omfatter DFDS Lys Line, DFDS Container Line og DFDS Suardiaz Line. Rutekortet er mere forgrenet, da det er lo/lo-tonnage, som sejler på ruterne. Lo/lo-tonnage er typisk en del mindre end ro/ro-tonnage, og på de fleste ruter sejles hver uge en til to rundture, hvor der er anløb af op til fem til seks havne. For DFDS Lys Line viste resultatet som helhed god fremgang i 2006 blandt andet som følge af en betydelig forbedring af resultatudviklingen for lo/lo-aktiviteterne. Markedspositionen for lo/lo-aktiviteterne blev udvidet og styrket gennem en samarbejdsaftale mellem DFDS Lys Line og det spanske rederi Suardiaz omfattende en ugentlig containerrute mellem Bilbao, Avonmouth, Dublin og Greenock. Den nye rute markedsføres som DFDS Suardiaz Line. En yderligere udvidelse og styrkelse af lo/lo-aktiviteterne blev opnået gennem købet af DFDS Container Line (tidl. Norfolk Line Containers), der driver to fragtruter mellem Rotterdam og havne i Irland. Hovedparten af kunderne serviceres af egen dør/dør-produktion mellem Kontinentet og Irland. DFDS Tor Line driver egne havneterminaler i Danmark, England, Holland og Norge, hvor fortrinsvis enhedslast så som trailere, containere, biler og industrielt gods håndteres. Havneterminalernes betydning i transportkæden er generelt stigende som følge af en løbende forøgelse af det enkelte skibs kapacitet, hvilket stiller stadig større krav til effektive processer for lastning og losning samt opbevaring af gods i terminalerne til efterfølgende distribution. DFDS Nordic Terminal i Immingham blev udvidet med tre ramper uden for slusen således, at terminalen nu kan besejles uanset tidevandet det er de nye ramper vi ser på billedet - og terminalarealet blev øget med 70% fra m 2 til m 2 for at understøtte det stigende aktivitetsniveau på Nordsøen. Den udvidede terminal blev taget i brug i juni Inden jeg giver ordet videre, vil jeg gerne takke alle i DFDS for en flot indsats i Og med hensyn til 2007, kan jeg oplyse, at vi er kommet godt fra start i de første par måneder. Herefter giver jeg ordet til Søren Jespersen. 7

8 DFDS Seaways beretning (Søren Jespersen) Min beretning for DFDS Seaways vil i lighed med Niels Smedegaards beretning fokusere på den kommercielle udvikling. For DFDS Seaways har 2006 har været præget af flere, større omstillinger: Kapaciteten på Amsterdam-ruten blev øget, ruten mellem Gøteborg, Kristiansand og Newcastle blev lukket, og vi åbnede en ny rute mellem Vestnorge og Storbritannien. Derudover blev Oslo-rutens anløb i Helsingborg indstillet. Indledningsvis vil jeg gerne præsentere vores rutekort og aktiviteter, som omfatter fire ruter og passagerterminalen i København samt DFDS Canal Tours. De tre af ruterne - København-Olso, Amsterdam-Newcastle og vores nye rute Bergen-Haugesund- Stavanger-Newcastle - følger et cruise-ferry koncept, mens Esbjerg-Harwich-ruten følger et ro/paxkoncept, hvilket betyder, at der er en overvægt af fragt i forhold til passagerer, mens forholdet er omvendt på cruise ferry-ruterne. DFDS Seaways driver udelukkende passagerskibsfart med én overnatning, hvor de vigtigste kundegrupper er Mini Cruise-passagerer, ferierejsende med egen bil, grupperejser samt transportog konferencepassagerer. Det er min opfattelse, at der nu er etableret en bæredygtig platform, som fremadrettet skaber en god overensstemmelse mellem tonnagens konfiguration og de enkelte ruters markedssituation. Det er dette udgangspunkt, som skal sikre den videre udvikling af DFDS Seaways passageraktiviteter. Jeg vil senere vende tilbage til omstillingen af rutenetværket, men vil først berette om markedsudviklingen. På den ene side var markedet for passagerskibsfart med én overnatning i 2006 positivt påvirket af et generelt højt aktivitetsniveau i rejsemarkedet og på den anden side negativt påvirket af fortsat overkapacitet i skibs- og luftfartsmarkedet. Der er fortsat overkapacitet i passagerskibsfarten i Nordeuropa, og der pågår således stadig en tilpasningsproces i markedet. Overkapaciteten er en konsekvens dels af de senere års kraftige udbygning af kapaciteten i luftfarten og særligt udbudet af lavprisflyrejser, dels af afviklingen af det toldfrie salg i EU og harmoniseringen af punktafgifter. Overkapaciteten har medført et faldende indtjeningsniveau for de fleste passagerrederier som følge af pres på billetpriserne og stagnerende volumenvækst. For DFDS Seaways kompenseres denne udvikling delvist af stigende ombordomsætning afledt af de nye ombordkoncepter, vi har introduceret gennem de seneste år, og generelt stigende velstand i Nordeuropa. I DFDS Seaways markedsområder oplevede vi en vis stabilisering af billetpriser og volumener i 2006 sammenlignet med Vi forventer, at der i de kommende år ligeledes vil ske en gradvis forbedring af balancen i markedet for passagerskibsfart. Væksten i fritidsmarkedet (leisure) omfattende forskelligartede oplevelser, herunder gastronomiske oplevelser, forudser vi vil fortsætte på baggrund af forbrugeres høje forventninger til fritidsaktiviteter. Denne udvikling vil understøtte en fortsat stigning i forbruget ombord. I forlængelse heraf forventes aktivitetsniveauet i cruise-markedet at forblive højt, hvilket indebærer en positiv afsmittende effekt på efterspørgslen efter maritime oplevelser. 8

9 Vi forventer således samlet, at der frem til 2010 vil ske en gradvis forbedring af markedsvilkårene for passagerskibsfarten på baggrund af: Et fortsat højt aktivitetsniveau i rejsemarkedet En gradvis konsolidering af kapaciteten i passagerskibs- og luftfarten En gradvis stabilisering af billetpriser og volumener i passagerskibsfarten Et fortsat højt aktivitetsniveau i fritidsmarkedet. Med andre ord, så begynder vi, at kunne ane lidt lys for enden af tunnelen og se effekten af vores investeringer. Herefter vil jeg uddybe den gennemførte omstilling af rutenetværket. Den første store begivenhed var en udvidelse af passager- og fragtkapaciteten samt en forbedring af kvaliteten af ombordfaciliteterne på Amsterdam-ruten ved indsættelsen af cruise ferry-skibet KING OF SCANDINAVIA i marts Skibet erstattede DUKE OF SCANDINAVIA og øgede rutens passager- og fragtkapacitet med henholdsvis 16% og 35%. Den samlede investering udgjorde omkring DKK 425 mio., og DUKE OF SCANDINAVIA blev i forbindelse med handelen udchartret uden besætning, en såkaldt bareboat-charter, for en toårig periode, som vi forlængede med et år i efteråret Den anden store begivenhed var åbningen af en ny passagerrute mellem Bergen, Haugesund, Stavanger og Newcastle i november De primære passagermarkeder for ruten er Vestnorge og området omkring Kristiansand samt Storbritannien. Rutens vigtigste kundegrupper i passagermarkedet er Mini Cruise-passagerer og passagerer, der medbringer egen bil. Hertil kommer fragtkunder, som ligeledes udgør en vigtig del af rutens indtjeningsgrundlag. Ruten betjenes af passagerskibet PRINCESS OF NORWAY som vi ser her, der blev købt af Fjord Line med overtagelse i oktober Skibet har 480 kahytter med en samlet kapacitet på passagerer i DFDS Seaways konfiguration. Fragtkapaciteten udgør lanemeter. I sammenhæng med åbningen af ruten mellem Norge og Storbritannien, og som følge af en fortsat utilfredsstillende resultatudvikling blev passagerruten Gøteborg/Kristiansand-Newcastle lukket i november En del af Gøteborg-rutens engelske og norske kunder er overført til den nye rute mellem Norge og Storbritannien. Passagerskibet PRINCESS OF SCANDINAVIA, bygget i 1976, blev samtidigt solgt, hvilket reducerede passagerflådens gennemsnitlige alder. Vi introducerede en ny, dynamisk pris- og distributionsstrategi i løbet af første halvår Det betyder, at billetpriser fastsættes på grundlag af efterspørgslen på de enkelte afgange således, at forud for afgangen sættes prisniveauet lavt med henblik på at stimulere tidlig booking, og i takt med efterspørgselsudviklingen justeres prisniveauet. Det betyder med andre ord, at jo tidligere man bestiller, jo billigere kan man købe produktet. De hidtidige resultater viser en væsentlig stigning i antallet af tidlige bookinger, en øget belægningsgrad og en stigende andel af omsætningen genereres af salg via internettet. Selve prisniveauet er stabilt og ikke negativt påvirket af tidlige bookinger til lavere priser. Væksten i antallet af on-line-bookinger fortsatte som forventet i 2006, hvor omkring 35% af omsætningen blev solgt on-line. Ved udgangen af 2006 var andelen af on-line-salget steget til over 40%. Det er fortsat målsætningen, at omkring 50% af DFDS Seaways omsætning skal sælges on-line ved udgangen af Jeg kan i øvrigt oplyse, at DFDS Seaways hjemmeside blev besøgt af over fire millioner personer i

10 Afslutningsvis vil jeg berette om udviklingen for de enkelte aktiviteter i Oslo-rutens aktivitetsniveau var på niveau med 2005, men ombordomsætningen pr. passager fortsatte med at stige i 2006 på baggrund af den opgradering af ombordkoncepterne vi gennemførte i Rutens samlede dækningsbidrag blev forbedret i 2006, men en betydelig stigning i rutens bunkeromkostning opvejede stort set fremgangen. Det var kun i begrænset omfang muligt at kompensere stigningen i bunkeromkostningen gennem olie-pristillæg. Rutens anløb af Helsingborg blev indstillet i november, hvilket forventes at medføre en positiv resultatpåvirkning som følge af en reduktion af omkostningsniveauet. Salg og markedsføring af rejser på det svenske marked varetages herefter af den danske salgsorganisation og til erstatning af anløbet i Helsingborg har vi etableret en busservice i Sydsverige. Amsterdam-rutens passager- og fragtkapacitet blev som nævnt udvidet i Udnyttelsen af den øgede fragtkapacitet indfriede fuldt ud forventningerne, mens forventningerne til en stigning i passagervolumen ikke blev indfriet. Det var primært volumenudviklingen på det hollandske marked, som ikke indfriede forventningerne. Indsættelsen af større tonnage på ruten medførte derudover en række opstartsomkostninger og højere kapitalomkostninger. I kombination med en betydelig stigning i rutens bunkeromkostning indfriede ruteresultatet således ikke forventningerne. Åbningen af Bergen-ruten er indtil videre forløbet planmæssigt, om end et usædvanlig højt antal dage med stærk blæst i Nordsøen har medført nogen uregelmæssighed i forhold til sejlplanen. På Esbjerg-ruten var antallet af passagerer lidt lavere end i 2005, men en bedre styring af prisniveauet, jævnfør introduktionen af en dynamisk prisstrategi, mere end kompenserede det lavere aktivitetsniveau. Resultatet for rutens passagerdel var således tilfredsstillende. Sidst men ikke mindst, havde DFDS Canal Tours, der driver kanalrundfart i Københavns Havn med 17 turistbåde herunder to restaurantbåde, endnu et godt år. Antallet af gæster var omkring i 2006, og den varme og solrige sommer medvirkede til et meget tilfredsstillende resultat. Inden jeg giver ordet til Christian Merrild, vil jeg gerne benytte lejligheden til at sige tak til medarbejderne i DFDS Seaways og DFDS Canal Tours for en stor og engageret arbejdsindsats med de mange forandringer i

11 Regnskabsberetning (Christian Merrild) Vi går herefter over til at behandle regnskabet for 2006 og resultatforventningen til På generalforsamlingen er det i princippet regnskabet for DFDS A/S, der skal behandles, men da en betydelig del af aktiviteterne ligger i datterselskaberne er beretningen koncentreret om koncernregnskabet. Koncernens omsætningen steg i 2006 med 20% til DKK 7,5 milliarder fra DKK 6,3 milliarder i Stigningen i omsætningen kan henføres til DFDS Tor Line, hvis omsætning steg med 28% til DKK 5,7 milliarder. Omkring 60% af stigningen skyldes virksomheds- og aktivitetskøb foretaget i 2005 og 2006 samt overtagelsen af en 50%-andel af DFDS LISCO Line primo Den resterende stigning kommer fra et generelt højere aktivitetsniveau i DFDS Tor Lines rutenetværk på Nordsøen og Østersøen. DFDS Seaways omsætning blev på niveau med Omsætningen i 2005 og 2006 er dog ikke umiddelbart sammenlignelig som følge af lukningen af Cuxhaven-ruten i november 2005 og Gøteborg-ruten i november 2006 samt åbningen af Bergen-ruten i november 2006 og udchartring af et passagerskib. For de to fortsættende og dermed sammenlignelige ruter, Osloog Amsterdam-ruterne, steg omsætningen i 2006 med 4%. Således blev effekten af de to rutelukninger opvejet af højere omsætning på de to fortsættende ruter, åbning af en ny rute og omsætning fra udchartring af et passagerskib. Driftsresultatet før afskrivninger, også kaldet EBITDA, steg med 27% til DKK mio. Resultatet blev i begge divisioner negativt påvirket af en stigende bunkeromkostning i Påvirkningen var størst i DFDS Seaways, idet omkostningsstigningen kun i begrænset omfang kunne kompenseres ved oliepristillæg, mens prisreguleringsaftaler i DFDS Tor Line i væsentligt omfang afdækkede omkostningsstigningen. Således faldt resultatet i DFDS Seaways, mens et højt aktivitetsniveau i fragtmarkedet øgede kapacitetsudnyttelsen i DFDS Tor Line, hvilket forøgede DFDS Tor Lines resultat i Som følge af indsættelse af ny passagertonnage og omstrukturering af passagerruter, herunder lukning af salgskontorer, indeholder DFDS Seaways EBITDA engangsomkostninger på DKK 24 mio. i Opgjort eksklusive disse ikke-sammenlignelige poster reduceredes DFDS Seaways EBITDA med 2% i Avancer fra salg af skibe, ejendomme og terminaler udgjorde DKK 33 mio. i Salget af to fragtskibe og en terminal samt en førtidig tilbagelevering af to fragtskibe på langtidscharter medførte en samlet avance på DKK 26 mio. Derudover medførte salget af et passagerskib en avance på DKK 7 mio. De samlede af- og nedskrivninger steg med 16% eller DKK 78 mio. til DKK 565 mio. Heraf udgjorde skibsafskrivninger DKK 443 mio., der steg med DKK 31 mio. primært som følge af køb af et ro/pax-skib og to passagerskibe samt leveringen af en ro/ro-nybygning. Hertil kommer nedskrivning af et lo/lo-fragtskib med DKK 5 mio. Tilbageleveringen af to fragtskibe på langtidscharter reducerede endvidere afskrivningerne sammenlignet med Afskrivning af andre langfristede immaterielle aktiver steg med DKK 19 mio. på grund af virksomheds- og aktivitetskøb. Den øvrige stigning i af- og nedskrivningerne skyldes primært tilgang fra virksomheds- og aktivitetskøb. 11

12 Så er vi fremme ved driftsresultatet, eller EBITA, som steg med 38% til DKK 597 mio., og EBITA-margin steg til 7,9% fra 6,9% i Omkostningen til finansiering, netto blev DKK 184 mio., et fald på 9% eller DKK 18 mio. i forhold til Selve netto-renteudgiften steg med DKK 13 mio., men denne stigning blev mere end opvejet af en stigning i netto-indtægten fra kursreguleringer på DKK 28 mio. Den gennemsnitlige netto-rentebærende gæld steg med 17% i 2006, mens stigningen i nettorenteudgiften var 6%. Den forholdsmæssigt lavere stigning i netto-renteudgiften skyldes en reduktion af netto-rentesatsen på omkring 0,4 procentpoint, hvilket primært kan henføres til en forøgelse af andelen af variabelt forrentet gæld i låneporteføljen. Stigningen i netto-indtægten fra kurs-reguleringer var hovedsageligt afledt af ændringer i valutakurserne for SEK og USD. Resultatet før skat blev herefter DKK 402 mio. svarende til en stigning på 74%. Aktiviteterne i DFDS Koncernen er omfattet af tonnageskatteordningerne i Danmark og Norge. Skatten af årets resultat udgør DKK 41 mio., herunder en indtægt på DKK 4 mio. vedrørende regulering af tidligere års skatter. Justeret for denne post var skatteprocenten 11% i Årets resultat blev herefter DKK 364 mio. Herefter går vi videre til investeringerne og balancen. Investeringsniveauet var højt i De samlede investeringer udgjorde DKK 1,7 milliarder., hvoraf DKK 1,4 milliarder var driftsmæssige investeringer i immaterielle og materielle aktiver og DKK 306 mio. vedrørte virksomheds- og aktivitetskøb. Netto-investeringen i skibe udgjorde DKK 1,2 milliarder, hvoraf hovedparten var relateret til investering i to passagerskibe, et ro/pax-skib og den sjette ro/ro-nybygning fra Flensborg Værft. Salget af tre fragtskibe og et passagerskib indbragte et provenu på DKK 224 mio. Herudover investerede vi DKK 120 mio. i udbygningen af havneterminalen i Immingham. Det væsentligste virksomhedskøb i 2006 var købet af DFDS Container Line (tidl. Norfolk Line Containers) med en anskaffelsessum på DKK 301 mio. De samlede aktiver steg med 18% til DKK 10 milliarder. Omkring halvdelen af stigningen kan henføres til de omtalte investeringer i skibe. Den anden halvdel af stigningen er primært afledt af aktivitets- og virksomhedskøb, der har øget goodwill og andre langfristede immaterielle aktiver samt langfristede materielle aktiver og kortfristede aktiver. Den gennemsnitlige investerede kapital steg med 13% til DKK 7,6 milliarder og blev forrentet med 7,1%, en fremgang på 1,1 procentpoint sammenlignet med På passivsiden steg den netto-rentebærende gæld steg med 17% til DKK 4,7 milliarder, hvilket skal ses i sammenhæng med det høje investeringsniveau, som også satte sit præg på den frie pengestrøm fra driften, der blev negativ med DKK 531 mio. Finansieringen heraf blev hovedsageligt tilvejebragt gennem optagelse af lån med pant i skibe. Egenkapitalen steg med 12% til DKK 3,3 milliarder. 12

13 Den samlede egenkapitalbevægelse udgjorde DKK 362 mio. i 2006, hvoraf overførelse af DFDS andel af årets resultat udgjorde DKK 352 mio. Hertil kom en positiv kursregulering af primært sikringstransaktioner på DKK 49 mio. og modregning af udbyttet for 2005 på DKK 57 mio. opgjort eksklusive udbytte til egne aktier. Egenkapitalandelen var ultimo året 33%, en nedgang på et procentpoint i forhold til For moderselskabet, det vil sige DFDS A/S, blev årets resultat DKK 347 mio. De samlede aktiver udgjorde ultimo året DKK 8 milliarder og egenkapitalen DKK 3.3 milliarder. Inden jeg runder af med resultatforventningen for 2007, vil jeg vise DFDS-aktiens kursudvikling i 2006 sammenholdt med totalindekset for Københavns Fondsbørs og en gruppe af sammenlignelige selskaber, vores såkaldte Peer Group. Som det fremgår af grafen var DFDSaktiens afkast væsentligt højere end både totalindekset og de sammenlignelige virksomheder. Så det kan vi vel godt tillade os at være tilfredse med. Den næste figur viser det samlede afkast på 80% sammensat af en kursstigning på 78% og et direkte afkast fra udbyttet på 2%. Det sidste punkt i min beretning er resultatforventningerne til Koncernens omsætningsvækst forventes at blive omkring 8-10% i Helårseffekten af primært købet af DFDS Container Line i 2006 forventes at udgøre omkring 80% af væksten. Omstrukturering af aktiviteter vil reducere DFDS Lys Lines omsætning i 2007, mens der forventes fortsat vækst for de øvrige fragtaktiviteter, om end det organiske vækstniveau forventes at blive lavere end i Omstruktureringen af rutenetværket for passageraktiviteterne forventes i mindre omfang at bidrage til væksten som følge af primært en positiv netto-effekt af åbningen af Bergen-ruten og lukningen af Gøteborg-ruten. DFDS Tor Lines driftsresultat, det vil sige EBITA, for 2006 indeholdt avancer fra salg af skibe, ejendomme og terminaler på i alt DKK 26 mio. Justeret for disse engangsposter forventes DFDS Tor Lines driftsresultat at stige med omkring 5-7% i Driftsresultatet, igen EBITA, for DFDS Seaways forventes at blive forbedret væsentligt i Justeret for ikke-sammenlignelige poster på i alt DKK 17 mio. forventes en resultatfremgang på ca. 30%. Omkostningen til ikke-fordelte poster forventes at forblive på niveau med Omkring 20% af det forventede bunkerforbrug i 2007 er ikke afdækket, hvilket indebærer en resultatpåvirkning på ca. DKK 1,5 mio. ved en prisændring på 1% i forhold til prisniveauet i februar 2007, som var omkring USD 255 pr. ton. Stort set hele den forventede pengestrøm i USD, der er en netto-udgiftsvaluta for DFDS, er afdækket for 2007 på et gennemsnitligt niveau omkring USD/DKK 5,75. De valutakursrisici, der kan påvirke resultatudviklingen, er derfor udsving i DFDS primære indtægtsvalutaer (SEK, GBP, NOK og EUR), hvoraf omkring 90% af positionen i SEK og GBP er afdækket. Kursreguleringer udgjorde en netto-indtægt på DKK 29 mio. i I 2007 forventer vi på nuværende tidspunkt ingen indtægter fra kursreguleringer, mens netto-renteudgifterne forventes at stige med omkring 7%, som følge af helårseffekten af investeringer foretaget i De samlede investeringer forventes som udgangspunkt at blive omkring DKK 150 mio. i Der er ikke planlagt større investeringer herudover, men det kan blive aktuelt at investere i blandt andet ro/pax-tonnage til Østersøen, og endvidere kan virksomheds- og aktivitetskøb blive aktuelle. 13

14 På denne baggrund forventes for hele Koncernen et resultat før skat for 2007 i størrelsesordenen DKK 425 mio. Det var beretningen om regnskabet for 2006, og jeg giver herefter ordet til dirigenten. Pkt 3.: Udbytte (ISA) Som det fremgår af side 32 i årsrapporten, så indstiller bestyrelsen til generalforsamlingen, at der udbetales et udbytte på 11 kroner pr. aktie. Det svarer til et samlet udbytte på DKK 88 mio. Udbyttebetalingen bliver dog DKK 4 mio. mindre, idet der ikke udbetales udbytte på DFDS beholdning af egne aktier. Det foreslåede udbytte udgør 25% af DFDS andel af årets resultat, hvilket er lavere end DFDS udbyttepolitik om en uddeling på ca. 30% af årets resultat. Udbyttet skal dog ses i sammenhæng med en reduktion af DFDS egenkapitalandel til 32,7% fra 34,3% i Fastsættelsen af udbyttet afspejler således et behov for at konsolidere kapitalstrukturen jævnfør også vores målsætning om en egenkapitalandel i niveauet 35-40%. Under forudsætning af vedtagelse af det foreslåede udbytte, vil det være til disposition i april. Den resterende del af årets resultat foreslås overført til næste år. Pkt 4.: Valg af bestyrelsesmedlemmer (Dirigent & ISA) Dirigenten gennemgår kandidater til genvalg. Formanden omtaler de medarbejdervalgte medlemmer. Formanden takker afgående medlem Ib Sørensen. Pkt 5.: Valg af revisor (Dirigent) Pkt 6.: Forslag fra bestyrelsen (Dirigent) Dagsordenen er udtømt. Uden for dagsordenen Dirigenten spørger, om der uden for dagsordenen er bemærkninger fra salen. Afsluttende bemærkninger (ISA) Jeg vil gerne takke dirigent Frantz Palludan for hans meget kompetente ledelse af generalforsamlingen. Også tak til alle aktionærer og gæster for jeres fremmøde her i dag, og den interesse og støtte I hermed har vist for DFDS. Fribilletter til DFDS Canal Tours uddeles ved udgangen. Tak for i dag! 14