FASTHOLDELSE AF SENIORKOMPETENCER I MINDRE OG MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER

Transkript

1 DISCUS A/S FASTHOLDELSE AF SENIORKOMPETENCER I MINDRE OG MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER 1. Indledning 2. Resume 3. Spørgeskemaundersøgelsen casevirksomheder 5. Værktøjer - metodeudvikling 1. INDLEDNING Projektets formål På mindre og mellemstore virksomheder med relativt få medarbejdere er man i særlig grad afhængig af den enkelte medarbejders kompetencer. Jo færre medarbejdere, jo flere områder og funktioner vil den enkelte medarbejder typisk dække, og jo mindre vil der være af back-up i form af kolleger, der umiddelbart kan overtage opgaverne. Mindre og mellemstore virksomheder har desuden ofte primært fokus på udvikling og sekundær fokus på fremtidig strategi eller nedskrevne regler og procedurer. Man har derfor som regel sjældent overblik over fx medarbejdernes ønsker og forventninger i forbindelse med tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet, og hvad dette i givet fald vil betyde i form af kompetencer, der forsvinder fra virksomheden. Manglende strategi, opgavebeskrivelser og back-up muligheder gør virksomhederne sårbare, når en medarbejder forlader virksomheden. Dette gælder uanset, hvilken alder medarbejderen har, men for seniormedarbejderne vil der ofte være tale om kompetencer, som er vanskelige at erstatte, fordi de er oparbejdet og specialiseret igennem lang tid på arbejdsmarkedet. Til gengæld er det også muligt at planlægge seniormedarbejdernes tilbagetrækning ved at indføre en praksis, som 1

2 sikrer, at seniormedarbejderne og deres kompetencer fastholdes og virksomheden i videst mulig omfang får glæde af disse kompetencer. Dette projekt har som overordnet formål at fastholde seniorer længst og bedst muligt på arbejdsmarkedet og sikre, at seniorernes kompetencer omsættes til fortsat drift og udvikling af den enkelte virksomhed. Til glæde for virksomheden, for medarbejderne og overordnet for en fortsat positiv udvikling i antallet og rentabiliteten af virksomheder og dermed for samfundet som helhed. Konkret har dette projekt derfor haft som formål at bidrage til, at seniorpraksis kommer på dagsordenen i mindre og mellemstore virksomheder skabe overblik over seniormedarbejdernes ønsker og forventninger til tidspunktet for tilbagetrækning på efterløn eller pension. skabe regler eller procedurer for at fastholde seniorer længst muligt gennemføre konkrete aktiviteter på mindre og mellemstore virksomheder til overførsel af seniorernes kompetencer til yngre kolleger. Projektets faser Projektet er forløbet i tre faser: 1) Kompetenceafdækning og analyse. I alt 68 mindre og mellemstore virksomheder har været involveret i projektet. Alle seniormedarbejdere på +50 år har modtaget et spørgeskema med spørgsmål vedr. forventet tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet, kvalifikationer og kompetencer mv. Resultaterne er efterfølgende analyseret og præsenteres i kapitel 3. Ti af de 68 virksomheder har derefter deltaget i det videre projektforløb. 2) Aktiviteter vedr. kompetenceoverførsel på de 10 virksomheder. På baggrund af afdækning og analyser er der i samarbejde med repræsentanter for virksomheden udarbejdet konkrete forslag og handlingsplaner for hver af de 10 virksomheder. De 10 virksomheder og aktiviteter præsenteres som cases i kapitel 4. 3) Erfaringsopsamling og -formidling samt metodeudvikling. Erfaringer, værktøjer og metoder fra de 10 virksomheder præsenteres samlet i kapitel 5. Der er efterfølgende udarbejdet en DVD, hvor ledere fra de medvirkende virksomheder i interviewform videregiver deres erfaringer. Derudover er der udarbejdet et hæfte med eksempler på de værktøjer, der er udviklet til de medvirkende virksomheder. DVD-en og hæftet vil fremover blive distribueret af TIC Viborg Amt til de virksomheder, der har deltaget i projektet samt andre interesserede. Materialet vil desuden blive tilgængeligt på TIC Viborg Amts og Discus hjemmesider samt på Arbejdsmarkedsstyrelsens internetbaserede vidensbank Metode Fase 1: Der er udarbejdet et skema til registrering af aldersfordelingen på de enkelte virksomheder samt en spørgeguide, som er brugt ved det første møde med virksomheden. I første omgang blev ca. 10 virksomheder kontaktet. De blev udvalgt ud fra TIC Viborg amts kendskab til deres interesse og arbejde med HR området. Hermed blev skemaer og metoder afprøvet. 2

3 Herefter blev der i puljer sendt brev og brochure ud til 232 virksomheder med mellem 5 og 50 medarbejdere. Virksomhederne blev så kontaktet per telefon mhp. en mødeaftale for et interview med ledelsen. Det resulterede i 74 mødeaftaler. Efterfølgende er 6 blevet aflyst og udskudt pga. travlhed i virksomhederne. Det har især været inden for byggebranchen, som er forholdsmæssigt underrepræsenteret i undersøgelsen. Der er afholdt møder på i alt 68 virksomheder med en repræsentant for ledelsen eller den personaleansvarlige på de virksomheder, der har vist interesse for emnet. I mindre og mellemstore virksomheder vil den personaleansvarlige og lederen ofte være en og samme person. Udvælgelsen af de 68 virksomheder er sket med henblik på at få erfaringer fra så mange forskellige brancher og fagområder som muligt. På de 68 virksomheder har alle medarbejdere over 50 år fået et spørgeskema vedr. deres spidskompetencer samt deres ønsker og behov i forbindelse med deres tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet til efterløn eller pension. Besvarelserne har været anonyme. Efterfølgende fik virksomheder med mere end 2 seniormedarbejdere en kort sammenskrivning af interviewet og seniorernes tilbagemelding illustreret som histogram. De modtog også en anbefaling til relevante løsninger på fastholdelse af seniormedarbejdernes kompetencer på virksomheden. Der er i alt lavet 33 rapporter. Alle virksomheder vil modtage resultatet af den samlede undersøgelse i populær udgave, når projektet afsluttes. Fase 2 og 3: Blandt de 68 virksomheder er udvalgt ti, som efter at være blevet introduceret til de næste faser af projektet, har vist interesse for at deltage. Virksomhedernes egen interesse for deltagelse har været det vigtigste parameter, da den enkelte virksomhed for at opnå en praksis og metode, der passer til den enkelte, har brugt ressourcer til aktiviteter og metodeudvikling. Ved udvælgelsen af de ti virksomheder er der udover deres interesse og villighed til at bruge ressourcer på at deltage i projektet, også taget hensyn til fordeling af medarbejdere mellem faglærte og ufaglærte, timelønnede og funktionærer, køn samt aldersspredning. Efter det indledende møde er der på de ti virksomheder afholdt endnu et møde, hvor virksomhedens behov og ønsker til tiltagene er blevet yderligere konkretiseret og det videre forløb er nærmere aftalt. Der er for hver enkelt virksomhed efterfølgende udarbejdet forslag til aktiviteter, og disse forslag er justeret, hvis virksomheden har ønsket det. Virksomhederne har derefter arbejdet med de forskellige forslag, og efter 3-6 måneder er der afholdt afsluttende møder på alle ti virksomheder for at samle op på erfaringer. 3

4 2. RESUME / KONKLUSION Dette projekt har til formål at sætte fastholdelse af seniormedarbejdere og deres kompetencer på mindre og mellemstore virksomheder på dagsordnen for dermed at sikre en forsat udvikling af disse virksomheder ved hjælp af bl.a. seniorernes kompetencer. Projektet består af to dele; dels en undersøgelse af forholdene på ca. 70 små og mellemstore virksomheder. Dels en praktisk del, hvor der på 10 virksomheder er gennemført tiltag og afprøvet metoder til at fastholde seniormedarbejderne og deres kompetencer. Undersøgelsen er gennemført på 68 virksomheder med i alt 434 seniormedarbejdere. Datagrundlaget er indsamlet dels ved interview med de 68 ledere eller personaleansvarlige, dels via spørgeskemaet til alle seniormedarbejderne. 52 % af seniormedarbejderne har besvaret spørgeskemaet. Både ledelse og seniormedarbejderne udtrykker ønske / behov for at drøfte uddannelse, tilbagetrækning mv., men finder det ofte vanskeligt at finde en måde at gribe det an på og finde tiden til det. Omkring ¼ af medarbejderne på de 68 virksomheder er seniorer, men det er ikke umiddelbart et spørgsmål, der optager ledelsen, ligesom personalespørgsmål generelt har lav prioritet. Dog viser det sig at seniormedarbejderne er en vigtig og meget stabil medarbejdergruppe, som virksomheden ønsker fortsat at beskæftige, dels fordi seniorerne besidder både faglige og personlige kompetencer, som er vigtige for virksomheden, dels fordi ledelsen oplever at det kan være svært at rekruttere nye medarbejdere. Seniorerne er interesserede i at fortsætte efter deres 60/62 års fødselsdag, selvom de har mulighed for at gå på efterløn, en mindre gruppe er endda interesserede i at fortsætte også efter deres 65-års fødselsdag. En stor del af seniormedarbejderne finder, at det vil være en god ide, hvis de får mulighed for at indgå individuelle senioraftaler, selvom der også er en del, der ønsker at fortsætte på normale vilkår. Seniorerne er især interesserede i at indgå aftaler vedr. nedsat tid eller justering af arbejdsopgaver. Der er således gode muligheder for at fastholde seniorerne på arbejdspladsen. De10 virksomheder, der har deltaget i projektets anden fase har for størstedelens vedkommende enten forholdsvis få medarbejdere eller antallet af medarbejdere er vokset indenfor de seneste år. Personalespørgsmål løses gerne uformelt og der er langt fra alle steder kotume for at drøfte mere langsigtede planer for den enkelte medarbejder. Den uformelle løsning praktiseres lettere på mindre virksomheder, hvor lederen dagligt er i kontakt med alle medarbejdere, men giver visse vanskeligheder på større virksomheder. Flere af de større virksomheder er derfor i gang med at udvikle deres organisation og personalepraksis, så det matcher virksomhedens reelle størrelse. Beskrivelse og dermed synliggørelse af virksomhedens praksis på området har været et element i forløbet på flere af de 10 deltagende virksomheder. Krumtappen i de fleste forløb har været dialogen mellem ledelse og seniormedarbejdere. Der er undervejs udviklet forskellige former på de deltagende virksomheder. Dialogen kræver også i flere tilfælde forberedelse og afklaring hos både ledelse og medarbejdere og der har i alle tilfælde været lagt vægt på at finde så enkle og lidt ressourcekrævende metoder som muligt og desuden indarbejde dem i virksomhedens eksisterende personalepraksis. 4

5 Barrierer og løsninger I det følgende behandles overordnet de barrierer, som har vist sig undervejs i projektet, for at virksomhederne kan gennemføre procedurer vedr. seniormedarbejdernes fastholdelse. For hver barriere præsenteres også de løsninger, der er fundet for at komme videre. Barriere Seniorpraksis opfattes af medarbejderen og måske til dels også af ledelsen som synonymt med tilbagetrækning. Der kan derfor være modstand mod at tage seniortemaet op og introducere muligheden for gradvis tilbagetrækning, både hos medarbejderen og ledelsen, når virksomhedens fokus i øvrigt er på udvikling. Løsning Indholdet i virksomhedens seniorpraksis skal svare til behovene hos både virksomhed og medarbejder. En virksomhed i udvikling har måske derfor brug for en seniorpraksis, der består i at ledelsen skubber på de seniorer, som er uvillige eller ikke i stand til at udvikle sig fagligt. Og i øvrigt meddeler de seniormedarbejdere, som fortsat udvikler sig fagligt, at man gerne fortsat har dem ansat. Stor travlhed gør det vanskeligt at holde fokus på seniorpraksis eller personalepraksis generelt. Fx at finde tid til at afholde medarbejdersamtaler eller få talt om de mere overordnede emner, som man ikke når til daglig. Så længe virksomhedens leder eller personaleansvarlige er i daglig kontakt med størstedelen eller alle medarbejdere har god føling med de enkelte medarbejdere, kan drøftelser om fx behov og muligheder for individuelle aftaler ofte klares i det daglige. Eller ledelsen kan utvetydigt lade medarbejderne vide, mundtligt eller skriftligt, at der hvis de selv tager initiativet gives mulighed for at drøfte disse emner med deres leder. Hvis medarbejderne har en forventning om, at mulighederne skal være ens for alle seniorer og virksomheden hverken ønsker eller kan imødekomme denne forventning. Af økonomiske eller praktiske årsager. Der er samme muligheder for alle for at drøfte, hvilke aftaler og vilkår, der kan komme på tale. Eksempler på individuelle aftaler, som tager højde for kompetencer og behov hos den enkelte medarbejder og tager højde for, hvad der i hvert enkelt tilfælde er mulighed for. Hvis forventninger opstår, som ikke kan indfries. Alene ved at spørge til medarbejdernes ønsker og forventninger til evt. at indgå individuelle senioraftaler, kan forventninger vækkes, som måske ikke kan indfries. Gør det fra starten klart, hvilke muligheder, der er for individuelle aftaler. At der er tale om en mulighed, ikke en ret. Hvis en seniormedarbejder ikke ønsker særbehandling, heller ikke i form af en drøftelse om deres planer. Årsagen kan være en frygt for at blive gjort anderledes end deres kolleger og at de ikke opfatter sig selv som ældre, der har brug for, at der tages særlige hensyn til dem. Hvis ikke medarbejderne er parate til at drøfte deres tilbagetrækning, så vent til de er det, men lad dem vide, at det er en mulighed. 5

6 Barriere Økonomisk kan det ikke betale sig for medarbejderen at gå på delefterløn eller arbejde ved siden af sin efterløn. Løsning Denne barriere ligger til dels uden for virksomhedens indflydelse. Men virksomheden kan tilbyde eller opfordre seniorerne til at deltage i kurser, seminarer, fyraftensmøder o.lign. om økonomi og andre aktuelle problemstillinger, som kan opstå i forbindelse med gradvis tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Dette kan medvirke til, at medarbejderen kan træffe sine beslutninger på et realistisk grundlag. Virksomheden har en række forskellige vanskeligheder ved at finde relevante job til seniorerne, som gerne vil på nedsat tid eller som ønsker mindre krævende opgaver: 1) Nogle arbejdsfunktioner kræver, at medarbejderen/senioren, der udfører dem, arbejder på fuld tid, da vedkommende måske er den eneste, der kan udføre opgaven og virksomheden ikke har mulighed for at ansætte og aflønne to medarbejdere, der passer det samme job. Seniormedarbejderen kan evt. løse andre opgaver, hvor dennes kompetencer og erfaringer alligevel bliver udnyttet optimalt, evt. ved at lære sin efterfølger op, selv om vedkommende går ned i tid. Det vil i hvert enkelt tilfælde kræve en dialog mellem medarbejder og ledelse samt overvejelser og planlægning for begge parters vedkommende vedr. bl.a. løn og ændring i status for medarbejderen. 2) Nogle virksomheder er så små, at der ikke er mulighed for stor fleksibilitet i tilrettelæggelsen af arbejdet. Ændringer i ordretilgangen eller produktionen kan gøre det nødvendigt at ændre på tilrettelæggelsen af arbejdet, så aftalen om fleksibel eller nedsat arbejdstid, fritagelse for særligt krævende opgaver og andre forhold i den individuelle aftale mellem ledelse og seniormedarbejder, ikke længere er praktisk muligt. For at ændringer ikke skal medføre aftalebrud, kan man ved aftalens indgåen tage højde for, at disse forhold kan opstå ved at åbne mulighed for en løbende revision af aftalen. hvis ikke der er mulighed for at lave faste aftaler frem til det tidspunkt, hvor seniormedarbejderen ønsker at trække sig helt tilbage fra arbejdsmarkedet. 3) Hvis medarbejderen er så fysisk nedslidt, at det ikke er muligt at finde et passende arbejde. Selvom der på alle de medvirkende virksomheder er sikret et godt arbejdsmiljø, vil der altid være opgaver, som på trods af hjælpemidler kræver fysisk styrke eller andet, som kan falde nogle seniormedarbejdere svært. Og tidligere tiders mangel på viden eller hjælpemidler har i nogle tilfælde medført, at nogle seniormedarbejdere er fysisk nedslidte, før de kan gå på pension. Der kan evt. blive tale om et fleks- eller skånejob. Men det må også erkendes, at det ikke altid kan lykkes at fastholde en seniormedarbejder. Erfaringerne på dette område udmøntes i yderligere opmærksomhed på at forebygge nedslidning. Det kan fx være ved at bruge Arbejdspladsvurderingen offensivt. Og tilbyde medarbejderne mulighed for at få behandling i forbindelse med skader eller skavanker. 6

7 Barriere Løsning 4) Hvis nogle medarbejdere mentalt har trukket sig tilbage og er uvillige eller ikke i stand til at bidrage til virksomhedens fortsatte udvikling. Det er en forudsætning for en tilfredsstillende udvikling af virksomheden, at alle medarbejdere uanset alder fortsat bidrager. Derfor er det vigtigt at virksomheden melder dette ud så konkret som muligt, så det bliver overskueligt for den enkelte medarbejder, hvad der forventes af vedkommende. Ledelsen får ikke meldt tilstrækkelig klart ud, at man ønsker at fastholde seniormedarbejderne, som derfor trækker sig tilbage eller føler sig presset til at trække sig tilbage. Tal med seniormedarbejderne. Sidegevinster Ud over de rutiner og redskaber, der er blevet udarbejdet i projektforløbet, har den øgede opmærksomhed på seniormedarbejderne og virksomhedernes seniorpraksis bl.a. medført at Der er blevet ryddet op i evt. fordomme og forventninger både hos seniormedarbejderne og de øvrige medarbejdere. Fx ved at præcisere, at seniorpolitik ikke er en gavebod på bekostning af andre medarbejdergrupper, og at seniorerne ikke forventes at gøre plads til yngre kræfter mv. Dette har bl.a. medført at det er blevet legalt at stille krav til seniorerne om at holde sig fagligt opdaterede. At ledelsen får meldt klart ud til seniorerne, at man er interesseret i at de fortsat er tilknyttet virksomheden, så seniorerne ikke trækker sig tilbage alene fordi de tror, det forventes af dem. Den øgede opmærksomhed på seniormedarbejderne og virksomhedernes personalepraksis har desuden medført en række gevinster, som ikke alene kommer seniormedarbejderne, men virksomheden som helhed til gode. Øget opmærksomhed på personaleområdet generelt har medført, at virksomhedens ledelse har fået større klarhed ikke alene over seniormedarbejderens kompetencer, ønsker og behov, men over hele medarbejdergruppen. Dialogen omkring seniortemaet har fungeret som løftestang / indgangsvinkel til også at drøfte efteruddannelse, organisationsændringer, medarbejdertrivsel og andre vigtige temaer på virksomheden. Større bevidsthed hos ledelsen mht. at lægge en strategi på de punkter, hvor man er blevet opmærksom på at virksomheden er mest sårbar, hvis en nøglemedarbejder pludseligt trækker sig tilbage. 7

8 Fokus på at alle medarbejderes viden i højere grad dokumenteres og derigennem fastholdes i virksomheden. Opdatering af personalehåndbøger o.lign., når virksomhedens seniorpraksis beskrives. Afholdelse af samtaler med seniormedarbejderne har også givet erfaringer i at afholde medarbejdersamtaler generelt. 8

9 3. SPØRGESKEMAUNDERSØGELSEN I dette kapitel beskrives resultaterne fra projektets første fase. Data bygger på interview med ledere eller personaleansvarlige på i alt 68 virksomheder med i alt 434 seniormedarbejdere, der alle har fået et spørgeskema. 227 spørgeskemaer er returneret, hvilket svarer til en svarprocent på 52. Resume Undersøgelsen viser, at virksomhederne i vid udstrækning er interesserede i at fastholde deres seniormedarbejdere, især når de får øjnene op for, hvilke faglige og ikke mindst personlige kompetencer seniorerne har, og hvilken betydning det ville få for virksomheden, hvis de trak sig tilbage. Mange af virksomhederne har dog ingen strategi for, hvordan fastholdelsen konkret kan finde sted. Også en stor del af seniormedarbejderne er interesserede i at fortsætte. Især, hvis de får mulighed for at indgå aftaler, som giver dem mulighed for gradvist at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet. Virksomhederne Lidt over halvdelen af de 68 deltagende virksomheder er industrivirksomheder, 11 er detailhandelsvirksomheder og syv er inden for operationel service. De øvrige 14 er inden for hhv. transport, en gros handel, videnservice, bygge- og anlæg samt en enkelt inden for hotel og restaurationsbranchen. Over halvdelen af de medvirkende virksomheder har mindre end 20 medarbejdere, og kun et par virksomheder har over 50 medarbejdere. Sidstnævnte er virksomheder, der består af flere mindre virksomheder. Antallet af medarbejdere på de 68 virksomheder er mellem 5 og 129 medarbejdere med et gennemsnit på 24 medarbejdere. % Antal medarbejdere over Figur 1 Lidt over 40 % af virksomhederne har en personalepolitik, mens kun knap 5 % har en seniorpolitik. Tendensen er, at jo flere medarbejdere jo oftere har virksomheden en personalepolitik. Personalespørgsmål varetages som oftest af virksomhedens leder. 9

10 Ca. halvdelen af de medvirkende virksomheder gennemfører medarbejdersamtaler. Der er en tendens til, at de virksomheder, der har en personalepolitik også gennemfører medarbejdersamtaler. Men der er også virksomheder, der har medarbejdersamtaler uden at have en personalepolitik. Alle virksomheder, som har en seniorpolitik gennemfører medarbejdersamtaler. De virksomheder, som ikke gennemfører medarbejdersamtaler tager typisk personalespørgsmål op over kaffebordet eller en fredagsøl. Måden, hvor virksomheden ledes er ofte situationsbestemt, det vil sige når medarbejderne har behov. Lederen forventer, at medarbejderne henvender sig, hvis de ønsker at drøfte fx tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Tilsyneladende er de uformelle samtaler, hvor alle medarbejdere deltager, sjældent tilstrækkeligt til at ledelsen får talt forhold vedrørende den enkelte seniormedarbejders tilbagetrækning igennem. Dette ses bl.a. ved, at ledelsen i mange tilfælde var spændt på, hvad deres seniorer ville svare i spørgeskemaundersøgelsen. En del ledere giver udtryk for, at de til en vis grad har mistet følingen med deres medarbejdere. Det gælder for ledere af virksomheder, som er vokset fra kun at have få medarbejdere til at have medarbejdere, som i nogle tilfælde arbejder på forskellige adresser. Der er ikke længere tid eller mulighed for daglig kontakt, men der er heller ikke udviklet andre rutiner eller strategier for kontakt til medarbejderne i takt med, at antallet af medarbejdere er steget. Seniormedarbejderne Af de 434 seniorer udgør kvinderne 19 % og mændene 81 %. Dette skyldes, at der i denne undersøgelse ikke medvirker virksomheder fra brancher, som fx social- og sundhedsområdet, hvor der traditionelt er mange kvindelige medarbejdere. Derimod er der mange virksomheder, hvor mændene udgør størstedelen af produktionsmedarbejderne, mens kvinderne udgør en mindre del af de administrative medarbejdere. Det var meget typisk i forløbet, at lederne ved den første telefonkontakt udtrykte at de ikke havde seniorer måske en enkelt. Men ved interviewet blev det klart, at seniorerne ofte udgjorde en væsentlig procentdel af medarbejderstaben. Virksomheden ledelse var og er altså langt fra altid bevidste om, hvor mange af deres medarbejdere, der har mulighed for at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet inden for de næste 5-10 år. Det var tydeligt, at i den projektperiode på et år, hvor undersøgelsen foregik, skete der et skred i opmærksomheden omkring seniorproblematikken. Dette viste sig bl.a. ved, at det undervejs blev lettere at få virksomhedens opmærksomhed på emnet, og at virksomhedernes personaleansvarlige oftere selv havde gjort sig overvejelser på området. Og desuden udtrykker en større del af seniormedarbejderne et ønske om at fortsætte på arbejdsmarkedet i længere tid. I de deltagende virksomheder varierer andelen af seniormedarbejderne imellem 7 og 58 % og i gennemsnit udgør seniormedarbejderne 26 %. Dette gennemsnit gælder for alle repræsenterede brancher, bortset fra videnservice, hvor seniorerne udgør 41 % af medarbejderne. Seniormedarbejdernes kompetencer Seniormedarbejdernes uddannelsesmæssige baggrund angives af seniorerne selv som vist i nedenstående diagram. 10

11 50 % Seniormedarbejdernes uddannelsesniveau højtuddannet mellemlang uddannelse faglært ufaglært Figur 2 Langt størstedelen har således en faglig uddannelse eller er ufaglærte, og næsten alle har over 30 års erhvervserfaring, heraf har næsten 1/3 over 40 års erhvervserfaring. Mange har været på deres nuværende arbejdsplads en stor del af tiden. Godt 40 % i mere end 10 år. Men der er også seniormedarbejdere, som skifter job. Knap 10 % af seniorerne har været på deres nuværende arbejdsplads i under et år og 36 % i 5 år eller derunder. Når lederne har beskrevet deres seniormedarbejderes kompetencer, har det især været de personlige kompetencer, de havde fokus på. Ofte kunne de slet ikke huske seniormedarbejdernes faglige kompetencer, andet end som at de gjorde deres arbejde. Kun ved nyere ansatte var det de faglige kompetencer, der var i fokus. Når seniorerne derimod blev spurgt om deres nøglekompetencer, beskrev langt størstedelen deres faglige kompetencer, og flere har slet ikke besvaret spørgsmålet. Lederne hæfter en lang række personlige kompetencer på seniormedarbejderne. Det drejer sig hovedsageligt om deres stabilitet i form af få sygedage, deres loyalitet, kvalitetsbevidsthed, selvstændighed og indgående kendskab til virksomhedens arbejdsgange, der dels giver dem overblik over produktion og arbejdsgange, dels er vigtig ved oplæring af nye medarbejdere. Endelig nævner mange også seniormedarbejdernes personlige netværk og kontakt til kunder, leverandører og andre vigtige samarbejdspartnere for virksomheden. Efteruddannelse optager en del af seniormedarbejderne. 1/3 vurderer selv, at de har brug for efteruddannelse, og næsten lige så mange er i tvivl. 11

12 Behov for efteruddannelse ved ikke; 26 ja ; 33 nej; 41 Figur 3 Seniormedarbejdernes planer og ønsker Et stort flertal af seniorerne ønsker, at der bliver lavet en personlig seniorplan ud fra den enkeltes behov. Kun 6 % ønsker det ikke, og en ret stor del er i tvivl. Syntes du det er en god ide, at der udarbejdes en personlig seniorplan ud fra den enkeltes behov? ved ikke ; 22% nej ; 6% ja; 72% Figur 4 23 % svarer klart ja til, de vil gå på efterløn som 60-årig. Der er en tydelig tendens til, at de seniorer, som har været længst på arbejdsmarkedet, også vil gå først. De forventer, at de vil være nedslidte/udbrændte, inden de bliver 65. Der er dog også en stor del af medarbejderne, som ikke ønsker at trække sig tilbage som 60-årige, mens 18 % er i tvivl. Spørger man, om seniorerne forventer at gå på efterløn som 62-årige, er relativt flere, som svarer ja, men også flere, som er i tvivl. 12

13 Tror du, du vil gå på efterløn som 60-årig / 62-årig? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 59% 39% 34% 23% 27% 18% ja nej ved ikke som 60-årig som 62-årig Figur 5 Pensionsalderen som 65-årig ligger heller ikke fast. 20 % svarer, at de ønsker at fortsætte med at arbejde efter det fyldte 65. år, mens yderligere 22 % er i tvivl. Der er altså muligheder for at fastholde en stor del af seniormedarbejdere lidt længere, hvis de rette betingelser er til stede. De seniormedarbejdere, som ønsker at gå på efterløn, gør det primært, fordi de ønsker mere tid til familie, venner og fritidsinteresser. En anden vægtig årsag er, at de forventer at være nedslidte eller udbrændte inden den normale pensionsalder som 65-årig. Som nævnt er en stor del af seniormedarbejderne på de deltagende virksomheder ufaglærte og har derfor gennem mange år haft fysisk betonede arbejdsopgaver. Det er derfor ikke overraskende at en stor del af dem forventer, at de vil være nedslidte før den almindelige pensionsalder. Desuden vil en del trække sig tilbage, fordi de har betalt til efterlønsordningen. Det er ikke fordi, seniormedarbejderne føler, at de fagligt er sakket agterud. Kun meget få ønsker at trække sig tilbage, fordi deres uddannelse ikke mere er tidssvarende, eller fordi de ikke kan følge med udviklingen på deres arbejdsplads. Så selv om ca. 30 % som tidligere nævnt er interesserede i efteruddannelse, er det tilsyneladende ikke, fordi de ikke kan følge med rent fagligt. Det må snarere tolkes derhen, at en stor del at seniormedarbejderne ønsker fortsat faglig udvikling. 13

14 Hvorfor vil du gå på efterløn som 60-årig/62-årig? 30% Jeg ønsker mere tid til familie, 27% venner og fritidsinteresser 25% 20% 21% 17% Jeg vil gøre plads til en yngre medarbejder Jeg tror, jeg vil være nedslidt/udbrændt 15% 14% Jeg føler mig ikke i stand til at følge udviklingen på min arbejdsplads 10% 8% 8% Jeg vil bruge efterlønsordningen fordi jeg har betalt til den 5% 5% Min uddannelse er ikke længere tidssvarende Andet 0% 1 Figur 6 Det er bemærkelsesværdigt, at begrundelsen jeg vil gøre plads til en yngre medarbejder får så høj en prioritering. Det er tilsyneladende stadig meget almindelig opfattelse hos mange medarbejde, mens interview med ledelsen tydeligt viser, at der i dag sjældent er yngre medarbejdere til at overtage pladsen, når en seniormedarbejder trækker sig tilbage. Virksomhederne oplever bl.a., at de ikke har det antal potentielle medarbejdere skrevet op til en stilling, som de havde tidligere, og at antallet af ansøgere til lærlingepladser er faldende. Som nævnt er en stor del af seniormedarbejderne interesserede i at drøfte en individuel aftale med deres ledelse. Her vejer muligheden for at justere i arbejdstid og ansvarsområder tungest. En del overvejer også at få justeret deres arbejdsområder og evt. gå på delefterløn. Men en stor del af seniorerne foretrækker rent faktisk at fortsætte som hidtil. 1 Diagrammet i figur 6 er udarbejdet på grundlag af respondenternes pointgivning af en række udsagn. 14

15 Hvis du ikke vil gå på efterløn, vil du så foretrække at: Fortsætte på normale vilkår 25% 23% 23% Få min arbejdstid nedsat eller mere fleksibel arbejdstid 20% 15% 10% 17% 13% 13% 8% Få justeret ansvarsområder - job på et andet niveau med mere/mindre ansvar Få justeret arbejdsområder -nyt jobindhold, fritagelse for særligt belastende opgaver Få justeret mit ansættelsesforhold, fx på åremål eller suppleret med delefterløn eller pension Få tilbudt efteruddannelse 5% 3% Andet 0% 2 Figur 7 Der er således mange muligheder for at fastholde seniormedarbejderne enten på de vilkår, de allerede har eller ved at justere i arbejdstid eller arbejdsopgaver. Og en stor del af seniorerne er interesserede i at indgå sådanne aftaler eller i hvert fald have muligheden for det. 2 Diagrammet i figur 7 er udarbejdet på grundlag af respondenternes pointgivning af en række udsagn. 15

16 4. 10 CASEVIRKSOMHEDER 4.1 Indledning I dette kapitel præsenteres først de ti medvirkende virksomheder samlet for at trække fællestræk og forskelle op. Dernæst præsenteres de enkeltvis for at give et mere nuanceret billede af, hvilke forhold, der har været medvirkende ved udviklingen af de enkelte tiltag og redskaber. Resume Det er meget forskellige forløb, der har været på de ti virksomheder. Dette skyldes dels forskelle i virksomhedernes størrelse, organisation, kultur mv., men også udefrakommende påvirkninger, som har medført, at der i nogle tilfælde ikke har været de ressourcer eller den interesse for seniortemaet, som man forventede ved forløbets begyndelse. Alle virksomheder finder det positivt, at der er kommet fokus på seniormedarbejderne og deres kompetencer og dette aspekt vil indgå i deres normale rutiner på personaleområdet. For nogle virksomheder er denne øgede opmærksomhed tilstrækkelig til at de kan træffe relativt enkle foranstaltninger til at fastholde de seniormedarbejdere, hvor det er relevant. Andre virksomheder er i færd med at udvikle deres organisation og personalepolitik her indgår fastholdelse af seniormedarbejdere som et delelement. Atter andre har i projektperioden udviklet og afprøvet metoder, som på sigt skal medvirke til at sikre at seniormedarbejderne og deres kompetencer fastholdes bedst muligt på virksomheden. De ti virksomheder samlet set De 10 mindre og mellemstore virksomheder er alle beliggende i Viborg amt, men er derudover ret forskellige. 3 af dem har mere end 100 års historie og dybe rødder i lokalsamfundet. De har flere medarbejdere, som har tilbragt størstedelen af deres arbejdsliv på netop denne virksomhed. 3 andre virksomheder er etableret som et enkeltmandsfirma inden for de seneste år. De ejes og ledes stadig af grundlæggeren, der i flere tilfælde selv er over 50 år. Nogle virksomheder har i de seneste år ansat flere nye medarbejdere, mens andre har været igennem ejerskifte og omstruktureringer. For nogle virksomheders vedkommende også indenfor tidsrammen for dette projekt. En virksomhed har 11 medarbejdere, 4 virksomheder har mellem 20 og 30 medarbejdere, 2 har mellem 35 og 40 medarbejdere og 3 har over 50 medarbejdere. Heraf har den største 70 medarbejdere. Andelen af seniorer blandt medarbejderne svinger mellem 20 % som det laveste og 55 % som det højeste. I gennemsnit er 32 % af medarbejderne i de 10 virksomheder over 50 år. 8 er industrivirksomheder, heraf 4 inden for metalområdet. De øvrige 4 producerer hhv. plastikprodukter, levnedsmidler og autodele samt forarbejder træ. De sidste 2 medvirkende er hhv. undervisnings- og rådgivningsvirksomheder. Udvikling af nye produkter sker i større eller mindre grad på flertallet af virksomhederne, som generelt bruger mange ressourcer på at finde og udbygge nicher inden for den enkelte virksomheds område. Flere af virksomhederne opfatter sig selv som værende sårbare i en verden, hvor ændringer i konkurrencevilkår fx konkurrenter, der bruger billigere arbejdskraft i udlandet og stigende priser på olie stiller store krav til virksomhedernes fleksibilitet i produktionskapaciteten, udvikling af nye produkter, markedsføring og medarbejdernes kompetencer. Der er desuden som nævnt på flere af virksomhederne sket fusioner og andre ændringer i organisationen. 16

17 Generelt har personalespørgsmål derfor ikke været øverst på virksomhedernes dagsorden. Kun få af virksomhederne har oplevet problemer med at rekruttere nye medarbejdere, når seniorerne trak sig tilbage fra arbejdsmarkedet. De oplever dog, at det er vanskeligt at finde nye medarbejdere med de samme personlige kompetencer, fx kvalitetssans, loyalitet, produktkendskab og overblik over virksomheden og produktionen som helhed. Der er derfor overordnet set stor interesse for at fastholde velkendte og dygtige medarbejdere så længe som muligt; også fordi der er udgifter forbundet med at oplære nye medarbejdere. Desuden føler ledelsen ofte en social forpligtelse og et ansvar over for loyale medarbejdere, som man har haft daglig, personlig omgang med igennem mange år. Virksomhedernes incitament til at gå videre til projektets anden runde har i høj grad været, at de helt konkret var blevet opmærksomme på problemstillingen via udfyldelsen af skemaet om medarbejdernes alders- og kompetencefordeling, og derfor ønskede input til at finde frem til en passende løsning på problematikken. Også seniorernes besvarelser vedrørende deres ønsker og planer om tilbagetrækning eller forbliven på virksomheden samt indgåelse af individuelle senioraftaler har spillet en rolle. En del virksomheder er via skemaet blevet bevidste om, at seniorerne udgør en vigtig og ofte stor - del af virksomhedens nøglemedarbejdere, mens andre har oplevet, at nogle seniormedarbejdere var gået i stå og ikke længere var i stand til at yde den nødvendige indsats. Der kunne således være tale om dels at fastholde nøglemedarbejderne, dels afvikle de øvrige seniorers ansættelse på virksomheden på en måde, som tilfredsstiller både virksomhed og medarbejder. Virksomhederne har lagt vægt på, at de tiltag, som blev gjort i forhold til seniorerne, ikke måtte kræve et stort tidsforbrug, indebære økonomisk gavebod til seniorerne eller anden form for særstatus til seniorer, indeholde løfter, som ikke til enhver tid ville kunne holdes, også i vanskelige perioder Desuden har det været uhyre vigtigt, at tiltagene skulle passe til virksomhedens størrelse og kultur i øvrigt. Virksomhedernes ressourcer er primært bundet til den daglige produktion og udvikling af produkter samt nye samarbejds- og kundekontakter, og der er derfor ikke basis for at iværksætte længerevarende forløb eller undersøgelser. Virksomhedernes deltagelse i projektet er på flere virksomheder blevet sat i skyggen af begivenheder, som var uden for virksomhedens egen kontrol fx omstrukturering som følge af faldende eller stigende efterspørgsel på virksomhedens produkter. Men alle de deltagende virksomheder har på en eller anden led indarbejdet seniorprojektet i de tiltag, der aktuelt var på virksomhedens dagsorden. Fx organisationsudvikling, efteruddannelse, beskrivelse af virksomhedens politik generelt mv. I den forbindelse har det været overkommeligt for virksomheden at tage spørgsmål vedr. seniormedarbejderne op som en del af de opgaver, der i øvrigt skulle løses. Metoder til fastholdelse af seniorer og deres kompetencer i virksomheden er primært forankret hos virksomhedernes ledelse og/eller den personaleansvarlige. Samtidig er de blevet mere bevidste om seniorernes kompetencer og om hvilke muligheder, der er for at fastholde dem. Flere af tiltagene har dog det klare mål at metoderne til fastholdelse på sigt anvendes i forhold til alle medarbejdere. Det kan fx ske via gennemførelse af årlige medarbejdersamtaler samt udbredelse af kendskabet til de spørgsmål, der tages op i den forbindelse. Desuden kan man formidle eksempler på ældre kolleger, der indgår aftaler om nedsat tid mv. Denne proces forventes at tage mindst et år og ligger derfor uden for dette projekts tidsramme. 17

18 Aftaler På en del af virksomhederne er der i indgået aftaler med seniormedarbejdere. Der er ofte tale om mundtlige aftaler eller aftaler, som er tilføjelser til den normale ansættelseskontrakt. En del ledere har været opmærksomme på, at bare det at drøfte muligheden for at indgå aftaler, kan vække forventninger hos medarbejderen, som det kan vise sig umuligt at indfri. Og at det ikke vil være økonomisk eller praktisk muligt at give alle medarbejdere samme muligheder for at indgå aftaler. På en del virksomheder er der allerede mulighed for ad hoc at aftale fleksibel arbejdstid til en vis grad. Disse muligheder udnyttes også i forhold til seniormedarbejdere. På andre virksomheder har det vist sig vanskeligt at få puslespillet til at gå op. Der er dog på halvdelen af de 10 virksomheder indgået aftaler med seniormedarbejderne. Der er bl.a. eksempler på medarbejdere, som er gået ned i tid og tilsvarende ned i løn. Der kompenseres i nogle tilfælde for lønnedgangen ved at medarbejderen er gået på delvis efterløn. Der er eksempler på medarbejdere, der er gået få timer ned om ugen, mens andre er gået ned på halv tid. I et tilfælde deler to medarbejdere en stilling. Andre er gået på efterløn, men er fortsat tilknyttet virksomheden få timer om ugen, hvor de løser en enkelt opgave. Placeringen af arbejdstiden aftales i nogle tilfælde med ledelsen, i andre tilfælde kan medarbejderen selv bestemme, hvornår opgaven løses. Enkelte har indgået aftaler om andre arbejdsopgaver. En enkelt vil fx blive fritaget for personaleansvar, andre er blevet fritaget for opgaver, der indebærer megen rejseaktivitet. Det har vist sig at det ofte er lettere at finde andre arbejdsopgaver og mulighed for nedsat tid til timelønnede medarbejdere end til funktionærer. Funktionærernes arbejdsområder er sværere at dele op i portioner på flere medarbejdere. Det har også vist sig, at det ofte er lettere at finde løsninger på de lidt større virksomheder, hvor der er flere forskellige typer af arbejdsopgaver og flere andre medarbejdere, som kan udføre den samme opgave. På mindre virksomheder er der ofte kun en medarbejder, der løser en opgave og der er derfor ikke mulighed for at gå ned i tid, for medarbejdere, der har denne opgave. Der er også en del af virksomhederne, der løbende nyansætter seniorer. De er meget bevidste om, at seniorerne besidder de både de menneskelige og faglige kompetencer virksomheden har brug for, og ansøgernes alder har derfor ingen negativ indflydelse, nærmest tværtimod. Fastholdelse af kompetencer Udvikling af kompetencer har på de fleste virksomheder spillet en lige så vigtig rolle som fastholdelse af de kompetencer, som de enkelte medarbejdere måtte have. Flere af virksomhederne har dog også oplevet, hvor sårbare de var, når de pludseligt mistede en medarbejder pga. sygdom eller lign. Flere arbejder derfor med at beskrive de enkelte arbejdsopgaver eller arbejdsgange, fx regnskab, IT mv. Der er ofte tale om skriftlige beskrivelser, men fx har man på en virksomhed, hvor en del af medarbejderne er læsesvage valgt at dokumentere produkter og produktion med fotografier. Andre virksomheder søger for at have dobbeltdækning, så alle funktioner kan varetages af mindst to medarbejdere. En del virksomheder lader desuden seniorerne oplære nye medarbejdere og lærlinge. Både fagligt, men også mht. arbejdsetik, oprydning, rengøring o. lign., så kulturen på virksomheden ad den vej videreføres. 18

19 4.2 ab Metal Medarbejdere: 59, heraf er 19 seniorer. Fagområder: metal og administration samt salg faglærte såvel som ufaglærte i produktionen Produktion: aluminiumsprodukter Spørgeskemaundersøgelsen: Næsten halvdelen af seniorerne ønsker at gå på efterløn eller pension, når de bliver 60, mens den anden halvdel ønsker at fortsætte, enkelte endda også efter pensionsalderen. De, der ønsker at trække sig tilbage, begrunder for størstedelens vedkommende deres ønske om tilbagetrækning med, at de når den tid kommer - vil være nedslidte eller have ønsker om mere tid til familie og fritid. Andre begrunder det med, at de vil gøre plads til en yngre medarbejder. Flertallet af de 19 seniorer finder, at det er en god ide, at der udvikles en individuel seniorplan, og de foretrækker primært justeringer i arbejdstid og ansvarsområder. Baggrund og aktiviteter Virksomheden er et familieejet firma i kraftig udvikling. De enkelte produkters levetid er begrænset, så der udvikles konstant nye produkter, og der stilles derfor stadig større krav om faglighed og udvikling til den enkelte medarbejder. Den enkelte medarbejders vilje og evne til fortsat udvikling og læring vejer langt mere end vedkommendes alder. Virksomheden var på tidspunktet for den første kontakt til projektet i gang med at gennemføre tiltag med henblik på efteruddannelse af medarbejderne. Kort efter den første kontakt blev der afholdt et fællesmøde på virksomheden vedr. synliggørelse af medarbejdernes kompetencer. Formålet var at give både medarbejderne og ledelsen overblik over kompetencefordelingen blandt medarbejderne samt overblik over inden for hvilke fagområder/medarbejdergrupper, efteruddannelse er særlig påkrævet. Efter fællesmødet mødtes ledelsen med de enkelte faggrupper/medarbejdere for at drøfte medarbejdernes fremtidige faglige udvikling og efteruddannelse. Virksomhedens seniorfunktionærer har selv foreslået og taget initiativ til en seniorklub, der har som formål at holde arrangementer med fokus på de overvejelser og problemstillinger, der melder sig for seniorer, der står overfor tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Virksomheden ønskede derfor at arbejde videre på følgende områder: Samtaler med seniormedarbejderne Seniorkurser Aftaler med seniormedarbejderne. Udviklingsarbejdet i virksomheden: Seniorprojektet har efter ledelsens opfattelse medvirket til at sætte skub i diskussionen om efteruddannelse. Det bliver stadig tydeligere, at nye ordrer og ny teknik kræver nye færdigheder hos medarbejderne, fx kendskab til IT, sprog og matematik på højt niveau. For de fleste medarbejdere er seniortiltag synonymt med tilbagetrækning, altså det modsatte af uddannelsesinitiativer. Da virksomheden prioriterer efteruddannelse langt højere end seniortiltag, er der ikke indgået formelle, individuelle aftaler med seniormedarbejderne, for ikke at give for meget støj i kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere vedrørende efteruddannelse. Ledelsen har enkeltvist kontaktet de ældre medarbejdere, der er positivt indstillet på fortsat at udvikle sig fagligt. Derfor ønsker virksomheden fortsat at beskæftige dem fremover. Arbejdet med undervisningsforløbene på virksomheden fortsætter. Emnet kan evt. bringes på bane til medarbejdersamtalerne, for yderligere at bevidstgøre de enkelte medarbejdere om vigtigheden af deres egen faglige udvikling. Til samtalerne kan de sammen med ledelsen prioritere, hvilke fag, der kan blive tale om, tidspunkt og undervisningsform mv. Endelig overvejer man, om der er mulig- 19

20 hed for en 25%-ordning, som indebærer at virksomheden betaler en del af computere til alle medarbejdere. Virksomhedens seniorklub er under udvikling. Der er foreløbig truffet aftale med virksomhedens bankforbindelse om et arrangement på virksomheden, som skal have fokus på de økonomiske aspekter og muligheder ved tilbagetrækning. Redskaber: Seniorkursus se inspirationsliste til indhold og mulige former, oplægsholdere. 20

21 4.3 Antex / Genito Medarbejdere: 11, heraf er 5 seniorer. Fagområder: primært ufaglærte, desuden 1 maskinarbejder (virksomhedens leder og ejer) og 1 kontoruddannet. Produktion: plastikprodukter/udviklingsprojekter. Spørgeskemaundersøgelse: Flere af medarbejderne ønsker at fortsætte med at arbejde, også efter de er fyldt 65 år. De finder, at det vil være en god ide at aftale dette med den enkelte medarbejder. Aftalen kunne fx indeholde en ændring i arbejdstiden. Baggrund og aktiviteter Der er tale om to virksomheder i samme bygning; en produktionsafdeling, der hedder Antex og en udviklingsafdeling, der hedder Genito. Begge er grundlagt og ejet af en person. Virksomheden har fokus på at begrænse spild, fx overflødige arbejdsgange samt genbrug af materialer mv. Der holdes fællesmøde en gang om ugen. Virksomheden har systematisk beskrevet fremstillingen af en række produkter, bl.a. på fotografier, da en del medarbejdere er svage læsere. Medarbejderne roterer mellem de forskellige arbejdsopgaver, mest for at skabe et bedre arbejdsmiljø, men også for at medarbejderne bedre bliver i stand til at afløse hinanden. Virksomhedens leder overvejerde at gennemføre samtaler af minutters varighed med hver enkelt medarbejder. Samtalerne skal have fokus på de positive ting i arbejdsforholdet og samle op på de emner, man ikke får talt om i hverdagen. Det kan fx være muligheden for at indgå individuelle aftaler med seniormedarbejderne om fortsat tilknytning også efter at de er gået på efterløn Virksomheden ønskede derfor at arbejde videre med medarbejderudviklingssamtalen. Udviklingsarbejde på virksomheden I projektperioden har der været usædvanlig travlt på virksomheden; med udvikling af nye produkter og større ordretilgang samt indkørsel af nye maskiner mv. Derfor har der ikke været tid til at gennemføre medarbejdersamtaler, som det oprindeligt var tanken. Virksomhedens leder har i stedet grebet de situationer, der opstod i det daglige arbejde, til at fortælle den enkelte medarbejder, når vedkommende har gjort noget godt, og også når der er noget, som ikke duer. Det kræver meget nærvær, men lederen mener, at det passer bedre til ham og hans temperament og til virksomhedens størrelse. Han er dagligt i kontakt med alle medarbejdere. En ældre medarbejder, der har været i virksomheden i mange år er gået på efterløn i projektperioden. Han og virksomhedens leder har indgået en mundtlig aftale om, at medarbejderen kommer nogle timer på tidspunkter, som han selv planlægger, og så udfører han en bestemt opgave. Denne aftale fungerer til begge parters tilfredshed. En anden medarbejder, som er i slutningen af 50 erne og har problemer med ryggen, kan muligvis få en lignende aftale, hvis han er interesseret. Men virksomhedens størrelse gør, at det ikke altid vil være muligt at finde andre passende opgaver. Under udvikling af nye produkter og ved tilgang af større ordrer, er der så travlt på virksomheden, at en senioraftale om fx nedsat tid ikke er realistisk. 21

22 Virksomhedens leder er under projektet blevet bevidst om, hvordan han kan tackle medarbejdere, som er på vej til at trække sig tilbage. Hans indgangsvinkel er: Senioraftaler er ikke nogen gavebod. Seniorerne kan ikke betragtes isoleret, når der er så få medarbejdere. Hverken seniorer eller nogen anden gruppe bør få særstatus på virksomheden, ligesom der ikke bør vækkes forventninger, som ikke kan opfyldes. Han ønsker derfor fremover at tage evt. aftaler med seniorer op mundtligt, efterhånden som det bliver aktuelt. 22

23 4.4 Dragsbaek Maltfabrik Medarbejdere: 35, heraf er 7 seniorer. Fagområder: ufaglærte i produktionen, faglærte, som fx elektrikere, smede og laboranter. Ledelse, administration og salg. Produktion: Malt. Spørgeskemaundersøgelsen: Mange ønsker at gå på efterløn når de er år. Årsagen angives at være et ønske om mere tid eller, at man føler sig nedslidt. Medarbejdernes ønsker til en evt. senioraftale går primært i retning af justering af arbejdstid og opgaver samt i ansættelsesforhold. Baggrund og aktiviteter Virksomheden er ca. 130 år gammel og har mange rodfæstede traditioner, som gør, at alle forandringer er nogen tid om at slå igennem. Arbejdet i produktionen er i perioder fysisk hårdt, og flere medarbejdere her er fysisk nedslidte og kan ikke forventes at arbejde længere end til de år. Der er desuden medarbejdere, som har mistet gejsten uden at der dog er tale om decideret psykisk udbrændthed. Ved projektets begyndelse gennemførte den nærmeste leder årligt samtaler med alle medarbejdere, og virksomheden var i gang med en revision af skemaet til medarbejdersamtalen. I forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen ønskede ledelsen ikke, at seniorerne kom til at fremstå som en speciel gruppe med særlige behov, og man ville derfor gerne have, at skemaet skulle være ens for alle medarbejdere. Pga. en del medarbejderes fysiske nedslidning, er det ikke realistisk at fastholde alle medarbejdere på virksomheden til de fylder 65. Der er heller ikke nødvendigvis tale om, at de ældre medarbejdere besidder viden og kompetencer, som ikke kan erstattes. På den baggrund ønsker virksomheden primært at sikre medarbejderne et godt overgangsforløb fra arbejde til pension. Der er allerede mulighed for fleksibel arbejdstid og det er først og fremmest på dette område muligt at indgå aftaler med medarbejderne. Der vil samtidig blive stillet krav til medarbejderne om at gå tilsvarende ned i løn. Virksomhedens personalehåndbog behandler hovedsageligt praktiske forhold og er tilrettelagt under hensyn til, at flere medarbejdere er svage læsere. Virksomheden er meget opmærksom på, at tiltagene over for seniorerne præsenteres for hele medarbejdergruppen uden hverken at vække forventninger om en gavebod for de ældre medarbejdere eller skabe utryghed og frygt for skjulte dagsordener om en afvikling. Virksomheden ønskede derfor at gå videre med at udvikle et skema til medarbejdersamtaler for alle medarbejdere. Udviklingsarbejdet på virksomheden På baggrund af det samtaleskema, som virksomheden allerede benyttede og input fra projektet har Maltfabrikken udarbejdet et nyt samtaleskema til medarbejdersamtalen, som er gennemført med alle medarbejdere i løbet af projektperioden. Samtaleskemaet og formålet med virksomhedens seniortiltag på den ene side fastholdelse af seniormedarbejdere så længe, det er til gavn for både virksomhed og medarbejder, på den anden side afvikling for de medarbejdere, der ikke har helbred til at fortsætte er præsenteret i samarbejdsudvalget. 23

24 Skemaet er blevet godt modtaget både i organisation og ledergruppen, som har haft let ved at se hensigten og tilkendegivet, at skemaet passer godt ind i virksomhedens kultur i øvrigt, så det var let at gå til. Den øverste personaleansvarlige har afholdt medarbejdersamtaler med mellemlederne, hvor proceduren omkring medarbejdersamtalerne først og fremmest skulle forankres og videreudvikles. Mellemlederne har således selv været prøveklud på skemaet og formen, inden de skulle tage samtalerne med deres medarbejdere. Det nye skema er blevet delt ud til medarbejderne i god tid før samtalen. Formålet med samtalen, forløbet omkring den osv. er beskrevet i en kortfattet og overskuelig folder, som er uddelt sammen med spørgeskemaet. Skemaet er bygget op af en række spørgsmål, som kan besvares med et kryds af både medarbejder og nærmeste leder. Afkrydsningen danner rammen for samtalen, hvor leder og medarbejder drøfter, sammenligner og afstemmer krydsenes placering. Der er desuden 6 spørgsmål, som ikke er til afkrydsning, bl.a. 2 spørgsmål, som går specifikt på, om seniormedarbejderen overvejer pension eller har behov for informationer vedr. pension og efterløn. Som afslutning på samtalen skrives evt. aftaler ned på et konklusionsskema, som underskrives og opbevares af begge parter, som har ansvaret for, at der følges op på aftalerne. Generelt har erfaringerne med at gennemføre samtalerne været gode. Der har været flere kryds i disse besvarelser end i tidligere udgaver af skemaet; et tegn på, at medarbejderne har syntes om skemaet og fundet spørgsmålene relevante. Og der er blevet taget hul på behovet for efteruddannelse mv. samt på tabubelagte spørgsmål som fx utilfredshed. Forhold, som hidtil alene kom kolleger for øre og som ledelsen derfor ikke kunne handle på. Med tiden vil der muligvis blive tale om, at Maltfabrikken udarbejder en egentlig seniorpolitik, som så i givet fald vil blive meget åbent og kortfattet formuleret. Hovedformålet skulle være at gøre medarbejderne opmærksomme på, at virksomheden ønsker at fastholde dem, og at der vil være mulighed for at indgå individuelle senioraftaler. Når seniorsamtalen gennemføres ved hjælp af spørgeskemaet, slår man så at sige flere fluer med et smæk. Man sætter en proces i gang, hvor man via spørgsmålene synliggør virksomhedens forventninger til medarbejderne og de muligheder, der er for, at der kan tages individuelle hensyn til deres behov. Der er desuden åbnet mulighed for, at medarbejdere, som ønsker mere rådgivning vedr. pension, kan henvende sig til en leder, som de kender godt, og som så arrangerer gå-hjem-møder om emnet. Redskab: medarbejdersamtale 24

25 4.5 Jany Medarbejdere: 40 medarbejdere, heraf 6 seniorer. Produkter: sæder til biler og busser. Fagområder: ufaglærte/flere forskellige fagområder, som er oplært på virksomheden, lager, salg og administration. Spørgeskemaundersøgelsen Flertallet af de 6 seniorer ønsker at fortsætte med at arbejde til de fylder 62 og finder, at det vil være en god ide, at der udarbejdes individuelle senioraftaler. Baggrund og aktiviteter: Virksomheden har været under forandring i de seneste år, bl.a. som følge af ændringer i efterspørgsel og sikkerhedskrav til produkterne. Samtidig er virksomheden skiftet fra at være familieejet til i dag at være svensk ejet med omkring halvt så mange medarbejdere som for få år siden. Virksomheden er nu inde i en meget positiv udvikling. Man er i gang med at bearbejde den eksisterende personalepjece med oplysninger om primært praktiske forhold, så den også kommer til at omhandle fx virksomhedens miljø- og personalepolitik. Virksomheden ønsker at kende medarbejderens planer og ønsker vedr. tilbagetrækning i god tid for at få bedre tid til planlægning. Man lægger vægt på, at mulighederne for fx gradvis tilbagetrækning via nedsat tid ikke er en ret, men en mulighed. Mulighederne vil bl.a. afhænge af, om der kan findes realistiske løsninger for den enkelte medarbejders arbejdsopgaver. Virksomhedens seniorpraksis skal integreres i virksomhedens generelle personalepolitik, som formidles til medarbejderne i en håndbog. I forbindelse med projektet ønsker virksomheden derfor at arbejde videre med formulering af en seniorpolitik som en del af den generelle personalepolitik. Udviklingsarbejdet på virksomheden Virksomheden har med udgangspunkt i den eksisterende personalehåndbog og med input fra projektet formuleret en sammenhængende personalepolitik, som tager højde for, at seniormedarbejderne og i øvrigt også alle andre medarbejdere, der måtte have behov for det kan drøfte muligheden for at indgå individuelle aftaler om fx nedsat tid; permanent eller for en afgrænset periode. Der er afholdt kursusforløb for alle medarbejdere med henblik på at udvikle de selvstyrende grupper blandt medarbejderne. Her har seniorerne deltaget på lige fod med de øvrige medarbejdere og udvist lige så stor entusiasme og interesse. Måske fordi undervisningen har været tilrettelagt som en vekselvirkning mellem korte introduktioner til teorierne bag de selvstyrende grupper og kommunikationsformer mv. samt arbejde i grupper med cases. Seniormedarbejderne har således haft god mulighed for at bidrage med deres erfaringer. Det har ikke været uden problemer at finde nye arbejdsopgaver eller muligheder for nedsat tid til især de seniormedarbejdere, som har opgaver i forbindelse med salg og administration. Det er en problematik, som ledelsen stadig arbejder på at finde holdbare løsninger på. Redskaber: formulering af seniorpraksis som en del af virksomhedens generelle personalepolitik. 25

26 4.6 LOF Medarbejdere: 20 fastansatte medarbejdere samt ca. 70 deltidsmedarbejdere. 20 af de fastansatte er 11 seniorer. Produkter: daghøjskoleforløb bl.a. for kursister, der er på kontanthjælp eller er visiterede til fleksjob. Desuden aftenskole med gængse tilbud, som fx foredrag, sprogundervisning mv. Fagområder: lærere med forskellig baggrund. Spørgeskemaundersøgelsen: Seniorerne har delte meninger om, hvornår man kan / bør forholde sig til efterløn, men 2 ønsker at fortsætte, også efter de er fyldt 65 år. Et flertal ser det som en god ide, at der udvikles individuelle seniorplaner. Seniorernes ønsker går især i retning af justering af tid og arbejdsopgaver. Baggrund og aktiviteter Virksomheden er gennem de seneste ca. 3 år blevet reorganiseret, og den nye struktur er nu kørt ind. Der arbejdes på en personalehåndbog, som bl.a. kunne omfatte seniorpolitik. Der gennemføres regelmæssigt medarbejdersamtaler med alle medarbejdere. Virksomheden ønsker især at fastholde medarbejdere med kompetencer, der medvirker til at virksomheden fortsat kan udvikle sig. Der er desuden mangel på lærere inden for visse fagområder, og virksomheden er derfor afhængig af at fastholde især disse lærere for at kunne tilbyde disse fag fortsat. De faglige kompetencer angives i jobbeskrivelser, mens de personlige kompetencer er nedfældet i en liste, som fremover vil danne grundlag for ansættelsen af nye medarbejdere. Der arbejdes på at sikre, at medarbejdere kan afløse og supplere hinanden i de forskellige opgaver. Ledelsen er interesseret i at undersøge seniorernes individuelle ønsker - fx under medarbejderudviklingsdialogen - for måske at kunne imødekomme ønskerne og dermed fastholde seniorerne. På denne baggrund ønsker virksomheden derfor at arbejde videre med følgende tiltag: drøftelse af seniorpraksis, evt. som en integreret del af en samlet personalepraksis. Fortsat udvikling af medarbejderudviklingsdialogen, der munder ud i skriftlige aftaler vedr. mål for fremtiden, udvikling og uddannelse. Idékatalog som inspiration til ledelsen vedr. muligheder for at indgå senioraftaler. Udvikling på virksomheden I projektperioden er der sket en kraftig nedgang i antallet af kursister, og der har derfor været fokus på at få virksomheden så helskindet som muligt gennem en vanskelig periode og tænke nyt, frem for på fastholdelse af medarbejdere. Virksomheden ønsker fortsat at fastholde seniormedarbejderne, da arbejdet med ledige, kontanthjælpsmodtagere, fleksjob-visiterede mv. kræver en livserfaring, som seniorerne ofte har. Desuden er seniorerne stabile, har kun lidt sygefravær og et stort netværk uden for arbejdspladsen. Man har inddraget alle medarbejdere i arbejdet med at finde nye ideer til at udvikle organisationen, finde nye opgaver mv., og her har seniorerne bidraget positivt. Nogle af seniorerne har haft en forventning om, at de automatisk ville være blandt dem, der skulle fyres, men sådan er det ikke nødvendigvis gået. Ledelsen har bevidst prøvet at ændre denne tankegang blandt de ældre medarbejdere og seniorerne har ikke selv søgt væk på trods af de urolige tider. Ledelsen mener selv at det skyldes at der hele tiden har været meldt klart ud, at det ikke var seniorerne, der nødvendigvis skulle fyres først. 26

27 Den viden og erfaring, som de ældre medarbejdere har, søges overført til deres yngre kolleger ved at sætte dem sammen med yngre kolleger i teams. Behovet for udvikling og for at drøfte dette med medarbejderne er så at sige blevet sat på spidsen, og også seniorerne er blevet inddraget heri. Ved fyring af medarbejdere på grund af nedskæringer, som måske viser sig at være midlertidige, har ledelsen været bevidste om at undgå smækkede døre. Hvis tilgange af kursister igen skulle stige, ønsker man, at bevar muligheden for at genansætte de kompetente medarbejdere. 27

28 4.7 MHJ Maskinfabrik Medarbejdere: 22, heraf 5 seniorer. Fagområder: metal, elektronik, salg og administration. Produktion: foder- og ventilationsanlæg til stalde. Spørgeskemaundersøgelse Halvdelen af seniormedarbejdere mener, man bør begynde at forholde sig til pension og efterløn, når man er mellem 40 og 50 år. Et fingerpeg om, at det er i denne periode, medarbejderne begynder at overveje og måske beslutte, hvordan deres sidste år på arbejdsmarkedet skal være. Næsten alle seniormedarbejdere regner med at fortsætte, til de fylder 65 år, og halvdelen af dem ønsker endda at fortsætte, efter de er fyldt 65. Alle uden undtagelse finder, at det er nødvendigt med efteruddannelse for at kunne følge med udviklingen i virksomheden. Alt tyder derfor på, at virksomhedens ældre medarbejdere ønsker udvikling, ikke afvikling. Dog mener tre ud af fire seniorer, at muligheden for at få udviklet en seniorplan til den enkelte er en god ide, altså er der et ønske om at drøfte og planlægge deres tilbagetrækning sammen med ledelsen. Baggrund og aktiviteter Virksomheden ledes af dens grundlægger og ejer. Da virksomheden primært leverer til landbruget, har ændringer her stor indflydelse. Bl.a. leverer man også til danske landmænd i udlandet. Virksomheden har en nedskrevet personalepolitik/håndbog, men den omfatter ikke en særlig seniorpolitik. I ledelsens øjne er alle medarbejdere i princippet nøglemedarbejdere på en virksomhed af denne størrelse. Nogle medarbejdere har vital viden inden for specielle dele i deres produkter. Seniorerne er for fleres vedkommende karakteriseret ved, at de er kvalitetsbevidste og besidder stor faglig erfaring og overblik. Medarbejdernes viden er til dels sikret ved, at de opgavemæssigt overlapper hinanden og rokerer mellem de forskellige opgaver. Når der er behov for det, foregår der oplæring internt. Det vil på sigt være en god ide, at der udarbejdes et skema som udgangspunkt for medarbejderudviklingssamtalerne, så indholdet af samtalerne bliver uafhængigt af, om det er lederen selv eller værkføreren, der gennemfører samtalerne. I forbindelse med projektet ønskede virksomheden derfor at arbejde videre med medarbejdersamtaler. Uviklingsarbejde i virksomheden Lederen gennemfører selv medarbejdersamtaler, der primært drejer sig om lønforhandling. Et egentligt skema til medarbejdersamtalerne er derfor ikke p.t. aktuelt. En medarbejder havde besluttet sig for at gå på efterløn og meddelt det til både leder og kolleger. Lederen har meddelt vedkommende, at der er mulighed for at fortsætte på nedsat tid ved siden af efterlønnen, men det er ikke endeligt afklaret, hvad medarbejderen ønsker. Dette forløb viser, at er beslutningen om at gå på efterløn en gang taget, kan det være vanskeligt at ændre den. Det er derfor vigtigt, at ledelsen og medarbejderen i god tid får afklaret ønsker, behov og muligheder for den enkelte medarbejder. Sandsynligvis vil det være denne form for aftaler, som fremover vil blive aktuelle på virksomheden, hvis seniormedarbejderne selv har interesse for det, og hvis der på det givne tidspunkt er relevante opgaver, som egner sig til den type ansættelser, og som samtidig passer til den pågældende seniormedarbejders kompetencer mv. Virksomheden har valgt at prioritere tiltag, som kommer alle medarbejdergrupper til gode. Bl.a. har man i et forsøg på at nedsætte antallet af sygedage og forbedre arbejdsmiljøet generelt, indført en 28

29 sundhedsordning, så medarbejdere med mindre arbejdsskader kan få behandling hos en kiropraktor. Der er som udgangspunkt afsat en årlig budgetramme på kr for behandlinger. 29

30 4.8 TIC Viborg Amt Medarbejdere: 20, heraf 6 over 50 år. Fagområder: Fx ingeniører, økonomer og kontorpersonale Produktion: Rådgivning og vejledning af små og mellemstore virksomheder i Viborg amt. Spørgeskemaundersøgelsen: Næsten alle seniorer finder, at det vil være en god ide at udarbejde senioraftaler ud fra den enkeltes behov. Hos de seniorer, der enten ønskede eller overvejede at gå af omkring de 62, var årsagen primært et ønske om mere tid til familie og fritidsinteresser. Og det hang godt sammen med, at det især var ændrede arbejdstider eller ansvarsområder, der kunne få dem til at forlænge deres tid på arbejdsmarkedet. De fleste mente, at man kan begynde at forholde sig til pension og efterløn fra de 55 år eller før; et fingerpeg om, at virksomheden fra dette alderstrin kan forvente, at medarbejderne ønsker at tage seniorspørgsmål op til medarbejdersamtalen. Baggrund og aktiviteter Virksomheden har gennemgået store forandringer efter nedlæggelsen og den efterfølgende omorganisering af det landsdækkende TIC-system pr. 31. december Bl.a. er antallet af medarbejdere vokset fra ca. 15 medarbejdere til godt 20. Heraf er der en gruppe satellitmedarbejdere, som er placeret på virksomhedens afdeling i Thisted. Pga. strukturreformen befinder virksomheden sig også aktuelt i en overgangsfase, hvor virksomheden fremover vil være mere orienteret i retning af projekter med alt hvad dette indebærer af overvejelser vedr. strategi, mulig omorganisering og nye interessefelter. Alle medarbejdere over 50 år besidder i vid udstrækning erfaringer og kompetencer, som det vil være svært at erstatte. Det drejer sig udover lang tids erfaring med fx ledelse, planlægning, kvalitetsstyring, patenter og fundraising mv., også om kontaktflader til små og mellemstore virksomheder og lokalkendskab. Ovennævnte omstruktureringer betyder bl.a., at virksomheden er meget opmærksom på vigtigheden af vidensdeling. Det tilstræbes bl.a., at medarbejderne er klar over, hvilke kompetencer og erfaringer kollegerne har og om denne viden evt. kan udnyttes i andre projekter end dem, medarbejderen aktuelt er direkte tilknyttet eller i kommende projekter. Samtidig er der forhold, der komplicerer videndelingen; dels er medarbejdergruppen meget differentieret (fx alder, uddannelse, erfaring og anciennitet på TIC), dels er der en geografisk spredning, da nogle medarbejdere har base i hhv. Thisted eller Viborg, mens andre er projektmedarbejdere i en tidsbegrænset periode. Man prøver at overkomme vanskelighederne, fx ved at sætte yngre og ældre sammen i teams og ved at afholde fælles medarbejdermøde hver 3. uge. Ledelsen ønsker at benytte den årlige medarbejdersamtale til at anspore alle medarbejdere til at få en større bevidsthed om ønsker til det aktuelle job og at fremme deres egen stillingtagen til fremtiden, både hvad angår medarbejderens personlige arbejdsliv og virksomhedens. Denne øgede bevidsthed kan bl.a. fremme en CV-tænkning hos medarbejderne. Dvs. få dem til at overveje deres kompetencer og begrebsliggøre de erfaringer, de har gjort sig i deres arbejdsliv. Derved øges også bevidstheden om, hvad de enkelte medarbejdere kan bidrage med internt og det kan sikre dem større salgbarhed (employability), hvis de skulle ønske at søge et andet job. Ved medarbejdersamtalerne er der allerede åbnet mulighed for at indgå aftaler, der tager hensyn til medarbejdernes individuelle behov. Også de ønsker og behov, som seniormedarbejderne måtte have. 30

31 I forbindelse med projektet ønskede virksomheden at arbejde videre med medarbejderudviklingssamtaler. Udviklingsarbejdet på virksomheden Der er udarbejdet et nyt medarbejdersamtaleskema på baggrund af såvel det gamle samtaleskema som input fra projektet. Der har været flere gennemskrivninger og justeringer af skemaet. Efter en præsentation for og input fra faggruppeledere, blev det færdige skema præsenteret på et fællesmøde. Spørgsmålene er nu mere målrettede og overskuelige, bl.a. er der indført et edderkoppespind til illustration af medarbejdernes kompetencer. Både leder og medarbejder angiver her den enkelte medarbejders kompetencer på en skala fra 1 5. Denne synliggørelse af forskelle og ligheder i opfattelsen hos hhv. ledelse og medarbejderen selv, giver et godt udgangspunkt for videre drøftelse. Som rådgivningsvirksomhed finder man det vigtigt, at man tager sin egen medicin, og alle medarbejdere har således været igennem en medarbejdersamtale med udgangspunkt i det nye skema. I projektperioden er en medarbejder gået ned på halv tid pga. sygdom. Andre medarbejdere har fået nedsat tid, fordi de har mindre børn. I øvrigt har medarbejderne ikke bemærket den store forskel på samtaler før og nu måske fordi det nye skema er skræddersyet til organisationen. Fastholdelse af kompetencer sker ved, at alle seniormedarbejdere nu beskriver deres opgaver. Samtidig er medarbejderne føl hos hinanden og får derved indblik i kollegernes viden, kontakter ud af huset m.v. Den modstand, der en overgang var hos en gruppe medarbejdere mod ændringer i retning af en mere projektorienteret organisation, er nu ændret til efterspørgsel af mere viden om fx projektstyring. Skemaet og samtalerne alene har ikke medført de ændringer, som virksomheden ønskede, jf. de ovennævnte forventninger, men det har været vigtige elementer i processen med at synliggøre kompetencer, strategi og medarbejderes/ledelsens ønsker og planer for fremtiden. Så seniorspørgsmålet har været en form for løftestang i retning af at beskæftige sig med organisationsudvikling. Redskab: skema til medarbejdersamtale 31

32 4.9 Viskum savværk Medarbejdere: 70 heraf 18 seniorer. Faggrupper: primært ufaglærte i produktionen, salg og administration. Produkter: træprodukter. Spørgeskemaundersøgelsen: 1/3 af de 18 seniorer har besvaret spørgeskemaet, og undersøgelsen kan derfor kun give et fingerpeg om, hvad seniorerne på Viskum ønsker. Dem, som har svaret, forventer at gå på efterløn, ca. halvdelen når de er 60 år og resten når de er 62 år. De fleste giver nedslidning som begrundelse for deres tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Alle seks seniorer finder, at det er en god ide, at der udarbejdes en personlig seniorplan ud fra den enkeltes behov. De fleste kunne i den forbindelse ønske justeringer i hhv. arbejdstid og ansvarsområder. Baggrund og aktiviteter Virksomheden har gennem flere generationer været et familieejet og ledet savværk. Virksomhedens eksport og produktion er stigende, fx er produktionen steget til det tredobbelte i løbet af de seneste 15 år. Man er midt i en omfattende proces, som bl.a. omfatter trimning af produktionen og i den forbindelse udpeges forandringsagenter blandt medarbejderne som et led i at uddelegere ansvar. Der afholdes jævnligt medarbejdersamtaler, primært med fokus på aftale om medarbejdernes løn. Især vedr. salg og kundebetjening er virksomheden meget afhængig af medarbejdernes kompetencer og viden. Også i produktionen er der nøglemedarbejdere, men her er det primært mange års erfaring og deres kulturbærende kraft, virksomheden er afhængig af. Der er gode erfaringer med de tre medarbejdere, som allerede er på delefterløn. Virksomheden har pga. travlhed ikke haft medarbejdersamtaler i en længere periode, men skal have det snarest. I den forbindelse tilbydes medarbejdere på +58 år at få en personlig drøftelse af muligheden for en senioraftale med ledelsen. Virksomheden har allerede en skriftlig seniorpolitik, som dog ikke er kendt / brugt. Den ledende medarbejder, der gennemfører samtalerne, ønsker input til dette. Ledelsen føler en social forpligtelse over for seniormedarbejderne, men mener også, at eventuelle seniorordninger ikke skal være et tilbud til alle seniormedarbejdere. Der stilles krav til alle medarbejderne uanset alder om fortsat at udvikle sig fagligt, fordi produktionsapparatet og arbejdsgange ændrer sig fx bruges IT stadigt mere, og medarbejderen forventes derfor løbende at opkvalificere sig for at kunne beherske dette. Ledelsen er desuden meget opmærksom på, at talen om seniorpolitik ikke skal blive opfattet som en prikkerunde blandt medarbejderne. I forbindelse med projektet ønskede virksomheden derfor at arbejde videre med medarbejdersamtalen og virksomhedens seniorpolitik. Derudover ønskede man input til den ledende/personaleansvarlige medarbejder, der tager samtalen. Udviklingsarbejde på virksomheden Der er gennemført medarbejdersamtaler med alle. I projektperioden er virksomheden fusioneret med et andet savværk og aftaler herom har været hovedprioritet. På sigt skal de to virksomheders politikker samordnes, herunder personalepolitikken, som Viskum lægger stor vægt på. Og ledelsen 32

33 ønsker at diverse personaleforhold skal være tilgængelige for personalet på virksomhedens webside. Seniorerne er på mange måder kærnen i medarbejderstaben; de er stabile, gode medarbejdere, som har været på virksomheden i mange år, og de kender virksomheden ud og ind. De ønsker fortsat tilknytning til virksomheden, men med færre timer. Deres arbejdsopgaver er mere eller mindre de samme som før; der er ikke tale om, at de arbejder for nedsat kraft, når de er på virksomheden, udelukkende på nedsat tid. To af seniorerne på delefterløn har ønsket at arbejde tre dage om ugen. Da de deler en stilling, har den ene fået tre dagvagter, mens den anden har 2 dagvagter og en aftenvagt. En medarbejder, der oprindeligt gik på efterløn, men nu har nået pensionsalderen, er stadig tilknyttet virksomheden på halv tid, hvor han har til opgave at slibe klinger til savene. Redskaber: Input til ledende medarbejder ved samtalen. Muligheder for nedsat tid. 33

34 4.10 Vium Smede- & Maskinværksted A/S Medarbejdere: 60, heraf 17 over 50 år. Fagområder: faglærte inden for metal samt blik og rør, administration og salg. Produktion: udvikling, produktion og servicering af specialmaskiner. Spørgeskemaundersøgelse Over halvdelen af seniormedarbejderen ønsker at fortsætte til de fylder 62, og godt 1/3 overvejer eller ønsker at fortsætte med at arbejde også efter de er fyldt 65 år. Ønsket om mere tid vejer tungt både for de seniorer, der ønsker at gå på efterløn og de, der overvejer at fortsætte. Seniorerne er opmærksomme på, at efteruddannelse er nødvendig og manglende uddannelse er da heller ikke årsagen til, at de ønsker at gå på efterløn. Så godt som alle seniorerne finder, at det er en god ide, at der udarbejdes en plan udfra den enkeltes behov. Jf. deres besvarelser vil der især være fokus på nedsat eller mere fleksibel arbejdstid samt justering af ansvarsområder. Baggrund og aktiviteter Virksomheden var oprindelig en landsbysmedie, som i dag har udviklet sig til et aktieselskab med to afdelinger. Da en del af virksomhedens produkter eksporteres, er der en del opgaver i udlandet i forbindelse med levering og servicering af maskinerne. Virksomheden er i færd med at udvikle, beskrive og implementere diverse politikker, herunder også forhold vedr. personale og ledelse, og man har drøftet oprettelsen af et samarbejdsudvalg. Der gennemføres medarbejderudviklingssamtaler årligt i samme måned som medarbejderens fødselsdag, så samtalerne spredes ud over hele året. Samtalerne gennemføres af nærmeste leder og tager udgangspunkt i en række åbne spørgsmål, som udleveres til medarbejderne på forhånd. Viden fastholdes i virksomheden via dokumentation og dobbeltdækning, dvs. flere medarbejdere kan udføre en given opgave. Virksomheden ønsker at fastholde gode medarbejdere, og der er mulighed for at fortsætte på virksomheden også efter det fyldte 65. år, hvis både medarbejder og virksomhed kan blive enige om vilkårene. Man har tidligere forsøgt at finde ordninger, så medarbejdere kunne gå på nedsat tid. Men skønt der er job, som egner sig til dette, har det ikke været muligt at finde tilfredsstillende løsninger, primært fordi medarbejderne ikke har følt, de kunne få et tilfredsstillende økonomisk udbytte af en sådan aftale. I forbindelse med projektet ønskede virksomheden derfor at arbejde videre med at integrere seniorpolitik i den generelle personalepolitik. Udviklingsarbejdet på virksomheden Virksomheden er klar over, at udarbejdelsen og integration af seniorpolitik i personalepolitikken er en lille del af en proces, som vil stække sig over en længere periode. Et eksempel på sammenhængen er bl.a., at man på baggrund af APV fx finder mere hensigtsmæssige løftemetoder og dermed undgår, at nogle medarbejdere nedslides unødigt. Fra at være en mindre virksomhed, hvor alle kendte hinanden, er virksomheden nu vokset til en størrelse, hvor der er flere løst tilknyttede medarbejdere og flere afdelinger mv. I den overgang har det været vigtigt at få formuleret formål, kvalitetskrav, div. politikker mv. 34

35 Seniorpolitikken er bearbejdet af virksomhedens leder og kvalitetsmedarbejder og er nu indarbejdet i virksomhedens personalepolitik. Resultatet er en personalepolitik, hvor der er taget højde for seniorernes behov, men uden specielt fokus på seniorer. Der er desuden afholdt medarbejderudviklingssamtaler med de ledere, der senere selv skal afholde medarbejdersamtaler. Tilbagemeldingerne har været, at man er glade for muligheden for at drøfte spørgsmål vedr. fremtidige såvel som nuværende arbejdsopgaver, og muligheden for at gå ned i tid, selv om der ikke aktuelt er behov. Og selvom det aldrig har været tilfældet på virksomheden, er man glade for at få slået fast, at ingen medarbejdere skal smides ud pga. alder. Virksomheden har gode erfaringer med at drøfte efteruddannelse ved medarbejderudviklingssamtalerne og flere medarbejdere er efterfølgende kommet på kurser. I løbet af projektperioden er der indgået en mundtlig aftale med en ældre, ledende medarbejder om fritagelse for personaleansvar samt at vedkommende primært bruger sin tid på sine spidskompetencer. Hvis det havde været tale om en yngre medarbejder, havde man måske valgt at tilbyde eller kræve efteruddannelse på området, men ved at indgå denne aftale, mener man, at vedkommendes kompetencer udnyttes bedst muligt. Der er ligeledes indgået en aftale med en medarbejder en tidligere rejsemontør. Det er et fysisk krævende job med mange rejsedage, så aftalen lyder på at vedkommende overgår til jobfunktioner med færre rejsedage. Redskab: Seniorpolitik 35

36 4.11 Worms smede- og maskinværksted Medarbejdere: 30, heraf 11 over 50 år. Fagområder: Metal, både faglærte og ufaglærte samt HK. Produktion: Produktion af egne produkter, fx nøglebokse til indmuring samt underleverandørarbejde Spørgeskemaundersøgelsen: ca. halvdelen af seniorerne har besvaret spørgeskemaet, og de ønsker alle at fortsætte med at arbejde til efter de 60; to ønsker endda at fortsætte med at arbejde efter folkepensionsalderen og helst på normale vilkår. De medarbejdere, der gerne vil fortsætte, men ikke nødvendigvis på normale vilkår, vægter at få justeret arbejdsområder og jobindhold højest, dernæst at få justeret ansvarsområder og arbejdstid. Baggrund og aktiviteter Virksomheden ledes af dens grundlægger og hans søn. Virksomheden er på 30 år vokset fra et enmandsfirma til sin nuværende størrelse. Worm har en personalehåndbog, som beskriver praktiske forhold, og som alle medarbejdere underskriver ved ansættelsen. De seneste tre år har ledelsen i august holdt medarbejdersamtaler med alle. Før samtalen får medarbejderne udleveret et skema med spørgsmål, som samtalen kan tage udgangspunkt i, hvis det er nødvendigt. Ledelsen er af bitter erfaring blevet meget opmærksom på, hvor fatalt det kan være, når udførelsen af en opgave er afhængig af en enkelt medarbejder. Man forsøger derfor altid at have mindst to medarbejdere, som kan løse de enkelte opgaver, betjene alle maskiner osv. og man tilstræber, at arbejdsgange, indkøb mv. beskrives. Ledelsen er meget bevidst om seniormedarbejdernes kvaliteter og rekrutterer ligeså gerne ældre som yngre medarbejdere. Man finder, at de ældre medarbejdere typisk har stor kvalitets- og ansvarsbevidsthed, fleksibilitet og gode samarbejdsevner kombineret med stor erfaring og selvstændighed. De ældre medarbejdere fungerer allerede som læremestre for de yngre medarbejdere, og denne kultur har ledelsens fulde opbakning. Derved overføres forhåbentligt nogle af de ældres kompetencer til de yngre. Oplæringen er ikke sat i system, men ledelsen beder nogle gange seniorerne holde lidt øje med lærlinge og nye medarbejdere. Meget går dog af sig selv, og seniorerne påtaler det helt automatisk, når fx lærlinge ikke lever op til seniorernes forventninger om kvalitet, arbejdsindsats o. lign. Virksomheden har den grundlæggende holdning til personalepolitik, at den skal være i direkte forbindelse med dagligdagen på virksomheden og være lettilgængelig. Den indsættes derfor som en del af virksomhedens personalehåndbog. Sprogbrugen i både skemaet til seniorsamtalen og personalehåndbogen skal være enkelt, jordnært og i et helt almindeligt dansk. I forbindelse med projektet ønskede virksomheden derfor at arbejde videre med medarbejdersamtaler og formulering af en seniorpolitik. Udviklingsarbejdet på virksomheden Forslagene til medarbejdersamtaleskemaet og personalepolitik i virksomhedens personalehåndbog er blevet indarbejdet, og der er gennemført medarbejdersamtaler med alle medarbejdere. Ledelsen vurderer, at samtalerne er gået godt. Skemaet er kun i brug, hvis der er brug for at få snakken i gang. Der er ingen medarbejdere, der pt. ønsker at gå på efterløn eller på anden vis ændre i deres ansættelsesforhold, men nu er der åbnet for en drøftelse af emnet, da skemaet og formuleringen i personalehåndbogen er kendt af alle medarbejdere. 36

37 Virksomheden har en medarbejder ansat i fleksjob og forestiller sig, at seniorer, der på sigt ønsker at gå ned i tid, kan dele et job i produktionen, så de overlapper eller ligger i forlængelse af hinandens arbejdstid. Redskaber: Samtaleskema og formulering af personalepolitik i medarbejderhåndbogen. 37

38 5. VÆRKTØJER - METODEUDVIKLING I løbet af projektet er der blevet udviklet en række værktøjer specielt til de deltagende virksomheder. I dette kapitel præsenteres de enkelte typer af værktøj. Tjekliste til kompetencer Seniormedarbejderes erfaringer og kompetencer oparbejdet gennem et langt arbejdsliv samt et indgående kendskab til rutiner og metoder på arbejdspladsen er svære at erstatte. Det kan fx dreje sig om kendskab til kunder, leverandører og andre kontakter i virksomhedens netværk, hvilket gør dem til gode ambassadører for virksomheden og skaffe gode aftaler og kontrakter overblik over arbejdsprocesser, som gør at de kan arbejde selvstændigt og påtage sig en del ledelsesansvar kendskab til materialet eller maskiner, hvilket gør dem i stand til at udføre arbejdsopgaver med præcision og økonomisk kendskab til virksomhedens kultur og historie, så de er i stand til at sætte nye medarbejdere ind i arbejdsopgaver, holde lærlinge i ørerne mv. Denne viden vil ofte være tavs viden, altså ikke dokumenteret, eller noget medarbejderen selv eller ledelsen er så bevidste om. På de mindste virksomheder vil seniormedarbejderen måske som den eneste medarbejder besidde kernekompetencer, som fx kendskab til virksomhedens regnskabssystem, kendskab til brugen af en bestemt maskine eller udførelsen af en særlig arbejdsopgave. Udover de faglige kompetencer besidder seniormedarbejderne også i vid udstrækning en række personlige kompetencer, som er værdifulde for virksomheden. Lederne på de deltagende virksomheder fremhæver fx samarbejdsevner, menneskekundskab, situationsfornemmelse, stabilitet, loyalitet og kvalitetsbevidsthed. Disse personlige kompetencer samt deres langvarige kendskab til ledelsen og virksomheden gør, at en del seniorer fungerer som sparringspartnere for deres leder eller som moderfigur for andre medarbejdere. Ud over de positive tilkendegivelser om seniormedarbejdernes kompetencer lægger virksomhedernes ledere også vægt på, at seniormedarbejderne er vidt forskellige med forskellige holdninger og ønsker til deres arbejdsliv. Lederne ønsker derfor ikke at fastholde seniormedarbejdere, alene fordi de er seniorer. Selvom der på en lang række virksomheder bliver lagt vægt på at undgå at kassere medarbejdere, bare fordi de kommer op i årene og ikke længere kan yde det samme som tidligere, lægger man heller ikke skjul på, at der vil blive stillet krav til seniormedarbejderne. Fx at de skal være villige til at bidrage positivt til fortsat udvikling af virksomheden. supplere nytænkning med erfaring ikke holde fast på gamle måder, hvis de ikke mere er rentable. sætte sig ind i nye processer eller værktøjer. 38

39 Eye-opener Generelt er virksomhedernes ledere og personaleansvarlige blevet overraskede over, hvor stor en del af deres medarbejdere, der rent faktisk snart har mulighed for at trække sig tilbage. Dette skema har derfor medvirket til en øget bevidsthed hos ledelse og personaleansvarlige om denne problematik og tydeligt illustreret, hvor der især har været brug for afklaring af seniormedarbejdernes ønsker og planer. Samtidig blev man også bevidst om at foretage en planlægning af overførsel af seniormedarbejdernes kompetencer, inden de trækker sig tilbage. Alternativt kan virksomheden sammen med seniormedarbejderen planlægge en gradvis tilbagetrækning, så virksomheden kan have gavn af medarbejderens kompetencer længst muligt. Funktionær: Timelønnet: Leder: År Kvinder Mænd Højtudd. Kvinder Mænd Faglærte Kvinder Mænd Seniorernes (50+) kompetenceprofil: Ansat Kompetence Teknisk-faglige (f.eks. betjening af en CNC-maskine, viden om marketing eller produktkendskab) Almen faglige (f.eks. dansk, matematik, kendskab til IT, planlægningsevne, fremmedsprog eller analytiske evner) Personlige (f.eks. selvstændig, fleksibel, engageret, gode samarbejdsevner eller kvalitetsbevidsthed) 39

40 1. Hvem af virksomhedens seniorer er nøglemedarbejdere og hvorfor? Funktionærer: Timelønnede: Ja Nej Har virksomheden en personalepolitik? Har virksomheden en seniorpolitik? Gennemføres der systematisk medarbejdersamtaler? For funktionærer For timelønnede Hvor mange medarbejdere pendler mere end 30 km.? Har virksomheden lærlinge? Hvor er virksomheden sårbar med hensyn til medarbejdere/ledelse? Har virksomheden en strategi/nødplan mht. ovenstående? 40

41 Spørgeskema til seniormedarbejderne Dette skema er udviklet specielt til spørgeskemaundersøgelsen i dette projekt og er derfor ikke beregnet til at den enkelte virksomhed undersøger sine egne seniormedarbejderes ønsker og planer. Behovet for at afklare seniorernes ønsker og planer vil på de fleste mindre og mellemstore virksomheder bedst blive afklaret ved en medarbejdersamtale med den enkelte. Men i de tilfælde, hvor der er seniormedarbejdere på en virksomhed, som er i færd med at klarlægge, hvilke tiltag, der kan være relevante for at fastholde seniormedarbejderne, kan en justeret udgave af skemaet medvirke til at få et samlet overblik over behovene. Seniorspørgeskema Virksomhed: 1. Hvilken uddannelse har du? (sæt kun 1 kryds) Højtuddannet Mellemlang udd. Faglært Andet 2. Hvor længe har du været på din nuværende arbejdsplads? 0-1 år 2-5 år 6-10 år år over 21 år 3. Hvor længe har du været på arbejdsmarkedet? 0-20 år år år over 41 år 4. Dine vigtigste arbejdsområder? 5. Dine nøglekompetencer? 6. Hvornår synes du, man skal begynde at forholde sig til efterløn/pension? (sæt kun 1 kryds) Fra år Fra 50 år Fra 55 år Fra 59 år Ja Nej Ved ikke 7. Tror du i dag, at du vil gå på efterløn som 60-årig 8. Tror du i dag, at du vil gå på efterløn som 62-årig 9. Ville du gerne hvis muligt fortsætte med at arbejde efter folkepensionen (65 år)? 10. Synes du det er en god idé, at der udarbejdes en personlig seniorplan ud fra den enkeltes behov? 11. Har du brug for efteruddannelse for at kunne følge med udviklingen på din arbejdsplads? 41

42 12. Hvis du har svaret ja til at gå på efterløn som årig i spørgsmål 7 og / eller 8, hvilke forhold indgår da i dine overvejelser? (i prioriteret rækkefølge fra 1 7, hvor 1 er højest) Jeg ønsker at få mere tid til familie, venner og fritidsinteresser Jeg vil gøre plads til en yngre medarbejder Jeg tror, jeg vil være nedslidt/udbrændt Jeg føler mig ikke i stand til at følge med udviklingen på min arbejdsplads Jeg vil bruge efterlønsordningen, fordi jeg har betalt til den Min uddannelse er ikke længere tidssvarende Andet: 13. Hvis du har svaret nej eller ved ikke til at gå 100 % på efterløn i spørgsmål 7 og / eller 8, vil du da i stedet, hvis muligt, fortrække at? (i prioriteret rækkefølge fra 1 7, hvor 1 er højest) Fortsætte på normale vilkår Få justeret min arbejdstid, fx nedsat eller mere fleksibel arbejdstid Få justeret mine ansvarsområder, fx job på et andet niveau med mere/mindre ansvar Få justeret mine arbejdsopgaver, fx nyt jobindhold, fritagelse for særligt belastende opgaver Få justeret mit ansættelsesforhold, fx åremålsansættelse eller ansættelse suppleret med delefterløn ell. pension Få tilbudt efteruddannelse Andet: 42

43 Samtaleskema Et samtaleskema med en række spørgsmål, som kan anvendes som udgangspunkt for medarbejdersamtalerne og fungere som en vis grad af formalisering omkring afholdelse af samtalerne kan bl.a. medvirke til at samtalen faktisk bliver gennemført og ikke drukner i daglige gøremål man også får drøftet emner, som måske er lidt ømtålelige leder og medarbejder når frem til konkrete aftaler, som der bliver fulgt op på sikre, at medarbejdersamtalerne på virksomheder, hvor flere personaleansvarlige gennemfører samtalerne, får samme form. Skemaet må under ingen omstændigheder blive en spændetrøje, som hverken leder eller medarbejder føler sig tilpas med, men bør være formuleret, så det passer til virksomhedens kultur generelt og giver mulighed for at drøfte de emner, der er særligt aktuelle for den enkelte medarbejder. En virksomhed har valgt at tage udgangspunkt i skemaet til ArbejdsPladsVurdering (APV) og herigennem identificere hvilke arbejdsopgaver, der gav problemer for medarbejderne, herunder seniorerne. En del af virksomhederne havde allerede på forhånd årlige medarbejderudviklingssamtaler, mens andre især mindre virksomheder, hvor lederen dagligt er i kontakt med alle medarbejdere - har tradition for at tage relevante emner op, når de dukker op i hverdagen. Alle er dog enige om, at uanset formen, er det vigtigt at få talt med seniorerne om deres planer og ønsker for tilbagetrækning. En tilbagevendende samtale, som alle medarbejdere kender indholdet af på forhånd, kan være med til at udrydde evt. misforståelser og tabuer vedr. alder og tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Og den kan synliggøre evt. muligheder for, at seniormedarbejderen kan indgå individuelle aftaler om fx nedsat tid, ændringer i arbejdsopgaver mv. Når medarbejderudviklingssamtalen gennemføres med samtlige medarbejdere og måske endda efter det samme skema, er det med til at understrege, at virksomhedens praksis i relation til seniormedarbejdere ikke adskiller sig fra den øvrige personalepraksis. Et forhold, som mange ledere og personaleansvarlige har lagt vægt på. I projektperioden blev der udviklet forslag til flere forskellige samtaleskemaer, men ikke alle nåede at blive brugt. Her præsenteres de fire mest forskellige samt de generelle input, som blev lavet til de personaleansvarlige, der havde til opgave at gennemføre medarbejdersamtalerne, men som ønskede at blive klædt bedre på til opgaven. 43

44 Samtaleskema A På denne virksomhed ønskede man til seniorsamtalerne at få et tillæg til det skema, man anvendte til den generelle medarbejdersamtale. Medarbejderne blev informeret om samtalen i virksomhedens personalehåndbog og fik desuden skemaet udleveret på forhånd. Personalesamtale Medarbejder: Samtaledato: Kl.: Medarbejdernr: 1: Er du tilfreds med din arbejdsplads og dit arbejde? 2: Er der noget, du mener, vi kan gøre bedre? 3: Er der noget fagligt, du har vanskeligheder med, som evt. kunne afhjælpes med et kursus? 4: Har du nogle evner og erfaringer, som du ikke får brugt i dit daglige arbejde? 5: Er der noget, der dagligt irriterer dig? 6: Hvordan føler du, samarbejdet fungerer mellem dig og dine arbejdskolleger / ledelse? 7: Har du specielle ønsker for din fremtid i firmaet (1 3 år frem i tiden)? Øvrige bemærkninger: 44

45 Tillægsspørgsmål til personalesamtale med ældre medarbejdere 1. Har du gjort dig overvejelser om, hvornår du ønsker at gå på pension eller efterløn? 2. Vil du være interesseret i fortsat at arbejde nogle timer i virksomheden, hvis du går på efterløn? 3. Hvordan er dit helbred set i forhold til de krav, arbejdet stiller? 4. Har du evt. brug for at gå ned i tid eller få andre/færre arbejdsopgaver for at fortsætte med at arbejde? 45

46 Samtaleskema B På denne virksomhed blev der udviklet et tillæg til skemaet, som blev anvendt til den generelle medarbejdersamtale, der mest drejer sig om lønforhold. Tillæg til medarbejdersamtale for seniorer (58+) 1. Ønsker du at fortsætte med at arbejde på dine nuværende vilkår, eller har du overvejet at gå på efterløn eller pension? 2. Hvis du overvejer at gå på efterløn eller pension, har du så overvejet, hvornår? 3. Hvis du overvejer at gå på efterløn eller pension, vil du så være interesseret i fortsat at arbejde nogle timer i virksomheden? 4. Er du interesseret i at få justeret din arbejdstid? 5. Er du interesseret i at få andre arbejdsopgaver eller ansvarsområder? 6. Er der noget du har behov for at blive oplært / efteruddanne dig i? 7. Har du evt. behov for rådgivning eller afklaring af forhold omkring din pension og efterløn? 46

47 Samtaleskema C På denne virksomhed blev det samme samtaleskema benyttet til alle medarbejdere og udleveret sammen med en beskrivelse af bl.a. formålet med samtalen samt et skema til notering af evt. aftaler indgået under samtalen. Indledning Én af de væsentlige forudsætninger for, at virksomheden kan blive ved med at være en god arbejdsplads er, at der sker en løbende udvikling af ledere og medarbejdere. Dette for at sikre en fleksibel, forandringsparat og effektiv organisation, der tager hensyn til den enkelte medarbejders individuelle kvalifikationer. Et af redskaberne til at sikre en sådan udvikling er gennemførelse af medarbejdersamtaler. Hvad er en medarbejdersamtale? En medarbejdersamtale er en personlig samtale mellem medarbejder og nærmeste leder, hvor de to parter udveksler synspunkter. Samtalen erstatter ikke den daglige kontakt mellem medarbejder og leder, men skal betragtes som et supplement, hvor der dels gøres status over året der er gået, dels indgås aftaler for det kommende år inden for hovedområderne: Arbejdsforhold Samarbejde og trivsel Uddannelse og udvikling Lønspørgsmål drøftes principielt ikke under medarbejdersamtalen. Hvorfor medarbejdersamtaler? De overordnede formål med medarbejdersamtalen er, at: se tilbage for at lære se frem for at forny og udvikle sikre jobtilfredshed og personlig udvikling. Medarbejdersamtalen bør føre til: vedligeholdelse af en åben og tillidsfuld dialog hensigtsmæssig udvikling af organisationens medarbejdere hensigtsmæssig anvendelse af den enkelte medarbejders ressourcer. For at opnå dette mål er det vigtigt, at samtalen er en åben dialog, der tager sigte på gensidig tillid og ærlighed mellem samtaleparterne. Under dialogen skal samtaleparterne ikke fornægte ømme sider af jobsituationen og samarbejdet i virksomheden. Det første skridt til at få løst en konflikt er, at problemet bliver synligt. Hvornår afholdes medarbejdersamtalerne? Medarbejdersamtalen gennemføres cirka én gang om året. Udover den årlige samtale kan der gennemføres samtaler, såfremt der måtte opstå behov herfor. I god tid før medarbejdersamtalen afholdes, udleveres dette arbejdshæfte til medarbejderen. Samtidig hermed fastsættes tid og sted for samtalens afholdelse. Samtalen kan strække sig fra ca. ½ time til 2 timer. Næste runder af medarbejdersamtaler er planlagt til efteråret

48 Hvordan afholdes en medarbejdersamtale? Medarbejdersamtalen består af fire faser: 1. Forberedelse til medarbejdersamtalen 2. Gennemførelse af samtalen 3. Samtalekonklusion 4. Opbevaring og opfølgning. 1. Forberedelse til medarbejdersamtalen For at opnå optimalt udbytte af samtalen er det nødvendigt, at både medarbejder og leder forbereder sig grundigt forud for afholdelse af samtalen. Medarbejder får udleveret et arbejdshæfte, der består af: Omslag med beskrivelse af medarbejdersamtaler herunder hvad, hvorfor, hvor ofte og hvordan Forberedelsesskema. Lederen klargør et konklusionsskema til samtalen. 2. Gennemførelse af samtalen Det vigtige under medarbejdersamtalen er, at dialogen er konstruktiv, at begge er aktivt lyttende og at samtalen gennemføres uden forstyrrelser. Samtalen skal berøre de forberedte spørgsmål / tanker i et åbent og tillidsfuldt miljø. Det forberedte skal blot betragtes som en huskeseddel. 3. Konklusion af samtalen Medarbejderen og lederen laver i fællesskab en konklusion på baggrund af samtalen. Konklusionen kan både dække medarbejderens nuværende niveau og aftaler for fremtiden. Lederen noterer konklusionen af samtalen og de indgåede aftaler (herunder uddannelse og træning) for fremtiden i et konklusionsskema. Skemaet er vigtigt at udfylde for at skabe et overblik over samtalen og de indgåede aftaler. Formålet med skemaet er at muliggøre en effektiv opfølgning. Skemaet underskrives af begge parter. 4. Opbevaring og opfølgning Forberedelsesskema: Personligt. Konklusionsskema: Original til medarbejder. Kopi til leder. Både medarbejder og leder er ansvarlig for en konstruktiv og effektiv opfølgning. (Underskrevet af virksomhedens leder) 48

49 Forberedelsesskema 2005 Skemaet er personligt og skal ikke afleveres Navn: Dato: Medarbejder Dårligt Middel Godt Noter Hvordan er det gået siden vor sidste samtale? Hvordan vurderer du mængden af de stillede arbejdsopgaver? Hvordan udfører du dine arbejdsopgaver? 1. Arbejdsforhold Hvordan er du instrueret i dine opgaver? Hvordan føler du, at du magter dine opgaver? Hvordan udnyttes din faglige viden og erfaringer? Hvordan er effektiviteten i afdelingen/gruppen? Hvordan fungere arbejdsfordelingen i din gruppe/afdeling? Hvordan er dit helbred i forhold til de krav jobbet stiller? Hvordan trives du på dit arbejde? I hvor høj grad føler du dig engageret i jobbet? Hvordan går det med at tage ansvar for eget arbejde? 2. Trivsel og samarbejde Hvordan går det med at tage ansvar for virksomheden som helhed? Hvordan er du til at overholde aftaler? Hvordan er du til at informere dine kolleger? Hvordan er det med ros og ris? Hvordan vurderer du samarbejdet med dine nærmeste kolleger? Hvordan vurderer du samarbejdet med din nærmeste leder? Hvad mener din leder om din indsats? Hvordan er din sygeprocent / dit sygefravær? 3. Uddannelse udvikling Hvordan udvikler du dig i jobbet? Hvordan har du udnyttet mulighederne for at lære nyt i jobbet? Hvordan er din indstilling til intern uddannelse? Hvordan uddanner og opkvalificerer DM sine medarbejdere? Hvordan vil du kunne træne/uddanne dine kolleger? 49

50 Lidt flere spørgsmål... Har du behov for efter uddannelse? Hvilken? Er der noget du er utilfreds med, som du taler med kollegerne om og ikke fortæller din leder? Hvilke forventninger har du til dit arbejde fremover? år ud i fremtiden? Har du gjort dig overvejelser om, hvornår du ønsker at gå på pension? Har du behov for information vedrørende din pension og efterløn? Har du yderligere kommentarer eller forslag? 50

51 Konklusionsskema 2005 Fortroligt bilag Originalen opbevares af medarbejderen. Kopi til lederen. Dato Medarbejder Arbejdsforhold Trivsel og samarbejde Uddannelse Grunduddannelse (sprog, dansk m.m.) Faglig relateret uddannelse (Word, gas, rengøring m.m.) Personlig udvikling (Aktiv lytning, assertion m.m.) Det kommende år Inden for 3 år Andet Underskrift medarbejder: Underskrift leder: 51

52 Samtaleskema D Medarbejder: Samtale, den: Medarbejdersamtaler 2005 Medarbejdersamtalerne har til formål at give leder og medarbejder mulighed for at udveksle synspunkter og reflektere over arbejdssituationen og udviklingen for såvel medarbejderen som centret. Nedenstående punkter bruges som rettesnor for medarbejdersamtalen. 1. Året der gik 2004, for dig og for virksomheden De væsentligste arbejdsopgaver / projekter Opgavesammensætning Resultater og opfyldelse af aftalte mål Samarbejdet med virksomheder og samarbejdspartnere Interne udviklingsopgaver Trivsel og omgangstone, arbejdsforhold i øvrigt, fysiske arbejdsforhold mm. 52

53 2. Dine kompetencer Hvilke nye kompetencer har du tilegnet dig i det forløbne år? Faglig viden: Almene: Personlige: IT Markedsføring og salg Internt samarbejde og videndeling Internationale forhold Netværk Projekter/initiativer Konsulentrollen Afkryds i diagrammet, hvor du selv mener, du ligger placeret 0 = ingen kompetencer (i midten) 6 = max kompetencer (yderst på diagrammet) Har du kompetencer eller erfaringer, som ikke benyttes i dag i forbindelse med dit arbejde, og som kunne være til gavn for virksomheden og/eller dine kollegaer? 53

54 3. Året der kommer Centrets mål og planer Dine kommende opgaver og udfordringer (både dem der er i gang og evt. helt nye) Ideer og forslag til projekter, mulige samarbejdspartner el. lign. Aftaler og delmål for det kommende år. Har du evt. behov for efteruddannelse, sparring eller lignende i forhold til kommende opgaver. Kontaktflader / samarbejdspartnere eksternt og internt. 4. Udvikling og ændring på længere sigt Hvilke forventninger har du til dit job fremover? Tænk dig 2-5 år frem i tiden. Hvilke forventninger har du til TIC Viborg amt fremover 2-5 år frem i tiden? 5. Supplerende Er der særlige forhold, vi skal drøfte: Dine opgavers omfang og indhold Arbejdstid Ansættelsesforhold 54

55 6. Konklusion og aftaler For året der kommer: På længere sigt: Aftalt udvikling: Dato Dato Leder Medarbejder 55

56 Input til personaleansvarlig Før samtalen: Samtaleskemaet uddeles i god tid fx en uge, hvis det er praktisk muligt før samtalerne, så medarbejderne har mulighed for at forberede sig / tænke over spørgsmålene. Før samtalerne afholdes første gang, kan det være en god ide, at leder/personaleansvarlig giver en samlet præsentation til alle medarbejdere. Fortæl, hvad formålet er med samtalen; at det drejer sig om at planlægge og udvikle ikke om afvikling. Selve samtalen: Gentag evt. kort, hvad der er formålet med samtalen planlægning og ønsket om at sikre seniorers mulighed for en god overgang fra arbejde til pension. Giv medarbejderen mulighed for klart at melde ud, hvis det er for tidligt at tale efterløn/ pension. Hvis medarbejderen klart udtrykker ønske om at fortsætte som hidtil, er der ingen grund til at drøfte emnet. Oplys medarbejderen om, at spørgsmålet vil blive stillet igen til næste medarbejdersamtale. Formålet med samtalen er at afklare muligheder, at høre, hvilke behov den enkelte medarbejder har og derefter overveje om det er muligt praktisk, økonomisk og fagligt. Hvis en medarbejder ønsker fx at gå ned i tid eller få andre arbejdsopgaver, er det ikke altid muligt at finde frem til en endelig løsning under selve samtalen eller med kort varsel. Hvis medarbejderen ikke allerede er klar over dette, kan det være en god ide at skære det ud i pap til samtalen. Drøft også efteruddannelse med seniorerne. Det er et signal om, at virksomheden ønsker, at alle medarbejdere fortsat udvikler sig fagligt selvom de har stor erfaring og rutine og at virksomheden gerne vil investere i at oplære også ældre medarbejdere. Denne drøftelse giver medarbejderen mulighed for at sige til, hvis vedkommende har ønsker og behov i den retning. Spørg evt. også til medarbejderens behov for rådgivning eller afklaring af forhold vedr. pension og efterløn. Henvis evt. til medarbejderens egen a-kasse og fagforening, hvis vedkommende har behov for afklaring eller overvej evt., om virksomheden har mulighed for at tilbyde medarbejderne at få ekstern rådgivning, fx fra bank eller forsikringsselskab. Afslutning på samtalen: Skriv evt. ønsker og aftaler ned. Aftal evt. et nyt møde, hvis der skal laves en individuel aftale, efter at både leder og medarbejder nærmere har undersøgt mulighederne for en aftale. Fx hvad det vil betyde økonomisk for medarbejderen, om det kan lade sig gøre at finde andre arbejdsopgaver osv. Følg op på samtalen til aftalt tid. 56

57 Seniorkursus Nogle seniormedarbejdere har brug for at afklare konsekvenser og muligheder for at indgå senioraftaler. Det kan dreje sig både om de økonomiske, juridiske og helbredsmæssige aspekter samt om de mere personlige. Flere banker, pensionskasser, forsikringsselskaber, interesseorganisationer o. lign. tilbyder kurser af denne type. Andre virksomheder vælger selv at arrangere kurserne. Arrangementerne kan være af få timers varighed eller strække sig over en hel dag. Det kan være et fyraftensmøde eller et lørdagskursus, evt. med overnatning. Ældre medarbejdere vægter ofte opbakning fra deres leder højt. Ved selv at deltage og fx informere om, hvilke muligheder der er for senioraftaler kan virksomhedens leder vise, at virksomheden faktisk prioriterer at fastholde erfarne medarbejdere. Deltagelse i seniorarrangementer er ofte frivillig. Nogle medarbejdere vil, selv om tidspunktet for deres tilbagetrækning nærmer sig, kunne føle sig stødt over at få tilbudt at deltage. De ser tilbudet som et tegn på, at deres omgivelser betragter dem som ældre og har negative associationer til det. Andre har brug for tidlig afklaring om økonomi og arbejdsforhold. Det er ofte en god ide at invitere seniormedarbejderens ægtefælle med til arrangementet, da mange af de beslutninger og valg, der skal træffes, ofte har indflydelse på fælles økonomi, bolig, arveforhold m.v. Temaer til seniorkurser: Pension og økonomi: Hvordan får man overblik over de økonomiske konsekvenser af at gå ned i tid, gå på efterløn som 60-årig eller 62-årig eller evt. delefterløn? Hvordan får man overblik over sine pensionsordninger? Hvordan sparer man op til den dag, hvor man som pensionist ønsker at have råd til at leve sine drømme ud? Personlig udvikling i senkarrieren: Hvad kræver et dynamisk arbejdsliv af seniormedarbejdere, og hvad skal der til for at følge med udviklingen? Giv plads til seniorernes egne refleksioner over, hvilke kompetencer de har oparbejdet gennem, et langt arbejdsliv, og hvilke kompetencer, de mangler for at være en kvalificeret arbejdskraft også de sidste år. Arbejdsliv for seniorer: Hvad betyder arbejdet for dagligdagen? Socialt, økonomisk, helbredsmæssigt mv. Hvilke ønsker har seniormedarbejderne, hvis de skal blive på arbejdspladsen? Er det realistiske ønsker, og hvordan får man det sagt til sin leder? Helbred og sundhed: Hvilke fysiske ændringer kommer med alderen? Vejledning om kost og motion. Hvad kan medarbejderne selv gøre for at holde sig i vigør? Invitér evt. en læge til at holde et oplæg om, hvad sund kost og motion kan være for personer over de 50 år. Det, der er sund livsstil for en 30-årig, er ikke nødvendigvis sund livsstil for en 50-årig. Tiden efter man har trukket sig tilbage fra arbejdsmarkedet: 57

58 Arbejdet og de sociale relationer, man knytter her, fylder en stor del af tilværelsen, og det kan være en kæmpe omvæltning, når det ikke er der mere. Hvad vil det betyde socialt, hvis kollegerne også er ens gode venner og bekendte? Hvordan vil det påvirke parforholdet, at begge pludselig går hjemme? 58

59 Indhold i aftaler med seniormedarbejderne Dette idékatalog er først og fremmest et arbejdspapir for ledelsen og kan bruges, når man ønsker at tilbyde seniormedarbejdere mulighed for at trappe ned og få en gradvis overgang til tilværelsen som pensionist. Justering af arbejdstid Mulighed for at gå på deltid, så løn og arbejdstid følges ad. Pensionsindbetaling fra arbejdsgiveren kan evt. forblive uændret. Gradvis nedgang i tid, fx til 35 timer i et halvt år, hvorefter man drøfter en yderligere nedsættelse., hvor ansvarsområde mv. evt. også går gradvis ned. Det har nemlig vist sig, at det for mange medarbejdere kan være belastende både fysisk og psykisk med en brat overgang fra fuldtidsarbejdende til fuldtidspensionist. Mens en mere glidende overgang vil give seniormedarbejderen bedre mulighed for at tilrettelægge sin tid som pensionist. For virksomheden kan det være en fordel at få tid til at overføre seniormedarbejderens kompetencer til kolleger og / eller finde en passende afløser til jobbet. Nedsættelsen af arbejdstid kan fx ske ved o en eller flere ugentlige eller månedlige fridage o forlænget ferie betalt af medarbejderen selv o møde en time senere eller få en time tidligere fri end normalt. Justering af arbejdsopgaver Fritagelse for de mest fysisk og psykisk belastende opgaver, hvis det er muligt uden at overbelaste de øvrige medarbejdere. Find i samarbejde med medarbejderen andre arbejdsopgaver, hvor medarbejderen stadig kan udnytte erfaringer og kompetencer. Justering af ansættelsesform Mulighed for et delejob, hvor to medarbejdere deler en fuldtidsstilling. Tidsbegrænset ansættelse, evt. kombineret med en gradvis nedgang i tid. Leder og medarbejder aftaler hvert år, hvor længe ansættelsesforholdet skal fortsætte fx ½, 1 eller 2 år ud i fremtiden. Vikararbejde aftaler med seniorer, der har trukket sig tilbage, om, at de kan tilkaldes til vikararbejde eller som forstærkning i perioder ved spidsbelastning. Efterløn Fleksibel efterløn medarbejdere, der er fyldt 60 år, kan søge om fleksibel efterløn eller delpension og derved opnå mulighed for gradvis tilbagetrækning og mulighed for at gå ned i tid uden også at skulle gå ned i løn. Reglerne på området er dog komplekse og afhænger i vidt omfang af individuelle forhold. Medarbejderen bør derfor altid søge rådgivning hos a-kasse eller fagforening, inden der træffes aftaler, der vedrører efterløn eller delpension. Medarbejdere, som er gået på efterløn, arbejder stadig nogle timer på virksomheden. 59

60 Synliggørelse af seniorpraksis En del virksomheder har valgt at beskrive deres seniorpolitik som en del af deres generelle personalepolitik. Derved synliggøres det over for medarbejderne, at der dels er mulighed for at indgå individuelle senioraftaler og dels at man ønsker at fastholde seniormedarbejderne. De fleste af de deltagende virksomheder har dog valgt ikke at dokumentere deres seniorpraksis skriftligt, da de frygter, at det vil rejse forventninger blandt medarbejderne; forventninger, som virksomhederne frygter ikke at kunne imødekomme. Virksomhederne ønsker at kunne agere situationsbestemt, både i relation til den enkelte seniormedarbejder, men også i relation til hvilke forhold og muligheder, der aktuelt er for at indgå aftaler på et givent tidspunkt. De virksomheder, som har ønsket en skriftlig dokumentation, har gjort det som led i organisationsudvikling eller med henblik på at kunne dokumentere personalepraksis udadtil. Der er derfor tale om brede formuleringer, som udtrykker virksomhedens hensigter på området og muligheden for at drøfte gradvis tilbagetrækning for den enkelte senior. Der er ikke tale om løfter om nedsat tid eller andre arbejdsopgaver til samtlige medarbejdere, der har nået en bestemt alder. Eksempel A Virksomheden har valgt at beskrive rutinerne ved personalesamtaler i en håndbog, som uddeles til alle medarbejdere og som også omfatter fx mødetider, påklædning, alkohol- og rygepolitik. Personalesamtaler: På Virksomheden vil vi gerne sikre, at vore medarbejdere ønsker at blive hos os så længe, det er til gavn for både virksomheden og medarbejderen. Derfor holder vi personalesamtaler hvert år i august med alle medarbejdere. Formålet er, at medarbejder og ledelse får mulighed for at drøfte, hvad der går godt, og hvad vi kan gøre bedre fremover. Hvis du ønsker det, kan vi tage en snak om dine eventuelle planer for efterløn eller pension, når du er 58 år. Det er ikke en afviklingssamtale, men en udviklingssamtale, så vi sammen og bedst muligt - kan planlægge tiden frem til din tilbagetrækning. Skemaet, der bruges som rettesnor ved personalesamtalerne, udleveres 1-2 uger før samtalen. Eksempel B Virksomheden har beskrevet seniorpraksis som en del af den generelle personalepolitik, der er under udvikling som et led i beskrivelsen af virksomhedens organisation, kvalitetskrav mv. Denne proces er sat i gang, fordi virksomheden har været og er i udvikling og bl.a. har produktion på flere adresser. Personalepolitik Medarbejderne har ret til en årlig medarbejderudviklingssamtale (MUS) med sin leder. Her er der muligheder for at drøfte uddannelse og udviklingsmuligheder, som er relevante for medarbejderen og virksomheden. Der udarbejdes efter behov en plan for næste års uddannelse, eventuelle jobskifte eller andre relevante aftaler. Medarbejderens løn fastsættes og reguleres i henhold til den årlige overenskomst, for såvel timelønnede som funktionærer. 60

61 Virksomheden ønsker at imødekomme eventuelle ønsker fra (fastansatte) medarbejdere om nedsat arbejdstid i en periode eller permanent, hvis der er særlige grunde hertil, og hvis det er økonomisk og praktisk forsvarligt for virksomheden. Nedsat arbejdstid vil som udgangspunkt betyde en tilsvarende nedsættelse i løn. Virksomheden har ingen kriterier for aldersbetinget afgang. Virksomheden vil dog være åben over for at drøfte den enkelte seniormedarbejders ønsker og behov for jobindhold, arbejdstid, samt tidspunkt og form for ophør, i henhold til ovenstående punkt. Virksomheden ønsker at fastholde erfarne og kompetente medarbejdere, så længe det er til gavn for både medarbejdere og virksomheden og at sikre ældre medarbejdere et godt overgangsforløb fra arbejde til pension. Ledelsen har behov for at kende de enkelte medarbejderes planer og ønsker for fremtiden. Derfor har virksomheden valgt at tage spørgsmålet om en eventuel tilbagetrækning op ved medarbejdersamtalen i det år, hvor medarbejderen fylder 59 år, eventuelt før, hvis medarbejderen selv ønsker det. Det er virksomhedens overordnede holdning, at medarbejdernes kompetencer uanset alder og stilling løbende skal vedligeholdes og videreudvikles. Det er et personligt ansvar for den enkelte medarbejder at bevare fleksibiliteten og omstillingsparatheden, samt bevare viljen til livslang læring på arbejdspladsen. Eksempel C Virksomheden har beskrevet sin seniorpraksis som et led i sin generelle personalepraksis, der bl.a. skal tage højde for at fastholde fx sygemeldte medarbejdere. Personalepraksis På virksomheden vil vi bestræbe os på, i det omfang det er muligt at fastholde medarbejdere, der på grund af sygdom eller fysiske, psykiske eller sociale årsager ikke kan klare det hidtidige job. at ansætte nye medarbejdere, som ikke kan opnå beskæftigelse under normale forhold pga. f.eks. nedsat arbejdsevne, manglende tilknytning til arbejdsmarkedet, anden etnisk baggrund o.lign. at samarbejdet med vore medarbejdere fortsætter så længe, det er frugtbart for både virksomhed og medarbejder. Vi afholder derfor årlige medarbejdersamtaler (i forbindelse med den årlige lønsamtale), hvor leder og medarbejder har mulighed for at drøfte de enkelte medarbejderes planer og ønsker for deres fremtidige arbejdsliv og i god tid planlægge fx efteruddannelse, nye arbejdsopgaver mv. at sikre seniormedarbejdere, som har været tilknyttet virksomheden i mange år, en tryg overgang fra arbejde til pension. Fra det år, hvor medarbejderen fylder 57, vil vi til medarbejdersamtalen spørge til eventuelle planer for efterløn eller pension, så vi sammen kan planlægge tiden frem til medarbejderens tilbagetrækning. 61

62 Eksempel D En virksomhed tilbyder alle medarbejdere, som er kommet til skade under arbejdet, behandling. Tiltaget sker for at forkorte evt. sygefravær og forventes at forebygge helbredsproblemer og dermed på sigt medvirke til at fastholde seniorer såvel som øvrige medarbejdere på virksomheden. Sundhedsordning Virksomheden tilbyder alle medarbejdere behandling af arbejdsrelaterede skader hos zoneterapeut, kiropraktor, fysioterapeut eller akupunktør efter aftale med virksomheden. Fysioterapi forudsætter henvisning fra læge. Medarbejderen skal benytte de behandlere, som virksomheden indgår aftale med. Behandlingerne er skattefrie for medarbejderen og forudsættes at være fradragsberettiget for virksomheden. Virksomheden forbeholder sig ret til at holde denne omkostning inden for en årlig budgetramme. 62