FASTHOLDELSE AF SENIORKOMPETENCER I MINDRE OG MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER

Transkript

1 DISCUS A/S FASTHOLDELSE AF SENIORKOMPETENCER I MINDRE OG MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER 1. Indledning 2. Resume 3. Spørgeskemaundersøgelsen casevirksomheder 5. Værktøjer - metodeudvikling 1. INDLEDNING Projektets formål På mindre og mellemstore virksomheder med relativt få medarbejdere er man i særlig grad afhængig af den enkelte medarbejders kompetencer. Jo færre medarbejdere, jo flere områder og funktioner vil den enkelte medarbejder typisk dække, og jo mindre vil der være af back-up i form af kolleger, der umiddelbart kan overtage opgaverne. Mindre og mellemstore virksomheder har desuden ofte primært fokus på udvikling og sekundær fokus på fremtidig strategi eller nedskrevne regler og procedurer. Man har derfor som regel sjældent overblik over fx medarbejdernes ønsker og forventninger i forbindelse med tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet, og hvad dette i givet fald vil betyde i form af kompetencer, der forsvinder fra virksomheden. Manglende strategi, opgavebeskrivelser og back-up muligheder gør virksomhederne sårbare, når en medarbejder forlader virksomheden. Dette gælder uanset, hvilken alder medarbejderen har, men for seniormedarbejderne vil der ofte være tale om kompetencer, som er vanskelige at erstatte, fordi de er oparbejdet og specialiseret igennem lang tid på arbejdsmarkedet. Til gengæld er det også muligt at planlægge seniormedarbejdernes tilbagetrækning ved at indføre en praksis, som 1

2 sikrer, at seniormedarbejderne og deres kompetencer fastholdes og virksomheden i videst mulig omfang får glæde af disse kompetencer. Dette projekt har som overordnet formål at fastholde seniorer længst og bedst muligt på arbejdsmarkedet og sikre, at seniorernes kompetencer omsættes til fortsat drift og udvikling af den enkelte virksomhed. Til glæde for virksomheden, for medarbejderne og overordnet for en fortsat positiv udvikling i antallet og rentabiliteten af virksomheder og dermed for samfundet som helhed. Konkret har dette projekt derfor haft som formål at bidrage til, at seniorpraksis kommer på dagsordenen i mindre og mellemstore virksomheder skabe overblik over seniormedarbejdernes ønsker og forventninger til tidspunktet for tilbagetrækning på efterløn eller pension. skabe regler eller procedurer for at fastholde seniorer længst muligt gennemføre konkrete aktiviteter på mindre og mellemstore virksomheder til overførsel af seniorernes kompetencer til yngre kolleger. Projektets faser Projektet er forløbet i tre faser: 1) Kompetenceafdækning og analyse. I alt 68 mindre og mellemstore virksomheder har været involveret i projektet. Alle seniormedarbejdere på +50 år har modtaget et spørgeskema med spørgsmål vedr. forventet tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet, kvalifikationer og kompetencer mv. Resultaterne er efterfølgende analyseret og præsenteres i kapitel 3. Ti af de 68 virksomheder har derefter deltaget i det videre projektforløb. 2) Aktiviteter vedr. kompetenceoverførsel på de 10 virksomheder. På baggrund af afdækning og analyser er der i samarbejde med repræsentanter for virksomheden udarbejdet konkrete forslag og handlingsplaner for hver af de 10 virksomheder. De 10 virksomheder og aktiviteter præsenteres som cases i kapitel 4. 3) Erfaringsopsamling og -formidling samt metodeudvikling. Erfaringer, værktøjer og metoder fra de 10 virksomheder præsenteres samlet i kapitel 5. Der er efterfølgende udarbejdet en DVD, hvor ledere fra de medvirkende virksomheder i interviewform videregiver deres erfaringer. Derudover er der udarbejdet et hæfte med eksempler på de værktøjer, der er udviklet til de medvirkende virksomheder. DVD-en og hæftet vil fremover blive distribueret af TIC Viborg Amt til de virksomheder, der har deltaget i projektet samt andre interesserede. Materialet vil desuden blive tilgængeligt på TIC Viborg Amts og Discus hjemmesider samt på Arbejdsmarkedsstyrelsens internetbaserede vidensbank Metode Fase 1: Der er udarbejdet et skema til registrering af aldersfordelingen på de enkelte virksomheder samt en spørgeguide, som er brugt ved det første møde med virksomheden. I første omgang blev ca. 10 virksomheder kontaktet. De blev udvalgt ud fra TIC Viborg amts kendskab til deres interesse og arbejde med HR området. Hermed blev skemaer og metoder afprøvet. 2

3 Herefter blev der i puljer sendt brev og brochure ud til 232 virksomheder med mellem 5 og 50 medarbejdere. Virksomhederne blev så kontaktet per telefon mhp. en mødeaftale for et interview med ledelsen. Det resulterede i 74 mødeaftaler. Efterfølgende er 6 blevet aflyst og udskudt pga. travlhed i virksomhederne. Det har især været inden for byggebranchen, som er forholdsmæssigt underrepræsenteret i undersøgelsen. Der er afholdt møder på i alt 68 virksomheder med en repræsentant for ledelsen eller den personaleansvarlige på de virksomheder, der har vist interesse for emnet. I mindre og mellemstore virksomheder vil den personaleansvarlige og lederen ofte være en og samme person. Udvælgelsen af de 68 virksomheder er sket med henblik på at få erfaringer fra så mange forskellige brancher og fagområder som muligt. På de 68 virksomheder har alle medarbejdere over 50 år fået et spørgeskema vedr. deres spidskompetencer samt deres ønsker og behov i forbindelse med deres tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet til efterløn eller pension. Besvarelserne har været anonyme. Efterfølgende fik virksomheder med mere end 2 seniormedarbejdere en kort sammenskrivning af interviewet og seniorernes tilbagemelding illustreret som histogram. De modtog også en anbefaling til relevante løsninger på fastholdelse af seniormedarbejdernes kompetencer på virksomheden. Der er i alt lavet 33 rapporter. Alle virksomheder vil modtage resultatet af den samlede undersøgelse i populær udgave, når projektet afsluttes. Fase 2 og 3: Blandt de 68 virksomheder er udvalgt ti, som efter at være blevet introduceret til de næste faser af projektet, har vist interesse for at deltage. Virksomhedernes egen interesse for deltagelse har været det vigtigste parameter, da den enkelte virksomhed for at opnå en praksis og metode, der passer til den enkelte, har brugt ressourcer til aktiviteter og metodeudvikling. Ved udvælgelsen af de ti virksomheder er der udover deres interesse og villighed til at bruge ressourcer på at deltage i projektet, også taget hensyn til fordeling af medarbejdere mellem faglærte og ufaglærte, timelønnede og funktionærer, køn samt aldersspredning. Efter det indledende møde er der på de ti virksomheder afholdt endnu et møde, hvor virksomhedens behov og ønsker til tiltagene er blevet yderligere konkretiseret og det videre forløb er nærmere aftalt. Der er for hver enkelt virksomhed efterfølgende udarbejdet forslag til aktiviteter, og disse forslag er justeret, hvis virksomheden har ønsket det. Virksomhederne har derefter arbejdet med de forskellige forslag, og efter 3-6 måneder er der afholdt afsluttende møder på alle ti virksomheder for at samle op på erfaringer. 3

4 2. RESUME / KONKLUSION Dette projekt har til formål at sætte fastholdelse af seniormedarbejdere og deres kompetencer på mindre og mellemstore virksomheder på dagsordnen for dermed at sikre en forsat udvikling af disse virksomheder ved hjælp af bl.a. seniorernes kompetencer. Projektet består af to dele; dels en undersøgelse af forholdene på ca. 70 små og mellemstore virksomheder. Dels en praktisk del, hvor der på 10 virksomheder er gennemført tiltag og afprøvet metoder til at fastholde seniormedarbejderne og deres kompetencer. Undersøgelsen er gennemført på 68 virksomheder med i alt 434 seniormedarbejdere. Datagrundlaget er indsamlet dels ved interview med de 68 ledere eller personaleansvarlige, dels via spørgeskemaet til alle seniormedarbejderne. 52 % af seniormedarbejderne har besvaret spørgeskemaet. Både ledelse og seniormedarbejderne udtrykker ønske / behov for at drøfte uddannelse, tilbagetrækning mv., men finder det ofte vanskeligt at finde en måde at gribe det an på og finde tiden til det. Omkring ¼ af medarbejderne på de 68 virksomheder er seniorer, men det er ikke umiddelbart et spørgsmål, der optager ledelsen, ligesom personalespørgsmål generelt har lav prioritet. Dog viser det sig at seniormedarbejderne er en vigtig og meget stabil medarbejdergruppe, som virksomheden ønsker fortsat at beskæftige, dels fordi seniorerne besidder både faglige og personlige kompetencer, som er vigtige for virksomheden, dels fordi ledelsen oplever at det kan være svært at rekruttere nye medarbejdere. Seniorerne er interesserede i at fortsætte efter deres 60/62 års fødselsdag, selvom de har mulighed for at gå på efterløn, en mindre gruppe er endda interesserede i at fortsætte også efter deres 65-års fødselsdag. En stor del af seniormedarbejderne finder, at det vil være en god ide, hvis de får mulighed for at indgå individuelle senioraftaler, selvom der også er en del, der ønsker at fortsætte på normale vilkår. Seniorerne er især interesserede i at indgå aftaler vedr. nedsat tid eller justering af arbejdsopgaver. Der er således gode muligheder for at fastholde seniorerne på arbejdspladsen. De10 virksomheder, der har deltaget i projektets anden fase har for størstedelens vedkommende enten forholdsvis få medarbejdere eller antallet af medarbejdere er vokset indenfor de seneste år. Personalespørgsmål løses gerne uformelt og der er langt fra alle steder kotume for at drøfte mere langsigtede planer for den enkelte medarbejder. Den uformelle løsning praktiseres lettere på mindre virksomheder, hvor lederen dagligt er i kontakt med alle medarbejdere, men giver visse vanskeligheder på større virksomheder. Flere af de større virksomheder er derfor i gang med at udvikle deres organisation og personalepraksis, så det matcher virksomhedens reelle størrelse. Beskrivelse og dermed synliggørelse af virksomhedens praksis på området har været et element i forløbet på flere af de 10 deltagende virksomheder. Krumtappen i de fleste forløb har været dialogen mellem ledelse og seniormedarbejdere. Der er undervejs udviklet forskellige former på de deltagende virksomheder. Dialogen kræver også i flere tilfælde forberedelse og afklaring hos både ledelse og medarbejdere og der har i alle tilfælde været lagt vægt på at finde så enkle og lidt ressourcekrævende metoder som muligt og desuden indarbejde dem i virksomhedens eksisterende personalepraksis. 4

5 Barrierer og løsninger I det følgende behandles overordnet de barrierer, som har vist sig undervejs i projektet, for at virksomhederne kan gennemføre procedurer vedr. seniormedarbejdernes fastholdelse. For hver barriere præsenteres også de løsninger, der er fundet for at komme videre. Barriere Seniorpraksis opfattes af medarbejderen og måske til dels også af ledelsen som synonymt med tilbagetrækning. Der kan derfor være modstand mod at tage seniortemaet op og introducere muligheden for gradvis tilbagetrækning, både hos medarbejderen og ledelsen, når virksomhedens fokus i øvrigt er på udvikling. Løsning Indholdet i virksomhedens seniorpraksis skal svare til behovene hos både virksomhed og medarbejder. En virksomhed i udvikling har måske derfor brug for en seniorpraksis, der består i at ledelsen skubber på de seniorer, som er uvillige eller ikke i stand til at udvikle sig fagligt. Og i øvrigt meddeler de seniormedarbejdere, som fortsat udvikler sig fagligt, at man gerne fortsat har dem ansat. Stor travlhed gør det vanskeligt at holde fokus på seniorpraksis eller personalepraksis generelt. Fx at finde tid til at afholde medarbejdersamtaler eller få talt om de mere overordnede emner, som man ikke når til daglig. Så længe virksomhedens leder eller personaleansvarlige er i daglig kontakt med størstedelen eller alle medarbejdere har god føling med de enkelte medarbejdere, kan drøftelser om fx behov og muligheder for individuelle aftaler ofte klares i det daglige. Eller ledelsen kan utvetydigt lade medarbejderne vide, mundtligt eller skriftligt, at der hvis de selv tager initiativet gives mulighed for at drøfte disse emner med deres leder. Hvis medarbejderne har en forventning om, at mulighederne skal være ens for alle seniorer og virksomheden hverken ønsker eller kan imødekomme denne forventning. Af økonomiske eller praktiske årsager. Der er samme muligheder for alle for at drøfte, hvilke aftaler og vilkår, der kan komme på tale. Eksempler på individuelle aftaler, som tager højde for kompetencer og behov hos den enkelte medarbejder og tager højde for, hvad der i hvert enkelt tilfælde er mulighed for. Hvis forventninger opstår, som ikke kan indfries. Alene ved at spørge til medarbejdernes ønsker og forventninger til evt. at indgå individuelle senioraftaler, kan forventninger vækkes, som måske ikke kan indfries. Gør det fra starten klart, hvilke muligheder, der er for individuelle aftaler. At der er tale om en mulighed, ikke en ret. Hvis en seniormedarbejder ikke ønsker særbehandling, heller ikke i form af en drøftelse om deres planer. Årsagen kan være en frygt for at blive gjort anderledes end deres kolleger og at de ikke opfatter sig selv som ældre, der har brug for, at der tages særlige hensyn til dem. Hvis ikke medarbejderne er parate til at drøfte deres tilbagetrækning, så vent til de er det, men lad dem vide, at det er en mulighed. 5

6 Barriere Økonomisk kan det ikke betale sig for medarbejderen at gå på delefterløn eller arbejde ved siden af sin efterløn. Løsning Denne barriere ligger til dels uden for virksomhedens indflydelse. Men virksomheden kan tilbyde eller opfordre seniorerne til at deltage i kurser, seminarer, fyraftensmøder o.lign. om økonomi og andre aktuelle problemstillinger, som kan opstå i forbindelse med gradvis tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Dette kan medvirke til, at medarbejderen kan træffe sine beslutninger på et realistisk grundlag. Virksomheden har en række forskellige vanskeligheder ved at finde relevante job til seniorerne, som gerne vil på nedsat tid eller som ønsker mindre krævende opgaver: 1) Nogle arbejdsfunktioner kræver, at medarbejderen/senioren, der udfører dem, arbejder på fuld tid, da vedkommende måske er den eneste, der kan udføre opgaven og virksomheden ikke har mulighed for at ansætte og aflønne to medarbejdere, der passer det samme job. Seniormedarbejderen kan evt. løse andre opgaver, hvor dennes kompetencer og erfaringer alligevel bliver udnyttet optimalt, evt. ved at lære sin efterfølger op, selv om vedkommende går ned i tid. Det vil i hvert enkelt tilfælde kræve en dialog mellem medarbejder og ledelse samt overvejelser og planlægning for begge parters vedkommende vedr. bl.a. løn og ændring i status for medarbejderen. 2) Nogle virksomheder er så små, at der ikke er mulighed for stor fleksibilitet i tilrettelæggelsen af arbejdet. Ændringer i ordretilgangen eller produktionen kan gøre det nødvendigt at ændre på tilrettelæggelsen af arbejdet, så aftalen om fleksibel eller nedsat arbejdstid, fritagelse for særligt krævende opgaver og andre forhold i den individuelle aftale mellem ledelse og seniormedarbejder, ikke længere er praktisk muligt. For at ændringer ikke skal medføre aftalebrud, kan man ved aftalens indgåen tage højde for, at disse forhold kan opstå ved at åbne mulighed for en løbende revision af aftalen. hvis ikke der er mulighed for at lave faste aftaler frem til det tidspunkt, hvor seniormedarbejderen ønsker at trække sig helt tilbage fra arbejdsmarkedet. 3) Hvis medarbejderen er så fysisk nedslidt, at det ikke er muligt at finde et passende arbejde. Selvom der på alle de medvirkende virksomheder er sikret et godt arbejdsmiljø, vil der altid være opgaver, som på trods af hjælpemidler kræver fysisk styrke eller andet, som kan falde nogle seniormedarbejdere svært. Og tidligere tiders mangel på viden eller hjælpemidler har i nogle tilfælde medført, at nogle seniormedarbejdere er fysisk nedslidte, før de kan gå på pension. Der kan evt. blive tale om et fleks- eller skånejob. Men det må også erkendes, at det ikke altid kan lykkes at fastholde en seniormedarbejder. Erfaringerne på dette område udmøntes i yderligere opmærksomhed på at forebygge nedslidning. Det kan fx være ved at bruge Arbejdspladsvurderingen offensivt. Og tilbyde medarbejderne mulighed for at få behandling i forbindelse med skader eller skavanker. 6

7 Barriere Løsning 4) Hvis nogle medarbejdere mentalt har trukket sig tilbage og er uvillige eller ikke i stand til at bidrage til virksomhedens fortsatte udvikling. Det er en forudsætning for en tilfredsstillende udvikling af virksomheden, at alle medarbejdere uanset alder fortsat bidrager. Derfor er det vigtigt at virksomheden melder dette ud så konkret som muligt, så det bliver overskueligt for den enkelte medarbejder, hvad der forventes af vedkommende. Ledelsen får ikke meldt tilstrækkelig klart ud, at man ønsker at fastholde seniormedarbejderne, som derfor trækker sig tilbage eller føler sig presset til at trække sig tilbage. Tal med seniormedarbejderne. Sidegevinster Ud over de rutiner og redskaber, der er blevet udarbejdet i projektforløbet, har den øgede opmærksomhed på seniormedarbejderne og virksomhedernes seniorpraksis bl.a. medført at Der er blevet ryddet op i evt. fordomme og forventninger både hos seniormedarbejderne og de øvrige medarbejdere. Fx ved at præcisere, at seniorpolitik ikke er en gavebod på bekostning af andre medarbejdergrupper, og at seniorerne ikke forventes at gøre plads til yngre kræfter mv. Dette har bl.a. medført at det er blevet legalt at stille krav til seniorerne om at holde sig fagligt opdaterede. At ledelsen får meldt klart ud til seniorerne, at man er interesseret i at de fortsat er tilknyttet virksomheden, så seniorerne ikke trækker sig tilbage alene fordi de tror, det forventes af dem. Den øgede opmærksomhed på seniormedarbejderne og virksomhedernes personalepraksis har desuden medført en række gevinster, som ikke alene kommer seniormedarbejderne, men virksomheden som helhed til gode. Øget opmærksomhed på personaleområdet generelt har medført, at virksomhedens ledelse har fået større klarhed ikke alene over seniormedarbejderens kompetencer, ønsker og behov, men over hele medarbejdergruppen. Dialogen omkring seniortemaet har fungeret som løftestang / indgangsvinkel til også at drøfte efteruddannelse, organisationsændringer, medarbejdertrivsel og andre vigtige temaer på virksomheden. Større bevidsthed hos ledelsen mht. at lægge en strategi på de punkter, hvor man er blevet opmærksom på at virksomheden er mest sårbar, hvis en nøglemedarbejder pludseligt trækker sig tilbage. 7

8 Fokus på at alle medarbejderes viden i højere grad dokumenteres og derigennem fastholdes i virksomheden. Opdatering af personalehåndbøger o.lign., når virksomhedens seniorpraksis beskrives. Afholdelse af samtaler med seniormedarbejderne har også givet erfaringer i at afholde medarbejdersamtaler generelt. 8

9 3. SPØRGESKEMAUNDERSØGELSEN I dette kapitel beskrives resultaterne fra projektets første fase. Data bygger på interview med ledere eller personaleansvarlige på i alt 68 virksomheder med i alt 434 seniormedarbejdere, der alle har fået et spørgeskema. 227 spørgeskemaer er returneret, hvilket svarer til en svarprocent på 52. Resume Undersøgelsen viser, at virksomhederne i vid udstrækning er interesserede i at fastholde deres seniormedarbejdere, især når de får øjnene op for, hvilke faglige og ikke mindst personlige kompetencer seniorerne har, og hvilken betydning det ville få for virksomheden, hvis de trak sig tilbage. Mange af virksomhederne har dog ingen strategi for, hvordan fastholdelsen konkret kan finde sted. Også en stor del af seniormedarbejderne er interesserede i at fortsætte. Især, hvis de får mulighed for at indgå aftaler, som giver dem mulighed for gradvist at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet. Virksomhederne Lidt over halvdelen af de 68 deltagende virksomheder er industrivirksomheder, 11 er detailhandelsvirksomheder og syv er inden for operationel service. De øvrige 14 er inden for hhv. transport, en gros handel, videnservice, bygge- og anlæg samt en enkelt inden for hotel og restaurationsbranchen. Over halvdelen af de medvirkende virksomheder har mindre end 20 medarbejdere, og kun et par virksomheder har over 50 medarbejdere. Sidstnævnte er virksomheder, der består af flere mindre virksomheder. Antallet af medarbejdere på de 68 virksomheder er mellem 5 og 129 medarbejdere med et gennemsnit på 24 medarbejdere. % Antal medarbejdere over Figur 1 Lidt over 40 % af virksomhederne har en personalepolitik, mens kun knap 5 % har en seniorpolitik. Tendensen er, at jo flere medarbejdere jo oftere har virksomheden en personalepolitik. Personalespørgsmål varetages som oftest af virksomhedens leder. 9

10 Ca. halvdelen af de medvirkende virksomheder gennemfører medarbejdersamtaler. Der er en tendens til, at de virksomheder, der har en personalepolitik også gennemfører medarbejdersamtaler. Men der er også virksomheder, der har medarbejdersamtaler uden at have en personalepolitik. Alle virksomheder, som har en seniorpolitik gennemfører medarbejdersamtaler. De virksomheder, som ikke gennemfører medarbejdersamtaler tager typisk personalespørgsmål op over kaffebordet eller en fredagsøl. Måden, hvor virksomheden ledes er ofte situationsbestemt, det vil sige når medarbejderne har behov. Lederen forventer, at medarbejderne henvender sig, hvis de ønsker at drøfte fx tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Tilsyneladende er de uformelle samtaler, hvor alle medarbejdere deltager, sjældent tilstrækkeligt til at ledelsen får talt forhold vedrørende den enkelte seniormedarbejders tilbagetrækning igennem. Dette ses bl.a. ved, at ledelsen i mange tilfælde var spændt på, hvad deres seniorer ville svare i spørgeskemaundersøgelsen. En del ledere giver udtryk for, at de til en vis grad har mistet følingen med deres medarbejdere. Det gælder for ledere af virksomheder, som er vokset fra kun at have få medarbejdere til at have medarbejdere, som i nogle tilfælde arbejder på forskellige adresser. Der er ikke længere tid eller mulighed for daglig kontakt, men der er heller ikke udviklet andre rutiner eller strategier for kontakt til medarbejderne i takt med, at antallet af medarbejdere er steget. Seniormedarbejderne Af de 434 seniorer udgør kvinderne 19 % og mændene 81 %. Dette skyldes, at der i denne undersøgelse ikke medvirker virksomheder fra brancher, som fx social- og sundhedsområdet, hvor der traditionelt er mange kvindelige medarbejdere. Derimod er der mange virksomheder, hvor mændene udgør størstedelen af produktionsmedarbejderne, mens kvinderne udgør en mindre del af de administrative medarbejdere. Det var meget typisk i forløbet, at lederne ved den første telefonkontakt udtrykte at de ikke havde seniorer måske en enkelt. Men ved interviewet blev det klart, at seniorerne ofte udgjorde en væsentlig procentdel af medarbejderstaben. Virksomheden ledelse var og er altså langt fra altid bevidste om, hvor mange af deres medarbejdere, der har mulighed for at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet inden for de næste 5-10 år. Det var tydeligt, at i den projektperiode på et år, hvor undersøgelsen foregik, skete der et skred i opmærksomheden omkring seniorproblematikken. Dette viste sig bl.a. ved, at det undervejs blev lettere at få virksomhedens opmærksomhed på emnet, og at virksomhedernes personaleansvarlige oftere selv havde gjort sig overvejelser på området. Og desuden udtrykker en større del af seniormedarbejderne et ønske om at fortsætte på arbejdsmarkedet i længere tid. I de deltagende virksomheder varierer andelen af seniormedarbejderne imellem 7 og 58 % og i gennemsnit udgør seniormedarbejderne 26 %. Dette gennemsnit gælder for alle repræsenterede brancher, bortset fra videnservice, hvor seniorerne udgør 41 % af medarbejderne. Seniormedarbejdernes kompetencer Seniormedarbejdernes uddannelsesmæssige baggrund angives af seniorerne selv som vist i nedenstående diagram. 10

11 50 % Seniormedarbejdernes uddannelsesniveau højtuddannet mellemlang uddannelse faglært ufaglært Figur 2 Langt størstedelen har således en faglig uddannelse eller er ufaglærte, og næsten alle har over 30 års erhvervserfaring, heraf har næsten 1/3 over 40 års erhvervserfaring. Mange har været på deres nuværende arbejdsplads en stor del af tiden. Godt 40 % i mere end 10 år. Men der er også seniormedarbejdere, som skifter job. Knap 10 % af seniorerne har været på deres nuværende arbejdsplads i under et år og 36 % i 5 år eller derunder. Når lederne har beskrevet deres seniormedarbejderes kompetencer, har det især været de personlige kompetencer, de havde fokus på. Ofte kunne de slet ikke huske seniormedarbejdernes faglige kompetencer, andet end som at de gjorde deres arbejde. Kun ved nyere ansatte var det de faglige kompetencer, der var i fokus. Når seniorerne derimod blev spurgt om deres nøglekompetencer, beskrev langt størstedelen deres faglige kompetencer, og flere har slet ikke besvaret spørgsmålet. Lederne hæfter en lang række personlige kompetencer på seniormedarbejderne. Det drejer sig hovedsageligt om deres stabilitet i form af få sygedage, deres loyalitet, kvalitetsbevidsthed, selvstændighed og indgående kendskab til virksomhedens arbejdsgange, der dels giver dem overblik over produktion og arbejdsgange, dels er vigtig ved oplæring af nye medarbejdere. Endelig nævner mange også seniormedarbejdernes personlige netværk og kontakt til kunder, leverandører og andre vigtige samarbejdspartnere for virksomheden. Efteruddannelse optager en del af seniormedarbejderne. 1/3 vurderer selv, at de har brug for efteruddannelse, og næsten lige så mange er i tvivl. 11

12 Behov for efteruddannelse ved ikke; 26 ja ; 33 nej; 41 Figur 3 Seniormedarbejdernes planer og ønsker Et stort flertal af seniorerne ønsker, at der bliver lavet en personlig seniorplan ud fra den enkeltes behov. Kun 6 % ønsker det ikke, og en ret stor del er i tvivl. Syntes du det er en god ide, at der udarbejdes en personlig seniorplan ud fra den enkeltes behov? ved ikke ; 22% nej ; 6% ja; 72% Figur 4 23 % svarer klart ja til, de vil gå på efterløn som 60-årig. Der er en tydelig tendens til, at de seniorer, som har været længst på arbejdsmarkedet, også vil gå først. De forventer, at de vil være nedslidte/udbrændte, inden de bliver 65. Der er dog også en stor del af medarbejderne, som ikke ønsker at trække sig tilbage som 60-årige, mens 18 % er i tvivl. Spørger man, om seniorerne forventer at gå på efterløn som 62-årige, er relativt flere, som svarer ja, men også flere, som er i tvivl. 12

13 Tror du, du vil gå på efterløn som 60-årig / 62-årig? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 59% 39% 34% 23% 27% 18% ja nej ved ikke som 60-årig som 62-årig Figur 5 Pensionsalderen som 65-årig ligger heller ikke fast. 20 % svarer, at de ønsker at fortsætte med at arbejde efter det fyldte 65. år, mens yderligere 22 % er i tvivl. Der er altså muligheder for at fastholde en stor del af seniormedarbejdere lidt længere, hvis de rette betingelser er til stede. De seniormedarbejdere, som ønsker at gå på efterløn, gør det primært, fordi de ønsker mere tid til familie, venner og fritidsinteresser. En anden vægtig årsag er, at de forventer at være nedslidte eller udbrændte inden den normale pensionsalder som 65-årig. Som nævnt er en stor del af seniormedarbejderne på de deltagende virksomheder ufaglærte og har derfor gennem mange år haft fysisk betonede arbejdsopgaver. Det er derfor ikke overraskende at en stor del af dem forventer, at de vil være nedslidte før den almindelige pensionsalder. Desuden vil en del trække sig tilbage, fordi de har betalt til efterlønsordningen. Det er ikke fordi, seniormedarbejderne føler, at de fagligt er sakket agterud. Kun meget få ønsker at trække sig tilbage, fordi deres uddannelse ikke mere er tidssvarende, eller fordi de ikke kan følge med udviklingen på deres arbejdsplads. Så selv om ca. 30 % som tidligere nævnt er interesserede i efteruddannelse, er det tilsyneladende ikke, fordi de ikke kan følge med rent fagligt. Det må snarere tolkes derhen, at en stor del at seniormedarbejderne ønsker fortsat faglig udvikling. 13

14 Hvorfor vil du gå på efterløn som 60-årig/62-årig? 30% Jeg ønsker mere tid til familie, 27% venner og fritidsinteresser 25% 20% 21% 17% Jeg vil gøre plads til en yngre medarbejder Jeg tror, jeg vil være nedslidt/udbrændt 15% 14% Jeg føler mig ikke i stand til at følge udviklingen på min arbejdsplads 10% 8% 8% Jeg vil bruge efterlønsordningen fordi jeg har betalt til den 5% 5% Min uddannelse er ikke længere tidssvarende Andet 0% 1 Figur 6 Det er bemærkelsesværdigt, at begrundelsen jeg vil gøre plads til en yngre medarbejder får så høj en prioritering. Det er tilsyneladende stadig meget almindelig opfattelse hos mange medarbejde, mens interview med ledelsen tydeligt viser, at der i dag sjældent er yngre medarbejdere til at overtage pladsen, når en seniormedarbejder trækker sig tilbage. Virksomhederne oplever bl.a., at de ikke har det antal potentielle medarbejdere skrevet op til en stilling, som de havde tidligere, og at antallet af ansøgere til lærlingepladser er faldende. Som nævnt er en stor del af seniormedarbejderne interesserede i at drøfte en individuel aftale med deres ledelse. Her vejer muligheden for at justere i arbejdstid og ansvarsområder tungest. En del overvejer også at få justeret deres arbejdsområder og evt. gå på delefterløn. Men en stor del af seniorerne foretrækker rent faktisk at fortsætte som hidtil. 1 Diagrammet i figur 6 er udarbejdet på grundlag af respondenternes pointgivning af en række udsagn. 14

15 Hvis du ikke vil gå på efterløn, vil du så foretrække at: Fortsætte på normale vilkår 25% 23% 23% Få min arbejdstid nedsat eller mere fleksibel arbejdstid 20% 15% 10% 17% 13% 13% 8% Få justeret ansvarsområder - job på et andet niveau med mere/mindre ansvar Få justeret arbejdsområder -nyt jobindhold, fritagelse for særligt belastende opgaver Få justeret mit ansættelsesforhold, fx på åremål eller suppleret med delefterløn eller pension Få tilbudt efteruddannelse 5% 3% Andet 0% 2 Figur 7 Der er således mange muligheder for at fastholde seniormedarbejderne enten på de vilkår, de allerede har eller ved at justere i arbejdstid eller arbejdsopgaver. Og en stor del af seniorerne er interesserede i at indgå sådanne aftaler eller i hvert fald have muligheden for det. 2 Diagrammet i figur 7 er udarbejdet på grundlag af respondenternes pointgivning af en række udsagn. 15

16 4. 10 CASEVIRKSOMHEDER 4.1 Indledning I dette kapitel præsenteres først de ti medvirkende virksomheder samlet for at trække fællestræk og forskelle op. Dernæst præsenteres de enkeltvis for at give et mere nuanceret billede af, hvilke forhold, der har været medvirkende ved udviklingen af de enkelte tiltag og redskaber. Resume Det er meget forskellige forløb, der har været på de ti virksomheder. Dette skyldes dels forskelle i virksomhedernes størrelse, organisation, kultur mv., men også udefrakommende påvirkninger, som har medført, at der i nogle tilfælde ikke har været de ressourcer eller den interesse for seniortemaet, som man forventede ved forløbets begyndelse. Alle virksomheder finder det positivt, at der er kommet fokus på seniormedarbejderne og deres kompetencer og dette aspekt vil indgå i deres normale rutiner på personaleområdet. For nogle virksomheder er denne øgede opmærksomhed tilstrækkelig til at de kan træffe relativt enkle foranstaltninger til at fastholde de seniormedarbejdere, hvor det er relevant. Andre virksomheder er i færd med at udvikle deres organisation og personalepolitik her indgår fastholdelse af seniormedarbejdere som et delelement. Atter andre har i projektperioden udviklet og afprøvet metoder, som på sigt skal medvirke til at sikre at seniormedarbejderne og deres kompetencer fastholdes bedst muligt på virksomheden. De ti virksomheder samlet set De 10 mindre og mellemstore virksomheder er alle beliggende i Viborg amt, men er derudover ret forskellige. 3 af dem har mere end 100 års historie og dybe rødder i lokalsamfundet. De har flere medarbejdere, som har tilbragt størstedelen af deres arbejdsliv på netop denne virksomhed. 3 andre virksomheder er etableret som et enkeltmandsfirma inden for de seneste år. De ejes og ledes stadig af grundlæggeren, der i flere tilfælde selv er over 50 år. Nogle virksomheder har i de seneste år ansat flere nye medarbejdere, mens andre har været igennem ejerskifte og omstruktureringer. For nogle virksomheders vedkommende også indenfor tidsrammen for dette projekt. En virksomhed har 11 medarbejdere, 4 virksomheder har mellem 20 og 30 medarbejdere, 2 har mellem 35 og 40 medarbejdere og 3 har over 50 medarbejdere. Heraf har den største 70 medarbejdere. Andelen af seniorer blandt medarbejderne svinger mellem 20 % som det laveste og 55 % som det højeste. I gennemsnit er 32 % af medarbejderne i de 10 virksomheder over 50 år. 8 er industrivirksomheder, heraf 4 inden for metalområdet. De øvrige 4 producerer hhv. plastikprodukter, levnedsmidler og autodele samt forarbejder træ. De sidste 2 medvirkende er hhv. undervisnings- og rådgivningsvirksomheder. Udvikling af nye produkter sker i større eller mindre grad på flertallet af virksomhederne, som generelt bruger mange ressourcer på at finde og udbygge nicher inden for den enkelte virksomheds område. Flere af virksomhederne opfatter sig selv som værende sårbare i en verden, hvor ændringer i konkurrencevilkår fx konkurrenter, der bruger billigere arbejdskraft i udlandet og stigende priser på olie stiller store krav til virksomhedernes fleksibilitet i produktionskapaciteten, udvikling af nye produkter, markedsføring og medarbejdernes kompetencer. Der er desuden som nævnt på flere af virksomhederne sket fusioner og andre ændringer i organisationen. 16

17 Generelt har personalespørgsmål derfor ikke været øverst på virksomhedernes dagsorden. Kun få af virksomhederne har oplevet problemer med at rekruttere nye medarbejdere, når seniorerne trak sig tilbage fra arbejdsmarkedet. De oplever dog, at det er vanskeligt at finde nye medarbejdere med de samme personlige kompetencer, fx kvalitetssans, loyalitet, produktkendskab og overblik over virksomheden og produktionen som helhed. Der er derfor overordnet set stor interesse for at fastholde velkendte og dygtige medarbejdere så længe som muligt; også fordi der er udgifter forbundet med at oplære nye medarbejdere. Desuden føler ledelsen ofte en social forpligtelse og et ansvar over for loyale medarbejdere, som man har haft daglig, personlig omgang med igennem mange år. Virksomhedernes incitament til at gå videre til projektets anden runde har i høj grad været, at de helt konkret var blevet opmærksomme på problemstillingen via udfyldelsen af skemaet om medarbejdernes alders- og kompetencefordeling, og derfor ønskede input til at finde frem til en passende løsning på problematikken. Også seniorernes besvarelser vedrørende deres ønsker og planer om tilbagetrækning eller forbliven på virksomheden samt indgåelse af individuelle senioraftaler har spillet en rolle. En del virksomheder er via skemaet blevet bevidste om, at seniorerne udgør en vigtig og ofte stor - del af virksomhedens nøglemedarbejdere, mens andre har oplevet, at nogle seniormedarbejdere var gået i stå og ikke længere var i stand til at yde den nødvendige indsats. Der kunne således være tale om dels at fastholde nøglemedarbejderne, dels afvikle de øvrige seniorers ansættelse på virksomheden på en måde, som tilfredsstiller både virksomhed og medarbejder. Virksomhederne har lagt vægt på, at de tiltag, som blev gjort i forhold til seniorerne, ikke måtte kræve et stort tidsforbrug, indebære økonomisk gavebod til seniorerne eller anden form for særstatus til seniorer, indeholde løfter, som ikke til enhver tid ville kunne holdes, også i vanskelige perioder Desuden har det været uhyre vigtigt, at tiltagene skulle passe til virksomhedens størrelse og kultur i øvrigt. Virksomhedernes ressourcer er primært bundet til den daglige produktion og udvikling af produkter samt nye samarbejds- og kundekontakter, og der er derfor ikke basis for at iværksætte længerevarende forløb eller undersøgelser. Virksomhedernes deltagelse i projektet er på flere virksomheder blevet sat i skyggen af begivenheder, som var uden for virksomhedens egen kontrol fx omstrukturering som følge af faldende eller stigende efterspørgsel på virksomhedens produkter. Men alle de deltagende virksomheder har på en eller anden led indarbejdet seniorprojektet i de tiltag, der aktuelt var på virksomhedens dagsorden. Fx organisationsudvikling, efteruddannelse, beskrivelse af virksomhedens politik generelt mv. I den forbindelse har det været overkommeligt for virksomheden at tage spørgsmål vedr. seniormedarbejderne op som en del af de opgaver, der i øvrigt skulle løses. Metoder til fastholdelse af seniorer og deres kompetencer i virksomheden er primært forankret hos virksomhedernes ledelse og/eller den personaleansvarlige. Samtidig er de blevet mere bevidste om seniorernes kompetencer og om hvilke muligheder, der er for at fastholde dem. Flere af tiltagene har dog det klare mål at metoderne til fastholdelse på sigt anvendes i forhold til alle medarbejdere. Det kan fx ske via gennemførelse af årlige medarbejdersamtaler samt udbredelse af kendskabet til de spørgsmål, der tages op i den forbindelse. Desuden kan man formidle eksempler på ældre kolleger, der indgår aftaler om nedsat tid mv. Denne proces forventes at tage mindst et år og ligger derfor uden for dette projekts tidsramme. 17

18 Aftaler På en del af virksomhederne er der i indgået aftaler med seniormedarbejdere. Der er ofte tale om mundtlige aftaler eller aftaler, som er tilføjelser til den normale ansættelseskontrakt. En del ledere har været opmærksomme på, at bare det at drøfte muligheden for at indgå aftaler, kan vække forventninger hos medarbejderen, som det kan vise sig umuligt at indfri. Og at det ikke vil være økonomisk eller praktisk muligt at give alle medarbejdere samme muligheder for at indgå aftaler. På en del virksomheder er der allerede mulighed for ad hoc at aftale fleksibel arbejdstid til en vis grad. Disse muligheder udnyttes også i forhold til seniormedarbejdere. På andre virksomheder har det vist sig vanskeligt at få puslespillet til at gå op. Der er dog på halvdelen af de 10 virksomheder indgået aftaler med seniormedarbejderne. Der er bl.a. eksempler på medarbejdere, som er gået ned i tid og tilsvarende ned i løn. Der kompenseres i nogle tilfælde for lønnedgangen ved at medarbejderen er gået på delvis efterløn. Der er eksempler på medarbejdere, der er gået få timer ned om ugen, mens andre er gået ned på halv tid. I et tilfælde deler to medarbejdere en stilling. Andre er gået på efterløn, men er fortsat tilknyttet virksomheden få timer om ugen, hvor de løser en enkelt opgave. Placeringen af arbejdstiden aftales i nogle tilfælde med ledelsen, i andre tilfælde kan medarbejderen selv bestemme, hvornår opgaven løses. Enkelte har indgået aftaler om andre arbejdsopgaver. En enkelt vil fx blive fritaget for personaleansvar, andre er blevet fritaget for opgaver, der indebærer megen rejseaktivitet. Det har vist sig at det ofte er lettere at finde andre arbejdsopgaver og mulighed for nedsat tid til timelønnede medarbejdere end til funktionærer. Funktionærernes arbejdsområder er sværere at dele op i portioner på flere medarbejdere. Det har også vist sig, at det ofte er lettere at finde løsninger på de lidt større virksomheder, hvor der er flere forskellige typer af arbejdsopgaver og flere andre medarbejdere, som kan udføre den samme opgave. På mindre virksomheder er der ofte kun en medarbejder, der løser en opgave og der er derfor ikke mulighed for at gå ned i tid, for medarbejdere, der har denne opgave. Der er også en del af virksomhederne, der løbende nyansætter seniorer. De er meget bevidste om, at seniorerne besidder de både de menneskelige og faglige kompetencer virksomheden har brug for, og ansøgernes alder har derfor ingen negativ indflydelse, nærmest tværtimod. Fastholdelse af kompetencer Udvikling af kompetencer har på de fleste virksomheder spillet en lige så vigtig rolle som fastholdelse af de kompetencer, som de enkelte medarbejdere måtte have. Flere af virksomhederne har dog også oplevet, hvor sårbare de var, når de pludseligt mistede en medarbejder pga. sygdom eller lign. Flere arbejder derfor med at beskrive de enkelte arbejdsopgaver eller arbejdsgange, fx regnskab, IT mv. Der er ofte tale om skriftlige beskrivelser, men fx har man på en virksomhed, hvor en del af medarbejderne er læsesvage valgt at dokumentere produkter og produktion med fotografier. Andre virksomheder søger for at have dobbeltdækning, så alle funktioner kan varetages af mindst to medarbejdere. En del virksomheder lader desuden seniorerne oplære nye medarbejdere og lærlinge. Både fagligt, men også mht. arbejdsetik, oprydning, rengøring o. lign., så kulturen på virksomheden ad den vej videreføres. 18

19 4.2 ab Metal Medarbejdere: 59, heraf er 19 seniorer. Fagområder: metal og administration samt salg faglærte såvel som ufaglærte i produktionen Produktion: aluminiumsprodukter Spørgeskemaundersøgelsen: Næsten halvdelen af seniorerne ønsker at gå på efterløn eller pension, når de bliver 60, mens den anden halvdel ønsker at fortsætte, enkelte endda også efter pensionsalderen. De, der ønsker at trække sig tilbage, begrunder for størstedelens vedkommende deres ønske om tilbagetrækning med, at de når den tid kommer - vil være nedslidte eller have ønsker om mere tid til familie og fritid. Andre begrunder det med, at de vil gøre plads til en yngre medarbejder. Flertallet af de 19 seniorer finder, at det er en god ide, at der udvikles en individuel seniorplan, og de foretrækker primært justeringer i arbejdstid og ansvarsområder. Baggrund og aktiviteter Virksomheden er et familieejet firma i kraftig udvikling. De enkelte produkters levetid er begrænset, så der udvikles konstant nye produkter, og der stilles derfor stadig større krav om faglighed og udvikling til den enkelte medarbejder. Den enkelte medarbejders vilje og evne til fortsat udvikling og læring vejer langt mere end vedkommendes alder. Virksomheden var på tidspunktet for den første kontakt til projektet i gang med at gennemføre tiltag med henblik på efteruddannelse af medarbejderne. Kort efter den første kontakt blev der afholdt et fællesmøde på virksomheden vedr. synliggørelse af medarbejdernes kompetencer. Formålet var at give både medarbejderne og ledelsen overblik over kompetencefordelingen blandt medarbejderne samt overblik over inden for hvilke fagområder/medarbejdergrupper, efteruddannelse er særlig påkrævet. Efter fællesmødet mødtes ledelsen med de enkelte faggrupper/medarbejdere for at drøfte medarbejdernes fremtidige faglige udvikling og efteruddannelse. Virksomhedens seniorfunktionærer har selv foreslået og taget initiativ til en seniorklub, der har som formål at holde arrangementer med fokus på de overvejelser og problemstillinger, der melder sig for seniorer, der står overfor tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Virksomheden ønskede derfor at arbejde videre på følgende områder: Samtaler med seniormedarbejderne Seniorkurser Aftaler med seniormedarbejderne. Udviklingsarbejdet i virksomheden: Seniorprojektet har efter ledelsens opfattelse medvirket til at sætte skub i diskussionen om efteruddannelse. Det bliver stadig tydeligere, at nye ordrer og ny teknik kræver nye færdigheder hos medarbejderne, fx kendskab til IT, sprog og matematik på højt niveau. For de fleste medarbejdere er seniortiltag synonymt med tilbagetrækning, altså det modsatte af uddannelsesinitiativer. Da virksomheden prioriterer efteruddannelse langt højere end seniortiltag, er der ikke indgået formelle, individuelle aftaler med seniormedarbejderne, for ikke at give for meget støj i kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere vedrørende efteruddannelse. Ledelsen har enkeltvist kontaktet de ældre medarbejdere, der er positivt indstillet på fortsat at udvikle sig fagligt. Derfor ønsker virksomheden fortsat at beskæftige dem fremover. Arbejdet med undervisningsforløbene på virksomheden fortsætter. Emnet kan evt. bringes på bane til medarbejdersamtalerne, for yderligere at bevidstgøre de enkelte medarbejdere om vigtigheden af deres egen faglige udvikling. Til samtalerne kan de sammen med ledelsen prioritere, hvilke fag, der kan blive tale om, tidspunkt og undervisningsform mv. Endelig overvejer man, om der er mulig- 19

20 hed for en 25%-ordning, som indebærer at virksomheden betaler en del af computere til alle medarbejdere. Virksomhedens seniorklub er under udvikling. Der er foreløbig truffet aftale med virksomhedens bankforbindelse om et arrangement på virksomheden, som skal have fokus på de økonomiske aspekter og muligheder ved tilbagetrækning. Redskaber: Seniorkursus se inspirationsliste til indhold og mulige former, oplægsholdere. 20

21 4.3 Antex / Genito Medarbejdere: 11, heraf er 5 seniorer. Fagområder: primært ufaglærte, desuden 1 maskinarbejder (virksomhedens leder og ejer) og 1 kontoruddannet. Produktion: plastikprodukter/udviklingsprojekter. Spørgeskemaundersøgelse: Flere af medarbejderne ønsker at fortsætte med at arbejde, også efter de er fyldt 65 år. De finder, at det vil være en god ide at aftale dette med den enkelte medarbejder. Aftalen kunne fx indeholde en ændring i arbejdstiden. Baggrund og aktiviteter Der er tale om to virksomheder i samme bygning; en produktionsafdeling, der hedder Antex og en udviklingsafdeling, der hedder Genito. Begge er grundlagt og ejet af en person. Virksomheden har fokus på at begrænse spild, fx overflødige arbejdsgange samt genbrug af materialer mv. Der holdes fællesmøde en gang om ugen. Virksomheden har systematisk beskrevet fremstillingen af en række produkter, bl.a. på fotografier, da en del medarbejdere er svage læsere. Medarbejderne roterer mellem de forskellige arbejdsopgaver, mest for at skabe et bedre arbejdsmiljø, men også for at medarbejderne bedre bliver i stand til at afløse hinanden. Virksomhedens leder overvejerde at gennemføre samtaler af minutters varighed med hver enkelt medarbejder. Samtalerne skal have fokus på de positive ting i arbejdsforholdet og samle op på de emner, man ikke får talt om i hverdagen. Det kan fx være muligheden for at indgå individuelle aftaler med seniormedarbejderne om fortsat tilknytning også efter at de er gået på efterløn Virksomheden ønskede derfor at arbejde videre med medarbejderudviklingssamtalen. Udviklingsarbejde på virksomheden I projektperioden har der været usædvanlig travlt på virksomheden; med udvikling af nye produkter og større ordretilgang samt indkørsel af nye maskiner mv. Derfor har der ikke været tid til at gennemføre medarbejdersamtaler, som det oprindeligt var tanken. Virksomhedens leder har i stedet grebet de situationer, der opstod i det daglige arbejde, til at fortælle den enkelte medarbejder, når vedkommende har gjort noget godt, og også når der er noget, som ikke duer. Det kræver meget nærvær, men lederen mener, at det passer bedre til ham og hans temperament og til virksomhedens størrelse. Han er dagligt i kontakt med alle medarbejdere. En ældre medarbejder, der har været i virksomheden i mange år er gået på efterløn i projektperioden. Han og virksomhedens leder har indgået en mundtlig aftale om, at medarbejderen kommer nogle timer på tidspunkter, som han selv planlægger, og så udfører han en bestemt opgave. Denne aftale fungerer til begge parters tilfredshed. En anden medarbejder, som er i slutningen af 50 erne og har problemer med ryggen, kan muligvis få en lignende aftale, hvis han er interesseret. Men virksomhedens størrelse gør, at det ikke altid vil være muligt at finde andre passende opgaver. Under udvikling af nye produkter og ved tilgang af større ordrer, er der så travlt på virksomheden, at en senioraftale om fx nedsat tid ikke er realistisk. 21

22 Virksomhedens leder er under projektet blevet bevidst om, hvordan han kan tackle medarbejdere, som er på vej til at trække sig tilbage. Hans indgangsvinkel er: Senioraftaler er ikke nogen gavebod. Seniorerne kan ikke betragtes isoleret, når der er så få medarbejdere. Hverken seniorer eller nogen anden gruppe bør få særstatus på virksomheden, ligesom der ikke bør vækkes forventninger, som ikke kan opfyldes. Han ønsker derfor fremover at tage evt. aftaler med seniorer op mundtligt, efterhånden som det bliver aktuelt. 22

23 4.4 Dragsbaek Maltfabrik Medarbejdere: 35, heraf er 7 seniorer. Fagområder: ufaglærte i produktionen, faglærte, som fx elektrikere, smede og laboranter. Ledelse, administration og salg. Produktion: Malt. Spørgeskemaundersøgelsen: Mange ønsker at gå på efterløn når de er år. Årsagen angives at være et ønske om mere tid eller, at man føler sig nedslidt. Medarbejdernes ønsker til en evt. senioraftale går primært i retning af justering af arbejdstid og opgaver samt i ansættelsesforhold. Baggrund og aktiviteter Virksomheden er ca. 130 år gammel og har mange rodfæstede traditioner, som gør, at alle forandringer er nogen tid om at slå igennem. Arbejdet i produktionen er i perioder fysisk hårdt, og flere medarbejdere her er fysisk nedslidte og kan ikke forventes at arbejde længere end til de år. Der er desuden medarbejdere, som har mistet gejsten uden at der dog er tale om decideret psykisk udbrændthed. Ved projektets begyndelse gennemførte den nærmeste leder årligt samtaler med alle medarbejdere, og virksomheden var i gang med en revision af skemaet til medarbejdersamtalen. I forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen ønskede ledelsen ikke, at seniorerne kom til at fremstå som en speciel gruppe med særlige behov, og man ville derfor gerne have, at skemaet skulle være ens for alle medarbejdere. Pga. en del medarbejderes fysiske nedslidning, er det ikke realistisk at fastholde alle medarbejdere på virksomheden til de fylder 65. Der er heller ikke nødvendigvis tale om, at de ældre medarbejdere besidder viden og kompetencer, som ikke kan erstattes. På den baggrund ønsker virksomheden primært at sikre medarbejderne et godt overgangsforløb fra arbejde til pension. Der er allerede mulighed for fleksibel arbejdstid og det er først og fremmest på dette område muligt at indgå aftaler med medarbejderne. Der vil samtidig blive stillet krav til medarbejderne om at gå tilsvarende ned i løn. Virksomhedens personalehåndbog behandler hovedsageligt praktiske forhold og er tilrettelagt under hensyn til, at flere medarbejdere er svage læsere. Virksomheden er meget opmærksom på, at tiltagene over for seniorerne præsenteres for hele medarbejdergruppen uden hverken at vække forventninger om en gavebod for de ældre medarbejdere eller skabe utryghed og frygt for skjulte dagsordener om en afvikling. Virksomheden ønskede derfor at gå videre med at udvikle et skema til medarbejdersamtaler for alle medarbejdere. Udviklingsarbejdet på virksomheden På baggrund af det samtaleskema, som virksomheden allerede benyttede og input fra projektet har Maltfabrikken udarbejdet et nyt samtaleskema til medarbejdersamtalen, som er gennemført med alle medarbejdere i løbet af projektperioden. Samtaleskemaet og formålet med virksomhedens seniortiltag på den ene side fastholdelse af seniormedarbejdere så længe, det er til gavn for både virksomhed og medarbejder, på den anden side afvikling for de medarbejdere, der ikke har helbred til at fortsætte er præsenteret i samarbejdsudvalget. 23