Management Forandringsledelse Daka Randers Kristian Madsen

Transkript

1 Management Kristian Madsen

2 Titelblad Forfatter: Kristian Madsen (A10060) Titel: Forandringsledelse Uddannelse: Maskinmester Uddannelsessted: Aarhus Maskinmesterskole Vejleder: Niels Ole Birkelund Emne: Management Afleveringsdato: Antal normalsider: 29,5 sider af 2400 tegn 2

3 Abstract The final semester of my education as Marine and Technical Engineer comprised of an undergraduate placement with Daka Bio Industries in Randers. The Randers division is one of four departments in Denmark and the plant produces animal fat and bone meal out of discarded animal parts from slaughterhouses and fallen stock. The fat is transported to one of the other departments where it is processed into biodiesel. The bone meal is either incinerated in combined heat and power plants or sent out for further processing. The plant in Randers has its own water purifying plant, boiler house, slaughterhouse and production. Furthermore, as there is a considerate proportion of maintenance work the plant has a maintenance department where I was placed during my undergraduate placement. During my stay I became aware of the department s maintenance system where all maintenance work should be recorded. I soon realised that this procedure was not being followed and in this report I describe and analyse the reasons for this discrepancy. In addition, I try to identify potential obstacles to the maintenance system not being utilized by the employees. By interviewing the employees in the maintenance department and through conversations during my placement, I have examined to what degree the company has implemented change management. This is carried out using John P. Kotter s 8 step model and this enables me to analyse how much the management has done or has not done. Furthermore, I have uncovered the culture in the department in order to establish whether this affects the lack of willingness to record work in the maintenance system. Additionally, I have studied the individual employee s possible resistance towards change and the motivation among the department s employees. In order to examine resistance towards change I have applied Rick Maurer s three levels and concerning motivation I have used Herzberg s two-factor theory and Douglas McGregor s Theory X and Theory Y. On the basis of my empirical data my assessment is that the company has not been successful when it comes to communication the importance of the maintenance system and how it benefits the individual employee in his work day. As a result none of the employees have embraced the system and this is reflected in their resistance or passivity towards the system. During this analysis the question of the presence of self-management in the department has arisen and this should be examined further as it could influence the implementation of the maintenance system. 3

4 Forord Grunden til at jeg gerne vil analysere og belyse hvad der ikke fungere og hvorfor det ikke fungere i vedligeholdelsesafdelingen angående vedligeholdelsessystemet skyldes, at min holdning er, at et vedligeholdelsessystem er med til at give et overblik, over ens maskiner og deres vedligeholdelsesmæssige stand, samt det er en stor hjælp både for medarbejdere og ledere. På baggrund af min rapport, håber jeg at virksomheden kan få gavn af deres vedligeholdelsessystem på længer sigt. Jeg vil gerne sige tak til lederne og medarbejderne i vedligeholdelsesafdelingen for at stå til rådighed ved interviews og den åbenhed medarbejderne har udvist ved interviewene, som har medvirket til at jeg har kunnet udarbejde denne rapport. 4

5 Indhold Titelblad... 2 Abstract... 3 Forord... 4 Indledning... 6 Problemstilling... 7 Problemformulering... 7 Metode... 7 Afgrænsning... 8 Forandringsledelse... 8 John P. Kutters forandringsmodel... 9 Beskrivelse af de otte trin Organisationen Vedligeholdelsesafdeling Fordele ved et vedligeholdelsessystem Nyt vedligeholdelsessystem Metoden ved anvendelses af vedligeholdelsessystemet Forandringsledelse i forhold til vedligeholdelsessystem Interview Delkonklusion for forandringsledelse vedligeholdelsessystem Kulturanalyse Kulturtype Kulturens indflydelse på implementering Modstand mod forandring Motivation Konklusion Perspektivering Litteratur Bilag

6 Indledning I år 1750 var verdens befolkning på 750 millioner mennesker, hvor der ikke blev tænkt på klodens ressourcer og hvor forandring i det 18. århundrede ikke gik med samme hastighed. I dag 263 år senere er verdens befolkning på 6,8 milliard og vi lever nu i en globaliseret verden, hvor at rejse om på den anden side af kloden er en selvfølgelighed. Teknologier er i konstant udvikling, og det gælder om for virksomhederne at komme først med det nyeste inden for hver sin kompetence, hvor man kan konkurrere på kvalitet eller pris. Forbrugerne stiller større krav, som betyder at virksomhedens produkt ikke nødvendigvis er populært i morgen og virksomheden må derfor hele tiden være i bevægelse og søge der hen hvor forbrugerne er, eller anvende ressourcer på at påvirke forbrugerne i den retning som man synes de skal. Det betyder, at der stilles større krav til virksomhederne ved at reducere deres omkostninger, hvis de vil overleve, det kan være energi optimering, omstrukturering i organisationen eller flytte produktionen til andre lande for at få billigere omkostninger. Ikke kun globaliseringen har stillet større krav til virksomhederne, også den krise der ramte globalt i 2007/2008 har gjort, at mange virksomheder i Danmark har, måtte vende tingene på hovedet og være innovative og gør tingene på en anderledes måde end de ellers ville have gjort. Det stiller store krav til de ledere der i dag skal forsøge at vende virksomhedens retning og måden at gøre tingene på og få forklaret til sine medarbejdere at måden vi gjorde tingene på i går ikke er måden vi gør tingene på i dag. En vej til at få succes ved gennemførelse af forandring, er at lederne kender til forandringsledelse og der vil være en chance for at gennemførelsen bliver en succes. Kun 1/3 af de forandringer der fortages når målet, mens de resterende 2/3 enten mislykkes helt eller delvist og derfor bliver en del ressourcer spildt for den enkelte virksomhed. Hvorledes en forandringsproces får succes og hvor nemt det forløber er afhængig af type virksomhed, om den er gammel eller ung, hvilke medarbejdere der er ansat, ingeniør eller ufaglærte. I gamle virksomheder har man normalt en kultur der fasttømmeret og hvis den skal flyttes er det en lang proces da medarbejderne har faste rutiner og et ansvarsområde og det kan gå lige fra den øverste ledelse og til den nederste medarbejder i hierarkiet. Jeg har gennemført min praktikperiode på virksomheden DAKA som startede i , og er en af de fabrikker som har det bedste udbytte i sammenlignet med andre fabrikker der forarbejder dyr der er afgået ved døden. Ud fra at virksomheden er på forkant i forhold til andre virksomheder inden for området, må man gå ud fra at virksomheden er innovativ og forandring er ikke unormalt. I min rapport vil jeg se på hvor meget virksomheden har taget forandringsledelse til sig, om man har anvendt det eller ikke, ud fra et vedligeholdelsessystem som skal implementeres. 6

7 Problemstilling Under min praktikperiode på Daka i Randers i vedligeholdelsesafdelingen, blev jeg bekendt med et vedligeholdelsessystem, som virksomheden havde indført, ikke blev anvendt, som det skulle eller slet ikke anvendt. Grunden til det kan være mange, det kan være måden det er indført på, selve systemets skyld, som er for indviklet, og manglende kompetencer hos medarbejderne for at de kan anvende det. Derfor besluttede jeg mig for at se på hvordan virksomheden havde tacklet opgaven, set ud fra forandringsledelse. Problemformulering Ved implementering af vedligeholdelsessystemet vil jeg afklare om hvorledes virksomheden har anvendt forandringsledelse i forhold til John P. Kotters otte - trin processen, og på baggrund af analyserne, vil jeg vurdere omfanget af forandringsledelsen. Da vedligeholdelsessystemet ikke bliver anvendt, vil jeg undersøge hvorledes medarbejderne bliver motiveret i dagligdagen og hvilken (hvis) modstand mod forandring der ligger til grund for den manglende anvendelse af systemet. Jeg vil yderligere undersøge om kulturen i vedligeholdelsesafdelingen kan have indflydelse på implementering af vedligeholdelsessystemet. Metode Jeg vil igennem induktion skaffe mig viden om de emner som beskrevet i problemformuleringen ved at gennemføre empiri ved at anvende kvalitative interviewe. Som interviewer vil jeg anvende metaforen om at være som en minearbejder der søger efter noget bestemt og ikke den rejsende som først har en historie at fortælle når rejsen er slut. Det kvalitative interview 1 er hvor der søges en beskrivelse af hvorledes den enkelte person opfatter sin situation på, hvorpå der kan laves en meningsfortolkning som svar til en kvantitativ måling. Jeg vil anvende John P. Kutters model for forandringsledelse som en guide for det delvis struktureret interview 2. Dette for at se ud fra denne model hvor stor forandringsledelsen er en tænkt del af indførelsen af det nye vedligeholdelsessystem. Da min empiri er interview vil jeg også anvende hermeneutikken som tilgang i min rapport. Hermeneutikken er, hvor indføling og empatien anvendes for at forstå personens handlinger, derfor kan resultatet af rapporten, hvis den var udført af en anden person peger i en anden retning da den bygger på min tolkning af hvorledes personerne oplever tingene. 1 Kvale, S Interview, En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. s 43 2 Andersen, I., den skinbarlige virkelighed ( Internet) 7

8 Først i rapporten er John P. Kutters otte trins mode gennemgået. Herefter følger en gennemgang af vedligeholdelsesafdelingens daglige virke samt en beskrivelse af hvorledes et vedligeholdelsessystem kan fungere, for den læser som ikke har kendskab til et sådan system. Derefter følger resultatet af interviews med en delkonklusion omkring forandringsledelse. Sidst i rapporten er der en kulturanalyse, modstand mod forandring og motivationsfaktor for medarbejderne, med en konklusion og perspektivering til sidst. Afgrænsning For at få vedligeholdelsessystemet til at fungere er der flere afdelinger som skal arbejde sammen. Jeg har valgt at fokuserer på vedligeholdelsesafdelingen. Jeg vil i min rapport kun anvende John P. Kotters otte trins model, som metode til belysning af forandringsledelse. Kulturanalysen er blevet udført i vedligeholdelsesafdelingen og ikke i hele virksomheden, da en sådan analyse vil være meget omfattende og tidskrævende. Derfor er vedligeholdelsesafdelingen subkultur, men er beskrevet som virksomhedens kultur i rapporten. I min analyse af motivation og modstand mod forandring har jeg henholdsvis beskæftiget mig med Rick Maurers tre niveau til modstand mod forandring samt Herzbergs to faktorteori, og Douglas McGregor X-Y teori er de behovsteorier som er anvendt til at se hvorledes medarbejderne motiveres. Forandringsledelse Som model for forandringsledelse har jeg har valgt at anvende John P. Kotters 8 trins model. John P. Kotter er professor på Harvard Business School, han mener at enhver organisatorisk forandring bør indeholde de otte trin - processen som han betegner det, han er ligeledes forfatter og har skrevet bogen Leading Change, hvor han i denne beskriver sin model. John P. Kotters model udspringer fra Kurt Liwins som var en tysk- amerikansk psykolog (som anses for at være fader teori om organisatorisk udvikling, ) 3. Modellen som Kurt Lewin grundlagde, var i tre faser Optøning Bevægelse Fastfrysning. Den første fase optøning, hvor organisationen bliver gjort opmærksom på at en ændring er på vej, dette kan skyldes interne eller eksterne pres. Her skal der blødes op for den modstand for forandring og den enkelte skal indstilles på mentalt vis, at ens måde at tænke på, eller arbejdsproces skal ændres. Det er også i denne fase at den nye vision fremstilles og gøres bedre end den gamle. Fase to bevægelse er her selve forandringen sker, den kan enten ske samlet eller trinvis. Er der stor modstand mod forandringen eller omfattende ændringer i organisationen, og kulturen er stærk, er det typisk at der anvendes trinvis eller springvis forandring. Tredje fase fastfrysning her skal belønnes for at gøre tingene på den nye 3 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s.445 8

9 måde og der skal motiveres igennem efteruddannelse, gamle vaner skal fjernes, så den enkelte medarbejder ikke falder i med at gøre tingene på den gamle måde. John P. Kutters forandringsmodel John P. Kutters model består som sagt af de otte trin - processen disse kan inddeles i Kurt Lewins tre faser som det kan ses i tabel 1. Kotters otte- trins forandringsmodel Hovedfase Trin Optøning 1. Etabler en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af vision og en strategi 4. Formidling af forandrings vision Bevægelse 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Fastfrysning Tabel 1. Organisation 4. udgave s Forankring af nye arbejdsmåder og kulturen 4 Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E.,2010 Organisation 4. udgave 9

10 Beskrivelse af de otte trin. 1. Etablere en oplevelse af nødvendig Det første trin har til formål at skabe forståelse for, hvorfor der skal en forandring til. Dette skal gøres fordi, hvis virksomheden har succes set i medarbejdernes øjne, er det svært at skabe den nødvendige forandring. Der skal skabes usikkerhed og følelse af at man ikke er uovervindelig, og skabe tvivl i selvtilfredsheden. I nogle tilfælde kan man anvende begrebet den brændende platform som betyder at hvis virksomheden ikke gør dette, så bliver den afviklet over tid. 2. Oprettelse af den styrende koalition Her oprettes en styrende gruppe, som er stærk og der er tillid til. Gruppen skal have magt og beføjelser til at udføre nødvendige tiltag som gruppen mener, er rigtige. Derfor skal gruppemedlemmerne have de rigtige kompetencer og lederne skal have gode ledererfaringer. 3. Udvikling af en vision og en strategi I dette trin skaber projektgruppen en vision og udarbejder en strategi, således den skaber en motivation for de enkelte medarbejdere, som derved bliver aktive og ikke passive i forandringsprocessen. 4. Formidling af forandringsvisionen Projektgruppen skal have kommunikeret deres budskab ud. Det kan ske ved , opslag på tavler, møder eller tovejs kommunikation, det der er vigtigt er at alle bliver nået, altså forstår budskabet og projektgruppen fremstår som rollemodeller. 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer Ved indførelse af forandring skal medarbejdernes færdigheder styrkes, så de bliver en aktiv medspiller i forandringen, dette kan gøres igennem efteruddannelse, hvor deres kompetencer forbedres, så de bliver i stand til at klare de nye krav. Der skal ligeledes uddannes på adfærd samt holdninger. 10

11 6. Generering af kortsigtede gevinster I processen skal der gøres opmærksom på de succeser som forandringen viser, således at medarbejderne kan se at de nye tiltag har en positiv virkning. Dette vil medføre at dem som er tilhængere får en fornemmelse af, at det er det hele værd og modstandere også kan se at det betale sig. 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Ved forandring er det sjældent at det kun berører en del af virksomheden, men at det berører flere dele, derfor er det vigtigt med tålmodighed, da ellers en god fremdrift kan gå tabt. Hvis det går for hurtigt, er det ikke sikkert at man får alle med i forandringen og måske glemmer dem som ikke direkte er berørt af forandringen. 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Ifølge John P. Kotter 5 vil kulturen først ændre sig i trin otte. Dette skyldes at forandringsprocessen, først er gennemført når medarbejderens holdninger og adfærd er ændret. Denne proces kan tage lang tid, da en virksomhedskultur kan være svær at ændre på grund ad medarbejdernes værdier og normer. Derfor skal den styrende koalition have tålmodighed, ikke tabe interessen for tidligt og holder vision og strategi synlig i virksomheden. Organisationen Som beskrevet i min afgrænsning af rapporten vil jeg kun beskæftige mig med vedligeholdelsesafdelingen, men for at give et overblik over hvor vedligeholdelsesafdelingen er placeret i organisationen er der et organisationsdiagram for hele virksomheden. På bilag 1 er vedligeholdelsesafdelingen markeret med gult. Vedligeholdelsesafdeling Vedligeholdelsesafdelingen består af både elektrikere og smede der har til formål at yde service til produktionen, således at når produktionen er i drift køre den optimalt. Hver morgen mødes lederen og medarbejderne i vedligeholdelsesafdelingen inden arbejdet påbegyndes. Her kan medarbejderne gøre opmærksom på hvis de skal bruge hjælp eller fremfører problemstillinger, om en fejl i anlægget som de ikke selv har en løsning på. Da der køres produktion i døgndrift i 5 af ugens dage, har vedligeholdelsesafdelingen en nattevagt, som afgår til morgenmøde. Der 5 Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E.,2010 Organisation 4. udgave 11

12 videregives eventuelle fejl der har været i løbet af natten, som der skal udbedres eller holdes øje med. Ude i produktionen er anlægget blevet delt op i ansvarsområder. Disse ansvarsområder bliver serviceret af grupper fra tre til fem medarbejder fra vedligeholdelsesafdelingen. Grupperne kan betragtes som selvstyrende eller som delvist selvstyrende 6 det betyder at gruppen selv bestemmer hvilke opgavedeling de ha mellem sig samt metoder på hvorledes arbejde skal udføres, der er ikke en dissideret leder i gruppen, det er den der ved mest om den pågældende opgave der bestemmer hvad der skal gøres. Det betyder ligeledes at der sker en vertikal jobspecialisering jobdybde 7. Fordele ved et vedligeholdelsessystem Ved anvendelse af et vedligeholdelsessystem opnås der flere ting. Der skabes en historik på de forskellige komponenter. Derved kan man vurdere, om der skal ændres på måden tingene bliver gjort på eller afprøvning af anden komponent. Igennem historikken kan der også fortages beslutning om hvorledes vedligeholdelsesformen 8 skal udøves. En anden faktor er det aktive register 9, i dette register bliver maskiner og deres komponenter registret med et unik nummer, således komponenten og maskinen kan identificeres. For at få en historik af de forskellige komponenter, skal der hver gang der har været en fejl på en maskine eller komponent, registreres i systemet, det kan også anvendes til smøreprogram. Hvor meget der skal skrives ved en eventuel fejl i systemet, er de retningslinjer der er for den pågældende afdeling. Et vedligeholdelsessystem er et dynamisk system som hele tiden er i bevægelse, gamle maskiner fjernes og nye kommer til. Nyt vedligeholdelsessystem I 2005 udskiftede man vedligeholdelsessystemet, årsagen til dette var at bogholderiet EDBstyresystem var forældet og det var blevet for dyrt at vedligeholde det. Derfor besluttede man i ledelsen at indføre et nyt system. Det nye system som hedder ERP (Enterprise Ressource Planning) 10 har til formål at samle de forskellige it- systemer som virksomhedens forretningsprocesser består af. Virksomheden valgte et program som kaldes Axapter 11 fra Microsoft, dette indebar at det gamle vedligeholdelsessystem ikke kunne anvendes sammen med Axapta. Derfor blev der indkøbt et nyt vedligeholdelsessystem. 6 Lund, J. og Lange, K Gyldendal, 4. Forandringsledelse s. 84 (Materiale fra Undervisning) 7 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s West, S, AA s. 49 Vedligehold 3. udgave 9 West, S, AA s. 115 Vedligehold 3. udgave

13 Metoden ved anvendelses af vedligeholdelsessystemet I 2003 blev der ansat en medarbejder i vedligeholdelsesafdelingen til at hjælpe med at få det eksisterende system i gang, ved at påbegynde at udarbejde det aktive register. Denne proces er stadig i gang med det nye system. Måden systemet skal anvendes på er ifølge vedligeholdelseslederen når produktionen får eller observere en fejl, skal de melde den ind til vedligeholdelsesafdelingen, der skal den/de der har det pågældende ansvar for området udfærdig et job i vedligeholdelsessystemet. Dette skal ske selvom jobbet ikke bliver udført med det samme, når jobbet er udført, skal det kvitteres for dette i systemet. Det betyder at der hele tiden er status på hvilke job der mangler og hvilke der blevet udført. Udfærdigelse af job skal ske uanset hvem der melder en fejl. Det generelle billede af hvorledes medarbejderne anvender vedligeholdelsessystemet, er at de fleste ikke bruger det. Når der skrives et job er det som regel den medarbejder, som er ansat til at få det aktive register på plads. Det normale er at produktion gør opmærksom på en fejl, den/de for det pågældende ansvarsområde retter fejlen, er der oprettet et job på fejlen, bliver der ikke kvitteret for at arbejdet er udført, dette gør at lederen ikke kan se hvor langt man er i bunken af job. Når der ikke kvitteres for et job og man ikke skriver hvordan og hvorledes med hensyn til fejlen mister man historik for komponenter og maskiner. Derved går der megen viden tabt og ideen med et vedligeholdelsessystem var at få viden. Forandringsledelse i forhold til vedligeholdelsessystem Jeg har i gennem interviews forsøgt at belyse, hvor stor en udstrækning der er anvendt en eller anden form for forandringsledelse ved indførelses af vedligeholdelsessystemet. Som før beskrevet har jeg anvendt John. P. Kotters model for forandringsledelse. De interviewede er alle fra vedligeholdelsesafdelingen, ikke alle ønskede at være med og andre havde fri de dage interviewene fandt sted. Måden det er blevet udført på, er at personen er blevet stillet et spørgsmål i forhold til et af de otte trin i John P. Kotters model, alle har fået stillet de samme spørgsmål i forhold til Kotters model. Det bliver igennem deres udsagn at vurdere om hvor stor udstrækning forandringsledelse er anvendt. Der kan opstå usikkerhed om resultatet da kun modtageren er blevet hørt, og ikke afsender (ledelsen), men budskabet skal forstås af modtageren, hvis budskabet ikke bliver forstået, kan der heller ikke ske en forandring. 13

14 Interview Følgende spørgsmål er blevet stille, de følger John P. Kotters model kronologisk, med efterfølgende svar. Har ikke anvendt det syvende trin da jeg ikke mener det er relevant som spørgsmål. 1. Første gang du hørte om det nye vedligeholdelsessystem, hvor var det? Og begrundelsen for at indføre dette? Der var ikke entydigt svar på dette spørgsmål, nogle havde hørt det igennem kolleger. Det skyldes, mente de selv, at de havde været på vagt eller fri den dag, de andre fik det at vide til morgenmøde, mens nogle enkelte aldrig havde hørt noget. Begrundelse for indførelse mente nogle, at det var for at ensrette virksomhedens it -systemer således at alle anvendte det samme system. Alle skulle kunne gå ind og se ind i systemet og derved gjorde det bedre at anvende. 2. Hvem havde/har ansvaret for gennemførsel af vedligeholdssystem? Der var en bred enighed, at der er vedligeholdelseschefen der har ansvaret for indførelse af vedligeholdelsessystemet, dog var lidt usikkerhed om det var vedligeholdelseschefens medhjælper, som havde ansvaret, mens andre ikke vidste hvad medhjælperens funktion var. Nogle enkelte havde læst om en styregruppe, som stod for gennemførsel af vedligeholdelsessystemet. 3. Hvad er virksomhedens ide med systemet? Hvad skal det ende med? I forhold til ideen eller vision med vedligeholdelsessystemet var svarene meget forskellige. Det skulle anvendes til at kunne se historik over maskiner og give længere levetid på komponenter. Være med til at undgå nedbrud samt anvendes til smøreprogram og systematisk kontrol. Andre viste ikke hvad det skulle anvendes til og hvorfor man vil anvende det. 4. Hvorledes har kommunikationen været omkring det nye system? Der er blevet afholdt et introduktionsmøde hvor vedligeholdelseschefens medhjælper har givet en vejledning om hvorledes man anvender vedligeholdelsessystemet. Ikke alle har 14

15 deltaget, så nogle har ikke fået nogen information. Der kommer engang imellem besked til morgenmøderne, at der skal huskes at man skal anvende vedligeholdelsessystemet. Ellers generelt menes der at kommunikationen er dårlig, får ikke noget at vide omkring vedligeholdelsessystemet, status, gør vi det rigtig eller forkert, og hvad er fokus områder. 5. Hvad blev der gjort for du kunne opfylde det nye krav? Udover et introduktionskursus som ikke alle har fået, er der ikke yderligere givet hjælp. Det er da op til personen selv at tage initiativ til at skaffe hjælp hvis der er nødvendigt. Dette er normalt vedligeholdelseschefens medhjælper som står for dette, ellers hjælper man hinanden på værkstedet. 6. Hvilke forbedringer har du set eller har ledelsen givet udtryk for, som er sket i brugen af vedligeholdelsessystemet? Der er ikke blevet givet udtryk for eventuelle forbedringer fra ledelsens side på nogen måde eller hvor langt man er nået i processen, dog har enkelte medarbejdere givet udtryk for der er sket en lille forbedring i anvendelse af vedligeholdelsessystemet. 7. (8) Hvorledes ser du på hvordan vedligeholdelsessystemet fungere i dag? Hovedparten svarer at vedligeholdelsessystem ikke fungerer som det skal. Nogle mener det er ikke slet ikke er komme i gang endnu og så selvom det ca. 5 år siden det er indført. Man gør som man altid har gjort. Styregruppe Igennem mine interviews var der enkelte der nævnte noget om en styregruppe på baggrund af det, besluttede jeg at interviewe vedligeholdelseschefen, for at få bekræftet eller afkræftet om den fandtes og i så fald hvad den lavede. Vedligeholdelseschefen fortalte mig, at der var oprettet en 15

16 styregruppe som bestod af de fire vedligeholdelsesafdelinger som virksomheden har. I styregrupperne sidder der en chef for hver afdeling, under den styregruppe er der er der en gruppe som kaldes stamdatagruppen. Denne gruppe har til opgave at udvikler systemet og fjerne eller indskrive nye maskiner eller komponenter samt at formidle hvorledes systemet virker, til slutbrugerne. Disse to grupper arbejder sammen for at få vedligeholdelsessystemet til at fungere, derfor er stamdatagruppen altid med når der holdes møder i styregruppen. Der blev spurgt ind til om der var lavet en vision og strategi for indførsel, det var der ikke, man var ikke så langt med det endnu. Selvom man har det samme vedligeholdelsessystem er forudsætningerne ved for implementering ikke den samme. Dette skyldes at der i Løsnings- vedligeholdelsesafdeling har man ikke fastansat folk til at vedligeholde, de er lejet ind til at lave de arbejdsopgaver der er. Modsat Randers hvor folk er ansat til de vedligeholdelsesopgaver der er. Vedligeholdelseschefen var bevidst om hvad det endelige mål er/var, men gav også udtryk for der var langt igen. Havde dog også nogle delmål, hvor det ene var at få folk til at skrive jobs ind i systemet ved fejlmelding fra produktionen, og skrive hvad fejlen skyldes så der kunne skabes noget historik på de forskellige komponenter. Stamdatagruppen Jeg interviewede den person, som var med i stamdatagruppen og er vedligeholdelseslederens medhjælper til indførsel af vedligeholdelsessystem i Randers, som hører under styregruppen i virksomheden. Som før beskrevet var det ham, der skal formidle brugen af vedligeholdelsessystemet til slutbrugeren. Han var blevet ansat for at få det vedligeholdelsessystem, som var der før det nye til at fungere. Han fortalte ved indførelse af det nye system, blev gamle data som han havde lagt ind i vedligeholdelsessystemet slettet, hvor han så kunne starte forfra. Jeg spurgte ind til om han viste hvorledes slutbrugeren skal anvende systemet, dertil svarede han var ikke helt sikker om der var vedligeholdelseschefen eller folkene i afdelingen som skulle formidle fejlmeldinger til jobs i systemet. Hvad det endelige mål skulle ende med for vedligeholdelsessystemet, var han heller ikke sikker på. Om han følte sig klædt på til opgaven svarede han både ja og nej. Nej, for han viste ikke rigtig hvorledes han skulle komme videre med at få slutbrugeren til at anvende systemet og mangler værktøjer til at få folk til at anvende og forstå, hvorledes vedligeholdelsessystemet hjælper, og metoder af vedligeholdelse til virksomhedens bundlinje. Ja, fordi han efterhånden var blevet meget fortrolig med vedligeholdelsessystemet, selvom opstarten ikke var for god. Han havde været på et etdagskursus hos leverandøren for lære at anvende det, hvor han efter hans mening brugte en hel dag på at se på leverandøren som ikke selv kunne finde rundt i det. Han kan godt forstå dem, som syntes at systemet svært at finde rundt i, da han selv mener det er et tungt system. Da han er i 16

17 stamdatagruppen spurgte jeg om han havde flere beføjelser end medarbejderne i vedligeholdelsesafdelingen, om han havde magt til at få tingene igennem, som han mente var relevant i forhold til vedligeholdelsessystemet, det havde han ikke, var på lige fod med folk i vedligeholdelsesafdelingen. Samtaleudvekslinger under interviews Ved interview af den enkelte medarbejder blev der også spurgt indtil hvorledes systemet skulle anvendes. Jeg havde fået forklaret hvordan den enkelte medarbejder skal anvende vedligeholdelsessystemet, som før beskrevet, af den pågældende leder for vedligeholdelsesafdelingen. Ligeledes spurgte jeg ham om medarbejderne var blevet orienteret om fremgangsmåden, og det var de. Lige så mange interviews der var, lige så mange svar var der, så der var en stor usikkerhed, hvordan lederen ville have det skulle fungere. De fleste gav også udtryk for frustration over vedligeholdelsessystemet, selvom man havde fået et introduktionskursus, er det meget svært at anvende. Det var svært at komme ind i, bare at tænde for computeren tog en masse tid, blev der givet udtryk for. Når man så endelig havde fået åbnet computeren, var det meget uoverskueligt at finde rundt i, og når så de havde klikket sig rundt i vedligeholdelsessystemet i et stykke tid, gav de op og droppede at anvende det. En anden ting som de gav udtryk for var deres evne på en computer, ikke alle, men nogen havde det svært at bruge den udover det basale som at læse sin mail eller lønseddel. Da jeg spurgte til vedligeholdelsessystemet svarede de fleste hvilket et af dem man har igennem tiden har fem til seks vedligeholdelsessystem hvor holdningen er at ingen har fungeret som de skal. Ved hvert skift til et nyt vedligeholdelsessystem er de data som var i det foregående ikke blevet ført over i det nye, hvor ved de data som den enkelte har lagt ind er gået tabt. Dette har bevirket at mange har deres egen lommebog som de skriver i, begrundelsen for dette var, at det blev da ikke sådan lige slettet. Delkonklusion for forandringsledelse vedligeholdelsessystem Set fra medarbejderens synsvinkel, har virksomheden ikke formået at kommunikere ordentlig ud, så alle har forstået budskabet, hvorfor man har valgt at indføre et nyt vedligeholdelsessystem. Der er ikke givet udtryk for hvad gevinsten er for virksomheden og den enkelte medarbejder. Styregruppen som har ansvaret for at få gennemført implementeringen af vedligeholdelsessystemet, havde på det daværende tidspunkt, ikke den fornøden kendskab til systemet. Der var også en del usikkerhed om, hvem der har ansvaret for gennemførsel af implementeringen, er det vedligeholdelseschefen eller hans medhjælper, nogle ved ikke hvad medhjælperens funktion er. Der er ikke udført nogen vision om hvad man vil med 17

18 vedligeholdelsessystemet på langt sigt, eller en strategi, derfor heller ikke delmål, som man kunne følge. Så derfor var det heller ikke til at fortælle noget om hvor man er kommet til processen. Styregruppen har ikke fået hævet medarbejdernes kompetencer, så de kan anvende systemet, grunden kan være at styregruppen selv ikke er fortroligt med vedligeholdelsessystem. Kommunikationen omkring vedligeholdelsessystemet har ikke været for god da ingen af medarbejderne kan forklare hvorledes lederen vil have systemet til at fungere, selvom lederen har givet udtryk for, at han har fortalt hvorledes det skal gøres. Kulturanalyse Jeg udførte en kulturanalyse for at undersøge, hvordan kulturen er i virksomheden, og på baggrund af denne, om det ville være muligt at identificere, om den har haft en negativ påvirkning i forhold til implementering af det nye vedligeholdelsessystem. Ang. fremgangsmåden til kulturanalysen har jeg valgt at tage udgangspunkt i bogen (Organisation videregående uddannelser) 12. Ifølge Edgar Schein 13 kan kulturen deles op i tre niveau; Artefakter, Værdier og Grundlæggende antagelser, hvis man ser modellen som et isbjerg er artefakterne det synlige af isbjerget og værdierne og grundlæggende antagelser under vandet. Edgar Schein forslår at man kan anvende en model i fire faser 14, jeg har valgt kun at anvende den første, da en kulturanalyse er meget omfattende og tidskrævende proces. Styring Styringen er meget decentraliseret, både for leder og medarbejdere. Der ingen der fortæller hvornår arbejdes skal gøres og hvordan, der er meget op til en selv at vurdere hvornår hvilke arbejdsopgaver der kommer før andre. Er der behov for koordinering mellem de selvstyrende grupper bliver det håndteret mellem medarbejderne selv. Lederen udfører ikke kontrol af det udførte arbejde. Lederens støtte Medarbejderne har gode muligheder for at udvikle sig, og får opbakning fra ledelsen hvis de gerne vil på kursus eller prøve noget andet i virksomheden. Interessen for medarbejderne og hvad de laver, set ud fra lederens synlighed i produktionen og ved havari er ikke stor Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s

19 Initiativ Båder leder og medarbejderne er gode til at tage initiativ. Har man en god ide og kan forsvare den, kan man får lov til at afprøve den. Man er god til at sparre hinanden ved ideer som ikke er fuldført og alle der kan, kommer med gode ideer. Kvalitet Virksomheden har forskellige krav som de skal leve op til og dem betragter virksomheden som kvalitet. Det kan være et produkt som har status som kategori et eller to eller hvor lang tid benmelet skal være i sterilisator, således det kan anvendes til dets formål. Endvidere kan det være krav til udstyr, som kræves kalibreret eller kontrolleret inden for en givende periode. Ved kvalitet i det udførte arbejde for vedligeholdelsesafdelingen kan kvalitet forstås på to måder. Ved havari i produktionen, er kvalitet at det går hurtig og lappeløsning er accepteret, ved vedligeholdelse hvor der ikke er produktionsstop, er lappeløsninger ikke kvalitet. Belønning Der er ikke nogen yderligere belønning end ens løn. Da lønnen er i den gode ende, er holdningen at der heller ikke er nødvendigt at indføre et bonussystem. Lederen har mulighed for at give en bonus, det bliver ikke anvendt, da der ikke er nogen som er kommet med en ide til et retfærdigt system. Virksomheden har dog anciennitetsbonusser og system for jubilæum. Handlefrihed Medarbejderne har stor handlefrihed til selv at bestemme deres hverdag. Det er op til den enkelte om han/hun vil gøre opmærksom på om man går hjem før tid grundet man ikke kan nå at starte på et nyt job eller om man skal til læge. Det er ligeledes op til den enkelte hvorvidt man vil involvere ens leder ved bestilling af material, ved større køb der er ikke nogen fast grænse. Kommunikation Der er en lav magt- distance mellem leder og medarbejderne i vedligeholdsafdelingen. Problemstillinger og arbejdsopgaver bliver altid kommunikeret i form af samtale mellem de berørte parter. Hver morgen er der morgenmøde, hvor vedligeholdelseschefen informerer om hvad han mener der er relevant for medarbejderne, det er ligeledes mulighed for den enkelte at spørge ind til et emne. Informationer som kommer højre oppe fra i organisationen bliver sent på mail til hver enkelt medarbejder og hver fredag udkommer et fredagsreferat hvori der kan læses hvad der sket og hvad der sker den pågældende uge. 19

20 Loyalitet På baggrund af de samtaler jeg har haft og interviews, er fornemmelsen at der er en stor loyalitet over for sin arbejdsgiver. Kritik af virksomheden forsvares, selvom kritikken kan være saglig, forsøger medarbejderne at svare godt fra sig, her tænkes på de lugtgener som der har været engang og som stadigvæk kommer engang imellem. Det er ikke et særsyn at der er 30 og 35 års jubilæum i virksomheden, og deri igennem bliver vist loyalitet, og er der behov for ekstra mandskab ved nedbrud, bliver folk gerne og hjælper til for at få produktionen i gang. Kulturtype I gennem kulturanalyse og den tid jeg har været i virksomheden, vil jeg afklare hvilken kulturtype der eksisterer i vedligeholdelsesafdelingen. Da selve analysen kun omhandler vedligeholdelsesafdelingen kan det jeg kommer frem til være en subkultur 15 og ikke den grundlæggende kultur for virksomheden, men jeg vil betragte det som grundlæggende kultur. Der findes forskellige meninger om, hvordan grundlæggende kulturtyper benævnes, for eksempel i bogen for organisation videregående uddannelser bliver det nævnt fire hovedkulturer 16 ; Tilpasningskultur, Missionskultur, Klankultur og Bureaukratisk kultur. Den jeg vil anvende, er modellen af Trompenaars og Hampden Turners 17 som ses på figur 1. Dette skyldes at jeg mener at den kulturtype som ligger tættest op af vedligeholdelsesafdelingen er typen Styret missil 18. Dette skyldes at man har været sit ansvarsområde, bliver specialist inden for det område, og kommer man udenfor sit ansvarsområdet skal man have hjælp til det pågældende arbejde, derved er ingen hierarki for ingen ved alt. Ved at man at man har specialiseret sig inden for hver sit område, og har behov for at løse en helhedsopgave skal flere medarbejdere involveres. Vurdering af sine Figur 1. Trompenaars og Hampden Turners Kulturtype model 15 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s

21 medarbejdere sker efter fagligt niveau, under interviews udtalte flere at hvis man ikke lavede jobbet godt nok, skulle man nok høre for det, på en eller anden måde. Kulturens indflydelse på implementering Efter at have lavet kulturanalysen, vil jeg her analysere hvilke forhold der efter min mening gør sig gældende, hvor kulturen er en hindring eller en medspiller. Et centralt problem for implementeringen af vedligeholdelsessystemet er, at medarbejderne, efter at de har haft fem til seks systemer igennem tiden, hvor ingen har kørt optimal og opbakning for ledelsen ikke har været på det niveau som det burde. Da virksomheden ikke har formået at få nogle af systemerne til at fungere og ved hver udskiftning, er de data som var i systemet gået tabt, gjort at holdning til et vedligeholdelsessystem er, at man har et i virksomheden, men det anvendes ikke, i stedet for har den enkelte sin egen lommebog til notater. Lommebogen er et udtryk for mistillid til ledelsen efter min mening, da man ikke tror på det nye system, og derved ikke kan se nødvendigheden i at anvende det, samtidig med at den nuværende ledelse ikke viser nok interesse for at få systemet til at virke over for medarbejderne, som ligeledes er med til at have en negativ indflydelse på indføring af vedligeholdelsessystem. Som beskrevet i kulturanalysen er styringen decentraliseret, hvis man ser på strukturen i organisationen på bilag 1. stopper den formelle struktur ved vedligeholdelseschefen, men under ham der uformelle grupper 19 hvor styringen ligeledes er meget decentraliseret, de uformelle grupper er delvist selvstyrende og hvor den enkelte medarbejder udøver selvledelse, definitionen på selvledelser er Selvledelseskompetence er evne til at træffe beslutninger om eget arbejde hvad angår metode, planlægning og gennemførsel med henblik at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier 20. Det ses tydeligt, at den enkelte medarbejder i hverdagen selv tager beslutning på hvilken måde han/hun vil udføre arbejdet og vurderer selv hvilke job er vigtigere end andre at udføre på der pågældende tidspunkt. Ligeledes ved anvendelse af eksterne firmaer planlægger enten gruppen eller den enkelte hvorledes tingene kan gøres, dog er det afhængigt af projektet størrelse og komplekssitet. Efter at have været i virksomheden og de samtaler jeg har haft, får man fornemmelsen af at ledelsesformen ligger tæt op af Laissez -faire 21 lederen. Det begrunder jeg med at den enkelte medarbejder har fuld frihed over hvad han/hun laver og bestemmer helt og holdent over sin hverdag, arbejdslederen er sjældent aktiv i den enkeltes eller gruppens arbejde. Da jeg på et tidspunkt snakkede med lederen, omkring hvordan han gerne ville have tingene fungerede, lagde han meget vægt på, at folk var 19 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s

22 selvkørende og klarede de problemer der opstod på laveste niveau, da de er specialister inden for deres område var det jo begrænset hvad han kunne bidrage med, de fleste medarbejder havde jo været ansat her 10 år eller mere, hvor han kun havde været i virksomheden i halvandet år. Den måde kulturen har udviklet sig på, at der er uformelle gruppe som er selvstyrende, og hvor den enkelte udføre selvledelse har fået den konsekvens efter min mening at ledelsesstilen er gået hen og blevet en mellemting af Laissez faire og den demokratiske lederstil. Lederen får ikke vist udadtil, at han har interesse for tingene og derved får medarbejderne et indtryk af ligegyldighed. Lederen mener der imod at jo mindre han blander sig, jo bedre, og vil ikke have at medarbejderne føler at de kontrolleres. Derfor mener jeg, at den måde kulturen for lederstil og medarbejdernes selvledelses har udviklet sig på er en hindring. Jeg omtalte lommebogen, de ansatte lavede notater i, som noget negativt i forhold til tillid til ledelsen, samtidig med det, opfatter jeg det også som noget positivt. Det viser at medarbejderen godt er klar over, at det er nødvendigt, at have en eller anden form for historik over de maskiner eller komponenter, som medarbejderen arbejder med for at imødegå nedbrud. Derudover viser det at man tager initiativ. Det at tage initiativ er en naturlig del af arbejdsopgaven, er der et problem, kommer man gerne med ideer til løsning af problemet, det fortolker jeg som, hvis man kan se en gevinst i at ændre på den måde tingene bliver lavet på, er medarbejderen indstillet på at ændre tingene. Derfor er min holdning, at kulturen der er udviklet set i forhold til initiativ har en positiv indvirkning, dog skal medarbejderen kunne se en mulig gevinst for at ville ændre på tingene. I vedligeholdelsesafdelingen har alle den samme løn, der er ikke forskel på om man har været der i syv år eller et år, aflønningsmetoden er medarbejderne meget tilfredse med, da de mener ulige løn, hvor den enkelte forhandler sin egen løn, vil give en dårlig stemning da nogle vil føle sig snydt eller overset. Under interviewet spurgte jeg dem hvordan de så på hvis lederen anvendte den bonusordning, som han havde mulighed for, til at erkende en god indsats, svarene var ens, det ville ikke være hensigtsmæssigt, da det også ville skabe splid mellem medarbejdere og lederen mente de. I vedligeholdelsesafdelingen er der udviklet en kultur hvor ingen får mere end andre, og får en noget mere skal alle have noget mere, så ingen føler sig forbigået og freden bevares. Den kultur går imod virksomhedens politik. Begrundelsen for at jeg mener kulturen i vedligeholdelsesafdelingen er modstriden med virksomhedens politik er, at virksomheden har indført en bonusordning og der er mulighed for at give en medarbejder, og derved styre imod en adfærd som man ønsker ved hjælp, eksempelvis forventningsteorien 22 også kalde effekt lov, som 22 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s

23 er en af procesteorierne 23 som har det formål (søge at give svar på, hvordan og hvorfor menneskers adfærd styres imod faktisk adfærd ) 24, her skal dog nævnes at belønning for den rigtige adfærd behøver ikke at penge, men kan være ros eller friheder man får. Den måde der kommunikeres på, er positivt mener jeg, da man hver morgen mødes inden man går ud på fabrikken og har mulighed for at tale med lederen og omvendt, lederen har mulighed for at informere på en gang, derved undgår man at folk hører det gennem en tredje person. Modstand mod forandring Ved indførsel af det nye vedligeholdelsessystem, vil jeg undersøge hvilken form for modstand den enkelte medarbejder har imod vedligeholdelsessystemet. Da jeg spurgte direkte medarbejderne om de var imod forandring, og havde noget imod at der blev indført et vedligeholdelsessystem var svaret enstemmigt nej. Dette havde jeg også forventet, men efter min kulturanalyse, hvor det at tage initiativ til nye tiltag lå i kulturen, måtte der lægge nogle hindringer da medarbejderen ikke tog eget initiativ lige på dette punkt. Jeg har valgt at tag udgangs punkt i Rick Maurers 25 tre niveau. 1. Niveau jeg forstår det ikke Her mener Rick Maurer, at der kan være mangel på information eller man er forvirret over hvad der sker og manglende eksponering af vigtige information fra ledelsen. Det med jeg forstår det ikke svare godt til nogle af de udsagn som jeg blev konfronteret med under de interviews jeg havde med medarbejderen. For eksempel var der en som sagde jeg forstår ikke hvad vi skal bruge det til, har ikke noget imod at gå ti gange rundt om en bil, så længe jeg bare kan se fornuften og se værdien i det. En anden sagde jeg har ikke fået noget information så jeg ved ikke hvad man vil med det, udover at man kan bruge det til noget historik på maskiner. For at ændre modstand til support har Rick Maurer 26 beskrevet det med nogle ideer til hvordan modstand mod forandring kan imødekommes på niveau 1. Han mener det er vigtig at folk ved hvorfor man ændrer på tingene og man taler deres sprog, så de forstår det og på forskellige måder da folk har forskellige indlæringsevne. Ud fra Rick Maurer synspunkter, er det tydeligt at virksomheden ikke har formået at give til kende hvorfor man vil og hvad får man ud at indføre et vedligeholdelsessystem, da nogle 23 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Resistance to change why it matters and what to do about it. ( ) 26 Resistance to change why it matters and what to do about it. ( 23

24 medarbejde ikke kan se ideen dermed og der er forskellige opfattelse af, hvorfor man har et vedligeholdelsessystem. 2. Niveau. jeg kan ikke lide det Modstanden er her på det følelsesladet niveau, hvor medarbejderen tænker på hvad det betyder det for ham og hvilke mulige konsekvenser det kan have. Ifølge Rick Maurer kan medarbejderen begynde at tænke på, om det kommer til at koste ham sit arbejde, status eller han skal til at udføre andre arbejdsopgaver. Under interviewene var der ingen medarbejdere der gav udtryk for, de følte sig truet af vedligeholdelsessystemet, dog under samtaler jeg har haft under mit praktikophold, med medarbejdere er det givet udtryk for, at det er en god ide at holde på sin viden, inden for de områder man har ansvaret for. Denne holdning skyldtes, hvis medarbejderen skrev alt sin viden ind i vedligeholdelsessystemet var han jo ikke særlig svær at erstatte med en anden der skulle have lavere løn end ham. Da man i en anden del af virksomheden allerede havde udskiftet en vedligeholdelsesafdeling med ekstern arbejdskraft, lå det i baghovedet på den enkelte medarbejder. Efter at have udført kulturanalysen, hvor jeg betegner kulturtypen som styret missil, hvor medarbejder er vurderet efter sine faglige kvalifikationer, og der igennem får skabt sig en status i afdelingen, den status kan medarbejderen miste, ved at virksomheden hæver det faglige niveau, fx ved brugen af et vedligeholdelsessystem. Det bevirker at den, som har svært med at anvende IT kan have svært ved at opretholde sin status. Rick Maurer mener her, for at ændre modstanden, at virksomheden skal være ærlig over for sine medarbejdere og kan forstå deres følelser. I det her tilfælde skal virksomheden forstå medarbejdernes bekymring om at de kan blive erstattet af andre når de har afgivet deres viden. Samtidig skal medarbejderen involveres i indfasningen af vedligeholdelsessystemet og gøres opmærksom på hvilke fordel det har for dem. Jeg mener at denne proces har virksomheden ikke fået gennemført, da man ikke ved hvor virksomheden vil hen og hvad målet er. Dette gør at medarbejderne tror at der er en skjult dagsorden med indførsel af vedligeholdelsessystemet og ser det som en modstander, selv om de samtidigt siger at de ikke har noget imod det. 3. Niveau jeg kan ikke lide dig På det sidste niveau, er det ikke ideen som medarbejderne ikke har nogen indvendinger imod, de synes måske om det de bliver præsenteret for, og kan se mulighederne. Problemet her er at medarbejderne måske ikke kan lide lederen eller mangler tillid til ledelsen. Rick Maurer skriver, at folk ligefrem får en fornemmelse af at det er månedens nye tiltag 27 da det ikke er første gang at virksomheden prøver at indføre noget, men taber så pusten. Ud fra det det synspunkt passer Rick 27 Resistance to change why it matters and what to do about it. ( 24

25 Maurers mening godt på hvordan der forholder sig i vedligeholdelsesafdelingen, de har igennem tiden haft fem til seks systemer, som ikke har virket efter hensigten og ledelsen har ikke bakket nok op og givet til kende overfor medarbejderne, at det er den vej man vil gå. Jeg mener ikke der er nogle problemer mellem medarbejderne og lederen og der skulle være mistillid, og man ikke stoler på hinanden, dog er medarbejderne usikre på hvor meget lederen selv går ind for vedligeholdelsessystemet. Motivation I vedligeholdelsesafdelingen har de fleste medarbejdere været ansat i ti år eller mere, de ansatte gav da også udtryk for, at når man blev ansat og ikke forlod stedet i løbet af fjorten dage, så blev man hængende. Set ud fra et forandringsledelsessynspunkt er det interessant se på hvorfor medarbejderne bliver i virksomheden og hvad de motivere dem, og derved anvende motivernes faktor til implementering af vedligeholdelsessystemet. Der er blevet udarbejdet forskellige behovsteorier, som definerer hvilke behov der styrer vores adfærd. En af de kendte er Herzbergs to faktorteori 29, denne vil jeg tage udgangspunkt i da Herzberg anvender arbejdspladsen og forholdet på den, og ser på de faktorer som påvirker medarbejderens motivation. Herzberg har delt motivationsfaktoren op i 2 dele, vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer. Efter Herzbergs mening så er vedligeholdelsesfaktorerne med til at der ikke skabes utilfredshed blandt medarbejderne og derved ulige vægt på arbejdspladsen. Motivationsfaktorerne er det indhold i arbejdet som frembringer tilfredshed for medarbejderne. På figur 2. kan det ses eksempler på hvilke forhold der adskiller sig fra motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer ifølge Herzberg. Vedligeholdelsesfaktorer Omgivelser Motivationsfaktorer Jobbet Utilfreds Ikke utilfreds Tilfreds Ikke tilfreds Løn Tryghed Fysiske arbejdsforhold Forhold til kolleger Ledelse Arbejdets indhold Arbejdsmæssig udfordring Anerkendelse Ansvar Forfremmelse Figur 2 Herzhergs to faktorer teori Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s

26 Da jeg under interviewene spurgte ind til hvad der gjorde, at de godt kunne lide arbejdspladsen var svarene ikke entydigt, dog var der nogle, der gik igen mere end andre. I forhold til Herzberg, var det motivationsfaktoren, som hyppigst blev nævnt som faktor til at de forsat er ansat på virksomheden. Det at få ansvar og kunne påtage sig et ansvar og hver dag var ikke ens og man til tider blev udfordret, enkelte nævnte dog lønnen som en faktor for, at de stadigvæk var i virksomheden, men de fleste var enige om lønnen var god, men det var ikke den der holdte på dem. Arbejdes fysiske forhold var noget der hørte til jobbet og var jo svært at lave om på det, det var dog blevet bedre med tiden. Om de før omtalte bonusser, som kunne udbetales, var ikke motiverende, det var ok med jubilæum hvor man blev hyldet, men man blev ikke motiveret til at tage ti år mere af det. Ud fra de udsagn passer Herzbergs teori godt til medarbejderens motivationsfaktorer til jobbet, da det er den faktor som er den skabende motivation, da det er den der fører til tilfredshed, mens vedligeholdelsesfaktoren kun er med til at gøre folk ikke utilfreds. Herzbergs teori har været kritiseret for ikke været underbygget nok, da hans forskning kun var anvendt personalegrupper for ingeniører og regnskabsfolk. De anses som at være veluddannet og har mellemlederstillinger i virksomheder og derfor mener man ikke den er repræsentativ nok i forhold til andre arbejdsgrupper. Derfor har jeg valgt at anskue medarbejderens motivation ud fra en anden model. Douglas McGregor 30 har formulerede to menneskesyn i sin behovsteori hvor den ene er X -teori og anden Y teori. X teorien, er hvor mennesket ikke gider at arbejder og helst vil undgå det, der skal føres kontrol, og man skal tvinge mennesket til at arbejde, det anses også at mennesket ikke vil tage ansvar og mangler ambitioner, i stedet søger det at få tryghed. Y teorien ser mennesket på arbejde, som på lige vilkår med fritiden og mennesket gerne vil påtage sig ansvar, være selvstyrende og selvkontrollerende. Hvis man sammenligner Herzbergs motivationsfaktorer og Douglas McGregor Y teori er der en del lighedspunkter, derfor vil jeg ud fra den betragtning konkludere, at medarbejderne i vedligeholdelsesafdelingen generelt ligger sig op af Y teorien. I bogen organisation videregående uddannelser, er der beskrevet omkring medarbejdernes egenart. Her er lønarbejderkulturen hvor håndværkere hører ind under, at lønarbejderen ser arbejdet som et nødvendigt onde 31. Hvis man tager det udsagn bogstaveligt og anser at medarbejderen i vedligeholdelsesafdelingen er fra en lønarbejderkultur, vil jeg mene at, medarbejderne ikke gider at arbejde og derfor ikke er mennesker af Y teorien, men af X 30 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s

27 teorien. Ud fra den antagelse at jeg ser på medarbejderne som X mennesker, mens de ting som de har givet udtryk for hælder til de er Y mennesker i forhold til Douglas McGregor behovsteori er det min mening, at det kan være måden den enkelte tager beslutninger på og ledelsesstilen der gør at medarbejderen kommer til at fremstå som Y mennesker men inderst inde er X mennesker, når man spørger om hvorfor de godt kan lide arbejdet. Da man i vedligeholdelsesafdelingen har selvledelse og derfor selv tager beslutninger om de fleste ting vedrørende vedligeholdelsesarbejdet vil der være interessant at se på hvilke beslutningsmodeller de anvender når der opstår et problem. Jeg har valgt at forholde mig til to modeller den Rationelle og Politiske model 32. Den rationelle er hvor ingen har særinteresser og man går analytisk til værks og finder den optimale løsning, den politiske løsning er hvor der er flere interesser involveret i problemet og hvor man indgår kompromis. Medarbejderen som anser arbejde for nødvendigt onde vil i sin beslutning om hvorledes tingene skal laves, efter min mening være præget at subjektive holdninger til måden det bliver udført på, da han/hun slipper nemmest fra det uden at få sved på panden. Den rationelle anvendes så kun når medarbejderen ikke har noget at miste eller hvor anden beslutning vil være i øjenfaldende. Da ledelsesstilen efter min mening ligger op af Laissez -faire, som betyder at lederen kun blande sig nødigt i hvad medarbejderne laver og hvor mit udgangspunkt er at medarbejderen ikke gider at arbejde, men de kan lave tingene som de vil og hvornår de vil uden de bliver kontrolleret. Dette vil bevirke, efter min mening, at de motivationsfaktorer som Herzbergs mener, gør sig udslag i jobbet, også kan gøre sig gældende for den som ikke gider at arbejde ved en lederstil som Laissez -faire. Da motivation er defineret i bogen Organisation 4. udgave 33 ved motivation forstås villighed til at yde en indsats for at udføre en bestemt opgave kan villigheden jo være måden beslutningen er taget på og den ikke arbejdsivrige, anvende den nemme vej til mål i opgaven. Ud fra de to X og Y teorier udfører enkelte medarbejder selvledelse. Der er også denne måde som lederen i vedligeholdelsesafdelingen helst vil have det. Dog for at kunne udføre selvledelse skal den enkelte medarbejder være i stand til at realisering af virksomhedens mål og værdier 34 hvis det antages at medarbejderen er imod arbejde, som kun tager beslutninger for egen vindings skyld og ikke tager sine beslutninger således at virksomhedens mål og værdier følges, er det ikke selvledelse, selvom lederen tror der udføres selvledelse. 32 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave 34 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser s

28 Det centrale i Douglas McGregor er ikke hvordan mennesket er indrettet og vi anskuer det, det er mere hvordan lederen opfatter sine medarbejdere. Ud fra hvordan lederen i dagligdag leder medarbejderne, har jeg den opfattelse at lederen ser sine medarbejdere som Y - mennesker. grunden til det er, at hvis lederen mente at medarbejderne var dovne og ikke udførte deres arbejde ville han være kontrollerende og styre dem og opføre sig som en autoritær leder 35 Konklusion Efter at have interviewet, og været på fabrikken og talt med medarbejderne, finder jeg at virksomheden ikke har gjort meget for at få implementeret vedligeholdelsessystemet. Enten er det med vilje og man er ligeglad om det virker, bare man har et. Det kan også være at virksomheden ikke har den fornødne viden, hvordan sådanne projekter implementeres, da man har haft fem til seks stykker i virksomheden før, hvor ingen har fungeret optimalt. Det med den fornødne viden, er den væsentlige grund til at vedligeholdelsessystemet ikke fungerer, vil jeg mene, det ses tydeligt ved at man har implementeret systemet, inden der er lavet en strategi og vision for implementeringen som ifølge John P. Kotter model. Virksomheden har ikke fået budskabet ud til medarbejderne, hvorfor man vælger at anvende et andet vedligeholdelsessystem og hvad virksomheden får ud af det samt at medarbejderen kan få glæde af det. Manglende budskab til medarbejderne, er tydelig under afsnittet modstand mod forandring, hvor der er meget forskellig opfattelse af hvad det skal bruges og medarbejderne ikke har forstået meningen med et nyt vedligeholdelsessystem. En mere grundig analyse omkring hvorledes om der udføres selvledelse eller der ikke gør, vil efter min mening være en fordel. Dette skyldes at medarbejderne der udfører selvledelse, har taget mål og værdier til sig som virksomheden har, mens dem som ikke udføre selvledelse først skal have de kompetencer som det kræves og derved er der et andet udgangspunkt ved implementering af vedligeholdelsessystem. Motivationsfaktorerne for medarbejderne er meget ens i vedligeholdelsesafdelingen, og de ligger til grund for at man bliver i virksomheden i 10 til 35 år hvor der skabes en stor loyalitet for virksomheden. Forholdet mellem leder og medarbejdere er afslappet hvor medarbejderne har tillid til lederen, og de mener han gerne bakker dem op hvis der er behov for det, lederen skal dog vise mere interesse for vedligeholdelsessystemet for derigennem at påvirke sine medarbejdere. 35 Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s

29 Perspektivering Da jeg startede på rapporten for at se om virksomheden havde anvendt forandringsledelse, og efter at være kommet til den konklusion at det ikke var tilfældet, kom det ikke som en stor overraskelse for mig. Grunden til det er, at nogen af de virksomheder jeg førhen har arbejdet i har været af samme type; med en gammel historie bag sig, hvor kulturen er fasttømmeret og medarbejderne blev i virksomheden. I de virksomheder blev der også gjort forskellige tiltag for at øge produktionen eller mindske omkostninger. De ting skete bare uden den store information til dem der blev berørt, og de fik dårlig information, hvorfor de skulle gøre sådan nu og hvordan de skal gøre det. Dårlig information er jo også hvis modtager ikke forstår hvad der bliver sagt eller menes af afsender. Efter at have haft management og valgfag omkring forandringsledelse på maskinmesterskolen har jeg reflekteret over nogle af de situationer som jeg har været ude for og ikke har forstået hvad der blev sagt, men nu hvor jeg tænker tilbage med den viden jeg har i dag, godt kan se, at der er forsøgt i nogle tilfælde at udøve forandringsledelse, lederne har dog ikke nået ud til medarbejderne med budskabet eller budskabet ikke er klart nok, eller man kommer til at føle der er en skjult dagsorden med implementeringen. Jeg vil her give nogle input efter min mening til hvorledes lederne i vedligeholdelsesafdelingen kan gennemføre en forandring af vedligeholdelsessystemet med John P. Kotters otte trins model. Det første trin er at få medarbejderne til at forstå, hvorfor det her er nødvendigt, hvad kan man bruge det til og hvad får jeg ud af det. Hvis man ser tilbage i rapporten under modstand mod forandring med Rick Maurers bud på hvorfor der er modstand skal disse gerne fjernes. For at få medarbejderne med, skal der skabes tillid, her vil jeg som leder ikke begynde med den brændende platform, da det er det femte eller sjette i rækken af vedligeholdelsessystemer og man står og siger hvis vi ikke anvender det går virksomheden ned da det vil virke utroværdigt. Her vil jeg først forklare, hvad er et vedligeholdelsessystem og hvad den enkelte medarbejder kan få ud af det, da flere medarbejdere er usikre på det. Først gøre det klart at vedligeholdelse er profit, ikke en omkostning, og der findes forskellige måder at vedligeholde på og hver enkelt komponent skal vedligeholdes ud fra dens placering i processen og hvilken type der er. Her under skal medarbejderne have at vide, at der er dem der vurdere hvilken type vedligeholdelse komponenten skal have. For at vurdere vedligeholdelsestypen skal de have noget historik og det skabes gennem vedligeholdelsessystemet og derved får medarbejderne udbytte af systemet. At fjerne usikkerheden at først man her skrevet alt sin viden ind i systemet, bliver man fyret og derefter gør man som i Løsning-vedligeholdelsesafdeling, anvendelse af fremmede håndværker til at udføre vedligeholdelse. Her må man giver medarbejderne ret og ikke påstå at det ikke sker, da der ikke er en garanti for det, men i stedet gøre opmærksom på, at hvis de anvender vedligeholdelsessystem 29

30 uddanner de dem og derfor får det nemmere ved at bruge et andet system i tilfælde de bliver fyret. Derudover vil jeg mene at lederen skal givet udtryk for, at det skal anvendes og det job man udfører ikke færdigt før det er indskrevet i systemet. Trin to er at få skabt sig en gruppe, som vil hjælpe med at få implementeringen gennemført. Her vil en repræsentationsstrategi 36 og en deltagerstrategi 37 være at fortrække. Dette skyldes at medarbejderne har fået ansvar og klare sig selv i hverdagen, får ikke pålagt opgaver de absolut skal lave og er ikke vant til få ordre. Derfor skal der være medindflydelse hvordan tingene skal gøres i systemet, samtidig at man får tilbagemeldinger om hvordan det går. Derfor vil jeg tage to medarbejdere, som frivilligt melder sig ind i gruppen, som består af lederen, medarbejderne fra stamdatagruppen. Gruppen er under styregruppen, den hvor stamdatagruppen og lederne sidder i. Der skal laves en rollefordeling blandt personerne hvem der har ansvar for hvad, dog skal det stå klart at det er lederen som har det samlede ansvar for gennemførsel af systemet. Det er vigtigt at gruppen har kompetencer til at hjælpe sine kollegaer, med eventuelle problemer og være dem der går forrest. Trin tre i dette trin skal der udfærdiges en strategi og vision. Det er min erfaring at medarbejderne ikke har den store interesse i visioner med mange flotte ord hvor man egentlig ikke forstår hvad det der står og hvad det betyder. Her skal lederen fortælle hvad er målet, kan godt lave en vision, men skal forklare det på deres sprog, således det ikke flyver hen over hovedet på medarbejderne. Da målet nok synes langt væk og nogle ikke når at være med til det da det er en lang proces, skal der udfærdiges delmål, det kan eksempelvis være: Alle maskiner er indskrevet i aktivt register Alle pumper indskrevet i aktivregister Alle fejlmeldinger er omskrevet til job inden tidsfristen Ingen job har stået længere end kravet Alle kan anvende systemet Der skal også udfærdiges nogle retningslinjer eller politikker, om hvad og hvornår der skal skrives ind, således der ikke opstår usikkerhed, om hvad er nødvendigt og hvad der ikke er og for at man gør tingene ens i afdelingen. 36 Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s

31 Eksempler på hvad for politikker der kan udfærdiges. Er det komponenter der bestemmer om der indskrives eller tiden på udførelsen af arbejdet. Skal et kabel indskrives hvis det går i stykker. Hvor lang tid må der gå før et en fejlmelding laves til et job. Hvor lang tid må der gå før et job udføres (job kan kategoriseres) Hvem har ansvar for fejlmelding bliver til job. Retningslinjer ved udskiftning af komponent til nyt mærke grundet vedligeholdelsessystem I gruppen kan der laves en brainstorm over de før omtalte emner. Jeg vil også i denne fase se på eventuelle problemer der kunne opstå, der kan laves en liste over hvad man i gruppen mener som kunne være hindringer og ud fra dem forberede hvordan man kommer uden om og derved være på forkant. Desuden laves der en plan for hvorledes man kommuniker budskabet ud. Trin fire skal der kommunikeres ud, hvad gruppen er blevet enig om i trin 3. Da der er morgenmøde hver morgen, skal der informeres jævnligt om vedligeholdelsessystemet under disse morgenmøder for at få medarbejderne til at holde fokus på projektet. Har en medarbejder haft er problem angående vedligeholdelsessystemet, er muligheden for at en anden medarbejder også har haft det. Derfor bør det tages på morgenmødet så alle hører det. Der er vigtigt, at gruppen ikke glemmer de medarbejdere, som går aften- og nattevagt, da det vil virke demotiverende på disse, og de vil føle at de ikke med i projektet. Her skal også kommunikeres ud hvad der er gået godt. Trin fem skal medarbejderne have uddannelse i hvorledes programmet virker og hvordan man bruger det. Da programmet er forvirrende for de fleste, vil jeg dele implementeringen ind i faser, således, at det hele ikke kommer på en gang. Her skal alle være med inden man går til næste fase og dem som er hurtig til at finde ud af systemet, skal hjælpe dem som halter lidt bagefter, og skulle gerne ændre adfærden trinvis. Inden man går til næste fase skal man udføre en lille kontrol om alle er med og ikke kun spørge til morgenmøde. Det skal være sådan, at alle fra gruppen skal kunne hjælpe med lære medarbejderne at anvende systemet da de på den måde bliver rollemodeller og det vil også virke demotiverende, at dem som står for projektet, ikke selv kan finde rundt i systemet. Trin seks her skal man vise de gevinster som skabes. Det kunne være skift til næste fase eller man er gået fra en vedligeholdelsesmåde til en anden og har sparet på omkostningerne eller nået et af de del målgruppen har sat sig. For at vise at det har vedligeholdelsessystem er noget man vil 31

32 og sætter højt på dagsorden vil jeg udbetale en bonus til hver medarbejder da man har mulighed for det. Det skal aftales med gruppen, men det skal være en overraskelse til medarbejderne, men min erfaring fortæller mig, at det er svært at holde tæt med sådanne ting, og derfor kan lederen anvende det til en kortsigtede motivationsfaktor overfor medarbejderne. Trin syv skal gruppen være opmærksom på at der kan være forskellige afdelinger i virksomheden som er berørt af den forandring der sker. Her tænker jeg på produktion, kedelcentralen eller vandrensningsafdelingen, som skal fejlmelder til vedligeholdelsesafdelingen, at de også skal gøre tingene anderledes og derfor skal der sørges for de også er med i forandringen. Inden man går i gang med at sætte det helt store i værk skal lederen gør op med sig selv om det er noget at han mener og vil følge det helt til dørs, da processen er lang og der vil komme situationer hvor der skal skæres igennem. Da det er ham der er frontløberen og skal gå forrest og hvor alles øjne hviler på ham. Efter den tid jeg har været i virksomheden er min holdning at lederen har opbakning fra ledelsen, men der er ikke hjælp at hente og derfor kan det godt virke uoverskueligt at komme i gang med, hvis man ikke ved hvor man skal starte og hvor skal man slutte. 32

33 Litteratur Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B Organisation videregående uddannelser Maure, R. Resistance to change why it matters and what to do about it. ( West, S, AA Vedligehold 3. udgave Thuren, T., 2007 Videnskabsteori for begyndere Kvale, S., 1997, Interview En introduktion til kvalitative forskningsinterview. Internet Andersen, I., Den skinbarlige virkelighed. 3A%2F%2Fwww.blackdiamond.dk%2FHDO%2FHRM_Ib_Andersen_Den_Skinbarlige_Virkelighed. pdf&ei=r_msue3tokas4asciigadq&usg=afqjcnhgxnjvkhhefg9k7tkacq5fyzolg&sig2=oqavx6a9-7my4ghuqt9loq&bvm=bv ,d.bge&cad=rja 33

34 Bilag1 34