Advokatbranchen i opbrud. En praktisk guide til udfordringerne i advokatbranchen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Advokatbranchen i opbrud. En praktisk guide til udfordringerne i advokatbranchen"

Transkript

1 Advokatbranchen i opbrud En praktisk guide til udfordringerne i advokatbranchen

2 Indhold BAGGRUND OG STATISTIK... 5 MARKEDSSITUATIONEN FOR JURIDISKE TJENESTEYDELSER... 7 Den aktuelle konkurrencesituation... 7 Den fremtidige konkurrencesituation... 8 Relevante konkurrenceparametre Opsummering på markedssituationen LEDELSE Generelt om ledelse Kollektiv ledelse Forandringsledelse Bedre organisering af den daglige drift LEDERE Findes den fødte leder Én rolle Flere roller Medarbejdere og motivation X & Y menneskesyn Betydning for ledelse Sammensætning og rekruttering af medarbejderstaben De seneste års udvikling Ratioen mellem jurister og sagsbehandlere Situationen i fremtiden MARKEDSUDFORDRINGER Specialisering Kundeopsøgende arbejde Prissætning Vinderne

3 Taberne At gøre tabere til vindere AFSLUTNING KONTAKT BILAG

4 INDLEDNING Denne pjece er udarbejdet af konsulent Jan Arnoldi og advokaterne Henrik Lyhne og Morten Rüdevald. Vores sigte med pjecen er at gøre opmærksom på en række ledelsesmæssige og markedsmæssige faktorer, som efter vores opfattelse vil være med til at danne fremtiden for en række advokatfirmaer i Danmark. Pjecen skal hverken ses som et udtryk for den objektive sandhed eller som en udtømmende beskrivelse af en branche i forandring, men udelukkende som et udtryk for vores subjektive opfattelse af, hvor branchen er på vej hen. Vi har valgt at slå ned på nogle udvalgte områder, som efter vores opfattelse har en vis betydning for retningen. I den forbindelse er et af de væsentlige og p.t. meget omtalte områder indenfor branchen begrebet ledelse, der er et komplekst begreb, som indeholder mange vinkler og temaer. I pjecen kommer vi ind på nogle af de vinkler og temaer, som efter vores opfattelse har været og fremover vil være ledetråde for ledere i advokatvirksomheder. Med fare for at foregribe begivenhedernes gang har vi nedenfor udvalgt nogle synspunkter om ledelse inden for advokatbranchen, som efter vores opfattelse er særligt aktuelle: - Ledelse er en balance imellem et driftshensyn og et udviklingsperspektiv. - Ledelse kræver nærvær og fremsyn. - Ledelse stiller krav til at gribe medarbejderne, hvor de er, og bringe dem videre. - Ledelse er en kunstart og ikke kun en logistisk øvelse. 3

5 - Ledelse er ikke et uforpligtende skuespil, men rammen for en bevidsthed om, at summen af de handlinger der udøves er til fordel for alle. - Ledelse stiller krav om viden, der strækker sig ud over den juridiske disciplin. - Ledelse er også et spørgsmål om personlighed. - Ledelse skal udøves både centralt og decentralt. - Ledelse kræver diversitet. - Ledelse vil ske igennem den fysiske udformning af advokatvirksomheder. Ledelse er selvfølgelig meget mere end det anførte, som dermed blot er overskrifter på nogle af de tanker, der med fordel kan styres efter som led i en professionel og mærkbar ledelse af fremtidens advokatvirksomhed. Kan vores overvejelser om de ledelsesmæssige og markedsmæssige forhold i advokatbranchen medvirke til at inspirere og sætte nogle tanker samt, hvem ved, måske sågar også nogle handlinger i gang hos nogle af kollegaerne i branchen, vil vores mission være opfyldt. Morten Rüdevald, Henrik Lyhne og Jan Arnoldi april,

6 BAGGRUND OG STATISTIK At advokatbranchen er en statisk branche, er ikke kun en skrøne. Det fremgår også af den seneste statistik udgivet af Danske Advokater i Fakta om Advokatbranchen (5. udgave, februar 2014), som vi her med tilladelse fra Danske Advokater gengiver udvalgte dele af. Af statistikken fremgår, at antallet af advokatfirmaer i perioden fra , hvor de seneste tal foreligger, er stort set status quo, nemlig i 2000 og i Advokatbranchen har altså i det perspektiv ikke haft den samme koncentration, som man har set det i andre brancher. En vis koncentration er der imidlertid sket i advokatbranchen ifølge statistikken. Hvis man således kigger på den procentuelle fordeling af omsætningen på udvalgte segmenter i branchen, stod virksomheder med en årlig omsætning over 50 mio. kr. for 24% af den samlede omsætning i 2000, mens denne andel i 2011 var fordoblet til 48%. Tendensen understøttes også af, at beskæftigelsen i perioden er blevet koncentreret på færre advokatvirksomheder. I år 2000 bidrog de ti største virksomheder med knap 16 pct. af beskæftigelsen. I 2011 var denne andel steget til ca. 28%. Der foreligger desværre som anført ikke nyere tal end for 2001 i statistikmaterialet fra Danske Advokater. Vi tror imidlertid, at denne udvikling er fortsat i årene fra 2011 til i dag. Et stigende krav om specialisering og ekspertviden synes primært at danne baggrund for koncentrationen, og det sætter samtidig den typiske generalistadvokat yderligere under pres. Omsætningen i advokatbranchen var i 2013 på godt 11 mia. kr. Over halvdelen af denne omsætning skabes stadig blandt virksomheder med mindre end 50 mio. kr. i omsætning. De ti største virksomheder i advokatbranchen stod i 2011 for knap 36 pct. af omsætningen. Fokuseres alene på de fem største 5

7 virksomheder, stod de for en fjerdedel af branchens samlede omsætning i Antallet af fuldtidsansatte i advokatbranchen er steget med gennemsnitligt 1,2% årligt i perioden fra Der er imidlertid store forskelle i, hvordan den underliggende udvikling har været. Antallet af fuldtidsansatte i de fem største advokatvirksomheder voksede eksempelvis fra en procentuel andel af den samlede arbejdsstyrke på 10,8% i 2000 til en procentuel andel på 18,9% i Omvendt faldt beskæftigelsen i virksomheder med 1-10 mio. kr. i omsætning fra en procentuel andel på 51,3% i 2000 til en procentuel andel på 25,9% i Beskæftigelsesandelen for virksomheder med en årlig omsætning på mio. kr. er kun steget marginalt i perioden. Der tegner sig dermed et billede af, at branchen skiller på midten, hvor de største virksomheder bliver endnu større, mens de små og mellemstore virksomheder med en omsætning på 1-10 mio. kr. og til dels mio. kr. er blevet yderligere presset. Tallene taler deres eget tydelige sprog, og det pres, der hviler på mellemsegmentet, og som efter vores opfattelse vil være stigende i de kommende år, viser med al mulig tydelighed, at mellemsegmentet bliver nødt til at foretage strategiske overvejelser. Som anført i rapporten advokatbranchen i tal kunne tallene give anledning til overvejelser om, hvorvidt disse virksomheder bør søge fusioner, skabe egen organisk vækst og/eller fokusere på specialer. Sådanne tanker kræver, at der i de enkelte virksomheder er plads til og fælles fodslag omkring strategien. Der er derfor ingen tvivl om, at den konkurrencemæssige situation stiller stadig stigende krav til virksomhedernes ledelsesmæssige ressourcer. Det er bl.a. disse forhold denne pjece omhandler og forsøger at sætte fokus på. Vi har også fået tilladelse til fra Danske Advokater at gengive udvalgte dele af en særrapport fra december 2011 Virksomhedsarketyper i Advokatbranchen. Rapporten sam- 6

8 menligner to arketyper advokatvirksomheder, nemlig et mindre provinskontor og et mellemstort Københavnerkontor. Rapporten angiver gennemsnitslønnen pr. partner for et mindre provinskontor til kr. Det er ca. 0,5 mio. kr. mindre end på et mellemstort Københavnerkontor, hvor gennemsnitslønnen er ca. 1,5 mio. kr. Rapporten viser desuden, at et mindre provinskontor har ca. ¾ flere sekretærer pr. partner i forhold til populationen. Ifølge en Produktstatistik for advokatvirksomhed 2010 udgivet af Danmarks Statistik udgjorde erhvervsrådgivning i % af omsætningen i advokatbranchen. Civilret, hvorunder blandt andet inkassovirksomhed hører, udgjorde 24%. Rådgivning vedrørende fast ejendom, som retter sig både mod private kunder og erhvervskunder, udgjorde 9%. Virksomhedsrådgivning inklusiv konkurs udgjorde 14%. Tallene viser, at advokatbranchens største kundegruppe er virksomheder, der tegner sig for 65% af omsætningen. 27% af omsætningen stammer fra organisationer og privatpersoner, mens den offentlige sektor står for 8% af omsætningen. MARKEDSSITUATIONEN FOR JURIDISKE TJENESTEYDEL- SER Den aktuelle konkurrencesituation I Danske Advokaters Fremtidsrapport udarbejdet i maj 2012, som vi her gengiver udvalgte dele af med Danske Advokaters tilladelse, anføres blandt andet. følgende: Det er for risikabelt at basere virksomhedens fremtid og nutidens handlinger alene på fortidens erfaringer. Dette gælder ikke mindst i en tid, hvor advokaternes monopoler stort set er væk, og der derfor skal konkurreres på lige fod med andre rådgivere. Revisionsfirmaet Deloittes lancering af deres egen interne Deloitte Legal Services med ansættelse af egne 7

9 advokater er et godt eksempel herpå. Selv om Deloitte nu har valgt at nedlægge afdelingen er der dog intet, der tyder på, at advokaterne får lov til alene at sidde på markedet for juridiske ydelser. Vores konkurrencedygtighed forudsætter dog, at vi til stadighed fastholder og udbygger de konkurrencemæssige fordele, vi har. I forhold til de øvrige rådgivningsgrupper har advokatbranchen konsolideret sig med konkurrencedygtige større og mere specialiserede virksomheder, og advokatens unikke position som klientens uafhængige rådgiver er intakt. Den fremtidige konkurrencesituation I Fremtidsrapporten anføres endvidere følgende: Den øgede specialisering vidner om en fokuseret strategi, hvor branchen styrker fagligheden og kravler op i værdikæden. Der er ingen tvivl om, at det gælder for praktisk talt samtlige de største advokatvirksomheder og for en vis del af de større og mellemstore advokatvirksomheder. I de fleste af de mindre advokatvirksomheder, nichevirksomhederne undtaget, og i en del af de mellemstore advokatvirksomheder oplever vi dog, at det stadig er business as usual. Her opererer advokaterne stadig som generalister, der dækker et bredt spekter af juridiske områder. Ofte opererer den samme advokat inden for både fast ejendom, selskabsret, ansættelsesret, kontraktret, lejeret og procesret, og hvis sagerne bliver knappe, kan paletten udvides til også at dække eksempelvis insolvensret, strafferet, arveret og familieret. Det siger sig selv, at den samme persons rådgivning inden for en sådan mangfoldighed af områder ikke kan blive særlig specialiseret. Vi tror, at den tendens der beskrives i Fremtidsrapporten er en tendens, der i de kommende år vil accelerere yderligere. Vi er således enige i mange af de teser, der fremsættes i Danske Advokaters Fremtidsrapport: 8

10 Globalisering skaber større aktører. Behovet for højt specialiserede ydelser stiger. Ukomplicerede advokatydelser bliver standardiserede. Fokus på priser og leveret værdi vil accelerere yderligere. Konkurrencen fra andre rådgivere forventes at stige f.eks. revisorer, bankerne, forsikringsselskaber, pensionsselskaber m.v. Juridiske standardydelser bliver en commodity og finder nye salgskanaler Specielt teserne om behovet for højt specialiserede ydelser, og at ukomplicerede advokatydelser bliver standardiserede, er sammen med fokusset på prisen helt centrale for den klemme, de små og mellemstore advokatvirksomheder befinder sig i. Disse teser er præcis symptomet på det at være stuck in the middle. Danske Advokaters Fremtidsrapport beskriver i en STEP analyse blandt andet følgende omkring de fremtidige økonomiske tendenser for advokatbranchen: Fremtiden peger på øget prisbevidsthed, polarisering og krav om Corporate Sociale Resonsibility og transparens. I advokatbranchen vil det accelerere nye prisstrukturer og ydelser. Små og mellemstore generalistfirmaer presses yderligere, imens niche specialister blomstrer. Desuden beskrives under politiske tendenser muligheden for, at lempelser i konkurrencen i advokatbranchen politisk vil blive vedtaget, og liberalisering kan bryde det sidste monopol, som er møderetten. Disse forhold viser også det nødvendige i, at advokatfirmaerne indstiller sig på, at forandringer vil ske, og indretter sig på en sådan måde, at de bliver i stand til at imødegå, indrette sig på 9

11 og leve med de nye forhold. Ikke mindst på det ledelsesmæssige område stiller disse forhold store krav til de små og mellemstore advokatvirksomheder. Lidt firkantet kunne fremtiden godt hedde: Vær forandringsparat eller vær beredt på at dø. I Danske Advokaters Fremtidsrapport rammende nogle kriseindikatorer: beskrives meget Usikkerhed om fremtiden og manglende ledelseskvalitet er en udfordring Efter en nærmest uafbrudt vækst savnes modet til for alvor at udfordre vores forretningsmodel Andre rådgivere og virksomhedsjurister øger deres marked Konservatisme hæmmer evnen til at agere på underliggende trends som forandrer markedet Forretningsplaner og strategier baseres på fremskrivninger af den historiske udvikling Relevante konkurrenceparametre I en markedsanalyse udarbejdet for Danske Advokater af Tranberg Marketing i marts måned 2011, som vi her med Danske Advokaters tilladelse gengiver udvalgte dele af, har Tranberg Marketing blandt andet analyseret erhvervskunders vurdering af, om advokater yder value for money. De adspurgte erhvervskunder har en oplevelse af, at advokaterne leverer mindre værdi og er dyrere at samarbejde med end revisorerne. Oplevelsen af, at advokaterne i mindre grad leverer værdi for pengene skal ses i relation til, at en væsentlig del af virksomhederne oplever, at standardydelserne forekommer uforholdsmæssigt dyre. Desuden oplever enkelte, at prisen for advokaternes ydelser kan være uigennemsigtig, og ofte bliver dyrere, end kunden havde regnet med. På dette område er revisorerne langt bedre til tilbudsgivning og faste priser. 10

12 Heldigvis for advokaterne vurderer de samme kunder, at advokaterne ikke bare har nogle andre kompetencer end revisorerne, men også er en anelse mere kompetente. Oplevelsen af service falder, hvis virksomhederne oplever, at advokaten eller revisoren er svært tilgængelig. Således er det en stor fordel for virksomheden med en fast kontaktperson, som kender dem og kan varetage deres henvendelse eller sætte dem i forbindelse med den rette kollega. 46% af de adspurgte virksomhedskunder oplever, at advokatvirksomheden selv er opsøgende og gør opmærksom på produkter, og 42% kunne tænke sig, at advokaten var mere opsøgende. Opsummering på markedssituationen Danske Advokaters Fremtidsrapport og Tranberg rapporten peger sammenfattende efter vores opfattelse på flere nøglemomenter, som især de små og mellemstore virksomheder er nødt til at forholde sig til: 1. Koncentration. De større bliver flere. 2. Øget krav om specialisering. 3. Øget krav om åbenhed. 4. Stigende konkurrencemæssigt pres fra øvrige liberale erhverv. 5. Stigende opmærksomhed på priser. 6. Stigende krav til opsøgende arbejde. Disse momenter tydeliggør, at advokatfirmaer ikke bare kan lade stå til, men skal være parate til forandringer og være indstillet på at gennemføre forandringer. 11

13 LEDELSE Vi vil herefter se lidt på de ledelsesmæssige udfordringer, det typiske advokatfirma har. Generelt om ledelse Ledelse kan ses ud fra to synsvinkler og behov, nemlig den rene driftsledelse, management, og/eller lederskab, leadership. Derfor vil temaet ledelse blive behandlet på to forskellige måder. Det er nødvendigt at tage afsæt i de organisationstyper, der er valgt af forskellige advokatvirksomheder i et forsøg på at organisere sig bedst muligt, men bemærk at der ikke findes én gyldig organisationstype, som kan hjælpe en leder eller ledelse til at organisere virksomheden. Der er faktisk mange typer, og hver især, er de i situationen den bedste løsning i den enkelte virksomhed. Uanset om virksomheden er blandt de største eller mellemstore i branchen handler det om at høste de største fordele fra både en centralisering og en decentralisering af ledelseskompetencen, og i et vist omfang vil det kunne lade sig gøre. Kunsten vil være at optimere den daglige drift ved hjælp af at kunne identificere mulige stordriftsfordele i kraft af størrelse, som en konsekvens af professionel brug af IT, eller en effektivisering af servicen overfor kunder og forbedrede arbejdsgange. Og udfordringen kan blive, at virksomhedens udvikling perspektiveres overfor personalet, hvilket medfører stærk motivation og dermed målopfyldelse i den daglige drift. Erfaringen viser, at netop tre organisationstyper er gengangere i de fleste advokat- og revisorvirksomheder, og dermed kan tolkes som en slags best practice. Altså, en måde at komme godt i gang på, og få styret og udviklet virksomheden videre på. Det gælder den klassiske organisering med en stærk leder eller ledelse, der styrer fra top til bund, og derved opnår et godt 12

14 direkte dagligt indblik og beslutningsgrundlag for at drive virksomheden. Alt er centraliseret og overvåget for at kunne optimere bedst muligt, og varetagelse af ledelsen kan både være en advokat eller en professionel leder. Traditionelt har advokatvirksomheder haft et stærkt islæt af faglig organisatorisk opbygning som følge af, at de rådgiver indenfor områder, hvor viden og erfaring tæller tungt i løsningen af opgaver for kunder. Naturligt har det derfor været at organisere sig omkring en synlig homogen faglighed hos ledelse og personale, hvilket har vist sig i form af en stærk ensartet standardisering af rådgivningen. Derved har det været muligt at lade personalet arbejde meget selvstændigt, og en sådan decentralisering har været et kraftigt motivationsmoment hos personalet. Til trods for at de fleste rådgivere efter vores opfattelse ofte er meget store individualister med et særlig velplejet selvværd, tvinger de nuværende og fremtidige kundeopgaver advokater til at arbejde ad hoc orienteret, nærmest i form af projektarbejde. Hver opgave er et projekt, som stiller krav til stor fleksibilitet hos den enkelte advokat eller den gruppe af advokater, der varetager opgaven. Omvendt giver det en større beslutningskompetence til det personale, der har kundekontakten, og mindre reel beslutningskompetence hos ledelsen. Der bliver med andre ord udøvet ledelse hos den enkelte deltagende rådgiver eller projektleder. Er organisationsstrukturen i virkelighedens verden nødvendig for at lede en virksomhed? Det er formentlig tvivlsomt, da det er den praktiserede ledelse, der sikrer en organisering og styring af virksomheden. Eller sagt på en anden måde - det gælder om at få den bedst mulige ledelsesmæssige organisering af virksomheden. Ledelse skal sikre den bedst mulige arbejdsdeling og koordinering af arbejdet i en virksomhed. Det gælder også advokatvirksomheder. 13

15 Kollektiv ledelse Langt de fleste små og mellemstore advokatfirmaer har i dag organiseret sig på en måde, så det desværre er vanskeligt at etablere en hurtig forandringsproces. Vi har sendt et spørgeskema til de ca. 145 virksomheder i mellemsegmentet. Skemaet er i sin helhed gengivet som bilag 1. Vi har modtaget svar fra 48 virksomheder, hvilket svarer til en besvarelsesprocent på 33%. I spørgeskemaet stillede vi omkring ledelsesform følgende spørgsmål til ledelsen: 4. Hvem forestår den daglige ledelse? a. Er der ansat en daglig ledelse? b. Er den pågældende advokat? c. Hvis der svares ja til spgm.4. b. - deltager den pågældende i sagsbehandlingen? d. Hvis der svares ja til spgm. 4.c. - er det én partner, der har ansvaret? e. Hvis der svares nej til spgm. 4.d. - er ansvaret delt ud på flere partnere? f. Hvis der svares ja til enten spgm. 4.d. eller 4.e., efter hvilke kriterier/kompetencer er partneren eller partnerne valgt? 5. Har den eller de partnere, som ikke deltager i den daglige ledelse, mulighed for at blande sig i den daglige ledelse og i givet fald hvordan? 6. Hvor ofte holdes partnermøder, og indkaldes der til ad hoc partnermøder, hvis forudsætningerne i en strategi eller for et mål ændres? 7. Hvad drøftes på partnermøderne? (Her ønskes en beskrivelse af, om det udelukkende er overordnede strategiske forhold og øvrige væsentlige beslutninger, eller om der også drøftes emner, som vedrører den daglige drift. Desuden ønskes det angivet, om der til 14

16 partnermøderne er en fast dagsorden) 8. Hvordan træffes beslutninger på partnermøder? (Her ønskes en beskrivelse af, om beslutninger træffes efter simpelt flertal eller enighed. Hvis en kontrakt fastlægger, hvorledes beslutninger tages, ønskes beskrevet hvilke krav kontrakten stiller, og om disse følges i praksis) Hos 14 af de virksomheder, der har besvaret spørgsmålene, bliver den daglige ledelse varetaget af en ansat leder. Hos resten bliver den daglige ledelse varetaget af én eller flere partnere. Det er i og for sig overraskende, at så mange som 14 ud af de 48 virksomheder har ansat en leder til at forestå den daglige ledelse. Det kunne tyde på en opmærksomhed på vigtigheden af den daglige ledelse. Bemærkelsesværdigt er det imidlertid, at 34 af de 48 virksomheder svarer ja til spørgsmålet om, at den eller de partnere, som ikke deltager i den daglige ledelse, har mulighed for at blande sig i den daglige ledelse. 11 virksomheder har ikke svaret på dette spørgsmål, og kun 3 virksomheder har svaret direkte nej til spørgsmålet. Det kunne omvendt tyde på, at godt nok er ansvaret for den daglige drift lagt i hænderne på en ansat leder eller en partner, men partnerne forbeholder sig alligevel retten til at blande sig i den daglige drift, og er ikke 100% indstillet på at fragive sig dette ansvar. Specielt i de mindre og mellemstore advokatfirmaer er det også den praksis, vi møder. Partnerne har umådelig svært ved at afgive ledelseskompetencen i relation til den daglige drift. Efter vores opfattelse er det en afgørende nødvendighed, at den leder, der formelt har ansvaret for den daglige drift også udstyres med en reel ledelseskompetence. Ellers vil man meget let opleve, at medarbejdere går uden om den daglige ledelse og direkte til de egentlige beslutningstagere, hvormed den daglige ledelses kompetence undermineres. At det forholder sig som svarene antyder, er ikke overraskende. Det har stort set altid i rådgivningsbranchen forholdt sig på den måde, at den organisatoriske ledelsesstruktur opstår på den 15

17 måde, at en person gennem kvalifikationer og opnåede resultater opnår partnerstatus, og derved erhverver en ligeværdig indflydelse på udpegningen af den daglige ledelse. En sådan kollektiv ledelse kan være endog meget stor, men selvom den er det, ser vi tit, at der alligevel eksisterer en vis form for hierarkisk struktur. Dette sker, fordi der f.eks. er én eller flere partnere, som i kraft af alder, klientrelationer eller omsætning har opnået en særlig status, der gør, at de øvrige partnere indretter sig efter de holdninger, den eller de pågældende partnere har. En selvorganiseret kollektiv ledelse, der kan bestå af op til måske partnere er en tung størrelse og ikke nødvendigvis udtryk for en hensigtsmæssig ledelsesstruktur, men snarere en konsekvens af det fælles ejendomsforhold. Har advokatvirksomheden organiseret sig som et interessentskab følger det allerede af juraen omkring interessentskaber, at alle partnere skal være enige om alle væsentlige spørgsmål, medmindre der er aftalt andet i den interessentskabskontrakt, partnerne har vedtaget. Af én eller anden grund synes der alligevel at være en tradition for, at aktørerne inden for rådgivningsfagene indretter sig på samme måde, selv om virksomheden drives i en anden juridisk form, eksempelvis som aktieselskab, anpartsselskab eller partnerselskab. Skal alle være enige, siger det sig selv, at det nok ikke er verdens mest hensigtsmæssige ledelsesform, og da slet ikke i en foranderlig verden, der konstant stiller nye konkurrencemæssige krav til egen virksomhed. En sådan ledelsesform medfører let, at det hele tiden bliver laveste fællesnævner, der sætter dagsordenen. Vi har selv deltaget i advokatfirmaer, hvor den ledelsesmodel har været den fremherskende. På egen krop har vi mærket, hvordan en model med mange partnere, hvor alle skal være enige, ofte mere er egnet til at stoppe en udvikling i stedet for at skabe udvikling. Partnersammensætningen er ofte også sammensat på en måde, så ikke alle har samme interesse i at investere i udvikling af firmaet. Er der flere ældre partnere, som har en relativ kort 16

18 tidshorisont, vil de ofte ikke være interesseret i at investere i en fortsat udvikling af virksomheden. Derfor udvikler sådanne partnermøder sig let til møder, hvor det typisk bliver spørgsmål, der mere har karakter af daglig drift, der bliver forelagt. Ofte fordi partnerne på forhånd ved, at strategiske drøftelser alligevel ender i uenighed, fordi ikke alle har samme holdning, risikoprofil og tidshorisont. Og så bliver udvikling let en fremskrivning af tidligere år, det vil sige, vi bliver ved med at gøre tingene på samme måde, som vi altid har gjort, for det har jo fungeret indtil nu. I vores spørgeskema havde vi et spørgsmål om, hvad der drøftes på partnermøder. 5 har svaret strategiske forhold. 5 har svaret daglig drift, og 36 har svaret alt. 26 af de 48 besvarelser angiver, at beslutninger på partnermøder kræver enighed. 1 besvarelse angiver kvalificeret flertal, og 18 angiver simpelt flertal. Besvarelserne taler deres eget tydelige sprog i relation til teksten i det foregående afsnit og underbygger vores opfattelse. Egentlig er det utroligt, at firmaer der lever af at rådgive erhvervsvirksomheder også om forretningsmæssige forhold accepterer en sådan ledelsesform. Forklaringen er nok, at advokater HAR den rigtige forretningsmæssige forståelse, men at branchen historisk har indrettet sig på en ledelsesform, ingen normal erhvervsvirksomhed ville kunne overleve under. At det er gået godt i så mange år har formentlig baggrund i, at branchens omsætning og indtjening har været nogenlunde stabil. Med de forhold ikke mindst Danske Advokaters Fremtidsrapport viser, tror vi imidlertid på, at de små og mellemstore advokatvirksomheder er nødt til ledelsesmæssigt at indrette sig på en anden måde for at have mulighed for at manøvrere i et marked, som er mere konkurrencemæssigt præget end tidligere, og som efter alt at dømme vil blive endnu mere konkurrencemæssigt præget i de kommende år. 17

19 Forandringsledelse Der skal flere roller i spil når ledere skal skabe forandringer i deres advokatvirksomhed. Ændrede markedsvilkår og stigende konkurrence vil øge mængden af forandringer og den hastighed hvormed det sker, og derfor er behovet for forandringsledelse tilsvarende øget over de seneste 5 år, og det vil stige eksplosivt i de kommende 10 år. Alle ledere må forholde sig til konstante forandringer. Forandring bliver normen i stedet for stabilitet. Forandringsledelse handler om at gøre virksomheden fleksibel og vænne den til forandringer ved løbende at tage initiativer, der gør medarbejdere mere fleksible og robuste. Blandt de største udfordringer for forandringsledelse er, at udviklingen af mennesker og kultur, samt udviklingen af deres omgivelser foregår i to meget forskellige hastigheder. Eksempelvis udvikler it-teknologi sig eksponentielt, mens mennesker skal have betydelig længere tid til at omstille sig. Gabet mellem de to udviklingstrends bliver stadig større, medmindre vi er klart bevidst om at få menneskene med. Risikoen ved gabet er, at virksomheden ikke får værdi ud af de nye muligheder. Forandringsledelse udvikler ledelse, medarbejdere, virksomhedskulturen og dermed virksomheden, så der implementeres processer og it-teknologi, der giver fordele og værdiskabelse. Forandringsledelse starter med at få ledelsen til at forstå nødvendigheden for forandring, hvilket kan være vanskeligt, når ledelsen og virksomheden som helhed er selvtilfreds. Det dræber alle tanker om forandring. - Derfor skal der ofte findes en brændende platform, som får en tilstrækkelig opmærksomhed fra ledelsens side, og det kan eksempelvis være: faldende omsætning - vigende kundetilfredshed 18

20 - stigende omkostninger - manglende effektivitet - faldende indtjening - dårlig kundeservice - tiltagende konkurrence - etc. Når den brændende platform er fundet er det nødvendigt at skabe stærke og magtfulde alliancer med magtfulde beslutningstagere i ledelsen, der kan bidrage til beslutningsprocessen. Et naturligt fundament for en alliance vil være et fælles mål, et godt samarbejde og tillid. At få præciseret forandringen ved en klar vision, der afstikker kurser for virksomheden, vil være motiverende for medarbejderne, give engagement og sikre handling. Visionen skal nedbrydes i realistiske mål, som kan kommunikeres på få minutter. En stærk vision er ikke noget værd uden den kommunikeres klart og enkelt i mange forskellige anledninger i virksomheden. Det er særdeles vigtigt at skabe dialog om visionens indhold, og at medarbejderne får koblet visionen tæt til deres egen hverdag. Når visionen er forstået, er det tid til handling, hvilket er nemmere når medarbejderne er engagerede og ønsker forandring. Det er tid til at udnytte og udvikle medarbejdernes kompetencer, så de nødvendige værktøjer og metoder omsættes til handling. At fokusere på de gevinster, der kan høstes på kort sigt vil altid medvirke til succes i forandringsprocesser. Derfor er det vigtigt at synliggøre resultater hurtigt og helst løbende for at tage initiativet fra eventuelle modstandere af forandring. Når resultater er vist i dele af virksomheden, er det tid til at konsolidere resultaterne i forhold til resten af virksomheden. Det skal ske ud fra devisen alt hænger sammen. 19

21 Herefter er det tid til at forankre alle nye metoder og processer i hele virksomheden i form af tilpasning af adfærdsnormer og fælles værdier for alle medarbejdere. Her er det særlig vigtigt at være opmærksom på, at tilpasninger af normer og fælles værdier kommer sidst i forandringsprocessen, og at forandringer først afspejles i kulturen, når den har vist resultater. Bedre organisering af den daglige drift Gennemføres forandringsprocessen med held vil første skridt på et kontor af bare en nogenlunde størrelse være at vie den daglige drift den opmærksomhed, den fortjener. Som det fremgik af de refererede spørgeskemabesvarelser i det foregående afsnit, deles ansvaret for den daglige drift meget ofte ud på partnerne, der hver har deres ansvarsområde. Den model kommer i praksis ofte til at fungere som en brandslukningsmodel uden nogen egentlig sammenhængende ledelse. Det rigtige er derfor efter vores opfattelse, at én person får det primære ansvar for den daglige drift. Skal den pågældende udføre den opgave tilfredsstillende, vil det være nødvendigt, at denne i det væsentlige ikke også skal beskæftige sig med sagsbehandling. Personen må altså købes fri til ledelsesarbejde. Det kan være en svær proces for en partner at give afkald på sagsbehandling og kundebetjening. Til trods herfor er det vigtigt at have en daglig leder, der er dedikeret, og som har tiden til at udføre ledelsesarbejdet, ellers bliver det let venstrehåndsarbejde. Alternativet kan være, at der ansættes en ekstern direktør, som eventuelt har en anden baggrund end den juridiske. Efter vores opfattelse er det den optimale løsning, og også den løsning 14 ud af de 48 besvarende virksomheder har benyttet. En forudsætning for, at en direktør kan få succes med at forestå den daglige ledelse er, at partnerne afskærer sig fra at blande sig i den daglige ledelse. Kunne man forestille sig en advokat, der som rådgivning til en direktør-kunde ville sige, at det er helt i orden, at din bestyrelse blander sig i den daglige drift? Nej, 20

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fakta om Advokatbranchen

Fakta om Advokatbranchen Virksomhederne Den danske advokatbranche består af ca. 1.600 virksomheder, hvilket spænder fra enkeltmandsvirksomheder med én advokat til store virksomheder med mere end 400 ansatte. I de senere år har

Læs mere

Fremtidens marked for juridiske ydelser. Forretningsudviklingschef Øyvind Fagerstrand 24. januar 2013

Fremtidens marked for juridiske ydelser. Forretningsudviklingschef Øyvind Fagerstrand 24. januar 2013 Fremtidens marked for juridiske ydelser Forretningsudviklingschef Øyvind Fagerstrand 24. januar 2013 1 Hvorfor arbejde med fremtiden? Forandringer sker hver dag, på alle markeder og virksomheder og brancher

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Kvartalsstatistik nr.1 2012

Kvartalsstatistik nr.1 2012 nr.1 212 Velkommen til Danske Advokaters kvartalsstatistik Kvartalsstatistikken indeholder de seneste tal for advokatvirksomhedernes omsætning. Ud over omsætningstallene vil kvartalsstatistikken indeholde

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Udfordringen med at fastholde branchens unge. Til kamp for bedre retshjælp. Advokater viser vejen til vækst. Skud fra Borgen

Udfordringen med at fastholde branchens unge. Til kamp for bedre retshjælp. Advokater viser vejen til vækst. Skud fra Borgen # 2 Maj 2013 MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER Til kamp for bedre retshjælp Advokater viser vejen til vækst Skud fra Borgen MF Ole Birk Olesen: Når det koster at vinde Outsourcing af juristarbejde påvirker

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Advokatvirksomhederne i tal

Advokatvirksomhederne i tal Retsudvalget L 168 - Bilag 9 Offentligt Advokatvirksomhederne i tal Brancheanalyse maj 2005 ADVOKAT SAMFUNDET BRANCHEANALYSE 2005 Indholdsfortegnelse Advokatbranchens struktur...2 Advokatbranchens sammensætning...3

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Ekstraordinære organisationer

Ekstraordinære organisationer Ekstraordinære organisationer Vi har brug for organisationer og ledere, der tager stilling til den verden og den tid, vi bevæger os i. Det mener Roxana Kia, som bl.a. er instruktør og kaospilot, og som

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Analyse: Kontraktstyring 1. Bech-Bruun Intelligence. Kontraktstyring

Analyse: Kontraktstyring 1. Bech-Bruun Intelligence. Kontraktstyring Analyse: Kontraktstyring 1 Bech-Bruun Intelligence Kontraktstyring Analyse September 2015 2 Analyse: Kontraktstyring Indhold Baggrund 3 Overordnede resultater 4 Data 6 Alle rettigheder til denne analyse

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 - Maj (uge 21), fredag den 24 lørdag den 25. maj Akkvisition, forretning & branding

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 Akkvisition, forretning & branding Velkomst og ramme for forløbet ved Rikke Stürup

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

Fokus på din forretning

Fokus på din forretning Fokus på din forretning 1.000 mindre virksomheders syn på udfordringer og muligheder i hverdagen og fremtiden Maj 2014 Mindre virksomheder i Danmark vejrer morgenluft Mindre virksomheder er vigtige for

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik Side: [1] Indledning I henhold til Lov om Finansiel virksomhed 70 stk. 1, nr. 4 skal bestyrelsen fastlægge en mangfoldighedspolitik for bestyrelsen, til fremme af en tilstrækkelig mangfoldighed i kvalifikationer

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Kvartalsstatistik nr. 1 2014

Kvartalsstatistik nr. 1 2014 nr. 1 2014 Velkommen til Danske Advokaters kvartalsstatistik Kvartalsstatistikken indeholder de seneste tal for advokatvirksomhedernes omsætning. Ud over omsætningstallene vil kvartalsstatistikken indeholde

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN JOB- OG KRAVPROFIL Jens Jacobsen Hellerup, den 6. februar 2014 Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk

Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk Barrierer for fremdrift? Verden er forandret, men ledernes tankesæt har overlevet i den virkelighed, der ikke findes længere. fra

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Organisationsmanual SIKA RENGØRING A/S. Organisationen bag SIKA Rengøring A/S

Organisationsmanual SIKA RENGØRING A/S. Organisationen bag SIKA Rengøring A/S Organisationsmanual SIKA Organisationen bag SIKA Rengøring A/S 1 En robust organisation SIKA Rengøring A/S blev grundlagt i 2001 af Richard, Elisabeth og Bent Hansen, som har mere end 30 års praktisk og

Læs mere

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Kjerulf & Partnere A/S Executive search & selection 2 Præsentation Dette materiale er udarbejdet i forbindelse med Kjerulf & Partneres medvirken ved rekruttering

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren 1 Kolofon Guide til bankrådgiveren, 2. udgave, juni 2014 ISBN 978-87-91887-60-4 Ophavsret: Finansrådet Publikationen kan hentes på Finansrådets

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere