Økonomistyring & Informatik 29. årgang nr. 1, oktober 2013

Transkript

1 Økonomistyring & Informatik 29. årgang nr. 1, oktober 2013 Redaktionelt forord Kære læser Hermed byder jeg dig velkommen til Ø&I s 29. årgang. Tidsskriftet spiller i dag en betydningsfuld rolle i ledelsesdebatten og lederskabelsen i Norden. En række nye udfordringer for viden- og velfærdssamfundets fremtid kræver nye paradigmer for ledelse og styring. Vi kan ikke mere løse samfundets komplekse sociale og økonomiske problemer alene gennem fortidens konventionelle styringskoncepter, standardiserede universelle instrumenter og de centrale kontrolmetoder. Nye strategiske ledelsesideer er i spil til afløsning for Performance Measurement, Balanced Scorecard og Activity Based Costing, LEAN etc. Styringsmarkedet er i dag præget af tiltagende mangfoldighed, opbrud og dynamik. Nye værdier og visioner er på vej, som åbner op for helt nye syn på involvering af og samspillet mellem mennesker og samfund. Som eksempler kan nævnes tillidsbaseret ledelse, autentisk lederskab, musisk ledelse, menneskevenlig ledelse, begejstringsledelse, medledelse, etc. Alt sammen spændende bidrag til mobilisering og skabelse af ledelseskraft og -kompetencer. I dette nummer finder du ud over lederartiklen to centrale artikler med fokus på samfundets innovative udfordringer. Den første artikel i dette nummer handler om den særlige innovationsproblematik, som i dag gælder i den offentlige sektor. Der er tale om en dilemmasituation, som kommer til udtryk i det aktuelle skisma mellem på den ene side fagprofessionernes autonomi og faglige frihed og på den anden side samfundets tiltagende ressourcepres og stramninger af budgetdisciplinen. Skolekonflikten i foråret er et godt eksempel herpå. Kan politikere, forvaltere og ledere forene disse modsætninger og sikre en fælles udvikling? Artiklen viser, at det på socialområdet har været muligt at forene disse modstridende sociale hensyn gennem udfordrende og resultatorienteret dialog. Artiklen er skrevet af John Storm Pedersen, der er ph.d. og professor på Syddansk Universitet, og Peter Aagaard, der er ph.d. og lektor på Roskilde Universitet. 1

2 Den anden artikel handler om at arbejde med opsøgende styrings- og ledelsesforsøg i form af eksperimentarier og laboratorier. Artiklen belyser, hvorfor behovet for ledelsesforsøg er øget i en tid, hvor samfundets fornyelse er sat til debat, og hvor systemets kompleksitet, mangfoldighed og dynamik ikke lader sig håndtere gennem de traditionelle centrale styringskoncepter. Artiklen viser, hvordan eksperimentarier og laboratorier antager vidt forskellige organisations- og samspilsformer og stiller meget store krav til såvel ledernes som medarbejdernes kompetencer. Artiklen er skrevet af Preben Melander, der er professor i anvendt ledelsesteknologi og direktør for Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) ved Copenhagen Business School. Med dette nummer finder du en invitation til at være med i og følge nogle nye forskningsprogrammer og projekter på CBS. Vi præsenterer også debatmødetemaerne på CBS for den næste sæson. Sidst men ikke mindst får du en invitation til sæsonens første»på vej hjemmøde«, som afholdes den 20. november 2013 på CBS. Mødet handler om det centrale tema»strategiudvikling og lederskabelse«. Debatten tager afsæt i ny forskning om strategioversættelse og forankring med fokus på den kritiske vej fra ledelsens strategidesign til den konkrete handlingspraksis. I dette nummer finder du også invitation til at være med i det nye forskningsprogram SA- CRE, som handler om fremtidens samfundsudvikling båret af kunst og kultur. Næste nummer af Ø&I udkommer allerede om en måned med vigtige artikler om fremtidens performance management og samfundets behov for nye ledelsesværdier. Med venlig hilsen Preben Melander Ansvarshavende redaktør 2

3 Indholdsfortegnelse Fokus & Forum... 5 Debatmøde om nye perspektiver på strategitænkning og lederskabelse... 9 Debatmøder i Ø&I-regi i næste sæson 2013/ Fra åben konflikt til symbiotisk evolution: Hvordan offentlige ledere forener fagprofessionel autonomi og hård budgetdisciplin Af John Storm Pedersen, ph.d. og professor på Syddansk Universitet og Peter Aagaard, ph.d. og lektor på Roskilde Universitet A. Introduktion B. Den analytiske ramme C. Casen Det specialiserede socialområde D. Konklusion: Fra organisatorisk tale til beslutningsorienterede dialog Introduktion til fremtidens eksperimentarier og laboratorier som samfundsskaber. Når samfundets regler og ressourcer fastlåser og begrænser dets muligheder for egen fornyelse Af Preben Melander, professor i anvendt ledelsesteknologi og direktør for Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) på CBS. Ansvarlig for forskningsprogrammet SLIP (Strategic Leadership Research in Public Sector) og folkebevægelserne A. Indledning B. Perspektivering af innovationsdebatten C. Styringsforsøg bygger på mange forskellige ideer og tilgange D. Visioner for fremtidens eksperimentelle ledelsestænkning E. Afrunding VidenNetværk DIALOG om samspillet mellem erhvervsliv og forskning Invitation til at deltage i projekter: SACRE En folkelig kulturskabende bevægelse Nyt forskningsprojekt om kvalitet i oversættelser af strategier Læring i praksis Vejen til bedre lederskab

4

5 Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen Samfundets fremtidige globale udfordringer forudsætter radikale forandringer af vores nedarvede lederskabskultur Vi oplever alle de store økonomiske, sociale og menneskelige udfordringer, som vi i dag som samfund står midt i. Vi oplever en magtesløshed over for problemernes omfang, mangfoldighed, kompleksitet og uoverskuelighed. Vi lever i angsten for, hvad der bliver den næste overraskelse. Bliver det krigen i Mellemøsten? Bliver det næste års underskud på statens budget? Bliver det nye drastiske strukturreformer i et i forvejen reformbelastet samfund? Alle disse billeder af samfundet skaber en følelse af usikkerhed, afmagt og meningsløshed. De negative tendenser indvirker i sig selv på udviklingen og bliver en selvopfyldende profeti. Retorikken i medierne begrænser vores udsyn, frihed og lyst til at tænke og handle. Hele denne fokusering på problemerne, årsagerne og usikkerheden skaber et depressivt og defensivt samfund præget af forvirring, angst, stress, apati en ond cirkel af kritiske billeder, som ikke hænger sammen, og som begrænser vores evne til at se fremtidens mulighedsrum. Det grundlæggende samfundsproblem ligger i fragmenteringen og i det forhold, at vi ikke i fælleskab formår at samle kræfterne til at skabe de nødvendige, konstruktive og fremadskuende innovative modspil. Vi bliver hængende i fortidens begrænsninger, ansvarlighedsdiskussion, krisesyn, velfærdsproblemernes kaos, de konventionelle styringsformer, etc. En vurdering af den eksisterende debat om fremtidens styring og ledelse fortoner sig i en gentagelse af fortidens rationelle styringsforsøg. Vi fokuserer på de samme problemfelter uden at kunne se dem i sammenhæng og uden at forholde os til, at alternative ideer og løsninger på fremtidens problemer er nødvendige og kunne være relevante. For på forhånd lukker vi af for den åbne refleksion og idégenerering. Samfundets institutionelle gener og nedarvede forvaltningsmæssige logikker er så rodfæstede, at de umuliggør, at andre logikker og perspektiver kommer til orde. Hvis vi ser lidt på samfundsdebatten i et helikopterperspektiv, fremstår der fire primære felter, som politikerne, medierne, meningsdannerne og videnproducenterne er optaget af: For det første er der debatten om samfundets økonomiske situation og de udfordringer, som krisen, globaliseringen og statens finansielle situation giver anledning til. Denne debat er centreret omkring en række samfundsøkonomiske problematikker så som: Hvad skal vi le- 5

6 ve af fremover? Hvordan kan vi genskabe den økonomiske stabilitet? Hvordan kan vi øge produktiviteten overalt i samfundet, men især i den offentlige sektor? Hvordan kan vi opgradere vore virksomheders og institutioners evne til at tackle de nye globale udfordringer? Hvordan kan vi styrke konkurrenceevnen og effektiviteten gennem udvikling af vores faglige og erhvervsmæssige kompetencer? Hvordan kan vi styrke synergien mellem erhvervslivet, civilsamfundet og den offentlige sektor? Etc. etc. Hele debatten omkring Konkurrencestaten er her central. Den går ud på at mobilisere, øge og udvikle borgernes, producenternes og fagfolkenes indsats mod at forbedre statens økonomiske styrke for at positionere os i den globale konkurrence mellem staterne. Vi skal som samfund tage bestik af og vurdere vores indsats og robusthed i forhold til de globale trends og muligheder. Dette gælder ikke mindst i forhold til de nye superøkonomier i Brikslandene. Konkurrencekraften skal styrkes på alle felter, lige fra Folkeskolen via ungdomsog voksenuddannelser til livslang kompetenceudvikling i vore virksomheder og institutioner. Borgernes arbejdsliv, fritid, faglighed, privatøkonomi, samfundsroller og -pligter etc. skal optimeres ud fra et overordnet nytteperspektiv set på det globale markedsøkonomiske præmisser. Alt dette kræver større fokus på ansvarlighed, disciplinering, gennemsigtighed og institutionalisering. Dette indsatsområde har et primært samfundsøkonomisk kortsigtet perspektiv. Det politiske rationale er her, at Konkurrencestaten er en forudsætning for Velfærdssamfundets bevarelse og overlevelse. For det andet ser vi en sideløbende debat om samfundets sociale problemer med fokus på borgernes velfærd og trivsel i det postindustrielle samfund. Denne debat er mere flerdimensionel og præget af flere modstridende politiske interesser end den økonomiske. Her fokuseres på en række sociale udfordringer så som: Hvordan kan vi bevare et socialt sammenhængende og retfærdigt samfund gennem en balanceret fordeling af samfundets ressourcer, kompetencer og udviklingsmuligheder? Hvordan kan vi løse de ondartede sociale problemer, som globaliseringen, multietniciteten, fragmenteringen, uligheden, mangfoldigheden etc. resulterer i? Hvordan kan vi skabe et samfund med lige muligheder for alle uanset social oprindelse, etnicitet, køn, uddannelse, social status etc. Disse velfærdsproblematikker fylder stadig mere i den offentlige og politiske debat. Af forskellige politiske grunde overdøves denne debat af den økonomiske. Det gælder ikke mindst på det politiske niveau, hvor de økonomiske rationaler tilsyneladende har fået størst fokus uanset politikenes ideologiske observans. Politikerne fokuserer primært på de økonomiske problemer uden skelen til de sociale konsekvenser. Derved øges afstanden mellem politikernes og borgernes syn på samfundets velfærdsproblemer. Det skaber en særlig social distance, fragmentering og fremmedgørelse med uheldige konsekvenser for det repræsentative demokrati. Mistilliden til det politiske system øges til skade for samfundets sammenhængskraft. For det tredje ser vi en lukket og konventionel debat om samfundets styringsproblemer og styringsmuligheder, som er affødt af de to omtalte diskurser, men som indtil videre synes at have overvægt mod de økonomiske og administrative problemer. Vi har nedarvet et regule- 6

7 ret og institutionelt ordnet samfund, der bygger på rationalitet, funktionalitet, legitimitet og en social enhedskultur. Denne forvaltningskultur afspejles i den fortløbende offentlige styrings- og ledelsesdebat. Det gælder såvel på det politiske ledelsesniveau, som i medierne og i de temaer, der har prioritet i uddannelsessystemet og ude på arbejdspladserne i den daglige styringspraksis. Det største problem ved denne ensidige styringsobservans er det dilemma, at en række af de innovationsudfordringer, vi står over for, næppe lader sig løse gennem rationelle og universelle tilgange i form af simple styringskoncepter, kontrolmetoder og ledelsesteknologier, der ikke formår at inddrage og reflektere den usikkerhed, mangfoldighed og kompleksitet, som det globale og individualiserede viden- og oplevelsessamfund medfører, og som borgerne og producenterne oplever i deres daglige praksis og sociale engagement. Det er en problematik, som fortrænges og kun italesættes lokalt og ofte diskret i lukkede anonyme fora. Og det er også en debat, der endnu kun har ringe folkelig appeal, og som derfor overdøves og fortrænges af de økonomiske og sociale diskurser. Sidst, men ikke mindst er der en fjerde debat, som er utroligt vigtig for et samfund, men som også kun eksisterer i enklaver og nicher, overdøvet af den økonomiske overlevelsesdebat. Det drejer sig om kunstens og kulturens udfoldelse og betydning for samfundets skabelse. Ethvert samfund er afhængig af et kulturelt fundament, der betinger fællesskabets værdier, holdepunkter, dannelse, identitet, forestillingsevne, fantasi, fremsyn og kritiske distance til de materielle teknokratier og trivialiteter. Der ligger i kunst og kultur en oplagt og livsnødvendig fælles ressource, som i disse år synes at blive fortrængt af samfundets nyttesyn, spareiver, institutionelle rammer, manglende sociale og menneskelige udsyn, livsverdenens nedtonede musikalitet og mediernes overfladiske belysning og modtagernes passive zapperi. Hvis vi skal forny den danske samfundsidentitet og mobilisere en ny eksistentiel social bevidsthed omkring virkelighedens uendelige muligheder og skjulte drivkræfter og ressourcer, har vi brug for kunstens og kulturlivets evne til at opsøge nye ustyrede virkelighedssyn, fremtidsscenarier og samværsvilkår. Kunsten udgør den afgørende livsnerve for et samfunds udvikling. Derfor har samfundsdannelsen og lederskabelsen brug for de nye inspirationskilder, som ligger i kunsten. Men det forudsætter, at kunst og kultur ikke sættes i bås og fortrænges af samfundets og statens konventioner og nyttesyn. Kunsten har kun affekt, hvis den får lov til at udfolde sig frit og uden for politikernes og mediernes forestillingsverden. Det er ikke budgetfolket, der skal føre kulturpolitik. De fire omfattende samfundsudfordringer, som her er beskrevet, er alle karakteriseret ved, at de hver for sig er presserende, alvorlige og yderst komplekse at håndtere. Men det største problem er, at de fire diskurser er dekoblet i samfundsdebatten og ikke søges løst ud fra et helhedsperspektiv. De fire aspekter griber ind i hinanden og kan ikke forstås, håndteres og diskuteres adskilt. F.eks. udgør borgernes trivsel, engagement og sociale ansvar en væsentlig forudsætning for samfundets evne til at forny sig. Tilsvarende er fagfolkenes evne til at producere kvalitet og effektivitet afhængig af samfundets anerkendelse af aktørernes ind- 7

8 sats og faglige stolthed. På samme måde ser vi bort fra kunstens særlige sprog og billedskabelse som drivkraft for kreativ refleksion og intensiv transformation af samfundets fremtidsskabelse. Det bliver samfundets store lederskabsudfordring i de følgende år at styrke relationerne mellem de 4 indsatsområder, uden at de hver især koloniseres og undertrykkes af de andre. Desværre betyder distancen mellem politik og praksis, at de politiske kræfter, der sætter debatten i spil, er splittede og fragmenterede og derfor ikke kan finde deres egne ben. I dette nummer bringer vi en beskrivelse af en ny forskningsbaseret bevægelse kaldet»sacre«, der sætter kunst og kultur i spidsen for fremtidens samfundsskabelse. SACRE står for Society, Art, Culture, Risk og Emancipation. Du er velkommen til at melde dig ind i SACRE ved at kontakte SACRE-gruppen, som har til huse på CVL. Læs mere på CVL s hjemmeside om SACRE, som er under udarbejdelse. Preben Melander 8

9 Debatmøde om nye perspektiver på strategitænkning og lederskabelse Ø&I har hermed fornøjelsen at invitere vore læsere til sæsonens første debatmøde på CBS. Temaet for mødet er: Nye perspektiver til strategitænkning og lederskabelse I en tid med store omvæltninger er det vigtigt at kunne få øje på udfordringerne og se mulighederne. Det bliver et must at finde nye veje for fremtidens strategiske tænkning, risikoledelse og medarbejderinvolvering. Det er ikke så nemt at forny økonomistyringens koncepttænkning og bindinger til den konventionelle bundlinjelogik og top-down-styring. Vores hierarkiske tænkning og måleregimer er med til at begrænse vores refleksions- og forestillingsrum. For det første indlejrer vi vores organisation og dens idégenerering i et formalistisk, lukket og målopsøgende paradigme, som begrænser aktørernes evne til at opdage og skabe fremtidens mulighedsrum. For det andet begrænser vi organisationens kreative kompetencer, idet strategien efterfølgende blot skal omsættes til handling med de begrænsninger, som det giver. I denne oversættelsesproces bliver strategien konfronteret med virkeligheden og bliver dermed ofte indsnævret af fortidens normer, bindinger og viden. Der er ofte ikke tid til at sikre en oversættelsesproces, der er dynamisk, mangfoldig og grænseløs. Strategieksekveringen begrænser dermed unødigt ledernes handlings-, refleksions-, styrings- og handlingsrum. Strategien bliver i værste fald defensivt oversat til mange delstrategier, som medarbejderne anser for passende. Strategiarbejdet risikerer på den måde at skabe mere forvirring end klarhed, fordi strategien oversættes til andre strategier, der må konkurrere mod hinanden. Modspillet hertil er at gøre hele strategiarbejdet til en lederskabelsesproces med henblik på fremtidskonstruktion og mobilisering af organisationens kreative energier. Men det indebærer et alternativt syn på hele strategiprocessen, som gør opdelingen mellem design og eksekvering mere fleksibel, og lægger op til alternative samspilsformer, arbejdssprog og lederroller. På debatmødet vil vi blandt andet drøfte følgende spørgsmål: Hvilke ideer ligger bag begrebet»lederdannelse«? Hvorfor er det vigtigt at integrere strategidesign og strategiforankring på nye måder? Hvilke kompetencer skal ledere have for at kunne oversætte strategier? Hvordan kunne samarbejdet om strategien mellem topledelsen og de øvrige ledere foregå på en mere hensigtsmæssig måde? 9

10 Hvordan sikres kvaliteten i oversættelsen af strategien? Hvem kan afgøre, hvornår strategien er oversat tilfredsstillende? Hvad gør en leder, når strategien kun er ét ud af flere styringsredskaber, der fortæller, hvad der skal gøres? Hvilke sprog skrives strategien i, og tales det sprog i hele organisationen? Vi har inviteret tre kompetente oplægsholdere til debatmødet: Steen Hildebrandt, der er ph.d. og professor i ledelse og organisation ved Institut for Ledelse ved Aarhus Universitet og som har stor indsigt i fremtidens nye involverende og samskabende ledelsesformer. Søren Obed Madsen, der er cand.scient.pol. og har afsluttet ph.d.-studiet om strategiers oversættelse og forankring i en række danske ministerier. Hans forskning anviser en lang række nye perspektiver på strategiers mobilisering, oversættelse og forankring. Jørgen Huno Rasmussen, der er ph.d. og adjungeret professor ved CBS, tidligere administrerende direktør ved FLS og fremtrædende bestyrelsesmedlem i flere store virksomheder. Han har en betydelig indsigt i strategisk tænkning, der bl.a. går ud på at bryde konventionelle normer og prøve nye veje. Mødet ledes af professor Preben Melander, CVL/CBS. Debatmødet afholdes: Tid: Onsdag d. 20. november 2013 kl ca Sted: Copenhagen Business School, bygning»kilen«, Kilevej 14 A/B, 2000 Frederiksberg. Mødelok. Ks43. Mødelokalet ligger i stuen (adgang via hovedindgangen og så til højre). Der er gode parkeringsforhold. Kør ind på Handelshøjskolens campus fra Nyelandsvej ad P. Andersens Vej og følg parkeringsarealet ned langs Solbjerg Plads-bygningen ned mod Ndr. Fasanvej. Du kan parkere gratis tæt på bygningen, hvis du kommer i god tid. Metrostation»Fasanvej«ligger også tæt ved. Efter den faglige debat vil der være uformelt socialt samvær i vestibulen. Her vil blive serveret en let anretning med øl og vand og efterfølgende kaffebord. Prisen for deltagelse udgør 500,00 kr. inkl. moms pr. deltager. Ø&I s læsere deltager til en særlig pris på 375,00 kr. inkl. moms. Tilmelding kan ske ved at kontakte DJØF s Forlag via forlag@djoef.dk Tilmeldingsfristen er torsdag den 14. november Bemærk: Der er begrænset deltagerantal. 10

11 Debatmøder i Ø&I-regi i næste sæson 2013/2014 Hermed har vi fornøjelsen at præsentere næste sæsons fastlagte debatmøder i Ø&I-regi. Sæt allerede nu kryds i kalenderen. Alle møderne bliver annonceret her i Ø&I i god tid før mødet med uddybning af problemstillinger, temaer og oplægsholdere. Alle fastlagte debatmøder finder sted på CBS. Vi har indtil videre berammet følgende tre møder: 1. debatmøde Tema: Nye perspektiver til strategitænkning og lederskabelse Tidspunkt: Onsdag den 20. november 2013 kl ca I en tid med store omvæltninger er det vigtigt at kunne få øje på udfordringerne og se mulighederne. Det er magien i konventionel økonomistyring, risikoledelse og strategisk udvikling. Men denne måde at tænke på kan begrænse vores refleksions- og forestillingsrum. For det første indlejrer vi vores organisation og dens idégenerering i et formalistisk, lukket og målopsøgende paradigme, som begrænser aktørernes evne til at opdage og skabe fremtidens mulighedsrum. For det andet begrænser vi organisationens kreative kompetencer, idet strategien efterfølgende blot skal omsættes til handling med de begrænsninger, som det giver. I denne oversættelsesproces bliver strategien konfronteret med virkeligheden, og bliver dermed indsnævret af fortidens normer, bindinger og viden. Der er ofte ikke tid til at sikre en oversættelsesproces, der er dynamisk, mangfoldig og grænseløs. Strategieksekveringen begrænser dermed unødigt ledernes handlings-, refleksions-, styrings- og handlingsrum. Strategien bliver i værste fald defensivt oversat til mange delstrategier, som medarbejderne anser for passende, loyale og harmonibevarende. Strategiarbejdet bliver på denne måde alt i alt systembevarende, driftsfikseret og retrospektiv. Modspillet hertil er at gøre hele strategiarbejdet til en lederskabelsesproces, fremtidskonstruktion og mobilisering af organisationens kreative energier. Men det indebærer et alternativt syn på hele strategiprocessen, som gør opdelingen mellem design og eksekvering mere fleksibel og lægger op til alternative samspilsformer, arbejdssprog og lederroller. 11

12 2. debatmøde Tema: Jagten på fremtidens lederskab Når lederskabelse opstår på kanten af den kendte virkelighed og fremtidens ukendte mulighedsrum Tidspunkt: Mandag den 27. januar 2014 kl ca Vi er efterhånden blevet mere opmærksomme på, at vores måde at lede mennesker, organisationer og samfund på har stor betydning for vores muligheder for at skabe værdi, inddrage og motivere mennesker på arbejdspladsen samt at skabe en arbejdskultur, der på langt sigt skaber konkurrencefordele, medejerskab, intenst engagement og ægte innovationskompetencer. Men det kritiske spørgsmål er, hvordan vi skaber dette lederskab. Det gøres ikke gennem traditionelle ledelsesstrukturer, autoritetshierarkier og simple styringsteknologier. Lederskabets værdier og drivkræfter er ofte unikke, skjulte, skrøbelige og personbårne, ofte skabt ved lokale tilfældigheder, politiske kompromiser og fjerne reformer, men også mobiliseret af enkeltpersoners intuition, visioner, fremtidssyn, ildhu og skaberkraft. Dette komplekse procesbårne syn på lederskabet står i kontrast til samfundets konventionelle managementsyn, som ofte i sin tankegang er universelt, rationalistisk, konceptbåret, centralistisk og systembaseret. Hvis vi som samfund og ledelse skal understøtte fremtidens lederskabskompetencer, er det vigtigt, at vi har de alternative ledelsesformer- og deres mulighedsrum for øje: Dvs. at lederskabelse ligesom kunstudfoldelse ikke kan målstyres, men at lederskab opstår gennem en mobilisering af skjulte og ukendte energier og uopdagede mulighedsrum, nicher og sprækker, af lederskabelse forudsætter psykologisk og social responsivitet, fantasi, intuition, empati, emergens, musikalitet, dramaturgi og originalitet etc. Fremtidens lederskabelse er på denne måde ikke resultat af videnskabelige evidensbaserede studier, systematiske analyser, rationelle blik på forretningsmetoder (best practice) etc. De kritiske og væsentlige og bærende ledelsesideer og kompetencer må skabes tæt på virkeligheden og den daglige arbejdspraksis gennem eksperimentarier, der tager afsæt i både virkeligheden og fremtidens forestillede rum. 3. debatmøde Tema: Valg og design af nye ledelsesformer og styringskoncepter Hvordan kan vi undgå overstyring og teknologikaos? Tidspunkt: Onsdag den 30. april 2014 kl ca

13 Vort samfund lider af styringsnarkomani. Mange organisationer både private virksomheder og offentlige organisationer har over tid samtidigt indført mindst styringsteknologier, som fortsat har ledelsesmæssig reference og opnår en vis ofte residual administrativ betydning. Driften af disse mange styringsregimer beslaglægger betydelige ressourcer. Der er ofte tale om styringsformer, der bygger på modstridende rationaler, vidt forskellige formål og hver især forventer ledelsesmæssig opmærksomhed. Denne form for overstyring kan ofte fremkalde organisatorisk kaos, ledelsesmæssig skizofreni og derved mindske opmærksomheden på det væsentlige, det aktuelle og det uforudsigelige. De fleste styringsteknologier skaber en tro på, og illusion om, at vi kan overskue, italesætte og monitorere virkelighedens udfordringer. Men ofte er den tro ikke realistisk og troværdig. Det er derfor vigtigt at udvikle en bevidst, kritisk og realistisk tilgang til styring og ledelse, der formår at overskue og forstå de ledelsesmæssige processer, potentialer og ressourcer. Hvad er det for et ledelsesrum, vi ønsker at udvikle? Hvilke relevante styringspotentialer vil vi have til rådighed? Hvordan skal vi sikre dynamikken og essensen på det samlede styringsdesign? Er vi i stand til at overskue sammenhængen mellem de relevante styringspotentialer og ledelsesrum og de reelle ledelsesmæssige handlemuligheder og kritiske kompetencer? I den sammenhæng er det vigtigt at have en kritisk distance til, hvordan styringskoncepter opstår, mobiliseres, anvendes og giver effekt. Når vi vælger styringskoncepter, gør vi det ofte ud fra eksperters vurdering af metodernes universelle evidens. Men den er jo ikke altid relevant og gyldig i den lokale designsituatoin. Vi bør i højere grad vurdere koncepternes essens (dvs. deres indre natur i den konkrete situation). Med andre ord skal styringskoncepter vurderes ud fra deres evne til at skabe åbne mulighedsrum og ledelsesmuligheder. Vi vil glæde os til at invitere dig til disse møder, hvor vi kritisk og konstruktivt vil udfordre»the state of the art«. Alle disse debatmøder kan ses som et led i den»lederskabsreformation«, som en række forskere og praktikere har sat i spil i det danske samfund. Møderne arrangeres ud fra et»low cost«-princip, således at deltagerne kun skal betale for de direkte udgifter til bespisning og materialer. Ø&I s abonnenter får tilmed en særlig rabat på deltagergebyret. På hjerteligt gensyn. Med venlig hilsen Redaktionen 13

14

15 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Fra åben konflikt til symbiotisk evolution: Hvordan offentlige ledere forener fagprofessionel autonomi og hård budgetdisciplin Af John Storm Pedersen og Peter Aagaard * Offentlige velfærdsydelser tildeles, produceres og leveres typisk direkte til borgerne af fagprofessionelle, der har stor autonomi. Begrundelsen for de fagprofessionelles autonomi er, at de skal kunne udøve skøn i forbindelse med deres arbejde, således at borgerne får de fagligt set bedst mulige ydelser. Krisen har ført til hård budgetdisciplin for at undgå vækst i de offentlige udgifter. Men hård budgetdisciplin og de fagprofessionelles autonomi passer ikke godt sammen. Denne kombination af succeskriterier skaber konflikter mellem styringen af den offentlige sektors udgifter og de fagprofessionelles autonomi. Det er en konflikt, der også afspejler sig i en række konflikter på det offentlige arbejdsmarked i disse år (jf. f.eks. KL s lærer-lockout). Dermed bliver dette spørgsmål relevant: Kan offentlige ledere, der har ansvar for offentlig serviceproduktion, forene de fagprofessionelles autonomi med et overordnet mål om nulvækst og hård budget disciplin i deres organisationer? Dette spørgsmål besvares via et casestudie af det specialiserede socialområde. Casestudiet viser, at offentlige ledere på det specialiserede socialområde via en udfordrende og resultatorienteret dialog kan forene og imødekomme budgetdisciplin såvel som fagprofessionel autonomi. A. Introduktion 1 1. Baggrund Offentlige velfærdsydelser (så som undervisning, anbringelser af børn og unge på døgninstitutioner, sundhedsbehandling) produceres og leveres typisk direkte til borgerne af fagprofessionelle, der har stor autonomi (så som lærere, socialrådgivere, pædagoger, sygeplejesker, læger). Autonomien opstår, fordi de fagprofessionelle skal kunne udøve skøn i forbindelse med deres arbejde med særligt henblik på at give borgerne de fagligt set bedst mulige ydelser (Lerborg 2010,62- Fagprofessionelles autonomi * John Storm Pedersen er ph.d. og professor på Syddansk Universitet. Peter Aagaard er ph.d. og lektor på Roskilde Universitet. 15

16 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer 63). Dermed legitimerer de fagprofessionelles autonomi og skøn i sidste ende produktionen af velfærdsydelserne til borgerne (Lipsky 1980; 2010, 212). Aktuel konflikt Autonomi og budgetdisciplin? Krisen, som startede i 2008, har blandt andet ført til nulvækst i den offentlige sektors udgifter til velfærdsydelser og indførelse af hård budgetdisciplin (Kornai 1980; Kornai, Maskin, & Roland 2003), som skal sikre, at nulvæksten efterleves. Kombinationen af de fagprofessionelles autonomi, nulvækst og hård budgetdisciplin er ikke god. Den er faktisk opskriften på dyb og grundlæggende konflikt mellem hensynet til styringen af den offentlige sektors udgifter og hensynet til de fagprofessionelles autonomi. En konflikt, som går igen i flere af de aktuelle stridigheder på arbejdsmarkedsområdet og området for udsatte børn og unge, hvor staten/regionerne/kommunerne udgør den ene part i konflikten og eksempelvis lærerne, lægerne og socialrådgiverne udgør den anden part. Set fra et ledelsesperspektiv gør denne konflikt det relevant at spørge: Kan offentlige ledere, der har ansvar for offentlig serviceproduktion, forene de fagprofessionelles autonomi med nulvækst og hård budgetdisciplin i deres organisationer? Analytisk set kan besvarelsen af spørgsmålet tage udgangspunkt i de mange krav og dermed succeskriterier, som er knyttet til offentlige velfærdsydelser. Velfærdsydelserne skal naturligvis tildeles borgerne i overensstemmelse med gældende love og regler og være af høj faglig kvalitet. Ydelserne skal produceres og leveres driftsøkonomisk effektivt og tilpasses den enkelte borger som slutbruger bedst muligt. Der skal være demokratisk kontrol med produktionen og leveringen af ydelserne, og borgerne skal have de samme ydelser givet de samme omstændigheder. De politisk-administrative allokerede budgetter, som finansierer produktionen og leveringen af ydelserne, skal overholdes. Driften skal effektiviseres, så borgerne kan få bedre og/eller billigere ydelser for skattekronerne. De politisk tildelte ressourcer skal prioriteres, så borgerne set samlet som brugere får mest velfærd for skattekronerne. I alt er der 27 succeskriterier knyttet til velfærdsydelserne (Pedersen 2004, 30-42). Institutionelle logikker 2. Den teoretiske ramme Tildelingen, produktionen og leveringen af ydelserne organiseres og reguleres på grundlag af institutionelle logikker (Thorton et al. 2012; Meyer & Hammerschmid 2006; Se også Reay & Hinnings 2009, Ol- 16

17 sen 2006; Lerborg 2010 for tilsvarende begrebsliggørelse). Sådanne institutionelle logikker er f.eks. det Weberianske bureaukrati (Weber 1968[1925], Street-Level Bureaucracy (Lipsky 1980; 2010), New Public Management (Hood 1991; Pollitt & Bouckaert 2004) og New Public Governance (Osborne 2006). I de politisk-administrative bestræbelser på at indfri de enkelte succeskriterier anvendes den logik, som anses for at være bedst hertil. Her kan mange forskellige logikker blive relevante. For eksempel kan bureaukratiet bruges til at sikre, at ydelserne tildeles i overensstemmelse med love og regler samt sikre, at borgerne får de samme ydelser givet de samme omstændigheder. Andre relevante logikker kan være Street-Level Bureaucracy, der kan bruges til at sikre, at ydelserne tildeles, produceres og leveres på grundlag af fagprofessionelles skøn og standarder og derved tilpasses den enkelte brugers behov bedst muligt. New Public Management kan også være relevant, idet det kan bruges til at skabe konkurrence om produktionen og leveringen af ydelserne til brugerne og derved øge den driftsøkonomiske effektivitet. Eller New Public Governance, der kan bruges til at etablere netværkssamarbejder på tværs af de mange»siloer«i den offentlige sektor og derved skabe ydelser af højere faglig kvalitet. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer På det organisatoriske niveau udgør det konkrete sæt af succeskriterier i en given periode sammen med den specifikke kombination af logikkerne i den samme periode (med henblik på at indfri succeskriterierne bedst muligt) et performancelandskab (Teisman & Klijn, 2008: 289). Et performancelandskab, som organisationen skal håndtere i en given periode. Performancelandskabet fastlægger dermed de krav og dermed de succeskriterier, organisationen skal levere på, og de vilkår, hvorunder de skal gøre dette. 3. Fokus I denne artikel er der fokus på, om ledere kan indfri succeskriterierne hård budgetdisciplin og fagprofessionel autonomi på en og samme tid. Vi har valgt dette fokus, fordi det, jf. de aktuelle arbejdsmarkedskonflikter, er en af de mest centrale udfordringer for offentlige ledere under den nuværende krise. Artiklen indeholder en præmis om lederes position i organisationer som de beslutningstagere, der i første omgang bliver ramt af performancelandskabets divergerende krav. Når vi undertiden benytter begrebet ledelse, henviser det typisk til konkrete lederes adfærd i de kommunale forvaltninger, og ikke til styring på den offentlige sektors topniveau. Performance landskab Fokus på ledelse 17

18 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer På DSS, som anvendes som case i denne artikel, finder man mere end 10 pct. af alle danskere mere end personer der har et eller flere handicap og/eller er socialt udsatte (børn, unge, hjemløse med flere). Ifølge en række nyere undersøgelser øges antallet af personer, som har handicap og/eller er socialt udsat (Bengtsson, 2011; Brinkmann, 2010). I 2012 var de samlede udgifter til serviceydelser på DSS mere end 40 mia. skattekroner. Det svarede til ca. 18 pct. af kommunerne samlede udgifter til velfærdsydelser og blev kun overgået af kommunernes udgifter til folkeskolen. Set i et historisk perspektiv har væksten i udgifterne til ydelserne på DSS været højere end væksten i BNP og væksten i udgifterne til samtlige offentlige ydelser (Bengtsson 2011). Da man på DSS finder de mest udsatte og svageste borgere i Danmark, er DSS en væsentlig sektor for og i velfærdsstaten. Velfærdsstaten får en væsentlig del af sin legitimitet ved at tage godt hånd om borgerne på DSS (Esping-Andersen 1990; Mogensen 2010; Bonfils 2010). Analysen af DSS er baseret på centrale rapporter, udredninger og betænkninger fra ministerier, styrelser, kommissioner, ekspertgrupper og KL samt fra danske forskere. Analyser trækker desuden på en national repræsentativ spørgeskemaundersøgelse (Pedersen 2007) baseret på svar fra kommunale institutioners ledere, som er ansvarlige for produktionen og leveringen af velfærdsydelser herunder til borgere med handicap og/eller socialt udsatte borgere. Endeligt trækker artiklen på 13 interviews (af ca. en times varighed) med kommunale ledere (Aagaard & Pedersen 2012) ansvarlig for tildelingen, produktionen, leveringen og finansieringen af ydelserne til borgere med handicap og/eller socialt udsatte borgere. Dvs. interviews med kommunale ledere, der skal integrere den strategiske ledelse og den daglige drift på DSS. De 13 interview blev foretaget i maj og juni 2012 i 10 kommuner beliggende i 3 regioner. Ikke alle ledere har de samme forudsætninger for at påtage sig en stærk styringsrolle og herigennem håndtere dilemmaet mellem hård budgetdisciplin og fagprofessionel autonomi. Der kan være lovgivningsmæssige bindinger på ledernes mulighedsrum, der kan være lokale forskelle og nogle ledere er bedre til at udnytte de givne forudsætninger end andre. Det specialiserede socialområde som case Analysen af, i hvilken grad offentlige ledere kan forene hård budgetdisciplin og de fagprofessionelles autonomi, er i denne artikel baseret på et casestudie. Det skyldes først og fremmest, at de enkelte sektorer i den offentlige sektor har deres eget sæt af succeskriterier og deres egen kombination af logikker grundet forskellige positioner i velfærdsstaten, (fag)traditioner, værdier, styringstraditioner, enkeltsager etc. Den valgte case er, som nævnt, Det Specialiserede Socialområde (DSS), hvilket skyldes kombinationen af to forhold 18

19 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer 1. Før krisen og i starten af krisen var der på DSS stor vækst i udgifterne, blød budgetdisciplin og en endog meget stor fagprofessionel autonomi. 2. Efter krisen er der blevet indført nulvækst og hård budgetdisciplin. Hertil kommer, at der fortsat er en høj grad af fagprofessionel autonomi på DSS. I casestudiet er der fokus på de ledere, der har ansvar for sammenkoblingen af den strategiske ledelse og ledelsen af den daglige drift. Sektoren før og efter krisen Vores fokus efterkommer princippet om struktur-aktør-dualitet. Det vil sige, at det er interaktionen mellem strukturer (institutionelle logikker) på den ene side og aktører på den anden (ledere og fagprofessionelle), der er analysens omdrejningspunkt. Det er, hvad ledere og fagprofessionelle gør under de givne institutionelle betingelser, der har vores analytiske interesse. 4. Resultater Casestudiet viser, at dilemmaet mellem fagprofessionel autonomi og hård budget disciplin kan håndteres på DSS. De logikker, som bruges til at indfri de to sæt succeskriterier, er ikke så divergente på det organisatoriske niveau, at dilemmaet er uhåndterbart. Dermed kan offentlige organisationer i større eller mindre grad forene fagprofessionelles autonomi og hård budget disciplin. Dette sker på grundlag af en ny ledelsespraksis, hvori en udfordrende og en resultatorienteret dialog er de centrale elementer. Endvidere gør den udfordrende og den resultatorienterede dialog fagprofessionelle til fagprofessionelle organisationsmedarbejdere. Dvs. til professionelle, der også bidrager til at indfri andre succeskriterier end de succeskriterier, som deres fagprofessioner tilsiger. Som følge heraf viser casen også, at hovedproblemstillingen på det organisatoriske niveau ikke er spørgsmålet om omfanget af ledelsesretten, sådan som man kan få indtryk af fra disse års konflikter på arbejdsmarkedet. Hovedproblemstillingen er langt mere, hvordan ledere og fagprofessionelle i det daglige kan gøre divergente succeskriterier og logikker konvergente med henblik på symbiotisk evolution (van Buuren, Gerrits, & Marks 2009, 158) mellem succeskriterier og logikker. Symbiotisk evolution kan dermed defineres som den samtidige udvikling af flere sameksisterende aktørgrupper og deres divergerende logikker og succeskriterier. Udfordrende og resultatorienteret dialog Symbiotisk evolution Artiklen fokuserer på de institutionelle logikker WB og SLB, fordi det er disse logikker, der former dilemmaet i vores casestudie. I andre sektorer kan der være andre spændingsfelter, det er relevant at måle 19

20 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer En ny ledelsespraksis succes på, f.eks. de fagprofessionelles faglige motivation, engagement, trivsel og stolthed. Det er relativt underordnet i forhold til denne artikels pointe. Den nye ledelsespraksis, som beskrives i vores casestudie, kan i princippet også udvikle sig og institutionaliseres på andre felter, som er præget af andre logikker og succeskriterier. 5. Oversigt over artiklen Artiklen er disponeret på følgende måde: I afsnit B præsenteres den analytiske ramme. I afsnit C præsenteres og analyseres casen. Og afsnit D er artiklens konklusion. B. Den analytiske ramme I dette afsnit defineres begreberne institutionel logik og performancelandskab nærmere. Endvidere diskuteres begrebernes konsekvenser for analysen af de offentlige lederes muligheder for at forene de fagprofessionelles autonomi og hård budget disciplin. 1. Logikker og performance landskab Ifølge Olsen (2006) er det»... unlikely that public administration can be organized on the basis of one principle alone«(ibid 16; se også Olsen 2008, 20). Det er mere hensigtsmæssigt, at beskrive et samfund, herunder styringen og organiseringen af dette som bestående af»... dependent but partly autonomous institutional spheres of thought and action«(olsen 2006, 16). Hver sfære har ifølge Olsen egne normer, værdier, regler, roller, sprog, ressourcer og dynamik. Definition af institutionelle logikker Sfærer kan også defineres som institutionelle logikker, der er»... socially constructed, historical patterns of cultural symbols and material practices, including assumption, values, and beliefs, by which individuals and organizations provide meaning to their daily activity, organize time and space, and reproduce their lives and experiences«(thorton et al. 2012, 2; se også Meyer & Hammerschmid 2006, 1000; Reay & Hinings 2009). I en dansk sammenhæng og med reference til Kuhn (1962) kan sfærer og institutionelle logikker defineres som styringsparadigmer (Lerborg, 2010). I det følgende anvendes logikker som en fællesbetegnelse for sfærer, institutionelle logikker og/eller styringsparadigmer. Logikker er virksomme på tværs af makro (samfunds)niveau, meso- (kommune/regions)niveau og mikro(institutions/borger/bruger)niveau 20

21 og integrerer disse ved at skabe mere eller mindre konsistente sammenhænge mellem disse via normer, regler, sprog, værdier, traditioner med videre. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Eksempler på logikker inden for offentlig styring, administration og organisation er jævnfør indledningen det Weberianske bureaukrati (WB), Street-Level Bureaucracies (SLB), New Public Management (NPM) og New Public Governance (NPG). Disse logikker supplerer hinanden, men er også overlappende, konkurrerende og konfliktende. Derfor kan der ikke etableres en længerevarende stabil ligevægt mellem disse logikker. Logikker overlapper, supplerer og konflikter Der er mange og ofte modstridende krav og dermed succeskriterier knyttet til tildelingen, produktionen og leveringen af offentlige velfærdsydelser jævnfør indledningen. I de politisk-administrative bestræbelser på at indfri hvert enkelt succeskriterium bedst muligt anvendes den logik, som den enkelte aktørgruppe anser for at være bedst hertil. Men da organisationen udsættes for flere krav og succeskriterier bringes flere logikker og aktørgrupper i spil på en og samme tid. De offentlige ledere og de fagprofessionelle kan derfor ikke nøjes med at orientere sig efter en enkelt logik (SLB, WB). Udfordringen er, at forskellige aktørgrupper applikerer forskellige logikker på samme tid. De offentlige organisationers performancelandskab (Teisman & Klijn, 2008: 289) (de succeskriterier, som offentlige ledere skal levere på og de rammevilkår, hvorunder de skal gøre dette) opstår i en kombination af det givne sæt af succeskriterier, som er knyttet til produktionen af velfærdsydelserne, samt det miks af tilgængelige logikker, som bruges i bestræbelserne på at indfri succeskriterierne. Sættet af succeskriterier varierer fra sektorområde til sektorområde af mange årsager. Der produceres og levereres forskellige velfærdsydelser i det offentliges sektorområder. Sektorområderne har forskellige positioner i velfærdsstaten. Forskellige sektorområder domineres af forskellige grupper af fagprofessionelle, som har deres særlige (fag)traditioner, normer, standarder og værdier. Der er forskellige styringstraditioner i fagministerierne. Som konsekvens af disse og mange andre særlige forhold i de enkelte sektorområder skal offentlige ledere forholde sig til forskellige performancelandskaber, alt efter hvilket sektorområde de er ledere i. Variation fra sektor til sektor 21

22 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Typisk vil et performancelandskab være ganske komplekst. Dette skyldes ikke alene kombinationen af mange succeskriterier og mikset af logikker. Det skyldes også, at der typisk er knyttet bestemte organisations- og ledelsesformer og derved også ledelsesroller og ledelsesværktøjer til de enkelte logikker (Lerborg 2010; Pedersen 2010, 217 ff; Pedersen 2008; Bevort et al. 1992). Derved skal forskellige organisations- og ledelsesformer og ledelsesroller og ledelsesværktøjer også kombineres inden for rammerne af et givet performancelandskab. Den samlede kompleksitet i et performancelandskab på det organisatoriske niveau gør, at det ikke er nogen nem opgave for offentlige ledere at indfri samtlige succeskriterier på højt niveau. Der kan let opstå både ledelses- og styringsforvirring i organisationerne (Tangkjær 2007, 81; Andersen & Thygesen 2007, 72), som blokerer for indfrielsen af succeskriterierne på højt niveau. Et nyt performance landskab efter krisen Krisen har, som nævnt, ført til nye succeskriterier for styringen af den offentlige sektor i form af nulvækst og hård budget disciplin. Disse nye succeskriterier er primært blevet implementeret med succes via logikken WB, som det fremgår af casen. Dette har medført ændringer i konfigurationen af logikkerne WB og SLB, som det også fremgår af casen. Lederne står med andre ord over for et nyt performancelandskab i disse år som et resultat af krisen. Det indebærer, at de skal få deres organisationer til at indfri både de nye og»gamle«succeskriterier under nye rammevilkår, fordi det forventes, at langt de fleste af de»gamle«succeskriterier fortsat indfris på det hidtidige niveau. Konsekvensen er, at lederne må udvikle en ny ledelsespraksis for at indfri både de nye og»gamle«succeskriterier på højt niveau. I casen DSS er kravet, at lederne skal indfri det»gamle«succeskriterium»de fagprofessionelles ret til at udøve skøn«på samme niveau som tidligere, da dette er forudsætningen for, at tildelingen, produktionen og leveringen af ydelserne til borgerne fortsat er legitim (Lipsky 2010, 212) og lovlig ifølge Serviceloven, som er den lov, der regulerer tildelingen af ydelserne til borgerne på DSS. Et centralt spørgsmål bliver herefter: Kan lederne indfri dette»gamle«succeskriterium på samme niveau som hidtil, når rammevilkårene herfor er blevet ændret via en ny kombination af WB og SLB? WE: Weberiansk bureaukrati 2. Kombinationen af logikkerne WB og SLB Logikken WB er illustreret i figur 1. Jo mere styringen, tildelingen, produktionen og leveringen af ydelserne er kontrolleret centralt, og jo mere standardiserede ydelser borgerne får som brugere, desto mere af 22

23 logikken WB. Jo mere styringen, tildelingen, produktionen og leveringen af ydelserne er organiseret og reguleret top-down via et hierarki af offentlige organisationer og ledere, der i overensstemmelse med politiske og politisk-administrative beslutninger udvikler og anvender objektive kriterier som grundlag for styringen, tildelingen, produktionen og leveringen af ydelserne, desto mere WB. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Styringslogikken SLB er også illustreret i figur 1. Jo mere kontrollen med styringen, tildelingen, produktionen og leveringen af ydelserne er lagt i hænderne på fagprofessionelle og jo mere individuelt ydelserne tildeles, produceres og leveres på grundlag af fagprofessionelles skøn, desto mere af logikken SLB. Jo mere individuelt ydelserne tildeles, produceres og leveres direkte til borgerne på grundlag af fagprofessionelles skøn forankret i fagprofessioners standarder (normer, etik, værdier, regler etc.), desto mere SLB. SLB: Street level bureaucracy Central kontrol I: WB ydelser Standardiserede ydelser, som er regelbaserede Standardiserede ydelser Individuelle ydelser II: SLB ydelser Individuelt producerede og leverede ydelser Decentral kontrol Figur 1: Logikkerne WB og SLB 23

24 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer De her anførte klassiske definitioner på logikkerne WB og SLB indebærer, at logikkerne er så divergente, at de bliver dikotomiske. Jo mere WB, desto mindre SLB. Og omvendt (jævnfør figur 1). Logikkerne WB og SLB repræsenterer også to forskellige tilgange til produktionen og leveringen af ydelserne til borgerne. WB og masseproduktion SLB og serviceproduktion WB repræsenterer produktion og levering af ydelser og dermed også organisation og ledelse samt ledelsesroller og styringsværktøjer, som i en endog meget stor udstrækning er identiske med Fordisme og Taylorisme (Bakka & Fivelsdal 2004, 49-54). Produktionen og leveringen af ydelserne minder meget om masseproduktion af standardiserede ydelser på grundlag af en høj grad af arbejdsdeling, stordrift, positive læringskurver, top-down-ledelse via lag af ledere, der programmerer medarbejderne top-down via en række ledelsesværktøjer, som indebærer, at medarbejderne stort set ikke har autonomi i den daglige drift. Til gengæld kan ydelserne i princippet produceres og leveres billigt. Og ganske væsentligt behandles borgerne ens i betydningen, at de får de samme ydelser under samme omstændigheder. Dermed passer WB godt til den universelle velfærdsstat som den danske (Esping-Andersen 1990; Mogensen 2010), hvor et kerneprincip er, at alle borgere har ret til de samme veldefinerede og velbeskrevne ydelser, hvis de opfylder på forhånd opstillede objektive kriterier. SLB repræsenterer produktion og levering af ydelser og dermed også organisation og ledelse samt ledelsesroller og ledelsesværktøjer, som er kendte fra den private serviceproduktion (Grönroos 1990; Carlzon 1985; van Looy et al. 1998; Pedersen 2010, ). Her er den centrale ambition at skabe det bedst mulige»sandhedens øjeblik«. Dette skal blandt andet ske ved hjælp af samproduktion et samarbejde mellem medarbejderne (de fagprofessionelle) og kunderne (borgerne som slutbrugere) om produktionen af ydelserne som understøttes af bottom-up-ledelse med henblik på at empower medarbejderne (de fagprofessionelle) mest muligt (Lerborg 2010, 86-94; Bevort et al. 1992). Dvs. ambitionen i SLB er, og bør være, at de fagprofessionelle i et samarbejde med borgerne som brugere stræber efter at producere og levere individuelt tilpassede ydelser på det højst mulige faglige niveau. 24