Struktur, organisering og arbejdsgange. Ledernetværk for de kommunale børne- og familieafdelinger

Transkript

1 Struktur, organisering og arbejdsgange Ledernetværk for de kommunale børne- og familieafdelinger

2 Netværket for kommunale ledere i Børne- og Familieafdelingerne er etableret af Velfærdsministeriet, Servicestyrelsen og KL. Struktur, organisering og arbejdsgange er det første af fem temaer, som behandles på regionale netværksmøder i 2007 og Inspirationshæftet indeholder en opsamling på de drøftelser, der har været på netværksmøderne og fremhæver eksempler på praksis i kommunerne.

3 Kommunernes specialisering i teams Forebyggelse Børneteam Modtagelse Undersøgelse Visitation 5% Handicap 74% Unge Efterværn 40% Etniske 16% Anbragte Tvangsanbragte 23% 40%

4 Hvorfor på dagsordenen? Støvet er først lige ved at lægge sig i Børne- og Familieafdelingerne. Reformer, nye opgaver og nye kollegaer har fyldt meget i Og vil gøre det også i 2008, hvor også effektivitet, dokumentation samt rekruttering og fastholdelse vil komme stadigt mere i fokus. Det udfordrer lederne i Børne- og Familieafdelingerne. Lederne skal nemlig, som ledere i en offentlig virksomhed, balancere mellem mange forskellige hensyn, når der skal findes løsninger på ofte komplekse udfordringer. Så hvordan er det, at man tackler de mange udfordringer, som fylder i dagligdagen? Det findes der flere svar og løsninger på. Og der findes erfaringer, som der kan trækkes på. Denne pjece sætter fokus på, hvordan der indenfor temaet: Struktur, organisering og arbejdsgange, kan arbejdes med at imødekomme nogle af de ledelsesmæssige udfordringer. Erfaringer viser, at svarene oftest findes ved, at kommunen afklarer styrker og svagheder ved de forskellige svar og løsninger. Og at kommunen herefter kompenserer for de svagheder, som der vil være uanset, hvilke svar og løsninger kommunen vælger. Dilemmaerne er omdrejningspunktet for inspirationshæftet. Dels ved at beskrive dilemmaerne nærmere, og dels ved at fremdrage eksempler fra kommuner, som har gjort sig erfaringer med strukturen, organiseringen og arbejdsgangene i Børneog Familieafdelingen.

5 Grundvilkår for offentlig ledelse hvor svært kan det være? Grundvilkår Organisatorisk konsekvens Ledelsesmæssig konsekvens Lederegenskaber Leder kvalifikationer Lederroller Øget kompleksitet Udvikling af organisatorisk kompetence Udvikling af personlig faglig ekspertise, innovation Loyalitet og autoritet Faglighed, økonomi og regnskab Chefen Entreprenøren Mere usikkerhed Nødvendiggør strategi- og handleplaner Udvikling af strategisk overblik og netværk Overblik Markedsføring Strategen Krav om åbenhed Den gennemsigtige organisation PR orientering og etik Synlighed, lyttende og tillid Fokus på kultur, bevidsthed og kommunikation Lederen Repræsentanten Voksende krydspres Konkurrerende rationaler i og omkring organisationen Udvikling af politiske evner Taktiske evner Politisk tæft, forståelse for magtmekanismer Politikeren

6 Mulige svar og løsninger Kommunerne har valgt at organisere sig meget forskelligt. Men det ser ud til, at kommunerne i stigende grad samler indsatsen for de udsatte børn og unge med sundhedsplejen, skole og dagtilbud. Derved opprioriteres den tidlige og sammenhængende indsats, men det udfordrer på samme tid samarbejdet med voksenområdet eksempelvis i forhold til beskæftigelsesindsatsen i forhold til forældrene og overgangen fra ung til voksen. På netværksmøderne har mange svar og løsninger været til drøftelse. For mange til at berøre dem alle her. Men særligt tre har været tilbagevendende i alle fem regioner nemlig teamorganisering, kvalitet og effektivisering samt distriktsopdeling. Formålet er at inspirere til den afklaring, som er nødvendig for at kunne skabe en struktur, en organisation og nogle arbejdsgange, der understøtter lige præcis de hensyn, som kommunen ønsker at prioritere højt. Teamorganisering Der er i mange Børne- og Familieafdelinger et stigende krav til specialisering, så særlige udfordringer kan håndteres med særlige kompetencer og løsninger. Det ses blandt andet i forhold til overgangen fra ung til voksen, forundersøgelser, etniske unge og anbragte unge. Styrken ved specialiserede team er, at medarbejderne opnår en faglig ballast indenfor et snævrere fagområde og dermed har mulighed for at reagere hurtigere og mere målrettet i forhold til netop denne gruppes problemstillinger. Hertil kommer, at teamorganisering opleves at være med til at skabe mere attraktive arbejdspladser, fordi specialisering giver mulighed for faglig fordybelse og faglig udvikling. Og at der kan oparbejdes tættere samarbejdsrelationer til en mindre gruppe samarbejdspartnere. Men. Hvad med helhedsorienteringen i opgaveløsningen? For det første rummer et team i sig selv ofte få men specialiserede fagligheder. Det udfordrer den løbende koordinering på tværs af de forskellige team, og det udfordrer i forhold til at sikre en ensartet sagsbehandling. Hertil kommer risikoen for dobbeltsagsbehandling, bl.a. fordi en familie kan have børn, som hører til i flere team. Teamlederne spiller her en central rolle med at få skabt gode relationer til de andre teamledere, så der skabes et koordineret overblik. Der kan således med fordel skabes tilbagevendende anledninger, hvor der deles viden på tværs af de team, som har faglige snitflader. For det andet kan specialisering hæmme fleksibiliteten og muligheden for hurtigt at tage hånd om de udfordringer, der pludseligt kan opstå på området. Det kan eksempelvis ske i spidsbelastningsperioder, hvor det kan være svært for et team at aflaste et andet. Det kræver opmærksomhed i forhold til at opbygge en organisation med en god balance mellem generalister, som kan varetage flere typer af opgaver, og fagligt bæredygtige specialistteam, der primært håndterer særlige problemstillinger.

7 Roskilde Kommune: Ungeteam. Medarbejderne er meget tilfredse med, at Familieafdelingens organisering understøtter gældende lovgivning. Afdelingen er specialiseret i et Børne- (0-12 år) og et Ungeafsnit (13-18/23 år). Baggrunden for specialiseringen er kompleksitet og omfanget af loven på området eksempelvis i forhold til ungdomskriminalitet og misbrug. Kredsen af samarbejdspartnere er med specialiseringen smallere og fokus bliver skarpere, eksempelvis i forhold til beskæftigelsesindsatsen. Det gearer medarbejderne til at kunne højne den faglige kvalitet, arbejde mere målrettet og til at skabe sammenhængskraft med et stærkt fokus på de unge. Kontaktperson: Margit Næsby, familiechef; margitn@roskilde.dk Københavns Kommune: Undersøgelsesteam. Alle underretninger om børn og unge, der ikke er kendt i forvaltningen, kommer til undersøgelsesgruppen, som laver de socialfaglige undersøgelser. Når undersøgelsen er afsluttet konkluderes, at der enten ikke er behov for foranstaltninger eller der peges på foranstaltning i dag- eller døgnregi. Undersøgelsen bliver herefter formidlet videre til enten børne- eller ungegruppen. Her bliver der koblet en sagsbehandler på, som sammen med familien tager stilling til det konkrete tilbud. Undersøgelsesgruppen har gjort Københavns Kommune skarpere på undersøgelsesarbejdet, skarpere på formulering af mål og dermed også skarpere på hvornår målene nås. Det har skabt overblik over flowet og undersøgelsessagerne afsluttes hurtigere. Kontaktperson: Jonna Thomsen, teamchef; jonna.thomsen@sof.kk.dk Kvalitet og effektivisering Kvalitet og effektiviseringer vil komme endnu mere i fokus i Så hvordan skabes en struktur, som understøtter, at de ikke bliver hinandens modsætninger? En nøgle hertil er gennemgang og optimering af arbejdsgangene, herunder udvikling af fælles standarder eksempelvis spørgeguides og brevskabeloner. Det vil kunne skabe luft hos medarbejderne og gøre, at familien og barnet oplever hurtigere sagsbehandling og højere kvalitet. At arbejde med arbejdsgange er 20% redskaber og 80% kultur. Netop kultur og særligt en fælles kultur

8 bliver i mange Børne- og Familieafdelinger også en udfordring i Og kulturen skabes bl.a. ved i fællesskab at fællesgøre metoder og redskaber igen og igen og igen. Holbæk Kommune: LEAN, på jysk. LEAN er at skabe synlighed omkring, hvad man laver, minimere spildtid og sætte ord og handling på udfordringerne på en meget jordnær måde. Medarbejderne vil gerne have faste skabeloner og standarder, når de er med til at udarbejde dem. Det giver anledning til at fokusere på lyspunkterne og til at gøre medarbejderne til aktive medspillere i, hvordan der på tilbagevendende møder kan skabes løbende forbedringer af arbejdsgangene. Hvilket også erfaringerne fra Århus Kommune viser. Kontaktpersoner: Hanne Thorup, afdelingsleder; ht@holb.dk og Liselotte Seldrup, afdelingsleder; lse@fa.aarhus.dk Men der er også faldgruber. Især hvis ledelsen ikke støtter arbejdet aktivt, da det ofte er et langt sejt træk at ændre arbejdsmetoder og kulturer. Eller hvis effektiviseringer bliver til skjulte besparelser, som fjerner medarbejdernes ejerskab og engagement i forhold til at tænke nyt. For effektive arbejdsgange skabes ved at skabe rum for medarbejdernes løbende undren og lyst til at tænke nyt. Og kreativt. Så det bliver muligt at bruge mindst mulig tid på administration og mest muligt på den service, som leveres til børnene og familierne. Distriktsopdeling Mange kommuner har organiseret sig efter en distriktsmodel. Det indebærer, at sagsbehandlerne opdeles efter lokalområder. Styrken ved en distriktsopdeling er, at sagsbehandlere, sundhedsplejersker og psykologer opnår en bedre føling med, hvad der rører sig i distriktet eller lokalområdet. Ligesom de har mulighed for i højere grad at tilrettelægge tilbud, der er tilpasset behovene i lokalområdet. Og så flere børn og unge kan forblive i almentilbudene. Men der kan fortsat være langt til en sagsbehandler eller en psykolog, hvis de er placeret centralt i en forvaltning på rådhuset. Derfor har nogle kommuner valgt at flytte medarbejdere fra Børne- og Familieafdelingen ud i distrikterne og nogle steder helt ud på skolerne. Formålet er at gøre vejen til nærområderne kortere og at styrke det tidlige forebyggende arbejde, særligt igennem et tættere samarbejde med skole, dagtilbud og SSP.

9 Svaghederne ved en distriktsopdeling, hvor sagsbehandlerne er flyttet ud i distrikterne, er sårbarhed i forhold til især fag-fagligheden og fleksibiliteten på tværs af distrikter. Sagsbehandlerne kan komme til at sidde meget alene, hvis der ikke skabes rammer for løbende faglig sparring enten indenfor eller på tværs af distrikter og lokalområder. Det er derfor centralt at være opmærksom på den faglige bæredygtighed i distrikterne. Skanderborg Kommune: En central distriktsopdeling med tværfagligt arbejde i distrikter. Skanderborg Kommune har organiseret det tværfaglige særlig støtte system, så myndighedsområdet, PPR og Sundhedsplejen er centralt placeret i et fagsekretariat under en fælles leder. Ud fra denne organisering er der etableret tværfaglige særlig støtte team (psykolog, sundhedsplejerske, socialrådgiver), som er tilknyttet hver sit lokale distrikt. Den faglige retning er, at styrke arbejdet i de lokale institutioner og distrikter dvs. der hvor børnene og familierne lever deres liv. Udfordringen er at fastholde det decentrale ansvar for opgaveløsningen. Fagsekretariatet Børn og Unge er ikke sektoropdelt, hvilket betyder at ledergruppen i sekretariatet repræsenterer såvel det almene (dagpleje, institutioner, skoler, SFO, Klubber) som det specielle ( særlig støtte systemet ). Dette giver mulighed for sammenhæng og helhed i forhold til den samlede strategi inden for området. Kontaktperson: Rita Andersen, afdelingschef; rita. andersen@skanderborg.dk Horsens Kommune: Tæt på borgerne og hinanden. Horsens Kommune er opdelt i tre distrikter to med indbyggere og ét med indbyggere. Familiebehandlere, familierådgivere, sundhedsplejersker, PPR psykologer og dagplejepædagoger er placeret decentralt i distrikterne sammen med administrative medarbejdere. Det sikrer den nødvendige faglige bæredygtighed. Nøgleordet er koordinering og udvikling og den opgave ligger hos distriktslederne. Formålet med organiseringen er at fremme tværfagligheden og borgerkontakten, hvilket er lykkes. Kontaktperson: Ebbe Knabe, familiechef; buek@horsens.dk

10 Servicestyrelsen Skibhusvej 52 B 5000 Odense C Tlf.: servicestyrelsen@servicestyrelsen.dk