Advokatbranchen i opbrud. En praktisk guide til udfordringerne i advokatbranchen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Advokatbranchen i opbrud. En praktisk guide til udfordringerne i advokatbranchen"

Transkript

1 Advokatbranchen i opbrud En praktisk guide til udfordringerne i advokatbranchen

2 Indhold BAGGRUND OG STATISTIK... 5 MARKEDSSITUATIONEN FOR JURIDISKE TJENESTEYDELSER... 7 Den aktuelle konkurrencesituation... 7 Den fremtidige konkurrencesituation... 8 Relevante konkurrenceparametre Opsummering på markedssituationen LEDELSE Generelt om ledelse Kollektiv ledelse Forandringsledelse Bedre organisering af den daglige drift LEDERE Findes den fødte leder Én rolle Flere roller Medarbejdere og motivation X & Y menneskesyn Betydning for ledelse Sammensætning og rekruttering af medarbejderstaben De seneste års udvikling Ratioen mellem jurister og sagsbehandlere Situationen i fremtiden MARKEDSUDFORDRINGER Specialisering Kundeopsøgende arbejde Prissætning Vinderne

3 Taberne At gøre tabere til vindere AFSLUTNING KONTAKT BILAG

4 INDLEDNING Denne pjece er udarbejdet af konsulent Jan Arnoldi og advokaterne Henrik Lyhne og Morten Rüdevald. Vores sigte med pjecen er at gøre opmærksom på en række ledelsesmæssige og markedsmæssige faktorer, som efter vores opfattelse vil være med til at danne fremtiden for en række advokatfirmaer i Danmark. Pjecen skal hverken ses som et udtryk for den objektive sandhed eller som en udtømmende beskrivelse af en branche i forandring, men udelukkende som et udtryk for vores subjektive opfattelse af, hvor branchen er på vej hen. Vi har valgt at slå ned på nogle udvalgte områder, som efter vores opfattelse har en vis betydning for retningen. I den forbindelse er et af de væsentlige og p.t. meget omtalte områder indenfor branchen begrebet ledelse, der er et komplekst begreb, som indeholder mange vinkler og temaer. I pjecen kommer vi ind på nogle af de vinkler og temaer, som efter vores opfattelse har været og fremover vil være ledetråde for ledere i advokatvirksomheder. Med fare for at foregribe begivenhedernes gang har vi nedenfor udvalgt nogle synspunkter om ledelse inden for advokatbranchen, som efter vores opfattelse er særligt aktuelle: - Ledelse er en balance imellem et driftshensyn og et udviklingsperspektiv. - Ledelse kræver nærvær og fremsyn. - Ledelse stiller krav til at gribe medarbejderne, hvor de er, og bringe dem videre. - Ledelse er en kunstart og ikke kun en logistisk øvelse. 3

5 - Ledelse er ikke et uforpligtende skuespil, men rammen for en bevidsthed om, at summen af de handlinger der udøves er til fordel for alle. - Ledelse stiller krav om viden, der strækker sig ud over den juridiske disciplin. - Ledelse er også et spørgsmål om personlighed. - Ledelse skal udøves både centralt og decentralt. - Ledelse kræver diversitet. - Ledelse vil ske igennem den fysiske udformning af advokatvirksomheder. Ledelse er selvfølgelig meget mere end det anførte, som dermed blot er overskrifter på nogle af de tanker, der med fordel kan styres efter som led i en professionel og mærkbar ledelse af fremtidens advokatvirksomhed. Kan vores overvejelser om de ledelsesmæssige og markedsmæssige forhold i advokatbranchen medvirke til at inspirere og sætte nogle tanker samt, hvem ved, måske sågar også nogle handlinger i gang hos nogle af kollegaerne i branchen, vil vores mission være opfyldt. Morten Rüdevald, Henrik Lyhne og Jan Arnoldi april,

6 BAGGRUND OG STATISTIK At advokatbranchen er en statisk branche, er ikke kun en skrøne. Det fremgår også af den seneste statistik udgivet af Danske Advokater i Fakta om Advokatbranchen (5. udgave, februar 2014), som vi her med tilladelse fra Danske Advokater gengiver udvalgte dele af. Af statistikken fremgår, at antallet af advokatfirmaer i perioden fra , hvor de seneste tal foreligger, er stort set status quo, nemlig i 2000 og i Advokatbranchen har altså i det perspektiv ikke haft den samme koncentration, som man har set det i andre brancher. En vis koncentration er der imidlertid sket i advokatbranchen ifølge statistikken. Hvis man således kigger på den procentuelle fordeling af omsætningen på udvalgte segmenter i branchen, stod virksomheder med en årlig omsætning over 50 mio. kr. for 24% af den samlede omsætning i 2000, mens denne andel i 2011 var fordoblet til 48%. Tendensen understøttes også af, at beskæftigelsen i perioden er blevet koncentreret på færre advokatvirksomheder. I år 2000 bidrog de ti største virksomheder med knap 16 pct. af beskæftigelsen. I 2011 var denne andel steget til ca. 28%. Der foreligger desværre som anført ikke nyere tal end for 2001 i statistikmaterialet fra Danske Advokater. Vi tror imidlertid, at denne udvikling er fortsat i årene fra 2011 til i dag. Et stigende krav om specialisering og ekspertviden synes primært at danne baggrund for koncentrationen, og det sætter samtidig den typiske generalistadvokat yderligere under pres. Omsætningen i advokatbranchen var i 2013 på godt 11 mia. kr. Over halvdelen af denne omsætning skabes stadig blandt virksomheder med mindre end 50 mio. kr. i omsætning. De ti største virksomheder i advokatbranchen stod i 2011 for knap 36 pct. af omsætningen. Fokuseres alene på de fem største 5

7 virksomheder, stod de for en fjerdedel af branchens samlede omsætning i Antallet af fuldtidsansatte i advokatbranchen er steget med gennemsnitligt 1,2% årligt i perioden fra Der er imidlertid store forskelle i, hvordan den underliggende udvikling har været. Antallet af fuldtidsansatte i de fem største advokatvirksomheder voksede eksempelvis fra en procentuel andel af den samlede arbejdsstyrke på 10,8% i 2000 til en procentuel andel på 18,9% i Omvendt faldt beskæftigelsen i virksomheder med 1-10 mio. kr. i omsætning fra en procentuel andel på 51,3% i 2000 til en procentuel andel på 25,9% i Beskæftigelsesandelen for virksomheder med en årlig omsætning på mio. kr. er kun steget marginalt i perioden. Der tegner sig dermed et billede af, at branchen skiller på midten, hvor de største virksomheder bliver endnu større, mens de små og mellemstore virksomheder med en omsætning på 1-10 mio. kr. og til dels mio. kr. er blevet yderligere presset. Tallene taler deres eget tydelige sprog, og det pres, der hviler på mellemsegmentet, og som efter vores opfattelse vil være stigende i de kommende år, viser med al mulig tydelighed, at mellemsegmentet bliver nødt til at foretage strategiske overvejelser. Som anført i rapporten advokatbranchen i tal kunne tallene give anledning til overvejelser om, hvorvidt disse virksomheder bør søge fusioner, skabe egen organisk vækst og/eller fokusere på specialer. Sådanne tanker kræver, at der i de enkelte virksomheder er plads til og fælles fodslag omkring strategien. Der er derfor ingen tvivl om, at den konkurrencemæssige situation stiller stadig stigende krav til virksomhedernes ledelsesmæssige ressourcer. Det er bl.a. disse forhold denne pjece omhandler og forsøger at sætte fokus på. Vi har også fået tilladelse til fra Danske Advokater at gengive udvalgte dele af en særrapport fra december 2011 Virksomhedsarketyper i Advokatbranchen. Rapporten sam- 6

8 menligner to arketyper advokatvirksomheder, nemlig et mindre provinskontor og et mellemstort Københavnerkontor. Rapporten angiver gennemsnitslønnen pr. partner for et mindre provinskontor til kr. Det er ca. 0,5 mio. kr. mindre end på et mellemstort Københavnerkontor, hvor gennemsnitslønnen er ca. 1,5 mio. kr. Rapporten viser desuden, at et mindre provinskontor har ca. ¾ flere sekretærer pr. partner i forhold til populationen. Ifølge en Produktstatistik for advokatvirksomhed 2010 udgivet af Danmarks Statistik udgjorde erhvervsrådgivning i % af omsætningen i advokatbranchen. Civilret, hvorunder blandt andet inkassovirksomhed hører, udgjorde 24%. Rådgivning vedrørende fast ejendom, som retter sig både mod private kunder og erhvervskunder, udgjorde 9%. Virksomhedsrådgivning inklusiv konkurs udgjorde 14%. Tallene viser, at advokatbranchens største kundegruppe er virksomheder, der tegner sig for 65% af omsætningen. 27% af omsætningen stammer fra organisationer og privatpersoner, mens den offentlige sektor står for 8% af omsætningen. MARKEDSSITUATIONEN FOR JURIDISKE TJENESTEYDEL- SER Den aktuelle konkurrencesituation I Danske Advokaters Fremtidsrapport udarbejdet i maj 2012, som vi her gengiver udvalgte dele af med Danske Advokaters tilladelse, anføres blandt andet. følgende: Det er for risikabelt at basere virksomhedens fremtid og nutidens handlinger alene på fortidens erfaringer. Dette gælder ikke mindst i en tid, hvor advokaternes monopoler stort set er væk, og der derfor skal konkurreres på lige fod med andre rådgivere. Revisionsfirmaet Deloittes lancering af deres egen interne Deloitte Legal Services med ansættelse af egne 7

9 advokater er et godt eksempel herpå. Selv om Deloitte nu har valgt at nedlægge afdelingen er der dog intet, der tyder på, at advokaterne får lov til alene at sidde på markedet for juridiske ydelser. Vores konkurrencedygtighed forudsætter dog, at vi til stadighed fastholder og udbygger de konkurrencemæssige fordele, vi har. I forhold til de øvrige rådgivningsgrupper har advokatbranchen konsolideret sig med konkurrencedygtige større og mere specialiserede virksomheder, og advokatens unikke position som klientens uafhængige rådgiver er intakt. Den fremtidige konkurrencesituation I Fremtidsrapporten anføres endvidere følgende: Den øgede specialisering vidner om en fokuseret strategi, hvor branchen styrker fagligheden og kravler op i værdikæden. Der er ingen tvivl om, at det gælder for praktisk talt samtlige de største advokatvirksomheder og for en vis del af de større og mellemstore advokatvirksomheder. I de fleste af de mindre advokatvirksomheder, nichevirksomhederne undtaget, og i en del af de mellemstore advokatvirksomheder oplever vi dog, at det stadig er business as usual. Her opererer advokaterne stadig som generalister, der dækker et bredt spekter af juridiske områder. Ofte opererer den samme advokat inden for både fast ejendom, selskabsret, ansættelsesret, kontraktret, lejeret og procesret, og hvis sagerne bliver knappe, kan paletten udvides til også at dække eksempelvis insolvensret, strafferet, arveret og familieret. Det siger sig selv, at den samme persons rådgivning inden for en sådan mangfoldighed af områder ikke kan blive særlig specialiseret. Vi tror, at den tendens der beskrives i Fremtidsrapporten er en tendens, der i de kommende år vil accelerere yderligere. Vi er således enige i mange af de teser, der fremsættes i Danske Advokaters Fremtidsrapport: 8

10 Globalisering skaber større aktører. Behovet for højt specialiserede ydelser stiger. Ukomplicerede advokatydelser bliver standardiserede. Fokus på priser og leveret værdi vil accelerere yderligere. Konkurrencen fra andre rådgivere forventes at stige f.eks. revisorer, bankerne, forsikringsselskaber, pensionsselskaber m.v. Juridiske standardydelser bliver en commodity og finder nye salgskanaler Specielt teserne om behovet for højt specialiserede ydelser, og at ukomplicerede advokatydelser bliver standardiserede, er sammen med fokusset på prisen helt centrale for den klemme, de små og mellemstore advokatvirksomheder befinder sig i. Disse teser er præcis symptomet på det at være stuck in the middle. Danske Advokaters Fremtidsrapport beskriver i en STEP analyse blandt andet følgende omkring de fremtidige økonomiske tendenser for advokatbranchen: Fremtiden peger på øget prisbevidsthed, polarisering og krav om Corporate Sociale Resonsibility og transparens. I advokatbranchen vil det accelerere nye prisstrukturer og ydelser. Små og mellemstore generalistfirmaer presses yderligere, imens niche specialister blomstrer. Desuden beskrives under politiske tendenser muligheden for, at lempelser i konkurrencen i advokatbranchen politisk vil blive vedtaget, og liberalisering kan bryde det sidste monopol, som er møderetten. Disse forhold viser også det nødvendige i, at advokatfirmaerne indstiller sig på, at forandringer vil ske, og indretter sig på en sådan måde, at de bliver i stand til at imødegå, indrette sig på 9

11 og leve med de nye forhold. Ikke mindst på det ledelsesmæssige område stiller disse forhold store krav til de små og mellemstore advokatvirksomheder. Lidt firkantet kunne fremtiden godt hedde: Vær forandringsparat eller vær beredt på at dø. I Danske Advokaters Fremtidsrapport rammende nogle kriseindikatorer: beskrives meget Usikkerhed om fremtiden og manglende ledelseskvalitet er en udfordring Efter en nærmest uafbrudt vækst savnes modet til for alvor at udfordre vores forretningsmodel Andre rådgivere og virksomhedsjurister øger deres marked Konservatisme hæmmer evnen til at agere på underliggende trends som forandrer markedet Forretningsplaner og strategier baseres på fremskrivninger af den historiske udvikling Relevante konkurrenceparametre I en markedsanalyse udarbejdet for Danske Advokater af Tranberg Marketing i marts måned 2011, som vi her med Danske Advokaters tilladelse gengiver udvalgte dele af, har Tranberg Marketing blandt andet analyseret erhvervskunders vurdering af, om advokater yder value for money. De adspurgte erhvervskunder har en oplevelse af, at advokaterne leverer mindre værdi og er dyrere at samarbejde med end revisorerne. Oplevelsen af, at advokaterne i mindre grad leverer værdi for pengene skal ses i relation til, at en væsentlig del af virksomhederne oplever, at standardydelserne forekommer uforholdsmæssigt dyre. Desuden oplever enkelte, at prisen for advokaternes ydelser kan være uigennemsigtig, og ofte bliver dyrere, end kunden havde regnet med. På dette område er revisorerne langt bedre til tilbudsgivning og faste priser. 10

12 Heldigvis for advokaterne vurderer de samme kunder, at advokaterne ikke bare har nogle andre kompetencer end revisorerne, men også er en anelse mere kompetente. Oplevelsen af service falder, hvis virksomhederne oplever, at advokaten eller revisoren er svært tilgængelig. Således er det en stor fordel for virksomheden med en fast kontaktperson, som kender dem og kan varetage deres henvendelse eller sætte dem i forbindelse med den rette kollega. 46% af de adspurgte virksomhedskunder oplever, at advokatvirksomheden selv er opsøgende og gør opmærksom på produkter, og 42% kunne tænke sig, at advokaten var mere opsøgende. Opsummering på markedssituationen Danske Advokaters Fremtidsrapport og Tranberg rapporten peger sammenfattende efter vores opfattelse på flere nøglemomenter, som især de små og mellemstore virksomheder er nødt til at forholde sig til: 1. Koncentration. De større bliver flere. 2. Øget krav om specialisering. 3. Øget krav om åbenhed. 4. Stigende konkurrencemæssigt pres fra øvrige liberale erhverv. 5. Stigende opmærksomhed på priser. 6. Stigende krav til opsøgende arbejde. Disse momenter tydeliggør, at advokatfirmaer ikke bare kan lade stå til, men skal være parate til forandringer og være indstillet på at gennemføre forandringer. 11

13 LEDELSE Vi vil herefter se lidt på de ledelsesmæssige udfordringer, det typiske advokatfirma har. Generelt om ledelse Ledelse kan ses ud fra to synsvinkler og behov, nemlig den rene driftsledelse, management, og/eller lederskab, leadership. Derfor vil temaet ledelse blive behandlet på to forskellige måder. Det er nødvendigt at tage afsæt i de organisationstyper, der er valgt af forskellige advokatvirksomheder i et forsøg på at organisere sig bedst muligt, men bemærk at der ikke findes én gyldig organisationstype, som kan hjælpe en leder eller ledelse til at organisere virksomheden. Der er faktisk mange typer, og hver især, er de i situationen den bedste løsning i den enkelte virksomhed. Uanset om virksomheden er blandt de største eller mellemstore i branchen handler det om at høste de største fordele fra både en centralisering og en decentralisering af ledelseskompetencen, og i et vist omfang vil det kunne lade sig gøre. Kunsten vil være at optimere den daglige drift ved hjælp af at kunne identificere mulige stordriftsfordele i kraft af størrelse, som en konsekvens af professionel brug af IT, eller en effektivisering af servicen overfor kunder og forbedrede arbejdsgange. Og udfordringen kan blive, at virksomhedens udvikling perspektiveres overfor personalet, hvilket medfører stærk motivation og dermed målopfyldelse i den daglige drift. Erfaringen viser, at netop tre organisationstyper er gengangere i de fleste advokat- og revisorvirksomheder, og dermed kan tolkes som en slags best practice. Altså, en måde at komme godt i gang på, og få styret og udviklet virksomheden videre på. Det gælder den klassiske organisering med en stærk leder eller ledelse, der styrer fra top til bund, og derved opnår et godt 12

14 direkte dagligt indblik og beslutningsgrundlag for at drive virksomheden. Alt er centraliseret og overvåget for at kunne optimere bedst muligt, og varetagelse af ledelsen kan både være en advokat eller en professionel leder. Traditionelt har advokatvirksomheder haft et stærkt islæt af faglig organisatorisk opbygning som følge af, at de rådgiver indenfor områder, hvor viden og erfaring tæller tungt i løsningen af opgaver for kunder. Naturligt har det derfor været at organisere sig omkring en synlig homogen faglighed hos ledelse og personale, hvilket har vist sig i form af en stærk ensartet standardisering af rådgivningen. Derved har det været muligt at lade personalet arbejde meget selvstændigt, og en sådan decentralisering har været et kraftigt motivationsmoment hos personalet. Til trods for at de fleste rådgivere efter vores opfattelse ofte er meget store individualister med et særlig velplejet selvværd, tvinger de nuværende og fremtidige kundeopgaver advokater til at arbejde ad hoc orienteret, nærmest i form af projektarbejde. Hver opgave er et projekt, som stiller krav til stor fleksibilitet hos den enkelte advokat eller den gruppe af advokater, der varetager opgaven. Omvendt giver det en større beslutningskompetence til det personale, der har kundekontakten, og mindre reel beslutningskompetence hos ledelsen. Der bliver med andre ord udøvet ledelse hos den enkelte deltagende rådgiver eller projektleder. Er organisationsstrukturen i virkelighedens verden nødvendig for at lede en virksomhed? Det er formentlig tvivlsomt, da det er den praktiserede ledelse, der sikrer en organisering og styring af virksomheden. Eller sagt på en anden måde - det gælder om at få den bedst mulige ledelsesmæssige organisering af virksomheden. Ledelse skal sikre den bedst mulige arbejdsdeling og koordinering af arbejdet i en virksomhed. Det gælder også advokatvirksomheder. 13

15 Kollektiv ledelse Langt de fleste små og mellemstore advokatfirmaer har i dag organiseret sig på en måde, så det desværre er vanskeligt at etablere en hurtig forandringsproces. Vi har sendt et spørgeskema til de ca. 145 virksomheder i mellemsegmentet. Skemaet er i sin helhed gengivet som bilag 1. Vi har modtaget svar fra 48 virksomheder, hvilket svarer til en besvarelsesprocent på 33%. I spørgeskemaet stillede vi omkring ledelsesform følgende spørgsmål til ledelsen: 4. Hvem forestår den daglige ledelse? a. Er der ansat en daglig ledelse? b. Er den pågældende advokat? c. Hvis der svares ja til spgm.4. b. - deltager den pågældende i sagsbehandlingen? d. Hvis der svares ja til spgm. 4.c. - er det én partner, der har ansvaret? e. Hvis der svares nej til spgm. 4.d. - er ansvaret delt ud på flere partnere? f. Hvis der svares ja til enten spgm. 4.d. eller 4.e., efter hvilke kriterier/kompetencer er partneren eller partnerne valgt? 5. Har den eller de partnere, som ikke deltager i den daglige ledelse, mulighed for at blande sig i den daglige ledelse og i givet fald hvordan? 6. Hvor ofte holdes partnermøder, og indkaldes der til ad hoc partnermøder, hvis forudsætningerne i en strategi eller for et mål ændres? 7. Hvad drøftes på partnermøderne? (Her ønskes en beskrivelse af, om det udelukkende er overordnede strategiske forhold og øvrige væsentlige beslutninger, eller om der også drøftes emner, som vedrører den daglige drift. Desuden ønskes det angivet, om der til 14

16 partnermøderne er en fast dagsorden) 8. Hvordan træffes beslutninger på partnermøder? (Her ønskes en beskrivelse af, om beslutninger træffes efter simpelt flertal eller enighed. Hvis en kontrakt fastlægger, hvorledes beslutninger tages, ønskes beskrevet hvilke krav kontrakten stiller, og om disse følges i praksis) Hos 14 af de virksomheder, der har besvaret spørgsmålene, bliver den daglige ledelse varetaget af en ansat leder. Hos resten bliver den daglige ledelse varetaget af én eller flere partnere. Det er i og for sig overraskende, at så mange som 14 ud af de 48 virksomheder har ansat en leder til at forestå den daglige ledelse. Det kunne tyde på en opmærksomhed på vigtigheden af den daglige ledelse. Bemærkelsesværdigt er det imidlertid, at 34 af de 48 virksomheder svarer ja til spørgsmålet om, at den eller de partnere, som ikke deltager i den daglige ledelse, har mulighed for at blande sig i den daglige ledelse. 11 virksomheder har ikke svaret på dette spørgsmål, og kun 3 virksomheder har svaret direkte nej til spørgsmålet. Det kunne omvendt tyde på, at godt nok er ansvaret for den daglige drift lagt i hænderne på en ansat leder eller en partner, men partnerne forbeholder sig alligevel retten til at blande sig i den daglige drift, og er ikke 100% indstillet på at fragive sig dette ansvar. Specielt i de mindre og mellemstore advokatfirmaer er det også den praksis, vi møder. Partnerne har umådelig svært ved at afgive ledelseskompetencen i relation til den daglige drift. Efter vores opfattelse er det en afgørende nødvendighed, at den leder, der formelt har ansvaret for den daglige drift også udstyres med en reel ledelseskompetence. Ellers vil man meget let opleve, at medarbejdere går uden om den daglige ledelse og direkte til de egentlige beslutningstagere, hvormed den daglige ledelses kompetence undermineres. At det forholder sig som svarene antyder, er ikke overraskende. Det har stort set altid i rådgivningsbranchen forholdt sig på den måde, at den organisatoriske ledelsesstruktur opstår på den 15

17 måde, at en person gennem kvalifikationer og opnåede resultater opnår partnerstatus, og derved erhverver en ligeværdig indflydelse på udpegningen af den daglige ledelse. En sådan kollektiv ledelse kan være endog meget stor, men selvom den er det, ser vi tit, at der alligevel eksisterer en vis form for hierarkisk struktur. Dette sker, fordi der f.eks. er én eller flere partnere, som i kraft af alder, klientrelationer eller omsætning har opnået en særlig status, der gør, at de øvrige partnere indretter sig efter de holdninger, den eller de pågældende partnere har. En selvorganiseret kollektiv ledelse, der kan bestå af op til måske partnere er en tung størrelse og ikke nødvendigvis udtryk for en hensigtsmæssig ledelsesstruktur, men snarere en konsekvens af det fælles ejendomsforhold. Har advokatvirksomheden organiseret sig som et interessentskab følger det allerede af juraen omkring interessentskaber, at alle partnere skal være enige om alle væsentlige spørgsmål, medmindre der er aftalt andet i den interessentskabskontrakt, partnerne har vedtaget. Af én eller anden grund synes der alligevel at være en tradition for, at aktørerne inden for rådgivningsfagene indretter sig på samme måde, selv om virksomheden drives i en anden juridisk form, eksempelvis som aktieselskab, anpartsselskab eller partnerselskab. Skal alle være enige, siger det sig selv, at det nok ikke er verdens mest hensigtsmæssige ledelsesform, og da slet ikke i en foranderlig verden, der konstant stiller nye konkurrencemæssige krav til egen virksomhed. En sådan ledelsesform medfører let, at det hele tiden bliver laveste fællesnævner, der sætter dagsordenen. Vi har selv deltaget i advokatfirmaer, hvor den ledelsesmodel har været den fremherskende. På egen krop har vi mærket, hvordan en model med mange partnere, hvor alle skal være enige, ofte mere er egnet til at stoppe en udvikling i stedet for at skabe udvikling. Partnersammensætningen er ofte også sammensat på en måde, så ikke alle har samme interesse i at investere i udvikling af firmaet. Er der flere ældre partnere, som har en relativ kort 16

18 tidshorisont, vil de ofte ikke være interesseret i at investere i en fortsat udvikling af virksomheden. Derfor udvikler sådanne partnermøder sig let til møder, hvor det typisk bliver spørgsmål, der mere har karakter af daglig drift, der bliver forelagt. Ofte fordi partnerne på forhånd ved, at strategiske drøftelser alligevel ender i uenighed, fordi ikke alle har samme holdning, risikoprofil og tidshorisont. Og så bliver udvikling let en fremskrivning af tidligere år, det vil sige, vi bliver ved med at gøre tingene på samme måde, som vi altid har gjort, for det har jo fungeret indtil nu. I vores spørgeskema havde vi et spørgsmål om, hvad der drøftes på partnermøder. 5 har svaret strategiske forhold. 5 har svaret daglig drift, og 36 har svaret alt. 26 af de 48 besvarelser angiver, at beslutninger på partnermøder kræver enighed. 1 besvarelse angiver kvalificeret flertal, og 18 angiver simpelt flertal. Besvarelserne taler deres eget tydelige sprog i relation til teksten i det foregående afsnit og underbygger vores opfattelse. Egentlig er det utroligt, at firmaer der lever af at rådgive erhvervsvirksomheder også om forretningsmæssige forhold accepterer en sådan ledelsesform. Forklaringen er nok, at advokater HAR den rigtige forretningsmæssige forståelse, men at branchen historisk har indrettet sig på en ledelsesform, ingen normal erhvervsvirksomhed ville kunne overleve under. At det er gået godt i så mange år har formentlig baggrund i, at branchens omsætning og indtjening har været nogenlunde stabil. Med de forhold ikke mindst Danske Advokaters Fremtidsrapport viser, tror vi imidlertid på, at de små og mellemstore advokatvirksomheder er nødt til ledelsesmæssigt at indrette sig på en anden måde for at have mulighed for at manøvrere i et marked, som er mere konkurrencemæssigt præget end tidligere, og som efter alt at dømme vil blive endnu mere konkurrencemæssigt præget i de kommende år. 17

19 Forandringsledelse Der skal flere roller i spil når ledere skal skabe forandringer i deres advokatvirksomhed. Ændrede markedsvilkår og stigende konkurrence vil øge mængden af forandringer og den hastighed hvormed det sker, og derfor er behovet for forandringsledelse tilsvarende øget over de seneste 5 år, og det vil stige eksplosivt i de kommende 10 år. Alle ledere må forholde sig til konstante forandringer. Forandring bliver normen i stedet for stabilitet. Forandringsledelse handler om at gøre virksomheden fleksibel og vænne den til forandringer ved løbende at tage initiativer, der gør medarbejdere mere fleksible og robuste. Blandt de største udfordringer for forandringsledelse er, at udviklingen af mennesker og kultur, samt udviklingen af deres omgivelser foregår i to meget forskellige hastigheder. Eksempelvis udvikler it-teknologi sig eksponentielt, mens mennesker skal have betydelig længere tid til at omstille sig. Gabet mellem de to udviklingstrends bliver stadig større, medmindre vi er klart bevidst om at få menneskene med. Risikoen ved gabet er, at virksomheden ikke får værdi ud af de nye muligheder. Forandringsledelse udvikler ledelse, medarbejdere, virksomhedskulturen og dermed virksomheden, så der implementeres processer og it-teknologi, der giver fordele og værdiskabelse. Forandringsledelse starter med at få ledelsen til at forstå nødvendigheden for forandring, hvilket kan være vanskeligt, når ledelsen og virksomheden som helhed er selvtilfreds. Det dræber alle tanker om forandring. - Derfor skal der ofte findes en brændende platform, som får en tilstrækkelig opmærksomhed fra ledelsens side, og det kan eksempelvis være: faldende omsætning - vigende kundetilfredshed 18

20 - stigende omkostninger - manglende effektivitet - faldende indtjening - dårlig kundeservice - tiltagende konkurrence - etc. Når den brændende platform er fundet er det nødvendigt at skabe stærke og magtfulde alliancer med magtfulde beslutningstagere i ledelsen, der kan bidrage til beslutningsprocessen. Et naturligt fundament for en alliance vil være et fælles mål, et godt samarbejde og tillid. At få præciseret forandringen ved en klar vision, der afstikker kurser for virksomheden, vil være motiverende for medarbejderne, give engagement og sikre handling. Visionen skal nedbrydes i realistiske mål, som kan kommunikeres på få minutter. En stærk vision er ikke noget værd uden den kommunikeres klart og enkelt i mange forskellige anledninger i virksomheden. Det er særdeles vigtigt at skabe dialog om visionens indhold, og at medarbejderne får koblet visionen tæt til deres egen hverdag. Når visionen er forstået, er det tid til handling, hvilket er nemmere når medarbejderne er engagerede og ønsker forandring. Det er tid til at udnytte og udvikle medarbejdernes kompetencer, så de nødvendige værktøjer og metoder omsættes til handling. At fokusere på de gevinster, der kan høstes på kort sigt vil altid medvirke til succes i forandringsprocesser. Derfor er det vigtigt at synliggøre resultater hurtigt og helst løbende for at tage initiativet fra eventuelle modstandere af forandring. Når resultater er vist i dele af virksomheden, er det tid til at konsolidere resultaterne i forhold til resten af virksomheden. Det skal ske ud fra devisen alt hænger sammen. 19

21 Herefter er det tid til at forankre alle nye metoder og processer i hele virksomheden i form af tilpasning af adfærdsnormer og fælles værdier for alle medarbejdere. Her er det særlig vigtigt at være opmærksom på, at tilpasninger af normer og fælles værdier kommer sidst i forandringsprocessen, og at forandringer først afspejles i kulturen, når den har vist resultater. Bedre organisering af den daglige drift Gennemføres forandringsprocessen med held vil første skridt på et kontor af bare en nogenlunde størrelse være at vie den daglige drift den opmærksomhed, den fortjener. Som det fremgik af de refererede spørgeskemabesvarelser i det foregående afsnit, deles ansvaret for den daglige drift meget ofte ud på partnerne, der hver har deres ansvarsområde. Den model kommer i praksis ofte til at fungere som en brandslukningsmodel uden nogen egentlig sammenhængende ledelse. Det rigtige er derfor efter vores opfattelse, at én person får det primære ansvar for den daglige drift. Skal den pågældende udføre den opgave tilfredsstillende, vil det være nødvendigt, at denne i det væsentlige ikke også skal beskæftige sig med sagsbehandling. Personen må altså købes fri til ledelsesarbejde. Det kan være en svær proces for en partner at give afkald på sagsbehandling og kundebetjening. Til trods herfor er det vigtigt at have en daglig leder, der er dedikeret, og som har tiden til at udføre ledelsesarbejdet, ellers bliver det let venstrehåndsarbejde. Alternativet kan være, at der ansættes en ekstern direktør, som eventuelt har en anden baggrund end den juridiske. Efter vores opfattelse er det den optimale løsning, og også den løsning 14 ud af de 48 besvarende virksomheder har benyttet. En forudsætning for, at en direktør kan få succes med at forestå den daglige ledelse er, at partnerne afskærer sig fra at blande sig i den daglige ledelse. Kunne man forestille sig en advokat, der som rådgivning til en direktør-kunde ville sige, at det er helt i orden, at din bestyrelse blander sig i den daglige drift? Nej, 20

Fakta om Advokatbranchen

Fakta om Advokatbranchen Virksomhederne Den danske advokatbranche består af ca. 1.600 virksomheder, hvilket spænder fra enkeltmandsvirksomheder med én advokat til store virksomheder med mere end 400 ansatte. I de senere år har

Læs mere

Fakta om advokatbranchen

Fakta om advokatbranchen Virksomhederne Den danske advokatbranche består af ca. 1.700 virksomheder, hvilket spænder fra enkeltmandsvirksomheder med én advokat til store virksomheder med mere end 400 ansatte. I de senere år har

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fremtidens marked for juridiske ydelser. Forretningsudviklingschef Øyvind Fagerstrand 24. januar 2013

Fremtidens marked for juridiske ydelser. Forretningsudviklingschef Øyvind Fagerstrand 24. januar 2013 Fremtidens marked for juridiske ydelser Forretningsudviklingschef Øyvind Fagerstrand 24. januar 2013 1 Hvorfor arbejde med fremtiden? Forandringer sker hver dag, på alle markeder og virksomheder og brancher

Læs mere

Kvartalsstatistik nr.1 2012

Kvartalsstatistik nr.1 2012 nr.1 212 Velkommen til Danske Advokaters kvartalsstatistik Kvartalsstatistikken indeholder de seneste tal for advokatvirksomhedernes omsætning. Ud over omsætningstallene vil kvartalsstatistikken indeholde

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

DET behøver IKKE TAGE TRE ÅR AT få ET ansvar

DET behøver IKKE TAGE TRE ÅR AT få ET ansvar DET behøver IKKE TAGE TRE ÅR AT få ET ansvar ERHVERVSJURIDISK FULDMÆGTIG I ET ADVOKATFIRMA 1 Løft blikket TM ERHVERVSJURIDISK FULDMÆGTIG Om os Kammeradvokaten/Advokatfirmaet Poul Schmith er et af landets

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Kodeks for god ledelse i folkekirken

Kodeks for god ledelse i folkekirken Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Advokatvirksomhederne i tal

Advokatvirksomhederne i tal Retsudvalget L 168 - Bilag 9 Offentligt Advokatvirksomhederne i tal Brancheanalyse maj 2005 ADVOKAT SAMFUNDET BRANCHEANALYSE 2005 Indholdsfortegnelse Advokatbranchens struktur...2 Advokatbranchens sammensætning...3

Læs mere

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver?

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Der tales meget om digitalisering, nye forretningsmodeller og en lang række andre forandringer og tendenser i erhvervslivet. Mange

Læs mere

Teknologisk Institut. Personalepolitik

Teknologisk Institut. Personalepolitik Teknologisk Institut Personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning 3 Værdisæt det vi er 4 Brand Promise det vi lover vores kunder 5 Viden- og relationsopbygning 6 Læring og samarbejde 7 Rekruttering

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Erhvervschef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Erhverv med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk!

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk!

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset formandsuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Udfordringen med at fastholde branchens unge. Til kamp for bedre retshjælp. Advokater viser vejen til vækst. Skud fra Borgen

Udfordringen med at fastholde branchens unge. Til kamp for bedre retshjælp. Advokater viser vejen til vækst. Skud fra Borgen # 2 Maj 2013 MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER Til kamp for bedre retshjælp Advokater viser vejen til vækst Skud fra Borgen MF Ole Birk Olesen: Når det koster at vinde Outsourcing af juristarbejde påvirker

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært?

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Af Steen Madsen, Conmoto A/S I de seneste år er der sket en del ændringer i samfundet, som har fået stor betydning for virksomheder og deres strategiske

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Ledelse i praksis - en lederuddannelse, der giver indsigt i og redskaber til ledelse som disciplin

Ledelse i praksis - en lederuddannelse, der giver indsigt i og redskaber til ledelse som disciplin - en lederuddannelse, der giver indsigt i og redskaber til ledelse som disciplin At balancere modsatrettede krav Som fundament i lederuddannelsen ligger Clavis Erhvervspsykologis ledelsesbegreb: Paradoksledelse

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Årsmøde for svineproducenter på Gefion. 25. februar 2015 F R I I S & P A R T N E R S ApS Virksomhedsrådgivning. Forretningsudvikling. Turnaround. Turn

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. www.sander.ac Hvad er god ledelse? Tænk på detaljerne i en god ledelsessituation - hvilken adfærd lå bag at det gik godt? - Profil

Læs mere