Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse"

Transkript

1 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse De strategiske beslutninger der bestemmer udviklingen

2

3 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Redigeret af Søren Carøe og David Aa. Laustsen

4 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Rapporten er udarbejdet af Strategisk Netværk for Arbejdsministeriet 2001

5 Forord Side 3 Forord Medarbejderne i Arbejdsministeriets centrale og decentrale enheder har siden 1987 haft mulighed for at deltage i kurser, som udbydes under overskriften Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Tilbuddet om efteruddannelse er siden da blevet udmøntet i et omfattende kursusprogram. For eksempel er der 50 kurser i kursusplanen for Kursustemaerne spænder over arbejdsmarkedsforhold, forvaltning og sagsbehandling, organisations- og medarbejderudvikling, skriftlig og mundtlig kommunikation, projekter og forhandlinger, internationalisering samt økonomi og personale m.m. Ca medarbejdere deltager nu årligt i et af medarbejderuddannelsens kurser. Arbejdsministeriet besluttede i februar 2001 at iværksætte en evaluering på ekstern basis af medarbejderuddannelsen med det formål at vurdere: Hvorvidt de opstillede målsætninger for ordningen opfyldes. Hvorvidt kurserne udbydes og administreres effektivt og økonomisk. Evalueringen har derudover haft til formål at afdække eventuelle forhold, som gør det vanskeligt at opnå et optimalt udbytte af indsatsen, samt i givet fald pege på forbedringsmuligheder. Den eksterne evaluering er tilrettelagt og gennemført i foråret 2001 af analysevirksomheden Strategisk Netværk. Evalueringen bygger på indsamling og bearbejdning af kvantitative og kvalitative data fra en lang række kilder og har fokuseret på følgende hovedspørgsmål: Hvordan forløber planlægningen, administrationen og afviklingen af kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse? Hvilken effekt har medarbejderuddannelsen på opfyldelsen af de personalepolitiske og ressourcemæssige målsætninger vedrørende efteruddannelse af medarbejderne? Hvilke succeskriterier skal medarbejderuddannelsen opfylde i fremtiden? Evalueringen har populært sagt både set tilbage og fremad. Analysearbejdet er udført af analytiker David Aarup Laustsen samt projektmedarbejderne Pauli Fruergaard og Morten Krebs Gjesing. Rapporten er redigeret af førstnævnte samt projektchef Søren Carøe. Strategisk Netværk er eneansvarlig for analyser, fortolkninger og konklusioner. København, den 31. maj 2001 Søren Carøe Indehaver, projektchef

6

7 Indholdsfortegnelse Side 5 Indholdsfortegnelse Forord...3 Indholdsfortegnelse...5 Rapportens indhold...7 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kort fortalt Aktiviteter og målopfyldelse Pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse Medarbejderuddannelsen som personlig og faglig udviklingsmulighed Medarbejderuddannelsen som strategisk kompetenceudviklingsværktøj...17 Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen en strategisk ressource KKG s struktur og interne arbejdsdeling Kommunikation med brugere og aftagere Økonomi og finansiering Samarbejde og kursuskøb Konklusion...32 Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Resulterer aktiviteterne i mere målrettede kursustilbud? Driften af medarbejderuddannelsen Udvikling af medarbejderuddannelsen Hvilken betydning har kurserne for den fortsatte kompetenceudvikling? Ressourcemæssige fordele Kurser som middel til kompetenceudvikling Opbygger medarbejderne netværk og viden? Medarbejderuddannelsens netværksskabende effekt Videnopbyggende effekt Får medarbejdere og chefer bedre overblik over uddannelsesmuligheder?...49 Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi Kursusaktiviteten Kursister KKG's arbejdsopgaver Økonomi...59 Kilder

8

9 Rapportens indhold Side 7 Rapportens indhold Evalueringens indfaldsvinkel er, at Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse er en strategisk ressource i betydningen et redskab til systematisk at udvikle, vedligeholde og forny medarbejdernes viden, kunnen og færdigheder på såvel det faglige som det personlige plan. Med det udgangspunkt er medarbejderuddannelsen kortlagt, analyseret og vurderet med henblik på at identificere barrierer og styrkepositioner samt pege på mulige strategiske pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse. Rapporten Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse indeholder et forord og er derudover disponeret på følgende måde: Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden indledes med en kort beskrivelse af baggrunden for og formålet med Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Der præsenteres endvidere en samlet vurdering af, i hvilken grad medarbejderuddannelsen opfylder de opstillede målsætninger. Endelig gives et bud på to strategier for fremtidens medarbejderuddannelse. Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen en strategisk ressource indeholder analyser af synspunkter om og erfaringer med medarbejderuddannelsen i forhold til målsætningerne. Analysen identificerer de væsentligste styrkepositioner og udfordringer med tilknytning til fire indbyrdes forbundne aspekter: KKG s struktur og interne arbejdsdeling, kommunikation med brugere og aftagere, økonomi og finansiering samt samarbejde og kursuskøb. Aspekterne udgør tilsammen rammevilkårene for medarbejderuddannelsens opfyldelse af de formulerede målsætninger. Kapitlet afsluttes med en konklusion, der gør status og tillige identificerer udfordringer, som bør håndteres for at forstærke fordelene ved ordningen. Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet baserer sig på en indsamling af kvalitative vurderinger af fordele og ulemper ved at opretholde et internt uddannelsestilbud til ministerområdets medarbejdere. Fordele og ulemper vurderes især ud fra, hvordan kurserne og medarbejdernes deltagelse heri bidrager til, at målsætningerne for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse indfries. Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi indeholder en systematisk og primært kvantitativ kortlægning af økonomi og aktiviteter i forbindelse med afholdelse af kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i Kapitlet beskriver de faktuelle resultater af indsatsen i form af kurser, information og service og giver et billede af ressourceforbruget i forbindelse med køb, planlægning, formidling, afvikling og administration af kurser.

10

11 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 9 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden I kapitel 1 beskrives Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse som den udfolder sig nu. Herefter præsenteres en overordnet vurdering af, hvilke styrkepositioner og udfordringer medarbejderuddannelsen står over for med henblik på at kunne indfri de opstillede målsætninger. Endelig stilles forslag om mulige strategiske pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kort fortalt Medarbejderne i Arbejdsministeriet er siden 1987 blevet tilbudt at deltage i kurser, som udbydes under overskriften Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Tilbuddet til medarbejderne inden for ministerområdet har udviklet sig til et omfattende kursusprogram, der lanceres én gang om året i et trykt katalog. Kurserne er plankurser, som for en dels vedkommende afvikles flere gange om året. Den årlige kursusplan omfatter endvidere en liste med udbudte kurser, som kan rekvireres af ministeriets enheder til afholdelse i lokalområdet de såkaldte rekvirerede kurser. Det er et krav, at deltagerne i denne type kurser kommer fra mindst to forskellige enheder, for eksempel fra et AMU-Center og et AFkontor. Kurserne bevæger sig inden for en bred vifte af temaer: Arbejdsmarkedsforhold, forvaltning og sagsbehandling, organisations- og medarbejderudvikling, skriftlig og mundtlig kommunikation, projekter og forhandlinger, internationalisering, økonomi samt personale. Kursernes indhold retter sig både mod medarbejdernes personlige, almene og faglige kvalifikationer. Samtidig indeholder kataloget kurser, der tager direkte udgangspunkt i Arbejdsministeriets fagområde, som kurser, der tager afsæt i medarbejdernes generelle udfordringer i jobbet. MÅLSÆTNINGERNE FOR MEDARBEJDER- UDDANNELSEN JUSTERES LØBENDE I 1993 blev målsætningen for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse beskrevet på følgende måde: At stimulere til øget personalepolitisk indsats i enhederne. At fremme enhedstanken ved at udbygge kendskabet til og samarbejdet mellem enhederne. At udveksle erfaringer. At fremme rokeringsmuligheder mellem enhederne. At drage bedre fordel af personaleressourcerne. Personalecheferne for de fire centrale enheder Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet - formulerede i foråret 2000 fire nye mål for aktiviteterne: At udformningen af de enkelte kurser indrettes med Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger for øje. At der gennem samarbejdet opnås ressourcemæssige fordele, og at der fortsat arbejdes på at højne det professionelle niveau i Arbejdsministeriet. At medarbejderuddannelsen er med til at skabe netværk, fællesskab, viden og kendskab til Arbejdsministeriets område. At give medarbejdere og chefer et godt overblik og en lettere adgang til relevante kurser. Kilde: Arbejdsministeriet, Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse har i takt med sin vækst udviklet nye målsætninger i en gradvis og uformel proces. Se tekstboks. Arbejdet med at administrere, udvikle, planlægge og informere om Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse varetages af KursusKontaktGruppen (KKG), som er sammensat af kontormedar-

12 Side 10 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse bejdere og akademiske medarbejdere fra de fire centrale enheder under Arbejdsministeriet, nemlig Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet. Gruppen refererer til kredsen af personalechefer fra de fire enheder samt sekretariatschefen i Arbejdsmiljøinstituttet. Medlemmerne af KKG udvikler og sammensætter kursusudbuddet i den årlige kursusplan og indgår aftaler med undervisere og kursussteder. Gruppen er ligeledes ansvarlig for tilmeldingsprocedurer og for at behandle deltagernes evalueringer af kurserne. Arbejdstilsynet er desuden tildelt et halvt årsværk til at administrere rekvirerede kurser Aktiviteter og målopfyldelse I 2000 var der planlagt 60 forskellige plankurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse, hvoraf 13 skulle afholdes mere end én gang. Ved årets afslutning havde KKG dog aflyst 12 plankurser, så i alt 61 plankurser blev afholdt. Herudover blev der afholdt 12 rekvirerede kurser. To trediedele af de afholdte kurser havde enten faglig eller personlig relevans for Arbejdsministeriets medarbejdere, en femtedel var målrettet akademikere, mens 10 pct. af kurserne sigtede på at opkvalificere administrative medarbejdere. 902 kursister deltog på plankurserne i 2000, hvoraf lidt mere end halvdelen var medarbejdere fra Arbejdsmarkedsstyrelsen, herunder AMU og AF. Herudover deltog 148 kursister på rekvirerede kurser. Den hyppigst forekommende personalekategori på plankurserne var fuldmægtige, mens assistenter og sekretærer udgjorde henholdsvis den næststørste og trediestørste gruppe kursister. I 2000 var der budgetteret med ca. 7,3 millioner kr. til leje af kursussteder, overnatning, forplejning og honorar til undervisere. De faktiske direkte omkostninger udgjorde dog kun ca. 5,5 millioner kr. Herudover blev der anvendt i indirekte omkostninger ca. en million kr. til administration, information, udvikling og planlægning af kurser, hvormed medarbejderuddannelsen kostede ca. 6,5 millioner kr. i alt i Kurserne under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse udgør kun en del af den samlede uddannelsesaktivitet på ministerområdet. Arbejdsministeriet brugte i 2000 ca. 21 millioner kr. i alt på efteruddannelse og kompetenceudvikling, hvoraf medarbejderuddannelsen tegnede sig for lidt under en tredjedel: Arbejdsmarkedsstyrelsen, herunder AMU og AF gennemførte uddannelsesaktiviteter for et samlet beløb svarende til ca. 10,5 millioner kr. i Heraf tegnede kurser under medarbejderuddannelsen sig for ca. en trediedel af beløbet. Arbejdstilsynet brugte ca. fem millioner kr. på uddannelsesaktiviteter. Hertil kom kurser under medarbejderuddannelsen, som i 2000 repræsenterede en værdi på ca. en million kr. Departementet brugte samlet lidt over to millioner kr. på uddannelse. Heraf tegnede kurser under medarbejderuddannelsen sig for knap en trediedel. Arbejdsdirektoratet brugte samlet ca. 2,2 millioner kr. i 2000, hvoraf kurser under medarbejderuddannelsen tegnede sig for et beløb svarende til knap en million kr. Udover de kvantitativt målbare aktiviteter peger evalueringen på en række styrkepositioner og udfordringer i den nuværende ordning, som knytter sig til fire indbyrdes forbundne aspekter: KKG s struktur og interne arbejdsdeling, kommunikation med brugere og aftagere, økonomi og finansie-

13 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 11 ring samt samarbejde og kursuskøb. I det følgende beskrives de væsentligste styrkepositioner og udfordringer med tilknytning til de fire aspekter, som tilsammen har udgjort rammevilkårene for medarbejderuddannelsens opfyldelse af de fire målsætninger: KKG s struktur og interne arbejdsdeling KKG s nuværende sammensætning med kontormedarbejdere og akademikere fra de fire centrale enheder i Arbejdsministeriet sikrer, at gruppen har bred indsigt i, hvilke uddannelsesbehov og -ønsker der er eller opstår på tværs af hele ministerområdet. Strukturen har dermed potentiale til at skabe ressourcemæssige fordele ved hjælp af blandt andet videndeling. Den ligelige fordeling mellem kontormedarbejdere og akademikere sikrer, at det forskelligartede arbejde med administration, information, udvikling og planlægning af kurser varetages professionelt. Samtidig har en overvejende del af KKG s medlemmer lang anciennitet i Arbejdsministeriet og i KKG, hvilket gør dem til personlige ressourcer eller decentrale eksperter i den funktion, som de varetager. Der er dog tegn på, at det omfattende arbejde med driften af medarbejderuddannelsen nogle gange sker på bekostning af udviklingsaktiviteter. Det er uhensigtsmæssigt, fordi det begrænser KKG s mulighed for at målrette kursusudbuddet til morgendagens opgaver, behov og målsætninger i Arbejdsministeriet. Kommunikation med brugere og aftagere KKG s information til kursister, personaleansvarlige ledere og personalechefer om det konkrete kursusudbud er i top. Medarbejdere såvel som chefer ved præcis, hvilke kurser medarbejderuddannelsen omfatter fra år til år. Der er imidlertid i overvejende grad tale om kommunikation fra KKG til brugere og chefer, hvilket virker uhensigtsmæssigt, når kursusudbuddet skal udvikles og planlægges som en del af den samlede uddannelsesaktivitet i ministerområdet. Selvom medlemmerne af KKG løbende er i dialog med personalecheferne i deres respektive enheder, er det ikke tilstrækkeligt sikkert, at kursusudbuddet drives af reelle udviklingsbehov på ministerområdet. Der tegner sig et billede af, at det i højere grad dels er udbuddet, som driver efterspørgslen efter kurser, dels den nuværende efterspørgsel, der bestemmer det fremtidige udbud. Derfor ligger der en væsentlig udfordring i, at Arbejdsministeriet får etableret og nyttiggjort informationskanaler fra chefer og brugere til KKG, så gruppen ikke alene modtager konstruktive informationer på det årlige møde med personalechefer samt sporadiske deltagerønsker fra evalueringer af specifikke kurser. KKG skal fortløbende opdateres om specifikke og generelle uddannelses- og kompetenceudviklingsbehov. Kredsen af personalechefer bør i samarbejde med øvrige chefer og medarbejdere præcisere, hvilken rolle medarbejderuddannelsen skal spille i den samlede kompetenceudvikling af ministeriets medarbejdere. Det indebærer blandt andet, at chefkredsen tager stilling til, hvilke typer kurser der skal udbydes under medarbejderuddannelsen. Det vil styrke KKG s fundament for at reklamere for medarbejderuddannelsen samt målrette dialogen med brugere og aftagere om udvikling af konkrete kursusønsker. Samtidig vil det give KKG bedre mulighed for at sende særinvitationer til relevante målgrupper i forbindelse med de enkelte kurser, hvormed risikoen for et overforbrug af kurser og uindfriede forventninger blandt brugerne kan reduceres.

14 Side 12 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Endelig er det nødvendigt at forstærke kommunikationen med især brugerne i forbindelse med afbud til konkrete kurser. Økonomi og finansiering: Økonomien i Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kan ikke opgøres i detaljer, da nogle omkostninger ikke registreres. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse skal endvidere ikke betragtes som et profit-center, men et cost-center. Forskellen er, at medarbejderuddannelsen økonomisk set ikke skal vurderes på sin evne til at skabe profit, men på sin evne til at anvende de investerede ressourcer effektivt i forhold til opstillede målsætninger og budgetter. Det er dermed ikke et succeskriterie blot at minimere forbruget, men at anvende de tildelte midler optimalt til at øge kvalifikations- og kompetenceniveauet i ministerområdet. Medarbejderuddannelsens finansieringsform kan både betragtes som en styrke og en svaghed: Styrken består i, at medarbejderuddannelsen letter medarbejderes og chefers adgang til kurser. Omvendt er det en svaghed, at finansieringsformen kan føre til et overforbrug af kurser, ligesom den øger risikoen for et større antal afbud i sidste øjeblik sammenlignet med den situation, hvor den enkelte kursist eller vedkommendes arbejdsplads betaler kursusgebyret. Forbruget reguleres dog af, at de personaleansvarlige ledere skal godkende kursusdeltagelsen. En anden vigtig reguleringsmekanisme består i, at medarbejderne kun har tid til at deltage i kurser, der tjener et relevant og nødvendigt formål. Samarbejde og kursuskøb: KKG har den centrale styring i samarbejdet med eksterne kursusudbydere om enkeltkurser. Fordelen ved den centrale styring består i, at KKG kan kontrollere og kvalitetssikre kurserne i forhold til de opstillede målsætninger for kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Det administrative arbejde med at kontrollere og sikre kvaliteten af de eksterne kurser er imidlertid ressourcekrævende. Spørgsmålet er, om ansvaret for planlægning, administration og gennemførelse af bestemte typer kurser kan outsources fuldstændigt til eksterne udbydere uden risiko for, at det forringer kvaliteten af kurset og dermed kursisternes udbytte. Priserne på kurser under medarbejderuddannelsen er konkurrencedygtige i forhold til sammenlignelige kurser hos eksterne udbydere. Derfor bør et eventuelt fortsat samarbejde med eksterne udbydere om enkelte kurser ikke baseres på økonomiske betragtninger, men i stedet hægtes op på strategiske overvejelser om, hvilke kurser der skal udbydes under medarbejderuddannelsen, og hvilke kurser der går ud over medarbejderuddannelsens andel af den samlede kompetenceudvikling i ministerområdet. Overordnet vurderet lever Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse op til de fire målsætninger, som kredsen af personalechefer opstillede for aktiviteterne i foråret Samtidig viser evalueringen, at ordningen administreres økonomisk. Alligevel kan der peges på nogle strategiske muligheder for fremtidens medarbejderuddannelse, som yderligere udbygger ordningens styrkepositioner samt håndterer nuværende og fremtidige udfordringer.

15 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side Pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse Medarbejdere i Arbejdsministeriets centrale og decentrale enheder er som tidligere nævnt blevet tilbudt at deltage i kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse siden Sådan skal det også være i fremtiden. De vigtigste succeskriterier for fremtidens medarbejderuddannelse er, at den bliver kendt og anerkendt som en vigtig del af den samlede kompetenceudvikling i Arbejdsministeriet. Medarbejderuddannelsens profil, mål og indhold skal defineres knivskarpt, så medarbejdere, personaleansvarlige ledere og chefer præcis ved, hvilken rolle kurserne under medarbejderuddannelsen spiller i den samlede kompetenceudvikling i ministerområdet. Ordningen skal fortsat bidrage til at højne det professionelle niveau i Arbejdsministeriet, hvilket stiller krav om visionær udvikling og løbende tilpasning af kursusudbuddet. Endelig skal Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse stadig give medarbejdere og chefer overblik over og let adgang til relevante kurser. På den måde vil medarbejderuddannelsen fremstå som et synligt og væsentligt element i Arbejdsministeriets høje vægtning af kompetenceudvikling generelt. En attraktiv arbejdsplads udvikler sine ansatte, og medarbejderuddannelsen skal også i fremtiden være med til at profilere Arbejdsministeriet over for andre offentlige og private virksomheder i kampen om de bedste hoveder. Evalueringen af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse peger som nævnt på en række udfordringer i KKG s arbejde med at administrere, udvikle, planlægge og informere om kurser. Varetagelsen af det omfattende arbejde i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen sker tilsyneladende nogle gange på bekostning af udviklingsaktiviteter. Herudover mangler KKG afgørende information om kursusbehov såvel oppefra som nedefra i systemet. I den nuværende ordning betyder det sammen med en noget uklar profil for og formål med medarbejderuddannelsen, at: KKG s arbejde med at udvikle kurser til fremtidige opgaver, behov og målsætninger for medarbejdere i Arbejdsministeriet er meget vanskelig grænsende til det umulige. Ønsker til medarbejderuddannelsen bliver uhåndgribelige, spredte og svære at omsætte til konkrete kursustilbud: Nogle kursister efterlyser nytænkning og visioner i kursusprogrammet, personaleansvarlige ledere ønsker større fleksibilitet i kursustilbuddet, mens personalecheferne gerne ser en bedre kobling mellem medarbejderuddannelsen og en overordnet kompetenceudviklingsstrategi for hele ministerområdet. Det er særdeles vanskeligt for KKG at sammensætte et kursusudbud, der lever op til brugernes og aftagernes varierende forventninger. De kvalitative fordele ved KKG s tværgående struktur ikke udnyttes fuldt ud i form af videndeling mellem decentrale eksperter fra de fire enheder. Medarbejderuddannelsen ikke fremstår som den indiskutable gevinst i forbindelse med især kompetenceudvikling af medarbejdere med lang anciennitet, som ordningen har potentiale til. Udfordringerne afspejler en situation, hvor Arbejdsministeriet kan følge to udviklingsretninger for fremtidens medarbejderuddannelse: Den første udviklingsretning indebærer, at medarbejderuddannelsen organiseres og gennemføres som hidtil med enkelte justeringer.

16 Side 14 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Den anden retning indebærer, at medarbejderuddannelsen organiseres i to enheder med hver sine veldefinerede arbejdsområder: En centralt placeret driftenhed og en tværgående udviklingsenhed. De to udviklingsretninger repræsenterer begge gangbare veje til at håndtere udfordringer og udbygge styrkepositioner i den nuværende ordning. Samtidig kan konkrete pejlemærker under de to udviklingsveje kombineres og nyttiggøres lige meget, hvilken vej der vælges. De to udviklingsretninger tegner et perspektiv for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse som henholdsvis personlig og faglig udviklingsmulighed og strategisk kompetenceudviklingsværtøj. Uanset hvilken udviklingsretning Arbejdsministeriet vælger for fremtidens medarbejderuddannelse, viser evalueringen, at der er behov for to overordnede tiltag: Profil, indhold og mål for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse bør skærpes og synliggøres: Kredsen af personalechefer har en væsentlig opgave i at definere og tydeliggøre, hvilke efteruddannelses- og kompetenceudviklingsbehov der i fremtiden skal tilgodeses af kurserne under medarbejderuddannelsen. Opgaven bør blandt andet omfatte en drøftelse af, hvilke kvalifikations- og kompetencebehov ministerområdet har i dag - og endnu vigtigere - vil få i fremtiden, samt hvilken rolle medarbejderuddannelsen præcis skal spille i den sammenhæng: Skal medarbejderuddannelsen primært sikre en basal grunduddannelse af nye medarbejdere, skal kursusudbuddet i højere grad appellere til medarbejdere med længere anciennitet, skal lederuddannelse være en del af ordningen m.v.? Det ressourcekrævende arbejde i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen bør nedbringes til fordel for fremadrettede udviklingsaktiviteter: KKG s tilrettelæggelse og varetagelse af administrations-, informations- og planlægningsaktiviteter indebærer en del dobbeltarbejde og giver en række koordineringsvanskeligheder, som med fordel kan justeres i den fremtidige ordning. I det følgende uddybes de to strategier for fremtidens medarbejderuddannelse Medarbejderuddannelsen som personlig og faglig udviklingsmulighed Den første strategiske mulighed består i, at Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse organiseres og gennemføres som hidtil med enkelte justeringer. Arbejdet med at administrere, udvikle, planlægge og informere om kurser varetages stadig i KKG af kontormedarbejdere og akademikere fra de fire centrale enheder. Administrationen af kurser er ligeligt fordelt mellem medlemmerne af KKG fra Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet. Medlemmerne af KKG arbejder som én gruppe med såvel drift som udvikling. KKG samarbejder endvidere fortsat med eksterne kursusudbydere om enkeltkurser. Plankurserne spænder over en bred vifte af temaer, og kursernes indhold retter sig både mod personlige, almene og faglige kvalifikationer med direkte udgangspunkt i Arbejdsministeriets fagområde eller generelle udfordringer i jobbet. Hvis Arbejdsministeriet vælger denne udviklingsretning, kan der med fordel foretages nogle justeringer i forhold til den nuværende ordning. KKG kan etablere nye og ensartede administrative procedurer på en række områder:

17 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 15 Tilmelding og afmelding til kurser: KKG kan spare ressourcer ved at ændre proceduren for tilmelding og afmelding til kurser. I dag sendes kursusansøgninger til de medlemmer af KKG, der repræsenterer kursusansøgerens enhed. Efter en prioritering af kursusansøgerne sendes ansøgningerne videre til de medlemmer af KKG, der administrerer det pågældende kursus. I fremtiden kan proceduren ændres, så kursusansøgeren sender sin ansøgning direkte til de medlemmer af KKG, som administrerer kurset. Det vil dog betyde, at de enkelte enheder ikke får mulighed for at foretage en prioritering af kursusansøgerne, inden ansøgningerne sendes videre. I forbindelse med kursusafmeldinger bør KKG overveje at angive en egentlig afbudsfrist, når optagelsesbrevet til kursisterne udsendes. Afbuddene bør ligeledes gå til den enhed, der administrerer det pågældende kursus. Departementet har for nylig iværksat en procedure, hvor tilmeldinger til kurser sker via intranet. Det vil sandsynligvis lette den administrative arbejdsbyrde en del, men gør ikke afgørende op med det uhensigtsmæssige ressourceforbrug i forbindelse med koordineringen mellem de fire enheder. I stedet bør det overvejes at etablere en fælles elektronisk platform til alle arbejdsopgaver, der vedrører driften af medarbejderuddannelsen. KKG kan således etablere en fælles hjemmeside (www.kkg.dk), hvor alle kursister tilmelder sig, melder afbud, informeres om kurser, kommunikerer med KKG om ønsker til nye kurser, klager, stiller spørgsmål m.v. Der kan etableres links til KKG s hjemmeside på de centrale enheders intranet, på Arbejdsministeriets hjemmeside og andre relevante hjemmesider. Systematisk registrering af deltagere, afbud og genbesættelser: KKG bør foretage en systematisk og ensartet registrering af antal deltagere, afbud og genbesættelser. Det kan give KKG en mere præcis pejling på, hvor mange og hvilke kurser der gennemføres uden at være fuldt belagt. Med den viden kan KKG overveje at overtegne bestemte kurser på bestemte tidspunkter af året m.v. for at undgå det ressourcekrævende arbejde med at genbesætte kurser. KKG kan anvende hjemmesiden til at reklamere for kurser, der ikke er fuldt besat. Hjemmesiden gør det muligt at nå ud til samtlige medarbejdere helt op til kursusstart ved anvendelse af et minimum af ressourcer. Samtidig er det kun medarbejdere, der er interesserede i at deltage på det konkrete kursus, som melder tilbage til KKG. Dermed slipper KKG for at skulle ringe rundt til medarbejdere på en venteliste for måske at erfare, at de alligevel ikke er interesserede. Behandling af deltagerevalueringer: Deltagerevalueringerne er i dag den væsentligste kilde til at indhente information om brugeres tilfredshed med forskellige aspekter i de enkelte kurser. KKG s medlemmer anvender dog ikke den samme systematik, når deltagernes vurderinger af afholdte kurser skal skrives sammen. Selvom informationsniveauet i deltagerevalueringerne generelt er lavt, bør det overvejes at systematisere og ensarte databehandlingen ved hjælp af et professionelt elektronisk evalueringsværktøj. Enkelte medlemmer af KKG har allerede stiftet bekendtskab med et sådant værktøj ved navn CUE Effect. Udover kursisternes umiddelbare og spontane reaktioner på deltagelsen i kurset, kan evalueringsværktøjet bruges til forskellige typer målinger, hvis behovet opstår. Det kan for eksempel anvendes til at måle indlærte færdigheder, kursisternes jobadfærd efter endt kursus, resultater i kursisternes arbejdsmæssige omgivelser m.v. Tidsregistrering af KKG s arbejde: KKG bør foretage en registrering af tidsforbruget i forbindelse med såvel drifts- som udviklingsopgaver i hvert fald over en periode. KKG vil på den måde

18 Side 16 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kunne opbygge en erfaringsbase over tidsforbruget i forbindelse med forskellige typer opgaver, som kan nyttiggøres internt, når gruppen planlægger det kommende års arbejde. Regnskabs- og økonomistyring: I dag er Departementet ansvarlig for at udforme medarbejderuddannelsens årsregnskab ved at sammenstykke budget- og regnskabstal fra medlemmerne af KKG. Arbejdet er ressourcekrævende, fordi opgørelser over økonomien ikke registreres på samme måde i de fire enheder. Medlemmerne af KKG bør derfor sikre, at de i fremtiden anvender samme systematik til at registrere alle forhold vedrørende budget og regnskab. Nye og ensartede administrative procedurer i Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet kan nedbringe KKG s tidsforbrug i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen. Dermed frigøres kræfter til udviklingsaktiviteter, især fordi ressourceforbruget til at koordinere mellem enhederne reduceres. Samtidig vil det blive lettere at dokumentere medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi. Herudover bør det overvejes, at: Øge antallet af årlige møder mellem KKG og kredsen af personalechefer: KKG har behov for løbende information om personalechefernes opfattelser af Arbejdsministeriets nuværende og fremtidige kompetenceudviklingsbehov. Det vil bidrage til, at KKG lettere kan udvikle og målrette kurserne under medarbejderuddannelsen, så de afspejler fremtidige opgaver, behov og målsætninger i hele ministerområdet. Etablere og nyttiggøre informationskanaler fra brugere og personaleansvarlige ledere til KKG: En fælles elektronisk platform vil sandsynligvis kunne opfylde KKG s og brugernes gensidige behov for information om enkelte kurser og det samlede kursusudbud. Det bør overvejes at anvende de årlige medarbejderudviklingssamtaler systematisk som kilde til at hente information om medarbejdernes forventninger, ønsker m.v. til kurser under medarbejderuddannelsen. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kan således være en fast del af samtalerne mellem medarbejdere og personaleansvarlige ledere, og sidstnævnte kan tilskyndes til at videregive relevante informationer til KKG. Styrke formidlingen af profil, mål og indhold for medarbejderuddannelsen: Når medarbejderuddannelsens profil, mål og indhold er klart defineret, er det vigtigt, at formidle budskabet herom til medarbejdere i hele ministerområdet. Formidlingen er ikke kun en opgave for KKG. Det er mindst lige så vigtigt, at kredsen af personalechefer tager sin del af ansvaret for, at oplysninger om medarbejderuddannelsen kommunikeres til såvel medarbejdere som personaleansvarlige ledere. Formidlingsopgaven kan også løses via den fælles elektroniske platform. Alternativt kan informationen spredes ved hjælp af enhedernes intranet samt det årlige kursuskatalog. KKG kan overveje at lave en grafisk illustration, der viser, hvilke områder medarbejderuddannelsen dækker i forhold til den samlede uddannelsesaktivitet i ministerområdet. En sådan grafisk illustration med tilhørende tekstforklaring kan sammen med en beskrivelse af målsætningerne for medarbejderuddannelsen placeres på første side i kursuskataloget samt på de respektive intranet. Fordelen ved at vælge denne strategi er, at KKG fortsat får glæde af den konstruktive sparring mellem kontormedarbejdere og akademikere om såvel drifts- som udviklingsspørgsmål. Risikoen ved strategien er, at der stadig vil forekomme dobbeltarbejde i forbindelse med driften af medar-

19 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 17 bejderuddannelsen, så mulige stordriftsfordele samt potentialet for videndeling mellem decentrale eksperter ikke udnyttes fuldt ud Medarbejderuddannelsen som strategisk kompetenceudviklingsværktøj Den anden strategiske mulighed består i at organisere Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i to adskilte enheder med hver sine veldefinerede arbejdsområder: En central driftenhed og en tværgående udviklingsenhed. Pejlemærkerne vedrørende identiske og nye administrative procedurer under den første udviklingsretning kan tillige med fordel nyttiggøres ved valg af denne udviklingsretning. I den anden udviklingsretning omfatter kursusudbuddet arbejdsmarkedsrelaterede kurser med relevans for og appel til medarbejdere i hele ministerområdet. Herudover byder medarbejderuddannelsen på en række specialkurser, som går i dybden med forskellige temaer på basis af personalechefernes præcisering og beskrivelse af især fremtidige opgaver, behov og målsætninger i Arbejdsministeriet. Kurserne er endvidere skræddersyede til forskellige medarbejderkategorier, så de hver især bidrager til, at alle medarbejdere i ministerområdet får de nødvendige kompetencer til at varetage fremtidige opgaver. Målgrupperne for de enkelte kurser er klart definerede og omfatter såvel nyansatte som medarbejdere med længere anciennitet. Alle administrations-, informations- og planlægningsaktiviteter i forbindelse med såvel plankurser som rekvirerede kurser varetages af driftenheden ved hjælp af den elektroniske platform. Driftenheden består af to kontormedarbejdere, som arbejder fuld tid med Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. De to kontormedarbejdere kan fysisk være placeret i én af Arbejdsministeriets fire enheder, men er det ikke nødvendigvis. Etableringen af en fælles KKG-hjemmeside betyder, at driftsopgaverne kan varetages ensartet og effektivt uafhængigt af sted. Alle administrative procedurer og procedurer i forbindelse med information om og planlægning af kurser vil i sagens natur være ens. Samtidig ved medarbejdere, personaleansvarlige ledere og personalechefer præcis, hvor de skal henvende sig med forespørgsler, ønsker, klager m.v. Den centrale styring af driften sandsynliggør en større effektivitet i administrations-, planlægnings- og informationsaktiviteterne, idet dobbeltarbejde og tid til intern koordinering mellem enhederne undgås. Det kan overvejes, at medlemmerne af driftenheden deler opgaverne mellem sig, så den ene varetager alle arbejdsopgaver, der omfatter kontakt med brugerne, herunder tilmeldinger, afmeldinger, udsendelse af særinvitationer, genbesættelser m.v. Den anden tager sig af planlægningsopgaverne, herunder kontakten med underleverandører, kursussteder, undervisere samt behandlingen af kursisternes evalueringsskemaer m.v. Udviklingsenheden består af fire akademiske medarbejdere fra ministeriets centrale enheder. Udviklingsenheden mødes en gang om måneden, hvor medlemmerne drøfter aktuelle og langsigtede kompetenceudviklingsbehov i deres respektive enheder på basis af indsigt i medarbejderuddannelsens profil, indhold og mål. Medlemmerne af udviklingsenheden beskæftiger sig udelukkende med at udvikle kurser, hvilket gør det muligt at få fuldt udbytte af den videndeling, som opstår i mødet mellem decentrale eksperter.

20 Side 18 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Udviklingsenhedens fornemmeste opgave består i at koble ministerområdets kompetenceudviklingsstrategi med specifikke kursusønsker fra medarbejderne og på den baggrund udforme konkrete kurser, der afspejler Arbejdsministeriets nuværende og fremtidige behov for kvalificerede medarbejdere. Én gang om måneden mødes drift- og udviklingsenhederne, hvor alle spørgsmål vedrørende medarbejderuddannelsen drøftes. Det er væsentligt, at de to enheder hver især ved, hvad der sker på henholdsvis drift- og udviklingssiden. På den ene side kan repræsentanterne fra driftenheden have helt konkrete behov for at blive klædt på til at kunne besvare forespørgsler fra brugerne vedrørende fremtidige kurser. På den anden side har udviklingsenheden behov for at få pejlinger på udviklingsbehov og ønsker fra brugerne. Samtidig er møderne ramme om den sparring og erfaringsudveksling mellem kontormedarbejdere og akademikere, som fungerer så godt i den nuværende ordning. I arbejdet med medarbejderuddannelsen kan der opstå opgaver, som ligger i en gråzone mellem drift og udvikling. Det kan for eksempel være opgaver vedrørende udmøntning af strategiske beslutninger om kompetenceudvikling i konkrete kursustilbud. I forbindelse med den type opgaver kan de to enheder eller repræsentanter herfra mødes, når behovet opstår. Drift- og udviklingsenhederne mødes herudover to gange om året med personalechefkredsen, hvor spørgsmål vedrørende driften, fremtidige kompetenceudviklingsbehov, målsætninger for medarbejderuddannelsen m.v. diskuteres. Planlægningen af møderne bør tænkes sammen med processen for indgåelse af resultatkontrakter i de fire enheder. Det vil således i et vist omfang være muligt at generere kurser af den årlige resultatplanlægning i enhederne. Valget af denne strategi vil effektivisere og lette driften af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Medarbejdere, personaleansvarlige ledere og personalechefer har ét sted, hvor de skal henvende sig, hvis de har spørgsmål, synspunkter, klager, behov for information m.v. i forbindelse med det konkrete kursusudbud. Differentieringen af drifts- og udviklingsopgaverne giver udviklingsenheden de bedste betingelser for at nyttiggøre den decentrale ekspertise til at udvikle et kursusudbud, som er målrettet fremtidige opgaver m.v. i Arbejdsministeriet. En udskillelse af arbejdet med at udvikle kurser vil sikre en intensiv og højt prioriteret udviklingsprocedure i medarbejderuddannelsen. Udviklingsenhedens kobling til såvel den strategiske ledelse i Arbejdsministeriet som decentrale enheder vil yderligere øge KKG s mulighed for at sammensætte et målrettet og visionært kursusudbud. Udviklingsenheden skal have en ambition om at gå nye veje, tænke visionært og tilbyde kurser, der er skræddersyet til Arbejdsministeriets behov, og som ikke kan tilbydes andre steder.

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem XXX Kommune og XXX

Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem XXX Kommune og XXX Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Kommune og Måned og år Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Kommune og Måned og år Dokument nr xx -11 Revision nr xx Udgivelsesdato xx Udarbejdet Kontrolleret Godkendt xx

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Undervisningsministeriet har igangsat et projekt der skal bidrage til at udvikle de lokale uddannelsesudvalgs arbejde og styrke parternes rolle og indflydelse

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune 1. Indledning Lønpolitikken er den overordnede beskrivelse af, hvordan vi ønsker at bruge løn i samspil med de øvrige personalepolitiske værktøjer til at indfri

Læs mere

Bilag C; Aktivitetsplan

Bilag C; Aktivitetsplan Bilag C; Aktivitetsplan Projekt: Nye veje nye job Fase Tidsperiode Hovedaktiviteter Delaktiviter Deltagere Resultat 1 a Oktober 2011 februar 2012 Projektetablering Nedsættelse af projektorganisation bestående

Læs mere

Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion

Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion Netværket af kommunale kommunikationschefer har udviklet et kodeks - ni principper for organisering og ledelse af den kommunale kommunikationsfunktion.

Læs mere

Folke. Oplysnings politik

Folke. Oplysnings politik Folke Oplysnings politik 1 Indhold Forord 3 Folkeoplysningens udfordringer og styrker 4 Visioner og målsætninger 6 Tema 1 Rammer for folkeoplysning 8 Tema 2 Samspil med selvorganiserede grupper 10 Tema

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Retningslinjer og støtteformer for UDDANNELSESPULJEN FOR FRIVIL- LIGT SOCIALT ARBEJDE 2008-2011. Ansøgningspulje Åbent kursusudbud Konsulentbistand

Retningslinjer og støtteformer for UDDANNELSESPULJEN FOR FRIVIL- LIGT SOCIALT ARBEJDE 2008-2011. Ansøgningspulje Åbent kursusudbud Konsulentbistand Retningslinjer og støtteformer for UDDANNELSESPULJEN FOR FRIVIL- LIGT SOCIALT ARBEJDE 2008-2011 Ansøgningspulje Åbent kursusudbud Konsulentbistand Frivilligrådet og Center for frivilligt socialt arbejde

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Introduktion til redskaber

Introduktion til redskaber December 2007 Indholdsfortegnelse Indledning...1 Projekt "Sammenhængende Børnepolitik"...1 Lovgrundlag...2 Vejledning til redskabssamlingen...3 Hvordan bruges redskabssamlingen?...3 Læsevejledning...4

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig

Læs mere

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 PÆDAGOGIK PÅ EUD Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 ZBC Ringsted Ahorn Allé 3-5 4100 Ringsted Tlf. 5768 2500 ZBC Næstved Handelsskolevej

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Brancheanalyse af frisørbranchen

Brancheanalyse af frisørbranchen Brancheanalyse af frisørbranchen For Serviceerhvervenes Efteruddannelsesudvalg December 2006 Udarbejdet af New Insight A/S Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Baggrunden for analysen... 3 2. Analysens

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet

Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri 1AFD_1KT Sagsnr.: 168 Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet 2010-2013 Oktober 2009 1 1. En indsats skal vise effekt Fødevareministeriets

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

Kompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek

Kompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek Kompetencepolitik Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Indhold Side Forord...3 1. Kompetencepolitik...4 2. Kompetencestrategi...4 Grundlæggende kompetencer...5 Strategiske indsatsområder...6 3.

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Kommunikationsstrategi

Kommunikationsstrategi NETOP netværk for oplysning Kommunikationsstrategi for lokalforeninger - 2011 Martin T. Hansen 1 Intro NETOPs medlemsforeninger er meget forskellige og har meget forskellige måder at kommunikere på. Som

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi

Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi For at vi på ZBC kan leve op til kravene i den kommende EUD reform er det nødvendigt, at vi fortsat sikrer udvikling af medarbejdernes kompetencer. Udgangspunktet for kompetenceudviklingen

Læs mere

Ledelse af læsning. - hvordan ledes et læseprojekt, så viden og visioner bliver omsat til konkret handling?

Ledelse af læsning. - hvordan ledes et læseprojekt, så viden og visioner bliver omsat til konkret handling? Ledelse af læsning - hvordan ledes et læseprojekt, så viden og visioner bliver omsat til konkret handling? Flemming Olsen Børne- og Kulturdirektør i Herlev Kommune Formand for Børne- og Kulturchefforeningen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

CENTER FOR KLINISKE RETNINGSLINJER

CENTER FOR KLINISKE RETNINGSLINJER September 2013 Center for Kliniske Retningslinjer - Clearinghouse Efter en konsensuskonference om sygeplejefaglige kliniske retningslinjer, som Dokumentationsrådet under Dansk Sygeplejeselskab (DASYS)

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Resultatkontrakt 2006

Resultatkontrakt 2006 Resultatkontrakt 2006 1. Indledning...3 2. Formål, opgaver, mission og værdier...3 3. Vision...4 4. Strategi og resultatkrav/indsatsområder...7 4.1 Resultatkrav vedr. forankring og formidling af viden:...8

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

Behandlet af LSU: Strategisk kompetenceudvikling for TAP-k gruppen

Behandlet af LSU: Strategisk kompetenceudvikling for TAP-k gruppen Strategisk Kompetenceudvikling administrative medarbejdere på Ørsted DTU 1. Indledning Ørsted DTU skal gennem et udviklende og lærende miljø tiltrække, fastholde og udvikle engagerede og innovative administrative

Læs mere

Klubudvikling og Uddannelse

Klubudvikling og Uddannelse Klubudvikling og Uddannelse Referat fra møde i DMU Uddannelsespanel Tid: 2. oktober 2013 kl. 17.30 21.30 Sted: Fjelsted Skov Kro Deltagere: Jesper Holm (formand), Pia Dall Petersen, Niels Frode Sølvsteen,

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Strategiplan 2010 2013

Strategiplan 2010 2013 Strategiplan 2010 1. Kunden i centrum Fredensborg Forsyning A/S har som primær opgave at forsyne kunderne inden for vores tre områder: Vandforsyning Spildevand Affald Det gør vi gennem en teknisk kvalificeret

Læs mere

Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013

Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013 Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013 Tag det første skridt til at blive en endnu bedre leder! Et personligt uddannelsesforløb for ledere i klubber og foreninger i fritids- og idrætslivet

Læs mere

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen INDICIUM Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen Indledning På mødet i Borgerrepræsentationen den 19. juni 2013 blev det besluttet at pålægge

Læs mere

Danmarks Pædagogiske Universitet. Kompetencestrategi

Danmarks Pædagogiske Universitet. Kompetencestrategi Danmarks Pædagogiske Universitet Kompetencestrategi Vedtaget i HSSIU 2006 1 Indledning...3 Kompetence og kompetenceudvikling....3 De generelle indsatsområder og strategiens målsætning...4 Implementering

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Værdigrundlag for samarbejde. mellem Mariagerfjord Skolelederforening, Mariagerfjord Lærerkreds,

Værdigrundlag for samarbejde. mellem Mariagerfjord Skolelederforening, Mariagerfjord Lærerkreds, Værdigrundlag for samarbejde mellem Mariagerfjord Skolelederforening, Mariagerfjord Lærerkreds, BUPL, FOA og Fagenheden Skole Indhold Indledning... 2 Formål... 2 Værdier... 3 Ordentlighed... 3 Fællesskab...

Læs mere

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Praktisk lederuddannelse Uddannelsen er: Tæt på din hverdag Tilpasset dit behov som leder Tilrettelagt, så teori og praksis kan forenes erfaringsudveksling med andre

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014

Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014 Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014 Kvalitetsplanen er udarbejdet foråret 2014. Den er resultatet af det kontinuerlige arbejde, der foregår på skolen med henblik på optimering og udvikling af væsentlige

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Pressen og medierne er vigtige for os. Det er her, meget af den daglige dialog og debat i forhold til borgere, virksomheder og øvrige interessenter foregår. Samtidig er pressen med

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud

Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN 2013-15 INDHOLD FORORD 3 Konkrete handleplaner 3 REKRUTTERING OG VALG 4 INTRODUKTION AF NYVALGTE 4 VILKÅR 5 KOMPETENCEUDVIKLING

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Bilag vedr. tværkommunale samarbejder

Bilag vedr. tværkommunale samarbejder NOTAT KKR HOVEDSTADEN Bilag vedr. tværkommunale samarbejder I forbindelse med beskæftigelsesreformen er De Regionale Beskæftigelsesråd erstattet af otte Regionale Arbejdsmarkedsråd (RAR). De enkelte arbejdsmarkedsråd

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

SDU Erhverv. Kurser og konferencer. Marts 2014

SDU Erhverv. Kurser og konferencer. Marts 2014 1 SDU Erhverv Kurser og konferencer Marts 2014 2 Forskningsbaseret efteruddannelse Syddansk Universitets Efteruddannelse tilbyder kurser og konferencer opdateret med den nyeste forskningsbaserede viden.

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005

Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005 Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Formål, opgaver, mission og værdier... 2 3. Vision... 3 4. Strategi og resultatkrav/indsatsområder...

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik

Kompetenceudviklingspolitik Ministeriets kompetenceudviklingspolitik skal skabe klarhed over og sætte rammerne for koncernens samlede indsats for kompetenceudvikling og dermed definere retningen for koncernens arbejde med kompetenceudvikling.

Læs mere

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976 Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner

Læs mere

VEU-konsulenten som kompetencesparringspartner. Tirsdag den 21. august 2012

VEU-konsulenten som kompetencesparringspartner. Tirsdag den 21. august 2012 Tirsdag den 21. august 2012 Formål med etablering af VU-centrene Én indgang for virksomheder og borgere, der ønsker voksen- og efteruddannelse Skabe større fokus på kvalitet og effekt inden for voksen-

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere