SESSION 4 EFFEKTIV OPGAVELØSNING PÅ TVÆRS LEDELSEN GÅR FORREST

Transkript

1 SESSION 4 EFFEKTIV OPGAVELØSNING PÅ TVÆRS LEDELSEN GÅR FORREST Ledertræf 30. oktober 2017 Marianne Stentebjerg, direktør i Nyborg Kommune Søren Sønderby, chefkonsulent i KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

2 Agenda 1. Anbefalinger fra det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram (SEP) v. Søren Sønderby, chefkonsulent, KL s Konsulentvirksomhed (KLK) 2. Kort refleksion i salen 3. Nyborg Kommunes arbejde med tværgående koordinering og opgaveløsning på tværs v. Marianne Stentebjerg, direktør, Nyborg Kommune 4. Drøftelse med Marianne Stentebjerg, direktør, Nyborg Kommune 5. Drøftelse i plenum, spørgsmål, etc.

3 ANBEFALINGER FRA DET FÆLLESKOMMUNALE STYRINGS- OG EFFEKTIVISERINGS- PROGRAM (SEP)

4 Hvilke målgrupper taler vi om? Udsatte familier med flere ydelser Tidligere anbragte børn Personer på genoptræning og overførselsydelse Personer i misbrugsbehandling og på overførselsydelse Udsatte unge fra 17 til 25 år. Altså: Borgere og familier, der har mange kontaktpunkter til kommunen på tværs af social-, sundheds- og beskæftigelsesområdet, og som samtidig anvender en relativ stor andel af kommunens ressourcer og udgifter.

5

6 Hvad er udfordringen? Hvad der for de offentlige myndigheder kan opleves som en hurtig, faglig ambitiøs og understøttende indsats kan set fra borgerens perspektiv opleves som en langsom, usammenhængende og blokerende indsats, der er svær eller umulig at overskue. At et typisk overordnet mål om kontakt til arbejdsmarkedet som både politisk og fagprofessionelt har dominant opbakning langt fra afspejler sig i den kombination af indsatser, der ofte er tilrettelagt omkring den enkelte borger eller familie. I kommuner, der har analyseret borgergruppers træk af udgifter, er konklusionen med visse variationer, at knap en tredjedel af udgifterne anvendes af den ene procent af befolkningen, der trækker mest på udgifterne. At en samordnet og forenklet indsats overfor borgere og familier med mange kontaktpunkter til kommunen kan give en bedre løsning med større effekt og ofte også for færre ressourcer og udgifter.

7 Konklusion 1: Stort potentiale for bedre løsninger Indsatserne er ofte ukoordinerede og kan i værste fald stå i vejen for hinanden Ikke ét mål for hvor borgeren skal hen, men ofte mange mål der kan stå i vejen for hinanden Ofte forskellig opfattelse af hvad kerneopgaven er Udgangspunktet er faglig logik ikke borgerens logik.

8 Et element af forklaring? Forskellige lovgivninger sætter forskelligt fokus og har regler om forskellige indsatser. Dette præger uddannelsen og specialiseringen, og det indebærer, at forskellige fagkulturer har forskelligt fokus. Udfordringerne illustreres tydeligt af, at der er lovkrav om at udarbejde forskellige planer for de samme borgere og familier. Regler om datadeling til sagsbehandlingsformål er en hindring for den optimale dialog om indsatserne mellem kommunale medarbejdere på tværs af forvaltningerne.

9 Konklusion 2: Kerneopgaven og arbejdsmetoderne Kontakt til arbejdsmarkedet bør være det styrende mål Faggrupper fortolker dette mål forskelligt ift. indsatsen Dyb specialisering udfordrer samordningen Opgaven skal i centrum ikke fagligheden, fx standardiserede forløbsbeskrivelser hvor muligt.

10 En plan? En af udfordringerne i det tværgående samarbejde er fx regler om, at der skal udarbejdes forskellige planer for borgeren/familien i henhold til både social-, beskæftigelses-, sundheds- og integrationslovgivningen. Særskilt udarbejdede planer for indsatsen øger naturligvis risikoen for, at der ikke sker en fornøden samordning, hvorimod én fælles plan kan anvendes som et redskab for samordning på tværs i organisationen. Flere kommuner har allerede i dag gjort sig erfaringer med én plan, hvor formålet er at få færre parallelindsatser og færre kontaktpunkter til kommunen. I projektet Helhedsindsats for udsatte familier har ti kommuner arbejdet med én plan eller familieplan. Planen opleves som væsentlig i forhold til at arbejde helhedsorienteret, da den dokumenterer de fælles mål, der er aftalt på tværs af aktører. Endvidere fungerer den som et godt redskab til at skabe overblik for og dialog med familien.

11 Konklusion 3: Ledelse og organisation Uenighed i ledelsen er den største barriere for samordning Bedre samordning kræver ofte organisationsændringer, fx den koordinerende sagsbehandler eller matrixorganisering Bedre samordning bør udspringe af politiske mål, ledelsesmæssig enighed og forpligtelse.

12 Organisering af den tværgående indsats Modeller for organisering Særskilt organisationsenhed for tværgående borgergrupper Matrix model med tværgående teams Samarbejde inden for eksisterende organisation. Valget heraf afhænger bl.a. af Udfordringens karakter og størrelse Organisationens modenhed herunder: Ledernes evne og vilje til at se på tværs Organisationens silotendens som helhed Medarbejdernes faglige kultur og tradition.

13 Konklusion 4: Redesign og ny indsats Færre og mere fokuserede indsatser Færre kontaktpersoner Vælg borgerperspektivet, fx gennem borgerrejser.

14 Konklusion 5: Budgetstyring og økonomisk potentiale Incitamenter hos budgetansvarlige kan være en barriere for samordning Behov for modeller til bedre omplacering af budgetmidler Tydeligt økonomisk potentiale i en bedre samordning.

15 Mulige modeller Netværksbaseret samarbejde Medarbejdere og økonomisk ansvar fastholdes i de eksisterende fagforvaltninger/ afdelinger. Ved en ny sammensætning af ydelser og indsatser tages stilling til de økonomiske omfordelinger. Særskilt enhed Særskilt organisation til særlige målgrupper med kompetencer, medarbejdere og budget til denne gruppes nye tværgående indsats.

16 REFLEKSION I SALEN Kan du genkende konklusionerne fra din egen organisation? Hvad vurderer du, er de sværeste barrierer for at lykkes? Har du erfaring med, at man i din kommune har arbejdet med bedre koordinering og samarbejdet med disse borgergrupper?

17 EFFEKTIV OPGAVELØSNING PÅ TVÆRS ERFARINGER FRA NYBORG KOMMUNE Marianne Stentebjerg, direktør i Nyborg Kommune

18 Agenda Hvad kendetegner Nyborg Kommune? Ledelse på tværs relationel koordinering Eksempel: Nyborgmodellen Erfaringer og anbefalinger Eksempel: Sammenhængende forløb for borgeren.

19 Fakta om Nyborg Kommune Som kommune indbyggere vækst i tilflyttere Nyborg Kommune har gennem flere år arbejdet målrettet på at sikre et højt serviceniveau indenfor bl.a. skoler, dagtilbud, specialiserede tilbud, kultur og idræt, pleje og omsorg samt erhvervsservice Gældfri Forbedring af serviceniveau og anlægsinvesteringer med budget Som arbejdsplads 2500 medarbejdere Høj grad af trivsel og lavt sygefravær Dynamisk kommune med en flad organisationsstruktur. Kommunestørrelsen betyder, at man er tæt på borgere og brugere Tænker i helheder og har fokus på effektiv opgaveløsning 3 direktører i direktionen og en chefgruppe, som består af direktørerne og cheferne.

20 Forskellige indsatser Forvaltningsstruktur En struktur der understøtter helhedstænkning Fælles chefmøder Kultur og værdier (Om)organisering Arbejdsprocesser En form for Nyborg-kultur : Vi tænker som en samlet kommune kendskab giver venskab Forløb med relationel koordinering for hele chefgruppen Tænke i helheder fx sammenhængende forløb for borgeren Fx fast struktur/forløb for barnet og familien i myndighed Fx teamorganisering Nyborgmodellen Fx ungeenhed samt overgang fra social til voksen Fælles principper og aftaler for, hvordan det tværfaglige samarbejde skal udspille sig Tydelige arbejdsgange for overgange IT-understøttelse stafetlog

21 Ledelse på tværs Fagbureaukratisk organisation, funktionsopdelt Opgaveorienteret organisation

22 Nyborgmodellen Børns trivsel Fælles ansvar Tidlig og forebyggende indsats det vil vi: Et tættere tværfagligt og forebyggende samarbejde med almenområdet Øget dialog med forældrene om deres barns trivsel og mestring Hyppigere opfølgning i sagerne med fokus på tidlig og mindste indgribende indsats Udvikling af de rette forebyggende tilbud til børn og unge. Tidlig og forebyggende indsats det kræver det: En proces som kræver en øget tværfaglighed og tværsektoriel tilgang og koordinering samt et øget samarbejde for at lykkes både på lederog medarbejderniveau Øget viden om andre faggrupper og dermed en fælles øget viden om indsatser, der virker Fælles sprog Fælles ejerskab for forandringen Familien er omdrejningspunktet. Vi har behov for at binde sammen, da børnene og forældrene går på tværs af vores afdelinger vi skal bygge og sikre gangbroer afdelingerne og medarbejderne imellem

23 Nyborgmodellen Børns trivsel Fælles ansvar Styregruppen Fokus på fremdrift og koordinering af implementeringen af Nyborgmodellen Der afholdes møder med 6-8 ugers interval Består af direktør for børneområdet, skole-, kultur- og fritidsområdet, socialområdet og beskæftigelsesområdet, socialchef, børnechef, skole- og kulturchef, jobcenterchef, leder af Familiehuset, leder af sundhedsplejen, leder af PPR samt projektleder. Følgegruppen Drøfte og behandle anbefalinger til styregruppen Drøfte behov for nye tiltag indenfor rammerne af modellen Drøfte evalueringer af modellen Møder afholdes med 6-8 ugers interval Følgegruppen består af en repræsentanter for styregruppen, Team Danehof, socialafdelingen, Team 4Kløver, PPR, Team Vibe, sundhedsplejen, Team Birkhoved, Familiehuset, projektleder, 2 repræsentanter for hhv. dagtilbud og skoler samt en repræsentant for specialskole. Advisory board Består af nogle af de fremmeste forskere på området for udsatte børn og unge Løfte udviklingen af modellen og bidrage med vidensdeling på området Formålet med advisory boardet er at levere gode anbefalinger, strategiske indspil, faglige vinkler samt organisatorisk kritik og refleksioner til udviklingen af vores børne- og ungeområde Der er møde mellem advisory boardet, styregruppen og følgegruppen 2 gange årligt.

24 Ledelse af det tværfaglige samarbejde Sundhedsplejersker, socialrådgivere, familiebehandlere og PPR-psykologer Teamet sidder sammen 2 dage om ugen (tirsdag og torsdag) tæt på almenområdet Månedlige møder mellem de 4 faggrupper, de tilknyttede dagtilbud og skoler i distriktet En chef og en faglig leder tilknyttes hvert team. 1 ugentligt møde á 2 timer under ledelse af en chef og en fagleder fra hvert af de involverede områder. Team Birkhoved Børnechef & PPR-leder Team Danehof Børnechef & Leder af Familiehuset Team Vibe Socialchef & PPR-leder Team 4kløver Skolechef & Leder af Familiehuset

25 Ledelse af det tværfaglige samarbejde Ledelsen af det tværfaglige samarbejde sker på 3 niveauer: Styregruppen Afdelingsledelse sikre sammenhæng fra styregruppen til de tværfaglige teams samt sikre forankring i eget område Faglig ledelse i de tværfaglige teams samt i eget område. Sikre fokus på at det tværfaglige samarbejde ikke er målet i sig selv, men midlet til at sikre en positiv ændring for barnet tværfagligt samarbejde lykkes kun, når det giver mening for alle de involverede også barnet og forældrene Sikre at faglighedernes specialisering bringes i spil og bredes ud det tværfaglige kræver en solid faglighed at stå på Skabe sammenhæng og helhed i løsningen af barnets vanskeligheder Sikre udnyttelse af erfaringerne på tværs af de 4 teams og dele best pratice. Målet er: Integration af fagpersonernes viden med henblik på ny viden og måde at arbejde på til gavn for barnet/den unge.

26 Erfaringer og resultater Erfaringer Komplekst at lede tværfagligt på fagligheden med fire forskellige fagprofessioner samt dagtilbud og skoler Dilemma at lede tværfagligt, men ikke at have personaleledelse Styring af medarbejderressourcer og indsatser på tværs er svært, men ikke umuligt Vi forstår opgaven ud fra vores faglighed For lidt systematisk vidensdeling Tag mødeledelsen alvorligt Glemmer vi børn og familier i vores iver efter tværfagligt samarbejde? Resultater Evne og vilje til at se på tværs Udfordre andre fagområder Medarbejderne ved hvor vi skal hen dokumenteret af Task Force Strukturen er rigtig Det har givet en anden forforståelse på alle niveauer om hinandens fagområder, der styrker sammenhængskraften Større enighed om det fælles mål for børn og familier, hyppigere kontakt medarbejderne imellem og flere og mere præcis information til alle involverede Understøtter læring på tværs af både de gode og mindre gode forløb.

27 Sammenhængende borgerforløb Vi har deltaget i SEP-projektet og helt naturligt stillet os selv det spørgsmål: Er det muligt at tilrettelægge en bedre, mere sammenhængende og overskuelig indsats for borgere og familier med mange kontaktpunkter til kommunen? Og måske endda i nogle tilfælde også for færre ressourcer? Mini-analyse: At undersøge om der er et potentiale i at minimere dobbeltindsatser over for den enkelte borger/familie At undersøge om der er potentiale i en højere grad af koordinering mellem de enkelte indsatser At vurdere om en bedre sammenhæng mellem afdelingerne kan reducere det samlede ressourceforbrug anvendt til borgeren og familien. Fokus har været på indsatserne samt koordineringen og ikke så meget på, hvad indsatserne koster.

28 Sammenhængende borgerforløb Resultater Der er fundet få borgere/familier, der får dobbeltindsatser til forskel fra andre kommuner Det er vurderingen, at der kan ske en bedre koordinering mellem de indsatser, der iværksættes af de forskellige afdelinger både i forhold til indhold og hvornår indsatsen iværksættes. Handlinger Der skal trækkes på viden, kompetencer og tilbud fra en bred kreds af forskellige aktører og lovområder Det skal sikres involvering og ejerskab både hos borgeren og medarbejderne Der skal ske bevægelse fra opdelte og parallelle indsatser til sammentænkte og kombinerede indsatser og aktiviteter, så borgerne oplever et koordineret og sammenhængende forløb Der skal tænkes i tidsafgrænsede forløb, hvor målene er tydelige for alle, og hvor der løbende følges op på, om målene nås Der skal være en mere ensartet dokumentationspraksis bl.a. med fokus på klare mål for borgeren.

29 EFFEKTIV OPGAVELØSNING PÅ TVÆRS - LEDELSEN GÅR FORREST EFFEKTIV OPGAVELØSNING PÅ TVÆRS LEDELSEN GÅR FORREST

30 HVIS DU VIL VIDE MERE Hvis du vil læse mere: Ny-rapport-om-bedre-tvargaendesammenhang-pa-velfardsomraderne-id225102/ Hvis du vil høre mere: Søren Sønderby, Chefkonsulent KLK /