TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22.

Transkript

1 TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22. August 2014

2 Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering af samarbejdsproblemer og konflikter Ansat i Perspektivgruppen ledelse og samarbejde ledere og medarbejdere til at tale bedre sammen Far til Marlon og Stellan (4 og 2 år)

3 Hvem er vi? Timo Klindt Bohni Ansat i Perspektivgruppen siden 2009 Arbejder med organisations-, ledelses- og medarbejderudvikling, bl.a. træning af TRer via supervision og kurser Cand.psych. fra Aarhus Universitet og ekstern lektor samme sted

4 Hvem er I? Sæt jer sammen i grupper á 6 Præsentér jer for hinanden (navn/placering) Og drøft: Hvad er motivationen for at vælge det her kursus? Som opsamling skal én af jer sige hvem der er i gruppen (kun navn) og lidt om fællestrækkene i motivationen

5 Formål/mål Formålet med dette kursus er at fremme TRs evne til at spille konstruktivt ind i forandringsprocesser Målet med dette kursus er, at du som TR bliver en kvalificeret sparringspartner for både ledelsen og dine kolleger før, under og efter organisatoriske forandringer, herunder at du kender almindelig forandringsteori, forandringspsykologi samt ved noget om inddragende processer

6 Program Dag 1 Velkommen Oplæg: Forandringsteori Træning Frokost Vanebrud Oplæg: Forandringspsykologi Træning Oplæg: Forandring & træning På gensyn Dag 2 TRs rolle i forandringer Oplæg: Hjælp til forandringsramte Træning Frokost Oplæg: Inddragende processer 1 Træning Oplæg inddragende processer 2 Træning Evaluering og farvel

7 FORANDRINGSTEORI

8 Hvorfor forandringsteori? Du bliver en bedre sparringspartner Ledelse af forandringer er en hjørnesten på de fleste ledelsesuddannelser Kotters 8-trins-model er en af de mest anvendte Hvis du kender Kotter, har du en god chance for at tale samme sprog som din leder

9 John Kotters 8-trinsmodel

10 John P. Kotters forskning Analyser af både succesfulde og fejlslagne forandringer Kotter identificerede 8 faldgruber og kom derpå med 8 anbefalinger Verdenskendt for sin 8-trinsmodel

11 Kotters 8 trin - Oversigt Trin Gør 1 Etabler en oplevelse af nødvendighed 2 Opret en styrende koalition 3 Udvikl en vision og en strategi til at føre den ud i livet 4 Formidl forandringsvisionen 5 Skab grundlag for handling (bredest muligt) 6 Generer kortsigtede gevinster 7 Konsolider resultater og skab mere forandring 8 Sørg for forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

12 Kotters 8 trin Trin Gør 1 Etabler en oplevelse af nødvendighed Undersøg realiteterne Hvordan står det reelt til? Hvilke kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder står vi overfor? Hvad er den brændende platform? FALDGRUBE: Man tillader for stor selvtilfredshed Eksempler fra 2 Opret en styrende koalition virkeligheden? 3 Udvikl en vision og en strategi til at føre den ud i livet 4 Formidl forandringsvisionen 5 Skab grundlag for handling (bredest muligt) 6 Generer kortsigtede gevinster 7 Konsolider resultater og skab mere forandring 8 Sørg for forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

13 Kotters 8 trin Trin Gør 1 Etabler en oplevelse af nødvendighed 2 Opret en styrende koalition Sammensæt en gruppe med tilstrækkelig indflydelse (formel og uformel) til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team Hvilke medlemmer skal koalitionen have for at har bedst muligheder for at få forandringen gennemført FALDGRUBE: Man formår ikke at skabe en tilstrækkeligt stærk koalition 3 Udvikl en vision og en strategi til at føre den ud i livet 4 Formidl forandringsvisionen 5 Skab grundlag for handling (bredest muligt) 6 Generer kortsigtede gevinster 7 Konsolider resultater og skab mere forandring 8 Sørg for forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Eksempler fra virkeligheden?

14 Kotters 8 trin Trin Gør 1 Etabler en oplevelse af nødvendighed 2 Opret en styrende koalition 3 Udvikl en vision og en strategi til at føre den ud i livet Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen Hvordan ser det ud, når vi har nået målet? Hvordan kommer vi derhen? FALDGRUBE: Man undervurderer visionens betydning 4 Formidl forandringsvisionen 5 Skab grundlag for handling (bredest muligt) 6 Generer kortsigtede gevinster 7 Konsolider resultater og skab mere forandring 8 Sørg for forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Eksempler fra virkeligheden?

15 Kotters 8 trin Trin Gør 1 Etabler en oplevelse af nødvendighed 2 Opret en styrende koalition 3 Udvikl en vision og en strategi til at føre den ud i livet 4 Formidl forandringsvisionen Anvend enhver mulighed for konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lad den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne FALDGRUBE: Utilstrækkelig kommunikation af visionen 5 Skab grundlag for handling (bredest muligt) 6 Generer kortsigtede gevinster 7 Konsolider resultater og skab mere forandring 8 Sørg for forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Eksempler fra virkeligheden?

16 Kotters 8 trin Trin Gør 1 Etabler en oplevelse af nødvendighed 2 Opret en styrende koalition 3 Udvikl en vision og en strategi til at føre den ud i livet 4 Formidl forandringsvisionen 5 Skab grundlag for handling (bredest muligt) Fjern forhindringer for den ønskede forandring Ændre systemer og strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger FALDGRUBE: Forhindringer får lov at blokere for realiseringen af den nye vision 6 Generer kortsigtede gevinster 7 Konsolider resultater og skab mere forandring 8 Sørg for forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Eksempler fra virkeligheden?

17 Kotters 8 trin Trin Gør 1 Etabler en oplevelse af nødvendighed 2 Opret en styrende koalition 3 Udvikl en vision og en strategi til at føre den ud i livet 4 Formidl forandringsvisionen 5 Skab grundlag for handling (bredest muligt) 6 Generer kortsigtede gevinster Planlæg synlige præstationsforbedringer eller sejre og synliggør dem. Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene. Hvordan høster vi de første frugter og viser dem frem? FALDGRUBE: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster 7 Konsolider resultater og skab mere forandring 8 Sørg for forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Eksempler fra virkeligheden?

18 Kotters 8 trin Trin Gør 1 Etabler en oplevelse af nødvendighed 2 Opret en styrende koalition 3 Udvikl en vision og en strategi til at føre den ud i livet 4 Formidl forandringsvisionen 5 Skab grundlag for handling (bredest muligt) 6 Generer kortsigtede gevinster 7 Konsolider resultater og skab mere forandring Brug den øgede tro på at forandringerne virker til at ændre systemer, strukturer og politikker, som harmonerer med forandringsvisionen Ansæt og forfrem og træn medarbejdere til implementering af forandringsvisionen Pust nyt liv i forandringsprocessen med nye projekter, temaer og aktører FALDGRUBE: Sejren fejres, før slaget er vundet 8 Sørg for forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Eksempler fra virkeligheden?

19 Kotters 8 trin Trin Gør 1 Etabler en oplevelse af nødvendighed 2 Opret en styrende koalition 3 Udvikl en vision og en strategi til at føre den ud i livet 4 Formidl forandringsvisionen 5 Skab grundlag for handling (bredest muligt) 6 Generer kortsigtede gevinster 7 Konsolider resultater og skab mere forandring Eksempler fra virkeligheden? 8 Sørg for forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Fremhæv forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes. Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet FALDGRUBE: Man forsømmer at forankre forandringerne i organisationens kultur

20 Træning Case: Vi er på et hospital et sted i DK. Hospitalet har alt for mange infektioner, og en rapport peger på manglende håndhygiejne som årsagen. Opgaven er derfor at designe en forandringsproces, som får hospitalets ansatte (læger, sygeplejersker, sosu-assisenter, portører og rengøring) til at forbedre deres håndhygiejne. Design en forandringsproces (v.hj.a Kotters model) og præsentér den og jeres overvejelser for en anden gruppe 30 min til at designe 2*15 til at præsentere og spørge ind til hinandens designs

21 Erfaringer med vanebrud Tal sammen to og to om følgende: Hvad er din bedste erfaring med at bryde en vane? Hvad muliggjorde, at netop dette vanebrud lykkedes for dig? Tid: 2 x 5 minutter Vi samler op i plenum

22 Forandringspsykologi Menneskets psykologi er programmeret til at afstøde forandringer, så hvordan gøre det alligevel? Anerkendelse Passende forstyrrelse Tid til forandring

23 Træning Gå tilbage i grupperne fra første casetræning Kvalificér/moderér jeres design i lyset af de forandringspsykologiske indsigter (30 min) Præsenter for en ny gruppe (2*15 min)

24 Træning, træning og mere træning Vigtighed Motivation Selvtillid

25 Program Dag 1 Velkommen Oplæg: Forandringsteori Træning Frokost Vanebrud Oplæg: Forandringspsykologi Træning Oplæg: forandring og træning På gensyn Dag 2 TRs rolle i forandringer Oplæg: Hjælp til forandringsramte Træning Frokost Oplæg: Inddragende processer 1 Træning Oplæg inddragende processer 2 Træning Evaluering og farvel

26 Dilemmaer i TR-rollen Den dygtige TR skal på én og samme tid formå, at: 1. Være en af kollegerne og være anderledes 2. Etablere et nært forhold til lederen og holde en passende afstand 3. Byde forandringer velkommen og kæmpe for at bevare fagligheden 4. Have fokus på individet og på organisationen 5. Give udtryk for sine meninger og være diplomatisk 6. Være dynamisk og være eftertænksom 7. Vise ledelsen tillid og følge med i hvad den foretager sig Let tilpasset fra: Lüscher, 2012: Ledelse gennem paradokset

27 Hjælp til forandringsramte kolleger

28 Forandringens dobbelthed Organisatoriske forandringer er i selv hverken gode eller dårlige Men de indeholder altid to aspekter: Et konstruktivt aspekt, som bygger noget nyt op Et destruktivt aspekt, som river noget eksisterende ned

29 De åbenlyse tab Når opgaver og dermed roller ændrer sig, betyder det ofte, at medarbejderne mister noget værdifuldt: Gode kolleger flytter Værdsatte arbejdsopgaver forsvinder Forudsigeligheden i dagligdagen reduceres Etc.

30 De mere subtile tab Kontrollen over vitale forhold forsvinder: Devaluering professionelt og menneskeligt Selvforståelsen krænkes Tilliden til systemet reduceres

31 Almindelige reaktioner på tab Meningsløshed Tristhed Angst for fremtiden Irritabilitet/vrede Tomhed Offerfølelse Dårlig selvtillid

32 Tab og sorg.. Sorgprocessen er det arbejde psyken udfører for at bearbejde et tab En almindelig, sund sorgproces tager ca. 6 måneder En sund sorgproces foregår på to spor: Det ene spor er fortidsorienteret og handler om at mindes og savne det tabte Det andet spor er nu- og fremtidsorienteret og handler om at være og finde glæde i det nye

33 Den sunde sorgproces. Orientering mod nuet og fremtiden Spor 1 Spor 2 Orientering mod fortiden 0 mdr. 6 mdr.

34 Det kan du selv gøre. Tale med andre om, hvordan du føler, frem for at handle på, hvordan du føler Afstemme forventninger med dig selv og andre om, at du er i en sorgproces, som tager tid Registrere dine negative følelser og værdsætte dem som et reparationsarbejde frem for at flygte fra dem Fokusere på det, du kan påvirke

35 Det kan du gøre sammen med andre. Skabe afgrænsede, legitime og styrede samtaler, hvor I kan drøfte negative følelser og frustrationer Anerkende hinandens følelser og stille krav til hinandens adfærd Skabe samtaler, hvor I arbejder med at finde løsninger på problemstillinger og åbent drøfter problemer, dilemmaer og forskelligheder

36 Aktør- vs. offerposition. Vilkårsrummet Handlerummet Aktørpositionens fokus Offerpositionens fokus

37 Spørgsmål, der fremme aktørpositionen Hvad ville være det første lille tegn på at situationen ville være bare en smule bedre? Hvad vil få dig til at tro lidt mere på at problemet kan blive løst? Gad vide hvad en anden ville have tænkt? Hvem kan du spørge om hjælp? Hvilken lille ting vil du kunne gøre allerede i dag, der vil bidrage til at forbedre situationen?

38 Træning Træning Gå sammen 3 og 3 Fordel rollerne TR, observatør, kollega Kollega sætter kort konteksten TR træner spørgsmål, der fremme aktørpositionen Observatør giver TR feedback: hvad virkede godt. Hvad kunne have været anderledes 3*15 min

39 INDDRAGENDE PROCESSER I

40 Fra involvering til integration Involveringstænkning bygger ofte på et magtdelings- eller trivselsprincip Hensigten er relationsorienteret Integrationstænkning bygger på erkendelsen af, at de bedste beslutninger samskabes. Hensigten er opgaveorienteret Hvis vi inddrager medarbejderne i forandringsprocesser, så føler de sig hørt og så bliver der mindre bøvl Vi kan lave bedre forandringer, hvis medarbejdernes viden og ekspertise benyttes aktivt

41 Om retfærdighed Processuel retfærdighed: Jeg oplever den proces, der har ført frem til beslutningen, som retfærdig. Distributiv retfærdighed: Jeg oplever den beslutning, der er truffet, som retfærdig.

42 Retfærdig integration fair proces Der tre nødvendige og tilstrækkelige ingredienser i fair (integrerende) proces: Klare forventning Forpligtende integration Begrundede beslutninger Kilde: Kim & Mauborgne, 1997

43 Fair proces: Sådan hænger det sammen Proces Holdning Adfærd Opleves fair Klare forventninger Integration Begrundede beslutninger Tillid til ledelsen og til kvaliteten af ledelsens beslutninger Deler viden og tager ejerskab i implementering af beslutninger Opleves unfair Overtrædelse af en eller flere af principperne for fair proces Mistillid til ledelsen og til kvaliteten af ledelsens beslutninger Tilbageholder viden og modarbejder implementering af beslutninger Kilde: Inspireret af Vestergaard, 2009 på baggrund af Kim & Mauborgne, 1998

44 Purpose 5 P-modellen.. Formålet: Hvorfor gør vi det? Products Mål/output: Hvad skal vi udvikle/producere? Participants Deltagere: Hvem er de nødvendige og tilstrækkelige deltagere? Probable issues Hvilke problemer møder vi sandsynligvis undervejs? Process Hvilke aktiviteter skal skabe den ønskede bevægelse? OBS! Kalder processen deltagerne ind i en aktiv, meningsfuld og samskabende position?

45 Træning Brug 5 P-modellen til at designe en workshop for en afdeling på hospitalet som efter tre måneder stadig ikke har formået at reducere infektionstallene (20 min.). Præsenter jeres workshop for en anden gruppe (2*10 min)

46 Inddragende processer II Næste løsnings princip Hvilke problemer skaber den løsning, vi nu arbejder med? Hvad er løsningen på de problemer? Kilde: Nadler & Hibino, 1990

47 Aldrig i livet Det bli r over mit lig Sig det er løgn Jeg gør det ikke Hvad tænker han på! Hvem stemmer for forslaget? - ja, ja, ja, ja, ja

48 Beslutningstyper Autoritetsbeslutning Når en autoritet med formel beslutningskompetence beslutter. Typisk i formelle beslutningsfora. Majoritetsbeslutning Flertallet bestemmer. Typisk ved afstemning. Minoritetsbeslutning Når de(n) stærkeste retoriker(e) dominerer og ingen tør/orker tage kampen. Typisk i uorganiserede beslutningsfora. Konsensus Når man kun beslutter det, som alle kan blive enige om den fælles grund. Typisk ved forhandling. Fuldstændig enighed Når der er fuldstændig samklang i interesser og enighed om metoder Plop Lyden, det giver når noget ikke gribes. Kort tavshed og derpå videre. Den tavse majoritet beslutter at indlægget ignoreres. Kilde: E. Schein

49 Træning Kig igen på den workshop I designede. Kvalificér den i lyset af næste løsnings princip. Drøft, hvordan det vil være hensigtsmæssigt at træffe beslutninger på workshoppen, om hvad der skal gøres I har 20 min. Præsentér for en anden gruppe (2*10 min)

50 SKRIFTLIG EVAULERING

51 TAK FOR DENNE GANG!