Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse"

Transkript

1 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse De strategiske beslutninger der bestemmer udviklingen

2

3 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Redigeret af Søren Carøe og David Aa. Laustsen

4 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Rapporten er udarbejdet af Strategisk Netværk for Arbejdsministeriet 2001

5 Forord Side 3 Forord Medarbejderne i Arbejdsministeriets centrale og decentrale enheder har siden 1987 haft mulighed for at deltage i kurser, som udbydes under overskriften Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Tilbuddet om efteruddannelse er siden da blevet udmøntet i et omfattende kursusprogram. For eksempel er der 50 kurser i kursusplanen for Kursustemaerne spænder over arbejdsmarkedsforhold, forvaltning og sagsbehandling, organisations- og medarbejderudvikling, skriftlig og mundtlig kommunikation, projekter og forhandlinger, internationalisering samt økonomi og personale m.m. Ca medarbejdere deltager nu årligt i et af medarbejderuddannelsens kurser. Arbejdsministeriet besluttede i februar 2001 at iværksætte en evaluering på ekstern basis af medarbejderuddannelsen med det formål at vurdere: Hvorvidt de opstillede målsætninger for ordningen opfyldes. Hvorvidt kurserne udbydes og administreres effektivt og økonomisk. Evalueringen har derudover haft til formål at afdække eventuelle forhold, som gør det vanskeligt at opnå et optimalt udbytte af indsatsen, samt i givet fald pege på forbedringsmuligheder. Den eksterne evaluering er tilrettelagt og gennemført i foråret 2001 af analysevirksomheden Strategisk Netværk. Evalueringen bygger på indsamling og bearbejdning af kvantitative og kvalitative data fra en lang række kilder og har fokuseret på følgende hovedspørgsmål: Hvordan forløber planlægningen, administrationen og afviklingen af kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse? Hvilken effekt har medarbejderuddannelsen på opfyldelsen af de personalepolitiske og ressourcemæssige målsætninger vedrørende efteruddannelse af medarbejderne? Hvilke succeskriterier skal medarbejderuddannelsen opfylde i fremtiden? Evalueringen har populært sagt både set tilbage og fremad. Analysearbejdet er udført af analytiker David Aarup Laustsen samt projektmedarbejderne Pauli Fruergaard og Morten Krebs Gjesing. Rapporten er redigeret af førstnævnte samt projektchef Søren Carøe. Strategisk Netværk er eneansvarlig for analyser, fortolkninger og konklusioner. København, den 31. maj 2001 Søren Carøe Indehaver, projektchef

6

7 Indholdsfortegnelse Side 5 Indholdsfortegnelse Forord...3 Indholdsfortegnelse...5 Rapportens indhold...7 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kort fortalt Aktiviteter og målopfyldelse Pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse Medarbejderuddannelsen som personlig og faglig udviklingsmulighed Medarbejderuddannelsen som strategisk kompetenceudviklingsværktøj...17 Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen en strategisk ressource KKG s struktur og interne arbejdsdeling Kommunikation med brugere og aftagere Økonomi og finansiering Samarbejde og kursuskøb Konklusion...32 Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Resulterer aktiviteterne i mere målrettede kursustilbud? Driften af medarbejderuddannelsen Udvikling af medarbejderuddannelsen Hvilken betydning har kurserne for den fortsatte kompetenceudvikling? Ressourcemæssige fordele Kurser som middel til kompetenceudvikling Opbygger medarbejderne netværk og viden? Medarbejderuddannelsens netværksskabende effekt Videnopbyggende effekt Får medarbejdere og chefer bedre overblik over uddannelsesmuligheder?...49 Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi Kursusaktiviteten Kursister KKG's arbejdsopgaver Økonomi...59 Kilder

8

9 Rapportens indhold Side 7 Rapportens indhold Evalueringens indfaldsvinkel er, at Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse er en strategisk ressource i betydningen et redskab til systematisk at udvikle, vedligeholde og forny medarbejdernes viden, kunnen og færdigheder på såvel det faglige som det personlige plan. Med det udgangspunkt er medarbejderuddannelsen kortlagt, analyseret og vurderet med henblik på at identificere barrierer og styrkepositioner samt pege på mulige strategiske pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse. Rapporten Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse indeholder et forord og er derudover disponeret på følgende måde: Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden indledes med en kort beskrivelse af baggrunden for og formålet med Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Der præsenteres endvidere en samlet vurdering af, i hvilken grad medarbejderuddannelsen opfylder de opstillede målsætninger. Endelig gives et bud på to strategier for fremtidens medarbejderuddannelse. Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen en strategisk ressource indeholder analyser af synspunkter om og erfaringer med medarbejderuddannelsen i forhold til målsætningerne. Analysen identificerer de væsentligste styrkepositioner og udfordringer med tilknytning til fire indbyrdes forbundne aspekter: KKG s struktur og interne arbejdsdeling, kommunikation med brugere og aftagere, økonomi og finansiering samt samarbejde og kursuskøb. Aspekterne udgør tilsammen rammevilkårene for medarbejderuddannelsens opfyldelse af de formulerede målsætninger. Kapitlet afsluttes med en konklusion, der gør status og tillige identificerer udfordringer, som bør håndteres for at forstærke fordelene ved ordningen. Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet baserer sig på en indsamling af kvalitative vurderinger af fordele og ulemper ved at opretholde et internt uddannelsestilbud til ministerområdets medarbejdere. Fordele og ulemper vurderes især ud fra, hvordan kurserne og medarbejdernes deltagelse heri bidrager til, at målsætningerne for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse indfries. Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi indeholder en systematisk og primært kvantitativ kortlægning af økonomi og aktiviteter i forbindelse med afholdelse af kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i Kapitlet beskriver de faktuelle resultater af indsatsen i form af kurser, information og service og giver et billede af ressourceforbruget i forbindelse med køb, planlægning, formidling, afvikling og administration af kurser.

10

11 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 9 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden I kapitel 1 beskrives Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse som den udfolder sig nu. Herefter præsenteres en overordnet vurdering af, hvilke styrkepositioner og udfordringer medarbejderuddannelsen står over for med henblik på at kunne indfri de opstillede målsætninger. Endelig stilles forslag om mulige strategiske pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kort fortalt Medarbejderne i Arbejdsministeriet er siden 1987 blevet tilbudt at deltage i kurser, som udbydes under overskriften Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Tilbuddet til medarbejderne inden for ministerområdet har udviklet sig til et omfattende kursusprogram, der lanceres én gang om året i et trykt katalog. Kurserne er plankurser, som for en dels vedkommende afvikles flere gange om året. Den årlige kursusplan omfatter endvidere en liste med udbudte kurser, som kan rekvireres af ministeriets enheder til afholdelse i lokalområdet de såkaldte rekvirerede kurser. Det er et krav, at deltagerne i denne type kurser kommer fra mindst to forskellige enheder, for eksempel fra et AMU-Center og et AFkontor. Kurserne bevæger sig inden for en bred vifte af temaer: Arbejdsmarkedsforhold, forvaltning og sagsbehandling, organisations- og medarbejderudvikling, skriftlig og mundtlig kommunikation, projekter og forhandlinger, internationalisering, økonomi samt personale. Kursernes indhold retter sig både mod medarbejdernes personlige, almene og faglige kvalifikationer. Samtidig indeholder kataloget kurser, der tager direkte udgangspunkt i Arbejdsministeriets fagområde, som kurser, der tager afsæt i medarbejdernes generelle udfordringer i jobbet. MÅLSÆTNINGERNE FOR MEDARBEJDER- UDDANNELSEN JUSTERES LØBENDE I 1993 blev målsætningen for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse beskrevet på følgende måde: At stimulere til øget personalepolitisk indsats i enhederne. At fremme enhedstanken ved at udbygge kendskabet til og samarbejdet mellem enhederne. At udveksle erfaringer. At fremme rokeringsmuligheder mellem enhederne. At drage bedre fordel af personaleressourcerne. Personalecheferne for de fire centrale enheder Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet - formulerede i foråret 2000 fire nye mål for aktiviteterne: At udformningen af de enkelte kurser indrettes med Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger for øje. At der gennem samarbejdet opnås ressourcemæssige fordele, og at der fortsat arbejdes på at højne det professionelle niveau i Arbejdsministeriet. At medarbejderuddannelsen er med til at skabe netværk, fællesskab, viden og kendskab til Arbejdsministeriets område. At give medarbejdere og chefer et godt overblik og en lettere adgang til relevante kurser. Kilde: Arbejdsministeriet, Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse har i takt med sin vækst udviklet nye målsætninger i en gradvis og uformel proces. Se tekstboks. Arbejdet med at administrere, udvikle, planlægge og informere om Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse varetages af KursusKontaktGruppen (KKG), som er sammensat af kontormedar-

12 Side 10 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse bejdere og akademiske medarbejdere fra de fire centrale enheder under Arbejdsministeriet, nemlig Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet. Gruppen refererer til kredsen af personalechefer fra de fire enheder samt sekretariatschefen i Arbejdsmiljøinstituttet. Medlemmerne af KKG udvikler og sammensætter kursusudbuddet i den årlige kursusplan og indgår aftaler med undervisere og kursussteder. Gruppen er ligeledes ansvarlig for tilmeldingsprocedurer og for at behandle deltagernes evalueringer af kurserne. Arbejdstilsynet er desuden tildelt et halvt årsværk til at administrere rekvirerede kurser Aktiviteter og målopfyldelse I 2000 var der planlagt 60 forskellige plankurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse, hvoraf 13 skulle afholdes mere end én gang. Ved årets afslutning havde KKG dog aflyst 12 plankurser, så i alt 61 plankurser blev afholdt. Herudover blev der afholdt 12 rekvirerede kurser. To trediedele af de afholdte kurser havde enten faglig eller personlig relevans for Arbejdsministeriets medarbejdere, en femtedel var målrettet akademikere, mens 10 pct. af kurserne sigtede på at opkvalificere administrative medarbejdere. 902 kursister deltog på plankurserne i 2000, hvoraf lidt mere end halvdelen var medarbejdere fra Arbejdsmarkedsstyrelsen, herunder AMU og AF. Herudover deltog 148 kursister på rekvirerede kurser. Den hyppigst forekommende personalekategori på plankurserne var fuldmægtige, mens assistenter og sekretærer udgjorde henholdsvis den næststørste og trediestørste gruppe kursister. I 2000 var der budgetteret med ca. 7,3 millioner kr. til leje af kursussteder, overnatning, forplejning og honorar til undervisere. De faktiske direkte omkostninger udgjorde dog kun ca. 5,5 millioner kr. Herudover blev der anvendt i indirekte omkostninger ca. en million kr. til administration, information, udvikling og planlægning af kurser, hvormed medarbejderuddannelsen kostede ca. 6,5 millioner kr. i alt i Kurserne under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse udgør kun en del af den samlede uddannelsesaktivitet på ministerområdet. Arbejdsministeriet brugte i 2000 ca. 21 millioner kr. i alt på efteruddannelse og kompetenceudvikling, hvoraf medarbejderuddannelsen tegnede sig for lidt under en tredjedel: Arbejdsmarkedsstyrelsen, herunder AMU og AF gennemførte uddannelsesaktiviteter for et samlet beløb svarende til ca. 10,5 millioner kr. i Heraf tegnede kurser under medarbejderuddannelsen sig for ca. en trediedel af beløbet. Arbejdstilsynet brugte ca. fem millioner kr. på uddannelsesaktiviteter. Hertil kom kurser under medarbejderuddannelsen, som i 2000 repræsenterede en værdi på ca. en million kr. Departementet brugte samlet lidt over to millioner kr. på uddannelse. Heraf tegnede kurser under medarbejderuddannelsen sig for knap en trediedel. Arbejdsdirektoratet brugte samlet ca. 2,2 millioner kr. i 2000, hvoraf kurser under medarbejderuddannelsen tegnede sig for et beløb svarende til knap en million kr. Udover de kvantitativt målbare aktiviteter peger evalueringen på en række styrkepositioner og udfordringer i den nuværende ordning, som knytter sig til fire indbyrdes forbundne aspekter: KKG s struktur og interne arbejdsdeling, kommunikation med brugere og aftagere, økonomi og finansie-

13 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 11 ring samt samarbejde og kursuskøb. I det følgende beskrives de væsentligste styrkepositioner og udfordringer med tilknytning til de fire aspekter, som tilsammen har udgjort rammevilkårene for medarbejderuddannelsens opfyldelse af de fire målsætninger: KKG s struktur og interne arbejdsdeling KKG s nuværende sammensætning med kontormedarbejdere og akademikere fra de fire centrale enheder i Arbejdsministeriet sikrer, at gruppen har bred indsigt i, hvilke uddannelsesbehov og -ønsker der er eller opstår på tværs af hele ministerområdet. Strukturen har dermed potentiale til at skabe ressourcemæssige fordele ved hjælp af blandt andet videndeling. Den ligelige fordeling mellem kontormedarbejdere og akademikere sikrer, at det forskelligartede arbejde med administration, information, udvikling og planlægning af kurser varetages professionelt. Samtidig har en overvejende del af KKG s medlemmer lang anciennitet i Arbejdsministeriet og i KKG, hvilket gør dem til personlige ressourcer eller decentrale eksperter i den funktion, som de varetager. Der er dog tegn på, at det omfattende arbejde med driften af medarbejderuddannelsen nogle gange sker på bekostning af udviklingsaktiviteter. Det er uhensigtsmæssigt, fordi det begrænser KKG s mulighed for at målrette kursusudbuddet til morgendagens opgaver, behov og målsætninger i Arbejdsministeriet. Kommunikation med brugere og aftagere KKG s information til kursister, personaleansvarlige ledere og personalechefer om det konkrete kursusudbud er i top. Medarbejdere såvel som chefer ved præcis, hvilke kurser medarbejderuddannelsen omfatter fra år til år. Der er imidlertid i overvejende grad tale om kommunikation fra KKG til brugere og chefer, hvilket virker uhensigtsmæssigt, når kursusudbuddet skal udvikles og planlægges som en del af den samlede uddannelsesaktivitet i ministerområdet. Selvom medlemmerne af KKG løbende er i dialog med personalecheferne i deres respektive enheder, er det ikke tilstrækkeligt sikkert, at kursusudbuddet drives af reelle udviklingsbehov på ministerområdet. Der tegner sig et billede af, at det i højere grad dels er udbuddet, som driver efterspørgslen efter kurser, dels den nuværende efterspørgsel, der bestemmer det fremtidige udbud. Derfor ligger der en væsentlig udfordring i, at Arbejdsministeriet får etableret og nyttiggjort informationskanaler fra chefer og brugere til KKG, så gruppen ikke alene modtager konstruktive informationer på det årlige møde med personalechefer samt sporadiske deltagerønsker fra evalueringer af specifikke kurser. KKG skal fortløbende opdateres om specifikke og generelle uddannelses- og kompetenceudviklingsbehov. Kredsen af personalechefer bør i samarbejde med øvrige chefer og medarbejdere præcisere, hvilken rolle medarbejderuddannelsen skal spille i den samlede kompetenceudvikling af ministeriets medarbejdere. Det indebærer blandt andet, at chefkredsen tager stilling til, hvilke typer kurser der skal udbydes under medarbejderuddannelsen. Det vil styrke KKG s fundament for at reklamere for medarbejderuddannelsen samt målrette dialogen med brugere og aftagere om udvikling af konkrete kursusønsker. Samtidig vil det give KKG bedre mulighed for at sende særinvitationer til relevante målgrupper i forbindelse med de enkelte kurser, hvormed risikoen for et overforbrug af kurser og uindfriede forventninger blandt brugerne kan reduceres.

14 Side 12 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Endelig er det nødvendigt at forstærke kommunikationen med især brugerne i forbindelse med afbud til konkrete kurser. Økonomi og finansiering: Økonomien i Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kan ikke opgøres i detaljer, da nogle omkostninger ikke registreres. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse skal endvidere ikke betragtes som et profit-center, men et cost-center. Forskellen er, at medarbejderuddannelsen økonomisk set ikke skal vurderes på sin evne til at skabe profit, men på sin evne til at anvende de investerede ressourcer effektivt i forhold til opstillede målsætninger og budgetter. Det er dermed ikke et succeskriterie blot at minimere forbruget, men at anvende de tildelte midler optimalt til at øge kvalifikations- og kompetenceniveauet i ministerområdet. Medarbejderuddannelsens finansieringsform kan både betragtes som en styrke og en svaghed: Styrken består i, at medarbejderuddannelsen letter medarbejderes og chefers adgang til kurser. Omvendt er det en svaghed, at finansieringsformen kan føre til et overforbrug af kurser, ligesom den øger risikoen for et større antal afbud i sidste øjeblik sammenlignet med den situation, hvor den enkelte kursist eller vedkommendes arbejdsplads betaler kursusgebyret. Forbruget reguleres dog af, at de personaleansvarlige ledere skal godkende kursusdeltagelsen. En anden vigtig reguleringsmekanisme består i, at medarbejderne kun har tid til at deltage i kurser, der tjener et relevant og nødvendigt formål. Samarbejde og kursuskøb: KKG har den centrale styring i samarbejdet med eksterne kursusudbydere om enkeltkurser. Fordelen ved den centrale styring består i, at KKG kan kontrollere og kvalitetssikre kurserne i forhold til de opstillede målsætninger for kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Det administrative arbejde med at kontrollere og sikre kvaliteten af de eksterne kurser er imidlertid ressourcekrævende. Spørgsmålet er, om ansvaret for planlægning, administration og gennemførelse af bestemte typer kurser kan outsources fuldstændigt til eksterne udbydere uden risiko for, at det forringer kvaliteten af kurset og dermed kursisternes udbytte. Priserne på kurser under medarbejderuddannelsen er konkurrencedygtige i forhold til sammenlignelige kurser hos eksterne udbydere. Derfor bør et eventuelt fortsat samarbejde med eksterne udbydere om enkelte kurser ikke baseres på økonomiske betragtninger, men i stedet hægtes op på strategiske overvejelser om, hvilke kurser der skal udbydes under medarbejderuddannelsen, og hvilke kurser der går ud over medarbejderuddannelsens andel af den samlede kompetenceudvikling i ministerområdet. Overordnet vurderet lever Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse op til de fire målsætninger, som kredsen af personalechefer opstillede for aktiviteterne i foråret Samtidig viser evalueringen, at ordningen administreres økonomisk. Alligevel kan der peges på nogle strategiske muligheder for fremtidens medarbejderuddannelse, som yderligere udbygger ordningens styrkepositioner samt håndterer nuværende og fremtidige udfordringer.

15 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side Pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse Medarbejdere i Arbejdsministeriets centrale og decentrale enheder er som tidligere nævnt blevet tilbudt at deltage i kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse siden Sådan skal det også være i fremtiden. De vigtigste succeskriterier for fremtidens medarbejderuddannelse er, at den bliver kendt og anerkendt som en vigtig del af den samlede kompetenceudvikling i Arbejdsministeriet. Medarbejderuddannelsens profil, mål og indhold skal defineres knivskarpt, så medarbejdere, personaleansvarlige ledere og chefer præcis ved, hvilken rolle kurserne under medarbejderuddannelsen spiller i den samlede kompetenceudvikling i ministerområdet. Ordningen skal fortsat bidrage til at højne det professionelle niveau i Arbejdsministeriet, hvilket stiller krav om visionær udvikling og løbende tilpasning af kursusudbuddet. Endelig skal Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse stadig give medarbejdere og chefer overblik over og let adgang til relevante kurser. På den måde vil medarbejderuddannelsen fremstå som et synligt og væsentligt element i Arbejdsministeriets høje vægtning af kompetenceudvikling generelt. En attraktiv arbejdsplads udvikler sine ansatte, og medarbejderuddannelsen skal også i fremtiden være med til at profilere Arbejdsministeriet over for andre offentlige og private virksomheder i kampen om de bedste hoveder. Evalueringen af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse peger som nævnt på en række udfordringer i KKG s arbejde med at administrere, udvikle, planlægge og informere om kurser. Varetagelsen af det omfattende arbejde i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen sker tilsyneladende nogle gange på bekostning af udviklingsaktiviteter. Herudover mangler KKG afgørende information om kursusbehov såvel oppefra som nedefra i systemet. I den nuværende ordning betyder det sammen med en noget uklar profil for og formål med medarbejderuddannelsen, at: KKG s arbejde med at udvikle kurser til fremtidige opgaver, behov og målsætninger for medarbejdere i Arbejdsministeriet er meget vanskelig grænsende til det umulige. Ønsker til medarbejderuddannelsen bliver uhåndgribelige, spredte og svære at omsætte til konkrete kursustilbud: Nogle kursister efterlyser nytænkning og visioner i kursusprogrammet, personaleansvarlige ledere ønsker større fleksibilitet i kursustilbuddet, mens personalecheferne gerne ser en bedre kobling mellem medarbejderuddannelsen og en overordnet kompetenceudviklingsstrategi for hele ministerområdet. Det er særdeles vanskeligt for KKG at sammensætte et kursusudbud, der lever op til brugernes og aftagernes varierende forventninger. De kvalitative fordele ved KKG s tværgående struktur ikke udnyttes fuldt ud i form af videndeling mellem decentrale eksperter fra de fire enheder. Medarbejderuddannelsen ikke fremstår som den indiskutable gevinst i forbindelse med især kompetenceudvikling af medarbejdere med lang anciennitet, som ordningen har potentiale til. Udfordringerne afspejler en situation, hvor Arbejdsministeriet kan følge to udviklingsretninger for fremtidens medarbejderuddannelse: Den første udviklingsretning indebærer, at medarbejderuddannelsen organiseres og gennemføres som hidtil med enkelte justeringer.

16 Side 14 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Den anden retning indebærer, at medarbejderuddannelsen organiseres i to enheder med hver sine veldefinerede arbejdsområder: En centralt placeret driftenhed og en tværgående udviklingsenhed. De to udviklingsretninger repræsenterer begge gangbare veje til at håndtere udfordringer og udbygge styrkepositioner i den nuværende ordning. Samtidig kan konkrete pejlemærker under de to udviklingsveje kombineres og nyttiggøres lige meget, hvilken vej der vælges. De to udviklingsretninger tegner et perspektiv for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse som henholdsvis personlig og faglig udviklingsmulighed og strategisk kompetenceudviklingsværtøj. Uanset hvilken udviklingsretning Arbejdsministeriet vælger for fremtidens medarbejderuddannelse, viser evalueringen, at der er behov for to overordnede tiltag: Profil, indhold og mål for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse bør skærpes og synliggøres: Kredsen af personalechefer har en væsentlig opgave i at definere og tydeliggøre, hvilke efteruddannelses- og kompetenceudviklingsbehov der i fremtiden skal tilgodeses af kurserne under medarbejderuddannelsen. Opgaven bør blandt andet omfatte en drøftelse af, hvilke kvalifikations- og kompetencebehov ministerområdet har i dag - og endnu vigtigere - vil få i fremtiden, samt hvilken rolle medarbejderuddannelsen præcis skal spille i den sammenhæng: Skal medarbejderuddannelsen primært sikre en basal grunduddannelse af nye medarbejdere, skal kursusudbuddet i højere grad appellere til medarbejdere med længere anciennitet, skal lederuddannelse være en del af ordningen m.v.? Det ressourcekrævende arbejde i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen bør nedbringes til fordel for fremadrettede udviklingsaktiviteter: KKG s tilrettelæggelse og varetagelse af administrations-, informations- og planlægningsaktiviteter indebærer en del dobbeltarbejde og giver en række koordineringsvanskeligheder, som med fordel kan justeres i den fremtidige ordning. I det følgende uddybes de to strategier for fremtidens medarbejderuddannelse Medarbejderuddannelsen som personlig og faglig udviklingsmulighed Den første strategiske mulighed består i, at Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse organiseres og gennemføres som hidtil med enkelte justeringer. Arbejdet med at administrere, udvikle, planlægge og informere om kurser varetages stadig i KKG af kontormedarbejdere og akademikere fra de fire centrale enheder. Administrationen af kurser er ligeligt fordelt mellem medlemmerne af KKG fra Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet. Medlemmerne af KKG arbejder som én gruppe med såvel drift som udvikling. KKG samarbejder endvidere fortsat med eksterne kursusudbydere om enkeltkurser. Plankurserne spænder over en bred vifte af temaer, og kursernes indhold retter sig både mod personlige, almene og faglige kvalifikationer med direkte udgangspunkt i Arbejdsministeriets fagområde eller generelle udfordringer i jobbet. Hvis Arbejdsministeriet vælger denne udviklingsretning, kan der med fordel foretages nogle justeringer i forhold til den nuværende ordning. KKG kan etablere nye og ensartede administrative procedurer på en række områder:

17 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 15 Tilmelding og afmelding til kurser: KKG kan spare ressourcer ved at ændre proceduren for tilmelding og afmelding til kurser. I dag sendes kursusansøgninger til de medlemmer af KKG, der repræsenterer kursusansøgerens enhed. Efter en prioritering af kursusansøgerne sendes ansøgningerne videre til de medlemmer af KKG, der administrerer det pågældende kursus. I fremtiden kan proceduren ændres, så kursusansøgeren sender sin ansøgning direkte til de medlemmer af KKG, som administrerer kurset. Det vil dog betyde, at de enkelte enheder ikke får mulighed for at foretage en prioritering af kursusansøgerne, inden ansøgningerne sendes videre. I forbindelse med kursusafmeldinger bør KKG overveje at angive en egentlig afbudsfrist, når optagelsesbrevet til kursisterne udsendes. Afbuddene bør ligeledes gå til den enhed, der administrerer det pågældende kursus. Departementet har for nylig iværksat en procedure, hvor tilmeldinger til kurser sker via intranet. Det vil sandsynligvis lette den administrative arbejdsbyrde en del, men gør ikke afgørende op med det uhensigtsmæssige ressourceforbrug i forbindelse med koordineringen mellem de fire enheder. I stedet bør det overvejes at etablere en fælles elektronisk platform til alle arbejdsopgaver, der vedrører driften af medarbejderuddannelsen. KKG kan således etablere en fælles hjemmeside (www.kkg.dk), hvor alle kursister tilmelder sig, melder afbud, informeres om kurser, kommunikerer med KKG om ønsker til nye kurser, klager, stiller spørgsmål m.v. Der kan etableres links til KKG s hjemmeside på de centrale enheders intranet, på Arbejdsministeriets hjemmeside og andre relevante hjemmesider. Systematisk registrering af deltagere, afbud og genbesættelser: KKG bør foretage en systematisk og ensartet registrering af antal deltagere, afbud og genbesættelser. Det kan give KKG en mere præcis pejling på, hvor mange og hvilke kurser der gennemføres uden at være fuldt belagt. Med den viden kan KKG overveje at overtegne bestemte kurser på bestemte tidspunkter af året m.v. for at undgå det ressourcekrævende arbejde med at genbesætte kurser. KKG kan anvende hjemmesiden til at reklamere for kurser, der ikke er fuldt besat. Hjemmesiden gør det muligt at nå ud til samtlige medarbejdere helt op til kursusstart ved anvendelse af et minimum af ressourcer. Samtidig er det kun medarbejdere, der er interesserede i at deltage på det konkrete kursus, som melder tilbage til KKG. Dermed slipper KKG for at skulle ringe rundt til medarbejdere på en venteliste for måske at erfare, at de alligevel ikke er interesserede. Behandling af deltagerevalueringer: Deltagerevalueringerne er i dag den væsentligste kilde til at indhente information om brugeres tilfredshed med forskellige aspekter i de enkelte kurser. KKG s medlemmer anvender dog ikke den samme systematik, når deltagernes vurderinger af afholdte kurser skal skrives sammen. Selvom informationsniveauet i deltagerevalueringerne generelt er lavt, bør det overvejes at systematisere og ensarte databehandlingen ved hjælp af et professionelt elektronisk evalueringsværktøj. Enkelte medlemmer af KKG har allerede stiftet bekendtskab med et sådant værktøj ved navn CUE Effect. Udover kursisternes umiddelbare og spontane reaktioner på deltagelsen i kurset, kan evalueringsværktøjet bruges til forskellige typer målinger, hvis behovet opstår. Det kan for eksempel anvendes til at måle indlærte færdigheder, kursisternes jobadfærd efter endt kursus, resultater i kursisternes arbejdsmæssige omgivelser m.v. Tidsregistrering af KKG s arbejde: KKG bør foretage en registrering af tidsforbruget i forbindelse med såvel drifts- som udviklingsopgaver i hvert fald over en periode. KKG vil på den måde

18 Side 16 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kunne opbygge en erfaringsbase over tidsforbruget i forbindelse med forskellige typer opgaver, som kan nyttiggøres internt, når gruppen planlægger det kommende års arbejde. Regnskabs- og økonomistyring: I dag er Departementet ansvarlig for at udforme medarbejderuddannelsens årsregnskab ved at sammenstykke budget- og regnskabstal fra medlemmerne af KKG. Arbejdet er ressourcekrævende, fordi opgørelser over økonomien ikke registreres på samme måde i de fire enheder. Medlemmerne af KKG bør derfor sikre, at de i fremtiden anvender samme systematik til at registrere alle forhold vedrørende budget og regnskab. Nye og ensartede administrative procedurer i Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet kan nedbringe KKG s tidsforbrug i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen. Dermed frigøres kræfter til udviklingsaktiviteter, især fordi ressourceforbruget til at koordinere mellem enhederne reduceres. Samtidig vil det blive lettere at dokumentere medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi. Herudover bør det overvejes, at: Øge antallet af årlige møder mellem KKG og kredsen af personalechefer: KKG har behov for løbende information om personalechefernes opfattelser af Arbejdsministeriets nuværende og fremtidige kompetenceudviklingsbehov. Det vil bidrage til, at KKG lettere kan udvikle og målrette kurserne under medarbejderuddannelsen, så de afspejler fremtidige opgaver, behov og målsætninger i hele ministerområdet. Etablere og nyttiggøre informationskanaler fra brugere og personaleansvarlige ledere til KKG: En fælles elektronisk platform vil sandsynligvis kunne opfylde KKG s og brugernes gensidige behov for information om enkelte kurser og det samlede kursusudbud. Det bør overvejes at anvende de årlige medarbejderudviklingssamtaler systematisk som kilde til at hente information om medarbejdernes forventninger, ønsker m.v. til kurser under medarbejderuddannelsen. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kan således være en fast del af samtalerne mellem medarbejdere og personaleansvarlige ledere, og sidstnævnte kan tilskyndes til at videregive relevante informationer til KKG. Styrke formidlingen af profil, mål og indhold for medarbejderuddannelsen: Når medarbejderuddannelsens profil, mål og indhold er klart defineret, er det vigtigt, at formidle budskabet herom til medarbejdere i hele ministerområdet. Formidlingen er ikke kun en opgave for KKG. Det er mindst lige så vigtigt, at kredsen af personalechefer tager sin del af ansvaret for, at oplysninger om medarbejderuddannelsen kommunikeres til såvel medarbejdere som personaleansvarlige ledere. Formidlingsopgaven kan også løses via den fælles elektroniske platform. Alternativt kan informationen spredes ved hjælp af enhedernes intranet samt det årlige kursuskatalog. KKG kan overveje at lave en grafisk illustration, der viser, hvilke områder medarbejderuddannelsen dækker i forhold til den samlede uddannelsesaktivitet i ministerområdet. En sådan grafisk illustration med tilhørende tekstforklaring kan sammen med en beskrivelse af målsætningerne for medarbejderuddannelsen placeres på første side i kursuskataloget samt på de respektive intranet. Fordelen ved at vælge denne strategi er, at KKG fortsat får glæde af den konstruktive sparring mellem kontormedarbejdere og akademikere om såvel drifts- som udviklingsspørgsmål. Risikoen ved strategien er, at der stadig vil forekomme dobbeltarbejde i forbindelse med driften af medar-

19 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 17 bejderuddannelsen, så mulige stordriftsfordele samt potentialet for videndeling mellem decentrale eksperter ikke udnyttes fuldt ud Medarbejderuddannelsen som strategisk kompetenceudviklingsværktøj Den anden strategiske mulighed består i at organisere Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i to adskilte enheder med hver sine veldefinerede arbejdsområder: En central driftenhed og en tværgående udviklingsenhed. Pejlemærkerne vedrørende identiske og nye administrative procedurer under den første udviklingsretning kan tillige med fordel nyttiggøres ved valg af denne udviklingsretning. I den anden udviklingsretning omfatter kursusudbuddet arbejdsmarkedsrelaterede kurser med relevans for og appel til medarbejdere i hele ministerområdet. Herudover byder medarbejderuddannelsen på en række specialkurser, som går i dybden med forskellige temaer på basis af personalechefernes præcisering og beskrivelse af især fremtidige opgaver, behov og målsætninger i Arbejdsministeriet. Kurserne er endvidere skræddersyede til forskellige medarbejderkategorier, så de hver især bidrager til, at alle medarbejdere i ministerområdet får de nødvendige kompetencer til at varetage fremtidige opgaver. Målgrupperne for de enkelte kurser er klart definerede og omfatter såvel nyansatte som medarbejdere med længere anciennitet. Alle administrations-, informations- og planlægningsaktiviteter i forbindelse med såvel plankurser som rekvirerede kurser varetages af driftenheden ved hjælp af den elektroniske platform. Driftenheden består af to kontormedarbejdere, som arbejder fuld tid med Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. De to kontormedarbejdere kan fysisk være placeret i én af Arbejdsministeriets fire enheder, men er det ikke nødvendigvis. Etableringen af en fælles KKG-hjemmeside betyder, at driftsopgaverne kan varetages ensartet og effektivt uafhængigt af sted. Alle administrative procedurer og procedurer i forbindelse med information om og planlægning af kurser vil i sagens natur være ens. Samtidig ved medarbejdere, personaleansvarlige ledere og personalechefer præcis, hvor de skal henvende sig med forespørgsler, ønsker, klager m.v. Den centrale styring af driften sandsynliggør en større effektivitet i administrations-, planlægnings- og informationsaktiviteterne, idet dobbeltarbejde og tid til intern koordinering mellem enhederne undgås. Det kan overvejes, at medlemmerne af driftenheden deler opgaverne mellem sig, så den ene varetager alle arbejdsopgaver, der omfatter kontakt med brugerne, herunder tilmeldinger, afmeldinger, udsendelse af særinvitationer, genbesættelser m.v. Den anden tager sig af planlægningsopgaverne, herunder kontakten med underleverandører, kursussteder, undervisere samt behandlingen af kursisternes evalueringsskemaer m.v. Udviklingsenheden består af fire akademiske medarbejdere fra ministeriets centrale enheder. Udviklingsenheden mødes en gang om måneden, hvor medlemmerne drøfter aktuelle og langsigtede kompetenceudviklingsbehov i deres respektive enheder på basis af indsigt i medarbejderuddannelsens profil, indhold og mål. Medlemmerne af udviklingsenheden beskæftiger sig udelukkende med at udvikle kurser, hvilket gør det muligt at få fuldt udbytte af den videndeling, som opstår i mødet mellem decentrale eksperter.

20 Side 18 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Udviklingsenhedens fornemmeste opgave består i at koble ministerområdets kompetenceudviklingsstrategi med specifikke kursusønsker fra medarbejderne og på den baggrund udforme konkrete kurser, der afspejler Arbejdsministeriets nuværende og fremtidige behov for kvalificerede medarbejdere. Én gang om måneden mødes drift- og udviklingsenhederne, hvor alle spørgsmål vedrørende medarbejderuddannelsen drøftes. Det er væsentligt, at de to enheder hver især ved, hvad der sker på henholdsvis drift- og udviklingssiden. På den ene side kan repræsentanterne fra driftenheden have helt konkrete behov for at blive klædt på til at kunne besvare forespørgsler fra brugerne vedrørende fremtidige kurser. På den anden side har udviklingsenheden behov for at få pejlinger på udviklingsbehov og ønsker fra brugerne. Samtidig er møderne ramme om den sparring og erfaringsudveksling mellem kontormedarbejdere og akademikere, som fungerer så godt i den nuværende ordning. I arbejdet med medarbejderuddannelsen kan der opstå opgaver, som ligger i en gråzone mellem drift og udvikling. Det kan for eksempel være opgaver vedrørende udmøntning af strategiske beslutninger om kompetenceudvikling i konkrete kursustilbud. I forbindelse med den type opgaver kan de to enheder eller repræsentanter herfra mødes, når behovet opstår. Drift- og udviklingsenhederne mødes herudover to gange om året med personalechefkredsen, hvor spørgsmål vedrørende driften, fremtidige kompetenceudviklingsbehov, målsætninger for medarbejderuddannelsen m.v. diskuteres. Planlægningen af møderne bør tænkes sammen med processen for indgåelse af resultatkontrakter i de fire enheder. Det vil således i et vist omfang være muligt at generere kurser af den årlige resultatplanlægning i enhederne. Valget af denne strategi vil effektivisere og lette driften af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Medarbejdere, personaleansvarlige ledere og personalechefer har ét sted, hvor de skal henvende sig, hvis de har spørgsmål, synspunkter, klager, behov for information m.v. i forbindelse med det konkrete kursusudbud. Differentieringen af drifts- og udviklingsopgaverne giver udviklingsenheden de bedste betingelser for at nyttiggøre den decentrale ekspertise til at udvikle et kursusudbud, som er målrettet fremtidige opgaver m.v. i Arbejdsministeriet. En udskillelse af arbejdet med at udvikle kurser vil sikre en intensiv og højt prioriteret udviklingsprocedure i medarbejderuddannelsen. Udviklingsenhedens kobling til såvel den strategiske ledelse i Arbejdsministeriet som decentrale enheder vil yderligere øge KKG s mulighed for at sammensætte et målrettet og visionært kursusudbud. Udviklingsenheden skal have en ambition om at gå nye veje, tænke visionært og tilbyde kurser, der er skræddersyet til Arbejdsministeriets behov, og som ikke kan tilbydes andre steder.

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Undervisningsministeriet har igangsat et projekt der skal bidrage til at udvikle de lokale uddannelsesudvalgs arbejde og styrke parternes rolle og indflydelse

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Kommunikationsstrategi

Kommunikationsstrategi NETOP netværk for oplysning Kommunikationsstrategi for lokalforeninger - 2011 Martin T. Hansen 1 Intro NETOPs medlemsforeninger er meget forskellige og har meget forskellige måder at kommunikere på. Som

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge.

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Notat Dato 4. oktober 2013 Pma ESDH-sag: Side 1 af 6 DS forslag vedr. Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Socialstyrelsen har i perioden april til oktober 2013 gennemført

Læs mere

Tilrettelæggelsen af arbejdet i LUU

Tilrettelæggelsen af arbejdet i LUU Tilrettelæggelsen af arbejdet i LUU 31 Tilrettelæggelsen af arbejdet i LUU Uanset hvordan et udvalg har valgt at organisere sig, er der nogle udgangspunkter for, hvordan opgaverne med fordel kan

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Projekt LUU TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Notat om spørgeskemaundersøgelse af partsudpegede medlemmer af lokale uddannelsesudvalg inden for TURs område. Gennemført april-

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland SIP-socialpsykiatri Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland - Dokumentation af indsats og resultater -UDKAST- 2 SIP-socialpsykiatri Det Sociale

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 Side 1/10 Indhold 1. Forord 2. Hvad er audit? 3. Hvor ofte skal auditor gennemføre audit og med hvilken funktion? 4. Rollen som auditor 5. Planlægning Indkaldelse

Læs mere

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne Indledning... 2 Mål for udbudspolitikken... 2 Skolens strategi... 3 Afdækning af behov... 4 Markedsføring... 4 Samarbejdsrelationer... 5 Udlicitering... 5 Udlagt undervisning... 6 Revision... 6 1 Indledning

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013

Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013 Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013 Tag det første skridt til at blive en endnu bedre leder! Et personligt uddannelsesforløb for ledere i klubber og foreninger i fritids- og idrætslivet

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Strategiplan 2010 2013

Strategiplan 2010 2013 Strategiplan 2010 1. Kunden i centrum Fredensborg Forsyning A/S har som primær opgave at forsyne kunderne inden for vores tre områder: Vandforsyning Spildevand Affald Det gør vi gennem en teknisk kvalificeret

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland Informations- og kommunikationsstrategi for Fødevareplatformens mål er at sikre en koordinering mellem relevante aktører og videninstitutioner samt at fungere som katalysator og inspirator indenfor fødevareområdet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 1 1. Indledning Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås aftaler med alle arbejdspladser i Randers Kommune. De overordnede mål

Læs mere

Det europæiske kvalitetsmærke tildeles en uddannelsesinstitution efter følgende kriterier.

Det europæiske kvalitetsmærke tildeles en uddannelsesinstitution efter følgende kriterier. 2 Beskrivelse af ansøgningsformularen Denne ansøgningsformular består af et firdelt spørgeskema og et afsnit med generelle oplysninger om uddannelsesinstitutionen. Hvert af de fire afsnit ser på effektiviteten

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI P R Æ CIS O G VEDKO MMEND E INTRO PRÆCIS OG VEDKOMMENDE MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kommunikation skal målrettet understøtte instituttets arbejde med

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

Sælg jeres kurser direkte via virksomhedernes intranet

Sælg jeres kurser direkte via virksomhedernes intranet Sælg jeres kurser direkte via virksomhedernes intranet EN GOD INVESTERING FutureMatch er din direkte kontakt til flere end 60.000 potentielle kursister Hvor mange kurser skal du sælge, for at den årlige

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Space. Fordeling af indsatser og ressourcer Den deltagende skole

Space. Fordeling af indsatser og ressourcer Den deltagende skole ne i Space Samme indsatser i alle kommuner Efter nærmere dialog med Syddansk Universitet stiller hver deltagende kommune i Space med to folkeskoler placeret i byzoner. Der sættes en række indsatser i gang

Læs mere

Styrk det tværfaglige samarbejde!

Styrk det tværfaglige samarbejde! Styrk det tværfaglige samarbejde! Skab resultater med de rette værktøjer Koordinerede og individuelle løsninger til borgere uden for arbejdsmarkedet. Det er, hvad kommunerne skal levere som følge af reformen

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 At tænke er let at handle er vanskeligt efter sin tanke er det vanskeligste af alt. Helge Kolstad, IOGT Norge Vision Vores vision er, at alle mennesker har ret til et

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Kolding Gymnasiums IT- strategi

Kolding Gymnasiums IT- strategi Kolding Gymnasiums IT- strategi Indledning Udgangspunktet for KGs IT- strategi er at vi til gavn for eleverne skal være på forkant med den pædagogiske og teknologiske udvikling. IT skal ikke betragtes

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Praktisk lederuddannelse Uddannelsen er: Tæt på din hverdag Tilpasset dit behov som leder Tilrettelagt, så teori og praksis kan forenes erfaringsudveksling med andre

Læs mere

Vejledning i valg af coachuddannelse

Vejledning i valg af coachuddannelse Vejledning i valg af coachuddannelse Coaching er et gråt marked Vi taler med mange forskellige mennesker, der ønsker en uddannelse som coach. De to hyppigste spørgsmål vi får fra potentielle kunder er:

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Idræt fra at lave noget til at lære noget

Idræt fra at lave noget til at lære noget Idræt fra at lave noget til at lære noget Børn, idræt og skole Brøndby Oktober 2006 Børge Koch, bfk@cvusonderjylland.dk Evaluering kan være mange ting IDRÆT FORMÅL Formålet med evalueringen var at identificere

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Årsberetning og regnskab 2007

Årsberetning og regnskab 2007 Årsberetning og regnskab 2007 Foreningen afløste den 1. januar 2007 Kultursamarbejdet i Ringkøbing Amt og har fungeret i 1 år. 1 Kultursamarbejdets vision er at synliggøre Midt- og Vestjylland og dets

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

Resultatet af projektet: kursusdeklarationer / Kompetenceudvikling

Resultatet af projektet: kursusdeklarationer / Kompetenceudvikling Afrapportering i fb. med bevilling af udviklingsmidler fra Dansk Folkeoplysnings Samråd (UVM) Aalborg d. 5. december 2005 Resultatet af projektet: kursusdeklarationer / Kompetenceudvikling FO-Aalborg FO-AALBORG,

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Kvalitetssikring i BBR-arbejdet

Kvalitetssikring i BBR-arbejdet Kvalitetssikring i BBR-arbejdet En sammenfattende vejledning om hvordan datakvaliteten i BBR kan forbedres Maj 2006 I medfør af lov om bygnings- og boligregistrering påhviler det kommunalbestyrelsen at

Læs mere

Strategi Dansk Volleyball Forbund

Strategi Dansk Volleyball Forbund Strategi Dansk Volleyball Forbund DVBF s strategier vedtages på repræsentantskabsmødet i overensstemmelse med DVBF s loves 12. I DVBF s loves 1 er Dansk Volleyball Forbund defineret som en sammenslutning

Læs mere

Styrk det tværfaglige samarbejde og skab resultater med de rette værktøjer

Styrk det tværfaglige samarbejde og skab resultater med de rette værktøjer Cabi tilbyder ledere og medarbejdere i kommuner og jobcentre hjælp til at styrke det tværfaglige samarbejde fra strategisk planlægning og fastlæggelse af mål til anvendelse af de tværfaglige kompetencer

Læs mere

Masterplan - UCC 2020 Campus København

Masterplan - UCC 2020 Campus København NOTAT Masterplan - UCC 2020 Campus København UCC har i 2011 iværksat tre selvstændige, men sammenhængende programmer eller planer, der skal realisere UCC's strategiske mål og samtidig sikre, at UCC kan

Læs mere

KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING

KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING INTERNATIONALISERINGSNETVÆRKETS KONFERENCE DEN 29. APRIL 2015 KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING V. REKTOR LAUST JOEN JAKOBSEN 1 INTRO Formålet med kortlægningen er at understøtte realiseringen af 2020-målene

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere