Coaching og dialogisk praksis i en relationel optik

Transkript

1 Coaching og dialogisk praksis i en relationel optik Lone Hersted Institut for Læring og Filosofi lhersted@learning.aau.dk 1 Præsentation Professionel baggrund: uddannet skuespiller, cand.mag. i dramaturgi, certificeret coach hos Attractor, diplom i systemisk ledelse og organisationsudvikling hos MacMann Berg. Er p.t. ansat som studieadjunkt og Ph.d-stipendiat ved Aalborg Universitet. Egne erfaringer med coaching, bl.a. via: Coaching af arbejdsledige Coaching af medarbejdere, mellemledere og ledere på højere niveauer Supervision/coaching i medarbejder- og lederteams Coaching af studerende (SUS og vejledningssamtaler) Coaching af iværksættere, fx konsulenter Coaching af udsatte flygtninge/indvandrere (familier) og de professionelle aktører omkring dem Træning og undervisning af ledere, konsulenter og undervisere i coaching siden 2002 Funktion som fagkoordinator, underviser og coach på Masteruddannelsen i Organisatorisk Coaching og Læring på

2 Program Introduktion til en relationel forståelse af ledelse og organisation Coaching og dialogisk praksis i organisatorisk kontekst ud fra en relationel optik 3 Spørgsmål Hvordan kan vi forstå organisationer og ledelse i en relationel optik? Hvad kendetegner en relationel tilgang til ledelse og organisationsudvikling? Hvordan kan vi forstå organisatoriske dialoger og coaching i en relationel optik? Er dialog, hvis vi tager begrebet seriøst, overhovedet mulig i en organisatorisk kontekst, hvor relationen mellem leder og medarbejder som regel er kendetegnet ved at være asymmetrisk? Kan dialog og magt spille sammen, eller er de hinandens modsætninger?

3 Maskinmetaforen 5 Organisatoriske udfordringer i dag Større mangfoldighed i arbejdsstyrken i forhold til køn, religion, etnicitet, hvilket betyder større mangfoldighed indenfor værdier, væremåder og måder at forstå sin omverden på Stigning i mængden af informationer og holdninger, i en sådan grad at ingen leder kan foretage hensigtsmæssige beslutninger alene (lederen har mistet sit videns-monopol og skal rådføre sig med mange andre aktører) Udvikling indenfor teknologi, produkter, serviceformer og markeder, hvilket fordrer kontinuerlige forandringer mht. organisationens mål, strukturer, strategi mm. Højere uddannelsesniveau og stigende forventninger til mere demokrati og inddragelse på arbejdspladsen

4 Øverste leder Mellemleder Mellemleder Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Organisationer og relationer sammenstrømninger af dialoger og koordinerede handlinger på kryds og tværs 7 Karakteristika De nye organisationer Mindre rigide strukturer (mindre fokus på afgrænsede funktioner og kasser og mere fokus på opgaver og processer) Forskellige fagligheder og kompetencer mødes (fx i tværfaglige projektteams) Et bredere syn på kompetencer, fx relationelle, kommunikative og innovative kompetencer (bl.a. i forbindelse med projektsamarbejde) Større behov for uformelle kommunikationsfora og kommunikationsformer, der muliggør og befordrer refleksion, læring og vidensdeling

5 Relationel ledelse et bud på en definition Vi identificerer relationel ledelse som en tilgang, der ser ledelse, ikke som et adfærdstræk hos en individuel leder, men som et fænomen genereret i interaktionerne og relationerne mellem mennesker en fælles kapacitet (Day 2000; Drath 2001) citeret i bogen Advancing Relational Leadership Research s. 540 her oversat v. LH). 9 Relationel ledelse handler om Meningsskabelse og ledelse i skiftende kontekster Samskabelse i relationelle interaktioner mellem mennesker At facilitere dialoger og at skabe nye muligheder for meningsskabelse og handling fx på møder og via coaching og inddragelse af individer og teams

6 Kendetegn ved relationel ledelse Skabelsen af rammer for emergens, dialog, improvisation og innovation Rum for mange forskellige lokale kultur- og livsformer og meningsskabelse Undersøgelse og skabelse af fremtiden ved at være tilstede i nuet sammen med andre 11 Inspiration fra socialkonstruktionismen (Kenneth Gergen) Fokus på relationer frem for det individuelle. Alt hvad der er meningsfuldt vokser ud af relationer Vi er sociale væsener. Forbindelser og samhørighed fremfor isolation Læring og viden konstrueres socialt Vi kan hele tiden høre andres stemmer tale til os og i os: kollegers, læreres, venners eller andres ros eller kritik. De andre er internaliserede i os En organisation er et samtalefelt. Vi skaber vores organisatoriske og sociale virkelighed via dialog og strømme af samtaler Organisationens liv er dynamisk altid i bevægelse

7 Relationelle scenarier Samtaler er altid sam-skabte (der skal to til en tango) Opbyggende og nedbrydende scenarier, der udspiller sig i gentagne, overordnede mønstre Kommunikation i genrer: tragedie, komedie, farce, romance, thriller etc. Ytringer som invitationer hvordan responderer vi på disse? Kommunikationsmønstre (nogle gange) som farlige danse Der er altid en valgmulighed vi kan invitere til et andet fokus/sprogspil/en anden genre etc. 13 Lederen som relations-skaber og sproglig forbinder Gode ledere må være gode samtalepartnere, både responsive lyttere og responsive talere. Hvad der adskiller lederen fra dem, han/hun skal lede er deres opmærksomhed ikke rettet mod en bestemt funktion eller en specifik opgave i organisationen men mod det at være med til at skabe et udførligt net af forbindelseslinjer og relationer mellem dem alle (Shotter & Cunliffe i: Holman & Thorpe 2003, oversat af LH). Lederen som ressourcefuld samtalepartner og sproglig forbinder (fx ml. interessemodsætninger)

8 Coaching og dialogisk praksis i en relationel optik 15 Kommunikation som relationel aktivitet Sproget er ikke bare repræsentation, men i høj grad en skabende faktor, hvormed vi definerer vores relation og sociale virkelighed Samtaleemne: det fælles tredje A Relationen mellem A og B B Inspireret af bl.a. Watzlawick

9 Forskellige forståelser af dialog-begrebet Martin Buber: Jeg-du versus jeg-det (eksistentialistisk dialogfilosofi) Habermaas: Den herredømmefri samtale Bohm: a dialogue is something more of a common participation, in which we are not playing a game against each other, but with each other. In a dialogue, everybody wins. Isaacs: Flow of meaning. Essensen af dialog er en undersøgelse/tilgang (inquiry) der bidrager til fremkomsten af idéer, opfattelser og forståelser, som mennesker ikke har i forvejen. Isaacs taler også om transformative dialoger. 17 Dialog bud på en definition Ved dialog forstås en samtaleform mellem 2 eller flere personer med henblik på at skabe læring/ny forståelse gennem (dia) hinandens forskellige meninger (logos). I dialogen løber vi en risiko for at forstå tingene på en ny måde og føle os nødsaget til at tænke om igen, tro om igen og gøre tingene på en anden måde end først antaget

10 Dialog fortsat Handler ikke om at diskutere eller forsøge at overbevise den anden om, at man har ret Handler ikke om at vinde en debat eller at få ret Handler ikke om strategisk at planlægge en samtale men i stedet om at være tilstede i samtalen At tænke højlydt sammen og åbne sig for hinandens idéer At skabe nye idéer og tanker sammen dialogen er kreativ og åbner op for nye muligheder frem for at lukke ned 19 Dialog betyder at tale med mennesker, ikke til dem, og erkende at meningen opstår i specifikke øjeblikke med responsiv samtale mellem mennesker, og at alt, hvad der bliver sagt, bliver sagt i relation til andre, andre mennesker, andre idéer, andre samtaler. (Cunliffe, Ann & Matthew Eriksen (2011): Relational leadership in Human Relations (2011) 64: p Dialog at tale med og ikke til

11 Meningsskabelse gennem dialogiske processer Organisatorisk forandring og meningsskabelse gennem dialog Lederen som facilitator af dialoger i organisationen i dét hun/han bl.a. formår at positionere sig selv som konsulent/coach Lederen som fortæller, medforfatter og verbal forbinder af modstridende interesser og polyfone stemmer Lederen som inspirator, der kan sprogliggøre det endnu ikke artikulerede 21 Ledelsesbaseret coaching dilemmaer 1 Udfordring at lederen har flere kasketter på. Fokuspersonens liv kommer mere i fokus end den andens. Lederen har retten til at fyre, sanktionere etc. og symmetriproblemet intensiveres her. Symmetri er vigtigt og værd at stræbe efter Lederen som coach er med til at definere hvad der kan høre ind i samtalen og hvad der hører til udenfor

12 Ledelsesbaseret coaching dilemmaer 2 Den følelsesmæssige binding. Herved få adgang til den andens inderste: følelseslivet. Samtaler, der producerer viden om den anden (om fokuspersonen). Ole Fogh Kirkeby: At sætte den symmetriske bestræbelse ind i den asymmetriske samtale. Reinhard Stelter m.fl.: Periodevis symmetri i dialogen. 23 At handle magtreflekteret Magten som relationelt fænomen ingen magt er total Hvordan kan lederen som coach og dialogpartner forvalte magten på en hensigtsmæssig og produktiv måde? - Og ligeledes medarbejderen? Hvor går grænsen mellem maksimering af den andens arbejdskraft og respekt for den andens unikke andet-hed i forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager?

13 Dobbelt engagement Opmærksomhed rettet mod samtalens følgevirkninger Hvordan kan jeg få sagt tingene på en sådan måde, at vi kan komme videre sammen, og at vi begge bevarer vores værdighed? 25 At skabe forbindelse Hvordan kan jeg lytte på en sådan måde, at folk får lyst til at tale, og hvordan kan jeg udtrykke mig på måder, så folk får lyst til at lytte? (inspireret af Barnett Pearce)

14 Dialogens emotionelle sider Følelser som relationelle performances Vi lærer gennem social tradition, hvordan vi skal udvise (performe) følelser Gennem relationer lærer vi at udvise fx. nydelse eller vrede Vi spiller forskellige former for drama, fx. dramaet om min succes, min opofrelse, konkurrence, retfærdighed etc. Den relationelt kompetente leder kan invitere til nye og forandre eksisterende dramaer, som udspiller sig i organisationens teater 27 Vigtigt at skelne fx ml.: Coaching af leder v. konsulent (intern/ekstern) Coaching af medarbejder v. konsulent (intern/ekstern) Coaching af lederteams, medarbejderteams v. konsulent (intern/ekstern) Leders coaching af medarbejdere (individuelt og i teams) At være opmærksom på den organisatoriske kontekst samt uddannelsesniveau og jobfunktion hos fokusperson En fordel at have flere tilgange til coaching at kunne variere sin coachingstil Coach og fokusperson må udvikle en samtaleform sammen, der passer til fokuspersonen og til konteksten - og som kan skabe en passende forstyrrelse

15 Egen tilgang til coaching Vigtigt at have et teoretisk fundament At stå på skuldrene af andre At kunne variere sin coachingstil i forhold til målgruppe og kontekst At være fleksibel og legende At være opmærksom på fokuspersonens sindstilstand og den stemning og energi, vi skaber sammen i kontakten imellem os via vore ytringer (verbale som non-verbale) At kunne lytte og koble sig til den anden At kunne invitere til andre perspektiver og forstyrre tilpas 29 Al kommunikation foregår i en kontekst Sprog får mening i sin kontekst. Konteksten definerer, hvilken mening eller betydning en adfærd, hændelse eller et udsagn kan tillægges Konteksten danner rammen om det, vi ser og hører. Vi rammer noget ind, og lukker dermed også noget ude. Vi trækker noget i forgrunden og efterlader noget andet i baggrunden. Konteksten er det, der fungerer som kontekst for den enkelte. Konteksten er ikke er en entydig størrelse, men afhænger at de valg vi foretager bevidst eller ubevidst i forhold til, hvad der lukkes inde og ude. Den er dermed en flertydig og dynamisk størrelse

16 Bateson om betydningen af kontekst - 4 kontekstmarkører STED: Hvilket sted er det? Hvad er muligt på dette sted? Hvem må hvad? Hvem sætter reglerne? Hvilke ritualer hører til dette sted? TID: Hvilken tidsramme er sat af? Hvilken historisk epoke udspiller samtalen sig inden for? RELATION: Hvilken slags relation er i spil? Formelt set? Uformelt set? Stemningsmæssigt? Tidsmæssigt? INDHOLD: Hvad bliver sagt? Hvordan bliver der responderet? Hvad bliver muligt at respondere herefter (i lyset af sted, tid, relation)? 31 Lev Vygotsky: Mennesket som kulturvæsen Enhver højere psykisk funktion i barnets udvikling fremtræder på scenen to gange, først som kollektiv og social aktivitet, det vil sige som interpsykisk funktion, og anden gang som individuel aktivitet, som barnets indre middel til tænkning, som intrapsykisk funktion (Vygotsky, 2004, s. 280). Vygotsky betonede betydningen en af en mentor for læring samt zonen for nærmeste udvikling (NUZO)

17 Neutralitet og nysgerrighed (Gianfranco Cecchin - Milanoskolen) At være uærbødig - over for egne og andres for-forståelser At være upartisk - forsøge ikke at holde med At arbejde cirkulært - undersøge alle mulige muligheder Neutralitet - en tilstand af nysgerrighed At anerkende - se alle idéer og forklaringer som ligeværdige Hvis nysgerrigheden stopper, forsvinder neutraliteten Når vi først har en forklaring, holder vi op med at lede efter andre forklaringer (Bateson) Model udarbejdet af MacMann Berg 33 Karl Tomm Enhver formulering af et spørgsmål definerer et domæne af legitime svar

18 Cirkulære spørgsmål Hensigten med cirkulære spørgsmål er for det første at give coachen information om relationerne, som har betydning for fokuspersonens trivsel, muligheder, jobvilkår og opgaveløsning etc. og for det andet at træne den enkelte til at se sig selv i en relationel kontekst, og til at opleve konteksten fra andre aktørers synsvinkel. 35 Cirkulære spørgsmål - fortsat Spørgsmål om forskelle Spørgsmål om sammenhænge (mønstre) Spørgsmål, hvor man inviterer til at anskue sagen fra andre aktørers perspektiv, fx: - Hvad ville X sige, hvis han var tilstede her sammen med os lige nu? - Hvad ville Y sige, hvis hun blev spurgt? - Hvad tror du, ville være vigtigt for Z i denne situation? - Hvordan tror du, at din kollega Y ville have beskrevet forholdet mellem dig og din leder, hvis hun havde følt sig fri nok til at snakke om det?

19 Internationalt: Lev Vygotsky Michel Foucault Jerome Bruner Barbara Myerhoff Michael White David Epston Alice Morgan John Winslade Gerald Monk Den narrative tilgang pionerer og efterfølgere Herhjemme: Allan Holmgren Reinhard Stelter Michala Schnoor Thorkild Olsen Nikolaj Kure Kim Martin Nielsen - Og mange andre! 37 Inspirationskilder fortsat Den franske psykolog og idéhistoriker Michel Foucaults tanker om moderne magt: magten, der ikke har noget synligt centrum men fungerer gennem normer og forventninger, der stilles til os af samfundet. Foucault er interesseret i de diskurser, dvs. i de tale- og tankesystemer, der øver indflydelse på menneskers kulturer og tilværelse. Han påpeger, at der ikke er én sandhed om noget som helst. At sproget, diskurserne og de hermed forbundne praksisser er udtryk for magtinteresser. Magt hos Foucault er hverken negativ eller positiv. Magt er produktiv. Hvor der er magt, er der også mulighed for modmagt. Ingen magt er total

20 Den narrative tilgang Alternativ fortælling Dominerende fortælling 39 Inspiration fra Michael White: At gen-erindre det fraværende men implicitte At gen-erindre det fraværende, men implicitte for dermed at fremhæve betydningen af tidligere begivenheder, situationer og personer, som man måske har glemt, men som har særlig betydning for, hvordan man skaber mening i sit liv. At relatere glemte oplevelser og episoder og koble dem sammen med en eksisterende fortælling med det formål at integrere opløftende og værdifulde elementer fra ens egen forhistorie i fortællingen. Frit omformuleret fra Stelter (2012) s

21 Grundantagelser i den narrative tilgang At vi mennesker lever vores liv gennem fortællinger og skaber mening i vores erfaringer gennem disse fortællinger. At man kan hjælpe andre ved at undersøge, hvordan personlige værdier forbinder sig til eksempelvis arbejdspladsens kultur, roller og opgaver. At man ved at lytte efter åbninger eller alternative historier kan forstærke den andens agenthed. At man ved sammen at genforfatte historien kan hjælpe den anden til at komme tættere på sin foretrukne fortælling både i tanke og i handling. At landskaber af fortællinger er med til at forme den sociale verden i gruppen/teamet/organisationen At fortællinger skabes og vedligeholdes i social interaktion At identiteten er en social konstruktion 41 Metaforers anvendelighed Metaforer som kilde til indfangelse af kropslige og sanselige oplevelser Gennem metaforen inviterer samtaleparterne hinanden ind i et oplevelsesunivers, hvor parterne har mulighed for at opleve en slags relationel stemthed. Metaforer er sanselig-æstetiske og kan åbne op for oplevelser, der ellers kan være vanskelige for fokuspersonen at sætte ord på. m. inspiration fra Lakoff & Johnson i Stelter (2012)

22 Eksternalisering At transformere en følelse til en ekstern genstand ved at omformulere et verbum til et genstandsled. Ex. 1: Hun irriterer mig kan følges op med med: Hvornår og hvordan mærker du irritationen? Ex. 2.: De nye opgaver stresser mig kan følges op med: Hvilke faktorer tror du, er med til at skabe den form for stress eller uro? 43 At være nysgerrig på Den andens andet-hed Den organisatoriske kontekst Relationerne Invitere til perspektivskifte Styrker og udfordringer Tidligere bedste praksis erfaringer og mestringsstrategier Hvad kan vi skabe sammen? Hvordan kan vi skabe refleksion og læring gennem samtalen? Hvordan kan jeg som coach støtte og udfordre tilpas? Styrke den andens refleksionsevne, handlekraft og muligheder for at lykkes og udfolde sit potentiale

23 Kommunikation og relationer - opsummering Via sproget skaber vi sammen vores sociale virkelighed Både som ledere og medarbejdere indgår vi i relationer hele tiden også når vi tilsyneladende arbejder alene Dialoger og samtaler kan ses som sammenstrømninger af idéer, relationer, viden og erfaringer Dialog er kollaborativ handling noget, der opstår i fællesskab At tale med og ikke til eller om (inspireret af Bakhtin og Shotter) Vi gør ting med ord (Austin) - og vi gør hele tiden noget ved hinanden med vores ord Dobbelt engagement: Både fokus på samtalens indhold og fokus på dens følgevirkninger for relationen og resten af organisationen Kommunikation i mønstre: Opbyggende og nedbrydende scenarier Kommunikation kan ses som invitationer Kommunikation kan ses som samskabelse co-creation 45 Hersted, L. & K. J. Gergen (2013): Relationel Ledelse Dialogisk baseret samarbejde. Udgivet på Forlaget Mindspace Kan bestilles via nettet. Nu også på DANSK! Hvis du er nysgerrig

24 Øvrig litteratur Bakhtin, M. M. (1981): The Dialogic Imagination. Four essays. Austin: University of Texas Press. Bateson, G. (1972): Mentale Systemers Økologi. København: Akademisk Forlag. Boscolo, Luigi, Gianfranco Cecchin, Lynn Hoffman & Peggy Penn (1987(dansk udgave 1991)): Systemisk familieterapi: Milanometoden Samtaler om teori og praksis. København: Hans Reitzels Forlag Cecchin, G. (1987): Hypothesizing, Circularity, and Neutrality Revisited: An Invitation to Curiosity. Family Process, 26: pp Dam Hede, T. (2010): Frederiksberg: Samfundslitteratur. Davies, B. & Harré, R. (1990): Positioning: the discursive production of selves in Journal for the Theory of Social Behaviour, 20 (1), pp Fairhurst, G. (2007): Discursive leadership. In Conversation with Leadership Psychology. Sage Publications. Gergen, K.J. (2010): Relationel Tilblivelse. København: Dansk Psykologisk Forlag Hersted, Lone & Kenneth J. Gergen (2013) Relationel Ledelse. Dialogisk baseret samarbejde. København: Forlaget Mindspace. Holman, David & Richard Thorpe (2003): Management and Language. Sage Publications. Høier, Mille, Lone Hersted & Louise Laustsen (2011): Kreativ Procesledelse. Nye veje til bedre praksis. København: Dansk Psykologisk Forlag. Molly-Søholm, T. m. fl. (2007): Lederen som teamcoach. København: Børsens Forlag. Moltke, H. & A. Molly (red.) (2009): Systemisk Coaching. En grundbog. København: Dansk Psykologisk Forlag. Shotter, John (2010): Social Construction on the Edge. Withness -Thinking & Embodiment. TAOS Institute Publication. Stelter, Reinhard (2012): Tredje Generations Coaching. En guide til narrativ-samskabende teori og praksis. København: Dansk Psykologisk Forlag. Tomm, K (1989): Externalizing the Problem and Internalizing Personal Agency. Journal of Strategic and Systemic Therapies, 8: pp Tomm, K ( ): Interventive Inteviewing, part I, II, and III: Part I: Family Process, 26: pp Part II: Family Process, 26: pp Part III: Family Process, 27: pp Uhl-Bien, Mary & Sonia M. Ospina (2012): Advancing Relational Leadership Research. A Dialogue Among Perspectives. Information Age Publishing. Winslade, J. & Monk, G. (2000): Narrative mediation: A new approach to conflict resolution. San Francisco: Jossey-Bass