Kompentansestyring i arbeidslivet Odd Norhaug
|
|
- Eva Beck
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Side 1 af 20 Kompentansestyring i arbeidslivet Odd Norhaug Fag: HRM Kapitel 1: Introduktion...1 Kapitel 2: Kompetence på tre niveauer...1 Kapitel 3: Kompetencekæden...2 Kapitel 4: Individuelle kompetencetyper....4 Kapitel 5: Kompetencekortlægning: OL Kapitel 6: Kollektiv kompetence i organisationer....7 Kapitel 7: Kompetence og virksomhedsstrategi...9 Kapitel 8: Kompetence i praksis Kapitel 9: Personaleoplæring og organisation Kapitel 10: OL organisationen som kompetencesystem Kapitel 11: Personaleledelse og kompetenceplaner i staten Kapitel 12: Kompetenceplanlægning og rekruttering: praksis i norsk arbeidsliv Kapitel 13: Intern og ekstern personaleoplæring Kapitel 14: Læringsbarrierer i organisationer Kapitel 1: Introduktion Der fortælles her om baggrunden for, at kompetenceudvikling bliver stadig vigtigere. Blandt andet peges på den internationale økonomiske arbejdsdeling, hvor traditionelle industrier nedlægges eller eksporteres til lavomkostningslande. For at kunne blive i markedet kan virksomhederne vælge enten at omstille sig til mere avanceret produktion eller opbygge nye intelligente industrier. Herefter bruges introduktionen som gennemgang af kapitlerne kort et for et. Afslutningsvis slås fast, at kapitlerne hver i sær udgør selvstændige indlæg,, og at man kan have udbytte af bogen uden at have læst alle, men at de som er interesserede i helheden bør læse alle. Kapitel 2: Kompetence på tre niveauer. Formålet med kapitlet er, at pege på centrale egenskaber ved kompetence som ressource, og drøfte selve begrebet kompetence.
2 Side 2 af 20 Medarbejderes kompetence. Defineres her som viden, færdigheder og evner. Viden: Færdigheder: Evner: Information af forskellig art, mere eller mindre organiseret hos den enkelte Kapaciteter til at udføre bestemte ting. Medfødte evner til at udvikle disse. Definition: Kompetence = Viden, færdigheder og evner til at udføre et arbejde. Arbejdsgruppers kompetence. I tilgift til individuelle kompetencer findes i mange arbejdsgrupper og ledergrupper fælleskompetencer. Begreber som gensidig læring, kemi, og teamorganisering nævnes endvidere. Disse opstår netop som et produkt af teambuilding og lignende og ville ellers ikke fremkomme. Det slås fast at denne type kompetenceudvikling bliver stadig vigtigere. Virksomheders kompetence. Her beskrives hvad man kan kalde virksomhedens totale kompetence. Sammenhængen er: Medarbejdernes kompetencer Fælleskomptencer Virksomhedens kompetencebase Total kompetence. Den logisk set vigtigste ressource i enhver virksomhed. Endelig nævnes, at kompetence også kan anskaffes udefra gennem samarbejdsaftaler mellem virksomhedr og lignende. Endelig slås fast, at der er problemer for virksomhederne med egentlig at måle på denne slags immaterielle ressourcer. Nordhaug nævner til slut, at få virksomheder har overblik over de interne kompetenceressourcer. Kapitel 3: Kompetencekæden Her drøftes begrebet videre i teorien, at det ikke er nok med kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er en proces - den må planlægges, anskaffes, organiseres og udnyttes. Således mener Nordhaug, at kompetenceudvikling er for snævert et udtryk og han har udviklet nedenstående model til at illustrere sammenhængen.
3 Side 3 af 20 Ekstern anskaffelse af kompetencen Planlægning af kompetence Konfiguration og Udnyttelse af kompetence Kompetence-udvikling Figur 3.1. Kompetencekæden De enkelte elementer i figuren er faser i en kompetenceproces. De bygger på hinanden og udgør til sammen kompetenceprocessen eller kompetencekæden i virksomhedsorganisationer. Kompetanceplanlægning. Nordhaug lægger vægt på vigtigheden af sammenhæng af virksomhedernes mål og strategi på den ene side og planlægning af menneskelig kompetence på den anden side. Det er ofte sådan at disse sammenhænge ikke findes. Det er væsentligt at planlægge hvilke kompetencer, der skal - anskafffes eksternt - eller bygges op internt gennem personaleudvikling. Forskellige afvejninger gør sig gældende, bl.a. økonomi og kultur. Herefter gennemgås begreberne rekruttering af kompetence, Ekstern konsulentbistand, Samarbejde med andre organisationer m.m. Udvikling af kompetence. Her begreberne begrænset til virksomhedernes egenudvikling af kompetence. Her tags udgangspunkt i, at al udvikling har med læring at gøre og en ny model introduceres: Figur 3.2 Læringshierarki i arbejdslivet.
4 Side 4 af 20 Aktiv/passiv læring Deltager rate Lav Aktiv læring Formel eksamens - orienteret Formel, ikke eksamensorienteret Planlagt, uformel læring Passiv læring Bevidst, ikke planlagt læring Ubevidst læring Høj Figuren viser sammenhængen imellem såkaldt aktiv og passiv læring holdt op imod antallet af deltagere. Pyramidens bredeste stykke i bunden omfatter ubevidst og bevidst ikke planlagt læring som har en høj rate af deltagere, medens den formelle og planlagte læring og den formelle eksamensorienterede læring/uddannelse får færre og færre deltagere. Nordhaug gennemgår hvert enkelt trin i de følgende sider. Konfiguration og udnyttelse af kompetence. Sidst i kapitel 3 om kompetencekæden gennemgåes selve udnyttelsen af den nye kompetence. Blandt andet overførbarheden af de nye kundskaber til sin arbejdssituation og organisation. Hvilke barrierer er tilstede? bureaukrati, manglende accept fra kolleger o.a. Selve organisationens udformning, stabilitet eller mange ændringer i virksomhedens situation/marked etc. Kan have betydning. Specialisering eller det modsatte, involvering af medarbejdere og medvirken i beslutningsprocesser har også betydning. Endelig kan belønningssystemer have betydning både indre og ydre belønninger, ligesom lederbelønninger kan være afgørende for hvorledes kompetence udvikles blandt medarbejdere. Såfremt personaleudvikling prioriteres højt vil det smitte af her. Kapitel 4: Individuelle kompetencetyper. Indledningsvis fortæller Nordhaug om sammenhængen mellem forskellige former for oplæring og så en af ham udviklet kompetencetypologi til brug for en klassificering af, hvilken uddannelseer/oplæringsformer, der er særligt vigtige ved udvikling af forskellige kompetencer. Baggrund.
5 Side 5 af 20 Den øgede fokus og de øgede investeringer økonomisk i uddannelse af voksne har også øget interessen mod, hvilket udbytte man får af anstrengelserne. Klassificering af kompetence. Nordhaug præsenterer nedenstående figur til at klassificere kompetence i 2 dimensioner: De fire celler dækker de forskellige grader af kompetencesæregenhed. Kompetencetype 1 er ikke specielt specifik og kan anvendes til mange forskellige opgaver. Der er tale om grundlæggende kompetence og kaldes for metakompetence. Type II kaldes operativ standardkompetence kan anvendes i flere orgaisationer, men inden for et afgrænset arbejdsområde. Type III har ikke nogen særlig værdi udenfor virksomheden, men kan være meget nyttige i den virksomhed, den findes i. Den kaldes for intraorganisatorisk kompetence. Type IV har høj organisationssæregenhed og opgavesæregenhed og kaldes for unik kompetence. I de følgende sider gennemgåes begreberne ved hjælp af eksempler for til sidst i en figur at blive sammenfattet.
6 Side 6 af 20 I afrundingen af kapitel 4 beskæftiger Nordhaug sig med det paradoksproblem, at langt de fleste uddannelsesaktiviteter i virksomhederne sigter mod opbygning af operative standardkompetencer og unike kompetencer, altså tilpasning af incdividet til eksisterende arbejdsopgaver og ikke udvikling af individuel og organisatorisk fleksibilitet. Gennem metakompetencer og intraorganisatiorisk kompetence. Der peges på den konflikt, der ligger i, at arbejdskraften mange steder udvikles til den ene virksomhed og dermed begrænser den ansatte i karrieremuligheder. Kapitel 5: Kompetencekortlægning: OL Beskriver Nordhaug og kollega Bente Løwendahls studier af kompetence og kompetenceudvikling under OL organisationen Studierne blev foretaget ved interviews, og endte op med kategorisering af 13 forskellige kompetencetyper.
7 Side 7 af 20 Der gives en grundig baggrundsviden for ovennævnte efterfølgende, hvor hver enkelt beskrives. Efter dette afsluttes med en alternativ gennemgang af relationsbaseret gennemgang, som omfatter kompetence relateret til arbejdsopgaver og kompetencer relateret til jobbet som helhed. Dette giver igen 6 klassifikationer, der bygger på mere uhåndterbare kompetencetyper (eks. Nr. 4 ; kompetencer relateret til mellemmenneskelige forhold. Altså mere bløde ting, men også kompetencer som er meget vigtige i nogen sammenhænge. Kapitel 6: Kollektiv kompetence i organisationer. Det er gennem årene blevet stadig mere almindeligt at forsøge at sætte værdi på virksomhedernes usynlige aktiver. Nordhaug lægger op til at han i kapitlet vil sætte rammer op for studiet af kompetenceressourcer i organisationer. I baggrunden for kapitlet ender vi i en videreførsel/drøftelse af fire hovedperspektiver af kollektive kompetancer, organisatoriske færdigheder, organisatorisk viden, organisatorisk tænkning/hukommelse, og særprægede kompetencer. Organisatoriske færdigheder. Begrebet omhandler opfattelsen af, at organisationer kan handle på egen hånd. Altså noget som de ikke kunne have gjort uden den pågældende organisationsstruktur. (synergier, ) Organisatoriske rutiner gennemføres mange gange ubevidst uden at ledelsen skubber på. De kan defineres som rutiner bestående af mange effektivt sammensatte sub rutiner osv. Improvision til at klare uventede opgaver kan ofte vanskeligt lade sig gøre gennem organisatoriske færdigheder og der kræves en vis mængde centraliseret kontrol. Organisatorisk viden. Eksistensen og strukturen af kognitive (forstået) eller tankemæssige elementer i form af information, værdier, normer og vaner. Man taler videre om begrebet kerneviden, som er viden delt af mange og som der er udbredt enighed om. En viden, der sætter orgaisationenes medlemmer i stand til at forstå mening og hensigt med organisationen. Organisatorisk tænkning/hukommelse. Lagret information om organisationens historie som kan indvirke på nutidige beslutninger. Denne inforamtion kan være repræsenteret i individuelle erindringer og socialt delte fortolkninger. Særprægede kompetencer. Kan være unikke eller særprægede kapabiliteter når det gælder ledelseskapacitet og teknisk kunnen. De fleste af disse kompetencer kan være uklare og ikke nødvendigvis kan dokumenteres. Diskussion.
8 Side 8 af 20 Odd Nordhaug har udarbejdet en figur til at sætte de kollektive kompetencer op mod hinanden: Ligeledes har han opstillet et rammeværk, en model der indarbejder de individuelle kompetencer i et hierarki der også indeholder de organisatoriske kompetencer.
9 Side 9 af 20 Formålet med modellen er bl.a. at vise, at niveau 1, de individuelle kompetencer delvis integreres og omdannes til gruppekompetencer og, hvordan disse efterfølgende integreres og omdannes til organisatoriske kompetencer. For nærmere forklaring se side 90. Kapitel 7: Kompetence og virksomhedsstrategi. Indledning: Kapitlet retter søgelyset mod mod kompetence som et led i virksomhedens strategi. Begrebet kompetence: I Nordhaugs sammenhæng af færdigheder og viden som an anvendes og bæres af et individ. Drivkræfter i konkurrancen: Betydningen af kundegrundlag og konkurrenter vurderes særligt vigtigt. Markedsgrundlaget og udviklingen er essentiel for at klare sig, og konkurrenter betyder valgmuligheder for kunderne.
10 Side 10 af 20 Virksomhederne vil altid forsøge at udnytte virksomhedens ressourcer bedst muligt, herunder også de tilstedeværende kompetencer. Relativt vil et højt kompetenceniveau give en fordel i forhold til konkurrenterne. Hensigten med en god virksomhedsstrategi er indirekte - kontrol over omgivelserne - forudsige hændelser I forbindelse med kompetence og effektivitet er det særligt evnen til gøre de rigtige ting Effektiviteten i virksomheden er altså knyttet til evnen til at udnytte sit kompetencegrundlag. Ellers berøres individ og konpetence, uddannelse og kompetence, virksomheder og kompetencekrav til man kommer til kompetence og strategielement. Her opstilles en faseinddeling af kompetence i strategisammenhæng. De fire første trin besvarer beslutningen om hvilke kompetencer, der er brug for og de to nederste, hvorledes man vil få kompetencen og udnytte denne. De enkelte trin belyses nøje side i bogen. Kompetenceudnyttelse og ændring: Kompetence er afgjørende for virksomhedens eksistensberettigelse. Den kompetence virksomheden besidder vil være knyttet til dets aktiviteter og ydelser. Det at omverdenen ændrer sig over tid betyder også, virksomhedernes krav til kompetence må ændre sig. Situationen illustreres i nedenståede figur, der viser relationerne ændrer sig over tid og virksomheden må ændre sig med.
11 Side 11 af 20 Der afsluttes med, at pointere, at besiddelse og udnyttelse af kompetence er afgørende. For at nå sine mål må kompetencen vedligeholdes plejes og udvikles. Den enkelte medarbejder indeholder kompetencen og investering i de ansatte i form af oplæring, motivering og udfordringer vil være af stor betydning både for den enkelte og for virksomheden. Kapitel 8: Kompetence i praksis. Et kapitel på 30 sider, der beskriver forskellige erfaringer med ovennævnte. Der analyseres forskellige sammenhænge i den praktiske anvendelse af kompetenceopbygning i mellemstore virksomheder, samt hvilke kompetenceproblemer, der kan opstå eller findes.. Det anbefales at man plukker det ud af dette kapitel, som virker brugbart i ens sammenhæng. Tre modeller dukker op i kapitlet:
12 Side 12 af 20 Oplæring var typisk ikke organiseret ud fra en separat sektro. Men også at lære og lære op som et aspekt ved hele virksomhedens værdiskabende aktiviteter.
13 Side 13 af 20 Kapitel 9: Personaleoplæring og organisation. I indledning drøftes udviklingen inden for uddannelse af personale, og jobtræning som værende de vigtigste læringsform som finder sted. Det siges endvidere, at man mangler forskning omkring hvilke virkninger uddannelse har åpå virksomhedsplan. Kapitel 9 skal handle om mulige effekter af uddannelse. Der skelnes mellem funktioner (virkninger) af positiv art i forhold til virksomhedens økonomiske mål og dysfunktioner (negative) virkninger med hensyn til målopfyldelse. Funktioner (positive) : Der peges på følgende forskellige positive indvirkninger virksomhedsuddannelse/læring kan have; - Kvalificering og omstilling - Certificering - Udvælgelse og intern mobilitet - Socialisering og social kontrol - Forøgelse af beslutningskapacitet. - Udvikling af medbestemmelse - Udvikling af arbejdsmiljø - Udvikling af motivation til uddannelse og uddannelsesmiljø - Udvikling af organisatorisk forandringsvillighed. - Præmiering og belønning. Hver enkelt af punkterne sættes i perspektiv i hvert sit afsnit. Her der det efter min opfattelse de nederste fem punkter, der er mest interesssante i HDO perspektiv og det er da også de mest beskrevne funktioner (positive virkninger) Dysfunktioner (negative): Med uddannelses/oplæringens dysfunktioner menes utilsigtede og negative virkninger i forhold til målopfyldelse. Der fremdrages følgende mulige disfunktioner:
14 Side 14 af 20 - Mistilpasning mellem individuel kompetenceudvikling og organisatoriske behov - Ressource tab i form af hjerneflugt - Øget gensidig afhængighed og udvikling - Udvikling af viden-monopoler. Også her beskrives hver enkelt i et afsnit. Afslutning: Konklusinen på ovennævnte nævnes, at behovet for indsamling og analyse af data på organisationsniveau er meget aktuelt. Kapitel 10: OL organisationen som kompetencesystem. Indledning: Igen omtales tidligere nævnte projekt. Baggrunden præsenteres grundigt og virksomheden som et kompetencesystem bliver drøftet. Ligeledes præsenteres flere forskellige modeller der omhandler tilpasning mellem kompetence og arbejdsmodeller. Jeg vil begrænse mig til at fremvise de indscannede modeller med kort beskrivelse. De flest forskere, der er mest optaget af ressourcebaseret perspektiv, ser ressourceallokering og dermed også kompetence som en ledelsesudfordring. Figur er den mere traditionelle tilnærmelse til organisationen som kompetencesystem. Omgivelser og ændringer i disse definerer de strategiske muligheder som er realistiske. Dette påvirker så de strategiske valg og prioriteringer som indehavere og ledelse må gøre.
15 Side 15 af 20 Ofte er det dog sådan, at det er hensigtsmæssig at se på tingene fra andre vinkler i virksomheden. Ofte er det sådan at opgaverne kan være meget uklare i udgangspunktet og må defineres i samarbejde mellemeks. Højt kvalificerede medarbejdere, kunderleverandører og andre eksterne interessenter. På denne baggrund kan det være vigtigt at vende modellen om og se processen som en nedefra og op proces. Denne problematik er illustreret i Figur Endelig kan man se påproblematikken i et kombineret pespektiv. Dette er Illustreret i figur 10.3 og er måske den mest udfordrende måde at se tingene på. Se næste side.
16 Side 16 af 20 Endelig tales om begrebet at analysere organisationens kompetencer for dermed at finde kompetencegab både i forhold til eksisterende kompetencekrav, men også i forhold til ændringer i de fremtidige kompetencekrav. Analysemodellen figur Illustrerer dette. Se næste side.
17 Side 17 af 20 I øvrigt beskrives modellerne udførligt i kapitel 10 fra side Kapitel 11: Personaleledelse og kompetenceplaner i staten. I kapitlet behandles udvalgte sider af personaleledelse og kompetencer i statslige virksomheder. Dette sker på baggrund af en undersøgelsesrapport som skulle danne grundlaget for regeringens politik på området. Der er en del statistiske resultater af spørgeskemaundersøgelsen som jeg opfordrer de studernede til at tilegne sig om nødvendigt gennem bogen. Kapitel 12: Kompetenceplanlægning og rekruttering: praksis i norsk arbeidsliv. Der ses nærmere på praksis i virkelighedens norske virksomheder. Også i dette kapitel en del statistik baseret på spørgeskemaer. Jeg opfordrer til, at man skimmer bogen for interessant materiale.
18 Side 18 af 20 Kapitel 13: Intern og ekstern personaleoplæring. Kapitlet belyser forskellen mellem intern og ekstern uddannelse. Der drøftes faktorer, der indvirker på valget af form for uddannelse. Endvidere beskrives træk ved de processer som fører til gennemførelse af uddannelse. Til sidst bliver effekter af uddannelse behandlet ud fra forskellen mellem interne og eksterne tiltag. Ovennævnte bliver beskevet indgående og jeg vil her gengive de figurer der anvendes.
19 Side 19 af 20 Kapitel 14: Læringsbarrierer i organisationer. På trods af at den positive betydning af uddannelse er uomtvistelig og at mange opfatter uddannelse er virksomhedr lang fra lige lærenemme.
20 Side 20 af 20 Det drøftes i kapitlet hvorfor det er vigtigt at virksomheder lærer og uddannes, og dernæst sættes fokus på, hvad man mener med læring/uddannelse. Endelilg drøftes perspektiver ved centrale faktorer der betyder noget for virksomheders læring og mangel på læring. Tingen gennemdrøfte grundigt og der foreligger også her en model der trækker de centrale ting frem, Figur 14.1, se næste side.
LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING
LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING - et ledelsesværktøj til håndtering af en kaotisk situation Udarbejdet i et samarbejde mellem amterne i regi af Handleplan for udvikling af ledelse
Læs mereKompetenceprofil og udviklingsplan
profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at
Læs mereLEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN
LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer
Læs mereMiniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner
Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner Formål: Guiden bruges til at vurdere om en forebyggelsesintervention, som har dokumenteret effekt,
Læs mereHvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?
Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereKOL Eksamens nr Frøbelseminariet. KOL skriftlig prøve Frøbelseminariet 30. august 2007 Eksamens nummer: semester V06 M-T.
KOL skriftlig prøve Frøbelseminariet 30. august 2007 Eksamens nummer: 6832 4.semester V06 M-T Side 1 af 7 Indledning Jeg har valgt at give en kort beskrivelse af begrebet organisationskultur, for at klargøre
Læs merePsykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA
Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng
Læs mereSpecialefag til hovedforløbet Kontor Generel
Specialefag til hovedforløbet Kontor Generel Indhold Kvalitet og Service... 3 Salg og Markedsføring... 5 Informations- og planlægningsværktøjer... 7 2 Kvalitet og Service Avanceret 1 uges varighed Formål
Læs mereSamarbejde om arbejdsmiljøindsatser
Samarbejde om arbejdsmiljøindsatser Perspektiver på den lokale indsats på arbejdspladsen Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Dagsorden 1. Baggrund
Læs merePS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.
PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereHvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?
Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mere1. Projektets mål Projektets mål:
1. Projektets mål Projektet "Fremme af uddannelse og beskæftigelse indenfor social- og sundhedsområderne for kvinder med anden etnisk baggrund end dansk" er et nyskabende initiativ, der bliver udviklet
Læs mereKlassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk
Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse
Læs mere9. KONKLUSION... 119
9. KONKLUSION... 119 9.1 REFLEKSIONER OVER PROJEKTETS FUNDAMENT... 119 9.2 WWW-SØGEVÆRKTØJER... 119 9.3 EGNE ERFARINGER MED MARKEDSFØRING PÅ WWW... 120 9.4 UNDERSØGELSE AF VIRKSOMHEDERNES INTERNATIONALISERING
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling
Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling
Læs mereHøje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005
Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...
Læs mereNVR konference: Realkompetence University College Lillebælt
NVR konference: Realkompetence University College Lillebælt Oversigt Baggrund: Ny viden er i høj kurs De svære begreber: viden, læring og transfer Transfer mellem uddannelse og arbejdsplads Sammenhæng
Læs mereVærdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø
Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,
Læs mereSocial kapital på arbejdspladsen. Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015
Social kapital på arbejdspladsen Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015 Mit foredrag 1. Hvad er social kapital på arbejdspladsen 2. Hvorfor social
Læs mereVirksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereUndervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj 2017 Institution Svendborg Erhvervsskole Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Organisation C Jane
Læs mereU- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB
U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.
Læs mereStrategic Management of Professional Service Firms
Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle
Læs mereLedelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet
Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne
Læs mereCCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9
INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (222 besvarelser ud af 256 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen
Læs mereLP-HÆFTE 2010 - SOCIAL ARV
LP-HÆFTE 2010 - SOCIAL ARV Indhold Indledning... 1 Forståelsen af social arv som begreb... 1 Social arv som nedarvede sociale afvigelser... 2 Arv af relativt uddannelsesniveau eller chanceulighed er en
Læs mereVelfærd gennem digitalisering
Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereLØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010
LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØNKOMMISSIONENS OPGAVE Kortlægge, analysere og drøfte: Om løn, ansættelsesog ledelsesstrukturer i den offentlige
Læs mereEvaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer
Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af
Læs mereUddannelsesevaluering (kandidat cand.it) i foråret 2012
1) Hvordan vurderer du uddannelsens faglige niveau? 1a) Er der områder, hvor du kunne have ønsket et højere fagligt niveau? Middelscore = relativt lavt faglig niveau i starten af uddannelsen på visse områder,
Læs mereIndledning... 1 Historik... 1 Beskrivelse af modellen... 1 Analyse at modellen... 2
Indledning... 1 Historik... 1 Beskrivelse af modellen.... 1 Analyse at modellen.... 2 Struktur.... 2 Mål/ opgaver.... 2 Deltagere... 3 Ressourcer... 3 Omgivelser... 3 Diskussion af aspekter af begrebet
Læs mereLederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR
Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?
Læs mereMTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 94% (11 besvarelser ud af 117 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs mereKompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk
profil Sekretærer www.kurtejvindnielsen.dk Navn: Radiologisk Afdeling, Slagelse 2010-2012 Indholdsfortegnelse FORORD... 2 1. VEJLEDNING I BRUG AF KOMPETENCEVURDERINGSSKEMAERNE... 3 2. KOMPETENCEVURDERING...
Læs mereIndholdsfortegnelse 1 Formålet med undersøgelsen Hvorfor se på Den sociale kapital... 3 Tillid og magt... 3 Retfærdighed...
Den sociale kapital på Herningsholm Erhvervsskole 2017 Indholdsfortegnelse 1 Formålet med undersøgelsen... 3 2 Hvorfor se på Den sociale kapital... 3 Tillid og magt... 3 Retfærdighed... 3 Samarbejdsevne...
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mereKommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune
8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til
Læs mereSkoleledelse og læringsmiljø
Skoleledelse og læringsmiljø Redaktør: Ole Hansen Bidragsydere: Ole Hansen, Lars Qvortrup, Per B. Christensen, Thomas Nordahl, Morten Ejrnæs, Pia Guttorm Andersen, Tanja Miller, Jens Andersen og Niels
Læs mereSygdomspolitik. Lønpolitik. Emnekort. 15 personalepolitiske områder
1 Sygdomspolitik Sygdomspolitikken skal være med til at afdække arbejdsrelateret sygdom. Desuden skal sygdomspolitikken angive, hvordan institutionen håndterer konkret sygefravær. Dermed får man mulighed
Læs mereKompetencemål: Eleven kan vurdere sammenhænge mellem egne valg og forskellige vilkår i arbejdsliv og karriere
Det foranderlige arbejdsliv Uddannelse og job; eksemplarisk forløb 7.-9. klasse Faktaboks Kompetenceområde: Arbejdsliv Kompetencemål: Eleven kan vurdere sammenhænge mellem egne valg og forskellige vilkår
Læs mereStrategisk kompetence- udvikling. Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School
Strategisk kompetence- udvikling Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School Kendetegn ved arkitektvirksomheder Immateriel produktion Produktionsapparatet består af mennesker på godt og ondt Arbejdspræstation
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereDecision Dynamics Karrieremodel. CareerView Kulturmatch profil 22 januar 2018
Decision Dynamics Karrieremodel CareerView Kulturmatch profil 1983-2017 Decision Dynamics Alle rettigheder forbeholdt. www.decisiondynamics-int.com Decision Dynamics er førende i metoder og værktøjer til
Læs merePå vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele
Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet
Læs mere1. Beskrivelse af evaluering af undervisning
1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereHvad er social kapital?
Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne
Læs mereIndholdsfortegnelse INDLEDNING... 7
Indholdsfortegnelse INDLEDNING................................................. 7 1 HVAD ER VELFÆRD?....................................... 13 1.1. Velfærd................................................................
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereBilag 2. Faktoranalyser
Bilag 2. Faktoranalyser Indhold 1. Motivation... 2 Mål for indre opgavemotivation... 2 Mål for public service motivation... 4 2. Mål for medarbejderindflydelse... 5 3. Mål for vægtning og tilstedeværelse
Læs mereMTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 01-02-2018 Sofielundsvägen
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen
Læs mereForum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl
Referat Arbejdsmiljøkonference 2016 Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl. 9 11.45 Tovholder: Stig Ingemann Sørensen, Konsulent/Facilitator Videncenter for arbejdsmiljø Talere: Jan Lorentzen
Læs mereIndhold. Dansk forord... 7
Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til
Læs mereKim Gørtz. Erhvervsforsker og filosof. Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark
Kim Gørtz Erhvervsforsker og filosof Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark Erhversv-Ph.D.-projekt på 3. år Funktionen af coaching i en organisatorisk/strategisk kontekst? Coaching som positivt udviklingsværktøj
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 4: Intern indsigt. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 4: Intern indsigt Indholdsfortegnelse Mentale modeller... 2 Samarbejdskort SKABELON... 3 Kompetencer SKABELON... 4 Den samarbejdende organisation... 5 Praktiske forberedelser...
Læs mereMTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs mereGo Morgenmøde Onboarding
Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling
Læs merejari@kea.dk Tlf: 2344 4682
jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion
Læs mereVisioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark
KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation
Læs mereVEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP
VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) starter med en god forberedelse. Forud for samtalen læses vejledningen til MUS igennem
Læs mereHvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?
Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret
Læs mereAnerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis
Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning
Læs merePolitik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune
Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereIndholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9
Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Forord... 9 Kapitel 1. Økonomistyringens idé og formål... 11 Kapitlets læringsmål... 11 1.1. Hvad er økonomistyring?... 12 1.2. Beslutningsprocessens
Læs mereFoucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier.
Indledning I formålsparagraffen står der, at folkeskolen skal forberede eleverne på livet i et samfund med frihed, ligeværd og demokrati. Det gøres ved bl.a. at give dem medbestemmelse og medansvar i forhold
Læs mereSemesterbeskrivelse for uddannelser ved Aalborg Universitet. Semesterbeskrivelse for 7. semester på HDFR
Semesterbeskrivelse for uddannelser ved Aalborg Universitet Semesterbeskrivelse for 7. semester på HDFR Oplysninger om semesteret Skole: AAU Executive Studienævn: MBA- og HD-studienævnet Studieordning:
Læs mereMTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs merePROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!
PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder
Læs mereSamråd ERU om etiske investeringer
Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereArbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads
Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk jdf DIALOGVÆRKTØJ Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig
Læs mereOrganisatorisk læring
Organisatorisk læring Kan organisationer lære? Kan de lade være? Kultur Proces Struktur 2 Beskriv den situation hvor der sidst skete læring på din arbejdsplads? Skriv ordet på karton og gå rundt og diskutér
Læs mereAPV 2011 Arbejdspladsvurdering
APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering
Læs mereOrganisationsstruktur
Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan
Læs mereFOAs medlemsundersøgelser om kvalitetsreformen. juni 2007
FOAs medlemsundersøgelser om kvalitetsreformen juni 2007 1 FOA Analysesektionen 17. juni 2007 FOAs samlede undersøgelser og breve om kvalitetsreformen Indledning om baggrunden for undersøgelserne op til
Læs mereKompetenceløft i Danmark 2000
Sagsnr. 12.01-00-1601 Ref. ABH/hmo Den 15. januar 2001 Kompetenceløft i Danmark 2000 Baggrund LO har i samarbejde med Institut for Konjunktur-Analyse (IFKA) gennemført en analyse af læringsaktiviteter
Læs mereAfsluttende kommentarer
KLUMMETITLER KOMMER SENERE 247 KAPITEL 11 Afsluttende kommentarer Videnregnskaber er interessante, fordi en af grundproblemstillingerne i den globale videnøkonomi er, hvorledes personer, virksomheder og
Læs mere1. Baggrund og problemstilling
1. Baggrund og problemstilling 1.1 Baggrund Opgavestiller og fremtidig bruger af systemet er klinikken Tandlæge Annelise Bom 1. Opgaven udspringer af et ønske om at forbedre aftalestyringen. Nøgleordene
Læs mereKristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &
Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.
Læs mereMTU 2016 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 16 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 92% ( besvarelser ud af 66 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs mereSemesterbeskrivelse for 3. semester på HDFR Oplysninger om semesteret Skole: AAU Executive Studienævn: Studienævnet for HD og MBA Studieordning: Studieordning for Den erhvervsøkonomiske Diplomuddannelse
Læs mereProjekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen
Projekt KLAR Kompetent Læring Af Regionen Guidelines Transfer af viden, holdninger og færdigheder transfer af viden, holdninger og færdigheder opfølgning transfer ny læringskultur guideline til konsulenten
Læs mereDet gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen
Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads
Læs mereAPV 2014 Arbejdspladsvurdering
APV 14 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 14) Svarprocent: % (6 besvarelser ud af 6 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering og
Læs mere