Kickstarter til innovation - en inspirationsguide til ledere

Transkript

1 [ August - en inspirationsguide til ledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer (ILVEU) 2013 Innovation skaber løsning på ønsker, som endnu ikke er kendte, men bli r det.

2 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD INNOVATION Hvorfor? Hvad? Og for hvem? Grunde til innovation Begrebet innovation må være klart Innovation i ILVEU Undervisning i innovation og ikke om innovation Udviklingsarbejde med fire perspektiver for øje ILVEU produkter til innovationsledere Tre analytiske innovationstilgange fokus og potentialer Innovativt beredskab Innovationsledelse en arbejdsmodel

3 1. FORORD Kickstarter for innovation er til dig, som har en ledelsesopgave i forhold til innovation i AMU. Det er derfor hensigten med denne publikation at give inspiration til, hvordan du som leder kan kickstarte en ledet og strategisk funderet indsats knyttet til innovation. Rundt omkring på skolerne i AMU foregår der løbende innovation gemt i de daglige arbejdsopgaver. I mødet med hverdagens små og store udfordringer finder medarbejdere og ledere løsninger, som får en arbejdsproces til at foregå med større sammenhæng, en undervisningstime, der bliver mere brugbar for kursisterne eller en IT-løsning, der reducerer omkostninger. Ofte er det måske sådan, at medarbejderen eller lederen ikke er sig bevidst, at der er handlet innovativt og fundet løsninger, som i en opskalering kunne bidrage til en ganske betragtelig merværdi for organisationen. Med Kickstarter for innovation vil vi give dig en kort præsentation af, hvad innovation er, hvad du som leder kan få ud af at arbejde mere bevidst med innovationsledelse, og hvor du kan (kick)starte med at tage fat. Men først og fremmest vil Kickstarter for innovation koble dig til det arbejde med innovation på din egen skole, som allerede er i fuld gang og knopskyder her og der, så I som organisation ledere og medarbejdere synliggør effekter, indløser gevinster og sammen bliver inspireret af hinandens kreative og gode ideer. Et bevidst og ledet arbejde med innovation tog sin begyndelse med projektet Undervisernes nye muligheder med innovative læringsarenaer (ILVEU) støttet af den Tværgående Udviklingspulje (TUP) i 2011, hvor innovation netop var temaet for puljen. Projektet blev gennemført som et samarbejdsprojekt mellem VEU centrene med de tilknyttede partnerskoler VEU-center Vestsjælland (Selandia Center for Erhvervsuddannelse) som overordnet projektsansvarlig, VEU-center MidtØst samt VEU-center Østsjælland og Øerne. Projektets metode og model-udviklingsarbejde har resulteret i en række yderst anvendelige, afprøvede modeller og metoder for innovativ undervisningspraksis, alle udviklet med det formål at skabe nye innovative læringsarenaer, metoder og praksis for at støtte AMUdeltagere og virksomheder i medarbejderdreven innovation. Sammen med de udviklede modeller og metoder har en omfattende kvalificering af undervisere og konsulenter, koblet med model for lokal skoleforankring udgjort et første vigtigt skridt i retning mod udvikling af et egentligt innovativt beredskab på skolerne. For at bringe dette arbejde videre synliggøre det i organisationen, brede det ud til flere medarbejdere og medarbejdergrupper og understøtte forankringen af et innovativt beredskab er der brug for en fortsat ledet proces, som viser retning og angiver prioritering. Det er en af projektets erkendelser, at innovationsledelse på skolerne er en absolut forudsætning, når innovation skal slå igennem som et organisatorisk beredskab. Der er brug for dit innovationslederskab! Vi håber, at du vil lade dig inspirere af medarbejdernes nyskabelser, anerkende arbejdet med at gøre undervisning og AMU endnu bedre og støtte en fortsat kreativ, eksperimenterende og afprøvende tilgang i hverdagen, som gør det sjovt at gå på arbejde og giver ejerskab til AMU s kvalitet og udbud. Ivar G. Frederiksen, projektleder Bodil Lomholt Husted og Kirstine Ipsen, eksterne konsulenter 3

4 2. INNOVATION Hvorfor? Hvad? Og for hvem? 2.1. Grunde til innovation I vores globale tidsalder, hvor grænser og logikker for erhvervsmæssig udvikling og vækst kræver sine nye konkurrenceparametre, udfordres vores samfund på det store spørgsmål om, hvad vi skal leve af i fremtiden. At vi har svært ved at konkurrere på lønninger er generelt accepteret som en virkelighed, vi ikke kan tale ud os af. Der skal konkurreres på andre parametre. Nytænkning og innovation dukker op som begreber, der tydeliggør, at den almindelige konsensus om god dansk kvalitet, der modsvarer prisen, ikke kan stå alene. Der skal noget andet og nyt til pilen peger på nødvendigheden af et skærpet fokus på nytænkning og innovation. Med innovation kaldes der på noget kvalitativt og væsensforskelligt anderledes end udvikling. Innovation er ikke forbeholdt udviklingsafdelingen, som arbejder med produktudvikling. Eller afgrænset til perioden, hvor der nytænkes i et projektarbejde. Innovation er en tilgang hos medarbejdere og ledere, hvor man løbende søger efter såvel de små ændringer i hverdagen som de mere radikale nyskabelser, der på hver sin måde forbedrer kvalitet, reducerer spild, skaber bæredygtighed eller øger chancen for flere til at få et job. Innovation kan dermed bedst sammenlignes med et mindset, hvor særligt gevinsterne og merværdien står i forgrunden, når der arbejdes med udvikling og nytænkning. På skolen skaber det værdi på bundlinjen, øget opfyldelse af udviklingskontrakterne, større trivsel og merværdi for alle hver gang det lykkes at have fyldte kurser med motiverede kursister, at fremme den regionale beskæftigelse, at fjerne tidsrøvende arbejdsgange osv. På virksomhederne øges væksten, når AMU-kursisten kommer tilbage på sin arbejdsplads med nye ideer til, hvordan arbejdet kan gøres mere effektivt, eller når medarbejderen selv har metoder og kompetencer til at nytænke virksomhedens serviceydelse. AMU systemet udgør et potentiale for at skabe rammer, strukturer og forløb for innovationsfremmende læring målrettet faglærte og ufaglærte. Samtidig skal arbejdsmarkedsuddannelserne både kunne håndtere det mere kortsigtede behov for opkvalificering og det generelle løft af arbejdskraftens kompetencer i forhold til innovation, fordi virksomhedernes udvikling, vækst og konkurrence i høj grad vil afhænge af de muligheder, der ligger i den medarbejderdrevne innovation. I Undervisningsministeriets oplæg, Innovation i AMU, Perspektiver og udfordringer, 2011, opsummerer forfatterne Hanne Shapiro og Henrik Helms for AMU s rolle og opgaver, at der skal skabes muligheder for at udvikle innovationspædagogik koblet med et fag-fagligt indhold, der sætter deltagerne i stand til både at indgå i og være aktive medskabere af innovation 1. Som leder har du muligheden for at styrke AMU-uddannelsernes position i forhold til innovationsprocesser på arbejdsplads- og medarbejderniveau, hvilket også var ét af målene i projekt ILVEU. Tænkepause: 1. I hvilket omfang vurderer du, at det er nødvendigt at fokusere på innovation i dit daglige ledelsesarbejde? 1 Shapiro og Helms, AMU og innovation, perspektiver og udfordringer, 2011, side 20. 4

5 2. Har du erfaringer med, at innovation kan skabe merværdi for din organisation og det område, hvor du er leder? 2.2. Begrebet innovation må være klart Det har betydning for ens praksis, hvilken forståelse af begrebet innovation man lader sig lede efter. Begrebsdefinitioner er med til at markere, hvilke handlinger der ligger indenfor eller udenfor definitionen; og i forlængelse heraf, hvornår man kan betragte en handling som innovativ. Det er ikke forkert at sige, at innovation er blevet et mode- og plusord. I de mange sammenhænge begrebet optræder, er det gennemgående, at det knytter sig til noget ønskværdigt, og at det udgør løsenet på Danmarks største udfordring. Men når det kommer til selve begrebet innovation, findes der ikke én vedtaget definition. En blandt flere opgørelser viser forekomsten af ikke mindre end 23 definitioner. Det har den betydning, at man som organisation må finde sit ståsted i dette landskab. Det centrale er ikke at kunne gengive en bestemt definition, men at man i fællesskab opnår en enighed om, hvad der karakteriserer en innovativ handling/praksis. ILVEU har anvendt denne begrebsdefinition som også fremgår af forsiden: Innovation skaber løsning på ønsker, som endnu ikke er kendte, men bli r det. Definitionen knytter sig til InnovationCUBE et amerikansk innovationskoncept visuelt formet som en terning/cube som er anvendt og bygget videre på i projektet. I denne forståelse lægges der vægt på følgende karakteristika ved innovation: At innovation indebærer, at identificere uopdagede ønsker hos interessenter, idet ønskerne kan lede til merværdi for organisationen. At identificeringen af ønsker bliver omsat til en konkret løsning, som dækker de underliggende behov eller løser de bagvedliggende problemstillinger bag interessenternes ønsker. At innovationsprocessen både er systematisk og kreativ, idet CUBEN anvendes som en linse til at se muligheder og reducere spild på samme tid. I denne tilgang er der altså tale om en udforskende proces omkring problemstillinger, der i en kobling med interessenters ønsker/behov finder konkrete løsninger, som har værdi for organisationen. Lotte Darsø, en af hovedpersonerne i Danmark indenfor forskningsfeltet innovation, opererer med en innovationsforståelse 2, som udtrykker, at Innovation er en nyskabelse, der tilvejebringer økonomisk værdi. Værdi skal forstås bredt og omfatter også menneskelige, sociale, globale og bæredygtige perspektiver. Det vigtige i Lotte Darsø s innovationsbegreb er, at ideen skal være gennemført i praksis, accepteret af brugerne og taget i brug. Med disse kriterier gør hun opmærksom på, at innovation gennemløber en kæde/proces knyttet til nøgleordene: nyt nyttigt implementeret. Der er mange andre forståelser, man kunne lade sig inspirere af. Men det centrale i de mange bud er, at innovation er noget nyskabende, som ved sin udnyttelse skaber merværdi. Det nyskabende kan angå såvel produkter, som serviceydelser og processer. 2 Darsø, Lotte (2011): Innovationspædagogik, Kunsten at fremelske innovationskompetence, Samfundslitteratur, 1. udgave, 3. oplag

6 Som organisation har det betydning, at I drøfter og vedtager, hvilke karakteristika og handlinger I knytter sammen med innovation dels for at medarbejderne ved, hvad der forventes, når der efterspørges innovation, dels for at I som organisation kan vurdere, hvordan arbejdet med innovation går. Tænkepause: 3. Har du (og dine lederkolleger) en afklaret og afstemt forståelse af begrebet innovation? 4. Har du kommunikeret denne forståelse og hvad denne indebærer til dine medarbejdere? 2.3. Innovation i ILVEU Undervisning i innovation og ikke om innovation Projekt ILVEU har arbejdet med innovation i AMU ud fra den klare forståelse, at (1) rammen er medarbejderdreven innovation, og at (2) den undervisningsmæssige udfordring ikke er at undervise om innovation, men i innovation. Dette betyder: For det første, at projektet har haft to målgrupper at sigte mod, når det angår oparbejdelse af innovationskompetence. Det være sig AMU-skolernes egne medarbejdere, specifikt undervisere og konsulenter og det være sig AMU-skolernes brugere, kursister og uddannelsesdeltagere. For begge målgrupper har formålet været at udvikle kompetencer til at nytænke løsninger på udfordringer i egen praksis og kerneydelse. Her bliver AMU s brugere til virksomhedernes medarbejdere, der udvikler innovationskompetence til anvendelse over for virksomhedens brugere. For det andet, at innovationskompetence ikke opnås gennem at lære teoretisk om innovation, men udvikles gennem oplevelse, opdagelse og erfaring i innovation Udviklingsarbejde med fire perspektiver for øje I projektet er udviklingsarbejdet udført i relation til fire perspektiver. Perspektiverne giver dig et hurtigt overblik over projektets fokuspunkter og en meningsramme for de efterfølgende afsnit: Perspektiv 1: Videreudvikling af innovationskoncept (InnovationCUBE 3 ) med indtænkning af en uddannelsesvinkel i konceptet til uddannelsesrådgivning af arbejdspladser omkring innovationsprocesser. Perspektiv 2: Opbygning af et didaktisk beredskab på AMU-området for at styrke AMU-målgruppens kompetence til at deltage i innovative udviklingsprocesser på arbejdspladsen (medarbejderdreven innovation). 3 En nærmere præsentation af InnovationCUBE finder du på projekthjemmesiden, 6

7 Perspektiv 3: Styrkelse af AMU-uddannelsernes position i forhold til innovationsprocesser på arbejdsplads- og medarbejderniveau. Perspektiv 4: Opbygning af en kompetence på AMU-området, som også retter sig mod at opbygge et innovativt beredskab internt i AMU-systemet gennem etablering af netværk og lignende. De fire perspektiver udtrykker tilsammen skolernes ambition for innovation i AMU. En innovation, som er påbegyndt og med projektets resultater godt på vej. Men om end godt på vej - så er der fremadrettet brug for et vedholdende og systematisk arbejde, før det innovative beredskab kan siges at være grundfæstet som en egentlig organisatorisk kompetence, der ses og opleves som en parathed til innovation på alle niveauer i skoleorganisationerne. Vi vender tilbage til dette innovative beredskab, men først vil vi præsentere dig for en kort oversigt over de konkrete produkter, som ILVEU s mangesidede arbejde har ledt til. Det er produkter, som kan være nyttige i dit arbejde med at implementere og forankre innovation på skolen ILVEU produkter til innovationsledere Her oplistes en række produkter, der er udviklet som led i ILVEU og som vurderes at kunne være til inspiration for dit arbejde med at lede innovation. En hjemmeside hvor alle informationer om projekt ILVEU er samlet. Det er også på denne side, at du finder de efterfølgende produkter. En pædagogisk vejledning - link, hvor du dels præsenteres for InnovationCUBE, terningens sider og tilhørende værktøjer dels møder fem konkrete innovationer, som undervisere og konsulenter har udviklet. Disse innovationer formidles i fem cases, hvor: Case 1 og 2 er eksempler på, hvordan der er arbejdet med at udvikle AMU-deltageres innovative kompetencer for at understøtte medarbejderdreven innovation på arbejdspladsen; Case 3 og 4 demonstrerer, hvordan CUBE værktøjerne kan anvendes til at nytænke og udvikle undervisningspraksis; og Case 5 viser, hvordan skolen som AMUudbyder kan nytænke mere bredt egne serviceydelser og produkter i lyset af kundens behov. Case 5 har således karakter af et internt organisatorisk innovativt tiltag. En evalueringsguide link måling af AMU-deltagernes udbytte af undervisningen, med særligt henblik på at skabe merværdi og at undgå spildtid. En oversigt over AMU-kurser - link, hvor det kan være relevant at fokusere innovationsindsatsen, idet de pågældende kurser har AMU-mål, der lægger op til innovation. En spørgeguide - link rettet mod tovholdere og deres ledere med det formål løbende at støtte implementering af projektets resultater. Arbejdet med at udvikle de konkrete produkter har understøttet projektets mål om at bidrage til at skabe et innovativt beredskab. Inden vi tager fat på det, vil vi introducere dig til tre innovationstilgange. Disse innovationstilgange er kategorier udledt analytisk i forbindelse med evaluering af ILVEU. De analytiske kategorier er væsentlige at have blik for, da de synliggør et behov for at prioritere innovationsindsatser ligesom de indeholdt i sig har bud på områder for prioritering. 7

8 Tænkepause: 5. Afsæt en 1 time, hvor du ser disse produkter igennem. Notér, hvad du får af inspiration med tanke på din opgave som innovationsleder. 6. Får du øje på innovative produkter og løsninger i din egen organisation, som er supplerende og uddybende i forhold til de nævnte ILVEU produkter? Tre analytiske innovationstilgange fokus og potentialer ILVEU har ledt til en stor mangfoldighed af eksempler på innovativ undervisning og læring, som på forskellig vis udgør nytænkning af læringsrummet, af innovative metoder til at støtte den enkelte AMU-deltager, af modeller, som udvikler AMU-deltagerens blik for innovative løsning i egen praksis. Disse resultater udgør ved nærmere analyse, hvad man kunne kalde forskellige tilgange til innovation. De tre tilgange er væsensforskellige, når der ses på, hvor innovationen har sin primære orientering og hvad angår det innovationspotentiale, som de er bygget op omkring. De tre tilgange har i evalueringen fået følgende benævnelser: 1. Den didaktiske innovationstilgang 2. Den enzymiske innovationstilgang 3. Den eksponerede innovationstilgang Innovationstilgangenes fokus Med den didaktiske innovationstilgang er der et særligt fokus på at forbedre undervisningen for AMU-deltagerne, således at deltagerne får et oplevet større udbytte af undervisningen. Underviseren har i sin forberedelse og gennemførelse af undervisningen arbejdet bevidst med nye metoder, der øger deltagernes læring, motivation, deltagelse og involvering i undervisningen. Et eksempel herpå er instruerende screen-dumps uploadet på YouTube og udarbejdet af underviserne med det sigte at støtte AMU-deltagerens selvstændige arbejde på en IT-uddannelse. Med brugen af instruktionerne reducerer deltagerne passiv ventetid, hvis de støder ind i problemer og har brug for underviserens hjælp. I den didaktiske innovationstilgang skaber skolens undervisere innovation af egen praksis med en gevinst for deltagerne. For skolen må det forventes at skabe merværdi, hvis deltagernes motivation, engagement og tilfredshed med undervisningen vokser; deltagelse i yderligere kurser eller anbefaling til andre af AMU øger deltagerantallet og dermed det økonomiske grundlag for AMU. Den enzymiske innovationstilgang kommer til udtryk i undervisning, hvor der anvises tips, tricks og forbedringsforslag, som AMU-deltagerne kan tage med sig hjem og afprøve på arbejdspladsen. Disse tips, tricks og forbedringsforslag er kendetegnet ved at kunne effektivisere eller omkostningsreducere på deltagernes arbejdsplads. Et eksempel herpå, er en underviser som formidler en metode til forbedret brændstofforbrug i kørslen. I denne innovationstilgang er der tale om underviserens videnformidling af nyskabelser en metode, som er ny for deltagerne og som har et værdiskabende element for virksomheden, hvis de tager den i anvendelse. Innovation er ikke direkte italesat eller eksponeret gennem en proces i undervisningen, men inspiration til innovation er sket indi- 8

9 rekte, idet der er sat gang i en opmærksomhed og tænkning omkring forbedring og øget værdi. Den eksponerede innovationstilgang ses i de eksempler på undervisningspraksis 4, hvor deltagerne er taget med i en innovationsproces, som fører til løsninger på et oplevet problem fra deltagernes egen hverdag. Et eksempel herpå er en undervisning inden for det grønne område, hvor AMU-deltagerne finder løsninger på, hvordan medarbejderne ved at arbejde med tid og beplantninger kan synliggøre værdien af eget arbejde og måske forhindre personalenedskæringer. I den eksponerede innovationstilgang gør deltagerne erfaringer med at arbejde innovativt med det formål at kunne overføre og anvende innovationsprocessens værktøjer i egen praksis. Det vil sige en undervisningspraksis, som oparbejder AMU-deltagernes innovationskompetencer. Det værdiskabende ligger som et potentiale for virksomhederne, der realiseres, såfremt kompetencerne omsættes i medarbejderdreven innovation på arbejdspladsen. For skolerne ligger det værdiskabende i at synliggøre denne gevinst for virksomhederne, og dermed styrke AMU-uddannelsernes position i forhold til innovationsprocesser på arbejdsplads- og medarbejderniveau. Innovationstilgangenes potentialer Alle tre innovationstilgange er fuldt gyldige og vigtige set i forhold til skolens overordnede formål om at bidrage til at styrke medarbejderdreven innovation. Men som vi også vil trække frem, har tilgangene forskellige potentialer. Den didaktiske innovationstilgang er rettet mod at forbedre undervisningspraksis, som i et merværdiperspektiv bl.a. kan øge tilgangen af AMU-deltagere. At tilgangen også kunne have andre indirekte værdiskabende effekter, i form af fx øget arbejdsglæde for underviseren, er ikke umiddelbart nævnt af projektets deltagere. Men øget arbejdsglæde kan have en positiv effekt på sygefraværsstatistik, øget kreativitet mv. Den enzymiske innovationstilgang har sit værdiskabende element for virksomheden, forudsat at AMU-deltagerne anvender ideerne i praksis. Hvis der skal skabes et værdigennemslag til skolerne, skal virksomhederne for det første blive bevidste om, hvordan anvendelsen af tips, tricks og forbedringsforslag har givet værdi for virksomheden og dernæst, at disse gevinster er opnået via medarbejdernes deltagelse på AMU-kurser. Den eksponerede innovationstilgang har sit værdiskabende element for virksomheden, forudsat at AMU-deltagerne evner at skabe transfer af deres kompetencer fra undervisningsrummet til egen praksis. Som ved den enzymiske innovationstilgang afhænger et værdigennemslag til skolen af, hvorvidt virksomhederne forbinder medarbejdernes innovationskompetencer som skolernes fortjeneste. Det er den eksponerede innovationstilgang, som mest direkte understøtter skolernes opgave med at skabe medarbejderdreven innovation på virksomhederne. Tænkepause: 7. Hver af de nævnte tilgange appellerer til en forskellig indsats, prioritering og støttende rolle fra innovationslederen. Prøv at se på de tre tilgange og vurdér, hvad det vil indebære af dig som leder at booste ét af områderne. Hvilke rammer og hvilken ledelsesstøtte vil medarbejderne have brug for og hvordan vil du/i måle på, om I rent faktisk opnår merværdi gennem en prioritering af området? 4 Se fx case 1 og 2 i Den pædagogiske vejledning, 9

10 Innovativt beredskab Blandt målene for ILVEU sigtes der også mod at opnå et egentligt innovativt beredskab på skolerne. Ordet beredskab dækker her over den totale kompetence, som gør organisationen i stand til at handle innovativt både i egen organisation og overfor virksomheder, kursister, videns- og vækstmiljøer m.m. Beredskabet udtrykker dermed også en parathed i organisationen til at agere kompetent i forhold til innovation, hvor det kompetente afspejles i en praksis, som omfatter: Metoder Redskaber Kompetencer og Strukturer I ILVEU er der arbejdet bevidst med alle de fire områder og opnået betragtelige resultater: Metoder og redskaber er i særlig grad blev afprøvet og videreudviklet med afsæt i InnovationCUBE. Terningens seks sider er bygget op om en struktureret innovationsproces med tilhørende værktøjer til hver af trekantens sider, som understøtter processens delelementer. Konceptet tilbyder både systematik og kreativitet. Man kan enten gennemløbe hele processen fra trin 1-6 i et kontinuerligt forløb (jf. modellen nedenfor) eller man kan gøre nedslag i én eller flere af CUBENs sider og værktøjer. Visuelt kan hele innovationsprocessen synliggøres med følgende gennemløb og overskrifter: Kompetencer er opbygget hos de undervisere og konsulenter, som har deltaget i projektet. Evalueringen har vist, at der er opbygget et omfang og niveau knyttet til innovation, som kan opsummeres med følgende: Stor motivation, begejstring og engagement til stede for innovation. Ny opmærksomhed på betydningen af at afstemme forventninger med virksomhederne omkring deres behov for uddannelse og konsulentydelser, herunder at opfange virksomhedernes specifikke behov ift. innovation. Kompetencer til selv at gennemføre innovationsprocesser på en struktureret, operationel og situationsbestemt måde. 10

11 Et innovativt mindset, der tydeligt knytter innovation sammen med en merværdi, som skal komme til udtryk i de implementerede forandringer i praksis, ligesom løsningerne skal have relevans for den konkrete målgruppe. Et innovativt mindset, som tænkes ind i den didaktiske udvikling af undervisning og uddannelsesforløb og særligt centreret omkring at skabe dialogorienterede og involverende læreprocesser i læringsrummet. Strukturer til at støtte videndeling og spredning af projektets metoder og redskaber er afprøvet i form af lokale tovholdere og lokalt træningsarbejde ud fra et train-the-trainer princip. Evalueringen har vist, at strukturen kræver større ledelsesopbakning for at realisere sit formål. Det er i disse resultater sammen med de analytisk udledte tre innovationstilgange og ILVEU produkter, at innovationsledelse naturligt kan tage sit afsæt og bygge videre fra både som en anerkendelse af det, der er opnået, og for ikke at miste de kompetencer, som der allerede er investeret i opbyggelsen af. Med ILVEU er der således skabt et stillads, hvorom det strategiske ledelsesarbejde med innovation for alvor kan bygges. Med ordet stillads ønsker vi at signalere to ting: For det første, at ILVEU har skabt en omfangsrig, nuanceret og relevant ramme at bygge videre fra. For det andet, at rammen er skrøbelig og korttidsholdbar, hvis innovationsdagsordenen ikke fortsættes og ledes ud fra en klarere strategi og prioritering, idet en stor bevidsthed er til stede for at sprede og forankre de innovationskompetencer, som nu primært eksisterer hos de undervisere og konsulenter, der har deltaget i ILVEU. I modsat fald risikerer skolerne at have enkeltpraksisser omkring innovation, som ganske vist tilsammen udgør en mangfoldighed, men som ikke bliver til en koordineret innovativ indsats, som skolens medarbejdere kan orientere deres praksis efter. Tænkepause 8. I hvilket omfang har du skabt/fået ledelsesrum til at arbejde med en innovationsdagsorden i din hverdag? 9. I hvilket omfang har du og dine ledelseskolleger aftalt at arbejde sammen og på tværs af skoler om en innovationsdagsorden? 11

12 3. Innovationsledelse en arbejdsmodel Det var hensigten med at give inspiration til, hvordan du som leder kan kickstarte en mere bevidst, ledet og strategisk funderet indsats knyttet til innovation. Vi har peget på fire indledende trin, som kan danne struktur for organisationens systematiske arbejde med innovation i AMU. Disse trin kan opsummerende samles under fire statements, som udgør centrale forudsætninger for at sætte skub i innovation i organisationen. De fire statements er nævnt her med en henvisning til det afsnit i Kickstarteren, som særligt satte fokus på denne forudsætning. Hvert statement er efterfulgt af et igangsættende spørgsmål henvendt til dig som innovationsleder. Du kan også bruge spørgsmålet som en stafet, du sender videre til dine lederkolleger: 1. Innovation skal give mening og opleves presserende, før man prioriterer det i sit arbejde (jf. afsnit 2.1.) Hvad er skolens ambition for innovation i AMU? 2. Innovation nødvendiggør en fælles og afstemt forståelse af, hvad innovation er og indebærer i praksis (jf. afsnit 2.2.) Har skolen en afstemt og koordineret forståelse? 3. Innovation kræver klarhed over, hvilke innovationsområder, der kan prioriteres mellem, og hvordan disse hver især skaber merværdi (jf. afsnit ) Er disse potentielle innovationsområder identificeret, og har du/i gjort klart, hvad de hver især indebærer af ledelseskraft, -rolle og støtte? 4. Innovation forudsætter ledelsesrum og ledelsessamarbejde på tværs (jf. afsnit ) Hvilke(t) ledelsesrum har skolen/du selv defineret? Afslutningsvis skal vi knytte et par yderligere kommentarer til det innovative beredskab. Udvikling mod et forankret innovativt beredskab må nødvendigvis baseres på et fundament, som man lidt metaforisk kan sige, at huset Innovation i AMU må være bygget på. Fundamentet har fire hjørnesten, som evnen til innovation skal bygges på. Disse fire hjørnesten er: 1. Strategierne 2. Organisationsstrukturerne 3. Incitamentsstrukturerne 4. Organisationskulturen Strategierne anskuet som redskab til at skabe retning, opnå organisatoriske mål og koordinere beslutninger har indflydelse på organisationens innovationsevne. 12

13 Skolen bør have en innovationsstrategi, og denne skal være synkroniseret med organisationens øvrige strategier. Det vil sige, at organisationens forskellige strategier samlet set ikke må modarbejde hinanden eller kommunikere mål, som går i hver sin retning. I udarbejdelsen af en strategi indgår også en vurdering af, hvilke kapaciteter og ressourcer realiseringen af strategien forudsætter. Organisationsstrukturerne forstået som måden en organisation koordinerer og opdeler sine arbejdsopgaver på for at sikre en effektiv implementering af organisationens mål har betydning for organisationens innovationsevne. Innovation kræver organisationsstrukturer som i en vis grad er fleksible og uformelle, dvs. skaber mulighed for tværgående samarbejde om idégenerering, opsamling og afprøvning af ideer på tværs af strukturerne såvel horisontalt som vertikalt og hurtige beslutningsprocesser med et passende mål af decentral beslutningskompetence. Incitamentsstrukturerne dvs. de strukturer eller tiltag, der motiverer medarbejdere til specifik adfærd og handlinger har betydning for innovationsevnen. Det er forskelligt, hvad der motiverer medarbejdere til at skabe resultater for organisationen. Inden for motivationsteorier er man særligt inde på, at det er stimulation af menneskets indre motivation, der er igangsættende for handling, og ikke via et fremme af ydre motivationsfaktorer som løn, bonus og fryns. Anerkendelse, lærende feedback og overensstemmelse mellem organisationens opgaveforventning og individets evne til at løse arbejdsopgaver trækkes frem som faktorer, der kan skabe incitament for handling. Organisationskulturen betragtet som limen, der holder en organisation sammen, og som det underliggende fundament, der via grundlæggende antagelser og værdier styrer organisationsmedlemmernes handlinger har betydning for organisationens innovationsevne. Innovation fordrer kultur som understøtter forandrings- og risikovillighed, åbenhed over for og anerkendelse af nye ideer. Det er også en kultur, hvor der er plads til at eksperimentere og begå fejl, men også til at lære af sådanne, idet man vurderer på både tab/gevinster uden at disse opgørelser bliver et pres, rettet mod den enkelte medarbejder. Huset Innovation i AMU er ikke et typehus. Det skal nemlig konstrueres og bygges med det klare mål for øje, at alle kan føle sig godt hjemme i det, fordi det er et hus, der står solidt på sit fundament og som har vægge og rum, der kan flyttes på sådan som det bedst giver mening. 13