Undersøgelse af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor.

Transkript

1 Undersøgelse af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor. Lønkommissionen 13. januar 2010 Indholdsfortegnelse

2 1. Indledning Tværgående problemstillinger Dagtilbudsområdet Folkeskoleområdet Sygehusområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Ældreområdet Døgntilbudsområdet Kommunal forvaltning Universitets- og forskningssektoren Statslig forvaltning Perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder Bilag Bilag A. Beskrivelse af den gennemførte metode Bilag B. Forberedelsesskema til fokusgrupper

3 Copyright Deloitte Business Consulting A/S. All rights reserved. Rapportens anvendelse Denne rapport er alene udarbejdet til Deloittes opdragsgiver ud fra det givne opdrag. Deloitte påtager sig intet ansvar for andres anvendelse af rapporten. Kopiering af rapporten, helt eller delvis, må i hvert enkelt tilfælde kun ske med følgende tydelige kildeangivelse: Rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor udarbejdet af Deloitte for Lønkommissionen: København Kontakt Spørgsmål til denne rapports indhold kan stiles til: Morten Ry, partner, tlf Anne-Mette Brandt, seniormanager, tlf Steen Daugaard, seniormanager, tlf Om Deloitte Business Consulting Fra idé til virkelighed Deloitte Business Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompetencer med evnen til at lede, styre og gennemføre projekter i et politisk miljø. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idéstadie til implementering. Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Deloitte Business Consulting med Deloittes kompetencer inden for revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løsninger, som er skræddersyet til de enkelte opgaver. Vi er en del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu med medarbejdere på verdensplan. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver. Deloitte Business Consulting A/S Tlf Fax [email protected] Besøgsadresse Weidekampsgade København S Postadresse Deloitte Business Consulting A/S Postboks København C 3

4 1.Indledning Deloitte har for Lønkommissionen gennemført en undersøgelse af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor. Endvidere er der gennemført en mindre perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder. 1.1 Rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor Formålet med undersøgelsen af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor er at afdække, hvad ledere og medarbejdere lokalt anser for at udgøre den gode opgaveløsning i form af mulighederne for lokalt at tilrettelægge arbejdet hensigtsmæssigt, det ledelsesmæssige råderum samt medarbejdernes indflydelse på eget arbejde. Formålet er endvidere at afdække, hvordan aftaler/overenskomster og administrative forskrifter fremmer eller modvirker en god opgaveløsning i praksis. Undersøgelsen har således fokus på de rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse, som følger af: Aftaler og overenskomster, herunder for eksempel regler om arbejdstid, faggrænser, mulighed for kompetenceudvikling og inddragelse af SU/MED. Administrative forskrifter, herunder for eksempel retningslinjer om resultatkontrakter, virksomhedsplaner, service- og kvalitetsmål samt registreringssystemer. Undersøgelsen bygger på fokusgrupper og workshopper afholdt på ti store områder i den offentlige sektor. Den anvendte metode er eksplorativ i sin natur. Brug af fokusgruppeinterview og workshopper som undersøgelsesmetode har således givet mulighed for at indsamle et relativt stort antal observationer og for at lade deltagerne inspirere og udfordre hinanden. Herved er der blevet skabt mulighed for at få mange forskellige vinkler og nuancer på problemstillingen. Fokusgruppemetoden giver med andre ord, som alternativ til fx gennemførelse af en survey, mulighed for at komme mere i dybden og få mere nuanceret viden om udvalgte temaer. Til gengæld kan metoden ikke sikre repræsentativitet i synspunkterne, og der kan således generelt ikke uddrages konklusioner om rækkevidden af de fremførte synspunkters gyldighed. Modsætningsvist kan der heller ikke drages konklusioner om, at synspunkterne ikke er repræsentative. 4

5 Følgende områder har været udvalgt til undersøgelsen: 1. Ældrepleje 2. Sygehuse 3. Folkeskole 4. Universitets- og forskningssektoren 5. Dagtilbud 6. Døgntilbud 7. Gymnasier 8. Det statslige forvaltningsområde 9. Det kommunale forvaltningsområde 10. Forsvarsområdet. I udvælgelsen af områder til undersøgelsen er der blevet lagt vægt på at udvælge områder, der er kendetegnet ved at dække større personalegrupper i den offentlige sektor samt at bære præg af sektorregulering. Endelig har det været ambitionen at udvælge områder fra både stat, regioner og kommuner. Undersøgelsen er konkret gennemført i en række trin: Der er blevet gennemført en første runde med to puljer fokusgruppeinterview på hvert af de udvalgte områder. Efter første runde blev de foreløbige resultater præsenteret for styringsgruppen, og der blev givet mulighed for input til de efterfølgende workshopper. I anden runde blev gennemført én samlet workshop på hvert område med udgangspunkt i resultaterne fra første runde og styringsgruppens input. På baggrund af fokusgruppeinterview og workshop er udarbejdet en afrapportering i form af en sektorrapport for hvert af de udvalgte områder. På baggrund af sektorrapporterne er der udarbejdet en tværgående rapportering. I den tværgående rapportering skitseres en række områder, hvor der er lighed mellem de problemstillinger, som overenskomster/aftaler og administrative forskrifter skaber på tværs af sektorområder i forhold til at sikre god opgaveløsning, udnyttelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse. 5

6 For yderligere uddybning af den gennemførte metode henvises til bilag A. 1.2 Perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder Som en del af undersøgelsen af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor er Deloitte blevet bedt om at foretage en perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder. Formålet er at perspektivere de resultater, der er fremkommet på baggrund af dataindsamlingen blandt offentlige ledere og medarbejdere. Det skal således understreges, at der ikke er tale om en systematisk sammenligning mellem den offentlige og den private sektor. 1.3 Afrapportering Denne afrapportering indeholder resultater fra de gennemførte fokusgrupper og workshopper, hvor fokus har været at belyse, hvorledes overenskomster/aftaler og administrative forskrifter påvirker den gode opgaveløsning, muligheder for udnyttelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse. Det skal bemærkes, at afrapporteringen tager udgangspunkt i de temaer og problemstillinger, der er blevet drøftet i fokusgrupper og på workshopperne. Afrapporteringen afspejler således de elementer, som deltagerne har fundet væsentlige at drøfte. I nogle tilfælde har deltagerne drøftet forhold, der udspringer af EU-direktiver, lovgivning (eksempelvis forvaltningsloven og funktionærloven) m.v. Disse drøftelser afrapporteres ligeledes for at sikre gengivelse af deltagernes drøftelser. Det har været Deloittes opgave at facilitere fokusgruppedrøftelserne. Derimod har det ikke været opgaven at foretage en vurdering eller validering af de fremførte synspunkter op imod den faktiske regulering. Tilsvarende er der heller ikke søgt uddraget konklusioner om, hvad der er rigtigt og forkert. Deloittes konsulenter har i fokusgrupperne stillet uddybende og opklarende spørgsmål, men har ikke taget part i diskussionerne. Data lægges således i denne rapport åbent frem, sådan som deltagerne har drøftet og oplevet de forskellige problemstillinger. Det betyder også, at rapporten videreformidler synspunkter, som af andre kan opfattes at basere sig på misforståelser eller fejlfortolkninger af gældende regler. 6

7 Afrapporteringen indledes med et tværgående kapitel 2, der præsenterer centrale problemstillinger på tværs af de ti sektorområder. Herefter følger i kapitel 3-12 de forskellige sektorrapporter. Endelig indeholder kapitel 13 perspektiveringen med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder. 7

8 2.Tværgående problemstillinger Dette afsnit indeholder en afrapportering på tværs af sektorområder. Formålet med afsnittet er at skitsere og uddrage centrale problemstillinger i tilknytning til de temaer, der har været behandlet på tværs af sektorområderne, herunder at skitsere de oplevelser af påvirkning af overenskomster/aftaler og administrative forskrifter, som ledere og medarbejdere på sektorområderne har. Afsnittet tager udgangspunkt i sektorkapitlerne 3-12, der er udarbejdet for de enkelte sektorområder på baggrund af fokusgrupper og workshopper. Vægten i dette kapitel er lagt på de problemstillinger, der går igen på de enkelte sektorområder. Således er fokus lagt på de udfordringer, der har været kendetegnende i undersøgelsen i relation til rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse. Fokus er også lagt på de udfordringer, der går igen på tværs af flere sektorområder. Der er tale om følgende tværgående temaer: Områdernes forskellige karakteristika Ny løn Arbejdstid Arbejdstilrettelæggelse og tværfaglighed Ansættelse, ansættelsesformer og stillingsstruktur Afskedigelse Kompetenceudvikling Dokumentation, kontrol og detailstyring. 8

9 2.1 Områdernes forskellige karakteristika De undersøgte områder inden for den offentlige sektor er præget af stor forskellighed. Denne forskellighed er at genfinde i denne undersøgelse. Det skal derfor allerede her påpeges, at en væsentlig konklusion i undersøgelsen er, at det er endog særdeles vanskeligt at behandle den offentlige sektor under ét. Der er meget markante forskelle på tværs af de undersøgte sektorområder. Dette illustreres ved, at der kun er én problemstilling i undersøgelsen, der går igen på tværs af samtlige ti udvalgte sektorområder, og at stort set alle de problemstillinger, der behandles i det tværgående kapitel, har meget specifikke fremtrædelsesformer i de enkelte sektorer, selvom problemstillingerne på overskriftsplan ligner hinanden. Med denne indledende, meget væsentlige bemærkning følger afrapporteringen på tværs af temaer. 9

10 2.2 Ny løn Sektorområder/fokusområder Dagtilbudsområdet Det kommunale forvaltningsområde Det statslige forvaltningsområde Døgntilbudsområdet Folkeskoleområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Sygehusområdet Universitets- og forskningsområdet Ældreområdet Der er for få midler i systemet X X X X X X X X X X Manglende gennemsigtighed x x X X X X X X Rutinepræget udmøntning af tillæg X X x X x X X X Temaet ny løn har fyldt meget i de gennemførte fokusgruppeinterview og workshopper. Der er mange forskellige synspunkter på dette tema. De fleste påpeger udfordringer, især når det kommer til de konkret hæmmende faktorer, men der er også positive udsagn, navnlig på det principielle plan. Det er også et gennemgående træk, at lederne er mere tilfredse med ny løn end medarbejderne. Der er mange, både ledere og medarbejdere, der mener, at principperne bag ny løn er gode. Fra ledelsessiden beskrives det som positivt, at det (principielt) er muligt at motivere medarbejderne og at belønne en særlig indsats. Fra medarbejderside anses det for positivt, at der kan opnås tillæg, hvis medarbejderen yder en ekstra indsats. Disse positive tilkendegivelser gælder dog i mindre grad på undervisnings-/forskningsområdet (folkeskole, gymnasier, universiteter), hvor især medarbejderne er skeptiske over for systemet af principielle grunde Der er for få midler i systemet På tværs af sektorområder deler flertallet af ledere og medarbejdere det synspunkt, at der i forbindelse med de årlige lønforhandlinger for alle medarbejdere er for få midler i spil i systemet, til at det kan få de tilsigtede effekter. Dette grundlæggende forhold har en række negative effekter, hvoraf flere uddybes nedenfor. Fra ledelsesside fremhæves det, at de begrænsede midler medfører en forringelse af muligheden for at kunne bruge ny løn som ledelsesværktøj. Eksempelvis er der under lønforhandlingerne manglende mulighed for at belønne medarbejdere, der gør en særlig indsats (hvilket anses for at være et af de grundlæggende formål med ny løn). Dette forhold fremhæves blandt andet på ældreområdet, hvor lederne oplever at de 10

11 mangler mulighed for at belønne medarbejdere, der har gjort en særlig indsats i form af kompetenceudvikling på kurser eller ved at påtage sig særlige arbejdsfunktioner. Et andet eksempel nævnes på det kommunale forvaltningsområde, hvor lederne finder det frustrerende, at medarbejderne sjældent oplever tildeling af tillæg som et reelt løft, fordi der er tale om så få midler. Tilsvarende problematikker om begrænsede midler fremhæves på gymnasieområdet, folkeskoleområdet, forsvarsområdet, universitets- og forskningsområdet, sygehusområdet samt dagtilbudsområdet. Samtidig er det oplevelsen, at der ikke er overensstemmelse mellem de anstrengelser, systemet fordrer, og de resultater, det afstedkommer. Uoverensstemmelsen mellem effekt og indsats fremhæves af både ledere og medarbejdere på sygehusområdet, universitets- og forskningsområdet, dagtilbudsområdet samt forsvarsområdet. På folkeskoleområdet, det statslige forvaltningsområde, gymnasieområdet samt ældreområdet fremhæves problematikken primært fra ledelsesside. Der er således tale om en generel oplevelse på tværs af sektorområder. At der er for få midler betyder endvidere, at der ofte forhandles om og udbetales tillæg, der er af så ringe størrelse, at de opleves ikke at have nogen positiv motiverende effekt på medarbejderne. Dermed mister systemet også sin potentielle rolle som ledelsesredskab. Flere peger på, at systemet i realiteten skaber mere utilfredshed end tilfredshed, fordi det skaber en række forventninger, som ikke kan indfries med de meget begrænsede midler. Der er også helt overvejende enighed blandt ledere og medarbejdere om, at der er meget administration knyttet til de årlige lønforhandlinger. Der skal aftales procedurer, foretages indstilling om hver enkelt medarbejder, gives begrundelser for fordeling, forhandles, gives afslag, kalkuleres og følges op i regneark osv. Det er både lederne og tillidsrepræsentanterne, der anvender meget tid. Nogle ledere ønsker sig, at større eller mindre del af midlerne kan tildeles af lederne uden forhandlinger og en mængde bureaukrati. Alt i alt mener de fleste, at der er et misforhold mellem den nytte, som de årlige lønforhandlinger knyttet til ny løn medfører, og den indsats, systemet fordrer. Det skyldes især, at nytten er meget ringe, forsvindende lille eller direkte negativ, når midlerne er så få, som tilfældet er Manglende gennemsigtighed Et andet gennemgående træk er, at de fleste anser den årlige forhandling af tillæg i tilknytning til ny løn for at være meget uigennemsigtig. Denne kritik er især udbredt og udpræget på medarbejderside. På hovedparten af sektorområderne oplever både ledere og medarbejdere, at forhandlingsprocessen kan skabe frustrationer, idet den daglige leder ikke har den endelige kompetence til at sikre medarbejderne 11

12 tildeling af tillæg. Samtidig oplever medarbejderne på nogle sektorområder det som frustrerende, at de ikke har medindflydelse i form af mulighed for selv at deltage i forhandlingerne. Årsagen er, at forhandlingerne foregår på centralt/ forvaltningsniveau. De decentrale ledere har således mulighed for at afgive indstilling om tildeling af tillæg til medarbejderne (i lighed med medarbejderen selv og tillidsrepræsentanten), men lederen har ikke selvstændig kompetence til at træffe en endelig afgørelse. Dette opleves som en begrænsning af det ledelsesmæssige råderum, ligesom det i nogle tilfælde medfører frustrationer, idet forventninger om tillæg ikke altid indfries, ligesom hverken leder eller medarbejder nødvendigvis får kendskab til begrundelserne for de endelige afgørelser. Denne problematik er udtalt på det statslige område, herunder særligt på forsvarsområdet, men fremhæves også af ledere og medarbejdere på eksempelvis universitets- og forskningsområdet. Et andet forhold, der fratager de decentrale ledere kompetence til at forhandle tillæg, er, at der på nogle områder, eksempelvis sygehusområdet, ligeledes administrativt kan være vedtaget en lønpolitik på regionalt niveau om, at der er en grænse for lønniveauet for forskellige medarbejdergrupper. Andre steder har man vedtaget lønpolitikker, der går ud på, at der skal foretages en ligelig (forholdsmæssig) fordeling af lønmidler på forskellige medarbejdergrupper. I forlængelse heraf omtaler flere, at der blandt medarbejdere kan opstå utilfredshed som følge af en oplevelse af, at deres midler går til andre personalegrupper. Det sker særligt i de tilfælde, hvor en personalegruppe oplever generelt at have fået tildelt færre tillæg end øvrige personalegrupper, og dermed oplever en lavere samlet lønstigning. Fra både ledelses- og medarbejderside fremhæves det endvidere, at forhandlingsprocesserne opleves som uigennemsigtige, idet der er uklarhed omkring de kriterier, der ligger bag tildeling af tillæg til de enkelte medarbejdere. Medarbejderne savner klare (eller klarere) kriterier, som skal lægges til grund for fordeling af midler. Nogle nævner, at fordelingen af midler er uigennemsigtig, andre at den virker tilfældig. De fleste medarbejdere mener, at der skal opstilles klare kriterier. Det gælder eksempelvis medarbejderne på folkeskoleområdet, der fremhæver, at fordeling af tillæg bør ske på baggrund af objektivt fastlagte kriterier, som alle har kendskab til. Samme holdning kommer til udtryk på det statslige forvaltningsområde, hvor både ledere og medarbejdere tilkendegiver, at de oplever et behov for klare kriterier ved fordeling af tillæg. Der findes dog også medarbejdere (fx på gymnasieområdet), der mener, at en udfordring i tilknytning til ny løn er, at det er vanskeligt at opstille klare kriterier. Fælles for mange medarbejdere er dog, at de oplever, at der i forlængelse af manglende objektive kriterier opstår en udbredt utilfredshed og frustrationer blandt medarbejderne, som oplever fordelingen som værende tilfældig, uretfærdig m.v. I sammenhæng 12

13 hermed peger nogle medarbejdere på, at lederne ikke altid kender nok til medarbejderne og deres arbejdsindsats, når der skal forhandles tillæg. Det gælder særligt i forhold til medarbejderne, der arbejder i selvstyrende team. Hertil replicerer nogle ledere, at det kan være vanskeligt at etablere systemer, der er hundrede procent retfærdige. Fra ledelsesside lægges der vægt på muligheden for at kunne belønne den særlige indsats, herunder at udøve et individuelt skøn og basere tildeling af løn på en ledelsesmæssig vurdering. Et andet forhold, der medvirker til at gøre ny løn uigennemsigtig, er, at det ofte er uigennemskueligt, hvor mange midler der indgår i ny løn. Dette forekommer særlig uklart for medarbejdersiden, hvor mange medarbejdere oplever det som uvist, om de får alle deres penge, herunder hvordan tilbageløbsmidler på det kommunale og regionale område og udmøntningsgarantien administreres. For lederne især kan det også forekomme uigennemskueligt, hvordan midlernes disponeres på forskellige niveauer i systemet. Således begrænses lederens råderum gennem lokalaftaler, der båndlægger midler, og centrale aftaler gør det uigennemskueligt, hvad der foregår. Både medarbejdere og ledere på hovedparten af sektorområder udtrykker generel enighed om, at gennemsigtigheden i systemet øges, hvis den nærmeste leder forsynes med kompetencer til at håndtere lønforhandlinger Rutinepræget udmøntning af tillæg Fra ledelsesside anses det som vigtigt at være i stand til at kunne honorere medarbejderne på baggrund af god opgaveløsning. Både ledere og medarbejdere på hovedparten af sektorområderne oplever dog, at principperne bag ny løn udhules gennem de mange forhold, der lægger lønforhandlingen ind i faste rammer (fx i forbindelse med forhåndsaftaler). Fra et ledelsesmæssigt synspunkt sker der dermed en indsnævring af det ledelsesmæssige råderum. På hovedparten af sektorområderne sker begrænsningen i det ledelsesmæssige råderum, ifølge både ledere og medarbejdere, især gennem indgåelse af forhåndsaftaler, som sætter på formel, hvad der skal udløse tillæg. På ældreområdet er det for eksempel en række funktionstillæg, eksempelvis for inkontinensarbejde, mens ledere og medarbejdere på døgntilbudsområdet nævner automatiske tillæg til tillidsrepræsentanter, vejledere og medarbejdere med ansvar for vagtplanlægning. På dagtilbudsområdet er der forhåndsaftaler om læreplaner og sprogkoordinatorer, og på mange sektorområder er der tillæg for at have bestået en diplomlederuddannelse. 13

14 På døgn- og ældreområdet kritiseres det fra medarbejderside, at stigninger i lønnen primært tager udgangspunkt i anciennitetskriterier således, at de medarbejdere, der har været længst tid på arbejdspladsen, modtager de højeste lønninger. De yngre medarbejdere, for hvem det typisk er attraktivt at tage arbejde på forskellige arbejdspladser, oplever ikke samme stigninger i lønnen. Det er dermed oplevelsen, at trofasthed på nogle arbejdspladser honoreres frem for mobilitet. Koblet med det forhold, at de årlige individuelle forhandlinger anses for at være bundet op på mange forhåndsaftaler, oplever de yngre medarbejdere, at deres muligheder for at opnå lønstigning er stærkt begrænsede. I de tilfælde, hvor god opgaveløsning forudsætter tværfagligt samarbejde (fx sygehusområdet), oplever lederne det desuden som en udfordring, at forhandlingerne om tillæg foregår med de enkelte faggrupper. Det skyldes, at det på den måde bliver sværere at belønne både den enkelte medarbejder og det tværfaglige teams indsats. I den forbindelse anses særligt udmøntningsgarantien for at skabe udfordringer, idet der her opstilles klare rammer for mulighederne for fordeling af midler. Det sker eksempelvis ved, at der afsættes puljer til de enkelte personalegrupper på afdelingsniveau, selvom der kan være tale om personalegrupper på fx to personer. Dermed fratages lederne en del af deres råderum i forhold til fordeling af midlerne. Endelig nævner medarbejdersiden mere uformelle normer for fordeling. Således sker fordelingen nogle steder efter plejer-princippet, mens man andre steder har turnussystemer, hvor det afgørende er, hvem der fik tildelt tillæg ved sidste forhandling. Denne oplevelse af rutinepræget udmøntning af tillæg gør sig eksempelvis gældende på sygehusområdet. Flere medarbejdere og ledere, dog særligt medarbejdere, peger ligeledes på, at ny løn handicappes af indstillinger hos både ledere og medarbejdere. Det gælder eksempelvis på forsvarsområdet, hvor medarbejderne oplever, at deres nærmeste leder stiller dem tillæg i udsigt, men at de ved den endelige fordeling alligevel ikke modtager tillæg. På universitets- og forskningsområdet giver medarbejderne udtryk for samme oplevelse. Fra ledelsesside opleves det som en udfordring at skulle håndtere både medarbejderinteresser og indgå i forhandlinger med personaleorganisationer. Årsagen er, at lederne både oplever at skulle varetage medarbejderinteresser, samtidig med at der fra ledelsesside også er fokus på blandt andet at skabe en større lønspredning, undgå faste funktionstillæg m.v. Både midlernes knaphed og forhåndsaftalerne medfører, ifølge både ledere og medarbejdere på hovedparten af sektorområderne, at der ikke er tilstrækkelige midler til at belønne en særlig indsats. For eksempel nævnes det på sygehusområdet, at der vedtages en cancerpakke, 14

15 der fordrer en speciel indsats af medarbejderne, men der er ingen midler til at honorere den specielle indsats. Især lederne understreger, at mekanismerne beskrevet ovenfor indebærer en indskrænkning af det ledelsesmæssige råderum. 15

16 2.3 Arbejdstid Sektorområder/fokusområder Dagtilbudsområdet Det kommunale forvaltningsområde Det statslige forvaltningsområde Døgntilbudsområdet Folkeskoleområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Sygehusområdet Universitets- og forskningsområdet Ældreområdet Varslingsregler modsvarer ikke altid behovet for fleksibilitet x x x x x Problemstillinger knyttet til arbejde ud over normal arbejdstid x x x x x x x Problemstillinger knyttet til fraværsordninger x x x x x x Der er mange barrierer for at indgå lokale arbejdstidsaftaler X x x x x Arbejdstid er et emne, der (tæt koblet til arbejdstilrettelæggelse) har været drøftet på de fleste sektorområder, oftest som et af de højst prioriterede temaer. Det afspejler, at der er tale om et område, hvor mange oplever, at der er mulighed for væsentlige forbedringer, hvis den gode opgaveløsning og sikring af ledelsesrum samt medarbejderhensyn skal tilgodeses. Det er således et tema, hvor der er fremført særskilt mange kritiske synspunkter og forbedringsforslag. Det fremgår dog, at de forskellige områder og sektorer har meget forskelligartede vilkår og behov (jf. afsnit 2.1), og at der derfor er meget forskelligartede behov for forbedringer. Således har en række sektorområder udfordringer, der afspejler behovet for døgnarbejde (sygehuse, døgninstitutioner, plejehjem), og på andre sektorområder er det koordination af forskellige arbejdsgrupper, der afføder problemer (fx sygehuse og døgninstitutioner). På for eksempel dagtilbudsområdet skyldes en del udfordringer sårbarheden over for enkelte medarbejderes sygdom, idet institutionerne er meget små, mens det på for eksempel folkeskoler og gymnasier er en udfordring at vænne sig til nye aftaler og reformer, som fordrer samarbejde og fleksibilitet. Under mangfoldigheden ligger dog nok så meget et fleksibilitetstema bag. Dette perspektiv, som er vigtigt for både ledere og medarbejdere, trækkes ofte eksplicit frem i forbindelse med mere konkrete problemstillinger. Samtidig er arbejdstid et tema, hvor der hurtigt opstår uenighed, idet hensyn til opgaver, økonomi og brugere kan fordre fleksibilitet i én henseende, mens hensyn til medarbejdernes familiære og fritidsmæssige hensyn samt ønske om inddragelse, forudsigelighed og tryghed kalder på en anden slags fleksibilitet. 16

17 Nedenfor fremhæves de væsentligste emner under arbejdstidstemaet Planlægning og varsling er en udfordring for eksempel på grund af varslingsregler Opgaven med at planlægge medarbejdernes arbejdstid udgør en udfordring på mange områder. Det gælder særligt for lederne, som er dem, der i altovervejende grad løfter denne opgave. Planlægningsopgaven er ofte vanskelig i sig selv, men den besværliggøres yderligere af de løbende ændringsbehov, som uvægerligt opstår, og som blandt andet aktiverer diverse varslingsproblematikker. Hertil kommer, at det i planlægningssituationer også drejer sig om at forene mange hensyn, især til opgavevaretagelsens kvalitet og effektivitet, men også til medarbejdernes individuelle ønsker. Det er ikke altid, at arbejdstidsbestemmelser gør opgaven lettere. På sygehusene er planlægning vanskelig blandt andet på grund af de mange forskellige faggrupper, der skal arbejde sammen, men også på grund af, at der er visse vagter, der er vanskelige at få afsat. Leder- og medarbejderside er enige om, at vagtplanlægning og arbejdstidstilrettelæggelse er vigtige temaer i forhold til at få hospitalerne til at fungere optimalt. Denne løbende planlægning bliver oplevet som en udfordrende ledelsesopgave, hvor der både er behov for koordinering inden for og mellem medarbejdergrupper, og hvor der samtidig skal tages væsentlige individuelle hensyn. I den forbindelse nævnes det, at især sygeplejerskernes overenskomster ikke tillader tilstrækkelig fleksibilitet. Også de yngre lægers overenskomst rummer begrænsninger for fleksibiliteten, som af nogle ledere og medarbejdere opleves som uhensigtsmæssige. Deltagerne efterlyser en harmonisering af disse bestemmelser på tværs af overenskomster, således at der er de samme regler i forhold til ret til frihed på dage som for eksempel juleaften, grundlovsdag m.v. På forsvarsområdet opleves ligeledes udfordringer i tilknytning til overholdelse af varslingsfrister, idet der ofte er behov for, at personalet tiltræder med kort varsel, hvilket indebærer, at varslingsfristerne ikke overholdes fra ledelsessiden. Dette forhold kritiseres af medarbejderne, fordi det hindrer de selvfungerende grupper i at planlægge arbejdet selv. På døgninstitutionsområdet er det vanskeligt for lederne at opnå den nødvendige indsigt i reglerne for at kunne foretage en effektiv arbejdstidsplanlægning, mens det i daginstitutionerne ofte er vanskeligt at overholde reglerne om 72 timers varsel for omlagte vagter. Det gælder eksempelvis i forbindelse med sygdom blandt kolleger. Udfordringerne knyttet til planlægning af arbejdstiden er dermed meget forskellige på tværs af sektorområder. Der er dog ét emne, der er 17

18 tværgående for hovedparten af sektorområder: At varslingsregler hæmmer fleksibilitet. Det er et synspunkt, som især ledelsessiden fremhæver, men dog ikke uden støtte fra medarbejderne på flere områder. Det skyldes, at medarbejdere og ledere ofte kan enes om at udvise gensidig fleksibilitet, for eksempel således at medarbejdere kan få fri med meget kort varsel, mod at de til gengæld er fleksible i forhold til varslingsbestemmelserne. Eksempelvis er der på ældreområdet fire ugers varsling af vagtskemaet, men disse regler bøjes på flere arbejdsplader til gengæld for, at medarbejderne kan ændre vagter med kort varsel. På dagtilbudsområdet nævnes det, at der på mange arbejdspladser indgås skuffeaftaler. Det vil sige aftaler mellem ledere og medarbejdere uden om de lokale faglige organisationer, således at reglen om 72 timers varsel kan omgås. Begge parter giver udtryk for, at de finder, at dette er i deres interesse. På daginstitutionsområdet ønsker flere ledere udnyttelse af mulighed for at aftale årsnormer. Det vil muliggøre fleksible arbejdstider gennem året, der kan tilpasses opgavebehovet. Muligheden udnyttes sjældent angiveligt på grund af modstand fra de lokale faglige organisationer Problemstillinger knyttet til arbejde ud over normal arbejdstid En række problemstillinger knytter sig til, i hvilket omfang der kan og bør herske en fleksibilitet med hensyn til ekstra arbejdsopgaver og arbejdstid ud over normal arbejdstid. Det gælder særligt i forhold til, i hvilket omfang arbejdet skal og kan honoreres. På flere sektorområder fremgår det, at det for lederne opleves som for omkostningstungt at anvende medarbejderne ud over normal arbejdstid. Årsagen er de regler om tillæg, der udspringer af de overenskomster/aftaler, der dækker de forskellige faggrupper. Eksempelvis oplever lederne på døgntilbudsområdet, at det er dyrt at have ergoterapeuter på vagt om aftenen på døgninstitutioner. Samme oplevelse gør sig gældende på sygehusområdet i forhold til sygehusenes FEA-vagter (frivilligt ekstra arbejde). Samtidig opleves det som udfordrende at gennemskue, hvilke regler og hvilken honorering der gælder, når medarbejdere kaldes på ekstra vagter enten som merarbejde eller som flekstid. Ekstra vagter/arbejdstid kan have mange former: Der kan være tale om ekstraarbejde som del af en plustidsaftale eller om ekstraarbejde, der falder under en rådighedsforpligtelse. Ligeledes kan der være tale om kompensation for afvigelser fra et planlagt fireugers rul, der kan være tale om pålagt merarbejde eller frivilligt merarbejde, det kan være deltidsansatte, der tager ekstra tid, det kan være almindelig flekstid m.v. Honoreringen er 18

19 ikke den samme i de forskellige tilfælde, og der er forskelle på tværs af faggrupper. Det giver vanskeligheder i forhold til gennemsigtighed, og de implicitte incitamentsstrukturer, der ligger i dette, kan have uheldige virkninger. Eksempelvis vil nogle faggrupper naturligt blive tildelt flere aftenog nattevagter fra ledelsesmæssig side, ligesom medarbejdernes incitamenter til at påtage sig ekstraarbejde varierer afhængigt af den honorering, der er tilknyttet. Reglerne om honorering af ekstra arbejdsopgaver og arbejdsopgaver ud over normal arbejdstid opleves at give en række konkrete udfordringer, der varierer afhængigt af sektorområde. På flere institutionsområder skaber personaleseminarer med overnatning eller lejrskoler for institutionsbrugerne problemer. Nogle steder accepterer medarbejderne, at de ikke kompenseres fuldt for de ekstratimer, som eksempelvis en lejrskole medfører, mestendels af hensyn til brugernes interesser, men andre steder må lejrskoler opgives på grund af modstand fra medarbejdere. Det samme kan ske med personaleseminarer med overnatning, hvor en enkelt medarbejder (til de øvrige medarbejderes irritation) kan blokere for afholdelse på grund af manglende kompensation. På dagtilbudsområdet kan ansatte over 58 år sige nej til at modtage et gæstebarn. Det skaber utilfredshed hos de øvrige dagplejere, som belastes heraf. På universiteterne har man konstateret, at der især blandt yngre medarbejdere er en stigende modvilje mod at arbejde mere end 37 timer om ugen af hensyn til privatlivet. Blandt ældre medarbejdere kan der omvendt opbygges meget store timepukler, som det er vanskeligt at afvikle. I Forsvaret er der omvendt utilfredshed med, at der ikke kan udbetales økonomisk kompensation for merarbejde. På nogle arbejdspladser skaber overarbejde problemer, idet nogle grupper modtager større tillæg i nogle tidsrum end andre Problemstillinger knyttet til fraværsordninger Der er en række ordninger, der tillader, at medarbejderne er fraværende fra arbejde. På tværs af sektorområder blev flere fraværsordninger genstand for drøftelse. Det gælder barns anden sygedag, fleksible barselsregler og seniorordninger. Fra ledelsesside blev det for nogle områders vedkommende (især dagtilbudsområdet, ældreområdet og folkeskoleområdet) anført, at ordningerne vanskeliggør planlægning af arbejdsopgaverne. Medarbejderne er positive over for ordningerne, der opleves som et gode for den enkelte, men oplever også en række udfordringer i tilknytning til den gode opgaveløsning, når kolleger er 19

20 fraværende. Det er således klart, at der på dette felt er tale om modsatrettede interesser og hensyn. Endvidere ser man også vedrørende dette emne, at områdernes egenart har betydning for, hvilke regelsæt der skaber problemer. Fleksible barselsregler skaber udfordringer for folkeskoler og dagtilbud, hvilket afspejler en forholdsvis høj andel af yngre kvindelige medarbejdere. Barnets anden sygedag er især et problem for daginstitutioner, hvor praktisk talt alle ansatte er kvinder, og hvor sårbarheden over for fravær af en enkelt medarbejder er stor. Derfor er det også et problem, at barnets anden sygedag har fået status af en de facto-rettighed, og at lederne undgår at nægte medarbejderne lov til at tage fri på barnets anden sygedag af frygt for reaktioner fra de faglige organisationer, der vil kræve dokumentation for, at der ikke kunne være fundet andre løsninger. På ældreområdet er det, set fra både en medarbejder- og en ledelsesvinkel, seniorordningerne, der er hovedudfordringen. Det skyldes, at der her er mange ældre medarbejdere, der føler sig nedslidte og derfor ønsker at udnytte mulighederne for at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet. Her går kritikken på, at det nuværende antal årlige seniordage er helt utilstrækkelige til at fastholde ældre medarbejdere. Der er behov for langt flere dage, hvis det skal have den tilsigtede effekt. Fælles for ordningerne er, at de kan skabe frustration blandt de pågældendes kolleger. Det skyldes, at institutionerne ofte ikke har midler til at erstatte medarbejderne med vikarer, og at de tilbageværende medarbejdere derfor belastes med ekstra arbejde Der er mange barrierer for at indgå lokale arbejdstidsaftaler De nuværende overenskomster/aftaler på flertallet af sektorområderne giver meget vidtstrakte muligheder for at indgå lokale arbejdstidsaftaler. I disse aftaler er det muligt at omgøre en stor del af reglerne i de centrale overenskomster, så længe den grundlæggende lovgivning på området overholdes, herunder arbejdsmiljøloven. Dermed er der åbnet op for muligheden for at indgå aftaler, der passer til de lokale ønsker, udfordringer og behov. Disse muligheder kan bidrage til at skabe en fleksibilitet, som kan fremme den gode opgaveløsning. Ledere og medarbejdere på tværs af sektorområder giver dog entydigt udtryk for, at mulighederne for indgåelse af lokale arbejdstidsaftaler i praksis ikke benyttes. Ifølge ledere og medarbejdere skal årsagen findes i en række barrierer for indgåelse af lokale arbejdstidsaftaler. Den væsentligste barriere er, at der ikke kan opnås enighed lokalt. Det være sig blandt de forskellige faggrupper eller mellem de lokale insti- 20

21 tutioner og personaleorganisationerne. På flere sektorområder (især inden for det kommunale område) refereres der til situationer, hvor ledelse og medarbejdere på institutionsniveau ønsker at indgå en lokalaftale, men at de lokale faglige organisationer modsætter sig. Når der er flere faggrupper involveret, består vanskeligheden i, at aftaler forudsætter den højeste fællesnævners logik, idet ingen ønsker at blive dårligere stillet end førhen ved en aftaleindgåelse. Tillidsrepræsentanterne er også svagt stillet, hvis der ikke er entydig opbakning blandt medarbejderne. Gymnasieområdet er et særtilfælde her ønsker man sig flere centralt aftalte forhold for at undgå lokal uenighed og tidsforbrug. Det gælder for eksempel regler for rettetid, pausetid, eksamenstid og forberedelsesfaktorer. På flere sektorområder fremhæves kompleksiteten i regelsættet vedrørende aftaleindgåelse som en barriere for indgåelse af lokale arbejdstidsaftaler. Dette forhold fremhæves eksempelvis på ældreområdet, hvor lederne oplever det som tidkrævende at sætte sig ind i de muligheder, der ligger i overenskomsterne. Herudover er der en række andre enkeltstående og tilsyneladende mindre udbredte grunde til, at der ikke indgås lokalaftaler. For det første oplever ledere og medarbejdere, at de har ringe indblik i mulighederne i de centrale aftaler (sygehusområdet). Dertil kommer, at flere har en oplevelse af, at it-systemer vanskeliggør indgåelse af lokalaftaler. Det gælder eksempelvis, når en række tidstillæg ønskes konverteret til et fast tillæg (kommunal administration). 21

22 2.4 Arbejdstilrettelæggelse og tværfaglighed Sektorområder/fokusområder Dagtilbudsområdet Det kommunale forvaltningsområde Det statslige forvaltningsområde Døgntilbudsområdet Folkeskoleområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Sygehusområdet Universitets- og forskningsområdet Ældreområdet Samarbejde og tværfaglighed i opgaveløsningen vanskeliggøres af fagopdelte overenskomster. x x x x Vanskeligt at forene både brugernes og medarbejdernes behov x x x x x Manglende ledelsesmæssig prioritering af opgaver i forhold til tid x x x Som nævnt i afsnittet ovenfor udgør arbejdstilrettelæggelse et helt centralt diskussionspunkt på de fleste områder. Ud over arbejdstid er en række emner dukket op på flere af workshopperne: Det gælder især udfordringerne i at skabe samarbejde mellem medarbejdergrupper på tværs af overenskomstområder, at afbalancere hensyn til henholdsvis opgaver og medarbejdere samt at foretage de nødvendige prioriteringer fra ledelsesside. Med hensyn til arbejdstilrettelæggelse er man inde på et klassisk ledelsesområde: Retten til at lede og fordele arbejdet. Det er med andre ord en del af det klassiske ledelsesmæssige råderum. Det er også et område, hvor hensyn til opgavevaretagelsen på den ene side og hensyn til medarbejdernes interesser og ønsker på den anden side gør udøvelsen af ledelsesretten mere kompleks, og et område hvor aftaler skaber visse begrænsninger i det ledelsesmæssige råderum Samarbejde og tværfaglighed i opgaveløsningen vanskeliggøres af fagopdelte overenskomster Fra ledelsesside opleves ledelsesrummet som vanskeligt at manøvre i, når det handler om at få forskellige medarbejdergrupper til at arbejde optimalt sammen. Her skaber det udfordringer på de fleste sektorområder, at medarbejderne er underlagt forskellige overenskomster og arbejdstidsregler, der ikke harmonerer med hinanden. Igen gælder det, at en række områder overordnet har det samme problem, men at det kommer forskelligt til udtryk afhængigt af områdets 22

23 natur og de indgåede aftaler. På sygehusene er det for eksempel et problem, at medarbejdergrupperne har forskellige bestemmelser med hensyn til fridage (ferier, søgne- og helligdage), mens man på folkeskoleområdet kan have svært ved at få lærere og pædagoger fra SFO en til at mødes, fordi SFO en lukker på et tidspunkt, hvor lærerne er gået hjem. Det har fået nogle skoler til at lægge huller ind i lærernes skema, så de kan mødes med SFO-personalet. Det skaber også utilfredshed, når lærere og pædagoger arbejder sammen og har samme opgaver for eksempel i børnehaveklasser, og de får forskellig løn. For eksempel får lærere AKT-tillæg, hvad skolepædagogerne ikke får. Her ønsker man ens løn for samme arbejde. På gymnasieområdet er det den dynamiske skemalægning og tilrettelæggelsen af tværfaglige studieforløb, der især udgør udfordringer. Der opstår dog også problemer, hvis der ikke er lokale aftaler om, hvordan forskellige opgaver tidsfastsættes, fx deltagelse i udvalg, skolefester og kurser. På sygehusområdet fremhæves tværfaglighed og teambaseret samarbejde som essentielt for at sikre kvalitet i opgaveløsningen, f.eks. i form af sammenhængende patientforløb og sømløse overgange mellem sygehusafdelinger og mellem sygehuse og kommuner. Dette betones kraftigt og entydigt både af ledere og medarbejdere. Forskelle i arbejdstidsregler, regler for honorering for merarbejde og begrænsede muligheder for via Ny Løn at honorere teams nævnes af deltagerne som eksempler på udfordringer, som udspringer eller forstærkes af fagopdelte overenskomster. Dette italesættes tydeligst af lederne, men er også en opfattelse, der er udbredt på tværs af medarbejdergrupperne Vanskeligt at forene både brugernes og medarbejdernes behov Når arbejdet tilrettelægges, skal der tages en lang række hensyn. Umiddelbart er hensynene til opgaven de centrale, og det handler her navnlig om den faglige kvalitet, tidspunktet for opgavens udførelse samt hensyn til effektivitet og økonomi. Samtidig skal der så vidt muligt tages hensyn til medarbejdernes indflydelse på eget arbejde og ønsker om ferie, arbejdstider, samarbejdspartnere m.v. Disse mange hensyn lader sig ikke problemfrit forene, og det må anses for at være en central ledelsesopgave at foretage de fornødne prioriteringer og valg, herunder at afgøre, hvilke valg der kan decentraliseres til selvstyrende team m.v. Det har været gennemgående på de fleste områder, at ledelsessiden må udfolde store anstrengelser for at imødekomme medarbejdernes behov for specielle vagttidspunkter, ønsker om at ændre vagter osv. Mange anser det som god og naturlig medarbejderpleje, og ofte er det nød- 23

24 vendigt for at fastholde medarbejdere på det, der kan anses for at være en attraktiv arbejdsplads. Flere medarbejdere peger dog også på, at der i arbejdets karakter ofte ligger stærke begrænsninger på fleksibiliteten: På for eksempel sygehuse og plejehjem må man acceptere vagter om aftenen, natten og i weekender, mens man på folkeskoler må acceptere lejrskoler og sene forældremøder. Det er fremgået på flere sektorområder, at det er vanskeligt for lederne at sikre balance mellem hensyn til brugere og hensyn til medarbejderne. For eksempel er der på sygehusenes akutmodtagelser navnlig behov for medarbejdere i tidsrummet fra 10 til 18. Her harmonerer hensynet til brugerne dog dårligt med medarbejdernes behov, idet arbejde i ydertimerne gør det vanskeligt at kunne hente børn, deltage i hjemmets madlavning m.v. På ældreområdet tages der vidtstrakte hensyn til enlige mødre, hensyn til dem med samlevere, der også arbejder i weekenden m.v. De ældre på plejehjem ønsker dog oftest at stå tidligt op, hvilket ikke harmonerer med medarbejdernes mødeønsker. Lederne giver udtryk for, at det er vanskeligt at tilgodese alle ønsker, krav og behov. Dermed er det også vanskeligt at imødekomme overenskomsternes og arbejdstidsaftalernes målsætninger om, at medarbejderne skal have medindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Flere peger også på, at de modstridende hensyn til opgavens kvalitet, effektivitet, økonomi, medarbejdere, brugere m.v. lægger grænser for, i hvor høj grad man kan lade medarbejderne have ansvar for arbejdets tilrettelæggelse, da disse naturligt nok i en række tilfælde vil have en tendens til at fremme deres egne ønsker Manglende ledelsesmæssig prioritering af opgaver i forhold til tid Ledere skal udnytte deres ledelsesmæssige råderum, ikke mindst ved at prioritere opgaverne. Det fremgik på flere workshopper, at lederne ofte kunne være tydeligere i denne henseende. På det kommunale administrative område blev det fremhævet, at der ofte er et mismatch mellem medarbejdernes tidsmæssige ressourcer og opgavernes omfang og antal. Således oplever mange medarbejdere et meget (for) stort arbejdspres, hvilket skyldes ledernes manglende evne og/eller vilje til at prioritere arbejdsopgaverne. På det statslige administrative område blev der peget på, at der på flere arbejdspladser opleves en manglende evne hos nogle chefer til at prioritere mellem faglige og sociale opgaver. Således bliver der nogle steder anvendt en del tid på morgenmad, pauser, fødselsdage og lignende. Det er frustrerende for medarbejderne, idet ressourcerne anvendes ineffektivt, hvilket efterfølgende rammer dem selv som travlhed. Det 24

25 angives, at konfliktskyhed fra lederside kan ligge bag den manglende prioritering På forsvarsområdet er der aktuelt forbud mod overarbejde. Det lægger også et stort pres på ledernes ansvar for at prioritere opgaverne, hvilket ikke altid vurderes at ske optimalt. 25

26 2.5 Ansættelse og ansættelsesformer Sektorområder/fokusområder Dagtilbudsområdet Det kommunale forvaltningsområde Det statslige forvaltningsområde Døgntilbudsområdet Folkeskoleområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Sygehusområdet Universitets- og forskningsområdet Ældreområdet Ufleksible ansættelsesformer x x X X x x Ledere og medarbejdere på flere sektorområder fremhæver, at forhold knyttet til ansættelse, ansættelsesformer og stillingsstruktur har betydning for den daglige opgaveløsning og arbejdstilrettelæggelse. Forholdene og udfordringerne på de enkelte sektorområder er meget forskellige inden for dette tema, idet sektorområderne er underlagt forskellige vilkår og bestemmelser inden for dette tema. I det følgende beskrives de tværgående problematikker inden for temaet Ufleksible ansættelsesformer Fleksibilitetstemaet er allerede anslået under temaet arbejdstilrettelæggelse og arbejdstid, og det spiller også en central rolle med hensyn til ansættelse. Her er det overordnede billede, at der på flere områder er behov for mere fleksible ansættelsesformer. Det vil medføre en mere effektiv arbejdstilrettelæggelse samt bedre tilpasning til brugernes og institutionernes behov. Aktuelt føler især lederne, at deres råderum er indsnævret ved ufleksible ansættelsesformer. For eksempel er personaledisponering i Forsvaret koblet sammen med skriftlige funktionsbeskrivelser, og disse skal laves om og godkendes centralt, når der skal omdisponeres. En række områder lider under begrænsede muligheder for at ansætte medarbejdere i fleksible tidsrum. For eksempel har man i daginstitutioner ofte behov for at ansætte personale i et begrænset antal dage (gerne i forbindelse med sygdom eller kurser), på skæve tidspunkter eller i kun et begrænset antal timer på en dag. Det samme gør sig gældende på døgninstitutioner og på ældreområdet. På universiteterne har man behov for udvidet adgang til at ansætte medarbejdere i forbindel- 26

27 se med tidsbegrænsede projekter og kunne øge timetallet for eksterne lektorer. På flere områder er det vanskeligt at ansætte utraditionelle faggrupper, fx på folkeskoler, daginstitutioner og ældreområdet. Som eksempel kan nævnes udfordringen med begrænsninger i forhold til, hvilke fag som ikke-læreruddannede må undervise i. På ældreområdet er det for eksempel vanskeligt at ansætte en pædagog i en SOSU-stilling, hvor både løn og titel skaber diskussion i forhold til den faglige organisation. Alternativt ansættes der helt uuddannet personale, hvilket ikke er optimalt i forhold til den gode opgaveløsning. I nogle tilfælde er begrænsningerne i ansættelsesmulighederne lovbestemt. På flere områder bliver der dog ofte fundet lokale løsninger. Et eksempel på en lokal løsning på folkeskole området kan være at give dispensation til en ikke-læreruddannet med undervisningserfaring fra et andet område. 27

28 2.6 Afskedigelse Fokusområder/sektorområder Dagtilbudsområdet Det kommunale forvaltningsområde Det statslige forvaltningsområde Døgntilbudsområdet Folkeskoleområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Sygehusområdet Universitets- og forskningsområdet Ældreområdet Administrativt krævende proces omkring afskedigelse x (x) x X x Manglende ledelsesmæssig indgriben x x x x x Tabellen ovenfor viser, hvilke sektorområder der har drøftet temaet afskedigelse. Det fremgår af tabellen, at temaet har været behandlet på over halvdelen af de udvalgte sektorområder. Der er dermed tale om et tema, der generelt er blevet fundet væsentligt af både ledere og medarbejdere. Ledere og medarbejdere udtrykker generel forståelse for, at forvaltningsloven og funktionærloven opstiller rammer for afskedigelse, der beskytter den enkelte medarbejder. Det mindsker risikoen for uretmæssig afskedigelse og sikrer medarbejderne økonomisk tryghed i ansættelsen. Det er dog samtidig en forholdsvis udbredt opfattelse, at regler og administrative procedurer på en række områder mindsker det ledelsesmæssige råderum og vanskeliggør en hensigtsmæssig arbejdstilrettelæggelse. Både ledere og medarbejdere på en række sektorområder giver udtryk for, at afskedigelsesprocessen ofte trækker i langdrag også i åbenlyse sager, hvor der for eksempel er væsentlige samarbejdsproblemer eller vedvarende utilfredsstillende opgavevaretagelse. Der er enighed om, at dette kan have væsentlige negative følgevirkninger for arbejdstilrettelæggelsen, for eksempel i form af forringet arbejdsmiljø eller øgede krav til den øvrige medarbejdergruppe. Medarbejderne på flere sektorområder peger i den forbindelse på dårlig ledelse som en væsentlig del af problemet. Ledersiden fremhæver derimod omstændelige procedurekrav som den væsentligste forklaringsfaktor. Disse forhold uddybes i de følgende afsnit. 28

29 2.6.1 Administrativt krævende processer omkring afskedigelse På en del af områderne giver både ledere og medarbejdere udtryk for, at den administrative proces knyttet til uansøgt afsked af medarbejdere er langvarig og ressourcekrævende. Det gælder således på både dagtilbudsområdet, forsvarsområdet, det statslige forvaltningsområde og folkeskoleområdet på det kommunale forvaltningsområde fandt især lederne dog omvendt, at de gældende regler er velfungerende. Lederne oplever, at lovgivning og administrative forskrifter vedrørende afskedigelse medfører en begrænsning af det ledelsesmæssige råderum, idet de fratager lederne mulighed for løbende at tilpasse deres medarbejderstab til ændring i opgaveløsningen. På dagtilbudsområdet fremhæver lederne, at procedurekrav omkring udsendelse af sindetskrivelse, eventuel udtalelse fra den faglige organisation samt gennemførelse af endelig afskedigelse er ressourcekrævende og langvarig, idet den strækker sig over en periode på op til seks måneder eller længere. På folkeskoleområdet oplever lederne, at der skal løftes en uforholdsmæssig stor bevisbyrde som grundlag for en afskedigelse, hvis denne ikke skal kunne kendes uberettiget. Det er efter ledernes opfattelse både tids- og ressourcekrævende at udarbejde denne bevisbyrde. Herudover peger flere på, at man som leder føler en forpligtelse til at søge en konstruktiv løsning i vanskelige personalesager. Heri ligger et indbygget dilemma, fordi det i praksis ikke anses foreneligt med at påbegynde en proces med advarsler og andre disciplinære foranstaltninger. Det betyder, at udsendelse af advarsler og iværksættelse af disciplinære foranstaltninger typisk først benyttes, når mulighederne for en løsning anses for udtømt. Lederne peger også på begrænsninger af det ledelsesmæssige råderum som medvirkende til at trække sager om uansøgt afsked i langdrag. På det statslige forvaltningsområde og folkeskoleområdet fremhæves, at administrative forskrifter og lokale procedurer begrænser de decentrale lederes kompetence til at foretage afskedigelser. Den daglige ledelses beslutninger skal således ofte godkendes på et eller flere højere ledelsesniveauer. Dette forhold blev ikke drøftet i andre fokusgrupper, men i det omfang kommunale kompetence- og delegeringsregler stiller krav om inddragelse af højere ledelsesniveauer, må dette antages at være gældende generelt i kommunen. På dagtilbudsområdet beskrives en afledt problematik, nemlig at de lange processer omkring afskedigelse skaber særlige udfordringer i situationer, hvor der skal foretages afskedigelser på grund af 29

30 nedgang i børnetallet. I perioder med vigende indskrivning kan lederne have behov for hurtigt at kunne tilpasse antallet af medarbejdere gennem afskedigelse. Ifølge funktionærlovens opsigelsesvarsler har en medarbejder efter seks måneders ansættelse tre måneders opsigelsesvarsel og en måned til høring. Dermed går der ofte fire til seks måneder, før lederne får tilpasset medarbejderantallet til antallet af børn, hvilket skaber udfordringer, fordi institutionens lønsumsforpligtelse medfører en belastning, fordi der ikke er tilsvarende indtægter. Selvom ledere og medarbejdere er enige om, at beskyttelse af den enkelte medarbejder er positivt, er begge parter således enige om, at de lange afskedigelsesprocesser også risikerer at have negative konsekvenser for arbejdstilrettelæggelsen, fordi arbejdspladsen over en længere periode fortsat har en medarbejder, der enten ikke leverer den forventede arbejdsindsats, eller en medarbejder, der befinder sig i en opsigelsesperiode og i en række tilfælde udviser samarbejdsvanskeligheder over for kolleger og/eller ledelsen. Medarbejdersiden fremhæver dog også manglende ledelsesmæssig indgriben som et forhold, der bidrager til et større fokus på beskyttelse af den enkelte end på sikring af den gode opgaveløsning og de øvrige medarbejderes trivsel Manglende ledelsesmæssig indgriben Ifølge medarbejderne på det statslige forvaltningsområde, universitetsområdet samt dag- og døgntilbudsområdet er mange arbejdspladser præget af ledere, der ikke udnytter deres ledelsesmæssige muligheder for at gribe ind over for medarbejdere, der ikke leverer den påkrævede arbejdsindsats. Medarbejderne fra de to sektorområder har forskellige bud på årsagen til dette. På det statslige forvaltningsområde giver medarbejderne udtryk for en oplevelse af, at myten om, at medarbejdere i den offentlige sektor sjældent bliver fyret, svarer til virkeligheden. Årsagen er ifølge medarbejderne, at konfliktsky ledere udskyder beslutning om udsendelse af sindetskrivelse og uddeling af advarsler. Resultatet bliver en forlængelse af afskedigelsesprocessen med negative konsekvenser for opgaveløsningen til følge. Medarbejdersiden fra dette sektorområde foreslår, at man fremover i højere grad skal arbejde med den fagprofessionelle leders ledelseskompetencer i forbindelse med eksempelvis den svære samtale i en fyringssag. Ledelsessiden fra det statslige forvaltningsområde anfører, at medarbejdernes opfattelse af lederne som konfliktsky muligvis bunder i, at lederne i forhold til de gældende forvaltningsretlige regler ikke har mulighed for at informere de øvrige medarbejdere om en eventuel pågående afskedigelsesproces i enheden. 30

31 Medarbejdere fra universitets- og forskningsområdet giver ligeledes udtryk for en oplevelse af, at ikke alle ledere tager konsekvensen, når en medarbejder ikke løser sine arbejdsopgaver som forventet. På dette sektorområde vurderer medarbejderne, at traditioner knyttet til brug af stillingsstrukturen har betydning. Eksempelvis har ansættelse som adjunkt eller lektor traditionelt set været betegnet som en fast ansættelse, selvom regelsættet giver mulighed for afskedigelse i de tilfælde, hvor der ikke er arbejdsopgaver til de ansatte. Flere medarbejdere oplever dog, at der over de senere år er sket en stigning i antallet af handlekraftige ledere, der udnytter deres ledelsesmæssige råderum i forhold til gennemførelse af afskedigelser. Inden for dag- og døgntilbudsområdet samt forsvarsområdet bliver der fra både medarbejder- og ledelsesside givet udtryk for udfordringer i forhold til arbejdstilrettelæggelsen i de tilfælde, hvor der er tale om afskedigelse på grund af samarbejdsvanskeligheder. Den lange afskedigelsesproces betyder i disse situationer, at ledere og kolleger over en længere periode skal håndtere et potentielt konfliktfyldt forhold til en medarbejder eller kollega, hvilket påvirker de øvrige ansattes arbejdsglæde og i nogle tilfælde kan have negative konsekvenser for opgaveløsningen. Ledelsessiden på dag- og døgntilbudsområdet fremhæver, at årsagen til, at medarbejderne i nogle tilfælde oplever, at ledelsen ikke reagerer, bunder i nogle af de udfordringer, lederne oplever i forhold til at sikre den gode opgaveløsning i forbindelse med en afskedigelsesproces. Vælger lederen at fritstille medarbejderen for at løse problematikken, oplever de øvrige medarbejdere, at der over en længe periode mangler en kollega til at løfte dele af de daglige arbejdsopgaver. Grundet institutionernes og enhedernes økonomiske forhold er det samtidig heller ikke altid muligt at ansætte en erstatning for medarbejderen. På døgntilbudsområdet fremhæves i tilknytning til dette, at ansatte under en afskedigelsesproces ofte opleves at sygemelde sig med samme konsekvens til følge for de øvrige medarbejdere og den samlede institution. Ledelsessiden fra dagtilbudsområdet foreslår indførelse af en kortere opsigelsesfrist i tilfælde af samarbejdsproblemer, idet de lange frister i disse tilfælde skaber en ledelsesmæssig udfordring i forhold til at sikre den daglige opgaveløsning. På både døgn- og dagtilbudsområdet fremhæves derudover en problematik knyttet til opsigelsesvarsler i forbindelse med prøveperioder. Både medarbejder- og ledelsesside fra disse sektorområder oplever, at den mulighed for opsigelse med 14 dages varsel i prøveperioden, der fremgår af overenskomsten, ikke eksisterer i realiteten. Det skyldes, at afskedigelse forudsætter en længerevarende proces med involvering af medarbejderens fagforening. 31

32 Dermed begrænses det ledelsesmæssige råderum i forhold til at træffe beslutning om afskedigelse inden for prøveperioden. Ledere og medarbejdere på de to sektorområder finder, at reglerne er udtryk for en mangel på gensidig forpligtelse i prøveperioden mellem medarbejder og ansættelsessted, og at de skaber en udfordring for arbejdstilrettelæggelsen. Årsagen er, at medarbejdere med dags varsel kan forlade stillingen inden for prøveperioden, hvilket kan give en udfordring i forhold til dækning af vagter og i forhold til at skabe sammenhæng i de øvrige medarbejderes vagtskemaer. Ledere og medarbejdere finder, at hensynet til den enkelte på dette område vejer højere end hensynet til den samlede opgaveløsning og arbejdstilrettelæggelse, idet medarbejderen ikke har nogen forpligtelser, mens arbejdsstedet skal argumentere og dokumentere for at kunne gennemføre en afskedigelse. 32

33 2.7 Kompetenceudvikling Fokusområder/sektorområder Dagtilbudsområdet Det kommunale forvaltningsområde Det statslige forvaltningsområde Døgntilbudsområdet Folkeskoleområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Sygehusområdet Universitets- og forskningsområdet Ældreområdet Begrænsede midler X x x X x x Vanskeligt at sikre hensigtsmæssig arbejdstilrettelæggelse under kompetenceudvikling X x X x x Bureaukrati knyttet til håndtering af kompetenceudvikling x x X x x x Bureaukrati og administrativt arbejde knyttet til udmøntning af trepartsmidler x x x Kobling mellem kompetenceudvikling og tillæg virker begrænsende X x x Kompetenceudvikling samt uddannelse (forstået som efter- og videreuddannelse) er et tema, der har været drøftet på de fleste af sektorområderne. Således er problematikkerne omkring begrænsede midler, personaleerstatninger og bureaukrati i tilknytning til kompetenceudvikling og uddannelse blevet behandlet på over halvdelen af sektorområderne. Især på sygehusområdet er de formelle rammer for, og formål med, kompetenceudvikling og uddannelse (særligt den lægelige efterog videreuddannelse) væsentligt forskellige. I forhold til de overordnede temaer for fokusgrupperne er de tilhørende problemstillinger dog i vid udstrækning de samme. Generelt skelner ledere og medarbejdere kun i mindre grad mellem forskellene på kompetenceudvikling og uddannelse. På tværs af sektorområderne ses en klar tendens til, at temaet har en høj prioritering hos både ledere og medarbejdere, og på flere sektorområder angives temaet som det væsentligste. Det gælder eksempelvis hos medarbejderne på dagtilbudsområdet og på ledelsessiden på døgntilbudsområdet. På andre områder er temaet prioriteret lidt lavere, men på ingen områder ligger det helt i bunden. Årsagen til den generelt høje prioritering varierer mellem sektorområderne. Dog ses der en tendens til en højere prioritering af temaet på de områder, hvor der er tradition for at knytte kompetenceudvikling sammen med udmøntning af løntillæg. Ledere og medarbejdere giver udtryk for, at der på nuværende tidspunkt er en række elementer i tilknytning til overenskomster/aftaler og 33

34 administrative forskrifter, der virker fremmende i forhold til at sikre kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere. Både ledere og medarbejdere på tværs af sektorområder fremhæver, at kompetenceudvikling er et positivt element i tilknytning til deres daglige arbejde. Begge parter udtrykker stort ønske om kompetenceudvikling, idet gode muligheder for kompetenceudvikling skaber udvikling og fokus for den enkelte og blandt andet bidrager til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Ledere og medarbejdere er klar over, at kompetenceudvikling kan tage mange former. Kompetenceudvikling behøver dermed ikke være lig kursusdeltagelse, men kan også bestå i oplæring på arbejdspladsen, tværfagligt samarbejde mellem medarbejdergrupper i det daglige, opgaveglidning m.v. Alle disse elementer bidrager til at sikre udvikling af medarbejderne, så de kan bidrage til en god opgaveløsning. Begge parter udtrykker dog enighed om, at kompetenceudvikling ikke udelukkende kan finde sted på arbejdspladsen, idet der kan være behov for at tilføre ny viden og inspiration udefra. Ledelsessiden fremhæver, at strategisk arbejde med kompetenceudvikling kan bidrage til at sikre udvikling af den enkelte institution eller enhed i en retning, der understøtter enhedens formål, eller som bidrager til eksempelvis en kommunal strategi omkring kompetencer. Samtidig understreger ledelsessiden, at kompetenceudvikling set fra et ledelsesmæssigt synspunkt i højere grad skal opfattes som et redskab til at fremme kvalitet i opgaveløsningen frem for et personalegode. Dermed kan kompetenceudvikling bidrage til at sikre en god opgaveløsning og skabe fokus i det daglige arbejde. Ledere og medarbejdere på tværs af sektorområder oplever, at overenskomster/aftaler på nogle punkter understøtter mulighederne for kompetenceudvikling af både ledere og medarbejdere. Det sker gennem overenskomstmæssigt fokus på vigtigheden af kompetenceudvikling samt administrative forskrifter, der opstiller konkrete mål for den enkeltes kompetenceudvikling. Eksempelvis fremhæver det administrative personale på universitets- og forskningsområdet, at deres overenskomster opstiller tydelige rammer for kompetenceudvikling, der bidrager til at sikre udvikling af den enkelte. Medarbejder- og ledelsesside finder dog også, at kompetenceudvikling på en række områder hæmmes af en række forhold. Det gælder særligt kursusdeltagelse, som medarbejderne oplever, at der i stadig mindre omfang er mulighed for at deltage i. De hæmmende elementer er eksempelvis forhold knyttet til økonomi, bureaukrati og incitamentsstrukturer. De problematikker, der beskrives i tilknytning til kompetenceudvikling på tværs af sektorområder, beskrives nedenfor. 34

35 2.7.1 Begrænsede midler Ledere og medarbejdere på tværs af særligt de kommunale og regionale sektorområder fremhæver begrænsede økonomiske midler til kompetenceudvikling som en udfordring. Ledelsessiden fremhæver, at det som leder kan være vanskeligt at finde de nødvendige midler til betaling af medarbejdernes kompetenceudvikling. Det gælder særligt kursusdeltagelse. Det skyldes høje kursusudgifter, ligesom det at undvære en medarbejder til kompetenceudvikling medfører en række udgifter til vikardækning, overarbejdsbetaling til kolleger m.v. Lederne giver udtryk for, at det er vanskeligt at undvære personale i institutionerne, fordi disse i forvejen er stramt normeret. Ekstraudgifter til vikarer eller overarbejdsbetaling til kolleger, der påtager sig ekstra vagter, anses som ekstraudgifter i tilknytning til kompetenceudvikling, som inddrages i ledernes overvejelser, inden de giver medarbejderne mulighed for deltagelse i forskellige former for kompetenceudvikling. Lederne giver udtryk for, at disse begrænsninger bevirker, at de i nogle tilfælde kan være nødsaget til at nedprioritere kompetenceudvikling. Lederne på det kommunale område oplever de begrænsede midler som en begrænsning af deres ledelsesmæssige råderum, idet de i mindre grad har mulighed for at benytte kompetenceudvikling som en aktiv del af en strategi for den enkelte enhed eller institution, hvor hele medarbejdergruppen gennemgår kompetenceudvikling på specifikke områder. Ligeledes hæmmer problematikken omkring begrænsede midler lederne i at motivere og belønne medarbejderne gennem brug af kompetenceudvikling. Dermed betyder de begrænsede midler, at muligheden for at prioritere kompetenceudvikling for den enkelte medarbejder med udgangspunkt i dennes ønsker og behov mindskes. Eksempelvis bliver det på det kommunale forvaltningsområde fremhævet, at de begrænsede midler ofte betyder, at lederne med afsæt i, hvad der (af medarbejderne) opleves som laveste fællesnævner, afholder temadage om et givent emne, som de fleste medarbejdergrupper kan relatere til, men som ikke nødvendigvis har faglig relevans for den enkelte. Det kan eksempelvis være et tema om godt samarbejde. Medarbejdersiden på mange sektorområder oplever dermed, at deres muligheder for at modtage kompetenceudvikling begrænses af, at det fra ledelsesside ikke altid er muligt at afsætte midler til kompetenceudvikling. Det gælder særligt kompetenceudvikling i form af kursusdeltagelse. Medarbejderne opfatter den manglende kompetenceudvikling som en frustration, idet de ønsker løbende opkvalificering for at kunne sikre opgaveløsning på højt niveau. 35

36 Ligesom problemstillingen varierer mellem sektorområder, er der også variation mellem kommuner. Nogle kommuner har fordelagtige aftaler og bestemmelser omkring kompetenceudvikling, hvorimod lederne i andre kommuner oplever at have forbud mod at sende deres medarbejdere på kursus m.v. Kommunernes økonomiske situation får dermed betydning for ledernes mulighed for at benytte kompetenceudvikling som ledelsesredskab. Dertil kommer, at kommunerne prioriterer forskelligt i forbindelse med budgetlægningen. Lederne i nogle kommuner giver udtryk for, at kommunerne ikke prioriterer kompetenceudviklingsmidler højt, når pengene fordeles mellem de kommunale forvaltninger og enkelte institutioner og enheder. Lederne efterlyser mere gennemsigtighed i forhold til kommunernes prioritering af midler. Medarbejdersiden på nogle sektorområder, fx dagtilbudsområdet, foreslår på den baggrund, at der indføres et påbud om uddannelse i overenskomsterne. Det gælder eksempelvis på folkeskoleområdet, hvor medarbejdersiden finder, at det med fordel kan konkretiseres i overenskomsten, at det er en del af opgaveløsningen løbende at sikre udvikling af sine kompetencer. Derved vil medarbejderne blive sikret kompetenceudvikling gennem præcise krav til kommunerne, som også ønskes indskrevet i overenskomsterne. Ledelsessiden er dog skeptisk over for dette forslag. Lederne på flere sektorområder, hvor overenskomster/aftaler på nuværende tidspunkt indeholder en positiv omtale af kompetenceudvikling, oplever, at omtalen medfører en række forventninger til mulighederne for kompetenceudvikling hos medarbejderne. Det er eksempelvis tilfældet på døgntilbudsområdet, hvor lederne har oplevet det som en udfordring, idet medarbejderne bliver skuffet i de tilfælde, hvor det ikke er muligt at imødekomme deres ønsker Vanskeligt at sikre hensigtsmæssig arbejdstilrettelæggelse under kompetenceudvikling På flere sektorområder nævnes udfordringer knyttet til personaleerstatning som en problematik, der optræder i forbindelse med kompetenceudvikling. Ud over den ovenfor nævnte problematik om økonomiske udfordringer knyttet til brug af vikarer oplever lederne på sygehusområdet, dagtilbudsområdet, døgntilbudsområdet, ældreområdet og gymnasieområdet også, at det kan være svært at finde kvalificeret personale til varetagelse af opgaveløsningen, mens de faste medarbejdere deltager i kompetenceudvikling. Manglen på personaleerstatning skaber en ledelsesmæssig udfordring og begrænsning i forhold til arbejdstilrettelæggelsen, idet lederen samtidigt skal sikre sammenhæng mellem en vagtplanlægning, der understøtter en god opgaveløsning, og kompetenceudvikling af medarbejderne. 36

37 Lederne oplever denne opgave som udfordrende. Årsagen er, at der på flere sektorområder (særligt på ældreområdet samt dag- og døgntilbudsområdet) over en længere periode har været personalemangel, ligesom de mange regler om barnets sygedage, seniorordninger, begrænsninger i mulighederne for brug af timelønnet personale m.v. medfører, at lederne har svært ved at finde personaleerstatning for medarbejdere på kursus. Muligheden for at finde afløsere er dog afhængig af personalesituationen i den enkelte kommune, ligesom konjunkturforhold påvirker mulighederne. Endnu et forhold, det vanskeliggør opgaven med at sikre kompetenceudvikling parallelt med sikring af en god opgaveløsning gennem vagtplanlægning, er, at der på nogle sektorområder stilles specifikke krav til medarbejdersammensætning og kompetencesammensætning på de enkelte vagter. Det betyder, at lederen i planlægningen af kompetenceudvikling skal sikre, at der fortsat er medarbejdere tilbage med de rette kompetencer til at dække vagterne, hvilket komplicerer planlægningen yderligere. Det gælder eksempelvis på sygehusområdet. Her er den dominerende udfordring, at det med udgangspunkt i arbejdstidsaftalerne er svært at få planlagt vagterne således, at kravene til, hvilke kompetencer der skal være til stede på samme vagt, overholdes, samtidig med at også træningsaspektet tilgodeses. Lederne uddyber, at udfordringerne i et vist omfang kan løses ved at udnytte mulighederne for at indgå merarbejdsaftaler, men at dette ikke bliver oplevet som en mulighed i praksis på grund af manglende økonomi til at understøtte aftalen. Kombineret med det forhold, at der er tale om et sektorområde, hvor der til enhver tid er rigtig mange medarbejdere på en afdeling, der er på kursus eller under uddannelse i praktikforløb, opleves det som ekstra vanskeligt at sikre løbende kompetenceudvikling af medarbejderne. På gymnasieområdet oplever nogle medarbejdere ligeledes en udfordring i tilknytning til manglende personaleerstatning i forbindelse med kompetenceudvikling. Problematikken afhænger af, hvilke fag medarbejderen underviser i. Nogle fag betyder, at medarbejderen har undervisning hver dag, hvilket vanskeliggør deltagelse i kompetenceudvikling, hvis ikke medarbejdere med disse fag har mulighed for selv at tilrettelægge arbejdet fleksibelt således, at de deltager i kompetenceudvikling på skemafri dage og løser de øvrige opgaver på andre tidspunkter. Flere af de medarbejdere, der har undervisning dagligt, fremhæver, at det ville være en fordel med en centralt fastlagt minimumsramme for kompetenceudvikling, men ikke alle medarbejdere finder denne løsning hensigtsmæssig, idet de frygter en generel forringelse af vilkårene for kompetenceudvikling. Nogle medarbejdere, der underviser hver dag, oplever dog, at det er muligt selv at sikre en skemaplanlægning, der muliggør kompetenceudvikling. 37

38 Nogle sektorområder er præget af, at der ofte er tale om mindre arbejdsfællesskaber i institutioner og enheder. Det gælder eksempelvis for dagtilbudsområdet, døgntilbudsområdet og ældreområdet. Lederne på disse områder oplever, at de ikke har mulighed for at trække på en bred vifte af medarbejdere i forbindelse med deres vagtplanlægning. På døgntilbudsområdet fortæller medarbejderne, at kompetenceudvikling opleves som en prioritering, men at dagligdagen og brugerne nødvendigvis må prioriteres højere. Det har forskellige konsekvenser, hvoraf nogle opleves at være en tydelig begrænsning for, hvilke tilbud medarbejderen modtager, for eksempel temadage, hvor det kun er muligt at deltage, hvis medarbejderen har arbejdsfri den pågældende dag. En anden erfaring er, at ledere har indgået særlige aftaler med medarbejdere på kursus om, at de kommer på arbejde om morgenen inden deres kursus. Dette sikrer, at døgnet kan hænge sammen, samtidig med at medarbejderne kompetenceudvikles, men det skaber et pres for medarbejderne Bureaukrati knyttet til håndtering af kompetenceudvikling På henholdsvis det kommunale forvaltningsområde, døgntilbudsområdet, folkeskoleområdet, forsvarsområdet, sygehusområdet og ældreområdet fremhæver ledere og medarbejdere, at de oplever bureaukrati i tilknytning til kompetenceudvikling. Bureaukratiet knytter sig henholdsvis til den daglige administration og håndtering af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling og til udmøntning af trepartsmidler. Den første problemstilling omkring bureaukrati knyttet til den daglige administration af kompetenceudvikling nævnes på henholdsvis sygehusområdet, forsvarsområdet og ældreområdet. Ledere og medarbejdere fra disse områder oplever, at bestemmelser omkring dokumentation og opfølgning på kompetenceudvikling udgør en bureaukratisk barriere, der er tidskrævende, gør det vanskeligt at leve op til krav i aftaler/overenskomster og administrative forskrifter og i nogle tilfælde hindrer kompetenceudvikling. På sygehusområdet peger deltagere fra både medarbejder- og ledelsesside på, at de krav til aktiviteter, der stilles i en række uddannelsesforløb, er blevet for omfattende og/eller rigide. Som eksempel på dette nævnes krav om ugentlige uddannelsessamtaler, som lederne reelt set ikke kan nå at gennemføre. Risikoen er, at sådanne aktiviteter bliver så opfattende, at der er for lidt tid til at træne de studerende i den praktiske opgaveløsning. På forsvarsområdet opleves ligeledes en række bureaukratiske opgaver knyttet til kompetenceudvikling. Ledelsessiden vurderer, at der i Forsvaret er et stort tidsforbrug på medarbejderudvikling i form af gennemførelse af udviklingssamtaler, hvor der er tilknyttet store krav om skriftlighed i forhold til medarbejderens udvik- 38

39 ling. Eksempelvis skal der i forlængelse af medarbejderudviklingssamler udfyldes en udviklingskontrakt på seks sider med fokuspunkter for henholdsvis lederen og medarbejderen. Lederne vurderer, at tidsforbruget knyttet til skriftligheden er meget stort i forhold til udbyttet, ligesom den egentlig samtale ses som det relevante i forhold til medarbejderen udvikling. På ældreområdet oplever lederne ligeledes en stor administrativ byrde i tilknytning til medarbejdernes kompetenceudvikling. Årsagen er, at lederne på dette sektorområde er nødt til at følge op på den enkelte medarbejders kurser og funktioner for at kunne sikre, at der gives tillæg i overensstemmelse med medarbejderens udvikling Bureaukrati og administrativt arbejde knyttet til udmøntning af trepartsmidler Problemstillingen omkring udmøntning af trepartsmidler fremhæves på henholdsvis det kommunale forvaltningsområde, folkeskoleområdet og døgntilbudsområdet. Særligt ledelsessiden finder, at trepartsaftalerne medfører et stort bureaukrati, ligesom lederne oplever, at aftalerne mindsker deres råderum, idet de i mindre grad har indflydelse på udmøntningen af trepartsmidler. Lederne fra døgntilbudsområdet beskriver en oplevelse af, at det er tidskrævende at udarbejde ansøgninger, ligesom der går lang tid, inden der eventuelt modtages trepartsmidler til kompetenceudvikling. Puljen til kompetenceudvikling opleves at have en begrænset størrelse, og fordelingen forekommer at være fastlagt på forhånd, særligt fordi medarbejdergrupper inden for alle organisationer skal have deres del af puljen. På folkeskoleområdet er det også medarbejdernes indtryk, at ansøgningen om puljemidler er tidskrævende. Samtidig har medarbejderne en oplevelse af, at pengene ikke altid bliver brugt. På det kommunale forvaltningsområde beskrives trepartsaftalerne som en tung og bureaukratisk struktur, der er blevet lagt ned over en begrænset mængde ressourcer, hvor der skal opnås enighed om udmøntningen. Samtidig er det oplevelsen, at alle parter går ind i forhandlingen med en følelse af, at de selv burde have kompetencen til at beslutte udmøntningen af midler Kobling mellem kompetenceudvikling og tillæg virker begrænsende Ledere og medarbejdere på flere sektorområder fremhæver, at koblingen mellem kompetenceudvikling og tildeling af tillæg i nogle tilfælde risikerer at have en negativ påvirkning af medarbejdernes muligheder for kompetenceudvikling. Årsagen er, at de løntillæg, der ofte udløses af kompetenceudvikling, i nogle tilfælde medfører lønløft af en stør- 39

40 relse, der begrænser ledernes vilje til at give tilsagn til kompetenceudvikling. Ledelsessiden tilkendegiver, at den tillægsudløsende kompetenceudvikling bevirker, at de i nogle tilfælde foretager en bevidst prioritering og planlægning af, hvilke medarbejdere der skal kompetenceudvikles. Det gælder eksempelvis på dagtilbudsområdet og ældreområdet, hvor lederne fremhæver, at kompetenceudvikling risikerer at blive begrænset af, at medarbejderne efterfølgende bliver dyrere, hvilket er en udfordring i forhold til institutionernes og enhedernes økonomiske situation. Ledelsessiden fremhæver i forlængelse af dette, at tillægsudløsning i forbindelse med kompetenceudvikling også kan medføre, at medarbejderne brænder varme i deres stole, fordi deres løn bliver så høj, at det bliver svært for dem at få ansættelse i andre institutioner. Som mulighed for forbedring på området fremhæver både ledere og medarbejdere på en række sektorområder, at det vil være en fordel med en præcisering af, hvornår kompetenceudvikling skal betragtes som almindelig opkvalificering, og hvornår der er tale om kompetenceudvikling, der skal udløse ekstra tillæg til medarbejderne. Ledere og medarbejdere på hovedparten af sektorområderne ønsker dog ikke centrale regler på området, idet de anser de kommunale forhold for at have stor betydning for, hvilke former for kompetenceudvikling der skal tilbydes, og hvilken effekt de skal have på medarbejdernes løn. Der bør derfor i højere grad lægges op til, at der træffes kommunale beslutninger på området. 40

41 2.8 Dokumentation, kontrol og detailstyring Fokusområder/sektorområder Dagtilbudsområdet Det kommunale forvaltningsområde Det statslige forvaltningsområde Døgntilbudsområdet Folkeskoleområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Sygehusområdet Universitets- og forskningsområdet Ældreområdet Central styring x x x x x x Utydeligt formål og manglende lokal fleksibilitet X X X X X X X Stort ressourceforbrug x x x x x x På mange af områderne er drøftet problemstillinger vedrørende dokumentations- og registreringskrav samt kontrol og styring. Drøftelserne har haft mange nuancer og på nogle områder et tydeligt sektorpræg. I dette afsnit har drøftelserne på tværs af sektorområder kunne sammenfattes under tre overskrifter. Den første overskrift omhandler central styring, herunder betydningen af krav fra centrale myndigheder og/eller fra centralt administrativt niveau i regioner og kommuner i forhold til det decentrale institutionsniveau. Dernæst følger de tværgående drøftelser omkring behov for tydeligt formål og mulighed for fleksibilitet i dokumentationskravene. Endelig følger et afsnit vedrørende det ressourceforbrug, der opleves at være knyttet til dokumentations- og registreringsopgaver. Det forhold, at problemstillinger i forhold til dokumentation, kontrol og styring har været drøftet i flertallet af fokusgrupperne afspejler, at det er et tema, som optager ledere og medarbejdere bredt i den offentlige sektor. Det er dog kun på ganske få områder, at temaet anses at være blandt de allervæsentligste i forhold ledelse og arbejdstilrettelæggelse, og på nogle områder spiller det en mindre rolle, fx på gymnasierne, sygehusområdet og dagtilbudsområdet. Dokumentation og registrering er temaer, som har snitflader til kvalitetsarbejde, herunder akkreditering m.v. Både ledere og medarbejdere på flere af sektorområderne giver som udgangspunkt udtryk for en positiv indstilling til at arbejde evidensbaseret med kvalitetsudvikling samt resultatstyringsmodeller. Det skyldes, at både ledere og medar- 41

42 bejdere på flere punkter kan se, at dokumentationen bidrager positivt til den gode opgaveløsning. Medarbejdersiden fremhæver, at dokumentation og registrering på nogle områder kan bidrage til at sikre fokus i opgaveløsningen og være grundlag for dialog både internt og med eksterne parter fx med forældre i folkeskolen. Medarbejdersiden fremhæver desuden, at dokumentation og registrering kan bidrage til videndeling på arbejdspladsen. Eksempelvis fremhæver medarbejdere på døgntilbudsområdet, at dokumentationen bidrager til at sikre løbende dialog om opgaveløsningen, ligesom den bidrager til videndeling mellem medarbejderne. Samtidig opleves dokumentationen som en sikring af den enkelte medarbejder i tilfælde af, at der opstår problemer. Ledelsessiden fremhæver ligeledes, at dokumentation kan have en positiv effekt, idet den kan skabe grundlag for bedre styring på de enkelte områder. På forsvarsområdet bliver det blandt andet fremhævet, at dokumentation kan bidrage til effektivisering, da den er med til at skabe et mere nøjagtigt grundlag for styring, planlægning og budgetlægning. Fokusgruppedrøftelserne har i vid udstrækning handlet om balancen mellem hensyn til kvalitet og god styring m.v. på den ene side og hensyn til forhold som tidsforbrug, tillid, gennemsigtighed, dialog og inddragelse m.v. på den anden side. Den nuværende praksis er dog efter deltagernes opfattelse på en række områder udtryk for, at hensyn til tidsforbrug, tillid, gennemsigtighed, dialog og inddragelse m.v. ikke altid vægter tungt nok Central styring På nogle områder (fx det statslige forvaltningsområde og gymnasieområdet) opleves den centrale styring at have taget overhånd, og at man fra centralt hold har overtaget overvågningen af målopfyldelsen. Det drejer sig eksempelvis om opstilling af produktionskrav, resultatkrav, krav om kvalitetsstyring m.v. med dokumentationskrav i forlængelse heraf, der giver lederne en oplevelse af at være blevet frataget en del af deres ledelsesmæssige råderum. Ledere fra universitets- og forskningsområdet fremhæver som eksempel på det samme fænomen bekendtgørelsen om eksamensformer, der regulerer, hvorvidt de studerende må gå til gruppeeksamen. Den centrale styring, opleves som en detailstyring, som påvirker både ledere og medarbejdere og den samlede opgaveløsningen på en uhensigtsmæssig måde på tre punkter: For det første giver ledere og medarbejdere udtryk for en frygt for, at detailstyringen fører til en uhensigtsmæssig opgaveløsning, idet reguleringen kan risikere at føre til en suboptimering og ikke bidrager til at 42

43 sikre den bedst mulige opgaveløsning. Risikoen for dette er særlig stor i de tilfælde, hvor sektorområderne oplever en dokumentation og registrering, der ikke er tilpasset den konkrete opgaveløsning og de konkrete strukturer på det enkelte område. På universitets- og forskningsområdet nævnes regulering af meritter for publikationer af ledere og medarbejdere som udtryk for en uhensigtsmæssig registrering. Forskernes publikationer pointfastsættes således afhængigt af, hvilket tidsskrift de publiceres i. En risiko ved modellen er, at forskerne begynder at publicere de steder, der giver flest point, i stedet for at publicere i de tidsskrifter, som fagfællerne læser. På folkeskoleområdet fremhæves risikoen for, at lærerne i tilknytning til fx udarbejdelse af elevplaner udelukkende fokuserer på den enkelte elev, idet der udelukkende måles på den enkelte elevs resultater. Dette flytter fokus væk fra dynamikken og indlæringen i den samlede klasse, hvilket risikerer at have negative konsekvenser for den samlede opgaveløsning. For det andet er det oplevelsen på flere sektorområder, at detailstyringen kobles til ønsker om effektivisering. Fra ledelsesside bliver der således givet udtryk for en oplevelse af, at fx kontraktstyring ofte kobles til en kontinuerlig effektivisering af opgaveløsningen og arbejdsgangene. Det ligger implicit i kontrakterne, at arbejdet tilbagevendende skal udføres to procent mere effektivt. Lederne på det statslige forvaltningsområde oplever i forlængelse af dette, at de løbende må fortælle deres medarbejdere, hvad enten de har løst deres opgaver godt eller dårligt det foregående år, at de fremadrettet skal løse dem to procent hurtigere. Lederne ønsker, at der fremadrettet bliver sat fokus på, hvordan kravet om kontinuerlig effektivisering påvirker kvaliteten og servicen i opgaveløsningen. Som et tredje element fremhæver deltagerne oplevelsen af, at form- og indholdskrav i den centrale styring ikke altid opleves som vedkommende. Den primære årsag til dette er, at centralt fastlagte dokumentationskrav sjældent tager udgangspunkt i opgaveløsningen på de enkelte arbejdspladser. På døgninstitutionsområdet opleves kravene til skriftlighed i den indbyrdes kommunikation mellem personalet eksempelvis at være for omfattende og i øvrigt dårligt afstemt med den måde, arbejdspladserne fungerer, hvor den mundtlige overlevering i forbindelse med vagtskifte anses for vital. Samme oplevelse gør sig gældende på universitets- og forskningsområdet, hvor eksempelvis centralt fastlagte regler om opgørelse af forskningsaktiviteter ikke er tilpasset alle institutioner, særligt ikke institutioner under Kulturministeriet. 43

44 2.8.2 Utydeligt formål og manglende lokal fleksibilitet En gennemgående og entydig tilkendegivelse fra deltagerne er, at det er vigtigt at kunne forstå formålet med de krav til dokumentation, registrering og administrative opgaver i øvrigt, som de enkelte arbejdspladser er underlagt. Dokumentationen opleves i nogle tilfælde som unødig detaljeret og med uklart formål. Mange ledere og medarbejdere oplever, at de pålægges dokumentations- og registreringsopgaver hvor formelle krav til form og indhold ikke hænger sammen med den konkrete opgaveløsning, der gennemføres på de enkelte sektorområder. Dette er i særlig grad en udfordring for opgaver, som udspringer af centrale regler og procedurekrav, og i de tilfælde hvor kvalitative indsatser forsøges dokumenteret ved hjælp af kvantitative målinger. Her opstår et dilemma, idet fokus i opgaveløsningen er på effekten af indsatsen, mens fokus for registreringen ligger på input og aktiviteter. På sygehusområdet fremhæver især terapeuter og plejepersonale oplevelsen af at udføre registreringsopgaver med uklart formål og uden sammenhæng til centrale elementer i opgaveløsningen. Det gælder eksempelvis registrering af, at der er udleveret kort til patienterne med oplysninger om fast kontaktperson. Her oplever personalet, at man måler en aktivitet, som siger meget lidt om den ønskede effekt (sammenhæng i patientforløb). På folkeskoleområdet oplever ledere og medarbejdere ligeledes, at udarbejde dokumentation med uklart formål. Det gælder eksempelvis udarbejdelse af kvalitetsrapporter for de enkelte skoler, der har et uklart formål. På døgntilbudsområdet nævner lederne udarbejdelse af økonomirapporter, virksomhedsplaner og dokumentation i forbindelse med tilsyn som elementer, der nok kan være meningsfulde, men som i deres nuværende form ikke tager afsæt i den konkrete opgaveløsning, der varetages i tilbuddene. Lignende eksempler på dokumentation med uklart formål findes på flere af de øvrige sektorområder. Ledere og medarbejdere på flere af sektorområderne har ligeledes oplevelsen af at gennemføre dokumentation og registrering, der ikke har nogen direkte kobling til den gode opgaveløsning på arbejdspladsen. Både ledere og medarbejdere på folkeskoleområdet fremhæver, at de ikke anser det for relevant og værdiskabende at udarbejde individuelle elevplaner i alle fag. Der peges på behovet for en mere fleksibel udformning og anvendelse af elevplaner. Elevplanerne beskrives som nyttige i de større fag, hvor det er væsentligt at sikre den enkelte elevs udvikling, ligesom de kan være nyttige i forhold til samarbejde mellem lærere og forældre. Derimod kan det i andre fag være vanskeligt at udarbejde en individuel plan for hver enkelt elev. Eksempelvis fremhæves musik som et fag, hvor elevplanerne opleves som en byrde, hvis formål er begrænset. 44

45 På gymnasieområdet fremhæves krav om dokumentation og offentliggørelse af aktiviteter, der tager sigte på udvikling af elevernes almene kompetencer, som unødig dokumentation uden værdi for opgaveløsningen. Det skyldes, ifølge både ledere og medarbejdere, at eleverne i sidste ende ikke måles på deres almene kompetencer. Dokumentationen opleves derfor ikke at have sammenhæng med opgaveløsningen. Denne type dokumentationsopgaver opleves at tage ressourcer fra andre opgaver og at skabe modstand mod registrerings- og dokumentationsopgaver. Kravene betyder, at der i nogle tilfælde sættes fokus på områder, der ikke er relevante for opgaveløsningen, hvilket bidrager til at give ledere og medarbejdere indtryk af, at der hovedsageligt er tale om kontrol og detailstyring. Både ledere og medarbejdere ønsker derfor mulighed for lokal tilpasning af dokumentation og registrering m.v., således at den tilpasses opgaveløsningen i den enkelte kommune, enhed eller institution. Som tidligere anført ser både ledere og medarbejdere positive gevinster ved brug af dokumentation og registrering, såfremt der er tale om meningsfuld dokumentation i tilknytning til kernen i opgaveløsningen på det enkelte sektorområde. På nogle områder har ledere og medarbejdere erfaring med selv at sikre, at dokumentationen gøres meningsfuld gennem løbende tilpasning. Det gælder eksempelvis i forhold til kravene om udarbejdelse af elevplaner på folkeskoleområdet, hvor det er oplevelsen, at ledere og medarbejdere selv kan gøre dokumentationen meningsfuld ved så vidt muligt at forsøge at benytte dokumentationen i det daglige arbejde. Det kan eksempelvis gøres ved at bruge elevplanerne som grundlag for samarbejde mellem lærere og pædagoger, således at der sikres sammenhæng mellem det pædagogiske arbejde i henholdsvis SFO og i skolen. På dette sektorområde anser flere medarbejdere det således som ledernes og medarbejdernes opgave i fællesskab at skabe mening med de dokumentationskrav, som pålægges fra centralt hold ved at bruge informationerne aktivt i det daglige arbejde. Kommunikation og inddragelse er dermed vigtigt for lederes og medarbejderes opfattelse af krav til dokumentation, registrering og administrative procedurer i øvrigt. Kravene til dokumentation og registrering varierer afhængigt af sektorområderne, idet områderne er underlagt forskellige krav og har forskellige kulturer omkring dokumentation og registrering. Flere ledere og medarbejdere på tværs af sektorområder giver dog udtryk for, at de oplever, at der mangler dialog og kommunikation omkring udarbejdelse af og formål med dokumentation. Det gælder eksempelvis på gymnasieområdet, hvor både ledere og medar- 45

46 bejdere fortæller at de udarbejder dokumentation uden at være klar over, hvem der modtager oplysninger, eller hvad de skal bruges til. Den manglende dialog skaber usikkerhed blandt ledere og medarbejdere og giver i nogle tilfælde indtryk af, at dokumentationen og registreringen primært fungerer som en kontrol af opgaveløsningen, hvilket kan opfattes som en detailstyring og mistillid til ledere og medarbejdere. Det gælder eksempelvis på områder, hvor der er krav om offentliggørelse af målinger og resultater på institutionernes hjemmeside, eller hvor resultater på anden måde offentliggøres med henblik på sammenligning og benchmarking. Det er tilfældet på folkeskoleområdet og gymnasieområdet, hvor testresultater og studieplaner er eksempler på dokumentation, der er underlagt offentlighedskrav. På enkelte sektorområder beskriver ledelsessiden dog områder, hvor ledelsen med succes har benyttet udfordringsretten til at udfordre de eksisterende krav om dokumentation og registrering. Det gælder eksempelvis kravene til elevplaner på folkeskoleområdet, hvor nogle skoler har fået tilladelse til at udarbejde elevplaner, hvor lærernes vurderinger af, hvad der er meningsfyldt at rapportere om den enkelte elev, er afgørende for indholdet i elevplanerne. Der er dermed skabt mulighed for lokal påvirkning af indholdet i dokumentationen, hvilket har gjort dokumentationen mere vedkommende og brugbar for både ledere og medarbejdere. Ifølge lederne har der særligt været fokus på at arbejde i retning af en rapportering med fokus på kvalitet i kerneydelsen Stort ressourceforbrug I forlængelse af ovenstående giver mange deltagere udtryk for, at en række opgaver vedrørende dokumentation og registrering m.v. er tidsog ressourcekrævende. Som eksempel vurderer ledere på forsvarsområdet gennemsnitligt at bruge 30 minutter dagligt på dokumentation og registrering. På folkeskoleområdet oplever både ledere og medarbejdere at have et stort tidsforbrug på en række forskellige registreringer og dokumentation. Det drejer sig om dokumentation af børnenes faglige og sociale udvikling, fraværsregistreringer, indtastning af testresultater, elevplaner, arbejdspladsvurderinger m.v. Dokumentationsopgaver, hvis formål ikke er tydeligt, opleves generelt som spild af tid og ressourcer, der kunne have været brugt på andre opgaver. Omfanget af dette er dog usikkert. En beslægtet problemstilling er, at it-understøttelsen ofte opleves at være mangelfuld. For eksempel er der på det sociale område sket en skærpelse af kravene til at følge bestemte administrative procedurer i forbindelse med sagsbehandlingen, uden at der er udviklet it-systemer, der understøtter de nye sagsgange. Deltagerne fremhæver, at dette ofte betyder, at de samme oplysninger skal registreres i flere forskellige 46

47 administrative systemer, fx fagsystemer, ESDH-system og økonomisystem. Generelt er manglende integration af it-systemer således medvirkende til at øge ressourceforbruget. På sygehusområdet nævner deltagerne for eksempel, at mange daglige log-on og log-off i diverse itsystemer er meget tidskrævende. Som et sidste element fremhæves kontraktstyring som et element, der opleves at binde mange ressourcer i måling og dokumentation. Det skyldes de mange fokuspunkter, som der løbende skal dokumenteres og følges op på. Ressourcerne må tages fra opgaveløsningen. Dermed opleves kontraktstyringen at skabe ledelsesmæssige udfordringer i forhold til at sikre en fortsat god opgaveløsning og samtidig leve op til de opstillede kontraktmål. Problematikker omkring stort ressourceforbrug knyttet til kontraktstyring fremhæves særligt på det statslige forvaltningsområde. Det store ressourceforbrug er også knyttet til administration af centralt fastsatte overenskomstelementer, fx ny løn, udmøntningsgaranti og trepartsmidler. Disse forhold er belyst i andre afsnit. 2.9 Perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder I forlængelse af afholdelsen af fokusgruppeinterview og workshopper med ledere og medarbejdere i den offentlige sektor er der gennemført en perspektivering mellem sammenlignelige offentlige og private arbejdspladser på udvalgte sektorområder. Formålet er at kunne perspektivere beskrivelsen af forholdene på de offentlige arbejdspladser med forholdene i den private sektor. Perspektiveringen er gennemført som workshopper og interview med ledere og medarbejdere indenfor følgende sektorområder: 1. Skoleområdet, hvor der er valgt kommunale folkeskoler og frie grundskoler. 2. Sygehusområdet, hvor der tages udgangspunkt i den elektive aktivitet på offentlige og private hospitaler. 3. Ældreområdet, hvor der vælges kommunale og private leverandører af udgående pleje. 4. Dagtilbudsområdet, hvor der vælges offentlige og private dagtilbud Som tidligere nævnt skal det understreges, at der ikke er tale om en systematisk sammenligning mellem den offentlige og den private sektor. 47

48 De betragtninger, der er kommet frem i forbindelse med workshopper og interview, er afrapporteret i kapitel 13. Som det fremgår, er afrapporteringen bygget op omkring deltagernes valg af fokus indenfor de fire sektorområder, hvilket først og fremmest kan anvendes til at rejse en række problemstillinger i sammenligningen mellem offentlige og private arbejdspladser. Nedenfor skitseres de væsentligste pointer fra perspektiveringen med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder. I beskrivelsen er der fokus på de opfattelser og vurderinger som særligt medarbejdere og ledere i den private sektor har givet udtryk for Forskelle i rammebetingelser Deltagerne var generelt meget opmærksomme på de forskelle og ligheder i rammebetingelser, som arbejdspladser indenfor den offentlige og private sektor er underlagt. For eksempel er der på sygehusområdet på en del områder grundlæggende forskelle på rammebetingelser, som udspringer af, at det offentlige sundhedsvæsen har en række lovmæssige forpligtigelser, som ikke eller kun delvist gælder for de private aktører, herunder at have et akutberedskab og kunne modtage alle patienter, ligesom det offentlige sygehusvæsen har en række forpligtelser f.eks. i forhold til videreuddannelse og akutberedskab. Omvendt udspandt der sig på skoleområdet blandt deltagerne fra de private skoler en debat, om i hvilket omfang disse skoler kan betragtes som private, idet både finansiering, overenskomster og lovgrundlag i vid udstrækning udspringer af det offentlige (dog med lempeligere krav til dokumentation som en væsentlig undtagelse). En række af deltagerne var desuden opmærksomme på, at der er forskel på størrelsen af de enheder fra henholdsvis den offentlige og den private sektor, der indgår i perspektiveringen, hvilket bidrager til forskelle i rammebetingelser. Generelt var der en stærkere opfattelse af forskelle mellem offentlige og private arbejdspladser blandt deltagerne fra den private sektor, end blandt de offentlige deltagere Bedre muligheder for at profilere institutioner På skole- og dagtilbudsområdet blev det fremhævet af ledere og medarbejdere fra både private og offentlige arbejdspladser, at det er et væsentligt fokusområde at arbejde med opbygning af en tydelig profil for den enkelte arbejdsplads. 48

49 På skoleområdet var der enighed om, at rammerne for at kunne udvikle en selvstændig skoleprofil er markant videre på privatskoler end på folkeskoler. De private skoler skal sikre, at eleverne kan leve op til slutmålene til folkeskolens afgangsprøve, men der er meget stor frihed i forhold til, at de private skoler ikke er bundet op på faste minimumstimetal i de enkelte fag. Således har en række private skoler valgt enkelte fag helt fra med henblik på at prioritere disse timer i overensstemmelse med deres profil. Ledere og medarbejdere fra de private dagtilbud fremhæver, at det er vigtigt at have en tydelig profil, som danner baggrund for forældres valg af det specifikke dagtilbud. De private ledere fortæller, at de gør meget ud af at forventningsafstemme med forældrene, så forældrene ved, hvad de går ind til. Det kan eksempelvis være en tydeliggørelse af, at der er tale om et dagtilbud med fokus på natur frem for musik. De private ledere fremhæver, at de oplever, at det som privat dagtilbud er lettere at være mere tydelig på disse punkter, end de oplevede det, da de var offentligt ansatte Større klarhed over ledelsesrum Der var, særligt blandt de private ledere, en oplevelse af en klarere og enklere ledelsesstruktur på de private arbejdspladser. Nogle private ledere begrundede dette med, at der er en bestyrelse som opleves som værende tættere på den enkelte arbejdsplads. Der var fra ledelses- og medarbejderside i private skoler en oplevelse af at have et stort ledelsesmæssigt mandat til selv at bestemme, og at de private skoler generelt var præget af korte beslutningsveje. Fra ledelsesside blev fremhævet samspillet med bestyrelsen, der blev betegnet som en virksomhedsbestyrelse, der gav plads til ledelsen, og som lagde vægt på de overordnede strategier og budgetter og andre større beslutninger. Ledere fra private dagtilbud gav udtryk for en oplevelse af at have et stort ledelsesmæssigt råderum og en passende beslutningskompetence uddelegeret fra deres bestyrelse. Det blev bl.a. fremhævet som en stor fordel at arbejde sammen med en bestyrelse, der kan træffe hurtige beslutninger. På sygehusområdet fremhævede de private ledere og medarbejdere, at der efter deres opfattelse er større decentral beslutningskompetence og ledelsesmæssigt råderum på de private sygehuse end på de offentlige. Fordelen på de private sygehuse er efter de private deltageres vurdering, at løsningsforslag ikke først skal igennem en række hierarkiske og bureaukratiske led, før man kan træffe en beslutning. Det var bl.a. de private deltageres erfaring, at der på de private sygehuse ikke på samme måde som på de offentlige opstår usikkerhed om 49

50 beslutningskompetence og ledelsesrum, særligt for ledere på mellemniveau, hvor det på offentlige sygehuse kan være en daglig udfordring at fastholde et vist råderum. Der udspandt sig på en række af de gennemførte workshopper en drøftelse mellem deltagerne fra hhv. den private og offentlige sektor om i hvilket omfang ovenstående opfattelser af forskelle er korrekte. Generelt vurdere de offentlige ledere, at forskellene mellem den offentlige og private sektor var mindre, end lederne fra de private arbejdspladser gav udtryk for Enklere løndannelse På tværs af de fire sektorområder er der en generel opfattelse af, at løndannelsen alt andet lige er enklere på de udvalgte private arbejdspladser. Dette kommer blandt andet til udtryk ved, at der er færre øremærkede honoreringer og en højere grad af brug af jobløn, herunder at funktions- og kvalifikationstillæg i højere grad er inkluderet i grundlønnen. Ledere på de private sygehuse fremhævede, at der er en mere enkel lønstruktur, baseret på en fast løn som indeholder kompensation for den fleksibilitet, der forventes af medarbejderne. Det er væsentligt her at være opmærksom på, at de private arbejdspladser i vid udstrækning gør brug af ikke-fastansat personale, der tilknyttet den private arbejdsplads på timebasis. Blandt andet opereres der ikke med tillæg for sen varsling af vagtplansændringer. Lønnen forhandles direkte mellem leder og medarbejder, og der er efter de private ledere og medarbejderes opfattelse en gensidig forståelse og accept af, hvad den faste grundløn indebærer af krav til medarbejderen. Uanset forskelle i rammebetingelser var holdningen blandt både de private og de offentlige ledere, at det ville være hensigtsmæssigt at afskaffe de fleste af de øremærkede fleksibilitetstillæg til fordel for at lægge disse ind i grundlønnen. Lederne fra de private skoler gav udtryk for stor tilfredshed med, at lønforhandlinger sker på den enkelte skole i et samarbejde mellem bestyrelse/ledelse på den ene side og tillidsrepræsentanterne på den anden. Fra medarbejderside i de private skoler blev fremhævet, at der opleves at være et lønefterslæb ift. lønningerne i tilsvarende jobs i folkeskolen. Medarbejdersiden gav i den forbindelse udtryk for, at det opleves som en udfordring, at lønforhandlingerne sker på den enkelte skole frem for centralt, og det var en væsentlig årsag til, at lønnen var sakket bagud i forhold til folkeskolen. På ældreområdet fortæller medarbejderne fra større private virksomheder, at de ikke oplever samme udfordringer som de offentlige medarbejdere omkring tildeling af tillæg til deres grundløn. Der er forskellige vilkår for tillæg i de private virksomheder. 50

51 I en privat virksomhed er medarbejderne ansat under en overenskomst med tre løntrin, hhv. et for ufaglærte, et for hjælpere og et for assistenter. Efter tre år tildeles medarbejderne et anciennitetstillæg. Medarbejderne i denne private virksomhed har ikke mulighed for at få tildelt øvrige tillæg. De private medarbejdere udtrykker tilfredshed med denne ordning, idet de ikke oplever frustrationer og tidsforbrug knyttet til fordeling af ny løn. De private medarbejdere er dog af den holdning, at det ville være en fordel i nogle tilfælde at kunne belønne medarbejdere, der har ydet en særlig indsats. I andre private virksomheder (uden overenskomst) fremhæver ledelsen dog, at den har mulighed for at tildele medarbejderne ekstra tillæg i det omfang, den vurderer det passende. Dette sker dog ikke ofte og regelmæssigt. Lederne fra de private dagtilbud udtrykte forståelse for principperne bag ny løn, idet det kan være en fordel at have mulighed for at honorere medarbejdere, der har ydet en ekstra indsats. Der arbejdes imidlertid ikke med tildeling af løbende tillæg til medarbejderne, hvilket af de private ledere ses som en stor tidsbesparelse. Lederne fra de private dagtilbud stiller samtidig spørgsmålstegn ved, hvorvidt det er muligt at honorere medarbejderne på baggrund af en vurdering af deres arbejdsindsats, idet det ifølge disse ledere kan være svært at måle på de kvalitative elementer i det daglige arbejde i et dagtilbud. Medarbejderne fra de private dagtilbud udtrykker enighed med ledelsens holdninger Mere fleksible muligheder for arbejdstilrettelæggelse På nogle områder blev der fra de private deltageres side nævnt eksempler på mere fleksible muligheder for arbejdstilrettelæggelse på private arbejdspladser. På ældreområdet fremhævede de private deltagere bl.a. videre rammer for timelønsansættelser. I en mindre privat virksomheder ansættes medarbejderne alle på timebasis, eksempelvis 30 timer pr. uge. Medarbejderne fungerer herefter selvstændigt forstået på den måde, at de tilbydes borgere fra virksomheden, som de skal acceptere at tage. Herefter har medarbejderne frihed til frit at indgå aftaler med borgeren om, hvornår besøgene skal ligge mv. Dermed har medarbejderne mulighed for selv at strukturere deres daglige arbejde. I større virksomheder, der er dækket af overenskomst, ligner arbejdstilrettelæggelsen i højere grad den arbejdstilrettelæggelse, der finder sted i den offentlige sektor. Dog arbejdes der her med to ugers varsel for omlægning af tjeneste frem for de fire uger, der er gældende for de offentlige overenskomster. Medarbejderne mener ikke, at det har afgørende betydning, hvorvidt der arbejdes med to eller fire ugers varsling, idet der under alle omstændigheder vil være behov for fleksibilitet fra dag til dag fra både medarbejder- og ledelsesside. 51

52 På sygehusområdet forklarede ledere og medarbejdere, at man kun er på arbejde når der er behov for det. I tilfælde af, at der ikke opgaver svarende til det planlagte fremmøde er det fast praksis, at medarbejderne hjemsendes, eller at de ansatte bliver bedt om at afspadsere de dage, hvor der fx ikke er planlagt nogen operationer. Til gengæld er der en forståelse og accept af, at der lægges flere timer de dage, hvor der så er brug for det. De offentlige ledere og medarbejdere var af den opfattelse, at den mere udstrakte tolerance for fleksibilitet på de private sygehuse skal ses i sammenhæng med, at mange af medarbejderne er ansat i bijob eller som timelønnede. På skoleområdet var de offentlige og private deltagere enige om betydningen af et godt samspil mellem pædagoger og lærere og mellem skolen og SFO. Der var en fælles forståelse af, at der er videre muligheder for at anvende pædagoger i privatskoler fx op til 7. Klasse, uden at det sker på lærerløn. Ledelsessiden fra de private dagtilbud udtrykker overraskelse over, at der bruges skuffeaftaler på det offentlige område for at sikre fleksibilitet i forhold til tilrettelæggelse af arbejdstid. De private ledere finder det undergravende for det fælles regelsæt, at reglerne i flere tilfælde omgås og undrer sig over, at muligheden for indgåelse af lokalaftaler ikke i højere grad benyttes, da denne mulighed anses for at være positiv og give de offentlige dagtilbud mulighed for fleksibel tilrettelæggelse af arbejdet. Flere privatansatte medarbejdere oplever, at der slet ikke er brug for såkaldte skuffeaftaler omkring arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse, idet de oplever, at deres leder giver udstrakt grad af mulighed fx at bytte vagter internt. De private ledere foreslog, at de centrale bestemmelser tilpasses og gøres mere fleksible, hvis de offentlige dagtilbud generelt er nødt til at indgå skuffeaftaler for at sikre den nødvendige fleksibilitet. Lederne fra de offentlige dagtilbud var enige i dette, idet de fremhævede, at skuffeaftaler omgjort til egentlige lokalaftaler efter deres mening lige så godt kan fungere som tillæg til de eksisterende overenskomster. På den måde kan lokalaftaler i højere grad blive en almindeligt anerkendt måde at tilrettelægge arbejdet på, der giver medarbejderne mere indflydelse og letter ledelsesopgaven ved at sætte nogle mere fleksible rammer for arbejdstilrettelæggelse. Som forklaring på den udbredte brug af skuffeaftaler fremhæver lederne fra de offentlige dagtilbud, at det kan være nødvendigt at lave interne aftaler, idet de overenskomstmæssige regler i nogle tilfælde er ufleksible at arbejde ud fra. Endvidere blev drøftet en række forhold af mere sektorspecifik karakter, hvilket fremgår af afrapporteringen i kapitel

53 53

54 3. Dagtilbudsområdet Dette notat afrapporterer dataindsamlingen inden for dagtilbudsområdet. Notatet indledes med deltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler, overenskomster og administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet. 3.1 Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Deres synspunkter refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning karakteriseres ved følgende: Samarbejde. Ifølge lederne bør man forlade tanken om en modsætning mellem arbejdsgiverside og medarbejderside. I stedet bør man anerkende de forskellige roller og arbejde hen imod fælles mål og rammer, der giver den nødvendige plads til, at lederne og medarbejderne i fællesskab kan fokusere deres kompetencer og ressourcer på at løse kerneopgaverne på en god måde, der kan skabe bedre service til både børnene og deres forældre. For børnenes skyld. Der bør være enighed om, at det daglige arbejde udføres for børnenes skyld, og de ansatte skal kunne finde ud af at arbejde sammen for at give børnene en god hverdag. Lyttende og tillidsfulde ledere. Ifølge medarbejdersiden er det afgørende at have ledere, der lytter og har tillid til medarbejderne. Tilliden skal være gensidig således, at lederen tør overlade væsentlige opgaver til medarbejderne, og medarbejderne føler, at lederen så vidt muligt træffer beslutninger, der sikrer medarbejderne et godt arbejdsmiljø og bidrager til den gode opgaveløsning. Det gælder også i de tilfælde, hvor lederen udnytter sit ledelsesmæssige råderum og eventuelt træffer beslutninger, som medarbejderne ikke er enige i. Efteruddannelse af ledere. En god opgaveløsning og tillid og respekt mellem lederne og medarbejderne forudsætter kompetente 54

55 ledere. Derfor er et højt uddannelsesniveau hos lederen afgørende for den gode opgaveløsning. Kommunikation. Ifølge medarbejdersiden er kommunikation helt central for en god opgaveløsning, idet ledernes kommunikation af deres beslutninger ofte har betydning for, hvordan medarbejderne modtager en beslutning. Sammenhæng mellem tid og opgaver. Ifølge lederne sikres den gode opgaveløsning blandt andet ved, at der for lederen er overensstemmelse mellem tid og opgaver. Lederne skal have tid til at tilrettelægge og planlægge opgaveløsningen. Denne tid kan blandt andet sikres ved at afsætte specifik tid til forberedelse, til at igangsatte og afslutte forløb, til at følge op på kerneydelsen, til at foretage administration m.v. Det giver ro til, løbende at kunne fokusere på opgaveløsningen, og det giver lederen overblik. Det ledelsesmæssige råderum beskrives med følgende punkter: Vide rammer. Ifølge lederne er det vigtigste at have vide rammer for arbejdet. Decentralisering. Ifølge deltagerne skal der ske en vidtstrakt decentralisering. Lederen skal have god fingerspidsfornemmelse og respekt for de problemstillinger, der optager medarbejderne og brugerne (her forældre). Decentralisering i yderste led er med til at give den bedste service, da lederne herved oplever at have et større råderum, hvor de samtidig kan skabe bedre muligheder for lokalt at sikre medarbejderindflydelse. Det er de mennesker, som arbejder med området til hverdag, der finder de bedste løsninger på de daglige problemstillinger. Derfor skal overenskomsterne stille nogle rammer op, som dernæst udfyldes decentralt. Mulighed for lokale aftaler. Leder- og medarbejderside er enige om, at råderum skabes via forholdsvis frie rammer i overenskomsterne, der giver mulighed for lokale aftaler, som parterne kan blive enige om. Set fra medarbejdernes synsvinkel er reguleringer i overenskomsterne dog gode, fordi de skaber en sikkerhed for de forskellige faggruppers arbejdsbetingelser. Klare roller. Ifølge lederne er det vigtigt, at der er fuldstændig afklaring af roller og kompetencer mellem lederne og medarbejderne for at sikre det ledelsesmæssige råderum. Begge parter skal have en gensidig forståelse af og respekt for den opgavevaretagelse, der foregår på alle niveauer. Lederen skal desuden selv definere og skabe sit ledelsesmæssige råderum ved at sikre tydelighed om sin arbejdsfunktion og tilhørende beføjelser. Udnytter lederen ikke selv det rum, en ledelsesstilling giver, overtager andre, herunder medarbejdere, en del af råderummet, hvilket risikerer at skabe uklarhed omkring rollefordelingen. Et tydeligt defineret lederskab bidrager til at sikre accept af roller og kompetencer, hvilket danner grundlag for gensidig respekt mellem parterne, så der eksempelvis ikke ydes modstand mod lederen, når der træffes ledelsesmæssige beslutnin- 55

56 ger. Medarbejderne skal have tillid til, at lederen kender deres hverdag godt nok til at træffe fornuftige beslutninger. Opgavevaretagelsen påvirkes i positiv retning, når lederen udnytter sit råderum, idet både lederen og medarbejderne kan rette deres fokus imod deres kerneopgaver, når de ydre rammer ligger fast. Den gensidige respekt og tillid skal være gældende både i forholdet mellem lederne og medarbejderne, men også i forholdet mellem børnene og forældrene. Ifølge lederne har den nye lederaftale bidraget positivt ved at sætte fokus på lederens særlige rolle. Kendskab til ledelsesrollen hos medarbejderne. Dertil kommer, at medarbejderne også i en vis udstrækning bør have ledelsesmæssige kompetencer og kendskab til lederrollen for at opnå forståelse af de ledelsesmæssige opgaver og lederens brug af sit ledelsesmæssige råderum. Desuden kan medarbejderne udnytte disse kompetencer til at løfte ansvarsområder med elementer af ledelsesfunktion, eksempelvis stueledelse, hvilket for nogle kan benyttes som træning i forhold til varetagelse af egentlige ledelsesfunktioner senere i deres karriereforløb. Medarbejderinddragelse karakteriseres på følgende vis: Forudsætter decentralisering. En væsentlig forudsætning for at inddrage medarbejderne optimalt er en vidstrakt decentralisering. God ledelse. Dernæst forudsætter medarbejderinddragelse en god ledelse, som har fokus på at sikre medarbejderindflydelse og inddragelse i beslutninger om tilrettelæggelse af det daglige arbejde. Lokalaftaler og medarbejderinddragelse. Udstrakt grad af lokale aftaler opleves af flere som en fordel, når lokale aftaler forvaltes af gode og lydhøre ledere, der involverer medarbejderne. Kommunikation. Ifølge medarbejdersiden er kommunikation helt central. Alle bør vide, hvad opgaverne går ud på, hvilke spilleregler der er for opgaveløsningen og arbejdstilrettelæggelsen, og hvilken økonomi opgavernes udførelse er underlagt. Fællesskab og ligeværdighed. Medarbejdersiden ønsker direkte kommunikation med deres leder, der skal meldes tilbage og kommunikeres omkring forhold, der ikke fungerer, og løsninger skal findes i fællesskab. Der skal være tale om ligeværdig kommunikation, hvor alle synspunkter bliver hørt og taget i betragtning. Medarbejdersiden mener, at udøvelsen af ledelse bliver fortsat bedre, fordi der gives mere og mere medarbejderindflydelse. MED-strukturen. Ifølge lederne er MED-strukturen og særligt udvalgene på institutionsniveau vigtige omdrejningspunkter til at sikre fundamentet for implementering af beslutninger. Lederne og medarbejderne skal i samarbejde opstille nogle målsætninger, der kan arbejdes hen imod, så medarbejderne bliver involveret. Medansvar. Ifølge lederne giver medinddragelsen også et medansvar for den enkelte institution og for den gode opgaveløsning. Le- 56

57 derne skal også så vidt muligt forsøge at skabe medansvar hver eneste dag. Tillid til medarbejderne. Grundlaget for medarbejderindflydelse er tillid mellem lederne og medarbejderne. Medarbejdersiden foretrækker at have nogle målsætninger og visioner for arbejdspladsen, som både lederne og medarbejderne i fællesskab arbejder hen imod. Inden for disse rammer skal medarbejderne have frihed til at løse deres opgaver uden at føle sig overvåget af ledelsen. Medarbejderne skal dog vide, at de altid kan henvende sig til deres leder, hvis de har behov for støtte og sparring for at sikre en god opgaveløsning. 3.2 Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Ny løn b. Kompetenceudvikling c. Ansættelse og afskedigelse d. Arbejdstid e. Lederoverenskomsten. Deltagerne blev efterfølgende bedt om at angive vigtigheden af temaerne efter deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår af tabellen nedenfor: Prioritering ledere Prioritering medarbejdere 1. Tema D Arbejdstid 1. Tema B Kompetenceudvikling 2. Tema B Kompetenceudvikling 2. Tema A Ny løn 3. Tema C Ansættelse og afskedigelse 3. Tema C Ansættelse og afskedigelse 4. Tema A Ny løn* 4. Tema D Arbejdstid 4. Tema E Lederoverenskomsten* 5. Tema E Lederoverenskomsten *Tema A Ny løn og tema E Lederoverenskomsten er angivet som lige betydningsfulde. Der er generel enighed blandt lederne om at tema D Arbejdstid og tema B Kompetenceudvikling vægtes højt, idet flertallet af deltagere 57

58 angiver, at disse to temaer tillægges stor betydning. Enkelte angiver dog at tema B Kompetenceudvikling, skal vægtes lidt lavere end tema D Arbejdstid. Tema C Ansættelse og afskedigelse angives ligeledes som vigtigt, men prioriteres som mindre betydningsfuldt end de to førstnævnte temaer. Tema A Ny løn og tema E Lederoverenskomsten vurderes at have lige stor vægt, men begge temaer vurderes som mindre væsentlige end de øvrige temaer. Medarbejdernes prioritering fordeler sig bredt mellem temaerne. Tema E Lederoverenskomsten tillægges blandt medarbejderne ikke stor betydning, ligesom tema D Arbejdstid angives at have mindre betydning. Tema B Kompetenceudvikling angives samlet set at have størst betydning, men der er ikke enighed blandt medarbejderne omkring dette. Samme tendens gør sig gældende for tema A Ny løn, hvor en overvægt af medarbejdere tillægger temaet relativt stor betydning. For tema C Ansættelse og afskedigelse er holdningerne blandet, idet nogle medarbejdere angiver temaets betydning som lav, men andre mener, at temaet er et af de væsentligste. Prioriteringen af temaer viser en generel forskel på lederne og medarbejdernes prioritering af temaerne. Lederne angiver, at arbejdstidsreglerne har stor betydning, hvorimod medarbejderne rangerer dette tema relativt lavt. Medarbejdersiden anser tema A Ny løn for at være væsentligt, mens ledersiden angiver, at dette tema har mindre betydning. Begge parter er dog enige om, at tema B Kompetenceudvikling er af stor betydning, idet temaet er placeret som henholdsvis nummer to og nummer et i lederes og medarbejderes prioritering. Tema C Ansættelse og afskedigelse vurderes ligeligt af parterne, dette tema vurderes at have mellemstor betydning. Begge parter udtrykker samtidig enighed om, at lederoverenskomsten har mindre betydning for udnyttelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse. Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de elementer, lederne og medarbejderne fremhævede som henholdsvis fremmende og hæmmende for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Tema: Ny løn Fremmende elementer Principperne Ifølge både lederne og medarbejderne er principperne bag ny løn på mange måder gode. 58

59 Ledelsesværktøj Ifølge lederne er ny løn et godt styringsredskab, hvor lederen kan belønne de medarbejdere, der yder en særlig indsats på arbejdspladsen. Det giver mulighed for decentralt at påvirke incitamentsstrukturen. Forhåndsaftaler sikrer medarbejderne en ligelig fordeling af midlerne Medarbejdersiden fremhæver det som positivt, at en stor del af ny løn fordeles til medarbejderne gennem forhåndsaftaler. Det sikrer, at det ikke overlades til den enkelte medarbejder at forhandle sig frem til tillæg. Hæmmende elementer For få midler Der er fuldkommen enighed om, at midlerne til individuel lønforhandling er for få til, at systemet kan have de positive effekter, det er skabt med henblik på. Begrænset ledelsesmæssigt råderum som følge af forhåndsaftaler Ifølge lederne binder mange kommuner ofte en stor del af midlerne op i lokale forhåndsaftaler, for eksempel om tillæg knyttet til diplomuddannelse, læreplaner og sprogkoordinatorer. Problemerne bunder især i den centralt etablerede mulighed for at indgå forhåndsaftaler (om allokering af midler til forudbestemte formål) og i den udbredte lokale praksis med at indgå sådanne aftaler. Problemerne forstærkes af, at der er relativt få midler til rådighed i systemet som helhed. Ifølge lederne er det oftest fagforeningerne, der presser på for at binde midlerne op på forhåndsaftaler. Forhåndsaftalerne efterlader meget små beløb til egentlig forhandling decentralt på institutionerne. Som eksempel blev det fremhævet, at der kan forhandles om 500 kroner årligt til fordeling mellem flere medarbejdere. Lederne vurderer således, at deres mulighed for at udøve ledelse gennem lønforhandlinger er yderst begrænset, og dermed er muligheden for at belønne en særlig indsats og motivere medarbejderne også begrænset. Manglende mulighed for at belønne særlig indsats Der er enighed om, at ny løn ikke giver mulighed for at belønne medarbejdere, der har ydet en særlig indsats. Konsekvensen er, at lederne oplever, at de ikke i tilstrækkelig grad kan benytte ny løn som ledelsesredskab i forhold til at belønne medarbejdere, der har ydet en særlig indsats. Medarbejdersiden giver ligeledes udtryk for, at de ikke bliver belønnet for deres (ekstra) indsats. For små tillæg Der er blandt lederne enighed om, at det skal være muligt at forhandle om tillæg, der gør en (økonomisk) forskel for medarbejderne, og at 59

60 dette oftest ikke er tilfældet i dag. De tildelte tillæg er med andre ord for små til, at de har en motiverende effekt. Grundlaget for de små tillæg er, (1) at der er for få midler i systemet, og (2) at der er for mange slags tillæg, som midlerne skal fordeles på. Medarbejdersiden ønsker flere lønmidler generelt, men er skeptiske overfor ændringer i størrelsen på de tillæg, der forhandles individuelt. Generelt ønsker medarbejdersiden ikke, at der forhandles om større individuelle tillæg for medarbejderne, idet de løfter en fælles opgave og ikke altid finder det begrundet at belønne nogle medarbejdere frem for andre. Uigennemskuelige lønsedler Medarbejdersiden på dagplejeområdet oplever, at informationen på deres lønsedler er ugennemskuelig. Årsagen er, at lønsedlerne ikke afspejler den enkelte medarbejdernes forhold. Eksempelvis kan en dagplejer ikke se, når der er tale om en ansættelse på 48 timer ugentligt, idet beregninger af løn og tillæg er foretaget ud fra en 37 timers uge og dernæst korrigeret for det øgede antal timer. Det fremgår heller ikke, hvilken overenskomst medarbejderne er ansat under, hvilket gør det svært at finde ud af løntrin m.v. Det medfører, at medarbejderne har svært ved at se, hvad de får løn for. Medarbejdernes oplevelser varierer dog afhængig af de kommunale lønsystemer. Tidskrævende Der er enighed om, at der med ny løn ikke er nogen rimelig relation mellem tidsforbrug og nytte. Således vurderer man bredt, at omkostninger knyttet til ressourceforbrug til processen langt overstiger værdien af de midler, der fordeles, og den nytte, forhandlingerne har. Der anvendes således mange ressourcer på planlægning, forhandling, møder, skriftlige begrundelser for afgørelser, udmeldingsprocedurer m.v. Usikkerhed om midler til rådighed Medarbejderne oplever til tider, at der at det er vanskeligt at få indsigt i, hvor mange midler der er til fordeling i den enkelte institution. Det gælder både midler til fordeling i ny løn samt eksempelvis tilbageløbsmidler, der kan anvendes til fordeling mellem de ansatte. Nogle medarbejdere er af den opfattelse, at ikke alle ledere har overblik over midlerne. Ledersiden fremhæver, at det ikke altid er muligt for den enkelte leder at skabe overblik over midler til rådighed. Blandt andet har kommunalreformen og strukturændringer knyttet til indførsel af områdeledelse medført, at det i nogle tilfælde har været svært at få overblik over eksempelvis tilbageløbsmidler. Lederne er dog af den opfattelse, at der generelt er overblik over midlerne hos lederne. 60

61 Tage ledelsesmæssigt ansvar Ifølge lederne bør lederne i højere grad tage direkte ansvar for udmøntningen af ny løn ved at argumentere for at give nogle medarbejdere tillæg frem for andre. I dette perspektiv må den manglende anvendelse af ny løn til at belønne kvalificerede medarbejdere og medarbejdere, der gør en særlig indsats, også tilskrives ledernes manglende evne til at træde i karakter som ledere, herunder at modstå presset til at indgå lokalaftaler, der forlods fordeler de fleste af midlerne. Idéer til forbedring af området Lønpolitik på institutionerne Både ledere og medarbejdere ønsker, at der udarbejdes klare og præcise kriterier for, hvad der udløser ny løn, enten i kommunen eller i den enkelte institution. Samtidig skal det gøres tydeligt, hvilke midler der forhandles om. Overenskomsterne forhindrer ikke dette på nuværende tidspunkt, men der skal opbygges en kultur på området Tema: Kompetenceudvikling Fremmende elementer Positiv holdning til kompetenceudvikling Der er generel enighed om, at kompetenceudvikling er godt og nødvendigt for dagtilbudsområdet. Både lederne og medarbejderne giver udtryk for, at de ønsker øget kompetenceudvikling, fordi alle har en faglig stolthed i deres arbejde. Kompetenceudvikling som vigtigt ledelsesredskab Ifølge lederne er kompetenceudvikling et vigtigt ledelsesredskab, idet lederen kan prioritere et formål med kompetenceudviklingen, som giver mulighed for at påvirke, hvilken retning institutionen skal gå. Aftaler/overenskomster virker ikke begrænsende Ledere og medarbejdere udtrykker enighed om, at det ikke er de gældende aftaler/overenskomster, der er hæmmende i forhold til at sikre kompetenceudvikling, men snarere den kommunale udmøntning og den deraf følgende forventning til kompetenceudvikling. 61

62 Hæmmende elementer Svært at indfri forventninger Ledere og medarbejdere udtrykker enighed om, at overenskomsternes positive omtale af kompetenceudvikling skal ses som et gode. Ledere og medarbejdere har dog forskellige opfattelser af, i hvor høj grad overenskomsten bidrager til at sikre kompetenceudvikling lokalt. Lederne oplever, at mange medarbejdere på baggrund af den positive beskrivelse af kompetenceudvikling i overenskomsterne har en række forventninger til deres kompetenceudvikling, som lederne ikke har mulighed for at indfri, jf. også punkterne nedenfor. Medarbejdersiden oplever derimod, at overenskomsten er uklar omkring deres rettigheder i forhold til kompetenceudvikling, hvilket medfører manglende fokus på kompetenceudvikling fra kommunalt hold og hos den enkelte leder. Overenskomsten stiller krav om udarbejdelse af uddannelsesplaner, men medarbejderne fremhæver, at det ikke fremgår, hvad uddannelsesplanerne skal indeholde. I praksis oplever medarbejderne derfor, at der ikke er stort nok fokus på at sikre løbende kompetenceudvikling. Begrænsede økonomiske midler Der er enighed om, at en af de centrale grunde til, at der er for lidt kompetenceudvikling, er, at der er for få økonomiske midler til formålet i forhold til ambitionerne. Lederne har svært ved at afsætte penge til kompetenceudvikling i deres budgetter. Kompetenceudvikling fordrer ofte tre slags udgifter: (1) til selve kompetenceudviklingen, (2) til vikarer og (3) til efterfølgende tillæg, jf. nedenfor. Manglende personaleressourcer En anden central grund til, at der er for ringe kompetenceudvikling, er, at der er for ringe muligheder for at skaffe personale, der kan afløse vedkommende, der skal kompetenceudvikles. Grunden til, at det er vanskeligt at finde afløsende personale, er, at (1) der ikke kan undværes personale i institutioner, der i forvejen er stramt normerede, og at (2) der ikke altid er tilstrækkelige midler til at skaffe vikarer. Tillægsudløsende/fordyrende Medarbejdersiden giver udtryk for en oplevelse af, at de løntillæg, der ofte udløses af kompetenceudvikling, i nogle tilfælde medfører lønløft af en størrelse, der begrænser ledernes vilje til at give tilsagn til kompetenceudvikling. Lederne tilkendegiver, at de foretager en bevidst prioritering og planlægning af, hvilke medarbejdere der skal kompetenceudvikles. At kompetenceudvikling udløser tillæg, betyder endvidere, at lederne i nogle situationer finder det vanskeligt ved at ansætte det mest kompetente personale, og af budgetmæssige grunde i stedet må ansætte uuddannet eller mindre uddannet, personale. Lederne fremhæver dog samtidig, at de har mulighed for at kompensere for 62

63 ansættelse af de lidt dyrere medarbejdere gennem deres lønsumsstyring, hvilket anses for at være en stor fordel, idet lederen dermed har mulighed for at påvirke kompetenceniveauet i sin personalegruppe. Fastlåsende I tillæg til sidstnævnte anføres det fra ledersiden også, at tillægsudløsning i forbindelse med kompetenceudvikling også kan medføre, at medarbejdere brænder varme i deres stole, fordi deres løn bliver så høj, at det bliver svært for dem at få ansættelse i andre institutioner. Eksempelvis skal medhjælpere, der har taget en pædagogisk assistentuddannelse (PAU), løftes seks løntrin efter endt uddannelse. Det medfører, at der kun er en lille lønforskel op til en faguddannet yngre pædagog, og lederne vil derfor ofte vælge den faguddannede pædagog. Kommunale retningslinjer? Det blev drøftet, om kompetenceudvikling i højere grad bør sikres via kommunale retningslinjer. Ledernes meninger er delte. Nogle ledere efterlyser flere politikker, hvor politikerne og lederne samarbejder om at udarbejde retningslinjer for personalesammensætning, antallet af medarbejdere og deres uddannelsesmæssige baggrund og i sammenhæng hermed etablering af retningslinjer for fordeling af midler til kompetenceudvikling i den enkelte kommune. Andre mener, at den enkelte leder bør benytte sit ledelsesmæssige råderum til at prioritere kompetenceudvikling i budgettet. I den forbindelse er det en del af den ledelsesmæssige opgave at afgøre, om kompetenceudvikling skal prioriteres højere end for eksempel serviceniveau, indkøb af materialer, ansættelse af medarbejdere eller andet. I dette perspektiv har den for ringe kompetenceudvikling enten basis i et for ringe beslutningsgrundlag for hele kommunen eller i institutionelle ledelsesprioriteringer. Forskelle i kompetenceudvikling mellem kommuner Ifølge medarbejdersiden har medarbejderne forskellige muligheder for kompetenceudvikling i de forskellige kommuner. Der eksisterer angiveligt klare regler i FOA s overenskomst for pædagogmedhjælpere og pædagogiske assistenter om kompetenceudvikling, hvilket dog ikke sikrer ensartede vilkår i de enkelte kommuner. Eksempelvis prioriterer kun nogle kommuner, at alle medarbejdere sikres en pædagogisk assistentuddannelse (PAU). Medarbejdersiden angiver flere forskellige grunde til de kommunale forskelle: (1) forskellige lokalaftaler, (2) forskelligt økonomisk råderum for lederne og (3) forskel på ledernes vilje og evne til at skabe den fornødne fleksibilitet i forhold til vagtplanlægning og prioritering af kompetenceudvikling. Ifølge lederne er der afsat meget varierende beløb til kompetenceudvikling i de kommunale budgetter. Forskel på dagpleje og institutioner Leder- og medarbejderside er enige om, at der er stor forskel på insti- 63

64 tutions- og dagplejeområdet, hvad angår kompetenceudvikling, da det er lettere at få adgang til kompetenceudvikling på institutionsområdet. Mange ønsker derfor at blive ansat i en institution som pædagogmedhjælper frem for at starte som dagplejer, fordi institutionerne har bedre adgang til uddannelse. Forskellen skyldes kommunernes prioritering af de to områder. Lederne nævner, at der kan være tale om en helt bevidst kompetenceudviklingsstrategi fra kommunal side. Mangelfulde lederkvalifikationer Medarbejdersiden savner til tider, at lederne har gennemgået en lederuddannelse og har de nødvendige kvalifikationer til at bestride lederstillingerne. Institutionslederne er ofte uddannede pædagoger, der har 25 til 30 års erfaring i daginstitutionsmiljøet, men ingen ledererfaring. Uden efteruddannelse kan de ikke varetage lederfunktionen, således at det sikrer god opgaveløsning. Medarbejdersiden savner for eksempel kompetencer med hensyn til administrative opgaver, mødeledelse, personaleledelse, forståelse af gruppeprocesser m.v. Manglende lederkompetencer vanskeliggør etablering af et ligeværdigt samarbejde, hvor både lederne og medarbejderne sikrer kvalitet i opgaveløsningen. Medarbejderne understreger, at der også findes mange gode ledere i daginstitutionerne. Grundlaget for de mangelfulde lederkvalifikationer bunder i utilstrækkelig efteruddannelse. Medarbejdersiden angiver, at den utilstrækkelige efteruddannelse videre bunder i, (1) at overenskomster/aftaler på pædagogområdet ikke sikrer, at der er afsat midler til lederuddannelse, og (2) at der i overenskomster/aftaler ikke er præcise beskrivelser af, hvilke temaer der skal være i centrum for kompetenceudviklingen på lederuddannelserne. Ifølge lederne har pædagogisk uddannet personale, der er ansat i lederstillinger, ifølge trepartsaftalen ret til diplomlederuddannelse. Snæver opfattelse af kompetenceudvikling Ifølge lederne bunder det oplevede underskud af kompetenceudvikling også i en for snæver opfattelse af, hvad kompetenceudvikling er. Det omfatter ganske rigtigt kursusaktivitet, men det kan også bestå i for eksempel intern sparring eller vidensdeling mellem medarbejderne. Ifølge dette synspunkt er der et stort uudnyttet potentiale i kompetenceudvikling, for eksempel i opbygning af netværksgrupper, hvor forskellige tilgange til opgaveløsningen kan drøftes. Ifølge dette perspektiv er der manglende anerkendelse af, at kompetenceudvikling kan have mange forskellige udtryk ud over kursusaktivitet. Bloktilskud udmøntes ikke (synligt) Lederne oplever, at de midler til kompetenceudvikling, som bliver tildelt dagtilbuddene via bloktilskuddet, ikke nødvendigvis udmøntes i forhold til de enkelte dagtilbud. Pengene indgår i kommunernes samlede budget, men overføres ikke nødvendigvis til den enkelte forvalt- 64

65 ning og/eller institution. Samtidig opleves det, at midlerne kun sjældent øremærkes direkte til kompetenceudvikling. Når lederen ikke kan se, at der tilføres yderligere midler til uddannelse i lederens budget, overlades det til lederen at vurdere, i hvilket omfang der skal ske kompetenceudvikling. Ringe kompetenceudvikling forklarer lederne med, at bloktilskud til kompetenceudvikling ikke udmøntes synligt eller øremærkes til daginstitutionerne. Idéer til forbedring af området Kommunale og/eller lokale kompetenceudviklingsplaner Lederne udtrykker ønske om, at kommunerne udarbejder lokale prioriteringer af den samlede kommunale kompetenceudvikling. Det bør afklares, hvilke kompetencer der er behov for inden for den enkelte kommune, således at der udarbejdes en samlet plan for kompetenceudviklingen. Ledersiden fremhæver det som væsentligt, at der bliver frihed til at fastsætte kommunale og lokale kompetenceudviklingsplaner (frem for centrale planer), således at der er mulighed for at foretage tilpasninger i forhold til lokale behov. Præcisering af overenskomstbestemmelser Ifølge medarbejdersiden kan de begrænsede muligheder for kompetenceudvikling modvirkes via et påbud om udannelse i overenskomsterne. Derved vil medarbejderne blive sikret kompetenceudvikling gennem præcise krav til kommunerne, som også ønskes indskrevet i overenskomsterne Tema: Ansættelse og afskedigelse Fremmende elementer Medarbejdersiden og ledersiden er enige om, at det er vigtigt at have nogle retningslinjer for ansættelse og afskedigelse, som både sikrer en ensartet proces, og som også udgør en form for beskyttelse af medarbejderne. Hæmmende elementer Langvarig høringsprocedure ved afskedigelse Lederne er enige om, at den høringsprocedure, der er knyttet til afskedigelse, jf. reglerne i overenskomsten for pædagoger ved daginstitutioner, skolefritidsordninger, klubber m.v., er tidskrævende og opleves som en begrænsning af ledernes råderum i forhold til valg af medarbejdere. Lederne giver udtryk for en opfattelse af, at reglerne og den sikkerhed de giver medarbejderne er positivt. Uden reglerne ville afskedigelser desuden risikere at trække i langdrag, idet afskedigelserne i endnu højere grad ville føre til inddragelse af faglige organisationer. Leder fremhæver dog, at de lange tidsfrister for høringer m.v. skaber 65

66 problemer i forhold til at sikre den daglige opgaveløsning i et dagtilbud, hvor der eksempelvis er samarbejdsvanskeligheder eller mangler en medarbejder i en periode. Der er tale om lange frister og en procedure om varsling og endelig afgørelse, der involverer udsendelse af flere breve til medarbejderen og involvering af den faglige organisation. Først skal medarbejderen og den faglige organisation modtage en meddelelse om påtænkt opsigelse (sindetskrivelsen), og når den endelige afskedigelse besluttes, skal medarbejderen have tilsendt den endelige opsigelse. Den faglige organisation skal desuden have mulighed for at udtale sig i sagen inden den endelige afskedigelse. Lederne opfatter processen som langsommelig, både i de tilfælde, hvor der er tale om afskedigelse på grund af samarbejdsvanskeligheder, og i de tilfælde, hvor afskedigelsen er knyttet til ressourcetilpasning i institutionen. De lange tidsforløb betyder, at der over en længere periode bruges lønmidler (fra tilbuddets samlede lønsum) på en medarbejder, der ikke leverer den forventede indsats i sit daglige arbejde. Medarbejdersiden lægger vægt på den tryghed i ansættelsen, som reglerne i forbindelse med afskedigelse giver. Medarbejdersiden understreger dog, at det som kollega kan opleves som en belastning med de lange afskedigelsesprocedurer, fordi de øvrige medarbejdere ofte bærer en større arbejdsbyrde i disse perioder. For lange opsigelsesvarsler Lederne oplever procedurereglerne som en særlig udfordring i de tilfælde, hvor der skal foretages afskedigelser på grund af nedgang i børnetallet, fordi institutionerne ofte kompenseres økonomisk for det antal børn, de har i institutionen hver måned. Lederne kan i disse tilfælde have behov for hurtigt at kunne tilpasse antallet af medarbejdere gennem afskedigelse. Samtidig kan lederne have behov for at kunne bruge medarbejdere fra andre institutioner i kommunen, i tilfælde af at børnetallet stiger igen. Funktionærlovens opsigelsesvarsler ( 2) anvendes, når en ansat opsiges, og medarbejderne har efter seks måneders ansættelse tre måneders opsigelsesvarsel og en måned til høring. Derfor går der ofte fire til seks måneder, før lederne får tilpasset medarbejderantallet til antallet af børn, hvilket er alt for lang tid, for ressourcekrævende og økonomisk problematisk for institutionen. Uhensigtsmæssige opsigelsesvarsler i forhold til samarbejdsvanskeligheder Ifølge lederne er reglerne ufleksible i de tilfælde, hvor der er tale om afskedigelse på grund af samarbejdsvanskeligheder. I disse tilfælde sygemelder medarbejderen sig ofte i opsigelsesperioden. Det belaster kommunens og institutionens økonomi på grund af udgifter til sygedagpenge og giver negative effekter for de resterende medarbejdere. 66

67 Medarbejdersiden angiver, at der også findes medarbejdere, som ikke sygemelder sig efter afskedigelse. Endvidere angiver medarbejdersiden, at det som medarbejder er en god sikkerhed at have en vis varslingsperiode, idet de eksempelvis skal have mulighed for at omstille privatøkonomien. Yderligere er det også primært ansatte med kort anciennitet, der afskediges på grund af samarbejdsproblemer. Ledersiden forstår medarbejdersidens argumenter, men fremhæver, at det som leder ikke er nemt at styre inden for de gældende regler. Tre måneders opsigelse opfattes af lederne som acceptabelt, mens yderligere opsigelsesvarsel anses for at være for lang tid. Opsigelsesvarsel i prøvetid fungerer utilfredsstillende Ifølge overenskomsten kan nyansatte i de tre første måneder opsiges med 14 dages varsel. Både lederside og medarbejderside påpeger, at der i prøveperioden i realiteten ikke eksisterer en sådan kort afskedigelsesfrist. Det skyldes, at afskedigelse forudsætter en længerevarende proces med involvering af medarbejderens fagforening. Her skal ledelsen blandt andet bruge lang tid på at argumentere med fagforeningen for at undgå en erstatningssag, hvis sagen ikke er iværksat inden for den første måned. Således er lederens råderum i realiteten begrænset med hensyn til afskedigelse i prøveperioden. Dette medfører også, at der i realiteten går længere tid end 14 dage med en afskedigelse. Og da den afskedigede ofte sygemelder sig i perioden, har det negative konsekvenser for de andre ansatte og for institutionens økonomi. Det er specielt negativt, når det gælder dagplejere, da børnene i disse tilfælde må placeres som gæstebørn i perioden. Idéer til forbedring af området Kortere opsigelsesvarsler ved afskedigelse grundet samarbejdsvanskeligheder Lederne ønsker en kortere opsigelsesfrist i tilfælde af samarbejdsproblemer, idet de lange frister i disse tilfælde skaber udfordringer i forhold til at sikre den daglige opgaveløsning Tema: Arbejdstid Hæmmende elementer Vanskeligt at sikre arbejdstilrettelæggelse med barnets anden sygedag Lederne er enige om, at bestemmelsen om barnets anden sygedag (som fremgår af den gældende overenskomst for pædagoger ved daginstitutioner, skolefritidsordninger, klubber m.v.) indskrænker ledernes fleksibilitet i forhold til tilrettelæggelsen af arbejdet, idet det gør det sværere at tilrettelægge arbejdet, når medarbejderne oftere er væk, og der 67

68 skal findes afløsere. Det skyldes især, at der i mange dagtilbud er tale om mindre arbejdsfællesskaber, hvor det er svært at undvære en eller flere medarbejdere. Lederne angiver, at bestemmelsen om barnets anden sygedag gør det vanskeligere at få vagtskemaerne til at hænge sammen, idet der skal kalkuleres med mere fravær end tidligere. Det gælder især på dagtilbudsområdet, da det oftest er kvinderne, der passer familiens syge børn. Uklare regler om mulighed for afholdelse af barnets anden sygedag Medarbejdersiden angiver, at de oplever reglerne om barnets anden sygedag som uklare med hensyn til, hvornår medarbejderne har ret til at afholde barnets anden sygedag. Medarbejdersiden kender til reglerne for barnets første sygedag og er klar over, at de samme regler er blevet udvidet til også at gælde barnets anden sygedag. Medarbejdernes udfordring er, at reglerne tolkes forskelligt på de forskellige arbejdspladser, og nogle medarbejdere altid har mulighed for afholdelse af barnets anden sygedag, mens andre kun kan blive hjemme, hvis andre inden for personalegruppen har mulighed for at tage deres vagt. Samtidig oplever medarbejdersiden, at det i nogle tilfælde opfattes som ukollegialt af de øvrige medarbejdere at afholde barnets anden sygedag, fordi det medfører en ekstra arbejdsbelastning for kollegerne. Ifølge lederne afføder reglerne om barnets anden sygedag en omfattende dokumentationsopgave for lederne, i de tilfælde hvor det ikke er muligt at give medarbejderne mulighed for at afholde barnets anden sygedag. For eksempel var en leder af en faglig organisation blevet anbefalet at være i stand til at sikre dokumentation for, at alle alternativer for at dække en vagt var undersøgt, førend anmodningen om barnets anden sygedag blev afvist. Lederen havde fået en klar opfattelse af, at ville blive mødt med sagsanlæg, hvis vedkommende nægtede medarbejderen barnets anden sygedag. Lederne oplever, at bestemmelsen i praksis virker som en automatisk udvidelse af barnets første sygedag. Tidligere anvendte medarbejderne omsorgsdage i disse situationer, men de anvendes nu på andre tidspunkter. Vanskelig vagtplanlægning og manglende midler til afholdelse af seniordage Ifølge overenskomsten ( 20 i overenskomsten for pædagoger ved daginstitutioner, skolefritidsordninger, klubber m.v.) har ældre medarbejdere afhængig af alder ret til to til fem ekstra fridage om året. Lederne fremhæver, at de ikke kan se finansieringen af seniordagene i deres budgetter. Lederne er klar over, at kommunerne modtager pengene til finansieringen via bloktilskuddet, men lederne oplever ikke, at pengene kommer helt ud i det enkelte døgntilbud. Ifølge lederne medfører dette, at de øvrige medarbejdere skal dække ekstra vagter, når en kollega afholder seniordage, idet institutionerne ikke får ekstra ressourcer til at dække vikarudgifter, når seniormedarbejderne holder fri. 68

69 Manglende finansiering af overenskomstbestemmelser Lederne oplever, at de generelt ikke modtager økonomisk kompensation, når overenskomstaftaler medfører øget fravær hos personalet som for eksempel ved barnets anden sygedag og seniordage. De får ikke en kompensation, der tillader anvendelse af vikarer, og derfor ender det med at være de øvrige medarbejdere, der belastes. Udgiftskrævende overenskomstaftaler er ifølge opfattelsen finansieret på centralt hold, men man modtager blot ikke midlerne decentralt. Man efterlyste derfor en tydelig kanalisering af midler fra kommunens side til at dække udgiftskrævende overenskomstaftaler. Skuffeaftaler I nogle institutioner indgås der såkaldte skuffeaftaler. Det er aftaler eller praksis, som reelt fungerer i en institution i fælles forståelse mellem ledelsen og medarbejderne, men som ikke er aftalt med personaleorganisationerne, og som eventuelt er/kan være i direkte modstrid med centrale aftaler. Som eksempel blev nævnt regler om varsling for omlagt tjeneste. Her er den formelle regel, at omlægning skal ske med 72 timers varsel. I tilfælde af kortere varsling udløses der overarbejdsbetaling, jf. reglerne i pædagogernes arbejdstidsaftale 13. Her indgås institutionelle aftaler, eller der eksisterer en praksis, som omgår disse bestemmelser. Fra ledelsens synspunkt sker det, fordi det ellers kan være for bekosteligt at omlægge vagter med kort varsel, for eksempel i forbindelse med sygdom, og ledernes fleksibilitet kan derfor forringes. Medarbejdersiden tilkendegiver, at det også kan være i deres interesse med en sådan praksis, da det også tillader dem at kunne bede om vagtændringer med meget kort varsel. Lederne angiver også, at ordninger som seniordage og barnets anden sygedag danner basis for skuffeaftaler, idet disse bestemmelser ellers påfører institutionerne for store udgifter. Samtidig betoner lederne, at skuffeaftaler bør begrænses til et minimum. Ifølge medarbejdersiden findes der skufferegler, som institutionens bestyrelse ikke er bekendt med, hvilket de ikke finder legitimt. Både lederside og medarbejderside giver samlet udtryk for, at skuffeaftalerne i nogle tilfælde er nødvendige for at sikre fleksibilitet for både lederne og medarbejderne. Grundlaget for skuffeaftaler er, at visse af de eksisterende overenskomstbestemmelser er for ufleksible set fra både leder- og medarbejderside, og at de herunder er for omkostningsfulde set fra ledelsens side. I den forbindelse spiller en stram økonomi i mange institutioner også ind. Mere fleksible ansættelser Behovet for mere fleksible ansættelser blev drøftet på generelt niveau. Ifølge lederne er der behov for at kunne tilknytte personale, som med kort varsel kan påtage sig opgaver i et givent (fleksibelt) tidsrum. Hvis en institution har flere af sådanne personer tilknyttet, vil det give en tiltrængt smidighed i arbejdstilrettelæggelsen. Parterne er generelt eni- 69

70 ge om, at mere alternative løsninger kan være vejen frem i forhold til at skabe mere fleksible rammer end de nuværende. Efterfølgende diskuterede fokusgruppen alternative muligheder for at skabe den nødvendige fleksibilitet i institutionerne. Ifølge lederne er der behov for en fleksibilitet, der sikrer mulighed for at tilknytte mere løst personale, der bryder med den traditionelle måde at drive daginstitutioner på. Det kan for eksempel være muligheden for at have en eller flere løst tilknyttede medarbejdere, som har tilkendegivet, at de kan arbejde i kortere tid og på bestemte tidspunkter, og som kan tilkaldes med kort varsel. Her kan man lokalt tilrettelægge således, at man opnår smidighed. En anden mulighed er at oprette en samlet vagttjeneste i kommunen, som institutionerne kan trække på. Udfordringen ved denne form for løsning er dog, at det tit er på de samme tidspunkter, der er behov for vikarer i alle institutionerne. Selvom fokusgruppen ikke vurderer, at den konkrete løsning er levedygtig, giver de udtryk for, at der er behov for at tænke over og gennemføre forskellige alternative former for ansættelse af vikarer eller løst tilknyttet personale. Medarbejderne pålægges tvungen afspadsering Ifølge medarbejdersiden medfører kommunernes lukkedage tvungen afspadsering for medarbejderne, som derved bliver begrænset i deres mulighed for selv at disponere over deres afspadseringstimer. Grundlaget for problematikken er den kommunale praksis med at have lukkedage kombineret med ledernes ret til at kunne beordre afspadsering på tidspunkter, hvor det er hensigtsmæssigt under hensyntagen til børnetallet i institutionen. Medarbejdersiden opfatter dette som en begrænsning i deres indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejde og ønsker større indflydelse på, hvornår deres afspadsering skal ligge. Samtidig ønsker medarbejderne, at de varsles minimum to uger før en tvungen afspadsering. Ifølge lederne giver planlægning af lukkedage og ferie mulighed for at bruge personaleressourcerne på de tidspunkter, hvor der er flest børn. Lederne ønsker så vidt muligt at planlægge afspadseringen i overensstemmelse med medarbejdernes ønsker, men på grund af den ressourcemangel, der præger området, er det også nødvendigt at tage højde for institutionens behov. Normperioder og varslinger Ifølge lederne kan det være hensigtsmæssigt at operere med lokale årsnormer, således at lederne og medarbejderne kan aftale varierende belastning over året, som harmonerer med belastningen i forhold til arbejdsopgaver. Normalt er det ikke muligt at tilpasse medarbejdernes arbejdstid efter svingende børnetal hen over året, idet den normale varslingsfrist for vagtplanlægning er fire uger. Det kan være hensigtsmæssigt at lade en sådan årsnorm indgå i de centrale overenskomstbestemmelser. Pædagogernes arbejdstidsaftale giver allerede mulighed 70

71 for lokalt at indgå aftaler om normperioder på op til et års varighed, men det er opfattelsen, at der sjældent indgås sådanne aftaler, idet de lokale personaleorganisationer er modstandere heraf. Lederne forventer, at sådanne årsnormer også vil være i medarbejdernes interesse, da de herved kan indgå langsigtede aftaler om at afløse hinanden. Ifølge lederne er arbejdstidsreglerne for pædagogisk personale også ufleksible i forhold til medarbejdere, der i perioder ønsker færre skemalagte timer for at deltage i eller udføre projekter ved siden af det daglige pædagogiske arbejde. Dette skaber angiveligt frustration hos medarbejdere, der derfor må opgive at deltage i sådanne aktiviteter, og for institutionen som helhed betyder det, at der iværksættes færre udviklingsaktiviteter end ellers. Der er mulighed for at indgå lokale aftaler om anvendelse af tid til øvrige opgaver, men muligheden udnyttes ikke, blandt andet fordi det skaber problemer i det enkelte dagtilbud at skulle undvære medarbejdere til øvrige projekter. Ledersiden fremhæver, at denne problematisk håndteres lettere de steder, hvor der er indført områdeledelse. Her råder lederen over et større antal medarbejdere og har dermed lettere ved at finde løsninger, når en medarbejder skal tage ud af den daglige vagtplan. Gæstebørn i dagpleje Ifølge lederne udgør reglerne om gæstebørn et problem. Ifølge de nye regler skal der gives vederlag for hvert ekstra barn, den enkelte dagplejer modtager. Det er fordyrende for kommunen, når en dagplejer melder sig syg. Samtidig giver overenskomsten dagplejere, der er fyldt 58 år, ret til selv at afgøre, hvorvidt de ønsker at modtage gæstebørn. Medarbejdersiden er enig i, at 58-årsreglen kan være problematisk for de øvrige dagplejere, der ofte må tage flere gæstebørn af denne grund. De opfatter dog den økonomiske kompensation for at have fem børn i stedet for fire som værende rimelig. Ifølge medarbejdersiden er det uhensigtsmæssigt, at dagplejere over 58 kan fritages for gæstebørn. I stedet bør ældre dagplejere have en kontrakt på færre børn, for eksempel en trebørnskontrakt, som standard. På denne måde får de mulighed for også at modtage gæstebørn. Manglende fleksibilitet fra medarbejderside Ifølge medarbejdersiden er det en tilbagevendende udfordring, at enkelte kolleger ikke ønsker at være fleksible med deres arbejdstider, herunder med henblik på at deltage i aktiviteter, der ligger uden for den normale arbejdstid, for eksempel personalemøder. Det har negativ effekt for de andre medarbejdere. Medarbejdersiden angiver, at hviletidsbestemmelserne i pædagogernes arbejdstidsaftale (11-timersreglen) kan være en forhindring i de tilfælde, hvor nogle medarbejdere ikke er villige til at indgå husaftaler (skuffeaftaler), der gør det muligt at gå på kompromis med reglerne. Det er for eksempel ofte nødvendigt at afholde personalemøder om aftenen, hvor der ikke er børn i institutionen. Det betyder, at bestemmelsen om, at medarbejderen skal have 71

72 mindst 11 timers hviletid mellem to døgns hovedarbejde, ikke altid kan overholdes. Flertallet af både ledere og medarbejdere har kendskab til muligheden for at dispensere for hviletidsbestemmelserne en gang ugentlig, og denne mulighed sikrer den nødvendige fleksibilitet i flertallet af dagtilbud. Leder- og medarbejderside opfatter dog 11-timersreglen som overflødig i praksis og mener ikke at den giver anledning til problemmer, idet flertallet af både ledere og medarbejdere ønsker at være fleksible og deltage i de aktiviteter, der er nødvendige for arbejdspladsen. Idéer til forbedring af området Synliggørelse af finansiering af diverse aftaler i bloktilskuddet Lederne ønsker, at finansieringen af de aftaler, der indgås om muligheder for fravær for medarbejderne i forbindelse med overenskomstforhandlinger, skal synliggøres i bloktilskuddet. Det skal fremgå, hvor mange midler der er afsat til dækning af seniordage, barnets anden sygedag m.v. På den måde sikres en større gennemskuelighed i forhold til de midler, kommunerne modtager til dækning af omkostningerne. Oprettelse af gæstehuse eller gæstedagplejer Medarbejdersiden fremhæver, at oprettelse af gæstehuse eller gæstedagplejer kan bidrage til at sikre, at dagplejere ikke belastes af deres kollegers fravær. Indgåelse af aftaler om lukkedage i MED-udvalg Lederne forslår, at kommunale aftaler om placering af lukkedage indgås i samarbejde med de lokale MED-udvalg, for at sikre medarbejderne indflydelse Tema: Lederoverenskomsten Hæmmende elementer Pres for at indføre områdestruktur Ifølge lederne har mange kommuner følt sig presset til at spare penge ved at indføre områdeledelse på grund af omkostninger i forlængelse af den nye lederoverenskomst, som lokalt giver mulighed for at koble tillæg op på den pædagogiske diplomlederuddannelse. Via områdeledelse spares der et ledelseslag. Ledere på deltid Som endnu et tema i tilknytning til lederoverenskomsten fremhæver lederne, at det er en udfordring at opnå deltidsansættelse som leder. Der er flere årsager til dette. Ledere og medarbejdere udtrykker enighed om, at ledelse er et fuldtidsjob, idet det har stor betydning, at lederen er til stede i det tidsrum, hvor børnene er i dagtilbuddet. Både ledere og medarbejdere giver desuden udtryk for en opfattelse af, at leder- 72

73 ne har så mange opgaver, at det ikke er muligt at være på deltid. Fra ledelsesside fremhæves som et sidste element, at der ikke er fastsat nogen øvre arbejdstid for de nye (afdelings)ledere, der er kommet ind under den nye lederoverenskomst. Af overenskomstens 13 fremgår det, at det for deltidsansatte i lederstillinger gælder, at timer ud over den aftalte deltidsnorm noteres som merarbejde. Det tilføjes dog, at det forudsættes, at den gennemsnitlige ugentlige arbejdstid udgør 37 timer. Ledere og medarbejdere har derfor i praksis svært ved at forstå deltidsmuligheden, hvis beregningsgrundlaget er en fuldtidsstilling på 37 timer. Lederne er klar over, at det er muligt at indgå individuelle aftaler om deltid, men det er opfattelsen, at mange kommuner har vedtaget, at lederstillinger er fuldtidsstillinger. Idéer til forbedring af området Frigørelse af tid gennem flytning af administrative opgaver Ledersiden forslår, at der sættes fokus på mulighederne for at flytte dele af administrationen i det enkelte dagtilbud tilbage til den kommunale forvaltning. Dette vil frigøre tid til at fokusere på det egentlige ledelsesopgave og vil samtidig skabe mulighed for, at nogle ledere kan indgå individuelle aftaler om deltid. 73

74 4. Folkeskoleområdet Dette notat afrapporterer dataindsamlingen inden for folkeskoleområdet. Notatet indledes med deltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler, overenskomster og administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet. 4.1 Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Deres synspunkter refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning bliver karakteriseret ved følgende: Mandat til at lede. Ledelsessiden fremhæver, at det er væsentligt, at den enkelte leder har mandat til at fordele opgaver, udvikle den enkelte skole, opstille en fælles vision for medarbejdergruppen og opstille mål, så lederen kan præge skolen og ikke kun fungerer som administrator. Ekspertbistand. I tilfælde, hvor der er behov for at trække på ekspertise i forhold til lovgivning og overenskomster, bør lederen have mulighed for at trække på ekspertbistand for dermed at sikre den bedste opgaveløsning inden for alle de ledelsesmæssige opgaver. Ledelsessamarbejde. Ledelsessiden mener, at der ligger en væsentlig ledelsesopgave i at sikre et godt ledelsessamarbejde, fx mellem skoleledere og SFO-ledere, for at sikre sammenhæng mellem opgaveløsningen i forskellige enheder og i forhold til forældresamarbejdet. Samarbejdet bidrager til at sikre, at skolen optræder som en enhed udadtil med forskellige personalekategorier, der hver især har deres berettigelse i opgaveløsningen. Medarbejdernes råderum. Medarbejdersiden fremhæver, at en god opgaveløsning udspringer af et miljø, hvor medarbejderne har frihed til at foretage faglige vurderinger og tilrettelægge deres arbejde på en fleksibel måde. Sammenhæng mellem krav og muligheder. Medarbejderne skal opleve, at der er sammenhæng mellem krav, forventninger og reelle 74

75 muligheder, således at medarbejderne eksempelvis kan prioritere udvalgte områder over længere perioder, tage på ture, hvis der vurderes at være et behov, osv. Ledelsesmæssig opbakning. I tilfælde af at der opstår problemer, for eksempel i forhold til samarbejdet med forældrene, skal medarbejderne opleve en tryghed i at vide, at lederen bakker op om medarbejdernes faglige beslutninger. Fysiske rammer. Medarbejderne fremhæver, at de fysiske rammer omkring it-udstyr, eventuelle hjemmearbejdspladser m.v. skal være på plads, da de er grundlaget for, at medarbejderne kan leve op til de fastlagte krav. Formål. Ledelsessiden fremhæver, at den gode opgaveløsning er karakteriseret ved, at både ledere og medarbejdere ser et formål med de aktiviteter, der sættes i gang. Det er en væsentlig forudsætning, at lederen bidrager til at sikre, at medarbejderne har fokus på de rette mål og arbejder i fællesskab mod opfyldelse af disse mål. God tid. Medarbejdersiden lægger vægt på, at der afsættes tid til den gode opgaveløsning. Meningsfuld dokumentation. Lederen skal (selvom det ikke altid er muligt for lederen at øve indflydelse her) tilstræbe, at den kontrol og dokumentation, der gennemføres, er meningsfuld og understøtter en god opgaveløsning. Det ledelsesmæssige råderum beskrives med følgende punkter: Stort ledelsesrum. I forhold til opstilling af mål og strategier skal lederen have et bredt ledelsesrum, der med afsæt i kommunalbestyrelsens mål ikke er begrænset af regler fastsat af kommunalbestyrelser, politikere og organisationer. Lederen skal have nogle rammer omkring timeantal for de enkelte fag, som fastlægges i samarbejde mellem lederen, skolebestyrelsen og medarbejderne. Men det er væsentligt, at der er tale om lokale beslutninger for den enkelte skole. Lederopgaver. I det daglige skal lederen være tydelig for de ansatte. Lederen skal sikre en klar rollefordeling og sikre gode samarbejdsbetingelser mellem lederne og medarbejderne og internt mellem medarbejderne. Lederen skal løbende følge op på medarbejdernes arbejde i retning mod de opstillede visioner, ligesom lederen skal agere daglig sparringspartner i forhold til praksis på skolen og samarbejde i de enkelte lærerteam. Medarbejdernes råderum. Lederen skal vise tillid til medarbejderne, så de i praksis får et professionelt råderum. 75

76 Medarbejderinddragelse bliver karakteriseret på følgende vis: Inddragelse så vidt muligt. Tages der beslutninger, som påvirker medarbejdernes daglige arbejde, skal medarbejderne så vidt muligt inddrages og informeres, det giver medarbejderne mulighed for at påvirke arbejdsmiljøet og den daglige opgaveløsning. Tillid. Arbejdsklimaet skal være præget af tillid til både ledere og kolleger. Ledelsen skal være synlig og inspirere medarbejderne til at iværksætte både faglige og sociale aktiviteter. Ledelsen skal have tillid til medarbejdernes faglige kvalifikationer og forvaltning af egen tid. Ledelsen skal sikre løbende kompetenceudvikling, så medarbejderne hele tiden er i front i forhold til at sikre en god opgaveløsning. Demokratisk og tydelig beslutningsproces. Beslutningsprocessen på skolerne skal være demokratisk, klar og tydelig. Der skal være et højt informationsniveau og et samspil mellem medarbejderne og lederne, der er præget af tillid. Klart definerede indflydelsesrum. Det skal være tydeligt for medarbejderne, hvor deres indflydelsesmuligheder ligger, således at de bruger deres energi dér, hvor de har mulighed for at påvirke beslutningerne. Klart definerede roller. Lederne skal sikre at opgaver at klart delegeret, ligesom opgaverne skal placeres hos de bedst egnede medarbejdere. 4.2 Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Arbejdstidsaftaler b. Dokumentationskrav og rapportering, herunder elevplaner og kvalitetsrapporter c. Regler om frit skolevalg d. Løn e. Kompetenceudvikling f. Fravær g. Ansættelse og afskedigelse h. Lønsumsstyring i. Karriereforløb for ledere. Deltagerne blev efterfølgende bedt om at angive vigtigheden af temaerne, afhængig af deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrette- 76

77 læggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår i tabellen nedenfor: Prioritering ledere Prioritering medarbejdere 1. Tema A Arbejdstidsaftaler 1. Tema E Kompetenceudvikling 2. Tema E Kompetenceudvikling 2. Tema A Arbejdstidsaftaler 3. Tema B Dokumentationskrav og rapportering, herunder elevplaner og kvalitetsrapporter 3. Tema B Dokumentationskrav og rapportering, herunder elevplaner og kvalitetsrapporter 4. Tema I Karriereforløb for ledere 4. Tema D Løn 5. Tema H Lønsumsstyring* 5. Tema F Fravær** 5. Tema D Løn* 5. Tema G Ansættelse og afskedigelse** 6. Tema G Ansættelse og afskedigelse 6. Tema H Lønsumsstyring 7. Tema C Regler om frit skolevalg 7. Tema C Regler om frit skolevalg 8. Tema F Fravær 8. Tema I Karriereforløb for ledere *Tema H Lønsumsstyring og tema D Løn er angivet som lige betydningsfulde. **Tema F Fravær og tema G Ansættelse og afskedigelse er angivet som lige betydningsfulde. Der er generel enighed blandt lederne om at tema A Arbejdstidsaftaler og tema E - Kompetenceudvikling skal vægtes højt, idet stort set alle deltagerne angiver, at temaerne har stor betydning. For tema B Dokumentationskrav og rapportering, herunder elevplaner og kvalitetsrapporter, angiver lederne også, at temaet har en væsentlig betydning, dog med nogle ledere der fremhæver, at temaet for dem kun har middelstor betydning. Temaerne I Karriereforløb for ledere og H Lønsumsstyring er begge kendetegnet ved, at nogle ledere angiver temaerne som havende stor betydning mens stort set lige så mange angiver det som værende af meget lille betydning. For temaerne D Løn, G Ansættelse og afskedigelse, C Regler om frit skolevalg samt F Fravær, er det cirka halvdelen af lederne, der angiver at temaerne har mellemstor betydning mens den anden halvdel af lederne angiver, at temaerne har lille betydning. Blandt medarbejderne er der blandede holdninger til vigtigheden af de enkelte temaer. Temaerne E Kompetenceudvikling og A Arbejdstidsaftaler tillægges dog stor betydning af stort set samtlige medarbejdere. Tema B Dokumentationskrav og rapportering, herunder elevplaner og kvalitetsrapporter, angives at have stor betydning og mellemstor betydning for flertallet af medarbejderne. Temaerne D Løn, F Fravær, G Ansættelse og afskedigelse, H Lønsumsstyring og C Regler om frit skolevalg er alle samlet set vurderet til at have mel- 77

78 lemstor betydning. Dette dækker dog over, at der både er medarbejdere, der mener at temaet har stor betydning, og medarbejdere der mener at temaet har lille betydning. Tema I Karriereforløb for ledere vurderes samlet set som det tema med lavest betydning, idet medarbejderne angiver at temaet har lille til mellemstor betydning. Prioriteringen af temaer viser en generel enighed i prioriteringen af de temaer, der har stor betydning. For de temaer, der er angivet til at have mellemstor og lille betydning, er der generelt forskel på ledernes og medarbejdernes prioritering af temaerne. Lederne angiver for eksempel, at tema I Karriereforløb for ledere har en mellemstor betydning, hvorimod medarbejderne rangerer dette tema som det absolut laveste. Medarbejdersiden anser tema F Fravær til at have mellemstor betydning, mens ledersiden angiver, at dette tema har den mindste betydning. Begge parter er dog enige om, at tema C Regler om frit skolevalg er af lille betydning, temaet er placeret som havende lille betydning hos både ledere og medarbejdere. Temaerne D Løn, H Lønsumsstyring og G Ansættelse og afskedigelse vurderes ligeligt af parterne, idet samtlige temaer vurderes at have mellemstor betydning. Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de elementer, lederne og medarbejderne fremhævede som henholdsvis fremmende og hæmmende for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Tema: Arbejdstidsaftaler Fremmende elementer Fleksibilitet Både lederne og medarbejderne udtrykker meget stor tilfredshed med den nye arbejdstidsaftale, der trådte i kraft på en række af landets skoler per 1. august Fordelen ved aftalen er, at den giver større frihed til at ændre i opgaver og opgavesammensætning i løbet af skoleåret, idet aftalen sigter mod, at opgavevaretagelsen tilrettelægges på baggrund af professionelle vurderinger og dialog mellem ledelsen og den enkelte lærer. Arbejdstidsaftalen bryder med den tidligere relativt fastlåste placering af arbejdstid og udmåling af specifikke timeantal til alle aktiviteter. Aftalen bidrager dermed til at skabe fleksibilitet, fordi alle aktiviteter nu kan planlægges efter behov i modsætning til tidligere, hvor aktiviteterne skulle fremgå af aktivitetsplanen for hele året for ikke at medføre overarbejdsbetaling. Samtidig er der den fordel ved aftalen, at den bryder med den tidligere fokus på at tælle timer. Den nye aftale giver mulighed for, at læreren prioriterer sin tid i forhold til det, vedkommende mener er mest relevant ud fra en faglig betragtning. Det kan for eksempel være prioritering af dobbelt så meget skole- 78

79 hjem-samarbejde i en udvalgt klasse, hvor der vurderes at være et behov. Samarbejde med andre pædagogiske grupper Medarbejdersiden nævner, at endnu en fordel ved de nye arbejdstidsregler for lærerne er, at den øgede frihed for lærerne skaber bedre mulighed for samarbejde med andre faggrupper, herunder pædagogerne. Hvor den tidligere aftale havde et fast afgrænset timeantal til samarbejde med pædagogisk personale, opfatter medarbejdersiden den nye aftale som en anerkendelse af vigtigheden af samarbejdet og det pædagogiske personales rolle, idet der nu ikke er sat begrænsninger for samarbejdet. Hæmmende elementer Færre eller flere undervisningstimer? Medarbejderne oplever, at der er en række udfordringer i forhold til den forandringsproces, der knytter sig til implementering og brug af de nye arbejdstidsregler. Ifølge medarbejderne har kommunikationen omkring de nye regler været sparsom, hvilket eksempelvis har resulteret i, at nogle lærere forventer, at de nye regler betyder, at de får færre undervisningstimer. I andre tilfælde har resultatet været det modsatte. Ændringerne har været mest markante for ansatte med fællesfunktioner, som ikke tidligere har haft mange undervisningstimer, fx bibliotekarer og vejledere. Denne gruppe har fået forøget deres timeantal væsentligt og oplever store ændringer i deres daglige arbejde. Ledersiden pointerer, at der kan være et problem med den nedre grænse for undervisning, idet nogle lærere vil komme til at mangle en hel del timer, hvilket kan betyde, at skolelederen finde andre opgaver til denne gruppe, hvilket til tider kan forekommer kunstigt. Nye ledelsesopgaver Ledelsessiden nævner, at de nye regler kommer til at kræve tilvænning, da det daglige arbejde på skolerne skal tilrettelægges på en ny måde. Der ligger en væsentlig ledelsesopgave i at sikre, at der opbygges en kultur omkring selvforvaltning af timer hos medarbejderne på den enkelte skole en kultur der angiveligt prægede skolen før den forrige arbejdstidsaftale. Det blev som eksempler nævnt, at lederen skal sikre den professionelle samtale om kvalitet i opgaveløsningen og bidrage til lærernes samarbejde om opgaveløsningen og prioriteringen i lærernes team. Det blev tilføjet, at tillidsmændene kommer til at spille en vigtig rolle, fordi de skal samarbejde og forhandle med lederne om udviklingen af rammer og retningslinjer for den enkelte skole. På den måde skal det så vidt muligt sikres, at medarbejderne belastes ligeligt, og at prioriteringer af aktiviteter ikke bliver en daglig kamp i lærernes team. 79

80 Samarbejde mellem lærere Ledelsessiden har oplevet, at lærere har givet udtryk for skepsis over for de nye arbejdstidsregler. De mere fleksible regler betyder, at lærerne skal samarbejde om prioritering af deres tid, hvilket i nogle tilfælde kan risikere at skabe pres mellem kolleger omkring prioritering og placering af arbejdstid. Medarbejdersiden understreger, at fra et medarbejdersynspunkt er det en udfordring, at kolleger kan blive nødt til at have indbyrdes diskussioner om hinandens prioritering af tid, da det risikerer at medføre dårligt samarbejdsklima (være hinandens arbejdsgiver). Selvforvaltningen af tid risikerer at blive en stressfaktor for medarbejderne, idet deres ønske om at yde en god arbejdsindsats risikerer at bevirke, at nogle lærere kommer til at arbejde mere end hidtil, særligt hvis de oplever at blive udsat for pres omkring deres prioriteringer fra deres kolleger. Medarbejderne er derfor enige i, at de nye arbejdstidsregler medfører en vigtig ledelsesopgave i forhold til at sikre de rigtige rammer for samarbejdet mellem medarbejdere. Samarbejde mellem medarbejdergrupper med forskellige arbejdstider Selvom den nye arbejdstidsaftale giver bedre mulighed for samarbejde med andet pædagogisk personale, fremhæver medarbejdersiden, at lærernes og pædagogernes forskellige arbejdstider er en udfordring. Samarbejdet vil kræve prioritering fra lærernes side, idet mødeafholdelse m.v. som oftest først kan ligge efter lukning af SFO erne, når pædagogerne slutter deres arbejdsdag. Medarbejdersiden vurderer, at lærerne i forvejen har mange samarbejdsrelationer til andre faggrupper, står til rådighed i et stort tidsrum dagligt og har meget skæve arbejdstider. Ledelsessiden fremhæver, at ledelsen bør bidrage til at sikre samarbejdet ved at sætte fokus på planlægning og beskrivelse af ønsker til et samarbejde. Kendskabet til forskellige fagligheder og respekten for kollegernes kompetencer skal indlejres i medarbejdernes kultur og skabe grundlag for et samarbejde, hvor medarbejderne indser vigtigheden i at sparre med hinanden og udnytte hinandens kompetencer. Ledelsessiden vurderer, at det er en længerevarende proces, men at de nye muligheder for at prioritere det pædagogiske arbejde fra lærernes side bidrager til at fremme samarbejdet. Ledelsessiden forklarer, at nogle skoler har etableret huller i skemaerne for lærerne om formiddagen, hvor de kan planlægge mødet med pædagogerne. På større skoler er det forbundet med stor kompleksitet at planlægge disse huller for lærerne. Omvendt er det erfaringen at både lærere og pædagoger er glade for denne mulighed, der skaber rum for tilbagevendende dialog og sparring. Ens opgaver, forskellige vilkår Deltagerne fremhævede enkelte eksempler på job med ens opgaver, men hvor den enkelte var ansat under forskellig overenskomst med deraf følgende forskelle i vilkår. Eksempelvis er en børnehaveklasseleder organiseret i Danmarks Lærerforening, mens en undervisnings- 80

81 assistent kan være repræsenteret af eksempelvis BUPL, FOA eller PMF. Organiseringen betyder, at selvom der er tale om medarbejdere, der udfører det samme daglige arbejde, har de forskellige tillidsmænd, forskellig løn, forskellige arbejdstider m.v. Det betyder, at der i tilrettelæggelsen af opgaveløsningen skal tages højde for de forskellige vilkår. Eksempler er: (1) Skolepædagoger har ikke mulighed for at indlægge forberedelsestid i modsætning til børnehaveklasseledere, (2) lærere modtager tillæg for eksempelvis varetagelse af AKT-timer i modsætning til skolepædagoger, og (3) nogle skolepædagoger er ansat med fuldt skema i børnehaveklassen, men skal samtidig lægge en del af deres tid i skolens SFO. Medarbejdersiden mener, at der i højere grad bør tænkes i ensretning i forbindelse med udarbejdelse af overenskomster for de faggrupper, der arbejder sammen på skoleområdet. Medarbejdersiden vurderer, at lærernes overenskomster særligt tidligere har været meget specifikke omkring timeantal, regler omkring fastansættelse m.v., mens pædagogerne har mere rammesættende overenskomster. Det har gjort det vanskeligt at etablere et ligeværdigt samarbejde på tværs af faggrupper, hvilket risikerer at skabe konflikter og have en negativ effekt på opgaveløsningen. Ledelsessiden fremhæver, at det drejer sig om at udnytte den ny arbejdstidsaftale og det ledelsesmæssige råderum, herunder lønsumsstyringen, til at skabe balance i den måde, de forskellige faggrupper honoreres på. Denne tilgang har samtidig den betydning, at det bliver muligt for lederen at udnytte skolens medarbejderressourcer fuldt ud således, at medarbejderne benyttes dér, hvor de leverer mest værdi til opgaveløsningen. Manglende prioritering af det pædagogiske personale i skolerne I tilknytning til debatten om temaet arbejdstidsaftaler fremhæver medarbejdersiden, at der i mange kommuner er indgået lokale aftaler om, at pædagogerne skal lægge en vis procentdel af deres arbejdstid i skolen. Medarbejdersiden ser denne udvikling som meget positiv, idet den bidrager til at nedbryde faggrænser og giver mulighed for at skabe sammenhæng mellem det pædagogiske og undervisningsfaglige arbejde. Medarbejdersiden oplever dog, at ordningerne i mange kommuner i praksis har medført en nednormering på SFO-området, idet pædagogerne ikke er blevet tildelt flere timer til varetagelse af den ekstra pædagogiske opgave. Manglende overblik over timeforbrug Medarbejdersiden erklærede sig enig i ledersidens positive holdninger til arbejdstidsaftalen, men understregede, at lærernes frihed i forhold til arbejdstilrettelæggelse også medfører en række udfordringer. Medarbejdersiden mener, at den enkelte lærer nu skal udfærdige sine egne optællinger for at bevare overblikket over sit tidsforbrug. Ledersiden pointerede i denne forbindelse vigtigheden af, at sikre værdierne i den gamle aftale. Eksempelvis kan det som leder give bedre overblik og større overskud, hvis der er sikkerhed for, at der er overblik over timerne. 81

82 Selvforvaltning af timer og samarbejde mellem lærere Medarbejdersiden vurderer, at selvforvaltning af timer kan være en stor styrke, men at lærerne skal være bevidste om, hvordan de bruger deres selvforvaltning i forhold til deres samarbejde med både kolleger og forældre. I forhold til det interne samarbejde er det lærernes vurdering, at der kan opstå udfordringer i forhold til samarbejde i lærerteam, hvor lærerne har forskellige prioriteringer i forhold til anvendelse af tid og ressourcer, herunder prioritering af, hvorvidt eleverne skal på lejrskole, hvor mange test eleverne skal gennemgå m.v. I forhold til det eksterne samarbejde, herunder særligt samarbejdet med forældrene, kan det være en udfordring, at to klasselærere kan have forskellige vilkår og forskellige muligheder for at prioritere eksempelvis skolehjem-samarbejdet (på grund af forskelligt antal klasser m.v.). Det kan have følgevirkninger, fordi der kan opstå utilfredshed hos forældre med børn i forskellige klasser, hvis de bliver bevidste om de forskellige vilkår. Medarbejdersiden understreger derfor, at det kan have stor betydning, når lærerne bevidst eller ubevidst træffer valg omkring deres brug af timer. Nye regler kræver en forandringsproces Både medarbejder- og ledersider var enige om, at det som minimum kræver en 2-3 årig tilvænningsproces for alle parter at blive fortrolige med de nye regler og dermed også at kunne se fordelene ved dem. Ledersiden pointerede, at det også internt i kommunen er nødvendigt, at der tages udgangspunkt i samlede kontekst for hver skole, idet der er forskelle på, hvor mange timer der bliver givet til forskellige former for arbejde, for eksempel teamsamarbejde i en klasse. I den nye aftale har fokus flyttet sig fra at være på antal timer til at være på det indholdsmæssige i undervisningen, hvilket både medarbejdere og ledere er meget tilfredse med. Idéer til forbedring af området Skabe rum for kulturændring lokalt Både ledersiden og medarbejdersiden er enige om, at det er nødvendigt at skolerne skaber rum for den kulturændring, de nye regler på området giver mulighed for, at prioritere det pædagogiske arbejde fra lærernes side. Ledersiden fremhævede eksempler på skoler, hvor der er blevet etableret huller i skemaerne for lærerne om formiddagen, hvor lærerne har mulighed for at planlægge møder med pædagogerne. Lederog medarbejderside var enige om, at denne model med fordel kunne udbredes som en katalysator til at skabe den nødvendige kulturændring. 82

83 4.2.2 Tema: Dokumentationskrav og rapportering, herunder elevplaner og kvalitetsrapporter Fremmende elementer Elevplaner sætter fokus på det enkelte barn Medarbejdersiden fremhæver, at elevplaner har den store fordel, at de sætter fokus på det enkelte barn. At der udarbejdes elevplaner særligt i de store undervisningsfag og i SFO-sammenhæng giver mulighed for at sikre sammenhæng omkring barnets hverdag og pædagogiske udvikling i både skole og SFO. Samtidig foreligger der dokumentation for den indsats, der er foretaget på et givent område (fx inden iværksættelse af en 50-undersøgelse). Elevplaner danner grundlag for dialog og samarbejde med forældre, ledere m.v. Medarbejdersidens synspunkt er, at elevplaner er et godt værktøj i forhold til samarbejde med både forældre, ledere og eksterne samarbejdspartnere. Rapportering beskriver forholdene på skolerne Ledelsessiden mener, at der er mange positive gevinster ved rapporteringen i form af eksempelvis kvalitetsrapporter, idet rapporteringen sætter fokus på de aktuelle forhold i skolen. Ledelsessiden understreger, at rapportering bidrager til et skærpet fokus på professionsudvikling. Som eksempel blev nævnt det fokus, der har været på børnenes læseniveau, og som har bidraget til en pædagogisk udvikling. Meningsfuld dokumentation gennem brug af udfordringsretten Ledelsessiden beskriver, at nogle skoler har benyttet udfordringsretten til at udfordre de eksisterende krav til elevplaner og har fået tilladelse til at udarbejde elevplaner, hvor lærernes vurderinger af, hvad der er meningsfyldt at rapportere om den enkelte elev, er afgørende for indholdet i elevplanerne. Lederne fortæller, at udfordringsretten giver skolerne mulighed for at fremme rapporteringer med fokus på kvalitet i kerneydelsen, idet der i nogle tilfælde opnås tilladelse til udarbejdelse af kvalitetsrapporter, der udelukkende fokuserer på bløde værdier. Brug af udfordringsretten bliver betegnet som en del af et ønske om at flytte ansvaret for udviklingen af skolen tilbage til kommunalbestyrelsen og gøre dokumentationen mere meningsfuld. Hæmmende elementer Stort ressourceforbrug Der er generel enighed om, at der anvendes meget tid på dokumentation og rapportering i det daglige arbejde, og at ressourceforbruget ofte overstiger udbyttet af rapporteringen og dokumentationen. Der er tale om en bred vifte af dokumentation, der knytter sig til børnenes faglige 83

84 (eksempelvis elevplaner) og sociale udvikling, beskrivelse til skolepsykologen af eventuelle udfald i klassen, anmodninger om 50- undersøgelser, fraværsregistrering, opdatering af forældreintra, indtastning af testresultater, skriftligt arbejde omkring børnene og arbejdspladsen, elevplaner, børnemiljøvurdering på SFO-området, arbejdspladsvurderinger m.v. For en stor del af rapporteringerne gælder, at der skal gennemføres skriftlig dokumentation, hvilket er tidskrævende. Kravene til dokumentationen opfattes i nogle tilfælde som unødigt detaljerede. Eksempelvis undrer flere medarbejdere sig over, at der i alle fag skal være personlige mål for eleverne, idet det kan være svært at finde personlige mål for 30 elever i et fag som musik. Det kan overvejes, hvorvidt elevplanerne kun bør udarbejdes i de store fag. Medarbejdersiden understreger, at opfølgning på den enkelte elev, gennemførelse af test m.v. er en del af lærernes arbejdsopgaver i forhold til at sikre børnenes faglige og sociale udvikling. Ledelsessiden fremhæver, at der ligger en ledelsesmæssig opgave i at beskrive rammer og mål for dokumentationen for at sikre sammenhæng og det rette niveau. Formål og mål med elevplaner er vanskeligt for nogle forældre Medarbejdersiden har haft oplevelser med ikke bogligt stærke forældre, der har været uforstående over for de opstillede mål i elevplanerne og generelt har haft svært ved at håndtere den skriftlige kommunikation omkring barnets læring. Elevplanernes fokus på den enkelte elev mindsker fokus på helheden Medarbejdersiden fremfører, at elevplanerne risikerer at få den effekt, at lærerne taber fokus på dynamikken og læringen i den samlede klasse og kun fokuserer på den enkelte elev. Kvalitetsrapporter er unødige i små kommuner Ledelsessiden udtrykker, at kvalitetsrapporterne primært er et nyttigt redskab i større kommuner, hvor kommunalbestyrelsen ikke har kendskab til de enkelte skoler. I mindre kommuner, hvor der er for eksempel 3-5 skoler, kender politikerne skolerne. I store kommuner giver rapporterne mulighed for at fokusere indsatsen på den enkelte skole. Ifølge lederne bør redskabet til fokusering af indsatsen dog snarere være en aftale mellem den enkelte skole og byrådet end en ensartet rapport for alle skoler. Rapporter giver ifølge lederne ikke mulighed for sammenligning mellem skoler, idet skolerne har forskellige vilkår afhængigt af ressourcer, elevsammensætning, specialundervisningsklasser m.v. Det betyder, at succeskriterierne på skolerne ikke er de samme. Manglende effekt af kvalitetsrapporter Ledelsessiden mener, at der ikke er tale om en hensigtsmæssig ressourceudnyttelse i forbindelse med udarbejdelse af kvalitetsrapporter, 84

85 da rapporterne ikke havde haft nogen synlig effekt på disse lederes skoler. Ledersiden mener, at kvalitetsrapporterne som udgangspunkt er et godt værktøj. Samtidig anser ledersiden dog det udspil, der er kommet til kvalitetsrapporterne, som forfejlet. Lederne mener, at det er dialogen, der skal understøtte og udfordre i det enkelte team samt imellem lærer og elev, hvilket også er det, kvalitetsrapporterne skal bevise. Det er således ikke interessant eksempelvis at måle på antallet af computere til rådighed på skolen. Lederne mener ikke, at tal kan stå alene, da de ikke siger noget om kvaliteten. Ledersiden mener samtidig, at kravet om kvalitetsrapporter kan ses som udtryk for mistillid fra ministerens side, og at det bør være op til den enkelte kommune selv at vurdere, hvorvidt der skal udarbejdes kvalitetsrapporter. Manglende ejerskab hos medarbejderne for kvalitetsrapporter Medarbejdersiden fremhæver, at medarbejderne generelt ikke inddrages i processen omkring udarbejdelse af kvalitetsrapporter. Dermed føler medarbejderne ikke ejerskab for skolens kvalitetsrapport. Ledelsessiden understreger, at nogle kommuner har arbejdet aktivt på at skabe ejerskab for kvalitetsrapporterne på de enkelte skoler og på at koble kvalitetsrapporten direkte til indsatser, der påvirker medarbejdernes dagligdag. Uklart formål med rapportering og dokumentation Lederne og medarbejderne er generelt enige om, at det til tider forekommer uklart, hvad rapporter m.v. bruges til. Ledelsessiden fremhæver, at kvalitetsrapporter i nogle tilfælde forekommer at være en dokumentation, der gennemføres uden fast formål. Medarbejdersiden giver udtryk for, at rapporteringskravene er en rammesætning, som lederne og medarbejderne på området ikke har indflydelse på. Medarbejderne anser det derfor som ledernes og medarbejdernes opgave selv at skabe mening med kravene, fx om udarbejdelse af elevplaner, og så vidt muligt forsøge at benytte dokumentationen i det daglige arbejde. Dokumentationskrav som udtryk for mistillid Ledelsessiden understreger, at det kan være vanskeligt for den enkelte leder og medarbejder at skabe mening med rapporteringerne i de tilfælde, hvor lovgivningen primært forekommer at tage udgangspunkt i mistillid til opgaveudførelsen. Medarbejdersiden er enig i disse synspunkter og tilføjer, at de mange elevplaner fra et medarbejdersynspunkt kan forekomme at være et udtryk for mistillid til lærernes arbejde og evne til at sikre en god arbejdstilrettelæggelse og opgaveløsning. Der er enighed om, at dokumentationen ikke skal benyttes som et redskab, hvor skolerne offentligt sammenlignes i forhold til en række formelt opstillede krav. Dokumentationen skal derimod anvendes som et internt redskab, som lederne kan bruge til at hæve kvaliteten i opgaveløsningen. 85

86 Nationale test Flere fokusgruppedeltagere giver udtryk for en opfattelse af fælles mål og lovgivning om eksempelvis nationale test som endnu et skridt i retning mod en statslig styring af folkeskolen. Det bliver fremhævet, at fælles mål og anden lovgivning i høj grad påvirker det daglige arbejde og arbejdstilrettelæggelsen, idet målene fastlægger forhold som indsatsområder inden for de enkelte fag, i hvor høj grad undervisningen skal fokusere på prøver og test i de forskellige fag m.v. Medarbejdersiden mener, at lærernes råderum er blevet mindsket betydeligt som følge af indførelsen af de nationale test, der betyder, at den enkelte klasse skal nå specifikke mål til bestemte prøvedatoer, ligesom metoden til at sikre dem læring frem til prøven ligger mere eller mindre fast. Det fratager lærerne muligheden for frit at tilrettelægge deres undervisning og skabe læring med udgangspunkt i behovet i den enkelte klasse. Ledelsessiden tilføjer, at mens nogle elever trives godt med det store faglige fokus, er der samtidig en stor gruppe elever, der ikke har glæde af, at den faglige koncentration er så stor, som lovgivningen om nationale test fordrer. Målforskydning Der er generel enighed om, at den store målfokus risikerer at betyde, at skolerne udelukkende bliver dygtige til at levere den undervisning, de bliver målt på at levere. Dermed risikerer forhold, der ikke måles på, at glide i baggrunden. Fokusgruppedeltagerne er opmærksomme på, at dokumentation ikke nødvendigvis behøver at have den effekt, men at det kræver, at dokumentationskravene gennemtænkes med henblik på at sikre en dokumentation, der kan bidrage til at skabe værdi i den centrale opgaveløsning. Idéer til forbedring af området Mere fleksibel udformning af elevplaner Der bør ikke være en fast form for elevplanerne. Disse bør i stedet være styret af, hvad det er for et barn eller gruppe den enkelte plan omhandler. Elevplanerne bør handle om eleven og skal ikke kunne bruges som et styringsredskab. Medarbejdersiden forslår, at eksempler på udarbejdelse af elevplaner fastholdes, men at dette alene får karakter af inspiration til lærerne. Udformning af elevplaner bør afhænge af faget og eleven Flere medarbejdere foreslog, at kravet om udfærdigelse af elevplaner lempes, således at det er en konkret vurdering om, hvorvidt det giver mening at lave en elevplan for den enkelte elev i det enkelte fag. Kravet om udformning af elevplaner bør være styret af, om det vil give mening for henholdsvis barnet og forældrene. 86

87 Mere fleksibel udformning af kvalitetsrapporter Udformningen af kvalitetsrapporterne bør ligesom elevplanerne gøres mere fleksibelt således, at det overlades til kommunerne og skolerne selv at vurdere indhold og udformning. Rapporterne skal udformes med fokus på, hvad den enkelte kommune og skole ønsker at dokumentere. På denne måde skabes der dialog om fokus i kommunen og kvalitetsrapporterne vil give mere mening Tema: Regler om frit skolevalg Hæmmende elementer Løbende skoleskift vanskeliggør planlægning Reglerne om frit skolevalg medfører, at lærerne oplever konstante forandringer i klassernes elevtal. Ændringer vanskeliggør planlægning af sammenhængende undervisningsforløb og lærernes arbejdstid, idet de ikke har mulighed for at forudse elevsammensætningen over længere perioder. Samtidig betyder de løbende skoleskift, at nogle elever risikerer at være bagud (eller foran) i forhold til resten af klassen, hvilket kræver særlig tilpasning af lærernes undervisning. Deling og samling af klasser som konsekvens Fokusgruppedeltagerne fremhæver, at reglerne om frit skolevalg i yderste konsekvens kan betyde, at klasser skal deles eller lægges sammen midt i et skoleår for at sikre et passende elevtal. Det kan i nogle tilfælde betyde, at der enten er for få eller for mange medarbejderressourcer. Skoleskift som følge af problemer Ledelsessiden beskriver det som et tilbagevendende problem, at nogle forældre flytter deres børn, hvis de oplever, at der er problemer med skoleledelsen, dårlige karakterer eller lignende. Dermed bevirker reglen, at nogle forældre (og deres børn) flygter fra eventuelle problemer, hvilket skaber en pædagogisk og social udfordring på skolerne. Administrativ belastning Ledelsessiden nævner, at der knytter sig et stort administrativt arbejde til børnenes skoleskift, særligt hvis det er på tværs af kommuneskel, fordi der skal indgås aftaler mellem de to skoler, der skal sikres valg af SFO, der skal indgås aftaler omkring deling af udgifter mellem de to skoler, der skal udsendes regninger/betales regninger m.v. Der er ikke fastlagt centrale regler for håndtering af de administrative forhold ved skoleskift, hvilket betyder, at der indgås forskellige aftaler afhængig af kommunerne. Lederne mener, at én mulighed for at begrænse ressourceforbruget i tilknytning til skoleskift kan være at begrænse muligheden for skoleskift således, at der kun er adgang til at skifte skole én gang om året (fx ved sommerferien). 87

88 Idéer til forbedring af området Maksimalt ét skoleskift per barn per år Det blev forslået, at et barn maksimalt må foretage et skoleskift per år (omkring sommer) for at forhindre at man på skolerne skal starte forfra gang på gang med den samme elev. Et skoleskift påvirker både barnet og resten af klassen. Desuden har det både økonomiske og pædagogiske konsekvenser, blandt andet fordi lærerne skal bruge ekstra meget tid på de nye elever tid som i sidste ende går fra de oprindelige elever. Kun skoleledelsen skal kunne indstille til skoleskift Retten til at indstille/anbefale et skoleskift bør ændres, således at den ikke udelukkende ligger hos forældrene, men skal ske i samarbejde med skoleledelsen. På denne måde begrænses antallet af skoleskift, og man sikrer sig, at barnet kun flyttes i de tilfælde, hvor der ikke er anden udvej. Styrket samarbejde mellem skoler i forbindelse med et barns skoleskifte Forvaltningsloven bestemmer, at det er forældrene, der i forbindelse med et skoleskift skal sørge for at sende barnets papirer såsom gamle elevplaner fra den gamle til den nye skole. I de tilfælde hvor forældrene ikke selv sørger for dette, skal skolen sørge for at indhente samtykke fra forældrene. Dette opleves som en meget bureaukratisk og besværlig proces. Skolerne ønsker således mulighed for at sende barnets papirer direkte til den nye skole uden først at skulle involvere forældrene Tema: Ny løn Fremmende elementer Retningsgivende Både ledelses- og medarbejdersiden mener, at fordeling af lokale lønmidler i princippet kan have en positiv effekt, idet de kan bruges som incitament til at sikre, at det lokale skolevæsen arbejder i den ønskede retning. Motiverende Medarbejdersiden beskriver muligheden for at opnå tillæg til grundlønnen i forbindelse med lokale lønforhandlinger som en motivationsfaktor. Hæmmende elementer For få midler Ledelsessiden fremhæver, at de forhandlinger, der føres om lokalløn, 88

89 set fra et ledelsesmæssigt perspektiv ikke kan karakteriseres som egentlige forhandlinger. Det betyder, at lederne ikke har mulighed for at belønne medarbejdere, der har ydet en særlig indsats. Medarbejdersiden bakker op om disse synspunkter og tilføjer, at medarbejderne oplever det som om, der ikke er lokale lønmidler. Lederne oplever, at det ikke er muligt at opnå ekstra ressourcer, medmindre der foreligger en forhåndsaftale med kommunen om, at den enkelte skole skal have en række ekstra midler til fordeling. Lederne oplever derfor ikke, at der er foretaget ændringer i forhold til den tidligere løndannelse på området. Uoverensstemmelse mellem effekt og indsats Lederne er generelt enige i, at ny løn er et tidskrævende ledelsesredskab, der ikke forekommer at have stor effekt. Lederne mener, at der på nuværende tidspunkt bruges mange ressourcer hos både lederne og medarbejderne på fordeling af relativt få lønmidler. Behov for objektive kriterier for fordeling Medarbejderne understreger, at fordeling af tillæg bør foregå ud fra nogle objektivt fastlagte kriterier, som alle har kendskab til. På nuværende tidspunkt forekommer det ofte uklart for medarbejderne, hvorfor nogle får tildelt tillæg, men andre ingenting får. Nogle medarbejdere frygter, at det kan skabe splid medarbejderne imellem, og at man ikke kan opstille regler for, hvilke opgaver der er de vigtigste, idet alle opgaver er lige vigtige. Forhåndsaftaler begrænser ledernes råderum Ledelsessiden mener, at nogle af forhåndsaftalerne bevirker, at ledernes råderum i forbindelse med fordeling af ny løn er begrænset. Aftalerne bevirker, at en stor del af pengene er fordelt på forhånd. Lederne føler derfor ikke, at de har reelle muligheder for at bruge det ledelsesredskab, de principielt set har fået. Det er ledernes vurdering, at der skal tilføres både flere midler og mere frihed i forhold til fordelingen, før redskabet får en reel effekt. Manglende kultur for brug af resultatløn på folkeskoleområdet I forbindelse med debatten om ny løn blev det diskuteret, hvorvidt der bør åbnes for resultatløn på folkeskoleområdet. Flere fokusgruppedeltagere mener, at kulturen på folkeskoleområdet muligvis ikke matcher principperne bag resultatløn, men at en mulighed fremover måske alligevel bør være i et vist omfang at arbejde med resultatløn i forhold til forskellige funktioner. Ledelsessiden mener, at lederne kan bruge resultatløn til at sikre udvikling på udvalgte områder og give belønning til medarbejdere, der har gjort en særlig indsats, og som en motivationsfaktor for medarbejdere, der ellers har nået det højeste løntrin. Medarbejderne mener, det er svært at arbejde med resultatløn inden for det pædagogiske område, fordi det er svært at opstille klare kriterier for fordeling af midlerne. Medarbejderne mener derfor, at den væsent- 89

90 ligste del af lønnen fortsat skal være anciennitetsbestemt. Flere andre i fokusgruppen har samme erfaringer med ny løn og mener ikke, at kulturen og opgaveløsningen på skoleområdet umiddelbart egner sig til resultatløn. Idéer til forbedring af området Mulighed for at lønne løbende opståede initiativer Ledersiden udtrykker ønske om at kunne lønne lærere via lønmidler for initiativer som opstår i løbet af året. Lønnen skulle gerne kunne bruges som et anerkendelsesmiddel, og det kræver derfor at der bliver lagt mange flere lønmidler ud til den enkelte. Lederne efterspørger således en ramme af midler, der er stor nok til at modsvare det besvær forvaltning af ny løn er. Gennemskuelige og objektive kriterier for tildeling af ny løn Den overvejende andel af medarbejdere, mener at man skal passe på med at tillægge ny løn for meget vægt, idet de frygter, at det kan skabe splid i medarbejdergruppen. Alle opgaver er lige vigtige, og det giver derfor ikke mening at differentiere mellem opgavetyperne, når der skal forhandles ny løn. Disse medarbejdere efterspurgte objektive og gennemskuelige kriterier for tildeling af ny løn Tema: Kompetenceudvikling Fremmende elementer Centrale puljer har medført kompetenceløft i nogle kommuner Nogle deltagere fra medarbejdersiden har den opfattelse, at forhold omkring kompetenceudvikling er kommunalt bestemt. I kommuner, hvor lederne tidligere har været mindre tilbøjelige til at prioritere kompetenceudvikling, har samling af midler til kompetenceudvikling i centrale puljer betydet et kompetenceløft hos medarbejderne. Hæmmende elementer Manglende overenskomstsikring af kompetenceudvikling Medarbejdersiden fremhæver, at medarbejdernes kompetenceudvikling ikke forekommer at være et prioriteret område. Medarbejdersiden oplever det som en mangel, at kompetenceudvikling ikke indgår som et element i lærernes overenskomst. En gruppe medarbejdere på pædagogområdet giver udtryk for en oplevelse af, at deres arbejdsområde er stærkt nedprioriteret i forhold til kompetenceudvikling af medarbejderne. Eksempelvis er det en stor fordel, hvis alle institutionerne har en AKT-pædagog tilknyttet, men medarbejderne har ikke nødvendigvis mulighed for at gennemgå AKT-kurser, fordi det afhænger af ledelsens prioritering. Medarbejderne vurderer på den baggrund, at det vil være en fordel at sikre kompetenceudvikling ved at øremærke et 90

91 fast beløb årligt i overenskomsterne. Ledelsessiden tilføjer, at det kan være væsentligt at skelne mellem to former for kompetenceudvikling: (1) at opnå certificering og (2) at opnå kvalifikationer til at varetage undervisningen på et niveau, der svarer til de krav, der stilles. Lederne mener, at sidstnævnte form for kompetenceudvikling er et kommunalt ansvar, som kommunerne bør varetage uden regulering via overenskomster. Problematiske forhandlinger med faglige organisationer Ledersiden mener, at der med den seneste overenskomst er blevet lagt begrænsninger på den enkelte leders råderum i forhold til at træffe beslutning om, hvilke kurser skolernes medarbejdere skal tilbydes. Som en ændring i den seneste overenskomst skal lederne nu forhandle med de faglige organisationer om udmøntning af trepartsmidlerne. Manglende opfølgning på kompetenceregnskabsopfølgningssamtalerne Medarbejdersiden oplever, at lederne er opmærksomme på at gennemføre medarbejderudviklingssamtaler, men i nogle tilfælde nedprioriteres kompetenceregnskabsopfølgningssamtalerne. Medarbejderne vurderer, at hyppigere afholdelse af kompetenceregnskabsopfølgningssamtaler vil kunne bidrage til at sikre selvstændig fokus på kompetenceudvikling, herunder større fokus på pædagogernes behov for kompetenceudvikling. Ansøgning om midler til kompetenceudvikling fra centrale puljer Medarbejdersiden er modstander af at samle midlerne til kompetenceudvikling i centrale puljer, der skal ansøges om. Medarbejderne vurderer, at det medfører meget administration, og det er medarbejdernes opfattelse, at pengene ikke altid bliver brugt. Kompetenceudviklingen på den enkelte skole risikerer derfor at blive nedprioriteret, fordi det bliver for omstændeligt at søge om puljemidler, hvis en lærer eksempelvis har behov for et supplerende tyskkursus. Udviklingen risikerer dermed at få negative konsekvenser for lærernes kompetenceniveau og dermed også for opgaveløsningen. Øgede krav til lærernes kompetenceniveau En generel holdning hos medarbejderne er, at det er et problem i mange kommuner, at der ikke er ressourcer til kompetenceudvikling af medarbejderne. Medarbejderne er af den opfattelse, at der regelmæssigt kommer nye statslige krav til opgaveløsningen på skolerne, eksempelvis fælles mål, fokus på særlige indsatsområder (læsning), udarbejdelse af elevplaner, specialundervisning m.v., men at der ikke følges op på ændringerne med tilsvarende tiltag i forhold til kompetenceudvikling af lærerne. Som endnu en udfordring blev nævnt, at skolerne modtager et stadig stigende antal børn med særlige behov (det gælder både i undervisningsdelen og i fritidsdelen), men at der mangler ressourcer til at kompetenceudvikle medarbejderne, så de kan 91

92 håndtere opgaven. Det er medarbejdernes indtryk, at forholdene varierer mellem kommunerne, men at ressourcerne til kompetenceudvikling generelt er begrænsede. Ledelsessiden bakker op om medarbejdernes synspunkter og fremhæver, at læreruddannelsen bør give lærerne de grundlæggende færdigheder, det kræver at imødekomme de nye krav. Manglende lokal forankring af kompetenceudvikling Ledelsessiden understreger, at det i relation til diskussionen omkring ressourcer er væsentligt at se på den samlede kompetenceudvikling på området. Lederne mener, at det er vigtigt at tage udgangspunkt i de aktiviteter og forhold, der gør sig gældende for den enkelte skole. Derfor skal en del af kompetenceudviklingen være lokalt forankret. Den lokale kompetenceudvikling skal dog suppleres med tilbud fra professionshøjskolerne, der i et vist omfang bør flytte ud på skolerne, således at kompetenceudviklingen foregår i sammenhæng med det daglige arbejde frem for som et del af kursusforløb af nogle dages varighed. Lederne vurderer, at denne form for kompetenceudvikling vil kunne bidrage til at løse nogle af de ressourcemæssige udfordringer omkring vikarer og høje priser for kursusdeltagelse på professionshøjskolerne. Manglende fokus på ledelsesmæssig kompetenceudvikling Ledelsessiden fremhæver, at den manglende fokus på kompetence- og karriereudvikling ikke kun gælder for medarbejderne, men også er en problematik for lederne. Lederne mener, at mange ledere har svært ved at afsætte tid til kursusdeltagelse, idet kravene til lederuddannelserne bliver stadig mere omfattende. Flere af lederne har en forventning om, at lederne inden for få år vil skulle gennemføre en masteruddannelse parallelt med varetagelsen af deres lederjob. Kompetenceudviklingen af lederne er positiv, og lønsumsstyringen sikrer principielt set, at der kan ansættes personale til at bidrage til varetagelsen af ledelsesopgaverne i forbindelse med kursusdeltagelsen. Ifølge lederne har mange skoler dog ikke ressourcer i deres lønsum til ansættelse af ekstra personale, og derfor skal lederne arbejde hårdt for at kunne varetage deres daglige opgaver, samtidig med at de gennemfører uddannelsesforløb. Uddannelse til undervisningsvejleder Både ledersiden og medarbejdersiden fremhæver, at der med den nye overenskomst er lagt begrænsninger i forhold til den enkelte leders råderum i forhold til at træffe beslutning om, hvilke kurser skolens medarbejdere skal tilbydes. De medarbejdere, der uddanner sig til undervisningsvejledere, skal have ekstra i funktionstillæg. Dette bevirker, at nogle kommuner overvejer at beslutte, at de ikke skal have nogen undervisningsvejledere. 92

93 Idéer til forbedring af området Overenskomstsikring af ret til kompetenceudvikling Både leder- og medarbejdersiden ønsker det konkretiseret i for eksempel overenskomsten, at det er en del af opgaveløsningen, at man løbende udvikler sine kompetencer. Medarbejdersiden pointerede at det bør være en ret og en pligt for alle medarbejdere at have mulighed for løbende kompetenceudvikling for derved at kunne løse sine opgaver mere tilfredsstillende Tema: Fravær Fremmende elementer Fleksible barsels- og fraværsregler generelt Der er generel enighed om, at de fleksible barselsaftaler er en stor fordel for medarbejderne, idet de gør det muligt at afholde barsel på en måde, der passer til den enkeltes behov. Ligeledes udtrykker både lederne og medarbejderne enighed om, at reglerne om barnets anden sygedag, seniorordninger m.v. er et gode for den enkelte medarbejder i det daglige arbejde. Hæmmende elementer Fleksible barselsregler vanskeliggør tilrettelæggelsen af opgaveløsningen Ledelsessiden fremhæver, at de relativt fleksible barselsregler på folkeskoleområdet kan være en ledelsesmæssig udfordring i forhold til planlægning af skoleåret. Medarbejderne kan vælge mellem mange modeller for afholdelse af deres barsel, herunder eksempelvis opdeling i to perioder og mulighed for at komme tidligere tilbage på arbejde mod en ugentlig fridag. Når lederne foretager deres samlede planlægning for året, er det vanskeligt at kalkulere med graviditeter undervejs i skoleåret, ligesom lederne ikke nødvendigvis har modtaget alle oplysninger om, hvordan medarbejderne ønsker at planlægge varslet barsel, hvilket bevirker, at planlægningen skal ændres flere gange i løbet af året og kan være vanskelig at få til at hænge sammen. Lederne mener, at udfordringen ligger i de mange forskellige modeller, der gør det svært at forudsige, hvordan der kan disponeres. Flere medarbejdere tilføjer, at selvom reglerne er et gode for den enkelte medarbejder, kan det set fra kollegernes synspunkt være frustrerende, fordi der opstår problemer i forhold til planlægning af ture, omlagte uger og andre aktiviteter, hvor der er behov for klarhed over, hvilke medarbejderressourcer der er til rådighed. Vanskeligt at tilrettelægge opgaveløsningen som følge af fraværsordninger Det blev fremhævet som generelt problematisk at planlægge opgave- 93

94 løsning under hensyntagen til de forskellige fraværsordninger, herunder seniordage, barnets anden sygedag m.v. Det blev understreget, at alle ordningerne er gode for den enkelte, men at de har konsekvenser for den samlede opgaveløsning. Fokusgruppedeltagerne mener, at de overenskomstmæssige tiltag bør tænkes sammen, så det sikres, at skolerne kan skaffe vikarer og levere det fastlagte antal skoledage for børnene årligt, samtidig med at medarbejderne får de bedst mulige betingelser. Nogle af fokusgruppedeltagerne kender til kommuner, hvor der er indgået lokale aftaler om, at den sjette ferieuge skal placeres i skoleferier, idet kommunen ellers ikke kan skabe en sammenhængende opgaveløsning mellem lærerteam. Hvis denne type lokale aftaler ikke indgås, kan en konsekvens blive, at andre medarbejdere ikke ønsker at samarbejde med enten unge eller mere erfarne kolleger, idet det i særlig grad er disse grupper, der har rettigheder, der medfører en række årlige fraværsdage. Idéer til forbedring af området Bedre planlægning af kendt fravær Den gennemgående holdning blandt medarbejderne er, at kendt fravær, kan organiseres bedre ved rettidig planlægning Tema: Ansættelse og afskedigelse Fremmende elementer Reglerne beskytter medarbejderne Medarbejdersiden mener, at proceduren omkring afskedigelse er en god beskyttelse for den enkelte medarbejder, og at det er en fordel for medarbejderne, at den faglige organisation eller lederen i den kommunale forvaltning inddrages inden en afskedigelse. Selvom ansættelsesforholdet ikke skal fortsætte, sikrer denne proces, at afskedigelsen foregår på et korrekt grundlag (fx at årsagen ikke er personlige uoverensstemmelser mellem lederen og medarbejderen) og med en ordentlig udgang for medarbejderen. Flere ledere er enige i dette synspunkt og tilføjer, at det offentlige har et socialt ansvar og skal være fleksibelt over for medarbejderne, så længe det er foreneligt med den gode opgaveløsning. Hæmmende elementer Langvarig afskedigelsesprocedure Ledelsessiden fremhæver, at det i nogle tilfælde kan være en udfordring for udnyttelsen af det ledelsesmæssige råderum, at fagforeningerne og i nogle tilfælde kommunernes øverste ledelse gør det meget vanskeligt at afskedige medarbejdere, der ikke bidrager til den gode opgaveløsning. Processen knyttet til en opsigelse kan være langvarig (ofte over seks måneder). Det skyldes for det første, at der er store 94

95 krav om beviser, når der skal gennemføres en afskedigelse, den dokumentation, der udgør beviserne, er omfattende og derfor tidskrævende at indsamle og udarbejde. Samtidig kan det være vanskeligt for lederen at sikre en god opgaveløsning og en god arbejdsplads i den periode, hvor afskedigelsesprocessen pågår, og hvor medarbejderen fortsat er på arbejdspladsen og ikke leverer den ønskede indsats. Vanskeligt at ansætte lærere med anden uddannelsesmæssig baggrund end læreruddannelsen Flere ledere har oplevet, at det er vanskeligt at ansætte personale, hvis uddannelsesmæssige baggrund ligger uden for normerne på folkeskoleområdet. Det gælder særligt ansættelse af medarbejdere uden læreruddannelse i lærerstillinger. En leder nævner som konkret eksempel ansættelse af en cand.mag., der har undervist på efterskoler i mange år. Lederen har i den forbindelse oplevet en lang forhandlingsperiode vedrørende lønindplacering, hvor det har været vanskeligt at få mulighed for at indplacere medarbejderen på et højere niveau end grundløn. Mulighederne i den nye arbejdstidsaftale er forbedret, selvom der fortsat ligger en begrænsning i fastlagte aftaler om, hvilke fag ikkelæreruddannede medarbejdere må undervise i. Ledelsessiden tilføjer, at problematikken er lokalt bestemt, idet der er blevet fundet fleksible løsninger i en række af de kommuner, hvor der har været lærermangel. Det er folkeskolelovens 28 og branchevejledningen (KL, Arbejdstilsynet med andre), der afgør, hvilke fag en ikke-faguddannet lærer må undervise i. Idéer til forbedring af området Mulighed for at ansætte pædagoger som afdelingsleder i indskolingen Ledersiden efterlyste at lærere også burde være kompetente til at undervise i børnehaveklasser, ligesom det også burde være muligt at ansætte en pædagog som afdelingsleder i indskolingen Tema: Lønsumsstyring Fremmende elementer Lønsumsstyring giver mulighed for påvirkning af den enkelte skole Ledelsessiden udtrykker generel enighed om, at lønsumsstyring er et godt ledelsesredskab, der giver lederen mulighed for at påvirke udviklingen på den enkelte skole. 95

96 Hæmmende elementer Rammer for lønsumsstyring er for snævre Ledersiden udtrykker generel enighed om, at rammerne for lønsumsstyringen på nuværende tidspunkt er for snævre. Lederne opfatter det som et dilemma mellem på den ene side at have stor handlefrihed på den enkelte skole og på den anden side at have en kommunal ressourceknaphed, der ikke giver mulighed for at arbejde med lønsummen. Lederne understreger, at det eneste, de lige nu kan styre på, er kerneydelsen. Det gøres ved at justere på antallet af undervisningstimer og de andre opgaver, der løses. Lederne tilføjer, at lovkrav til timeantal overholdes, men at mange øvrige aktiviteter og særlige forløb i tilknytning til undervisningen skæres væk. Ifølge lederne er der ingen fordel ved lønsumsstyring, når lederne ikke har noget råderum og bruger alle økonomiske midler til overholdelse af lovkrav. På den baggrund er vurderingen, at en af konsekvenserne ved lønsumsstyring er, at lederne begynder at forsøge at finde de billigste løsninger i forhold til at få løst kerneopgaverne. Det betyder, at der eksempelvis ansættes ekstra sekretærer til en del af det administrative arbejde. Lederne oplever dog, at det i nogle tilfælde ikke er muligt at ansætte eksempelvis pædagoger i stedet for lærere på grund af begrænsninger i overenskomsterne, hvilket er begrænsende i forhold til ledernes brug lønsummen som ledelsesværktøj. Billige og dyre medarbejdere Medarbejdersiden vurderer, at nogle ledere på grund af lønsumsstyringen spekulerer i henholdsvis billige og dyre ansættelser. Det betyder, at der ansættes færre erfarne medarbejdere, fordi de koster mere i skolens budget. Samtidig betyder lønsumsstyringen mange steder, at skoler med mange unge medarbejdere i praksis har flere midler end skoler, hvor der er mange erfarne medarbejdere. Ledelsessiden fremhæver dog, at der umiddelbart er tale om en lokal problematik, der er afhængig af de økonomifordelingsprincipper, der gør sig gældende i den enkelte kommune. I nogle kommuner har mål- og rammestyring betydet, at der differentieres mellem skoler med yngre medarbejdere og skoler med mere erfarne medarbejdere. Det blev understreget, at der dog også er ulemper ved denne model, idet skoler med erfarne medarbejdere ved nyansættelser vil kunne ansætte tilsvarende dyrere personale og omvendt for skoler med yngre medarbejdere. Det blev tilføjet, at en anden problemstilling ved lønsumsstyring er, at lederen på en skole med en række erfarne medarbejdere ikke har ressourcer til at ansætte flere kolleger, selvom der er behov. Det lægger yderligere pres på de øvrige medarbejdere i det daglige. Der er ifølge medarbejderne tale om en ond cirkel, hvor lederen ikke kan ansætte nye medarbejdere, og hvor de ældre medarbejdere ikke har mulighed for at søge væk, fordi de er så løntunge, at det er svært for dem at få ansættelse andre steder. 96

97 4.2.9 Tema: karriereforløb for ledere Hæmmende elementer Manglende fokus på karriereforløb for ledere Ledersiden mener, at der mangler fokus på ledernes karriereforløb i forlængelse af varetagelsen af lederstillinger. Lederne efterlyser muligheder for smidig afgang fra lederpositioner, både når en leder ikke længere ønsker at være leder, og når en leder ønsker at gå på pension. Lederne mener, at der bør etableres flere muligheder for varetagelse af andre funktioner på skolerne for ledere, der ikke længere ønsker at varetage det fulde ledelsesansvar. Manglende mulighed for seniorordninger for ledere Ledelsessiden fremhæver, at der bør etableres bedre muligheder for seniorordninger for ledere, således at det bliver muligt at sikre en smidig overgang fra lederjob til enten en seniorstilling eller til pension. Som eksempel på en mulig seniorstilling blev nævnt mentorordninger, hvor de erfarne medarbejderes kompetencer kan udnyttes. På nuværende tidspunkt er mulighederne for seniorordninger stærkt begrænsede, fordi lederne og medarbejderne kæmper om de samme puljer for at få mulighed for afholdelse af seniordage. Det blev tilføjet, at der ikke findes regler, der forhindrer kommunerne i at oprette stillinger, hvor de erfarne medarbejderes kompetencer kan udnyttes. Risiko for fraværende ledelse Medarbejdersiden peger på, at det er en risiko, at der kommer for meget fokus på ledelsens udvikling således at denne bliver for fraværende i forhold til medarbejderstaben og arbejdspladsen som helhed. Idéer til forbedring af området Fokus på at skabe rum for udvikling Ledelsessiden ønsker, at der sætte større fokus på området, således at der i overenskomster/aftaler eller administrative forskrifter stilles et decideret krav om, at alle ledere bør have en uddannelse i ledelse. Lederne mener desuden, at ledelsesudviklingen skal organiseres således, at der gives tid/rum til at lederne videreudvikler sig. Mulighed for bredere brug af ledelsesuddannelser Ledersiden fremhæver, at diplomuddannelsen med fordel kan lægges på universiteterne frem for professionshøjskolerne. Det vil bevirke, at lederne kommer til at uddanne sig i et forum deltagerne kommer med forskellige baggrunde, herunder eksempelvis både det private og det offentlige, hvilket vil kunne danne grundlag for vidensudveksling. 97

98 5. Sygehusområdet Dette notat afrapporterer dataindsamlingen inden for sygehusområdet. Notatet indledes med deltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler, overenskomster og administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet. 5.1 Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Deres synspunkter refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning bliver karakteriseret ved følgende Sammenhængende patientforløb. Både lederne og medarbejderne fremhævede som et af de allervigtigste pejlemærker for god opgaveløsning på sygehusområdet, at der skabes bedst mulig sammenhæng i patientforløbene. Det handler blandt andet om god information til patienterne og sikker håndtering af patientovergangene mellem afdelinger og/eller sektorer. Tværfagligt samarbejde. Ifølge deltagerne betyder den høje grad af faglig og organisatorisk specialisering på sygehusene, at det er vigtigt for en god opgaveløsning, at der er et velfungerende tværfagligt samarbejde. Der er bred enighed om, at den overordnede problematik og udfordring i forhold til samarbejde på tværs er at holde fokus på patienten og hele forløbet på tværs af fag og organisatoriske enheder. En leder fremhæver, at der er kvalitetsproblemer i alle overgangene, både fra afdeling til afdeling og fra hospital til hospital m.v. Der er endvidere bred enighed om, at det skaber større tilfredshed hos medarbejderne, hvis de oplever optimal udnyttelse af deres kompetencer i samspil med hinanden på tværs af faggrænser, og hvis de ikke skal bruge tid på at vente på hinanden og på hinandens andre opgaver. Fokus på opgaven. Den gode opgaveløsning forudsætter, at arbejdet tilrettelægges efter opgaven, det vil sige med patienten i centrum. Flere deltagere har erfaring for, at dette lykkes bedst, når der 98

99 er plads til at løse opgaver indefra. Der er en oplevelse af, at når en opgave skal løses, finder man internt i medarbejdergrupperne frem til den gode opgaveløsning, hvis der er rum og lejlighed til det, og i forlængelse opstår der en værdifuld intern teamdannelse. Ledersiden oplever generelt, at denne form for tværfaglighed fungerer meget bedre end organisering udstukket fra ledelsens side. Det ledelsesmæssige råderum bliver beskrevet med følgende punkter: Fokus på output. Der skal være en reel mulighed for ledelsen til at tilrettelægge arbejdet efter de krav, der stilles til output og kvalitet. Sundhedsvæsenet har gennem en årrække har været præget af en udvikling, hvor krav til stigende produktion og produktivitet har været i centrum. Samtidig er der stor og stigende opmærksomhed omkring kvaliteten af behandlingsydelserne. Aftale- og overenskomstsystemet skal understøtte behovene. Ledersiden udtrykker, at løn- og forhandlingssystemet ikke er fulgt med ovenstående udvikling inden for sundhedsområdet. Opgaverne ændrer sig hele tiden, og overenskomsterne bør tage sigte derefter. Ved at fastholde fokus på timeinput og en opdeling i et stort antal fagopdelte overenskomster understøtter overenskomsterne ikke den ændring, der har fundet sted i sektoren. Honorering. Der skal være mulighed for at honorere den gode indsats og de særlige kompetencer. Visioner og strategier. Der skal være klare visioner og strategier som grundlag for det daglige ledelsesarbejde. Synlig ledelse. Medarbejdergruppen fremhæver betydningen af at skabe rammer for en synlig og tilstedeværende ledelse. Medarbejderkendskab. Det fremhæves endvidere, at for at fungere som en god leder er det nødvendigt at kende sine medarbejdere og deres specifikke kompetencer, ikke blot de kompetencer, der er knyttet op på den enkeltes stillingsbetegnelse. Der er bred enighed om, at kendskab til kompetencer giver lederen mulighed for strategisk planlægning af vagtplaner og individuel opkvalificering, og dette kendskab er dermed i praksis med til at øge det ledelsesmæssige råderum. Lederuddannelse. Blandt medarbejderne er der fokus på, at lederne for at kunne udnytte deres råderum optimalt har behov for uddannelse med fokus på ledelse, motivation, visioner og strategi i stedet for på administration. Medarbejdersiden understreger vigtigheden af en kompetent ledelse med de rette kompetencer. Dette er en problemstilling især i forhold til mellemlederne. Det er dem, der i dagligdagen skal få tingene til at hænge sammen, og derfor skal det reelle ledelsesniveau i denne gruppe styrkes. Klar beslutningskompetence. Væsentligheden af, at der er klarhed om ansvar og kompetence, særligt på mellemlederniveau bliver generelt fremhævet. 99

100 Medarbejderinddragelse og attraktive arbejdspladser bliver karakteriseret på følgende vis: Kompetenceudvikling. Der skal være mulighed for faglig udvikling og træning af kompetencer. Især medarbejdersiden fremhæver kompetenceudvikling som et centralt element i at skabe og fastholde attraktive arbejdspladser. Flere fremhæver, at medarbejderne ønsker at være en del af en afdeling eller arbejdsplads, som er på forkant med udviklingen, og hvor den faglige udvikling prioriteres. Derudover skal der fra ledelsens side skabes sammenhæng mellem indsats og ressourcer, og der skal skabes rum for både de gode og de dårlige idéer som springbræt for den faglige og tværfaglige udvikling. Dialog og kommunikation. Lederne skal prioritere sammenhængende og konsekvent kommunikation, den anerkendende dialog og fokus på respekt for forskellige fagligheder. Arbejdspladskultur. Lederne har ansvar for at skabe arbejdspladser i udvikling og fremme en kultur, hvor medarbejderne føler sig som en del af udviklingen gennem medejerskab og medinddragelse. Gode fysiske rammer. Fra et medarbejderperspektiv er fysiske rammer vigtige i forhold til at skabe attraktive arbejdspladser. For de yngre læger handler det blandt andet om adgang til en fast arbejdsstation med computer, telefon m.m. De medarbejdere, der er tilknyttet flere afdelinger, mangler ofte rammerne for det arbejde, der ikke foregår ved patientens seng, som for eksempel sparring med kolleger, journallæsning og notater m.v. 5.2 Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Løndannelse b. Dokumentation c. Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse d. Koordinering, tværfaglighed og faggrænser e. Uddannelse og kompetenceudvikling. Deltagerne blev efterfølgende bedt om at angive vigtigheden af temaerne afhængig af deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår i tabellen nedenfor: 100

101 Prioritering ledere 1. Tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse Prioritering medarbejdere 1. Tema D Koordinering, tværfaglighed og faggrænser 2. Tema E Uddannelse og kompetenceudvikling 2. Tema E Uddannelse og kompetenceudvikling** 3. Tema D Koordinering, tværfaglighed og faggrænser* 2. Tema A Løndannelse** 3. Tema A Løndannelse* 3. Tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse 4. Tema B Dokumentation 4. Tema B Dokumentation *Tema D Koordinering, tværfaglighed og faggrænser og tema A Løndannelse er angivet som lige betydningsfulde. **Tema E Uddannelse og kompetenceudvikling og tema A Løndannelse er angivet som lige betydningsfulde. Der er generel enighed blandt lederne om at tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse skal vægtes højt, idet næsten alle lederne tillægger dette tema stor betydning. Samme forhold gør sig gældende for tema E Uddannelse og kompetenceudvikling, dog med enkelte ledere der kun vurderer temaet til at være af mellemstor betydning. For temaerne D Koordinering, tværfaglighed og faggrænser og tema A Løndannelse angives betydningen at være middelstor. Tema B Dokumentation vurderes samlet set at have mindst betydning selvom flere ledere angiver, at temaet for dem har mellemstor betydning. Der er generel enighed blandt medarbejderne om at tema D Koordinering, tværfaglighed og faggrænser skal vægtes højt. Samme forhold gør sig gældende for tema E Uddannelse og kompetenceudvikling og tema A - Løndannelse, dog med lidt færre medarbejdere, der angiver at temaerne har stor betydning. Der er blandede holdninger blandt medarbejderne om tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse, idet der både er angivelser af, at temaet har stor betydning, og angivelser af at det har lille betydning. Et lille flertal af medarbejdere tillægger dog temaet stor og mellemstor betydning. Tema B Dokumentation vurderes samlet set at have mindst betydning, selvom der også her er blandende holdninger blandt medarbejderne. Prioriteringen af temaer viser en generel forskel på lederne og medarbejdernes prioritering af temaerne. Lederne angiver, at tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse har stor betydning, hvorimod medarbejderne rangerer dette tema relativt lavt. Medarbejdersiden anser tema D Koordinering, tværfaglighed og faggrænser som værende væsentligt, mens ledersiden angiver, at dette tema kun har mellemstor betydning. Begge parter er dog enige om, at tema E Uddannelse og kompetenceudvikling er af relativ stor betydning, idet temaet er angivet som væsentligt af både lederne og medarbejderne. Både lederne og medarbejderne er enige om at tema A Løndannelse er af stor til mellemstor betydning, mens begge parter er helt enige om, at Tema B Dokumentation er af lille betydning. 101

102 Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de elementer, lederne og medarbejderne fremhævede som henholdsvis fremmende og hæmmende for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Tema: Løndannelse Fremmende elementer Intentionerne er gode nok Både lederne og medarbejderne giver udtryk for, at intentionerne og principperne bag ny løn på mange måder er udmærkede, herunder at der skal være mulighed for at honorere den særlig gode indsats og opgaveløsning. Hæmmende elementer Manglende mulighed for at belønne efter fortjeneste Lederne mener, der mangler råderum til at belønne medarbejdere efter fortjeneste i den aktuelle lønstruktur. Som et konkret eksempel blev nævnt den såkaldte cancerpakke, hvor der kræves en ekstra indsats af en gruppe medarbejdere i forhold til implementering, teamdannelse, organisering af opgaver og tværfagligt samarbejde, men hvor der ikke er mulighed for at honorere de involverede medarbejdere (fra alle faggrupper) for det resulterende kvalitetsløft i opgaveløsningen. Flere ledere fremhæver, at de ønsker at kunne belønne enkeltpersoner og team, men i stedet presses til funktionstillæg til faggrupper. Ikke et reelt ledelsesværktøj Det opleves i praksis som et markant dilemma, at den overordnede fokus på at opnå kvalitet i opgaveløsningen, tilfredse patienter og faglig udvikling ikke afspejles i den mulighed, lederne har for at aflønne medarbejderne. Her er det i høj grad anciennitet og kollektive tillæg, der styrer lønniveauet. Lederne anfører, at lønnen bør være et vigtigt ledelses- og styringsinstrument i forhold til at fremme de ønskede resultater, men at muligheden herfor reelt ikke eksisterer. Lønpolitikken på regionsniveau begrænser ledelsesrummet Ledersiden fremfører, at det er svært at bruge ny løn som et strategisk ledelsesredskab, når den enkelte afdeling decentralt hverken råder frit over de aktuelle ny løn-midler eller kan træffe afgørelse omkring, hvilke grupper eller personer midlerne skal fordeles til. Denne kompetence ligger oftest på sygehus- eller centerniveau i nogle tilfælde med en HR-afdeling som mellemled. 102

103 Den administrativt fastsatte lønpolitik på regionsniveau indsnævrer de lokale hospitalsledelsers lønforhandlingskompetence væsentligt. Der er således fastsat øvre grænser for lønniveauerne til forskellige medarbejdergrupper, og flere ledere opfatter dette som uhensigtsmæssigt. Tilsvarende er der i nogle tilfælde fra regionernes side lagt begrænsninger ind i forhold til muligheden for at forhandle decentralt. For få midler Der er enighed om, at der ikke er nok penge til ny løn i forhold til reelt at kunne give medarbejderne tillæg af en størrelse, som opleves relevant og mærkbar. Både leder- og medarbejderside er enige om, at den pulje, den enkelte afdelingsledelse får til fordeling blandt medarbejderne, er for lille. Medarbejdersiden foreslår, at alle ny løn-tillæg skal være midlertidige og bortfalde ved udløbet af en overenskomstperiode, hvorefter de igen kan indgå i puljen i næste forhandlingsrunde. Medarbejderne giver udtryk for en oplevelse af, at der er en frygt hos lederne for at opsige aftaler (eksempelvis varige funktionstillæg), fordi de pågældende medarbejdere er vant til at få det pågældende beløb. Det vil kræve en slåskamp både med medarbejderne og de faglige organisationer, som lederne ikke er parate til at tage og måske heller ikke sikre på at vinde, men medarbejderne er af den opfattelse, at en sådan kamp vil være umagen værd. Det vil åbne for, at andre kompetencer og de særlige indsatser, der ydes, vil kunne belønnes. Rutinepræget udmøntning Udmøntningen af midlerne foregår meget rutinepræget. Fokus er ikke på opgaven og på hvem, der har ydet en særlig indsats, men i stedet på forhold som: hvad plejer man at få tillæg for? Eller: hvem fik sidste år? Flere medarbejdere efterlyser nytænkning af kriterierne for udmøntning af ny løn ikke faggruppeafgrænset og ikke bundet i faste kvalifikations- og funktionstillæg hos samlede grupper. Der er et ønske om, at det kan blive belønnet, når en medarbejdergruppe kan se, at der virkelig er sket noget på et område, og at der er noget, der er lykkedes særlig godt. Manglende gennemsigtighed Medarbejdersiden rejser en problemstilling om manglende gennemsigtighed i forhold til tilbageløbsmidler. Medarbejderne oplever, at der synes at være en tendens til, at tilbageløbsmidler forsvinder som dug for solen. Der efterlyses administrative værktøjer til at øge gennemsigtigheden, fordi det opleves at være en væsentlig barriere i forhold til at skabe medarbejderopbakning til at udvikle ny løn. Medarbejdersiden opfatter ny løn som en lang og sej kamp inden for de forskellige faggrupper i forhold til at få adgang til penge, som man oplever selv at have forhandlet hjem. Medarbejderne fortæller, at det 103

104 på flere arbejdspladser opleves som et evigt tovtrækkeri og en kamp på ord, når medarbejderne i en specifik gruppe eksempelvis skal have tildelt et aftalt tillæg, hvor forskellige tolkninger af aftaleteksten ender med en udstrakt korrespondance frem og tilbage til regionen. Flere medarbejdere tilkendegiver, at lønforhandlingssystemet og lønstrukturerne i forbindelse med ny løn generelt er ugennemsigtigt. Uklare udmøntningskriterier Det er ikke altid gennemskueligt for medarbejderne, hvilke kriterier der ligger til grund for fordelingen af ny løn-midlerne. Der efterlyses generelt større klarhed omkring både udmøntningskriterier og tydeligere begrundelser for den konkrete tildeling. Nogle medarbejdere har dog positive erfaringer fra deres arbejdsplads, hvor der er aftalt klare retningslinjer baseret på kompetenceprofiler i forhold til fordeling af midler, og forhandlingerne omkring ny løn opleves derfor som uproblematiske. Stort tidsforbrug Der er en generel opfattelse af, at det er forbundet med et meget stort tidsforbrug at administrere ny løn, idet der skal udarbejdes indstillinger, aftales procedurer, gives begrundelser osv. Mange ledere og medarbejdere finder, at ny løn lige så godt kan afskaffes, da systemet opleves som en stor mængde arbejde forbundet med meget lidt værdi. Lederne oplever det som spild af tid, fordi der alligevel ikke er mod og villighed til at bruge rigtig mange penge på ordningen og i højere grad lade markedskræfterne virke i løndannelsen. Fra medarbejdersiden er der tilsvarende et meget stort ressourceforbrug der anvendes i forhold til fordeling af beløb, som alene har symbolværdi. Usolidarisk ordning Det bliver fremhævet af nogle medarbejdere, at de oplever ny lønordningen som asocial, og at de ikke bryder sig om den differentieringstænkning, hvor nogle fremhæves som mere værd end andre. Medarbejderne forklarer, at tillid, troværdighed og ligeværdighed er vigtige parametre i forbindelse med samarbejde i team. Andre medarbejdere mener, at aftalen fungerer fint, og at det er i orden at honorere dem, der gør en ekstra indsats eller tilfører en afdeling nogle særlige kompetencer ud over det basale inden for den enkeltes stillingskategori. Idéer til forbedring af området Tildeling af midlertidige tillæg Medarbejdersiden foreslår, at alle ny løn-tillæg skal være midlertidige og bortfalde ved udløbet af en overenskomstperiode, hvorefter de igen kan indgå i puljen, når næste overenskomstperiode starter. Det er medarbejdernes vurdering, at dette vil åbne for, at andre kompetencer og særlige indsatser vil kunne belønnes. 104

105 Udvikling af administrative værktøjer Medarbejdersiden foreslår, at der udvikles nogle administrative værktøjer i forhold til tildeling af ny løn. På denne måde vil medarbejderne bedre kunne gennemskue, hvilke kriterier der ligger til grund for tildeling af ny løn, hvilket vil kunne bidrage til, at opbakningen til systemet stiger. Afklaring Deltagerne er generelt positive over for intentionerne med ny løn, og især ledersiden ser det som et potentielt betydningsfuldt styringsværktøj. Der er dog overvejende enighed blandt deltagerne om, at ny løn under de nuværende rammer ikke fungerer, og at man, såfremt rammerne ikke kan forbedres, ville være bedre tjent med at afskaffe ny løn. Der efterlyses således særligt fra ledelsesside en afklaring af, om man fra centralt hold vil give ny løn fri. Større ledelsesmæssig frihed til at anvende lønmidler Ledelsessiden fremhæver, at det vil være fremmende for den gode opgaveløsning i praksis, hvis medarbejdere og leder i fællesskab fremsætter månedlige resultatmål. På baggrund heraf skal det være muligt at foretage en månedlig udmøntning af bonuspulje i forhold til både den enkelte medarbejder samt i forhold til team/afsnits bidrag til opnåelse af resultatmålene Tema: Dokumentation Fremmende elementer Ildsjæle Ledersiden påpeger, at mange af de registreringer, der fylder i dagligdagen, kommer fra de lægefaglige selskaber og er et resultat af ildsjæles arbejde med at udvikle koncepter til forskellige former for kvalitetsudvikling og vidensdeling, der med tiden får status af kliniske databaser. Lederne fortæller, at fordi koncepterne til kvalitetsudvikling og vidensdeling er et udtryk for ildsjæles tanker, bliver de måske også engang imellem meget omfattende, og der bliver flere og flere af dem. Men alt i alt er det en positiv udvikling, som er til patienternes og praktikernes bedste. Tradition for dokumentation Blandt lederne er der generelt større forståelse for den konkrete anvendelse af de forskellige former for dokumentation og registrering, og her bliver det med få undtagelser ikke oplevet, at der registreres noget, der ikke skal anvendes, men dog at anvendelsen kan være sekundær i forhold til medarbejderne, eksempelvis som grundlag for andres forskning m.v. Ledersiden formoder, at forskellige tilgange til og oplevelse af dokumentationskrav måske også er et udtryk for forskellige fagtraditioner og erfaringer i medarbejdergrupperne på området. 105

106 Der er således især blandt lægerne en lang tradition for at foretage systematisk dokumentation og registreringer som grundlag for at arbejde evidensbaseret. Ingen barrierer i aftaler og overenskomster Der er enighed om, at der ikke i aftaler og overenskomster er uhensigtsmæssige krav til dokumentation eller registrering. Akkreditering Akkreditering stiller krav om dokumentation af processer, udarbejdelse af kvalitetsstandarder og måling af kvalitet m.v. Der er enighed om, at akkreditering og kvalitetssikring i det hele taget er et positivt tiltag inden for sundhedsvæsenet. Akkreditering skaber bedre strukturer og sikrer styr på tingene og højere patientsikkerhed. Det er dog vigtigt, at der er kritisk opmærksomhed på, at de afledte krav til registrering og dokumentation er velbegrundede og reelt fremmer kvalitetsudviklingen. Dette er en væsentlig ledelsesopgave. Hæmmende elementer Formålet er uklart Medarbejderne anfører, at det kan opleves som en barriere i forhold til det daglige arbejde og skabe utryghed, når de ikke er tilstrækkeligt informeret om anvendelsen af forskellige registreringer. Man stræber efter effekt, men dokumenterer input Medarbejderne oplever det som utilfredsstillende, hvis registreringen ikke kan indeholde det arbejde, der rent faktisk udføres. Flere mener, at en kvalitativ indsats ofte forsøges dokumenteret ved hjælp af en kvantitativ måling. Dilemmaet er, at fokus i opgaveløsningen er på effekten af indsatsen, mens fokus i registreringen er på input og aktiviteter. Kompetencer bruges forkert Nogle medarbejdere finder, at der på deres arbejdsplads er for rigide rammer for, hvem der kan foretage dokumentationen, og at det sætter begrænsninger for det patientnære arbejde. De mener, der bruges for mange sundhedsfaglige ressourcer på administrativt arbejde, som kan udføres af andre personalegrupper, herunder HK-personale. Denne praksis opleves dog ikke som generel. Bagatelgrænser/minimumsgrænser Det kan tage længere tid at dokumentere en opgave, end det tager at udføre opgaven. En medarbejder foreslår derfor, at der indføres bagatelgrænser for, hvad der skal dokumenteres. Dårlig it-understøttelse besværliggør dokumentationsarbejdet Både leder- og medarbejdersiden fremhæver, at it-understøttelsen af dokumentations- og registreringsopgaverne er utilstrækkelig, og at 106

107 arbejdet derfor er mere tidskrævende end nødvendigt. For eksempel kan log-on til systemer være langsomt (der efterlyses single-sign-onløsninger), og det tager ofte lang tid at foretage registreringen med mange skærmbilleder og overflødige klik med musen. Ligeledes er det flere steder oplevet, at ikke alle moduler af et system er indkøbt, hvilket besværliggør processen og fører til overdokumentation, når data ikke kan trækkes ud af systemet. Der er overvejende enighed om, at det ikke er dokumentationen og registreringerne i sig selv, der er problematisk, så længe lederne og medarbejderne umiddelbart kan se anvendeligheden, eller ledersiden åbent kommunikerer, hvad registreringerne skal anvendes til. Men den administrative praksis forbundet med diverse registreringer og især den dårlige it-understøttelse kan opleves som en barriere i forhold til den gode opgaveløsning. Idéer til forbedring af området Bedre it-understøttelse og systematisering af dokumentation Både ledere og medarbejdere peger på at en bedre it-understøttelse vil være med til at fremme en god opgaveløsning i praksis. Lederne foreslår en udvidelse af epj-systemet, mens medarbejdersiden foreslår, at der opstilles en computer ved hver seng eller stue, således at dokumentationen kan registreres direkte i det korrekte system. På denne måde er det muligt at springe et helt led over. Et andet forslag fra medarbejdersiden er, at der ved dokumentation i højere grad sker en opgaveglidning fra plejepersonale til HK-personale, for på denne måde at frigøre tid til mere pleje og behandling. Honorering for dokumentation Flere ledere foreslår, at it-understøttede registreringer af effekt bør indgå i honoreringen Tema: Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse Fremmende elementer Arbejdstidsreglerne giver mulighed for fleksibilitet Flere deltagere fremhæver, at overenskomster og aftaler er forholdsvis rummelige på sundhedsområdet. For eksempel er der mulighed for, at længden af den daglige arbejdstid kan aftales inden for et bredt interval, ligesom der er stor fleksibilitet med hensyn til arbejdstidens placering. Endelig er det muligt at indgå lokale arbejdstidsaftaler, som fraviger bestemmelserne i de centrale overenskomster. Det bliver fremhævet, at arbejdstidsaftalen på sundhedskartellets område er dannet ud fra den intention, at der netop skal være tilstrækkelig fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen. 107

108 Den overordnede vurdering blandt deltagerne er således, at der er gode muligheder for tilpasning og fleksibilitet. Der kan aftales andre vagtperioder inden for de givne rammer, der kan aftales andre tidsrammer, og der kan også ændres i forhold til, hvilke opgaver der løses om dagen, og hvilke opgaver der løses om natten. Arbejdstidsaftalen opleves på den måde af de fleste som en mulighed for at planlægge meget frit lokalt. Flere deltagere nævner, at 12-timers vagter for at imødekomme et ønske om flere friweekender er en forholdsvis udbredt praksis, og at erfaringerne generelt er gode. Et positivt eksempel Ledelsessiden fremhæver et konkret eksempel, hvor der har været gode erfaringer med at udnytte overenskomsternes muligheder for at tilrettelægge arbejdstid, nemlig i forbindelse med etableringen af et nyt fælles akutafsnit. I den sammenhæng opleves det som problemfrit at lægge vagter skævt i forhold til spidsbelastninger, og dette tilskrives en aktiv indsats i forhold til medarbejderengagering og medinddragelse. Hæmmende elementer Regler om fridage er forskellige på tværs af faggrupper Faggrupper, der arbejder tæt sammen i forhold til patienterne, har forskellige rettigheder i forhold til fridage, eksempelvis sygeplejersker og læger. Deltagerne efterlyser en harmonisering af disse bestemmelser på tværs af overenskomster, således at der er de samme regler i forhold til ret til frihed på dage som for eksempel juleaften, grundlovsdag m.v. Bedre koordinering mellem overenskomster Leder- og medarbejderside er enige om, at vagtplanlægning og arbejdstidstilrettelæggelse er vigtige temaer i forhold til at få hospitalerne til at fungere optimalt. Denne løbende planlægning bliver oplevet som en udfordrende ledelsesopgave, hvor der både er behov for koordinering inden for og mellem medarbejdergrupper, og hvor der samtidig skal tages væsentlige individuelle hensyn. Ledersiden giver udtryk for, at koordineringen mellem overenskomsterne kan være bedre. Blandt andet fremføres, at sygeplejerskernes overenskomst ikke er særlig fleksibel i forhold til at tilrettelægge arbejdet, mens de yngre lægers overenskomst er blevet bedre at arbejde med efter sidste overenskomstforhandling. Også for de yngre læger er der dog begrænsninger i form af specifikke regler for, hvornår på døgnet de må arbejde, hvor tit, hvor længe ad gangen, og hvor længe der skal være imellem vagter m.v. Det er vurderingen blandt nogle af lederne, at rammerne i overenskomsterne kan stå i vejen for, hvordan den enkelte medarbejder ønsker at arbejde, og at dette ikke virker hensigtsmæssigt. I den forbindelse bliver muligheden for at samle timerne i længere vagter fremhævet som en mulighed for at skabe mere samlet 108

109 fritid på andre tidspunkter. Det er ønsket, at overenskomsterne i højere grad udformes som rammeaftaler, der kan udfyldes lokalt, i stedet for den store detaljeorientering i de enkelte aftaler. Værn mod arbejdsgiverpres Medarbejdersiden giver udtryk for, de oplever et pres fra lederside i forhold til opgaver, der skal løses. Stress og arbejdsrelateret sygdom blandt kollegerne er noget, der præger hverdagen. Derfor er der for medarbejderne tryghed i arbejdstidsreglerne i forhold til, hvor langt der kan presses, og medarbejderne anser det generelt for et stort plus, at der er en øvre grænse for, hvor meget de må arbejde. Herudover fremfører medarbejderne, at muligheden for at indgå aftale om frivilligt ekstra arbejde (FEA) giver mulighed for en betydelig fleksibilitet, men at den mulighed ofte strander på økonomien, fordi lederne opfatter den som en omkostningstung løsning. Forskellig løn for samme arbejde Ledersiden fremfører, at de forskellige muligheder, der er i overenskomsten omkring merarbejde, frivilligt ekstraarbejde og sygedækning med varsler, gør nogle vagter sværere at afsætte end andre, fordi det samme arbejde honoreres forskelligt. Det nuværende regelsæt skaber problemer internt i personalegruppen, hvilket flere medarbejdere tilslutter sig, og samtidig giver det anledning til at spekulere i vagter, i hvad der bedst kan betale sig, og ikke i hvad der er bedst for personalegruppen samlet. Lederne ønsker et eftersyn af reglerne på området. Mulighederne udnyttes ikke godt nok Medarbejdersiden giver udtryk for, at mulighederne i arbejdstidsaftalerne generelt ikke udnyttes godt nok, blandt andet fordi der på hospitalerne ikke er nok kendskab til arbejdstidsaftalen, og hvilke muligheder den reelt indeholder. Der er en oplevelse af manglende opbakning fra både de faglige organisationer og fra regionerne. Deltagerne har således kun oplevet arbejdstidsaftalen anvendt i forhold til specifikke og tidsafgrænsede projekter med en afgrænset gruppe medarbejdere. Ledelsessiden fortæller om forløb, hvor der er forsøgt at nå frem til en lokalaftale mellem flere faggrupper, men det er aldrig blevet til mere end en række møder og konferencer, uden at der kunne opnås enighed om noget konkret. Individuelle ønsker og krav til arbejdstiden er en udfordring Der er som noget nyt gennem de senere år kommet stor fokus på individuelle og meget specifikke ønsker og fravalg i forhold til, hvordan man vil arbejde. Medarbejdersiden fremhæver, at en del af problemet i forhold til hensigtsmæssig vagtplanlægning ligger i, at der ikke i tilstrækkelig grad tages et fælles ansvar i personalegrupperne for at få arbejdspladsen til at fungere. Der er en oplevelse af, at især yngre medarbejdere har forventninger til udelukkende at arbejde specifikt 109

110 med det fagområde, de er uddannede inden for, og at dette ikke harmoniserer med den måde et hospital fungerer. Arbejdsgiverne er tilbageholdende med at udnytte mulighederne Ifølge medarbejderne søger lederne i for høj grad at imødekomme sådanne urealistiske individuelle ønsker og er tilbageholdende med at udnytte mulighederne i arbejdstidsaftalen. Der er en opfattelse af, at dette skyldes frygt for at miste personale. Ifølge medarbejderne er resultatet, at det giver en betydelig ekstra belastning for andre medarbejdere, fordi de tidspunkter, hvor der er flest patienter og flest opgaver med patienterne, ofte bliver dækket dårligt personale- og kompetencemæssigt. Ledersiden bekræfter, at det er svært at udnytte aftalen om arbejdstid, fordi det er en udfordring at forene hospitalets behov med personalets ønsker. En velkendt problemstilling er vanskelighederne med at dække nattevagterne, men der er også betydelige udfordringer i forhold til vagtplanlægning i dagtimerne. Disse udfordringer omhandler blandt andet, at koordinering på tværs af faggrupper vanskeliggøres af, at der er meget stor forskel på den gennemsnitlige arbejdstid for lægerne på den ene side og andre personalegrupper på den anden side. Lederne nævner således, at cirka 80 procent af sygeplejerskerne på nogle arbejdspladser arbejder på deltid. I den forbindelse fremhæver flere ledere, at det er en udfordring at planlægge vagttiderne, så de matcher med de tidspunkter, hvor patientflowet er størst. For eksempel er det i de akutte modtagefunktioner sådan, at der typisk er flest patienter og størst travlhed i eftermiddagstimerne. Ud fra den betragtning kunne vagter være nærliggende, men det stemmer ikke overens med medarbejdernes ønsker. Ledelsessiden sammenfatter, at det i forhold til arbejdsmarkedet lige nu mest af alt handler om at få bemandet de forskellige funktioner, når man taler tilrettelæggelse af vagter. Det er næsten umuligt at nå frem til at udnytte overenskomsterne. Når man taler rekruttering, bliver lederne udfordret på vagter og på, at en så stor del af lønnen som muligt skal bestå af faste tillæg. Mulighederne i aftalerne er der, men som rekrutteringen ser ud, er de svære at bruge i praksis i forhold til organisering. Daginstitutionernes åbningstider Flere ledere nævner, at daginstitutionernes begrænsede åbningstider udgør en markant udfordring, idet en stor del af personalet er bundet af at skulle hente børn netop på det tidspunkt, hvor travlheden er størst. Lukkedage i institutionerne omkring påske og andre helligdage opleves ligeledes som begrænsninger i forhold til arbejdstilrettelæggelsen. Medarbejdersiden nævner dog, at daginstitutionerne flere steder har åbent til klokken 21:

111 Brug af vikarer Deltagerne nævner, at der er et meget tydeligt mønster i forhold til, hvilke vagter det er nødvendigt at dække med vikarer. Der er en opfattelse af, at medarbejderne spekulerer i, hvordan de får mest for de timer, de arbejder på uønskede tidspunkter, eksempelvis ved at acceptere en mistet fridag. Medarbejdersiden giver udtryk for at have mange kolleger med bijob andre steder, som ofte gerne vil helt ned på tyve faste timer, fordi det giver mulighed for sideløbende at hente dyre timer hjem andre steder. Grunden til, at de stadig fastholder de faste timer på hospitalerne, er, at der i det offentlige er mulighed for træning og kompetenceudvikling i praksis. FEA-vagter Både medarbejderne og lederne fremhæver muligheden for at dække vagterne ved hjælp af FEA-aftaler (frivilligt ekstra arbejde), hvor det er faste medarbejdere, der dækker ekstra vagter til en højere timeløn, i stedet for vikarer, der ikke kender til afdelingen. Nogle steder er oplevelsen, at der ligefrem må aftales regler for, hvordan vagterne skal fordeles, når der udbydes FEA-vagter. Lederne oplever imidlertid for størstepartens vedkommende, at de er bundet op på så mange faste tillæg i lønbudgettet, at der ikke er økonomiske ressourcer til den omkostningstunge aftale. Der er ikke mulighed for at honorere sig ud af planlægnings- og organiseringsproblemerne. Idéer til forbedring af området Redskaber til at udbrede anvendelsen af lokale arbejdstidsaftaler Medarbejdersiden giver udtryk for, at mulighederne i arbejdstidsaftalerne generelt ikke udnyttes godt nok, blandt andet fordi der på hospitalerne ikke er nok kendskab til arbejdstidsaftalen, og hvad den reelt indeholder af muligheder. De efterspørger i den forbindelse redskaber til at udbrede anvendelsen af de lokale arbejdstidsaftaler. Harmonisering af regler om fridage Fra medarbejdersiden foreslås det, at reglerne for fridage harmoniseres på tværs af overenskomster, således at faggrupper, der arbejder tæt sammen i forhold til patienterne, eksempelvis sygeplejersker og læger, får samme rettigheder i forhold til fridage som juleaften, grundlovsdag m.v. Medarbejderes indflydelse på planlægning af arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse Ledersiden fremhæver at deres erfaring er, at jo mere indflydelse medarbejderne har på planlægningen, jo mere tilfredse er de. Medarbejdersiden er indstillet på at arbejde mere i perioder for så at have sammenhængende frihed i andre perioder. Medarbejdersiden foreslår, at indflydelsen kan udmøntes ved at lade det være op til de enkelte team selv at sørge for tilrettelæggelsen af arbejdstiden. På denne måde placeres 111

112 ansvaret hos teamet og ikke blot hos en enkelt person, og der bliver skabt rum for større fleksibilitet. Ledersiden var ikke enig heri. Tilbud om døgnpasning af børn En leder foreslår at hospitalerne tilbyder en døgnåben pasningsordning for de ansattes børn. Mulighed for brugerstyret arbejdstidstilrettelæggelse Repræsentanter for både ledelses- og medarbejdersiden peger på muligheden for at lade det aktuelle patientbehov styre arbejdstidstilrettelæggelsen. Incitamentet til denne form for fleksibilitet skulle være belønning i form af tillæg eller andre goder Tema: Koordinering, tværfaglighed og faggrænser I nogle sammenhænge vedrører problemstillinger omkring tværfaglighed spørgsmål om samarbejde og koordination mellem forskellige faggrupper, fx sygeplejersker, plejepersonale, læger m.v. Andre problemstillinger vedrører i højere grad samarbejde og koordination imellem medarbejdere på tværs af specialer. Fremmende elementer Gode eksempler på tværfagligt samarbejde findes Der blev givet eksempler på gode erfaringer med tværfaglighed, særligt når de forskellige funktioner og fagområder er blevet samlet i en fælles fysisk enhed. En deltager fortæller, at team fungerer bedst, når man kender hinanden på tværs. Hvis dette kendskab ikke bliver prioriteret, er der erfaring for, at samarbejdet let smuldrer, og der begynder at opstå uhensigtsmæssigheder i det, der burde være fælles opgaveløsning. Hæmmende elementer men negative eksempler findes også Nogle medarbejdere har oplevelser af samlede akutmodtagelse, hvor medarbejderne ikke vil arbejde på tværs af faggrupper og ikke vil give en hånd med, hvor der er behov. Medarbejderne oplever, at de forskellige faggrupper holder fast i faggrænserne, og alt for ofte sættes de over det gode forløb og den samlede opgaveløsning. Midt i al den strategiske organisering, hvor enheder bliver adskilt, bliver patienten for ofte glemt. Flere medarbejdere har konkrete oplevelser, hvor patienter er blevet skubbet rundt mellem afdelinger. Overenskomsterne fastholder en dyb faggrænseforståelse Medarbejdersiden giver udtryk for, at aftaler og overenskomster er med til at opretholde fokus på forskelligheder og på fagspecifikke op- 112

113 gaver, hvilket i praksis betyder, at der hos flere faggrupper opleves en frygt for, at tværfaglig organisering og opgaveglidning medfører, at kompetenceområder bliver invaderet. Såvel medarbejder- som ledersiden oplever en dyb faggrænseforståelse hos især læger og sygeplejersker, hvilket i praksis kan medføre, at i det øjeblik, man forsøger at tænke væk fra de traditionelle skel i forhold til opgaveløsning, opleves der modstand mod og angst for, at andre faggrupper bevæger sig ind på et fagdefineret område, hvor der i stedet burde fokuseres på, at der frigøres hænder til fagspecifikt kompetencetungt arbejde. Samarbejde på tværs af afdelinger er en udfordring Medarbejdersiden giver udtryk for, at det smitter af på tilfredsheden og arbejdstilrettelæggelsen på tværs af afdelinger, når en afdeling er overbelastet, og andre er afhængige af opgaver løst i den pågældende afdeling. På grund af de skarpe skel afdelingerne imellem tænker man ikke i sådanne situationer på at løse opgaverne på tværs af afdelinger og dermed hjælpe de funktioner, hvor behovet er størst. I stedet opstår der let konfliktsituationer mellem nære samarbejdspartnere. Medarbejderne understreger, at fokus skal flyttes fra det traditionelle funktionsog fagfokus til et procesfokus med patienten i centrum. Tværfaglig organisering er sværest på større hospitaler Ifølge medarbejdersiden er tendensen til modstand mod tværfaglig organisering og opgaveglidning mere udtalt på de store hospitaler end på de små. Fælles epj Ledersiden giver udtryk for, at indførelse af fælles epj bør bidrage til at lette overførslen af patienter mellem afdelinger, men lederne oplever samtidig kulturbarrierer i den forbindelse. Som eksempel blev fremhævet overlæger, der kun vil læse og forholde sig til, hvad andre overlæger har skrevet, ikke hvad yngre læger har skrevet. Incitamentsstrukturer Ledersiden fremfører, at det vil kunne fremme tværfagligt samarbejde og fokus på patienten, hvis man som i det private har en incitamentsstruktur, der underbygger samarbejdet ud fra principper som jo mere vi når, jo mere tjener vi, eller jo hurtigere kan vi gå hjem. Også medarbejderne fremhæver det som et problem, at de medarbejdere, der indgår i team, arbejder under mange forskellige overenskomster og under forskellige vilkår, ligesom medarbejderne efterlyser bedre muligheder for at kunne knytte honorering og teambaseret opgaveløsning sammen. Opgaveglidning er et tveægget sværd Opgaveglidning opleves af medarbejdersiden som positivt, når det betyder, at medarbejdere får lov til at udnytte deres faktiske kompetencer 113

114 eller får et kompetenceløft. Omvendt har medarbejderne eksempler på opgaveglidninger, hvor der ikke tænkes på den bedste løsning for patienterne, men hvor det snarere er økonomi eller brandslukning, der er den udløsende faktor. Desuden peges der fra medarbejderside på, at opgaveglidning kan opleves som et pres, hvor der ikke er reel mulighed for at sige fra. Der gives et konkret eksempel, hvor SOSUassistenterne på en afdeling bliver oplært i medicinopmåling, og flere giver udtryk for, at de føler det som et stort ansvar. DRG-honorering forudsætter lægekontakt Det er en forudsætning for registrering af DRG-produktion (Diagnose Relaterede Grupper), at der har været en lægekontakt. Flere deltagere giver udtryk for, at dette ikke understøtter opgaveglidning og i værste fald modvirker det. Kravet om lægekontakt kan betyde, at lægerne må prioritere deres opgaver i forhold til, hvad der giver DRG-midler. Dette kan stille sig i vejen for nytænkning i brugen af faktiske kompetencer i en medarbejdergruppe, fordi midlerne kun udløses, når der er en læge involveret i en opgave. Det var dog den generelle opfattelse, at det trods alt er hensynet til den bedste opgaveløsning for patienten, som er styrende for opgavetilrettelæggelsen, og ikke økonomien. Alligevel efterlyser deltagerne er ændring af kravet om lægekontakt, så de økonomiske og faglige hensyn trækker i samme retning. Der er bred enighed om, at DRG-systemet er en større hæmsko, end det er en fordel, i forhold til koordinering. Man skulle have et system, der fokuserede på effekt og ikke på produktion. Deltagerne gav en række eksempler på, at DRG-systemet ikke understøtter tværgående og forebyggende indsatser, for eksempel præhospital indsats og genoptræning. Fokus på den gode udskrivning Der er enighed på både medarbejder- og ledersiden om, at der skal større fokus på den gode udskrivning. Medarbejdersiden oplever, at det er meget svært at få udskrevet patienterne og i nogle tilfælde er patienten meget usikker ved udskrivning. Medarbejdersiden pegede på, at der ikke blev oprettet nok aflastningspladser, samt at kommunerne ikke har økonomi til genoptræningen. Kommunerne vælger derfor den billigste løsning, som meget sjældent er den bedste, og som kan betyde at 18-årige bliver placeret på plejehjem. Ledersiden fremhævede, at man oplever, at man gør meget for at opnå den mest hensigtsmæssige udskrivning, men at det som regel kun bliver prioriteret, når det kører som et projekt. Lige så snart projektet afsluttes, er der ikke længere fokus på det, hvilket blandt andet betyder, at man på hospitalerne ikke tør udskrive en patient af hensyn til patienten selv. Ledersiden fremhævede endvidere, at det er et problem at udskrive en patient for tidligt, fordi det kan betyde, at der ikke opnås en høj nok takst via DRG-systemet. 114

115 Idéer til forbedring af området Bedre koordinering af overenskomster Både medarbejdere og ledere efterspørger mulighederne for at nedbryde den i aftaler og overenskomster store fokus på fagspecifikke opgaver, idet der formentlig vil være en mere optimal udnyttelse af de tilgængelige ressourcer, såfremt der bliver skabt et bredere rum for opgaveglidning. DRG-systemet bør knyttes op på patienten og ikke på, om der har været lægekontakt Der er bred enighed om, at DRG skal videreudvikles i retning af et mere forløbsorienteret system således, at systemet knyttes op på selve patienten og dennes forløb frem for på, hvorvidt der har været lægekontakt. Samtidig skulle DRG-systemet dermed også tilgodese præhospital indsats såsom telemedicin, hjemmebehandling m.v. Honorering af medarbejdere uden bijob Ledersiden pegede på, at det ville medvirke til at fremme en god opgaveløsning i praksis, hvis lederne havde mulighed for at honorere de medarbejdere, der ikke har bijob, idet man på den måde ville modgå den såkaldte zapperkultur blandt medarbejderne i sygehusvæsenet Tema: Uddannelse og kompetenceudvikling Kompetenceudvikling og uddannelse er et tema, der har været drøftet i forbindelse med både fokusgrupper og workshoppen. Særligt har der været fokus på problematikker omkring begrænsede midler, personaleerstatninger og bureaukrati. Det gælder både i forhold til kompetenceudvikling og egentlig uddannelse. Generelt har deltagerne kun i mindre grad skelnet mellem forskelle på uddannelse og kompetenceudvikling. I det følgende behandles kompetenceudvikling og uddannelse derfor under ét. Fremmende elementer Overenskomsterne rummer gode muligheder Både medarbejderne og lederne mener, at uddannelse og opkvalificering er vigtig både for den enkelte medarbejder og for arbejdspladsen overordnet. Samtidig oplever medarbejderne overordnet, at overenskomsterne opstiller gode muligheder for kompetenceudvikling, men at det i praksis kan være svært at få uddannelse og opkvalificering passet ind i forhold til behovet for at få døgnet dækket i vagtplanen. Hæmmende elementer Balance mellem uddannelse og drift Der var stor enighed blandt både ledere og medarbejdere om, at uddannelse ikke prioriteres rigtigt, idet der er et større incitament til at 115

116 foretage en kortsigtet prioritering af produktionen, da det er denne som giver DRG-midler. Det er derfor oftest driften (som giver DRGmidler) der bliver prioriteret frem for uddannelse. På længere sigt giver dette dog problemer i form af mangel på speciallæger. Meget arbejdstid går til uddannelse Både leder- og medarbejdersiden er enige om, at der til enhver tid er rigtig mange medarbejdere på en afdeling, som er på kurser eller under uddannelse i et praktikforløb. Lederne kom med eksempler som at de på nogle universitetshospitaler har 500 sygeplejeelever. Andre steder er 44 procent af lægerne under én eller anden form for uddannelse. Når den del af arbejdstiden, som går til kurser og vagtberedskab, trækkes fra, så er der for de yngre læger kun ca. 40 procent af tiden tilbage, hvor de kan være i klinikken. Muligheden for at løfte noget tværfagligt hænger derfor på speciallægerne. Trepartsaftalen blev også nævnt i forhold til de øgede krav til den tid, der skal bruges på uddannelse. Disse tidskrav aftales centralt, men man har ikke blik for konsekvenserne for de driftsansvarlige. Manglende tid til videreuddannelse af læger Medarbejdersiden fortæller, at særligt for de yngre læger bliver det oplevet som et problem, at de formelle rammer i overenskomsterne er på plads i forhold til træning, men at uddannelsesmulighederne alligevel ikke fungerer tilfredsstillende i praksis. Lederne fortæller, at den dominerende udfordring for lederne er, at det med udgangspunkt i arbejdstidsaftalerne er svært at få planlagt vagterne således, at kravene til, hvilke kompetencer der skal være til stede på vagt sammen med en yngre læge, overholdes, samtidig med at også træningsaspektet for de yngre læger tilgodeses. I den forbindelse er den generelle mangel på lægeressourcer også en problemstilling. Ledelsessiden bekræfter, at det er en generel udfordring at få vagtplanerne koordineret, så de yngre læger kommer på vagt med en erfaren læge i træningsøjemed, fordi første prioritet er at få dækket vagterne hele døgnet. Lederne uddyber, at det i praksis kan løses, hvis man udnytter mulighederne for at indgå merarbejdsaftaler, men dette bliver ikke oplevet som en mulighed i praksis på grund af manglende økonomi til at understøtte aftalen. Derfor opleves det i praksis, som om arbejdstiden er for kort, og træning bliver en aktivitet, der må passes ind i fritiden i stedet. Medarbejdersiden understreger, at det er ledernes ansvar at skabe rum for træning, men pointerer samtidig, at kolleger internt også har et ansvar for at få vagtplanlægningen til at gå op i forhold til, hvem det er hensigtsmæssigt at sætte på vagt sammen. Medarbejdersiden fortæller, at det på nogle arbejdsplader har været givtigt, at der bliver udnævnt en uddannelsesansvarlig leder, der sørger for at skabe overblik over, hvem der skal følge hvem, og hvilke opgaver det vil give mening, at den enkelte læge under uddannelse deltager i. Medarbejderne under- 116

117 streger, at det imidlertid kræver, at den pågældende uddannelsesansvarlige leder kender sine medarbejderes individuelle kompetenceniveau og deres behov for uddannelse og træning. Ledersiden vurderer, at der ikke er nok knivtid til de yngre læger med sigte på at videreuddanne dem til speciallæger. En løsningsmulighed kan være, at systemet ikke kun honorerer de erfarne læger ud fra antal patienter og på baggrund af produktion, men også ud fra bidrag til at løse uddannelsesopgaven. Dette vil kunne skabe et incitament hos lederne til også at fokusere på at gøre den del godt. Medarbejdersiden nævner som en supplerende problemstilling, at hospitalsafdelingerne bliver større og større, og at det derfor bliver mere tidskrævende at foretage skemaplanlægningen. For at overkomme denne udfordring er der behov for en bedre it-understøttelse af vagtplanlægningen, og det blev nævnt, at der findes effektive tidsbesparende it-systemer hertil. Flere ledere peger på at den uddannelsesopgave, der påhviler overlægerne, er stigende, idet der er flere yngre læger under uddannelse, og overlægerne har mindre tid til dem. Dette medfører, at lederne føler sig hængt ud. De anser uddannelse for meget vigtigt, men de har ikke tid til at løse denne opgave ordentligt, og det får de kritik for. Uddannelsesopgaven tynger de erfarne Flere ledere peger på at varetagelsen af uddannelsesopgaven er for de erfarne blevet så stor, at de nævner det som én af de væsentligste årsager til, at de erfarne "flygter over i det private", hvor man er fri for at varetage uddannelsesforpligtelsen. Koordinering af faggrupper under uddannelse Deltagerne er enige om, at der er rigelig med folk under uddannelse og på kurser. Udfordringen er at få det disponeret rigtigt, det vil sige koordineret mellem faggrupper, så det er de rigtige team, der trænes, og så træningen hægtes op på konkrete patientforløb og relateres til opgaveløsningen. Desuden er der en oplevelse af, at der ikke følger midler med til krav, der kommer fra centralt hold. Omfattende krav under uddannelsesforløb Flere deltagere fra både medarbejdersiden og ledersiden pegede på, at de krav til aktiviteter, der stilles i en række uddannelsesforløb er blevet for omfattende og/eller rigide. Et eksempel herpå er kravet om ugentlige uddannelsessamtaler, som lederne reelt set ikke kan nå at gennemføre. Risikoen er, at sådanne aktiviteter bliver så omfattende, at der er for lidt tid til at træne de studerende i den praktiske opgave. Det gælder blandt andet men ikke kun i forhold til lægerne, hvor det fra centralt hold er gennemreguleret, hvilke kurser og forløb der skal gennemgås. 117

118 Manglende midler til videreuddannelse af andre grupper end læger Medarbejdersiden fremhæver at de manglende ressourcer til videreuddannelse og kompetenceudvikling gælder for samtlige faggrupper. Det opleves, at der ofte ikke er midler til at dække et eventuelt fravær ved hjælp af vikarer, idet der er afsat alt for få midler til videreuddannelse og kompetenceudvikling. Idéer til forbedring af området Honorering af lederne for uddannelsesindsats Både medarbejdere og ledere foreslår, at lederne som motivering skal modtage særskilt honorering for de uddannelses- og videreuddannelsesopgaver, som de påtager sig ansvaret for. Fra lederside stilles der forslag om i højere grad at synliggøre den tid, der bruges på uddannelse ved at registrere den anvendte tid i et system indrettet hertil. Dette kunne senere hen anvendes i forbindelse med honoreringen for den uddannelsesindsats, den enkelte leder har ydet. Overvejelser om individuelle kompetenceudviklingsplaner Ledelsessiden foreslår, at udarbejdes individuelle kompetenceudviklingsplaner. Baggrunden er, at nogle medarbejdere har brug for et år, mens andre medarbejdere har brug for to år, til at gennemføre et uddannelsesforløb. Der skal være plads til individet, ellers risikerer udannelse at blive for stort et stressmoment for den enkelte medarbejder og dermed også for vedkommendes afdeling. Det er oftere team, der skal på kurser Medarbejdersiden foreslår, at samlede team af medarbejdere oftere sendes på fælles kurser, idet et helt team på den måde ville kunne optimeres på en gang. På denne måde kan medlemmerne af et team også selv drøfte de områder, de ønsker fokus på. Brug af AMU-systemet Medarbejdersiden gjorde opmærksom på, at der er mange muligheder for uddannelse via AMU-systemet og foreslog, at der blev gjort mere opmærksom på denne mulighed ude på afdelingerne. Alternative måder at videreuddanne sundhedspersonale på Ledersiden beskrev afdelinger, hvor det har været en succes at etablere tredimensionelle uddannelsessessioner sideløbende med den ordinære oplæring. Dette har resulteret i at afdelingerne nu kan uddanne dobbelt så mange, som de kunne før, både i klinikken og virtuelt. Kompetenceudvikling af nøglepersoner Fra medarbejdersiden blev det foreslået, at de enkelte afsnit udpeger nøglepersoner (typisk mere erfarne medarbejdere), som får mulighed 118

119 for at udvikle deres kompetencer inden for en række områder. Herefter vil de nøglepersoner være i stand til at vejlede resten af personalet indenfor nærmere bestemte områder. Dette vil typisk være en fordel i forhold til relativt nyuddannede sundhedspersoner. 119

120 6. Forsvarsområdet Dette notat afrapporterer dataindsamling inden for forsvarsområdet. Notatet indledes med deltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler, overenskomster og administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet. 6.1 Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Synspunkterne refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning karakteriseres ved følgende: Klare mål. Ifølge medarbejderne er det væsentligt, at der opstilles klare mål for medarbejdernes daglige arbejde. Omkostningseffektivitet og tilfredshed efter udført arbejde. Succeskriteriet for opgaveløsningen er, at opgaven løses på den mest omkostningseffektive måde og er tilfredsstillende for dem, der har bestilt opgaveløsningen. Både lederne og medarbejderne bør desuden være tilfredse med forløb og resultat. Overholdelse af aftaler. Alle ledere og medarbejdere skal tilstræbe overholdelse af aftaler om arbejdsgange og tidsfrister. Tværgående samarbejde. Alle ledere og medarbejdere skal bidrage til at sikre kommunikation og samarbejde på tværs af grupper. Fleksibilitet. Både lederne og medarbejderne skal udvise fleksibilitet for at sikre kvalitet i opgaveløsningen, overholdelse af deadlines m.v. Vidensdeling og overlevering. Medarbejderne skal have mulighed for at drage nytte af hinandens erfaringer og løbende arbejde på at forbedre opgaveløsningen. Det ledelsesmæssige råderum beskrives med følgende punkter: Klare målsætninger og rammer. Ifølge lederne er det væsentligt at have klare rammer i forhold til både målsætninger og økonomi 120

121 for enhederne. For eksempel er det vigtigt med klare deadlines i form af specifikke datoer, som arbejdet kan tilrettelægges ud fra, så lederne kan sikre den rette prioritering i brug af medarbejderressourcerne. Størst muligt råderum. Når rammerne for opgaveløsningen er fastlagt, skal lederne have størst muligt ledelsesmæssigt råderum i forhold til at sikre den konkrete opgaveløsning. Det indebærer blandt andet, at lederen kan disponere over både sine medarbejdere og sin økonomi med henblik på at kunne nå de mål, der er stillet op for den enkelte enhed. Fyldestgørende og rettidig information. Lederne ønsker fyldestgørende og rettidig information om den opgaveløsning, som de har overordnet ansvar for at sikre. Lederne skal sikre videregivelse af information til medarbejderne og sikre forventningsafstemning, således at der er enighed om målsætninger, opgaveindhold og rammer for opgaveløsningen. Indgåelse af kompromis og udarbejdelse af nye løsningsmodeller. I de tilfælde, hvor det ikke er muligt at nå frem til den på forhånd opstillede målsætning (eksempelvis på grund af ressourcemangel), skal lederen være villig til at indgå de nødvendige kompromisser og eventuelt arbejde med nye løsningsmodeller, der sikrer en tilfredsstillende opgaveløsning for både kunderne og medarbejderne. Sikre tværgående samarbejde. Lederen sikrer tværgående samarbejde mellem medarbejdergrupperne, således at de mest kvalificerede ressourcer samarbejder om opgaveløsningen. Prioritering mellem opgaver. Lederen skal have mulighed for at prioritere mellem opgaver, således at medarbejderne får klarhed over, hvordan de skal prioritere deres arbejdsindsats. Ledelsesmæssig konsekvens. Ledelsen skal være ærlig og konsekvent omkring sine beslutninger og sikre, at der er sammenhæng mellem mål og midler. Medarbejderinddragelse karakteriseres på følgende vis: Medarbejderinddragelse. Medarbejderne bør inddrages i planlægningen af opgaveløsningen, og deres faglige vurderinger i forhold til realistiske tidsfrister m.v. bør inddrages i planlægningen. Lyttende ledere. Lederne skal lytte til medarbejderne og så vidt muligt tage hensyn til særlige forhold omkring kompetenceudvikling, privatliv eller andet, der har betydning for medarbejdernes dagligdag. Lederne skal lytte til medarbejdernes ønsker, også selvom det ikke nødvendigvis er muligt at imødekomme dem, når der træffes beslutninger. Lederne bør være åbne og ærlige omkring dette i kommunikationen af beslutninger. Feedback fra ledere. Medarbejderne skal gives ansvar for egen opgaveløsning, og lederne skal fungere som sparringspartnere og motivatorer, der giver direkte feedback på medarbejdernes arbejde. 121

122 Frihed. Med udgangspunkt i en række fastlagte målsætninger bør medarbejderne gives frihed til selv at planlægge og koordinere deres arbejde og opgaveløsningen på baggrund af faglige vurderinger. Fleksibilitet. Medarbejderne skal så vidt muligt have flekstid, således at de selv kan tilrettelægge deres arbejde inden for arbejdstidsnormen, samtidig med at de får mulighed for at tilgodese særlige behov i tilknytning til deres privatliv eller andet. 6.2 Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Ledere og medarbejdere gav udtryk for generel tilfredshed med de overenskomster/aftaler og administrative forskrifter, der er gældende på forsvarsområdet. Overenskomster/aftaler og administrative forskrifter opleves ikke som en barriere for den gode opgaveløsning og understøtter Forsvaret som en attraktiv arbejdsplads. Særligt blev regler omkring ferie, barsel og seniorordninger fremhævet som positive. Deltagerne var dog enige om, at der altid kan foretages forbedringer. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Arbejdstidsregler b. Ansættelsesformer og stillingsstruktur c. Løn og tillæg d. Ny løn e. Overarbejde f. Registrering og dokumentation g. Struktur, tilpasning og implementering h. Rejseregler og rejsegodtgørelse i. Ansættelse og afskedigelse, herunder struktur og omklassificering af stillinger j. Medarbejderudvikling og resultatkontrakter for ledere. Deltagerne blev bedt om at angive vigtigheden af temaerne, afhængig af deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår i tabellen nedenfor: 122

123 Prioritering ledere Prioritering medarbejdere 1. Tema J Medarbejderudvikling og resultatkontrakter for ledere 1.Tema C Løn og tillæg 2. Tema C Løn og tillæg 2. Tema I Ansættelse og afskedigelse** 3. Tema B Ansættelsesformer og stillingsstruktur* 2. Tema J Medarbejderudvikling og resultatkontrakter for ledere** 3. Tema D Ny løn* 2. Tema B Ansættelsesformer og stillingsstruktur** 3. Tema G Struktur, tilpasning og implementering* 3. Tema A Arbejdstidsregler 4. Tema I Ansættelse og afskedigelse 4. Tema D Ny løn 5. Tema A Arbejdstidsregler 5. Tema F Registrering og dokumentation 6. Tema E Overarbejde 6. Tema E Overarbejde 7. Tema F Registrering og dokumentation 7. Tema G Struktur, tilpasning og implementering 8. Tema H Rejseregler og rejsegodtgørelse 8. Tema H Rejseregler og rejsegodtgørelse *Tema B Ansættelsesformer og stillingsstruktur, tema D Ny løn og tema G Struktur, tilpasning og implementering er angivet som lige betydningsfulde. **Tema J Medarbejderudvikling og resultatkontrakter for ledere og tema B Ansættelsesformer og stillingsstruktur er angivet som lige betydningsfulde. Ledelsessiden udtrykker stor enighed om, at tema J Medarbejderudvikling og resultatkontrakter for ledere bør gives høj prioritering. Temaerne C Løn og tillæg, B Ansættelsesformer og stillingsstruktur, D Ny løn og G Struktur, tilpasning og implementering er vurderet meget ligeligt, dog med en anelse højere vægtning af tema C Løn og tillæg frem for tema B Ansættelsesformer og stillingsstruktur, tema D Ny løn og tema G struktur, tilpasning og implementering. Alle ledere angiver dog, at de fire temaer bør betragtes som værende af stor eller middelstor betydning. Lederne har angivet, at både tema I Ansættelse og afskedigelse og tema A - Arbejdstidsregler har middelstor betydning. For de sidste tre temaer (E - Overarbejde, F Registrering og dokumentation og H Rejseregler og rejsegodtgørelse) gælder, at flertallet af lederne tillægger disse tre temaer mindre betydning end de øvrige. Enkelte deltagere fra ledersiden har dog vurderet tema F Registrering og dokumentation som betydningsfuldt. På medarbejdersiden er der meget stærk enighed om, at tema C Løn og tillæg bør gives højst prioritering. Temaet angives af det store flertal af medarbejdere som værende af stor betydning. Temaerne B Ansættelsesformer og stillingsstruktur, I Ansættelse og afskedigelse og J Medarbejderudvikling og resultatkontrakter for ledere vurderes af medarbejderne at have lige stor betydning, og flertallet angiver at temaerne har stor eller middelstor betydning. Dog er der tendens til, at tema J Medarbejderudvikling og resultatkontrakter for ledere angives som lidt mindre vigtigt end tema I Ansættelse og afskedigelse. Temaerne A - Arbejdstidsregler og D Ny løn vurderes også meget ligeligt af medarbejderne. Flertallet af medarbejderne angiver, at disse 123

124 tre temaer har middelstor betydning. For de resterende temaer (F Registrering og dokumentation, E - Overarbejde, G Struktur, tilpasning og implementering og H Rejseregler og rejsegodtgørelse) gælder, at medarbejderne angiver temaerne som værende af mellemstor eller lille betydning.. Dog adskiller tema G struktur, tilpasning og implementering og H Rejseregler og rejsegodtgørelse sig ved, at enkelte medarbejdere vurderer, at temaerne har stor betydning. Tema G struktur, tilpasning og implementering og tema H Rejseregler og rejsegodtgørelse vægtes dog lavere end tema F Registrering og dokumentation og E Overarbejde, hvilket er afgørende for, at de placeres lavest i den endelige prioritering. Ledere og medarbejdere udtrykker således enighed om, at tema H Rejseregler og rejsegodtgørelse har lavest prioritet af de udvalgte områder. Herudover prioriterer begge parter tema E Overarbejde relativt lavt. Medarbejdersidens højeste prioritet er tema C Løn og tillæg, der ligeledes angives som væsentligt af ledersiden, der placerer dette tema som anden vigtigst. Ledernes førsteprioritet, tema J Medarbejderudvikling og resultatkontrakter for ledere, er ligeledes højt prioriteret af medarbejdersiden, der har dette tema placeret på en delt andenplads. Tema B Ansættelsesformer og stillingsstruktur vægtes relativt højt af både medarbejder- og ledelsesside. Lederne og medarbejdernes prioritering af tema I Ansættelse og afskedigelse adskiller sig derimod fra hinanden. Medarbejdersiden prioriterer dette tema højt, hvorimod det for ledersiden angives kun at have middelstor betydning. For flertallet af de resterende temaer gælder, at både ledere og medarbejdere vurderer, at temaerne har middelstor betydning. Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de fremmende og hæmmende elementer, lederne og medarbejderne fremhævede Tema: Arbejdstidsregler Fremmende elementer Fleksible vilkår for ansatte i kontor- og chefstillinger Reglerne for ansatte i kontor- og chefstillinger forekommer at være meget fleksible. Ledere og medarbejdere fremhæver reglerne om flekstid og hjemmearbejdsdage som særlige goder, der giver både lederne og medarbejderne stor frihed, hvilket sikrer større arbejdsglæde og dermed indirekte understøtter den gode opgaveløsning. Flekstid Ifølge flere ledere og medarbejdere er der på deres arbejdspladser flekstid og dermed fleksible mødetider, hvilket deltagerne ser som en stor fordel i forhold til tilrettelæggelsen af eget arbejde. 124

125 Skaber klare rammer for arbejdstilrettelæggelse og beskytter medarbejderne Ledersiden fremhæver de faste regler om arbejdstilrettelæggelse som en fordel, fordi der er tale om et kendt parameter og en række faste regler, som sætter rammer for tilrettelæggelse af arbejdet. Både ledere og medarbejdere kender reglerne og ved derfor, hvilke retningslinjer der gør sig gældende. Hæmmende elementer Manglende mulighed for fleksibilitet på grund af tillæg knyttet til arbejdstid Ifølge ledersiden kan den relativt omfattende regulering af arbejdstid være en hæmsko i forhold til at sikre en fleksibel opgaveløsning. Nogle medarbejdere vil i perioder gerne have mulighed for at arbejde mere end 37 timer ugentligt, men ledelsen har ikke nødvendigvis mulighed for at tillade dette, selvom det vil bidrage til at sikre den gode opgaveløsning. Årsagen er de specifikke regler omkring tillæg, der ydes inden for fastlagte tidspunkter på døgnet (eksempelvis mellem kl. 17 og kl. 06), tillæg for weekendarbejde m.v. Lederne har ikke midler til at betale for overarbejde og kan derfor ikke tillade, at medarbejderne overskrider deres 37 timer ugentligt. Ledersiden efterlyser derfor mere fleksible regler om arbejdstid, idet aktiviteter på nuværende tidspunkt må aflyses, eller lederne og medarbejderne må gå på kompromis med den gode opgaveløsning for at overholde arbejdstidsreglerne. 11-timersreglen er ufleksibel Fra både leder- og medarbejderside fremhæver flere deltagere 11- timersreglen som begrænsende, idet den i nogle tilfælde forhindrer medarbejderne i at tilrettelægge deres arbejde på en måde, der passer fleksibelt sammen med deres privatliv. Eksempelvis kan det være svært at have en aftenaktivitet på en fast ugedag, fordi overholdelse af 11-timersreglen betyder rullende arbejdstider, og at medarbejderne derfor skal arbejde om aftenen hver anden uge. I praksis oplever medarbejderne dog ikke 11-timersreglen som en hæmsko, idet de indbyrdes indgår lokale aftaler omkring vagtplanlægning. Planlægning af tjenesterejser Medarbejderne oplever det som en udfordring at planlægge tjenesterejser, idet der bruges meget tid på at planlægge arbejdstiden på en måde, der sikrer, at medarbejderne ikke beskattes af deres tjenesterejser. Det gøres ved at forlænge arbejdsdagene. Ifølge skattelovgivningen (umulighedskriteriet) skal medarbejdernes arbejdstid udgøre 12 til 13 timer eksklusive transport, ligesom transporttiden skal være minimum 120 minutter hver vej, for at medarbejderne kan undgå beskatning af tjenesterejser. Det bevirker, at medarbejderne får lange ar- 125

126 bejdsdage for at undgå en beskatning, som medarbejderne på forsvarsområdet ikke tidligere har været underlagt. Ingen øvre arbejdstid under sejlads Ifølge medarbejdersiden er det for ansatte i Søværnet en udfordring, at der ikke findes regler om arbejdstidsbegrænsning i overenskomsterne. Medarbejderne modtager et sø- og døgntillæg under sejladsen, men der opstilles ingen øvre grænser for arbejdstid i perioden. Det betyder, at medarbejderne i nogle tilfælde arbejder mange timer i døgnet i perioder på flere måneder. Ledersiden udtrykker forståelse for medarbejdernes synspunkter, men fremhæver, at reglerne om sø- og døgntillæg er tænkt som en kompensation for de mange arbejdstimer, som medarbejderne udfører i de perioder, hvor de sejler. Dilemma mellem fleksibilitet og overholdelse af varslingsfrister Medarbejdersiden oplever, at der stilles krav om, at medarbejderne skal være fleksible og kunne træde til i forskellige funktioner med kort varsel. Det betyder, at der gives besked om ændringer i arbejdstid og funktion med kort varsel, hvilket forhindrer, at medarbejderne kan planlægge og forudsige deres arbejdsdag. Den manglende overholdelse af varslingsfrister betyder, at især selvfungerende grupper (fx i Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste) oplever, at deres mulighed for selv at planlægge og tilrettelægge deres arbejde undermineres, fordi nogle medarbejdere løbende tages ud af teamet til anden opgaveløsning. Medarbejdersiden udtrykker enighed om, at de skal være fleksible og bidrage til at sikre den gode opgaveløsning, men understreger dog samtidig, at en stor mængde ændringer har en negativ effekt, og ændringerne bør derfor begrænses mest muligt. Manglende belønning til fleksible medarbejdere Ifølge medarbejdersiden bør Forsvaret have fokus på at belønne fleksible medarbejdere. Det kan eksempelvis gøres ved at udbetale rådighedstillæg til de medarbejdere, der altid er til at kontakte telefonisk og møder op, hvis der er behov for deres hjælp uden for normal arbejdstid. Ledersiden forstår dette synspunkt, men fremhæver, at der også skal være en vis fleksibilitet hos medarbejderne, da ufleksible regler i modsat fald risikerer at blive en hæmsko for opgaveløsningen. Ledersiden mener derfor, at der i højere grad bør arbejdes med særlige aftaler om eksempelvis afspadsering for den enkelte som kompensation for fleksibilitet. Idéer til forbedring af området Mere fleksible arbejdstidsregler Både leder- og medarbejdersiden ønsker mulighed for mere fleksibel tilrettelæggelse af arbejdstiden. Det gælder eksempelvis bedre mulighed for at arbejde ud over de 37 timer i de tilfælde, hvor en hasteopga- 126

127 ve skal løses. Det kan gøres ved at opstilles nogle rammer for indgåelse af fleksible aftaler om arbejdstid mellem ledere og medarbejdere. Ledersiden fremhæver, at dette for deres vedkommende vil kræve, at reglerne om udbetaling af tillæg for overarbejde blødes op Tema: Ansættelsesformer og stillingsstruktur Fremmende elementer Tjenestemandsansættelser fastholder erfarne medarbejdere Ifølge ledersiden har tjenestemandsansættelserne den fordel, at de sikrer fastholdelse af medarbejdere med stor erfaring i Forsvaret. Det er ledernes indtryk, at mange medarbejdere føler en sikkerhed ved en tjenestemandsansættelse, der giver dem arbejdsglæde og motivation. Hæmmende elementer Faste funktionsbeskrivelser hindrer tilpasning af medarbejderressourcer Ifølge både leder- og medarbejderside kan de faste funktionsbeskrivelser fra Forsvarets Personeltjeneste virke hæmmende i forhold til at sikre fleksibilitet i forbindelse med besættelse af ledige stillinger. De faste funktionsbeskrivelser betyder, at det ikke er muligt løbende at tilpasse medarbejderressourcerne til de opgaver, den enkelte enhed skal løse. Eksempelvis kan de faste funktionsbeskrivelser forhindre, at der ansættes en elektriker i stedet for en smed, selvom enhedens opgaver betyder, at der i højere grad er brug for en elektriker end en smed. Der er tale om en lang og tidskrævende proces for ændring af funktionsbeskrivelser. Først skal lederen udarbejde en opgavebeskrivelse og en funktionsbeskrivelse, der behandles i Forsvarskommandoen. Er der tale om en ændring i funktionsbeskrivelsen, der involverer to forskellige fagforbund, skal ændringen behandles i strukturudvalget, hvor fagforbundene skal acceptere stillingsændringen. Den lange proces er med til at skabe en ufleksibel opgaveløsning, idet enhederne er længe om at omstille sig til nye opgaver. Ledere og medarbejde er klar over, at det ikke er aftaler/overenskomster, der virker hæmmende for ændringer i funktionsbeskrivelser. Der er snarere tale om problematikker knyttet til den struktur og de arbejdsprocesser, der er opstillet af Forsvarskommandoen. Tjenestemandsansættelser begrænser muligheden for tilpasning af medarbejderressourcerne Ifølge ledersiden kan de mange tjenestemandsansættelser i Forsvaret i nogle tilfælde vanskeliggøre hurtig omstilling til nye opgaver og nye strukturer. Det skyldes primært, at det er vanskeligere at afskedige tjenestemænd end overenskomstansatte. Nogle ledere opfatter dette som en begrænsning af deres ledelsesmæssige råderum, fordi de i mindre grad har mulighed for at tilpasse deres medarbejderressourcer til den 127

128 aktuelle opgaveløsning. Lederne understreger, at det er muligt at afskedige tjenestemænd, selvom processen omkring afskedigelse kan være kompliceret. Der er blandt ledere og medarbejdere uenighed om, hvorvidt det vil være muligt at fastholde medarbejdere i Forsvaret uden tjenestemandsansættelser. Der findes både ledere og medarbejdere, der mener, at det vil være muligt. Der findes dog også ledere og medarbejdere, der mener, at fjernelse af tjenestemandsansættelserne vil betyde, at det ikke er muligt at sikre samme grad af fastholdelse som på nuværende tidspunkt. Konfliktsky ledere udskyder nødvendige afskedigelser Ifølge ledersiden er mange ledere konfliktsky i forhold til at indlede en sag om afskedigelse af en medarbejder. Lederne bør løbende følge op på medarbejdernes arbejdsindsats og reagere rettidigt i de tilfælde, hvor medarbejderen ikke leverer de forventede resultater, uanset om der er tale om en tjenestemand. Idéer til forbedring af området Generiske opgavebeskrivelser fra centralt hold Ledersiden forslår, at de centralt udarbejdede funktionsbeskrivelser erstattes af generelle og mere generiske opgavebeskrivelser. På lokalt niveau udarbejdes konkrete funktionsbeskrivelser, der matcher indholdet i den enkelte stilling. Det vil begrænse behovet for ændring i funktionsbeskrivelser og sikre funktionsbeskrivelser, der er i overensstemmelse med stillingsindholdet for den enkelte stilling. Indførsel af kompensationspakke ved udfasning af tjenestemandsansættelser Ledersiden fremhæver, at fjernelse af tjenestemandsansættelserne vil kræve indførsel af en kompensationspakke, hvor nogle af de goder, der i dag er knyttet til tjenestemandsansættelserne, videreføres i et vist omfang. Kompensationen kan gives i form af løn, men der findes også andre muligheder som eksempelvis fordelagtige pensionsordninger, karrieremuligheder, uddannelsesmuligheder, attraktive forsikringsordninger m.v. Dermed skabes nogle tjenestemandslignende vilkår for medarbejderne, der vil sikre en fortsat loyalitet Tema: Løn og tillæg Fremmende elementer Centralisering af personalehåndtering bidrager til ensartethed Ifølge ledersiden bidrager centraliseringen af personalehåndteringen i Forsvarets Personeltjeneste til at sikre, at der skabes sammenhæng og 128

129 ensartethed i medarbejdernes løn og håndteringen af tillæg i forbindelse med jobskifte. Centralisering af personalehåndtering letter den administrative byrde lokalt Ledersiden fremhæver, at centralisering af personalehåndteringen i Forsvarets Personeltjeneste har fjernet den administrative byrde, der er forbundet med personalehåndtering, fra de lokale ledere. Forbedring af regler vedrørende kvalifikationstillæg Reglerne i de nyere overenskomster forsøger at imødekomme problemet med medarbejdere, der oplever skiftende løn afhængigt af tillæg, ved at låse kvalifikationstillæg fast i tre år uanset jobskifte. Ændringen har dog ikke løst problemerne omkring skiftende lønninger fuldt ud. Hæmmende elementer Regler om funktions- og kvalifikationstillæg mindsker mobiliteten Forsvaret ønsker stor intern mobilitet blandt sine medarbejdere, men løn- og stillingsstrukturen modarbejder denne mobilitet. I nogle situationer kan det være uhensigtsmæssigt, at der gives tillæg til løn og funktioner frem for til den enkelte medarbejder. Ifølge ledersiden medfører det i nogle tilfælde, at ikke alle medarbejdere er interesseret i at skifte til andre interne stillinger i Forsvaret, fordi de sidder i en stilling med et tillæg, som de ikke vil få udbetalt i den nye stilling eller på det næste niveau i stillingsstrukturen. Det medfører, at mange medarbejdere bliver ufleksible i forhold til at skifte til andre stillinger, selvom de muligvis vil kunne bidrage til en bedre opgaveløsning i højere grad end i deres nuværende stilling. På den baggrund mener ledersiden, at det vil være hensigtsmæssigt i højere grad at arbejde med personlige tillæg, som følger medarbejderne uanset stilling. Ifølge medarbejdersiden bygger nogle stillinger i Forsvaret på tanken om, at medarbejderne skal være fleksible og kunne varetage forskellige arbejdsfunktioner. Medarbejderne opfatter det derfor som modsætningsfyldt, at medarbejderne risikerer at blive straffet for deres fleksibilitet og mobilitet gennem eventuelle tab af funktions- og/eller kvalifikationstillæg. Nogle medarbejdere har dog oplevet, at udstikkeren fra Forsvarets Personeltjeneste har sikret medarbejderne videreførelse af deres tillæg. Forskelle på tillæg mellem fagforbund Ifølge ledersiden forekommer det i nogle tilfælde, at der er forskel på medarbejdernes lønninger afhængig af, hvilken fagforening de er medlem af (også selvom der er tale om medarbejdere, der udfører samme arbejdsopgaver). Eksempelvis er konstabler i forskellige værn i Forsvaret organiseret i forskellige fagforbund. Det betyder, at lederne skal sikre, at der indgås særlige aftaler om tillæg for at sikre, at medarbejderne ikke får en lønnedgang, når de flytter mellem værn. Det er dog ledernes indtryk, at fagforeningerne er fleksible omkring indgåelse af 129

130 disse aftaler, selvom processen omkring aftaleindgåelsen er tidskrævende. Ansættelse på forskellige overenskomster Ifølge medarbejderne er det en udfordring i det daglige arbejde, at forskellige grupper af medarbejdere er ansat under forskellige overenskomster. Ifølge medarbejderne er særligt lønforskelle mellem civile og militære ansættelser store. Eksempelvis er reglerne om overarbejdsbetaling forskellige. Ifølge medarbejderne skaber dette i nogle tilfælde utilfredshed blandt medarbejderne, hvilket hindrer et godt samarbejde mellem medarbejdergrupper og dermed er en begrænsning i forhold til den gode opgaveløsning. Medarbejderne mener derfor, at der i højere grad bør arbejdes i retning af en ensretning af overenskomsterne. Manglende sammenhæng mellem optjening af ferie-/fridage på øvelse og ved udsendelse Medarbejdersiden fremhæver reglerne om optjening af ferie-/fridage under henholdsvis øvelse og udsendelse som uhensigtsmæssige. Ved udsendelse modtager medarbejderne kompensation på to dage for en uge (som erstatning for en weekend), mens der optjenes ni fridage på en uge, når medarbejderne er på øvelse. Årsagen til den store forskel er, at medarbejderne under udsendelse kompenseres med et skattefrit udetillæg og et FN-tillæg, der beskattes. Medarbejderne opfatter dog alligevel forskellen som meget stor, hvilket gør, at det anses som uattraktivt at blive udsendt. Det betyder, at mange medarbejdere motiveres til at søge andre stillinger, fordi belønningen for udsendelse vurderes at være for lille. Ændret opgaveløsning kræver ændring i fordeling af tillæg Der er bred enighed om, at der er sket en ændring i Forsvarets opgaveløsning i forbindelse med udsendelser, idet mange af udsendelserne er blevet væsentlig mere risikable, end det var tilfældet tidligere. Det fremhæves, at der er ved at ske en kulturforandring i Forsvaret, hvor udsendelser derfor i højere grad belønnes. Der er dog tale om en langsom udvikling i omfordelingen af tillæg, selvom de fleste i Forsvaret bakker op om, at de udsendte medarbejdere skal have en god belønning for deres arbejde. Idéer til forbedring af området Kvalifikationstillæg frem for funktionstillæg Både leder- og medarbejderside ønsker, at der arbejdes med personlige tillæg frem for funktionstillæg. Det vil, ifølge ledere og medarbejde, bidrage til at sikre større mobilitet internt i Forsvaret. Kvalifikationstillæggene kan eksempelvis tildeles medarbejderen for en treårig periode, hvorefter de genforhandles. Der skal foretages en individuel vurdering af den enkelte medarbejders kompetencer og brug af dem i den konkrete stilling. 130

131 Udligning i optjening af ferie-/fridage på øvelse og ved udsendelse Leder- og medarbejderside er enige om, at optjening af ferie-/fridage under henholdsvis øvelse og udsendelse bør udlignes, således at det ikke er mindre attraktivt at være udsendt end at være på øvelse Tema: Ny løn Fremmende elementer Godt ledelsesredskab Ledersiden opfatter ny løn som et godt ledelsesredskab, der er til fordel for både lederne og medarbejderne. Ledelsen kan benytte ny løn til at belønne den ekstraordinære indsats, ligesom nogle medarbejdere kan motiveres gennem tildeling af tillæg. Lederne understreger, at det er vigtigt, at medarbejderne er klar over, at der ikke er tale om et fast tillæg, der tildeles fra år til år. Funktionstillæg og kvalifikationstillæg fungerer ifølge lederne godt som (mere eller mindre) fast tillæg for medarbejderne, men ny løn skal fastholdes som et engangsvederlag, som lederen kan vælge at give til udvalgte medarbejdere. Opbakning til den nuværende forhandlingsstruktur Lederne mener, at den nuværende forhandlingsstruktur, hvor chefen for enheden forhandler sammen med Forsvarets Personeltjeneste og den faglige organisation, er velfungerende. Forhandlingsstrukturen sikrer, at Forsvarets Personeltjeneste kan sikre sammenhæng mellem tildeling af lønninger og tillæg på tværs af organisationen. Hæmmende elementer Uklare kriterier medfører frustration Ifølge medarbejdersiden fordeles ny løn relativt tilfældigt mellem medarbejderne i enhederne på baggrund af en række kriterier, som medarbejderne opfatter som uklare. Det medfører mange frustrationer hos og diskussioner blandt medarbejderne omkring tildelingen af tillæg. Ifølge ledersiden fordeles ny løn mange steder ikke på baggrund af objektive kriterier, men i højere grad mere tilfældigt i forhold til lederens kendskab til medarbejdernes arbejdsindsats. Lederne understreger, at det også som leder kan være frustrerende at arbejde med ny løn. Årsagen er, at den daglige leder kan vælge at indstille en medarbejder, som lederen finder berettiget til et ekstra tillæg, men lederen har ikke altid det endelige ord, når midlerne til ny løn fordeles. Det skaber skuffelse hos den enkelte medarbejder og gør det svært for lederne at arbejde med ny løn som et redskab, der skal motivere medarbejderne. 131

132 Uklart, hvor mange midler der er Der er bred enighed blandt medarbejderne om, at det forekommer uklart, hvor mange penge der er til fordeling blandt medarbejderne på det enkelte ansættelsessted. Medarbejderne er enige om, at der generelt set er tale om relativt få midler til fordeling. Indsats står ikke mål med resultater Der er generel enighed blandt både ledere og medarbejdere om, at processen op til, under og efter forhandlingerne om ny løn er meget tidskrævende, hvilket i nogle tilfælde betyder, at omkostningerne ved processen overstiger værdien af de midler, der fordeles. Lederne har ikke det nødvendige kendskab til medarbejderne Ifølge medarbejderne har den ledelse, der har ansvaret for uddeling af tillæg i forbindelse med ny løn på nogle arbejdspladser, ikke kendskab til medarbejdernes daglige arbejde. Medarbejderne vurderer, at ledelsen dermed ikke har det fornødne kendskab til medarbejderne til at kunne foretage en vurdering af, hvilke medarbejdere der er berettiget til tillæg. Det fremhæves som en særlig problematik at fordele ny løn i selvledende grupper, der ikke har nogen daglig leder. Eksempelvis kan der i en selvledende gruppe på fem være tre medarbejdere, der arbejder hårdt og er villige til at yde en ekstra indsats. Hvis de to andre medarbejdere ikke bakker op om de øvrige kolleger, kan dette forhindre gruppen i at opnå gode resultater og dermed forhindre de øvrige medarbejdere i at modtage tillæg, fordi der ikke er nogen daglig leder, der kan se medarbejdernes forskellige arbejdsindsats. Behov for bedre proceskendskab Ifølge lederne er det vigtigt at skabe bedre kendskab til processen omkring fordeling af midlerne i ny løn hos både lederne og medarbejderne i Forsvaret. På den måde kan det sikres, at alle medarbejderne bliver klar over, at de er berettiget til en samtale hvert år omkring en eventuel tildeling af tillæg, ligesom de bliver bekendt med processen omkring den endelige fordeling, der foretages i samarbejde mellem den daglige leder, Forsvarets Personeltjeneste og medarbejdernes fagforeningsrepræsentant. For lederne vil kendskabet give større indblik i forhold til kriterier for fordeling, hvilket kan bidrage til bedre forventningsafstemning med den enkelte medarbejder. Forskellige muligheder afhængigt af tilhørsforhold til fagforening Nogle medarbejdere har oplevet, at ansættelsesstedet og den enkelte leder ikke tager en medarbejder i betragtning til ekstra tillæg fra ny løn, hvis vedkommende ikke er medlem af en fagforening. Det sker på trods af, at reglerne på området gør det klart, at alle medarbejdere har ret til at blive indstillet. Puljer anvendes i forbindelse med nyansættelser Nogle medarbejdere har oplevet, at puljen til fordeling i ny løn bliver 132

133 brugt i forbindelse med nyansættelser og ikke til fordeling blandt de i forvejen ansatte. Idéer til forbedring af området Flere midler til ny løn Ledersiden ønsker flere midler til fordeling gennem ny løn for i højere grad at kunne bruge muligheden for tildeling af tillæg som motivationsfaktor for medarbejderne. Der skal være tale om tillæg af en størrelse, der gør en reel forskel for medarbejderen. Afskaffelse af ny løn og på forhånd fastlagte lønstigninger til medarbejderne Medarbejdersiden giver udtryk for et ønske om afskaffelse af ny løn i dens nuværende form, idet de ikke mener, at ny løn fungerer som en motivationsfaktor og fordeles retfærdigt ud fra objektive kriterier. Medarbejderne giver udtryk for at foretrække det gamle system, hvor de eksempelvis var sikre en månedlig lønstigning på 200 kroner hvert andet år. Kvalitative vurderinger gennem øget brug af resultatkontrakter Ledersiden ønsker at kvantitative begrænsninger i fordeling af midler i ny løn bør afløses af kvalitative vurderinger. Det kan, ifølge lederne, gøres gennem øget brug af resultatkontrakter, således at opfyldelse af resultatkontraktens mål udløser tillæg Tema: Overarbejde Fremmende elementer Regelsæt sætter rammer for samarbejde mellem ledere og medarbejdere Ledersiden fremhæver, at det er positivt med et regelsæt vedrørende håndtering af overarbejde, der opstiller de grundlæggende rammer for samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Det skaber klare rammer for begge parter og hindrer misbrug af medarbejderne. Hæmmende elementer Begrænsning i mulighed for overarbejde hæmmer fleksibel opgaveløsning Der er enighed blandt lederne og medarbejderne om, at det skaber en række udfordringer for den gode opgaveløsning, at der i Forsvaret p.t. ikke er mulighed for udbetaling af overarbejde på grund af ressourcemangel. Det skaber særligt udfordringer i forhold til samarbejde mellem støttevirksomheden og de operative enheder, idet støttevirksomheden ikke må arbejde over, mens de operative enheder fortsat forventer fleksibilitet. Det kan eksempelvis give udfordringer i forhold til 133

134 reparation af materiel, der er nødvendig for de operative enheders opgaveløsning, men hvor behovet for en hurtig reparation opstår uden for normal arbejdstid. Her kan støttevirksomheden ikke altid levere den service, som de operative enheder ønsker. Dermed opstår der frustrationer hos begge medarbejdergrupper, der ikke føler, at de kan levere en opgaveløsning af høj kvalitet. Begrænsning af overarbejde skaber planlægningsarbejde Ifølge lederne såvel som medarbejderne betyder de begrænsede muligheder for udbetaling af overarbejde, at både lederne og medarbejderne bruger meget tid på planlægning af arbejdstid, således at kerneopgaverne bliver løst inden for en arbejdstid på 37 timer per uge. Samtidig skal der være fokus på, at de 37 timer afvikles inden for de tidsrum, der ikke udløser overarbejdsbetaling. Det understreges, at der lige nu er tale om et midlertidigt problem, men flere deltagere forventer, at problemet bliver permanent som konsekvens af et stadigt stigende fokus på effektivisering af Forsvaret. Begrænset udbetaling af overarbejdstimer Ifølge medarbejderne er der forskel på mulighederne for betaling af overarbejde afhængig af ansættelsessted. På nogle arbejdspladser udbetales der fortsat overarbejde, mens andre oplever ikke at kunne få udbetalt overarbejde. Medarbejderne fremhæver desuden, at det selv i de tilfælde, hvor der udbetales overarbejde, kan være demotiverende for medarbejderne, at de ikke optjener mere end 50 procent af deres overarbejdstimer til henholdsvis afspadsering eller udbetaling. Som endnu en problematik omkring udbetaling af overarbejde fremhæver ledersiden, at det kan være problematisk ikke at kunne udbetale overarbejde til medarbejdere, der skal udsendes. Disse medarbejdere, har ikke altid mulighed for at afspadsere inden deres udsendelse, og medarbejderne får dermed ingen belønning for deres overarbejde før deres udsendelse er afsluttet, og de har mulighed for at afspadsere. Manglende mulighed for konvertering af henholdsvis driftsmidler og lønmidler Ifølge lederne forværres problematikken omkring udbetaling af overarbejde af, at lederne ikke har mulighed for at konvertere driftsmidler til lønmidler eller at fordele eventuelt overskydende lønmidler blandt de øvrige medarbejdere. Det skaber mangel på både fleksibilitet og medarbejdermotivation, hvilket kan gøre det svært at sikre en god opgaveløsning. Eksempelvis kan et skib i Søværnet være normeret til 29 stillinger, men selv i de tilfælde, hvor der mangler medarbejdere, og der måske kun er 25 ansatte på skibet, kan de resterende lønninger ikke udbetales til de medarbejdere, der må arbejde hårdere i det daglige. Der er tale om en generel problematik, idet der p.t. er mange ubesatte stillinger i Forsvaret. Lederne er opmærksomme på, at risikoen ved at give mulighed for decentralt at konvertere lønmidler til drift er, at der 134

135 skabes en uensartet styring på tværs af Forsvaret. Lederne ønsker dog i et vist omfang at have mulighed for at belønne de medarbejdere, der arbejder hårdere som følge af ubesatte stillinger. Vanskeligt at håndtere overtid i selvledende grupper De begrænsede muligheder for udbetaling af overarbejde medfører, at medarbejderne må indgå interne aftaler om afspadsering på udvalgte dage, hvilket er vanskeligt i forhold til at skabe sammenhæng i arbejdstiderne for eksempelvis en selvledende gruppe. Det understreges, at det er en ledelsesmæssig opgave på lokalt niveau at sikre, at medarbejderne ikke arbejder over, således at problematikker omkring udbetaling og afspadsering undgås. Idéer til forbedring af området Mulighed for at arbejde med planlagt overarbejde Både leder- og medarbejderside giver udtryk for et ønske om i højere grad at kunne arbejde med planlagt overarbejde for at imødegå den underbemanding, der opleves mange steder i Forsvaret. Både ledere og medarbejdere fremhæver, at det planlagte overarbejde skal begrænses til de tilfælde, hvor en arbejdsopgave skal løses inden for en begrænset tidsfrist Tema: Registrering og dokumentation Fremmende elementer Dokumentation bidrager til effektivisering Ledersiden har forståelse for indførelsen af mere dokumentation og registrering på forsvarsområdet. Ledersiden mener, at dokumentation og registrering kan bidrage til en effektivisering på området, da det er med til at skabe et mere nøjagtigt grundlag for styring, planlægning og budgetlægning, end der tidligere har været til rådighed. Eksempelvis forekom der tidligere at være større mængder af materiel, der ikke blev benyttet. Dokumentation og registreringer i Forsvarets administrative it-system DeMars har nu bidraget til at sikre, at der er overblik over både materiel og opgaver, hvilket bidrager til en mere effektiv opgaveløsning. Medarbejdersiden giver udtryk for enighed i, at dokumentationen bidrager til at skabe mulighed for planlægning af aktiviteter. Styringsredskab der muliggør prioritering Ledersiden beskriver dokumentationen som et styringsredskab, der muliggør prioritering af indsatsområder. Årsagen er, at registreringer i DeMars giver lederne mulighed for at få overblik over eksempelvis materiel og reservedele, der har betydning for mulighederne for at iværksætte specifikke opgaver. 135

136 Hæmmende elementer Tidskrævende Både leder- og medarbejderside oplever, at administration fylder en væsentlig del af arbejdsdagen. Den samlede mængde af administration og registreringer er ifølge fokusgruppedeltagerne omfattende og tidskrævende. Det vurderes, at en leder i gennemsnit bruger op til 30 minutter dagligt på dokumentation og registrering. Det bevirker, at der bruges mange ressourcer på drift, og dermed anvendes der færre ressourcer på den konkrete opgaveløsning. For detaljeret dokumentation Det vurderes, at der i forhold til udarbejdelse af bestemmelser omkring dokumentation er tale om en tilvænningsperiode for Forsvaret, hvor det rette niveau for dokumentation og registreringer skal findes. Både leder- og medarbejderside mener, at nogle dokumentations- og registreringskrav på nuværende tidspunkt er for omfattende, da der er tale om mange forskellige typer administration og opgørelser, der ofte er meget deltaljerede. Nogle eksempler er administrative opgaver knyttet til udlejning af biler, registrering af arbejdsopgaver og arbejdstid, resultater fra helbredsundersøgelser m.v. Dertil kommer en række administrative opgaver knyttet til interne afregninger i forbindelse med eksempelvis leje af bygninger (alle Forsvarets bygninger er ejet af Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste). Endelig oplever nogle ledere, at der på nogle områder sker en dobbeltrapportering, idet der sideløbende med DeMars udarbejdes manuelle rapporteringer og statistikker. Idéer til forbedring af området Fokus på styringsrelateret dokumentation Ledersiden fremhæver, at der udelukkende bør stilles krav om dokumentation på de områder, hvor det giver en styringsmæssig værdi at dokumentere og registrere. Dermed undgås overflødige og tidskrævende registreringer, samtidig med at den registrering, der bidrager til ledelsesmæssigt overblik og styring, bibeholdes. Fokus på samling af dokumentation Både ledere og medarbejdere fremhæver, at det er væsentligt at sikre, at al dokumentation samles i ét fælles system, således at parallelle og i nogle tilfælde manuelle registreringer ved siden af DeMars undgås. 136

137 6.2.7 Tema: Struktur, tilpasning og implementering Fremmende elementer Positivt med mulighed for selvledende grupper Medarbejdersiden betegner muligheden for at organisere sig i selvledende grupper (i Forsvarets Bygnings og Etablissementstjeneste) som positiv. Det giver medarbejderne indflydelse og mulighed for at selv at påvirke deres opgaveløsning. Medarbejderne understreger, at det dog kræver at grupperne bliver hørt, og at ledelsen bidrager. Hæmmende elementer Vanskeligt at få overblik over personaleressourcer ved nye opgaver Ifølge ledersiden kan det af ressourcemæssige årsager være vanskeligt for lederne at sikre håndtering af nye arbejdsopgaver og større projekter med kort varsel. Det gælder både i forhold til støttevirksomhed og i operativ sammenhæng. Udfordringen ligger i at sammensætte projektdeltagerne, fordi det er vanskeligt at få overblik over stillinger i de enkelte enheder og indhente informationer om de medarbejdere, der bestrider stillingerne. Oplysningerne kan hentes i DeMars, men ofte er de ikke opdateret, ligesom nogle stillinger på grund af personalemangel kan bestrides af medarbejdere, der reelt set ikke har de påkrævede kompetencer. Mangel på konkrete målsætninger Ifølge ledersiden er det med den nuværende struktur vanskeligt for lederne at opstille konkrete målsætninger, som de kan benytte til beregning af budget og tilrettelæggelse af opgaveløsningen. Ifølge lederne er årsagen blandt andet, at der på forsvarsområdet ikke har været tradition for strategifokuseret arbejde med udgangspunkt i en privat virksomhedstilgang. Lederne mener, at der med fordel kan arbejdes hen imod en struktur, hvor der opstilles en række mål for den enkelte leder, der derefter selv har mulighed for at udarbejde en plan for sin opgaveløsning. Det kan gøres gennem brug af resultatkontrakter eller tilsvarende. Lederen skal have råderum til omdisponering af både penge og personel, herunder mulighed for decentralt at konvertere lønkroner til driftskroner. Flere ledere har indtryk af, at den øverste ledelse ønsker samme effektivitet som i den private sektor, men at lederne ikke har de nødvendige værktøjer. Idéer til forbedring af området Mulighed for periodisk tilsidesættelse af strukturprocessen Leder- og medarbejderside udtrykker ønske om at have mulighed for i perioder at tilsidesætte de centrale krav til strukturer og foretage en lokal organisering, der passer til den konkrete opgaveløsning. Medar- 137

138 bejderne ønsker at kunne samarbejde med lederne om at etablere en hensigtsmæssig organisering Tema: Rejseregler og rejsegodtgørelse Fremmende elementer Reglerne opstiller fælles rammer Ledersiden er bevidste om, at der er behov for en styring af området og et fælles regelsæt, idet der i modsat fald opstår en risiko for, at udgifterne på området kommer ud af kontrol. Hæmmende elementer Ufleksible rejseregler Der er en generel opfattelse på både leder- og medarbejderside af, at de nuværende rejseregler er bureaukratiske og tidskrævende at håndtere. Deltagerne mener, at reglerne er for detaljerede og ikke giver mulighed for at foretage tilpasning til den enkelte situation, hvor der er behov for rejsegodtgørelse. Eksempelvis skal tjenesterejser altid starte fra tjenestestedet og foretages til billigste takst, selvom det måske ikke er logisk for den medarbejder, der skal rejse (fordi vedkommende først skal transportere sig til tjenestestedet for at starte rejsen), og selvom det i nogle tilfælde giver længere rejsetid. Ledersiden fremhæver, at de nuværende regler samtidig begrænser det ledelsesmæssige råderum, fordi den enkelte leder ikke kan indgå særlige aftaler med medarbejdere, der har specifikke behov i tilknytning til deres transport. Der kan for eksempel ikke indgås særlige aftaler om at give medarbejdere mulighed for at transportere sig i egen bil, selvom dette vil være det mest hensigtsmæssige. Deltagerne mener, at reglerne bør ændres, således at der gives mulighed for at foretage en samlet vurdering af den enkelte tjenesterejse for at finde den bedste løsning. Samtidig er kravene fra regnskabstjenesten meget omfattende, idet samtlige bilag skal indtastes i DeMars, hvorefter regnskabstjenesten kontrollerer dem to gange (henholdsvis i DeMars og ved de fysiske bilag). Både ledere og medarbejdere opfatter dette som meget omfattende, særligt i de tilfælde, hvor der er tale om mindre beløb. Holdningen er derfor, at der mangler frirum og mere fleksible regler i forhold til muligheder for rejseplanlægning og dokumentation af rejseudgifter. Uhensigtsmæssige regler om rejsegodtgørelse og godtgørelse i forbindelse med øvelse Som et andet forhold i tilknytning til rejseregler fremhæver medarbejdersiden, at skattelovgivningen omkring rejseudgiftsgodtgørelse opleves som en barriere for den gode opgaveløsning. Ifølge medarbejderne er den nuværende beskatning af overnatninger i de tilfælde, hvor medarbejderne har under to timers transporttid til deres bopæl, uhensigts- 138

139 mæssig. Reglerne bevirker, at medarbejderne forsøger at lægge deres arbejdstid på en måde, der betyder, at de ikke har mulighed for at komme hjem og overnatte. Ifølge medarbejderne har reglerne samtidig en demotiverende effekt i forhold til medarbejdere i Forsvaret, der i forvejen har mange rejsedage årligt. Som en tilsvarende problematik fremhæves de tilfælde, hvor medarbejderne sendes på øvelse og ikke kan komme hjem og overnatte. Her modtager medarbejderne 455 kroner i fradrag per døgn, men fordi de får tildelt kost i form af feltrationer under øvelserne, bliver der trukket 75 procent af deres fradrag. Medarbejderne fremhæver, at hvis de selv fik mulighed for at købe deres feltrationer, ville de ikke blive beskattet af deres fradag. Dette ville være en yderligere motivation rent lønmæssigt. Ifølge lederne er det væsentligt med fleksible og forståelige regler, der er lette at håndtere i det daglige. Idéer til forbedring af området Simplificering af det eksisterende regelsæt Både ledere og medarbejdere ønsker frihed under ansvar i forhold til rejseplanlægning og dækning af rejseudgifter. Det kan gøre ved at udarbejde et regelsæt, der er rammesættende for området, men hvor der er plads til lokale tilpasninger. Der kan opstilles bredere rammer for, hvornår der skal foreligge fyldestgørende dokumentation, således at der primært fokuseres på større udgifter. Eventuelt kan der arbejdes med stikprøvekontrol for at sikre, at de opstillede rammer ikke overskrides lokalt Tema: Ansættelse og afskedigelse, herunder struktur og omklassificering af stillinger Fremmende elementer Velfungerende ansættelsesprocedure Der er generel enighed i fokusgruppen om, at processen omkring ansættelse er velfungerende. Færre tjenestemænd har givet større fleksibilitet Ledersiden fremhæver, at nedgangen i antallet af tjenestemænd har medført større fleksibilitet og giver mulighed for hurtigere tilpasning af organisationen. Reglerne om afskedigelse beskytter medarbejderne Både ledere og medarbejdere fremhæver, at reglerne om afskedigelse er positive for medarbejderne, da de bidrager til en beskyttelse af medarbejderne mod uberettiget og hurtig afskedigelse. 139

140 Hæmmende elementer Langstrakt afskedigelsesproces hæmmer den gode opgaveløsning Ifølge ledersiden kan det være en udfordring for den gode opgaveløsning, at afskedigelse af medarbejdere, der ikke løser deres opgaver tilfredsstillende, er meget tidskrævende. Ifølge lederne er der tale om en langvarig proces på mellem seks måneder og et år. Problematikken knytter sig ikke særligt til tjenestemandsansatte, da afskedigelsesprocessen også er langvarig i forbindelse med overenskomstansatte medarbejdere. Årsagen til de langstrakte forløb er angiveligt reglerne om partshøring m.v. Lederne mener, at det er omkostningsfyldt for Forsvaret at gennemføre de lange afskedigelsesprocedurer, fordi der bruges mange ledelsesmæssige ressourcer på udarbejdelse af dokumentation m.v. Samtidig opstår der en udfordring for de øvrige medarbejdere, der må arbejde hårdere for at sikre en god opgaveløsning, når der over længere perioder mangler en medarbejder i en enhed. Alle deltagerne bakker op om disse synspunkter. Medarbejdersiden fremhæver oprettelse af afskedigelsespuljer, der betaler medarbejderen løn under afskedigelsesprocessen, som en mulighed for at overholde procedurerne, og som samtidig sikrer en god opgaveløsning. På den måde kan det undgås, at de respektive tjenestesteder belastes økonomisk af afskedigelserne, og der vil dermed blive mulighed for at ansætte en ny medarbejder som erstatning for den afskedigede. Deltagerne i gruppen var enige om, at denne løsning vil imødegå mange af de nuværende problematikker, der er knyttet til afskedigelse. Vanskeligt at rekruttere Højkonjunkturen har i nogle tilfælde gjort det svært at rekruttere, hvilket betyder, at mange enheder er underbemandede. Dette påvirker kvaliteten i opgaveløsningen i negativ retning. Langsommelig proces for oprettelse af nye stillinger Ifølge lederne kan oprettelse af nye stillinger som følge af ændringer i opgaveporteføljen og strukturændringer være meget tidskrævende. Lederne understreger, at der er tale om en meget lang proces i Forsvarets Personeltjeneste, der almindeligvis tager omkring et år. Der udarbejdes dokumentation for, at der er behov for en ny stilling, og herefter behandles ændringen hos en række instanser, der skal sikre høring, håndtering af høringssvar, godkendelse m.v. I forhold til den daglige opgaveløsning er konsekvensen, at lederen bruger mange ressourcer på det administrative arbejde. For medarbejderne er konsekvensen, at der mangler en medarbejder med de nødvendige kompetencer over en længere periode. Deltagerne oplever generelt, at problematikken i praksis håndteres ved, at medarbejderen ansættes i en anden stilling, indtil der kan foretages en omklassificering af stillingen. Både lederne og medarbejderne anser denne løsning for nødvendig for at skabe smidighed og fleksibilitet i opgaveløsningen. 140

141 Idéer til forbedring af området Forenkling af proces for oprettelse af nye stillinger Både ledere og medarbejdere ønsker en forenkling af processen for oprettelse af nye stillinger med henblik på at sikre en hurtigere proces. Som en mulighed blev nævnt nedsættelse af udvalg, hvor alle relevante aktører er repræsenteret, og som har beslutningskompetence, således at der kan træffes beslutning om ændringer med det samme Tema: Medarbejderudvikling og resultatkontrakter for ledere Fremmende elementer Professionel håndtering af personel i Forsvarets Personeltjeneste Ifølge både leder- og medarbejderside sikrer personalehåndteringen i Forsvarets Personeltjeneste koordination og fordeling af personel i hele Forsvaret, således at der er overblik over de ressourcer, der bruges på lønninger, kompetenceudvikling m.v. Ifølge deltagergruppens opfattelse arbejder udstikkeren professionelt med personalehåndteringen, hvilket giver ensretning og overblik over personaleressourcer på tværs af Forsvaret. Flere ledere mener desuden, at udstikkeren sikrer, at den daglige leder kan holde fokus på ledelse i forhold til den konkrete opgaveløsning. Hæmmende elementer Uhensigtsmæssigt samarbejde med udstikker for civilansatte Ifølge flere civilansatte medarbejdere er det for denne gruppe ansatte i Forsvaret uhensigtsmæssigt, at kompetenceudvikling og karriereplanlægning skal foregå i samarbejde med udstikkeren fra Forsvarets Personeltjeneste. Medarbejderne skal afholde en årlig samtale med udstikkeren, men medarbejderne oplever, at udstikkeren mangler kendskab til medarbejdernes daglige arbejde. Medarbejderne oplever, at udstikkeren er en militær funktion, der i højere grad stemmer overens med karrierevejene for de militæransatte, der arbejder med seksårsudviklingsplaner. For de civilansatte, som ofte har samme stilling og jobfunktion i mange år, giver det ifølge medarbejderne ikke mening at arbejde med karriereplanlægning på samme måde som for de militæransatte. Behov for mere målrettet system til håndtering af medarbejderudvikling Ledersiden vurderer, at der i Forsvaret er et stort tidsforbrug på medarbejderudvikling i form af gennemførelse af udviklingssamtaler og generelt fokus på kompetenceudvikling. Lederne mener, at der er behov for et mere målrettet system til ledelsesmæssig håndtering af medarbejdernes kompetenceudvikling, fordi det nuværende system ikke 141

142 fungerer optimalt på grund af blandt andet store krav til skriftlighed omkring medarbejdernes udvikling. Eksempelvis skal der i forlængelse af medarbejderudviklingssamtaler udfyldes en udviklingskontrakt på seks sider (med fokuspunkter for henholdsvis medarbejderen og lederen), hvilket vurderes som meget tidkrævende i forhold til det udbytte, der kommer ud af skriftligheden. Ifølge lederne ligger værdien i selve samtalen og ikke i den efterfølgende skriftlige opfølgning. Manglende redskaber til lederudvikling I forlængelse af diskussionen om medarbejderudvikling fremhæver flere ledere, at der på nogle områder mangler redskaber til udvikling af ledere. Lederne mener, at resultatkontrakter er et godt redskab, men at der mange steder i Forsvaret mangler en formaliseret sammenhæng mellem ledernes løbende udviklingssamtaler og lønudbetaling. På nuværende tidspunkt benyttes resultatkontrakterne primært på de højeste ledelsesniveauer i Forsvaret, men der er ikke etableret nogen fast brug af resultatkontrakter længere nede i systemet. Det understreges, at overenskomster/aftaler og administrative forskrifter ikke skaber nogen barrierer for dette, men at der snarere er tale om en kulturelt betinget problematik i Forsvaret, hvor mulighederne for brug af resultatkontrakter ikke udnyttes. Idéer til forbedring af området Oprettelse af kurser i personalepleje Fra medarbejderside udtrykkes der ønske om oprettelse af personaleplejekurser for de lokale ledere. Medarbejderne mener, at dette vil kunne bidrage til at sikre bedre personaleledelse med fokus på den enkelte medarbejders udvikling. Ledersiden udtrykker enighed i, at det vil være positivt med større fokus på personaleledelse. Lederne fremhæver, at det desuden vil være fordelagtigt, at lederne opkvalificeres på deres kompetencer vedrørende konflikthåndtering. Ledere og medarbejdere er klar over, at der på nuværende tidspunkt ikke findes begrænsninger i de eksisterende aftaler og overenskomster i forhold til at iværksætte disse initiativer internt i Forsvaret. Resultatkontrakter med klare målsætninger og rammer Ledersiden ønsker en mere målrettet brug af resultatkontrakter, hvor der opstilles klare målsætninger for den enkelte leder. Mindre omfattende udviklingskontrakter Ledersiden fremhæver, at den nuværende udviklingskontrakt for medarbejderne er meget tidskrævende at udfylde, fordi den er meget detaljeret. En mindre detaljeret udviklingskontrakt vil kunne bidrage til at sikre, at kontrakter udarbejdes, således at der skabes bedre rammer for at følge op på den enkelte medarbejders udvikling. 142

143 7. Gymnasieområdet Dette notat afrapporterer dataindsamling inden for gymnasieområdet. Notatet indledes med fokusgruppedeltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler, overenskomster og administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet. 7.1 Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Deres synspunkter refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning karakteriseres ved følgende: At nå eleverne. Ifølge medarbejderne er det vigtigste succeskriterium i deres opgaveløsning, at de har nået eleverne. Demokratiske processer. De demokratiske processer og inddragelseskulturen opfattes som centrale, fordi det betyder ejerskab og bedre resultater, når inddragelsen er høj. Gymnasieskolen kan således ikke lykkes med at sikre almen dannelse uden en flad struktur, hvor lederne og medarbejderne samarbejder om at sikre den gode opgaveløsning. Helskoletænkningen er vigtig. Klassestørrelser og forberedelsestid. Særligt fra et medarbejderperspektiv er det vigtigt for den gode opgaveløsning, at lærerne har tilstrækkelig forberedelsestid, og at klasserne ikke er for store. Det ledelsesmæssige råderum beskrives med følgende punkter: Skiftende roller. Gymnasieskolen bygger på en helt særlig kultur båret af engagement og en humanistisk indstilling med fokus på den samfundsmæssige opgave, dannelsesopgaven og det at spille en væsentlig og positiv rolle i de unges udvikling. Kulturen bygger endvidere på en høj grad af inddragelse og en flad struktur. Gymnasieskolen bliver beskrevet som det sted, hvor rollerne mellem elev, lærer og leder går på skift. 143

144 Samarbejdet med bestyrelserne. I samarbejdet mellem skolernes ledelse og bestyrelsen er det vigtigt, at der er aftalt en klar rollefordeling, for eksempel i forhold til at bestyrelserne ikke blander sig i den daglige ledelse. Selvstyre. Overgangen til selveje rummer spændende muligheder, som man på skolerne er parate til at gribe. Men det er vigtigt i forhold til det ledelsesmæssige råderum, at der er tale om reelt øget selvstyre. Økonomiens betydning. Skolerne skal drives økonomisk professionelt og forsvarligt, men det er vigtigt, at økonomien ikke kommer til at spille så stor en rolle, at skolerne bliver mere forretninger end uddannelsesinstitutioner. Ledelse ønskes. Ifølge medarbejderne er det både vigtigt og værdsat, at ledelsen tydeligt påtager sig sit ansvar og giver tydelige meldinger om procedurer, forventninger og mål. Det gælder for eksempel i forhold til det tværfaglige samarbejde. Medarbejderinddragelse og attraktive arbejdspladser karakteriseres på følgende vis: Inddragelseskultur. Ifølge både lederne og medarbejderne bygger gymnasieskolen på dannelsesidealer, demokrati, inddragelseskultur, flad struktur og kontakt til eleverne. Disse værdier er indbegrebet af gymnasieskolens selvforståelse og kernen i, hvad deltagerne anser som værende vigtigt, også i forhold medarbejderinddragelse. Anerkendelse. Medarbejderne giver udtryk for, at anerkendelse af deres engagement fra ledelsen, politikerne og befolkningen mere bredt er væsentligt for deres oplevelse af reel inddragelse og for et attraktivt arbejdsmiljø. Engagerede medarbejdere. Særligt medarbejderne giver udtryk for, at gymnasieskolens styrke er, at medarbejderne er engagerede og yder meget. 7.2 Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Styreform og institutionelle rammer b. Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse c. Den økonomiske styringsramme d. Holdstørrelser e. Bureaukratisering f. Ny løn g. Kompetenceudvikling. 144

145 Deltagerne blev bedt om at angive vigtigheden af temaerne, afhængig af deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår i tabellen nedenfor: Prioritering ledere Prioritering medarbejdere 1. Tema B Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse 1. Tema D Holdstørrelser 2. Tema A Styreform og institutionelle rammer* 2. Tema B Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse 2. Tema C Den økonomiske styringsramme* 3. Tema C Den økonomiske styringsramme 4. Tema E Bureaukratisering 4. Tema G Kompetenceudvikling 5. Tema D Holdstørrelser 5. Tema A Styreform og institutionelle rammer 6. Tema G Kompetenceudvikling 6. Tema E Bureaukratisering 7. Tema F Ny løn 7. Tema F Ny løn *Tema A Styreform og institutionelle rammer og tema C Den økonomiske styringsramme er angivet som lige betydningsfulde. Der er enighed blandt lederne om, at tema B Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse skal tillægges stor betydning idet alle ledere angiver, at dette tema er væsentligt. Tema A Styreform og institutionelle rammer og tema C Den økonomiske styringsramme blev af lederne tillagt lige stor betydning, og flertallet af lederne angav temaet som væsentligt. For tema E Bureaukratisering og tema D Holdstørrelser var der generel enighed om, at temaet har middelstor betydning, selvom enkelte angav det som værende af stor betydning. Tema G Kompetenceudvikling og tema F Ny løn angives af flertallet af have middelstor eller lille betydning. Det vigtigste tema var, ifølge medarbejdernes vurdering, tema D Holdstørrelser, som alle medarbejdere vurderede som betydningsfuldt. Dernæst kommer tema B Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse, som langt størstedelen af medarbejderne også vurderede som betydningsfuldt. For tema C Den økonomiske styringsramme og tema G Kompetenceudvikling var der en noget større spredning i medarbejdernes prioritering. Cirka halvdelen af medarbejderne vurderede således disse temaer som betydningsfulde, mens den anden halvdel af medarbejderne vurderede, at temaerne har middelstor betydning. For tema E Bureaukratisering og tema F Ny løn var ikke konsensus omkring vigtigheden af temaerne. I medarbejdernes samlede prioritering var disse temaer dog dem, der blev angivet som mindst vigtige. Analyseres der på tværs af lederes og medarbejderes vurdering er den største forskel på ledernes og medarbejdernes prioritering af temaerne, 145

146 at lederne mener at tema A Styreform og institutionelle rammer har stor betydning, hvilket medarbejderne prioriterer længere nede. Medarbejderne prioriterer derimod entydigt tema D Holdstørrelser til at have størst betydning. Der var bred enighed i deltagergruppen om, at forskellen i prioriteringer vedrørende tema D Holdstørrelser og tema A Styreform og økonomisk styringsramme primært handler om den enkelte deltagers placering i organisationen. Således var det opfattelsen at disse temaer i vidt omfang hænger sammen, men at medarbejdere vurderede at holdstørrelser har størst betydning, fordi det er dér, de mærker betydningen af den økonomiske styringsramme m.v. Generelt vurderede både ledere og medarbejdere at mange af temaerne har stor betydning og kun få temaer blev vurderet at have lille betydning. Prioriteringen er således ikke udtryk for at nogle af temaerne har lille betydning, men snarere udtryk for, at ud af syv temaer, som alle vurderes vigtige, er der trods alt nogen der er vigtigere end andre. Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de elementer, lederne og medarbejderne fremhævede som henholdsvis fremmende og hæmmende for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Tema: Styreform og institutionelle rammer Med gymnasiereformen fra 2005, overgangen til selveje i forbindelse med kommunalreformen og en ændring af det økonomiske styringsparadigme til taxameterstyring er der gennemført en række betydelige strukturelle ændringer på gymnasieområdet igennem de senere år. Betydningen af disse ændrede institutionelle rammer blev drøftet i fokusgrupperne. Fremmende elementer Samarbejdet mellem rektorer og bestyrelserne Samarbejdet med bestyrelserne fungerer generelt godt, men det er også tidskrævende. I ledergruppen er der bred enighed om, at et godt samarbejde forudsætter, at bestyrelsen forstår sin rolle. Det indebærer blandt andet, at bestyrelsen kan bruges som sparringspartner for rektor, at den kan være et vindue mod omverdenen, og at den kan udnytte kontakter og netværk (fx politisk) til at skabe den bedst mulige skole. Derimod er det vigtigt, at bestyrelsen ikke blander sig i den daglige ledelse. Ledersidens største bekymring i forhold til bestyrelserne er, at bestyrelsen skal ansætte rektor. Konkret er det i den forbindelse rektorernes bekymring, at skolebestyrelserne begynder at ansætte for eksempel cand.polit.er og cand.scient.pol.er til at varetage rektorstillinger, hvil- 146

147 ket efter deres opfattelse vil være en bekymrende udvikling væk fra det pædagogiske og dannelsesmæssige fokus. Fra medarbejdergruppen lyder det samstemmende, at de ikke kender bestyrelsen, og at de ikke har nogen god fornemmelse af dens rolle og arbejdsopgaver. Ledelsessiden udtrykker bekymring over dette, fordi lederne mener, at det er et demokratisk problem. Medarbejdersiden forklarer, at de er tilfredse med muligheden for at kunne følge bestyrelsesarbejdet via referater og medarbejderrepræsentanter m.v., men at det manglende engagement også er udtryk for en høj grad af tillid til bestyrelsen og rektors samarbejde med bestyrelsen. Medarbejderne mener desuden at det er positivt, særligt i udkantsområder, at bestyrelsen er meget lokalt forankret, da det skaber en høj grad af fokus på og ansvarsfølelse over for gymnasiet i lokalområdet. Mulighed for større frihedsgrader som selvejende institutioner Overgangen til selvejende institutioner sætter ifølge ledersiden nye rammebetingelser for at præge skolen og dens udvikling, og heri ligger potentielt en positiv udvikling. Den selvejende styreform er med til at skabe flere forskelligartede skoler. Hæmmende elementer Selvstyre eller topstyring? Ifølge både medarbejder- og lederside er gymnasierne langt fra at have reelt selvstyre, og der er stor forskel på selveje og selvstyre. Den centrale administrative regulering sætter markante begrænsninger for det reelle selvstyre. Generelt er deltagerne af den opfattelse, at der sker en betydelig topstyring fra Undervisningsministeriets side, som strider mod gymnasieskolens kerne om dannelse, demokrati og inddragelse af både elever og undervisere. Indblanding i lokale lønforhandlinger Processen omkring forhandling af resultatløn for rektorerne fremhæves som et konkret eksempel på, hvad der opfattes som indgreb i selvstyret. Ved den seneste forhandling stillede Undervisningsministeriet krav om, at bestyrelserne skal inddrage en række bestemte kriterier og indikatorer i forbindelse med deres overvejelser om resultatløn til rektorerne. Disse kriterier drejer sig blandt andet om lærernes forberedelsestid, om fleksibel udnyttelse af lærernes arbejdskraft og om elevernes karakterniveau og -udvikling. Deltagerne kritiserer denne form for indblanding både på det principielle plan og i forhold til de konkrete eksempler på kriterier. Forberedelsesfaktoren er blevet drøftet mellem Undervisningsministeriet og Gymnasieskolernes Lærerforening, men parterne er ikke blevet enige. Deltagerne finder det principielt forkert, at Undervisningsministeriet efterfølgende har gjort forberedelsesfaktoren til en parameter i resultatlønssammenhæng. I forhold til de konkrete kriterier kan en parameter som karakterniveau ifølge en deltager 147

148 have uheldige incitamentsvirkninger, idet skolerne får en interesse i at skille sig af med svage elever eller undlade at optage dem. Ifølge lederne forsøger man lokalt at tilpasse og indrette sig efter reglerne på en måde, der vurderes at få mindst mulig praktisk betydning. I det konkrete eksempel kan bestyrelsen vægte, hvilke parametre der skal have størst betydning for rektors resultatløn. De kriterier, som er udmeldt fra Undervisningsministeriet, kan bestyrelsen således vælge at tildele en lille vægtning. Generel markedsgørelse Ifølge ledersiden sker der i disse år en markedsgørelse af skolerne, for eksempel i forhold til taxametersystem og løndannelse, hvor økonomien bliver mere styrende for skolerne. Deltagerne mener, at denne tendens er bekymrende, fordi den rummer en risiko for, at pædagogik og kvalitet bliver trængt, ligesom gymnasieskolens rolle som en dannelsesinstitution kan blive truet. Idéer til forbedring af området Fastholdelse af pædagogisk fokus ved ansættelse af rektor I forbindelse med bestyrelsernes beføjelser til at ansætte rektor, pointerer lederne at det er vigtigt at der i vurderingerne af kandidater fastholdelses et fokus på gymnasieskolen værdier, særligt det pædagogiske og dannelsesmæssige grundlag. Lokal fastsættelse af kriterier for resultatløn Medarbejdere og ledere foreslog at alle kriterier og indikatorer i forbindelse med rektors resultatløn fastsættes lokalt Tema: Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse Fremmende elementer Lokale arbejdstidsaftaler Udmøntningen af arbejdstidsreglerne sker delvist på de enkelte skoler. Det gælder særligt vedrørende øvrig tid (Ø-tid), det vil sige den del af arbejdstiden, som ikke er undervisnings- eller forberedelsestid. Vedrørende dette tema er der meget nuancerede synspunkter i fokusgruppen, hvor mange deltagere på én gang fremhæver mulighederne og barriererne i de eksisterende regler. Ifølge ledersiden er det positivt, at rektor i sidste instans kan fastsætte Ø-tiden. Det giver rektor et ledelsesmæssigt råderum og mulighed for at træffe beslutninger, der bidrager til at skabe progression og handling. 148

149 Almen studieforberedelse (AT) Fokusgrupperne drøftede betydningen af de alment studieforberedende forløb (AT-forløb), som blev indført i forbindelse med gymnasiereformen. Deltagerne fremhæver, at AT har betydet et opgør med, at lærerne blot varetager egne opgaver. AT-forløbene har stillet helt andre krav til lærerne om tværfagligt samarbejde og har medført en koordineret arbejdsdeling blandt medarbejderne. Der er enighed om, at det i vid udstrækning er lykkedes at styrke samarbejdskulturen på skolerne, og at fælles undervisningsmateriale og baggrundsmateriale om og ledelsesmæssig strukturering af AT har været et stort plus. Ifølge flere medarbejdere har det desuden været givtigt, når ledelsen har påtaget sig ansvaret for at tilrettelægge forløbene i forhold til fag og perioder for AT og har givet tydelige meldinger omkring forventninger og mål. Hæmmende elementer Aftale om tid til opgaver Medarbejdersiden fremhæver området om aftaler om timetildeling for deltagelse i udvalgsarbejde og andre Ø-tidsaktiviteter på skolerne som et område, der ikke altid fungerer tilfredsstillende. Én problemstilling er, at lærerne ofte finder det svært at få tildelt det antal timer, som en opgave faktisk tager. Et andet forhold er, at det varierer meget, hvor tidskrævende det er at deltage i forskellige udvalg, og at ikke alle lærere bruger lige meget tid og lægger lige mange kræfter i en given opgave. Medarbejdersiden har erfaring med, at timetildelingen ikke i tilstrækkelig grad er differentieret i forhold til disse forskelle, hvilket kan betyde, at nogle lærere overkompenseres, og andre underkompenseres. Ifølge medarbejderne kan dette virke demotiverende og mindske lysten til at deltage i udvalg. Der er dog også eksempler på skoler, hvor der første år bliver fastsat et standardtimeantal for deltagelse i udvalg, hvorefter udvalget registrerer det faktisk anvendte timeantal, som så gælder fra året efter. Ifølge en leder har medarbejderne altid mulighed for at sige fra, når timerne er brugt. Timetælleri Ifølge lederne pågår der en uheldig udvikling i retning af, hvad der bliver betegnet timetælleri, hvor enhver ny opgave bliver mødt med spørgsmålet: hvor mange timer giver det?. Lederne opfatter dette som en udvikling hen imod en mere traditionel lønarbejderkultur, hvor der stilles krav om timer og honorering for selv meget små ting. Eksempelvis er det på en leders skole blandt andet blevet drøftet, hvorvidt medarbejderne skal have timer for den ventetid, der er mellem to aktiviteter, når der afholdes idrætsdag. Denne kamp om den lille del af arbejdstiden, som ledelsen kan disponere over, kan ødelægge meget i forhold til den kultur og det engagement, som traditionelt har været 149

150 drivende for gymnasieskolerne. En medarbejder supplerer ved at pointere, at det kun er i forhold til en lille del af arbejdstiden, at der tælles timer, medarbejderen vurderer at det drejer sig om højst timer, men at denne lille del er stærkt hæmmende for opgaveløsningen. Timetælleriet finder sted i forhold til fx udvalgsarbejde, forældrekonsultationer, skolefester, kurser m.v., men ifølge medarbejderne er der også en sammenhæng imellem timetælleriet og det pres, der har været på lærerne i tilknytning til AT. Diskussionen viste, at skolerne håndterer arbejdstidsplanlægningen forskelligt. På nogle skoler er der udarbejdet lister over, hvilke aktiviteter der udløser hvilke timeantal, og både ledere og medarbejdere på disse skoler vurderer at problemerne er begrænsede. På andre skoler er der ikke nogen lokale aftaler eller skriftlighed vedrørende timeantal for forskellige aktiviteter. På disse skoler synes der at være større problemer. Således beskriver både ledere og medarbejdere, at det dels er en stressfaktor, og dels skaber nogle uhensigtsmæssige situationer med drøftelser af timetal frem for det faglige indhold. Der var langt overvejende enighed blandt deltagerne om, at disse spørgsmål skal håndteres på de enkelte skoler. Enkelte både ledere og medarbejdere mener dog, at det ville være givtigt, hvis aftalerne blev indgået centralt, frem for at hver skole bruger tid på at indgå lokale aftaler. En leder er modstander af systemet med lister, fordi lederen mener, at det strider mod gymnasieskolens kultur. Lederen mener derimod, at der centralt skal fastsættes et samlet timetal til hver medarbejder, hvorefter den enkelte bidrager med det, han/hun kan bidrage med. Som opsummering er der enighed om, at helskoletænkningen kommer under pres, når der er stort fokus på at tælle timer, og mange aktiviteter detaljeres på timebasis enten via overenskomster eller via lokale aftaler. Der er derudover forskellige holdninger til timetælleriet også inden for henholdsvis lederog medarbejdergruppen. En del vurderer at timetælleriet bedst løses lokalt via lister over opgaver og antal timer. Andre mener derimod, at der er behov for centrale initiativer. Efterlysning af flere centrale arbejdstidsregler Ifølge både leder- og medarbejdergruppen bør flere af arbejdstidsreglerne fastlægges centralt via overenskomsterne. Opfattelsen er, at de enkelte skoler bruger uforholdsmæssigt mange ressourcer på at forhandle lokale aftaler, og at der (jf. også ovenfor) er opstået stort fokus på optælling af timer frem for fokus på kerneopgaven. Her er der ifølge mange deltagere et oplagt område, hvor skolerne kan aflastes, hvis der i overenskomsten fastlægges fælles regler eksempelvis for skriftlig elevtid (rettetid), pausetid, timetal for dansk, eksamenstid, hele tal frem for beregningstal for AT, forberedelsesfaktor m.v. Som hovedregel mener deltagerne (både ledere og medarbejdere) at de ting, der direkte vedrører undervisningen, skal fastsættes centralt, hvor de ting, der mere har med skolen at gøre (fx udvalg, fællesarrangementer og kulturelle aktiviteter), skal afklares lokalt. 150

151 Der er således enighed om, at der ikke er nogen grund til, at mange af disse bestemmelser lægges ud lokalt. Delegeringen af kompetencen til skolerne er efter deltagernes opfattelse formentlig sket ud fra de bedste intentioner, men i praksis har decentraliseringen bidraget til at fremme en timetællerkultur. Almen studieforberedelse (AT) Især fra medarbejdersiden påpeges det, at indførelsen af AT også har haft konsekvenser for arbejdstilrettelæggelsen, som opleves at være uhensigtsmæssige eller i hvert fald udfordrende. I forhold til det faglige indhold har medarbejderne ikke følt sig tilstrækkelig godt klædt på til at varetage undervisning i videnskabsteoretiske tilgange. Herudover har det været en udfordring at skulle arbejde tværfagligt på områder langt fra egen faglighed og med kombinationer af fag, som ikke har et naturligt fællesskab. De fleste deltagere er dog enige om, at der på disse områder hovedsagligt har været tale om opstartsproblemer. Nogle deltagere påpeger imidlertid, at der fortsat er behov for tydeligere retningslinjer fra Undervisningsministeriet, specifikt i forhold til definition af begrebet videnskabsteori. Såvel lederne som medarbejderne oplever, at den manglende begrebsafklaring bidrager til en vis vilkårlighed i opgaveløsningen. Uklarheden betyder dels, at medarbejderne oplever at have svært ved at varetage opgaven, dels at det er vanskeligt at bedømme eleverne som censor, fordi AT udformes forskelligt, og videnskabsteori opfattes forskelligt. I forhold til arbejdstidsplanlægningen fremhæver både lederne og medarbejderne, at det giver udfordringer at tilrettelægge så omfattende tværfaglige processer på tværs af den øvrige undervisning, jf. næste punkt. Endvidere understreger flere medarbejdere, at det øgede antal møder (klassemøder, teammøder m.v.), der er forbundet med AT, er meget tidskrævende. Skemaplanlægning Ifølge medarbejderne og lederne stiller de store indholdsmæssige krav til tværgående samarbejde, den større studieretningsopgave, almen studieforberedelse m.v. store krav til arbejdstilrettelæggelsen i gymnasieskolen. Tidligere blev skemaerne lagt fast for et år ad gangen. Nu er skemaet dynamisk (14-dagesskemaer), hvilket stiller store krav til ledernes og medarbejdernes planlægning og arbejdstilrettelæggelse, idet der sker løbende skemaændringer. Der bruges mange ressourcer på varslinger m.v. i forbindelse med den løbende skemaplanlægning. De dynamiske skemaer hænger ifølge deltagerne blandt andet sammen med tilrettelæggelsen af den større studieretningsopgave. Ifølge nogle medarbejdere skaber det tværgående arbejde også nogle udfordringer i 151

152 forhold til at sikre kontinuitet i undervisningen. Dette skyldes, at blandt andet forløbene i almen studieforberedelse skaber en afbrydelse, og at undervisningen placeres rundt omkring i blokke. Medarbejderne giver endvidere udtryk for, at det kan være en stressfaktor, og at det skaber meget stor variation i deres arbejdsliv, at der er perioder, hvor der er mindre travlt, og perioder, hvor der er meget travlt. Der er ikke helt enighed vedrørende den betydning, AT har for den øvrige undervisning. Flere medarbejdere giver udtryk for, at AT skaber en fragmenteret og afbrudt undervisning, hvilket er uhensigtsmæssigt. Samtidig giver de dog udtryk for, at de opfatter AT og tværfagligheden i AT som et gode, samt at AT overordnet bibringer eleverne en masse godt. Et par ledere er meget uenige i opfattelsen af AT som afbrydende. Det er ledernes opfattelse, at undervisningen i dag har ændret sig idet den handler om innovation og kompetencer. Flere af medarbejderne er enige, men giver fortsat udtryk for, at de føler, at AT-forløb afbryder undervisningen. Det studieforberedende arbejde skaber ifølge nogle medarbejdere et påtvunget samarbejde, ud over hvad der er fornuftigt. En risiko herved er, at det samarbejde, der tidligere opstod i naturlig forlængelse af undervisningen, bliver trængt tilbage til fordel for et påtvunget samarbejde. Det kan i nogle tilfælde medføre faldende engagement som følge af, at den enkelte medarbejder mister indflydelse på sit daglige arbejde og arbejdstilrettelæggelsen. Andre medarbejdere mener dog, at samarbejdet er givtigt og lærerigt, men understreger, at det er tidskrævende at planlægge på tværs af faggrænser, herunder særligt på tværs af områder og faggrupper, der ikke er vant til at arbejde sammen. Det er den samlede deltagergruppes opfattelse, at udfordringerne omkring tværfagligt samarbejde ikke udspringer af overenskomster/aftaler eller administrative forskrifter, men er lovgivningsfastsat som kernen i gymnasiereformen og gymnasieskolens overordnede mål. Lærer-elev-tid Ifølge flere ledere er der i den danske gymnasieskole forbløffende lidt lærer-elev-tid, og dette er en særlig stor udfordring i en tid som denne, hvor de unge har stort behov for at være sammen med voksne. Ifølge en medarbejder har vedkommende derimod flere konfrontationstimer nu end før gymnasiereformen. En leder fastholdt dog sit overordnede udgangspunkt: at der er behov for, at lærerne er mere sammen med eleverne. Lektielæsning, opgaveskrivning eller værkstedstimer nævnes som aktiviteter, hvor elever og lærere kan være mere sammen. Den del af arbejdstiden, der bruges på forberedelse, er ifølge nogle ledere et særligt stort problem, når der som nu er et stærkt behov for voksenkontakt. Medarbejderne er ikke uenige i, at mere lærer-elev-tid kan være hensigtsmæssigt, men er meget uenige i, at en løsning kan være at reduce- 152

153 re forberedelsesfaktoren. Ifølge medarbejderne er forberedelsestiden tværtimod helt basal for deres overenskomst. De er af den opfattelse, at der med de elever, der er i gymnasieskolen i dag, og de forventninger, der er til undervisningen, er et øget behov for forberedelse. Desuden er det en forkert men hyppigt gjort antagelse, at erfarne lærere har brug for mindre forberedelsestid, fordi de kender stoffet og undervisningsmaterialet fra tidligere år. Medarbejderne understreger, at undervisningen ikke tilrettelægges på den måde. De mener, at reduceret forberedelsestid vil betyde lavere kvalitet i undervisningen, og de giver endvidere udtryk for, at de oplever drøftelserne vedrørende kortere forberedelsestid som en kritik af deres engagement. Der blev også i den forbindelse drøftet muligheden for en differentieret forberedelsesfaktor. Medarbejdergruppen er enig om, at dette ikke er en god idé og giver udtryk for, at deres undervisning kræver forberedelse, at undervisningen ikke er statisk eller reproducerbar, at en differentiering vil være ødelæggende for kulturen, betyde dalende kvalitet og skabe stor splid i lærerkollegiet. Lederne var ikke tilsvarende tydelige i deres holdning til spørgsmålet om differentieret forberedelsestid. På den ene side var der flere, som gav udtryk for, at der i nogle tilfælde efter deres opfattelse er gode argumenter for en vis differentiering. På den anden side var den overvejende holdning, at det i praksis vil være vanskeligt at finde generelle velegnede kriterier, som kunne være grundlag for en sådan differentiering. Generelt var det ikke et tema, som af lederne var højt prioriteret. Idéer til forbedring af området Redskaber til bedre planlægning af tværfaglige undervisningsforløb Forslag om udvikling af redskaber til at sikre en god arbejdstilrettelæggelse i forbindelse med AT. Der var overvejende enighed om, at redskaberne skal udvikles lokalt, samt at skolerne er godt på vej med dette. Endvidere var der enighed om, at det er en væsentlig lokal ledelsesopgave, at sikre gode rammer for det tværfaglige arbejde. Enkelte medarbejdere finder dog, at der kan være brug for ændringer af de centralt fastsatte regler, fx foreslås at de tværfaglige forløb samles i én blok i hvert studieår. Redskaber til imødegåelse af timetælleri Forslag om at der lokalt udvikles redskaber til imødegåelse af timetælleriet, fx via udarbejdelse af lister over timetildeling på aktivitetsniveau. Størstedelen af deltagerne mente at dette arbejde skal udvikles lokalt og via vidensdeling om bedste praksis skolerne imellem. Afklaring af videnskabsteori Deltagerne giver udtryk for, at det ville forbedre området, hvis der var en større klarhed omkring forventningerne i forhold til det studieforbe- 153

154 redende arbejde, herunder særligt en klar og fælles forståelse af, hvad der menes med videnskabsteori, hvor der ifølge deltagerne har været svingende udmeldinger fra Undervisningsministeriets side. For at sikre en bedre tilrettelæggelse af arbejdet via en fælles forståelse af udgangspunkt for og mål med AT, er der således forslag om tydeligere retningslinjer for gennemførelse af AT. Flere centrale arbejdstidsregler Der var bred enighed om, at det ville forbedre området, hvis der for de dele af gymnasieskolens opgave, der direkte vedrører undervisningen, fastsættes flere og tydeligere arbejdstidsregler centralt, fx timetal for dansk, hele timetal for AT, forberedelsesfaktor m.v. Fastholdelse af forberedelsesfaktor Som et centralt element blev det af medarbejderne fremhævet, at forberedelsesfaktoren ikke skal differentieres, men derimod fastholdes for at sikre fagligheden og det gode samarbejde i lærerkollegiet Tema: Den økonomiske styringsramme Fokusgrupperne drøftede betydningen af den økonomiske styringsramme, herunder taxameterstyringen, som blev indført fra 2007 i forbindelse med kommunalreformen. Fremmende elementer Sund incitamentsstruktur Ifølge ledersiden er der en indbygget motivationsfaktor i taxametersystemet, i forhold til at skolerne gør deres yderste for at beholde eleverne, når de er kommet ind. Det er dyrt for skolerne at miste elever, og hvis taxametersystemet bruges fornuftigt, kan det betyde, at skolerne har en interesse i at skabe det bedst mulige faglige og sociale miljø for at fastholde eleverne på skolen, hvilket grundlæggende er positivt. Tydeligere strategisk orientering Ledersiden fremhæver taxametersystemet som en ordning, der kan bidrage til at fremme strategisk tænkning på skolerne og understøtte, at der arbejdes aktivt på at forbedre skolerne og tilbuddene. Ifølge en leder kan skolerne vælge at opfatte ordningen negativt, hvilket i så fald let bliver selvopfyldende. Den pågældende leders egen skepsis over for taxametersystemet er blevet mindre, og hans oplevelse er, at skolerne ikke bliver dårligere af ordningen. Hæmmende elementer Større elevoptag Ifølge flere ledere og medarbejdere betyder taxametersystemet, at skolerne har interesse i at optage så mange elever som muligt. Mange skoler har oprettet flere klasser, end der ifølge lederne og medarbejderne 154

155 er plads til. Flere deltagere påpeger dog, at tendensen også er et udtryk for, at søgningen til gymnasieskolen har været kraftigt stigende, og at der ikke i tide er blevet planlagt en udbygning af kapaciteten i form af nye skoler. Højere klassekvotienter Ifølge medarbejderne giver taxametersystemet flere elever i klassen. Mange deltagere mener, at det vil være en fordel med centralt fastsatte regler for klassekoefficienter, og at decentraliseringen af kompetencen til at fastsætte klassestørrelser skaber uhensigtsmæssig konkurrence og fokus på økonomi med et stadigt stigende elevantal i klasserne til følge. Tidligere var det sådan, at de fleste skoler havde et stort optag, men at en del elever forlod skolen inden endt uddannelsesforløb. Dette sker ikke i samme omfang i dag, hvilket deltagerne beskriver som en mærkbar forandring i gymnasieskolernes virke. Hertil kommer, at når der er elever, som vælger at forlade skolen, er der ofte en elev på venteliste (i hvert fald på gymnasier med stor søgning). Både lederne og medarbejderne fremhæver modsætningen mellem pædagogik og økonomi som et bekymringsområde. De påpeger, at det er en udfordring, at grænserne for holdstørrelser bortfaldt med det gamle system, og lederne oplever ikke, at det er en fordel med muligheden for lokale beslutninger og aftaler på dette punkt. Drøftelserne viser dog, at praksis på de enkelte skoler har udviklet sig forskelligt. Nogle skoler har ikke noget klart defineret maksimum for klassestørrelser, men tager stilling hver gang, der dannes nye klasser eller ankommer nye elever. Andre skoler har fastlagt et maksimum for den gennemsnitlige klassestørrelse således, at enkelte klasser kan bestå af flere elever, hvis andre klasser har færre elever. Andre endnu har et maksimum for hver klasse, således at der ikke i nogen klasser må være flere elever end for eksempel 28. Dårligere fagligt niveau Medarbejderne er enige om, at stigningen i klassestørrelserne og det reducerede frafald er afledte konsekvenser af taxameterstyringen, og at det har en negativ betydning for udførelsen af det daglige arbejde. Det skyldes, at flere elever i klasserne påvirker det faglige niveau negativt, ligesom lærernes muligheder er forringet i forhold til at sikre, at alle elever bliver hørt og inddraget. Taxametersystemet kan også betyde, at skolerne fastholder elever, som måske reelt ikke burde være i gymnasieskolen. Målsætningen om, at 95 procent af en årgang skal gennemføre en ungdomsuddannelse, rummer også en risiko for et lavere fagligt niveau i gymnasieskolen. Andre anser dette for at være en begrænset problematik, idet skolerne 155

156 ikke har interesse i at fastholde elever med for lavt fagligt niveau, som vil give skolerne tab af omdømme på længere sigt. Små skoler og skoler i yderområder trues Taxametersystemet betyder efter mange deltageres opfattelse, at der sker en opdeling i rige og fattige skoler, hvor geografi og skolestørrelse er de vigtigste indikatorer for, hvilken kategori en given skole tilhører. Nogle skoler profiterer af taxameterssystemet, fordi de har en lang venteliste af elever. Det betyder, at hver gang, der går en elev ud, står en ny klar til at tage pladsen. For andre skoler er situationen modsat, at der i løbet af skoleforløbet sker en nettoafgang af elever til andre skoler, hvilket bidrager til at presse økonomien. Ifølge deltagerne er det ikke kvaliteten af skolernes undervisning, der er afgørende for denne forskel, men derimod især at centralt beliggende skoler i de større byer er meget populære. Der er således ifølge mange deltagere en tendens til, at det er skoler i udkantsområder og oplandet til de større byer, der bliver taberne, og at disse skolers overlevelse i sidste instans kan blive truet. Ifølge en deltager er de udkantstillæg, som nogle skoler modtager, dog meget høje. Andre mener, at ovenstående er en problemstilling, som er mere udtalt i hovedstadsregionen end i provinsen. Ifølge en leder er det fagligt og socialt forkert at optage elever langt inde i et skoleår. Betydningen af skolestørrelse for økonomien hænger ifølge deltagerne sammen med balancen mellem grundtaxameteret og elevtaxameteret. En deltager foreslår i den forbindelse, at Undervisningsministeriet hæver grundtaxameteret og sænker elevtaxameteret for at skabe større retfærdighed og sikre bedre forhold for de fattigere skoler. Puljer og puljestyring Ifølge lederne placeres en stigende del af de samlede midler til gymnasieområdet i centrale puljer, som gymnasierne dernæst skal søge midler fra. Det er tidskrævende, idet der skal udarbejdes ansøgninger, dokumenteres og efterfølgende foretages afrapportering. Lederne oplever det omfattende administrative arbejde som en mistænkeliggørelse. Flere ledere får aldrig søgt puljerne, fordi det er tidskrævende set i forhold til de beskedne beløb, der er til rådighed. Idéer til forbedring af området Afskaffelse/reduktion af puljer Det foreslås at en større del af de samlede midler til gymnasieområdet bliver en del af grundtaxameterstyringen for området, frem for at blive placeret i centrale puljer. Dalende taxameter ved øget antal elever Medarbejdersiden nævnte muligheden for, at elevtaxameteret bliver 156

157 lavere ved et højt antal elever. Eksempelvis således at ved elevantal over 28, dækker taxameteret udelukkende rettetid for de ekstra skriftlige opgaver per ekstra elev. Øget vægt på grund- og bygningstaxameteret En leder foreslår, at hvis gymnasieskolerne skal have taxametersystemet som den økonomiske styringsramme, vil det være en forbedring, at der lægges større vægt på grundtaxameteret og bygningstaxameteret. Flere, både medarbejdere og ledere, bakker op om dette Tema: Holdstørrelser Fokusgrupperne drøftede betydningen af udviklingen i retning af større holdstørrelser, som ifølge deltagerne finder sted i disse år. Sammenhængen mellem taxameterstyring og holdstørrelser er beskrevet ovenfor. For medarbejdergruppen var holdstørrelser entydigt det vigtigste tema og det tema, som hele medarbejdergruppen vurderede, har størst betydning for den gode opgaveløsning. Fremmende elementer Øget elevsøgning til gymnasierne Ifølge flere deltagere afspejler stigningen i klassekvotienterne også, at der har været en kraftig stigning i søgningen til gymnasierne, hvilket grundlæggende opfattes som positivt. Deltagerne påpeger, at gymnasieskolerne har et socialt ansvar i forhold til unge, der ikke er blevet optaget andre steder, og for hvem det kan være vanskeligt at gennemføre en ungdomsuddannelse. Deltagerne opfatter det som en fælles forpligtelse for skolerne i området at løse denne opgave. Hæmmende elementer Større klasser forringer kvaliteten og arbejdsmiljøet Lederne og medarbejderne er enige om, at det har betydning for undervisningen, hvor store holdene er. Der er således enighed om, at store hold betyder lavere faglig kvalitet i undervisningen, og mindsker medarbejdernes chance for at nå den enkelte elev. Dette har en direkte negativ effekt i forhold til den gode opgaveløsning. Ifølge en medarbejder har gymnasieskolerne i mange år holdt fast i, at der ikke bør være mere end 28 elever i klasserne. Medarbejderen finder det utroværdigt, at mange skoler nu sætter elevantallet op, efter at de er blevet selvejende. På en leders skole har ledelsen fastholdt princippet om højst 28 elever i klasserne, og ifølge lederen kræver dette en høj moral, og at skolerne er villige til at forfægte dannelsesperspektivet. En leder påpeger endvidere, at det forekommer utroværdigt, at gymnasieskolerne i årevis har fastholdt et maksimumantal på 28 i 157

158 klasserne, men at der med selveje accepteres flere elever i hver klasse, uden at der i samme moment drøftes pædagogik og kvalitet i undervisningen. Vedrørende de større klasser påpeges det endvidere, at mange gymnasieskoler ikke er bygget til så store klassestørrelser. I praksis betyder dette, at det er vanskeligt at finde plads til alle elever i klassen, samt at arbejdsmiljøet forringes. Differentierede holdstørrelser? Ifølge medarbejderne er der stor forskel på at have mange elever på for eksempel et mediehold i forhold til på et naturvidenskabeligt hold. Ifølge medarbejderne hænger dette sammen med gymnasieskolernes bredere optag, fordi det medfører optag af elever med svagere forudsætninger end tidligere. Endvidere påpeger medarbejderne en tendens til, at de lidt svagere elever i højere grad vælger såkaldt nemmere studieretninger, der fra medarbejdersiden er defineret som de ikkenaturvidenskabelige studieretninger. Ifølge medarbejderne er det på et naturvidenskabeligt hold ikke et stort problem at have mange elever, fordi eleverne på disse hold typisk møder velforberedte, har læst og medbringer bøger osv. På andre hold er de pædagogiske udfordringer langt større. Dette gav anledning til en drøftelse af, om det ikke netop på denne baggrund er relevant at differentiere i holdstørrelser. Ifølge en leder kan skolerne spare ressourcer ved at differentiere undervisningen. Disse ressourcer kan med fordel anvendes på andre områder. Medarbejdersiden fremhæver, at det i teorien giver mening at differentiere, men de er bekymrede for, hvad en sådan differentiering vil sætte i gang i lærerkollegiet. Medarbejderne har generelt svært ved at se, at det i større skala kan lade sig gøre at differentiere på holdstørrelser og forholder sig generelt langt mere negativt til spørgsmålet end lederne. Ifølge ledernes konklusion differentieres der ikke i holdstørrelser, fordi dette ikke er muligt. Idéer til forbedring af området Centralt fastsat loft på elevantal Medarbejdere og nogle ledere gav udtryk for, at det ville forbedre området, hvis der centralt blev fastsat et loft for, hvor mange elever der må være i hver klasse, fx et maksimumantal på 28 elever. Dels ville det betyde færre elever i klasserne, og dels ville dette fjerne, hvad der på dette punkt bliver opfattet som konkurrence på et uhensigtsmæssigt parameter. 158

159 7.2.5 Tema: Bureaukratisering Fremmende elementer Rapportering sikrer overblik for eleverne Flere deltagere forstår intentionerne bag reglerne om rapportering og dokumentation, herunder at det er positivt for eleverne at have overblik over årets undervisning og kunne se, hvornår der er opgaveaflevering eller andre særlige opgaver i de forskellige fag. Hæmmende elementer Forskellige opfattelser af central styring Nogle af temaerne vedrørende dokumentationskrav og bureaukratisering knytter sig til den centrale styring af gymnasierne. Drøftelserne herom bærer præg af to modsatrettede tematikker: den ene har omdrejningspunkt i et ønske om klarere og mere styrende rammer, og den anden har omdrejningspunkt i et ønske om færre og løsere meldinger. Nuancerne afspejler dels, at der ikke er fuld enighed blandt deltagerne, dels at der på samme tid på nogle områder er behov for mere styring, mens der på andre områder er behov for mindre styring. De fleste af deltagerne mener dog, at den administrative regulering fra Undervisningsministeriets side generelt er for omfattende og indgribende. Kerneydelsen og engagementet under pres Ifølge deltagerne skaber de reguleringer, der er pålagt via især administrative forskrifter, på nogle punkter uhensigtsmæssigheder. Flere medarbejdere fremhæver, at de mange krav til for eksempel dokumentation betyder, at kerneydelsen højt kvalificeret faglig undervisning bliver trængt. Særligt medarbejderne mener, at dette ikke skaber de bedste rammer for den gode opgaveløsning og medindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Dermed bliver en del af reguleringerne demotiverende, og det engagement, som ifølge medarbejderne er drivende for gymnasieskolen, kommer under pres. Uklart formål I forhold til registrering, afrapportering og dokumentation udtrykker både medarbejderne og lederne frustration over, at der stilles store krav til udarbejdelse af diverse skriftligt materiale, uden at formålet med afrapporteringen og dokumentationen er kendt. På mange områder er det et generelt krav, at diverse planer m.v. skal være tilgængelige på skolernes hjemmeside. Ifølge deltagerne er de ofte ikke klar over, hvem der modtager oplysningerne, eller hvad de bruges til. Der er allerede tilstrækkelig kvalitetssikring Lederne og medarbejderne er enige om, at der på gymnasieområdet 159

160 ikke er behov for den kvalitetssikring, der ligger i registreringen og afrapporteringen. De fremhæver, at der allerede eksisterer kvalitetssikring i den måde, hvorpå opgaveløsningen på området er opbygget. Således fungerer eksamen som en indbygget kvalitetssikring i enhver eksamensskole, og hertil kommer, at eleverne er med til at sikre kvaliteten gennem løbende og direkte feedback til underviserne. Ressourcekrævende dokumentations- og rapporteringsopgaver Ifølge medarbejderne er dokumentations- og rapporteringsopgaverne tidskrævende. Det gælder for eksempel for opgaver som registrering af elevernes skriftlige opgaver og fremlæggelse af en årsplan for undervisningen i det enkelte fag. I forhold til årsplanerne kan planlægningen være spildt, idet de dynamiske 14-dagesskemaer kan betyde ændringer for den samlede plan. Som yderligere eksempler på afrapporterings- og dokumentationsopgaver, der betragtes som krævende, nævner medarbejdergruppen afrapportering til studieplaner og en række undersøgelser, som medarbejderne og lederne bliver anmodet om at deltage i, men oplever ikke at få tilbagemeldinger på. Det skaber frustration, fordi skolerne ikke er klar over, hvordan resultaterne anvendes, og til hvilken gavn undersøgelserne gennemføres. En leder frygter, at skolerne snart vil blive påkrævet udarbejdelse af ressourceregnskaber, hvilket ifølge lederen risikerer at blive en tidskrævende opgave. Ifølge en anden leder er også kravene til revision efter lederens opfattelse blevet skærpet til et niveau, der er svært at imødekomme. På baggrund af drøftelserne kan det konkluderes, at der både blandt medarbejdere og ledere er enighed om at studieplaner, studierapporter og studiebøger er dokumentations- og afrapporteringskrav der er tidskrævende og ikke bidrager til den gode opgaveløsning i gymnasieskolen. Lovkravet om, at sådanne planer og dokumenter gøres offentligt tilgængelige på skolens hjemmeside, er efter deltagernes opfattelse uden værdi, fordi de stort set ikke bliver læst. Samtidig opfattes offentlighedskravet af lærerne som et udtryk for mangel på tillid fra lovgivers side til deres opgavevaretagelse, og denne oplevede mistillid er demotiverende i sig selv. Dokumentation af kompetencetilegnelse er overflødig. I forbindelse med gymnasiereformen er der lovgivningsmæssigt sat øget fokus på udvikling af elevernes generelle kompetencer. I den forbindelse er der ifølge flere medarbejdere indført en række nye administrative registreringsopgaver og procedurekrav, som har det formål, at lærerne skal dokumentere, at de via undervisningen sikrer, at eleverne tilegner sig de nødvendige kompetencer. Efter deltagernes opfattelse er dette både tidskrævende og uden reel værdi, fordi det ikke er muligt at måle og dokumentere effekten. Flere af deltagerne opfatter derfor registreringen som en pligtopgave, hvor lærerne skal dokumentere, hvilke 160

161 aktiviteter de har gennemført i den enkelte klasse. Hertil kommer, at der efter deltagernes opfattelse ikke efterfølgende er nogen reel interesse for og fokus på kompetenceperspektivet, idet der ved karaktergivningen fortsat foretages en måling af elevernes faglige færdigheder. Den konkrete udmøntning af kravene til registrering af kompetencer håndteres forskelligt fra skole til skole. Ifølge de fleste deltagere er det dog tidskrævende at rapportere, og registreringerne forekommer ikke at have positiv betydning for elevernes udbytte. Desuden er det uhensigtsmæssigt, at rapporteringen i forbindelse med eksamen sendes til censor, som i forvejen må formodes at have et godt indblik i faget og undervisningens formål. Medarbejderne opfatter denne ekstra afrapportering som en unødvendig måde at kontrollere underviserne på. Både medarbejdere og ledere er enige om, at kompetenceregistreringen bør afskaffes, idet den er tidskrævende uden at bidrage til en bedre opgaveløsning. Ministerielle vejledninger er for styrende Ifølge deltagerne er de ministerielle vejledninger i nogle fag meget omfattende og detailregulerende, for eksempel i forbindelse med hvor lang tid der er afsat til hvad. Specifikt nævnes vejledningerne for faget dansk. Der er et ønske om, at Undervisningsministeriet i højere grad fastsætter rammer, som ledelsen og medarbejderne dernæst kan fylde ud lokalt. Det er dog samtidig vigtigt at finde den rigtige balance. På den ene side efterlyses større decentral kompetence og råderum på nogle områder. På den anden side er der en udbredt erkendelse af, at vejledningerne skal understøtte en fælles linje på tværs af gymnasierne, idet eksamensskolen er landsdækkende og bygger på, at eleverne på landsplan bedømmes lige alle steder. I forhold til kravene til AT oplever medarbejderne og lederne omvendt et behov for præcisering af vejledningen, der opleves som uklar. Uklarhederne i vejledningerne skaber meget debat og kræver et stort tidsforbrug i forhold til at finde en fælles linje lokalt på de enkelte skoler. Endvidere betyder uklarhederne, at censor kan have en markant anden opfattelse af krav og forventninger til eleverne, hvilket bliver et problem ved eksamen og karaktergivning. Et andet aspekt ved vejledningerne, som flere både ledere og medarbejdere peger på, er, at det er vanskeligt at leve op til kravene, fordi vejledningerne ofte kommer sent, og efter skolernes planlægning for det kommende eller igangværende skoleår er afsluttet. Dette er et særligt stort problem, når skolerne oplever et øget behov for at planlægge og koordinere skolens samlede aktiviteter. 161

162 I forbindelse med central styring nævner en leder, at det vil være en hjælp, hvis Undervisningsministeriet udarbejder en vejledning om, hvordan skolerne kan fastsætte årets gang og undervisningen. Ifølge en medarbejder har den centrale styring i faget dansk betydet et øget samarbejde. De høje krav, som medarbejderen betegner som urealistiske, har i praksis betydet, at de enkelte lærere ikke kan nå det hele i forhold til for eksempel forberedelse, hvorfor de er begyndt at videndele mere. Idéer til forbedring af området Friere rammer for dokumentation og offentliggørelse Det foreslås at studierapporter i forbindelse med AT, studiebøger på HF, studieplaner og kompetenceregistreringer afskaffes eller gøres frivillige for skolerne. Såfremt de nævnte afrapporteringskrav fastholdes, foreslås det at offentlighedskravet vedrørende afrapporteringskravene afskaffes. Afskaffelse af offentlighedskrav Såfremt afrapporteringskravene vedrørende studierapporter i forbindelse med AT, studiebøger på HF, studieplaner og kompetenceregistreringer fastholdes, forslås det at offentlighedskravet vedrørende disse afskaffes Tema: Ny Løn Hæmmende elementer For få midler Ifølge deltagerne er puljen til ny løn generelt for lille. Ifølge lederne skal puljerne enten være større, eller ny løn bør helt ophæves. Den største svaghed ved ny løn er, at langt størstedelen af lønnen fortsat er centralt fastsat, og når midlerne til ny løn er så begrænsede, er der kun de negative effekter tilbage. Særligt de unge lærere har store forventninger til ny løn, og det er meget vanskeligt at skabe en lønudvikling for denne gruppe, som de er tilfredse med. Ifølge en leder skal rektor, hvis han skal skabe størst tilfredshed, ikke give tillæg til nogen. Også medarbejderne mener, at midlerne til ny løn er meget begrænsede, og at det har betydning for effekten af ny løn. Skaber mere utilfredshed end tilfredshed Medarbejderne og lederne er også enige om, at signalværdien/symbolværdien ved at tildele ny løn til en medarbejder er meget stor, hvilket betyder, at rektor ved at benytte ny løn som ledelsesmæssigt værktøj risikerer at skabe tilfredshed blandt nogle få medarbejdere, mens det store flertal, som ikke tilgodeses, bliver utilfredse og demotiverede. 162

163 Uanset hvordan midlerne fordeles, opstår der meget let splid og utilfredshed. Ifølge en leder kan de konflikter, der kommer ud af forhandlingerne om ny løn, risikere at skabe mange problemer i lærerkollegiet. Ledergruppen konstaterer på denne baggrund, at ledelsen skal vælge sine kampe med omhu. Belønning af perifere opgaver, ikke kerneopgaven I praksis fungerer det ofte sådan, at ledelsen enten fordeler midlerne på alle medarbejderne eller belønner medarbejdere, der har været ansvarlige for meget synlige aktiviteter, eksempelvis den medarbejder, der har stået for at arrangere fodboldturneringen. Konsekvensen er ifølge deltagerne, at tillæg ikke bliver givet på baggrund af opgaver, der vedrører kerneopgaven. Denne måde at fordele midlerne skyldes ud over de begrænsede midler også, at det ifølge deltagerne er vanskeligt at opstille klare og objektive tildelingskriterier. Kerneopgaven er ikke synlig, og ledelsen er ikke til stede, når kerneopgaven udføres. Endvidere er kerneopgaven vanskelig at differentiere på en måde, som opfattes retfærdig. Set fra et medarbejderperspektiv kan det ifølge en medarbejder være vanskeligt at gennemskue baggrunden for tildeling af tillæg gennem ny løn. Det skaber en oplevelse af vilkårlig tildeling blandt medarbejderne og risikerer dermed også at skabe utilfredshed. Tidskrævende Ifølge lederne er det tidskrævende at fastsætte kriterier og sikre tilstrækkelig dokumentation og baggrund for tildelingen, særligt sammenholdt med de begrænsede midler, der er til rådighed til fordeling. Passer ikke til sektoren Som opsamling udtrykte særligt medarbejdergruppen, at ny løn ikke passer til gymnasieområdet. En leder supplerede med at forklare, at ny løn lægger op til, at medarbejderne skal belønnes efter evner og indstilling, hvilket, lederen mener, er i modstrid med den kultur og tankegang, der er på området. Ledergruppen er enig om, at ny løn ikke er et virkningsfuldt ledelsesmæssigt styringsværktøj under de nuværende rammer. Idéer til forbedring af området Ny løn afskaffes Ledere og medarbejdere er enige om, at ny løn bør afskaffes for gymnasieområdet, og særligt medarbejderne tillægger det stor betydning. Ønsket har baggrund i, at ny løn ifølge deltagerne er tidskrævende, skaber splid og ikke fungerer som et hensigtsmæssigt styringsredskab for gymnasieområdet. 163

164 7.2.7 Tema: Kompetenceudvikling Fremmende elementer Tilstrækkelige økonomiske midler Muligheden for at få finansieret kurser er et af de emner, der vurderes forskelligt, men der er dog overvejende enighed om, at der er tilstrækkelige midler. Alle de deltagende ledere vurderede at muligheden for at få finansieret kurser er gode, hvilket størstedelen af medarbejderne var enige i. Fra medarbejdersiden blev der dog givet udtryk for, at finansieringen på nogle skoler er så omfattende et problem, at medarbejderne næsten aldrig søger om kurser, fordi det ikke opleves at kunne realiseres i praksis på grund af manglende finansiering. Positiv indstilling over for kompetenceudvikling Både ledere og medarbejdere giver udtryk for, at det er vigtigt for gymnasieskolen at sikre medarbejdernes fortsatte udvikling af egne kompetencer. Fleksibilitet og samarbejde vedrørende kompetenceudvikling Fleksibel tilrettelæggelse af kompetenceudviklingen er også et emne, hvor der ikke er enighed i deltagergruppen. Alle lederne og størstedelen af medarbejderne mener, at der er en fleksibel ramme og tilrettelæggelse af kompetenceudviklingen. Dette hænger nøje sammen med den lokale tilgang til budget for og tidsanvendelse til kompetenceudvikling. På en del skoler er der således gode erfaringer med, at deltagelse i kompetenceudvikling følges af en slags timebank, hvor regnskaberne over timer og finansiering anvendt til kompetenceudvikling løber over to år, hvilket gør det muligt for medarbejderne for eksempel at spare sammen til et kursus, der løber over flere timer. Ledere og medarbejdere på de skoler, hvor rammer for og tilrettelæggelse af kompetenceudvikling fungerer, vurderer at dette skyldes de lokale aftaler og den lokale administration. Her oplever medarbejderne en stor fleksibilitet og gode muligheder for at deltage i kompetenceudvikling. Ledelsen giver udtryk for, at de her har et tilstrækkeligt ledelsesmæssigt råderum, idet de kan efterkomme langt de fleste af de behov, den enkelte medarbejder giver udtryk for, og har mulighed for at tilrettelægge det på en fleksibel måde. Størstedelen af medarbejderne og alle lederne vurderer på denne baggrund, at reglerne for og tilrettelæggelsen af kompetenceudviklingen skal forankres lokalt. Medarbejdersiden påpeger, at det på nogle skoler er vanskeligt at tilrettelægge kompetenceudvikling på en fleksibel måde. Skolerne har fastsat en årsnorm, og hvis medarbejderne kommer over denne, har de ikke timedækning for deltagelse i kompetenceudvikling. 164

165 Hæmmende elementer Utilstrækkelig tid for medarbejderne Hele medarbejdergruppen tilslutter sig, at alle har problemer med at sikre tiden til kurser, og flere oplever det som et problem, at øvrige opgaver ikke bliver varetaget af andre, når man er på kursus, hvorfor kursusdeltagelse skaber et tidspres for medarbejderne efterfølgende. Ledersiden påpeger, at der på nogle skoler arbejdes med at skaffe vikardækning, når en medarbejder deltager i kurser. Medarbejderne påpeger at problemet med at afsætte tid til kurser også er afhængig af, hvilke fag medarbejderen underviser i. Nogle fag medfører, at medarbejderne har undervisning hver dag, hvilket vanskeliggør deltagelse i kompetenceudvikling, hvis ikke der er vikardækning. Andre fag medfører skemafri dage til for eksempel at rette skriftlige opgaver. Medarbejdere med disse fag søger ofte selv at tilrettelægge arbejdet fleksibelt, således at de deltager i kompetenceudvikling på de skemafri dage og retter opgaver på et andet tidspunkt. Fælles tilrettelagt efteruddannelse Medarbejdersiden fremhæver, at det opfattes som hæmmende, at skolernes fælles tilrettelagte efteruddannelse (fx efteruddannelseseftermiddage), som alle skal deltage i, fratrækkes den tid, der er afsat til den enkeltes kompetenceudvikling. Medarbejderne oplever, at disse fællesarrangementer ikke altid rammer deres behov, og at de mindsker muligheden for at deltage i de kurser m.v., som rammer den kompetenceudvikling, de selv vurderer at have behov for. Idéer til forbedring af området Centralt fastsat minimumsramme til kompetenceudvikling Fra medarbejdersiden bliver det foreslået, at der via overenskomster bliver fastsat en minimumstimeramme for deltagelse i kompetenceudvikling. Endvidere skal denne årlige minimumstimeramme kunne anvendes fleksibelt, da lærerne det ene år kan have brug for flere timer til kompetenceudvikling og det næste år ikke har brug for alle timerne til kompetenceudvikling. Blandt en del af deltagerne (både ledere og medarbejdere) udtrykkes der dog bekymring over, at en centralt fastsat ramme og administration af området sandsynligvis vil betyde mindre fleksibilitet og reelt dårligere forhold vedrørende kompetenceudvikling. Lokal tilrettelæggelse med fokus på behov og fleksibilitet Det foreslås, at kompetenceudviklingen fastholdes lokalt forankret, og at de gode ideer og erfaringer med lokal tilrettelæggelse udbredes fra skoler, hvor der blandt både ledere og medarbejdere er stor tilfredshed hermed. 165

166 8. Ældreområdet Dette notat afrapporterer dataindsamlingen inden for ældreområdet. Notatet indledes med deltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler og overenskomster samt administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet. 8.1 Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Deres synspunkter refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning bliver karakteriseret på følgende vis: Sammentænkning af overenskomster. En fleksibel og simpel lønstruktur bør sikres ved at sammentænke overenskomsterne for de faglige organisationer således, at forskellige medarbejdergrupper er dækket af de samme regler. Simple overenskomster. Ledersiden fremhæver, at overenskomsterne bidrager til organisering af området og til at skabe tilfredshed hos både ledere og medarbejdere. Det anses herunder for at være væsentligt, at overenskomsterne er relativt simple. Økonomiske incitamenter. Der skal være økonomiske incitamenter for medarbejderne til at tage ansvar på særlige områder og til at gøre en særlig indsats. Tillæggene skal have en størrelse, der er mærkbar. Individuelle tillæg. Medarbejdersiden ønsker mulighed for at blive belønnet i form af individuelle tillæg, når de opkvalificerer sig og bruger ekstra tid og ressourcer på deres job. Stabile rammer. Medarbejdersiden lægger vægt på, at stabile rammer er væsentlige for at sikre god opgaveløsning. For medarbejderne er det vigtigt at have den samme ledelse og struktur over en længere periode, således at lederne og medarbejderne inden for disse rammer i fællesskab kan opstille mål, der skal arbejdes hen imod. 166

167 Midler til kompetenceudvikling. Medarbejdersiden lægger stor vægt på, at det skal være muligt at udvikle kompetencer løbende. Det er væsentligt med tilstrækkelige ressourcer til kursusdeltagelse, således at alle medarbejdere sikres det rette kompetenceniveau og løbende faglig udvikling. Fleksibilitet. Fleksibilitet medvirker til en bedre opgaveløsning, idet medarbejderne bliver mere tilfredse med deres arbejdsvilkår, når de lettere kan få deres individuelle ønsker opfyldt og kan få hverdagen til at hænge sammen. Udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum bliver beskrevet i følgende punkter: Rammesættende overenskomster. Ledersiden giver udtryk for, at for at sikre ledelsesmæssigt råderum er det vigtigt, at overenskomster og arbejdstidsaftaler på området er rammesættende således, at det er muligt at planlægge fleksibelt afhængigt af opgaverne og medarbejdernes ønsker og uden en større administrativ proces fra ledernes side. Decentralisering. Ledelsessiden fremhæver også vigtigheden af, at det skal være muligt at skabe fleksibilitet og plads til individualitet på arbejdspladsen. Der skal være mulighed for at indgå aftaler mellem ledere og medarbejdere på decentralt niveau. Overenskomster og arbejdstidsaftaler skal opstille rammer for arbejdstilrettelæggelse og for indgåelse af fleksible aftaler, men ansvaret for den daglige planlægning bør ligge decentralt, således at ansvaret placeres tættest muligt på opgaveløsningen. Decentrale lønmidler. Lederne fremhæver, at de decentrale ledere bør have mulighed for at motivere deres medarbejdere gennem tildeling af løn og tillæg af betydelig størrelse. Fleksibel medarbejderskare. Ledelsessiden angiver, at lederne bør have frihed til at ansætte medarbejdere med forskellige ønsker til timeantal og arbejdstidsplacering, således at der sikres fleksibilitet i vagtplanlægningen. Det er til gavn for både borgerne og medarbejderne. Lav grad af detailregulering. Ledersiden lægger vægt på, at detailregulering skal undgås. Det gælder eksempelvis på lønområdet, hvor overenskomsterne bør give lederne frihed til at fastsætte individuelle lønninger i samarbejde med medarbejderne. Lav grad af detailregulering kan desuden bidrage til øget frihed i arbejdstilrettelæggelsen, hvilket er en fordel for både lederne og medarbejderne. Behovet for lokalt råderum skyldes de forskellige behov på lokalt niveau og hos den enkelte medarbejder i forbindelse med arbejdstid, arbejdsopgaver m.v. Skal sikre god planlægning. Lederen skal håndtere de opgaver, der opstår i forlængelse af det øgede råderum med hensyn til medarbejdernes arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse, ved at sikre, at planlægningen fungerer, støtte medarbejderne og træffe ledelses- 167

168 mæssige beslutninger, hvis der opstår problemer i forhold til at skabe sammenhæng i opgaveløsningen. Medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen blev drøftet i form af følgende punkter: Indflydelse motiverer. Medarbejdersiden lægger generelt vægt på, at når målene er fastlagt, skal medarbejderne have indflydelse på arbejdstider, mødetider osv., da det er motiverende for medarbejderne i forhold til at tage ansvar i det daglige arbejde. Selvstyring. Hvor det er muligt, foretrækker medarbejderne selv at tilrettelægge arbejdet, og at der kun i meget begrænset omfang opstilles specifikke regler om telefontider m.v. Lederen afgørende for medarbejderindflydelse. Set fra medarbejdernes synspunkt er den gode leder en central faktor i forhold til at skabe gode rammer for opgaveløsningen og gode muligheder for medarbejderindflydelse. Medarbejderne beskriver den gode leder som nærværende, lydhør over for medarbejdernes ønsker og så vidt muligt indstillet på at forsøge at imødekomme alle behov. Tilrettelæggelse af arbejdstid. Særligt i forhold til tilrettelæggelse af arbejdstiden bør overenskomsterne give vide rammer, der sikrer mulighed for fleksibilitet fra både ledernes og kollegernes side. Det er afgørende for, at den enkelte medarbejder kan få arbejde og privatliv til at hænge sammen, og bidrager til medarbejdernes arbejdsglæde og engagement. 8.2 Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Ny løn b. Løn i øvrigt c. Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse d. Ansættelse og lønindplacering e. Kompetenceudvikling f. Faggrænser g. Timelønnet personale h. Seniorordninger i. Strukturændringer j. Administrative forskrifter. Deltagerne blev efterfølgende bedt om at angive vigtigheden af temaerne, afhængig af deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår i tabellen nedenfor: 168

169 Prioritering ledere Prioritering medarbejdere 1. Tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse 1. Tema B Løn i øvrigt 2. Tema A Ny løn* 2. Tema A Ny løn 2. Tema B Løn i øvrigt* 3. Tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse*** 3. Tema J Administrative forskrifter 3. Tema E Kompetenceudvikling*** 4. Tema E Kompetenceudvikling 4. Tema H Seniorordninger**** 5. Tema G Timelønnet personale 4. Tema J Administrative forskrifter**** 6. Tema F Faggrænser** 5. Tema D Ansættelse og lønindplacering***** 6. Tema H Seniorordninger** 5. Tema I Strukturændringer***** 7. Tema I Strukturændringer 6. Tema F Faggrænser 8. Tema D Ansættelse og lønindplacering 7. Tema G Timelønnet personale *Tema A Ny Løn og tema B Løn i øvrigt er angivet som lige betydningsfulde. **Tema F Faggrænser og tema H Seniorordninger er angivet som lige betydningsfulde. ***Tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse og tema E Kompetenceudvikling er angivet som lige betydningsfulde. ****Tema H Seniorordninger og tema J Administrative forskrifter er angivet som lige betydningsfulde. *****Tema D Ansættelse og lønindplacering og tema I Strukturændringer er angivet som lige betydningsfulde. Lederne angiver samstemmigt tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse som det væsentligste af de udvalgte temaer, idet alle angiver temaet som værende af stor betydning. Lederne angiver, at temaerne A Ny løn og B Løn i øvrigt samlet set har lige stor betydning. Flertallet af lederne angiver at disse temaer har stor vigtighed, men enkelte tillægger kun temaerne middelstor betydning. Temaerne J Administrative forskrifter, E - Kompetenceudvikling, G Timelønnet personale og F - Faggrænser ligger relativt tæt på hinanden i forhold til ledernes vægtning. For tema J Administrative forskrifter, E - Kompetenceudvikling og F - Faggrænser er der både angivelser af stor vigtighed og lille vigtighed, men med flertallet af lederne vurderer, at temaerne har middelstor betydning. For tema G Timelønnet personale er ledernes holdninger delte, idet nogle angiver temaet som væsentligt mens andre angiver at temaet har lille betydning. Lederne vurderer tema F - Faggrænser og tema H - Seniorordninger som lige væsentlige. For begge temaer gælder, at flertallet af ledere angiver at temaerne har lille betydning, men enkelte ledere har dog vægtet temaerne højt i deres prioritering. Tema I - Strukturændringer og D Ansættelse og lønindplacering er af lederne vurderet til at være de mindst vigtige af de udvalgte temaer, men også for disse temaer gælder, at enkelte ledere har vurderet dem til at have relativ høj betydning. Samlet set tillægges disse to temaer dog mindst betydning. I medarbejdernes prioritering af temaer fremgår det klart, at tema B Løn i øvrigt betragtes som det væsentligste tema, idet alle medarbej- 169

170 dernes angiver, at dette tema har stor betydning. Tema A Ny løn, C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse og E Kompetenceudvikling er vurderet meget ligeligt at medarbejderne, dog med en anelse højere prioritering af tema A Ny løn end af tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse og tema E - Kompetenceudvikling. Medarbejderne har vurderet tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse og tema E - Kompetenceudvikling som lige betydningsfulde. Medarbejderne vurderer ligeledes tema H Seniorordninger og J Administrative forskrifter lige højt. For de sidste temaer (D Ansættelse og lønindplacering, I - Strukturændringer, F - Faggrænser og G Timelønnet personale) gælder, at medarbejderne angiver temaerne som værende af middelstor eller lille betydning. De tre temaer, som ledere og medarbejdere vægter højst, er dermed de samme, henholdsvis tema A Ny løn, tema B Løn i øvrigt og tema C Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse. Medarbejdernes laveste prioritering, tema G Timelønnet personale, vægtes højere af ledelsessiden, der angiver, at dette tema har middelstor betydning. Ledelsessidens laveste prioritering, tema D Ansættelse og lønindplacering vurderes på sammen måde højere af medarbejdersiden, der placerer dette tema på midten af skalaen. For de resterende temaer gælder, at medarbejder- og ledelsesside udtrykker enighed om, at de har middelstor eller relativt lille betydning. Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de positive og de negative elementer, lederne og medarbejderne fremhævede Tema: Ny løn Fremmende elementer Ledelsessiden giver udtryk for, at ny løn er et godt ledelsesredskab, der kan fungere som en god motivationsfaktor for medarbejderne. Flere medarbejdere giver udtryk for en lignende opfattelse. Hæmmende elementer For få midler Ledelsessiden påpeger, at der i mange kommuner er afsat meget få midler til ny løn, ligesom der tilsyneladende er store forskelle på ledernes adgang til at fordele midler. Enkelte lokale aftaler giver i dag mere frihed til belønning af medarbejdere og åbner for flere muligheder for individuelle belønninger af medarbejdere, men det kan ikke udnyttes, fordi der mangler midler til fordeling. 170

171 Flere medarbejdere giver udtryk for, at det er problematisk, at hovedparten af lønstigningerne er bundet op på anciennitet, og at grundlønnen kun stiger med store mellemrum efter henholdsvis fire år, ti år osv. De få midler har flere negative effekter: Ubetydelige tillæg motiverer ikke medarbejderne, og der er ikke mulighed for at belønne medarbejdere, der har gjort en særlig indsats for eksempel i form af kompetenceudvikling på kurser eller ved at påtage sig særlige arbejdsfunktioner. Endelig er små tillæg ikke tilstrækkeligt til at fastholde medarbejdere. Forhåndsaftaler De få midler til fordeling skyldes især, at mange midler er bundet op på forhåndsaftaler, der udløser automatiske tillæg til udvalgte områder, fx inkontinensarbejde. Sygeplejerskerne fremhæves som en medarbejdergruppe, hvor særligt mange tillæg fastlægges på forhånd. Ikke muligt at honorere den gode indsats Både medarbejder- og ledersiden påpeger, at der er for lidt råderum for lederne til at honorere gode og særlige indsatser på lokalt niveau. Det skaber utilfredshed hos medarbejderne, når der udøves en særlig indsats, der ikke bliver belønnet, og det afholder dem fremover fra at deltage i udviklingsaktiviteter og lignende. Medarbejdersiden fremhæver, at det er problematisk, at medarbejdere, der ikke har lyst til at være eksempelvis sårsygeplejersker, demenssygeplejersker eller andet, ikke har mulighed for at modtage tillæg til deres grundløn. Mange medarbejdere yder en væsentlig indsats i det daglige arbejde og kan være af stor vigtighed for arbejdspladsens opgaveløsning uden nødvendigvis at varetage særlige funktioner. Medarbejdersiden mener samtidig, at lønforskelle bør bunde i forskellige kompetencer og ikke eksempelvis i forskellige grader af fleksibilitet, hvor medarbejderne på grund af private forhold har forskellige vilkår. Medarbejdersiden anfører, at det kan være tidskrævende at varetage særlige opgavefunktioner, hvilket bør resultere i en særlig belønning. Manglende proportion mellem nytte og indsats Ledelsessiden tilkendegiver, at processen omkring fordelingen er for omstændelig set i forhold til udbyttet. Klare, objektive kriterier Medarbejdersiden ønsker tydelighed omkring, hvilke kompetencer og særlige indsatser der berettiger til ekstra tillæg, og peger på behov for retningslinjer for, hvordan kurser, en særlig indsats inden for demensarbejde m.v. skal honoreres. Dermed vil midlerne blive fordelt på en mere direkte måde end i dag. Ledelsessiden ønsker ligeledes fokus på udarbejdelse af mere klare retningslinjer for, hvilke kompetencer der belønnes på den enkelte arbejdsplads. 171

172 Lønforhandlingerne foregår primært fra centralt hold Der er enighed om, at de nuværende muligheder for at forhandle er begrænsede, fordi en stor del af de midler, der gives til ny løn, er bundet op på forhåndsaftaler. Der kan med fordel åbnes for flere muligheder for lokale lønforhandlinger blandt andet ved ansættelse. Medarbejdersiden kender til arbejdspladser med lokale lønforhandlinger, hvilket opfattes som positivt. Flere medarbejdere mener derfor, at lokale forskrifter bør sikre muligheden for, at medarbejderne selv forhandler en del af deres løn (ud over den grundlæggende løn, der fastlægges i overenskomsterne). Ledelsessiden fremhæver, at lokale lønforhandlinger også er en fordel set fra et ledelsesmæssigt synspunkt. Det kan være oplysende for en leder, når en medarbejder i forbindelse med en lønforhandling sætter fokus på sine faglige og personlige kompetencer. Det giver lederen en bedre indsigt i, hvad det er for kompetencer, den enkelte medarbejder har. Dermed kan lederen bedre honorere de rigtige medarbejdere i forhold til en bredere vifte af kompetencer. Det blev tilføjet, at det forudsætter en større lønsum til lokal løndannelse, og at lederne har behov for at kunne tildele tillæg mere frit på baggrund af deres ledelsesmæssige vurderinger. Central tildeling i kommunen I nogle kommuner er det i højere grad socialdirektøren end institutionslederne, der har kompetence til at tildele tillæg. Ledelsessiden ønsker forhandlingskompetence på institutionsniveau. Midler indgår i det almindelige budget Medarbejdersiden mener, at der på nogle arbejdspladser ikke eksisterer lønmidler til fordeling mellem medarbejderne. Nogle medarbejdere mener, at pengene blot indgår som en del af det øvrige budget. Manglende forhandlingskultur Ledelsessiden anfører, at der ikke tidligere har været en kultur på ældreområdet, hvor medarbejderne har vænnet sig til at kræve løn. Ny løn har åbnet op for nogle muligheder for forhandling, men det kræver en kulturændring blandt medarbejderne og reelle forhandlingsmuligheder, før systemet kan få effekt. Flere medarbejdere mener, at årsagen til den eksisterende kultur med centralt fastsatte lønninger er, at mange medarbejdergrupper mener, at de får for lave lønninger. Derfor tør de ikke indgå i lokale lønforhandlinger af frygt for, at deres lønforhold forværres. Idéer til forbedring af området Øget brug af kompetenceplaner Både leder- og medarbejderside ønsker, at der i højere grad arbejdes med kompetenceplaner, der sætter fokus på, hvad forventninger og krav til tildeling af ny løn er. Kompetenceplanerne kunne bestå af pro- 172

173 filbeskrivelser, der konkret beskriver det arbejde, der udbetales løn for. Medarbejdersiden lægger vægt på, at der skal være mulighed for belønning af både faglige, sociale og organisatoriske kompetencer, således at alle medarbejdere, der yder en stort indsats i det daglige, har mulighed for at opnå tillæg. Nogle ledere fremhævede dog, at profilbeskrivelserne ikke bør være centralt fastlagte, da dette vil fratage den enkelte leder råderum til selv at beslutte, hvad der udløser tillæg i form af ny løn på den enkelte arbejdsplads. Ellers risikerer ny løn ikke at kunne benyttes som motivationsfaktor. Der bør derfor være tale om kompetenceplaner for den enkelte enhed. Mulighed for kontinuerlig anvendelse af midlerne til lokalløn Ledersiden udtrykker ønske om en afbureaukratisering af udmøntningen af lokale lønmidler. Lederne oplever, at lønmidlerne på nuværende tidspunkt er stramme i forhold til, hvornår lokale midler skal udmøntes, idet udmøntningsgarantien medfører, at midlerne skal udmøntes i november måned hvert andet år. Lederne opfatter dette som uhensigtsmæssigt, da det ledelsesmæssige råderum ville kunne udnyttes bedre, hvis pengene kunne anvendes kontinuerligt i forbindelse med særlige indsatser, projekter, ved ansættelse af medarbejdere med specielle kompetencer m.v Tema: Løn i øvrigt Fremmende elementer Velfungerende aftalesystem Det overordnede aftalesystem blev betegnet som velfungerende. Fast grundløn Både lederne og medarbejderne giver udtryk for, at det er positivt, at grundlønnen ligger fast og fastsættes ved overenskomst. Grundlag for konkrete forventninger til medarbejderne Ledersiden fremhæver, at ny løn kan bidrage til at danne grundlag for opstilling af mere konkrete forventninger til medarbejderne, idet der sættes fokus på, hvad der skaber ekstra værdi for arbejdspladsen. Hæmmende elementer Ugennemskuelige lønsedler Både lederne og medarbejderne giver udtryk for, at opbygningen af lønsystemet er kompliceret. For medarbejderne betyder det, at lønsedlerne er svære at gennemskue, og flere medarbejdere har været på kursus for at kunne forstå deres lønseddels opbygning. Det blev tilføjet, at det er nødvendigt at tjekke lønsedlerne, idet fagforeningerne ved gen- 173

174 nemgang af tilfældige lønsedler ofte finder fejl. Ledelsessiden erkender eksistensen af fejl i udbetalinger og forklarer det med, at der er en stor og kompliceret administration knyttet til lønudbetaling, herunder registrering af timer, diverse tillæg, afspadsering, seniordage, ferie m.v. Lederne skal kende overenskomsterne og foretage korrekte registreringer i systemerne, hvilket er både komplekst og tidskrævende, og derfor sker der fejl. Forenkling og koordinering af overenskomster Ledelsessiden foreslår, at der udarbejdes mere simple overenskomster, eksempelvis med færre kategorier af tillæg. Samtidig bør der foretages en ensretning af de forskellige overenskomster på området i forhold til eksempelvis regler omkring seniorordninger, 1. maj, grundlovsdag m.v. Det vil give færre detaljer at registrere for lederne, og det vil gøre lønsedlerne lettere at læse for medarbejderne. Medarbejdersiden er enig heri, men tilføjer, at søndagsarbejde, skæve arbejdstidspunkter m.v. fortsat skal udløse tillæg til medarbejderne. FO-dage Der er enighed om, at tildelingen af ti årlige FO-dage (overenskomstmæssige fridage som kompensation for arbejde på helligdage) til alle bør ændres. Medarbejdersiden oplever fordelingen af FO-dage som urimelig. De nuværende regler betyder, at en medarbejder, der arbejder på en helligdag, tildeles en FO-dag. Medarbejdere, der har en planlagt fridag på helligdagen, modtager dog også en FO-dag, hvilket opfattes som urimeligt, fordi denne medarbejder ikke har ulempen ved arbejde på en helligdag. Dermed skaber reglerne misundelse mellem medarbejderne på den enkelte arbejdsplads. Det bør kun være medarbejdere, som reelt arbejder på helligdage, der modtager tillæg. Ledelsessiden tilføjer, at FO-dagene skaber ledelsesmæssige udfordringer, idet medarbejderne kræver forklaring på tildelingen af dage, som ikke afspejler den måde, vagterne har været fordelt på. Samtidig har flere ledere oplevet, at det er nødvendigt at føre skufferegnskaber for at bevare overblikket over medarbejdernes afholdelse af FO-dage. Årsagen er, at lønsystemerne kun kan håndtere de hele dage og ikke timerne. En medarbejder mener, at den tidligere ordning var mere retfærdig. Her fik medarbejderne 150 procent af deres vagttid til afspadsering, når de arbejdede på helligdage. Ledelsessiden foreslår, at FO-dagene deles ligeligt ud mellem alle medarbejdere ud fra et princip om, at alle arbejder nogenlunde lige mange helligdage om året. Dermed kan FO-dagene lægges ind i grundlønnen. Alternativt kan FO-dagene indgå som en del af en lokal løndannelse. 174

175 Idéer til forbedring af området Ændring af reglerne om FO-dage Både ledere og medarbejdere ønsker regler om FO-dage fjernet. Som alternativ foreslås den gamle ordning, hvor arbejde på en helligdag udløser 150 procent til afspadsering. Alternativt bør der kunne udbetales løn svarende til arbejde på helligdage. Kun medarbejdere, der arbejder på helligdage, bør optjene helligdagsbetaling Tema: Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse Fremmende elementer Der er udbredt fleksibilitet Der er enighed om, at fleksibilitet fra alle parter vedrørende tilrettelæggelse af arbejdet er nødvendigt for at få de daglige opgaver til at hænge sammen. Både ledelses- og medarbejdersiden tilkendegiver, at der på de fleste arbejdspladser er en stor frihed og fleksibilitet i forhold til planlægningen af arbejdet, og at denne fleksibilitet blandt andet skabes via gradbøjning af reglerne. Der er også enighed om, at fleksibiliteten kommer begge parter til gode. Lederne er enige om, at det er vigtigt at udnytte deres ledelsesmæssige råderum til at sikre en planlægning af arbejdstiden, der imødekommer særlige behov hos de enkelte medarbejdere. Det er blandt andet centralt for at fastholde medarbejderne, idet mange medarbejdere har særlige behov, eksempelvis fordi de er enlige forældre, fordi de har behov for fri i weekenden på grund af en samlever med weekendarbejde, eller fordi de kun har overskud til at arbejde fire dage om ugen m.v. Arbejdstidsaftaler muliggør fleksibilitet Ledernes generelle holdning er, at de i overenskomsterne fastsatte arbejdstidsaftaler ikke kolliderer med behovet for fleksibilitet. Medarbejderstyring Nogle ledere har erfaring med indførsel af medarbejderstyring i et team, hvor medarbejderne selv er ansvarlige for at planlægge deres vagter. Det giver dem frihed til så vidt muligt at tilpasse vagterne til deres ønsker, samtidig med at det skaber indsigt i den udfordring, det er at sikre dækning af weekendvagter osv. Erfaringerne er i det hele taget meget positive. Lederne mener derfor, at det vil være godt med et regelsæt, der præciserer, at medarbejderne skal være med til at planlægge. Ledersiden tilføjer, at der kan etableres mange forskellige modeller, der i større eller mindre omfang giver medarbejderne medbestemmel- 175

176 se. Det blev nævnt som eksempel, at vagterne på nogle arbejdspladser bliver fordelt mellem medarbejderne ud fra et pointsystem. Aften- og weekendvagterne giver flere point end de almindelige dagvagter, og medarbejderne kan derefter frit tilrettelægge med den eneste begrænsning, at hver medarbejder skal opnå et vist antal point inden for en given periode. Medarbejderne er enige om, at selvtilrettelæggelse er en stor fordel for alle medarbejdergrupper. Medarbejderne er også enige om, at der hos mange medarbejdere kan være behov for fleksibilitet omkring arbejdstiden. Selvtilrettelæggelse hos visitatorer Visitatorer er i høj grad selvtilrettelæggende i forhold til deres arbejde. Visitatorerne giver udtryk for, at flere medarbejdere på ældreområdet bør have glæde af lignende regler. Det skaber en stor tilfredsstillelse med frihed i det daglige arbejde, fordi det bliver lettere for den enkelte medarbejder hurtigt og fleksibelt at tilpasse arbejde med privatliv. Ledere og medarbejdere giver udtryk for en opfattelse af, at fraværet hos selvtilrettelæggende grupper er lavere, end hos medarbejdergrupper med meget faste arbejdstider. Tillæg for ekstravagter skaber incitament Medarbejdersiden fortalte om kommuner, hvor der er indgået lokale aftaler (FEA-aftale), der betyder, at medarbejderne modtager betydelige tillæg for at påtage sig ekstra vagter. Det har været en stor succes i nogle kommuner og har sikret medarbejderne større fleksibilitet, fordi det er lettere at få dækket vagter i de tilfælde, hvor medarbejderne har behov for en fridag. Samtidig er brugen af vikarer faldet markant, fordi de fastansatte medarbejderne har fået incitament til at påtage sig ekstra vagter. Ordningen har dermed også betydning for den gode opgaveløsning, idet borgerne i mindre grad bliver mødt af vikarer. Hæmmende elementer Modstridende hensyn: opgaver og medarbejdere Ledelsessiden bemærker, at det er vanskeligt både at imødekomme medarbejdernes ønsker om fleksibilitet og samtidig sikre en god opgaveløsning, der på ældreområdet er meget afhængig af, at medarbejdernes arbejdstid er placeret på faste tidspunkter (eksempelvis morgen og aften). Det skaber en ledelsesmæssig udfordring, at de ældre ofte ønsker at stå tidligt op, mens medarbejderne ønsker at møde senere. Det tilføjes, at mange medarbejdere ønsker selvtilrettelæggelse og fleksible rammer for deres arbejdstid og ikke altid har forståelse for ledernes dilemma vedrørende opgaveløsningen. 176

177 Flere deltagere fra ledersiden understreger, at overenskomsternes og arbejdstidsaftalernes målsætning om, at medarbejderne skal have medindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen, derfor ikke altid er mulig at imødekomme. Nogle ledere mener dog, at der primært er tale om en ledelsesmæssig udfordring frem for en problematik knyttet til arbejdstidsreglerne. Jobbets karakter sætter grænser for fleksibilitet Medarbejdersiden fremfører, at det er vigtigt at vise forståelse for, at det i hjemmeplejen og på plejecentrene ikke er muligt at lade medarbejderne tilrettelægge deres arbejdstid lige så frit, som det er muligt for visitatorerne. Aften- og weekendvagter er eksempelvis et grundvilkår, som følger med valg af en uddannelse inden for omsorgssektoren. Medarbejderne bør dog gives så høj grad af indflydelse som muligt. Det kan eksempelvis dreje sig om indflydelse på den måde arbejdet tilrettelægges, herunder eksempelvis brug af rulleplaner frem for planer, der kun rækker fire uger frem i tiden. Nødvendigt at gå på kompromis med reglerne Ledelsessiden udtrykker, at det kan være nødvendigt at gå på kompromis med nogle af arbejdstidsreglerne for at sikre sammenhæng i medarbejdernes hverdag. Eksempelvis kan reglerne om fire ugers varsling i forhold til ændring i vagtskemaer ikke altid overholdes, hvis man ønsker en fleksibel arbejdsplads. Fx er muligheden for at give en medarbejder en eftermiddag fri med kort varsel eller muligheden for at lade medarbejderne ordne administrative opgaver hjemme efter arbejdstid og registrere timer for arbejdet eller afspadsere en anden dag. Ledelsessiden understreger, at det delvis er lederens opgave at sikre, at alle fastlagte regler overholdes. Men i de tilfælde, hvor reglerne ikke er hensigtsmæssige og modarbejder både den gode opgaveløsning og medarbejdernes ønsker, kan det være nødvendigt at sikre fleksibilitet gennem en tilpasning af reglerne til de lokale forhold. Både lederne og medarbejderne ønsker denne regelfleksibilitet, og fleksibiliteten bidrager til at skabe motivation og engagement hos medarbejderne. Årsagen til, at mulighederne for at indgå lokale aftaler om arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse ikke benyttes, er ifølge lederne, at det er meget tidskrævende. Overenskomsterne opfattes som komplicerede, og lederne skal derfor bruge meget tid på at sætte sig ind i de muligheder, der ligger i dem. Lederne erkender, at de ikke altid udnytter mulighederne godt nok, men betragter dette som et vilkår i en presset hverdag. Medarbejdersiden anfører dog, at den fleksible tilgang til reglerne ikke må tage overhånd, da reglerne giver medarbejderne sikkerhed for et sæt rettigheder. Reglerne bør dog tage hensyn til, at der kan være behov for at hjælpe sine kolleger i det daglige arbejde. 177

178 Deltagere fra ledersiden fremhæver, at det med de nuværende regler i en vis grad er muligt at indgå aftale om fleksible arbejdstider med medarbejdere, der har særlige behov. Ledere skal sikre fleksibilitet Ledelsessiden tilkendegiver, at det er en ledelsesmæssig opgave at sikre brug af de muligheder for at indgå fleksible aftaler med de enkelte medarbejdere, der findes i arbejdstidsaftalerne. Nogle ledere mener, at der i høj grad er tale om en kulturbetinget problematik snarere end et overenskomstspørgsmål. Lederne tilføjer, at ledelsen fortsat skal have ret til at stille krav til medarbejdernes fleksibilitet for at sikre, at kerneopgaverne bliver løst. Medarbejderne er enige heri og fremhæver, at nogle medarbejdergrupper, særligt sygeplejerskerne, har følt, at deres fleksibilitet bliver udnyttet. Det har medført udarbejdelse af relativt stramme arbejdstidsregler, der sikrer, at de belønnes for ekstra arbejde. Der skal således skabes en balance, hvor både lederne og medarbejderne oplever en fleksibilitet, men hvor ingen føler sig presset til at være mere fleksible, end de har mulighed for. Idéer til forbedring af området Generel aftale om honorering af ekstra arbejde Nogle ledere udtrykker ønsker om en ensretning af kommunernes aftaler om honorering af ekstra arbejde. På nuværende tidspunkt er der forskellige frivillighedsordninger blandt kommunerne. Årsagen er, at kommunerne har forskellige vilkår i forhold til at skaffe arbejdskraft. Nogle ledere opfatter det som en ledelsesmæssig udfordring at håndtere honoreringen af ekstra arbejde, fordi der ikke er fastlagt nogen centrale regler på området. Andre ledere udtrykker dog skepsis over for etablering af centrale regler, idet honoreringen i nogle kommuner foregår uden problemer på nuværende tidspunkt. Denne gruppe ledere frygter, at centrale regler vil begrænse ledelsesrummet i den enkelte kommune og på den enkelte arbejdsplads. Lederkurser i overenskomster Fra ledelsesside udtrykkes der ønske om, at kommunerne opretter kurser for lederne, hvor overenskomsterne gennemgås (ligesom de kurser, der afholdes for tillidsmænd). Lederne forsøger at sætte sig ind i de overordnede linjer i overenskomsterne, men finder det vanskeligt at opnå kendskab til detaljerne. Det bør være et krav til lederne, at de gennemgår disse kurser, og der bør udbydes kurser for ledere på alle niveauer. Kurserne bør opdateres løbende, således at lederne hurtigt får kendskab til regelændringer i forbindelse med nye overenskomster. Bedre muligheder for brug af løn- og økonomikonsulenter Ledelsessiden foreslår, at der frigives ledelsesmæssige ressourcer til arbejdstilrettelæggelse ved at sikre, at lederne har mulighed for at trække på løn- og økonomikonsulenter fra kommunal side. 178

179 8.2.4 Tema: Ansættelse og lønindplacering Fremmende elementer Klare forventninger til medarbejderkompetencer Fra ledelsesside anses det som fordelagtigt, at der foreligger klare retningslinjer for forhold mellem kompetencer og lønindplacering. Det letter ansættelsesproceduren. Fordel med kompetence til lønforhandling Lederne fremhæver det som fremmende for det ledelsesmæssige råderum, at lederne i nogle kommuner har kompetence til at forhandle dele af lønnen med medarbejderne i forbindelse med ansættelse. Der er dog forskel på ledernes forhandlingskompetence mellem kommunerne. Hæmmende elementer Administrativt krævende For lederne er det en tidskrævende opgave at foretage lønindplacering i forbindelse med nyansættelser. Lederne skal vurdere, hvordan orlov, tidligere deltidsansættelser, gennemførte kurser, kompetencer m.v. skal håndteres i forhold til lønindplaceringen. Vikararbejde tæller ikke med Flere ledere tæller ikke ansættelse i et vikarbureau med i ancienniteten og lønindplaceringen i forbindelse med ansættelse. Dette skaber en utilfredshed, som lederne skal håndtere. Flere medarbejdere giver dog udtryk for, at de er enige i denne praksis. Hvis vikaransættelse er anciennitetsgivende medfører det, at færre medarbejdere ønsker fastansættelse, og det vil have negativ betydning for de øvrige kolleger og for den gode opgaveløsning. Manglende anerkendelse af kompetencer Medarbejdersiden nævner, at medarbejderne skal kæmpe for at blive indplaceret på det løntrin, deres kompetencer berettiger dem til, når de skal nyansættes. Det skyldes, at nogle ledere ikke vil anerkende kursusbeviser m.v. For dyrt at ansætte erfarne medarbejdere Der er enighed om, at det kan skabe problemer for den samlede gruppe i en hjemmeplejeenhed eller på et plejecenter, at medarbejdere med særlige kompetencer medfører ekstra udgifter for institutionen, uanset at det er en fordel for den enkelte medarbejder at modtage tillæg. Nogle institutioner kan mangle medarbejderressourcer, men ikke have mulighed for ekstra ansættelser, fordi de eksisterende medarbejdere er erfarne og derfor dyre. Ledelsessiden mener, at kommunernes tildelingsmodeller bør tilpasses dette forhold, så institutionerne ikke skal bære udgiften ved dygtige medarbejdere. 179

180 Vanskeligt at ansætte utraditionelle faggrupper Der blev drøftet muligheder for at ansætte faggrupper, der ligger uden for de traditionelle faggrupper på området. Flere ledere har oplevet, at det er vanskeligt at ansætte medarbejdere, der ikke har en af de traditionelle uddannelser. Som eksempel blev nævnt, at en leder, der ønsker at ansætte en pædagog, kan opleve udfordringer i forhold til at opnå enighed om lønnen, fordi pædagogen af fagforeningen anses for at være ufaglært. Dette er uacceptabelt for pædagogen, der heller ikke altid kan bevare sin titel, men vil få titel af SOSU-assistent. Lederne fortalte om samme udfordring i forhold til ansættelse af sygeplejestuderende, der har gennemført en stor del af deres studie. Her forhindrer fagforeningen, at de får den løn, de gør krav på. Derfor må lederne i stedet ansætte uudannet personale, selvom der er mulighed for at ansætte kvalificerede medarbejdere, der vil kunne bidrage positivt til den gode opgaveløsning. Varierende forhandlingskompetence hos lederne Lederne oplever, at der på tværs af kommuner er store forskelle på den forhandlingskompetence, lederne har i forbindelse med fastlæggelse af løn ved nyansættelser. Det betyder, at lederne i nogle kommuner har begrænset indflydelse på de lønninger, der gives til medarbejderne. Det begrænser deres mulighed for selv at påvirke forholdene for deres medarbejdere. Fra medarbejderside udtrykkes der enighed med ledernes betragtninger. Medarbejderne oplever det som frustrerende, at forholdene varierer på tværs af kommuner, idet medarbejderne ved jobskifte i nogle tilfælde skal til samtale og forhandle løn med forskellige parter. Idéer til forbedring af området Decentralisering af kompetence til lønforhandling Både ledere og medarbejdere ønsker en decentralisering af kompetencen til at forestå lønforhandlinger, således at det er den daglige leder, der har ansvaret. Set fra et ledelsesmæssigt synspunkt giver dette et ledelsesmæssigt råderum, idet lederen kan påvirke forholdene for sine medarbejdere direkte. Samtidig giver lønforhandlingen indblik i medarbejdernes kompetencer, hvilket kan udnyttes i forbindelse med tilrettelæggelse af arbejdet. Medarbejderne ønsker ligeledes decentrale forhandlingskompetencer, idet det er mere meningsfuldt at forhandle løn med den leder, som man søger en stilling hos. Udarbejdelse af specifikke profiler ved jobopslag Medarbejdersiden fremhæver, at flere af de udfordringer, der knytter sig til temaet ansættelse og lønindplacering, kan undgås ved at lederne i højere grad arbejder med specifikke profiler i deres jobopslag. Specifikke profiler bidrager til at sikre, at der primært modtages ansøgninger fra relevante medarbejdere, ligesom forhold omkring lønindplacering på forhånd vil være lettere at fastlægge på baggrund af profilen. 180

181 8.2.5 Tema: Kompetenceudvikling Fremmende elementer Udbredte ønsker om kompetenceudvikling Medarbejdersiden tilkendegiver, at der blandt flertallet af medarbejderne er et stort ønske om kompetenceudvikling. Klar sammenhæng mellem kompetencer og tillæg på nogle arbejdspladser Fra medarbejderside blev der udtrykt tilfredshed med, at flere arbejdspladser har aftaler, der medfører, at medarbejderne regelmæssigt bevilges kursusdeltagelse og belønnes med et ekstra løntrin for et bestemt antal timers uddannelse. Det giver klarhed over forholdet mellem kompetencer og tillæg. Hæmmende elementer Forskellige muligheder for kompetenceudvikling i kommunerne Der er enighed om, at der generelt er for få midler til rådighed til kompetenceudvikling. Samtidig oplever ledere og medarbejdere, at der er store forskelle på mulighederne for kompetenceudvikling i kommunerne. Nogle kommuner har fordelagtige aftaler og bestemmelser omkring kompetenceudvikling, hvorimod lederne i andre kommuner oplever at have forbud mod at sende deres medarbejdere på kurser m.v. Kommunernes økonomiske situation bliver dermed afgørende for ledernes mulighed for at benytte kompetenceudvikling som ledelsesredskab. Der er generel enighed om, at kompetenceudvikling bør prioriteres højere. Vanskeligt at finde personaleerstatning Lederne anfører, at de har vanskeligt ved at undvære medarbejderne i kursusdagene, fordi der ikke er overskudsressourcer hos de øvrige medarbejdere. Muligheden for at finde afløsere er dog ofte afhængig af personalesituationen i den enkelte kommune, ligesom konjunkturforhold påvirker mulighederne. Gør medarbejderne dyrere Ledelsessiden tilkendegiver, at kompetenceudvikling efterfølgende gør medarbejderne dyrere, hvilket også er en udfordring institutionernes økonomiske situation taget i betragtning. Manglende kobling mellem kompetencer og tillæg Medarbejdersiden oplever ikke, at ekstra kurser og ekstra kompetencer hos medarbejderne belønnes i form af eksempelvis tillæg. Nogle medarbejdere accepterer dette, fordi de ser kompetenceudvikling som en almindelig opgradering af kompetencer, der bidrager til at gøre det 181

182 daglige arbejde udfordrende og udviklende. Medarbejderne understreger derfor, at der skal være tale om en balance mellem almindelig ajourføring af kompetencer og konkret kompetenceudvikling. Forhåndsaftaler/faste tillæg Ledelsessiden oplever, at der er mange faste tillæg. Kan ikke belønne særlig indsats De mange faste tillæg begrænser mulighederne for at belønne de medarbejdere, som har gjort en særlig indsats, der ikke knytter sig til kompetenceudvikling eller varetagelse af specifikke funktioner. Derfor mener ledersiden ikke, at der bør udarbejdes specifikke regler for medarbejdernes kompetenceudvikling. Ledelsesopgave at prioritere Ledelsessiden mener, at det er en del af det ledelsesmæssige råderum at vurdere, hvilke medarbejdere der skal gennemgå forskellige former for kompetenceudvikling. Det er lederens opgave at skabe en balance mellem kompetenceudvikling og de resterende medarbejderes mulighed for at sikre den gode opgaveløsning. Stort administrative arbejde Lederne påpeger, at det medfører et stort administrativt arbejde at følge op på den enkelte medarbejders kurser og funktioner for at kunne sikre, at der gives tillæg i overensstemmelse med medarbejderens udvikling. Samtidig betyder det manglende overblik over medarbejdernes kompetenceudvikling, at deres kvalifikationer ikke i alle tilfælde udnyttes optimalt. Idéer til forbedring af området Præcisering af forhold omkring tillæg i forlængelse af kompetenceudvikling Både ledere og medarbejde udtrykker ønske om, at der sker en præcisering af, hvornår kompetenceudvikling skal betragtes som almindelig opkvalificering, og hvornår der er tale om kompetenceudvikling, der skal udløse ekstra tillæg til medarbejderne. Ledere og medarbejdere ønsker ikke centrale regler på området, da de kommunale forhold har stor betydning. Der bør derfor træffes kommunale beslutninger på området. Opmærksomhed på mulighederne for at søge puljemidler Ledersiden gør opmærksom på, at mange kommuner og lokale ledere i højere grad bør gøres opmærksomme på mulighederne for at søge puljemidler, herunder eksempelvis AMU-kurser. 182

183 Fastlagte midler til kompetenceudvikling i kommunerne Deltagere fra ledersiden kender til kommuner, hvor der er fastsat midler udelukkende til kompetenceudvikling. Det sikrer en løbende kompetenceudvikling af kommunens ledere og medarbejdere. Bedre styringsredskaber til kontinuerlig opfølgning på kompetenceudvikling Lederne efterlyser bedre styringsredskaber til opfølgning på den løbende kompetenceudvikling hos medarbejderne. Det gælder særligt itsystemer, hvor det er muligt at få overblik over medarbejdernes kompetencer samt foretage beregninger af tillæg m.v Tema: Faggrænser Fremmende elementer Mere fleksible faggrænser Ifølge lederne er de nye regler om opgavefordeling på medarbejderkategorier mere fleksible end de tidligere regler. For eksempel er reglerne om medicinhåndtering blevet mere fleksible. Dette har skabt større ledelsesmæssigt råderum i forhold til arbejdstilrettelæggelse og planlægning af medarbejdernes arbejdstid. I forlængelse heraf er det blevet en ledelsesmæssig opgave at opstille klare rammer for medarbejdernes opgaveløsning, at oplære medarbejderne til at håndtere opgaverne og herefter at uddelegere ansvar for opgaveløsningen til medarbejderne. Det forudsætter, at lederen bevidst arbejder med og har overblik over medarbejdernes kompetencer. De nye og mere fleksible regler er også en fordel for medarbejderne. For eksempel har sygeplejerskerne fået mulighed for i højere grad at blive aflastet af SOSU-hjælpere og SOSU-assistenter. Disse har på deres side fået mulighed for at deltage i opgaveløsningen på nye, varierende og spændende arbejdsområder. Medarbejderne giver udtryk for at de finder tværfagligt samarbejde vigtigt for opgaveløsningen. Hæmmende elementer Ikke altid fleksible faggrænser for SOSU Medarbejdersiden nævner, at der er lokale forskelle på, hvordan faggrænserne mellem sygeplejerskerne og SOSU-personalet er fastlagt. Det betyder, at medarbejderne ikke kan være sikre på, hvilke kompetencer de kan bruge i forskellige stillinger og under forskellige ledere. Vanskeligt at ansætte andre faggrupper Ifølge lederne er det vanskeligt at ansætte medarbejdere med andre uddannelsesmæssige kompetencer end de typiske på området (sygeplejerske, SOSU-hjælper m.v.). Problemet med at ansætte en pædagog er 183

184 fortalt ovenfor, men der er tale om et generelt problem med hensyn til at tilbyde medarbejdere med andre kompetencer en løn, der svarer til deres kompetenceniveau, og at lade dem beholde deres titel. Det skønnes at være en stor fordel for opgaveløsningen at ansætte medarbejdere med en anden uddannelsesmæssig baggrund, fordi deres kompetencer kan anvendes i forhold til borgere med særlige behov. Det påpeges, at det typisk er de kommunale personaleafdelinger og ikke fagforeningerne, der ikke er tilstrækkelig fleksible omkring lønindplacering og overførsel af titler. Ansættelse af andre faggrupper kræver derfor ledere, der tør stille krav til personaleafdelingerne og udøve faglig ledelse, således at der ansættes det personale, der er mest egnet til den konkrete opgaveløsning. Der er generel enighed om, at opgaven skal være afgørende for, hvilke kompetencer der ansættes. Samarbejde vanskeliggøres af kulturforskelle Medarbejdersiden omtaler, at samarbejdet med medarbejdergrupper som eksempelvis ergoterapeuter og fysioterapeuter kan vanskeliggøres af kulturforskelle. For eksempel er fysioterapeuter og ergoterapeuter ikke vant til skiftende arbejdstider, og derfor slutter deres arbejdsdag omkring klokken 15. Set fra de øvrige medarbejdergruppers synspunkt giver disse forskelle en række udfordringer i relation til den daglige arbejdstilrettelæggelse. Eksempelvis kan forskellene betyde, at der ikke gennemføres genoptræning efter klokken 15, medmindre der træffes en ledelsesmæssig beslutning om andet. Det er derfor en vigtig ledelsesmæssig opgave at sikre, at der skabes klare retningslinjer omkring arbejdsvilkår for de medarbejdergrupper, der skal samarbejde med hinanden. Lederne skal samtidig bidrage til at sikre synliggørelse af de forskellige kompetencer, medarbejdergrupperne har. På den måde sikres rammerne for bedre samarbejde mellem faggrupper og udnyttelse af de kompetencer, de forskellige uddannelsesmæssige baggrunde giver. Idéer til forbedring af området Undervisningsmateriale til skæve faggrupper Fra lederside udtrykkes der ønske om udarbejdelse af undervisningsmateriale, der kan bidrage til at kvalificere ansatte fra faggrupper, der ikke normalt ansættes i ældreplejen. Det gælder eksempelvis socialpædagoger. Lederne understreger, at der skal være tale om undervisningsmateriale rette mod både ledere og medarbejdere. Dermed kunne faggrupperne opnå specifik viden om ældreområdet, hvilket kunne bidrage til mere smidigt samarbejde mellem faggrupper. 184

185 8.2.7 Tema: Timelønnet personale Fremmende elementer Sikrer medarbejdere fastansættelse Ifølge medarbejderne har reglerne for de timelønnede deres berettigelse i perioder med stor arbejdsløshed, idet de timelønnede i disse perioder vil være interesseret i fastansættelse. Mulighed for tilpasning til den enkelte Medarbejdersiden anfører, at det for nogle medarbejdere kan være en fordel at være timeansat. Det giver dem mulighed for at tilpasse deres arbejdsbyrde til, hvad de fysisk (og i nogle tilfælde psykisk) kan klare. Timelønnet personale sikrer fleksibilitet Der er enighed om, at der er et stort behov for at ansætte timelønnet personale. De timelønnede medarbejdere bidrager til at sikre en fleksibilitet, der er til gavn for den samlede arbejdsplads. For de øvrige medarbejdere giver det mulighed for at afholde ekstra fridage, at afspadsere m.v. Hæmmende elementer Begrænsning på otte timer om ugen for timelønnede Timelønnede må ikke arbejde mere end otte timer om ugen, før de skal fastansættes. Ledelsessiden finder dette hæmmende for arbejdets tilrettelæggelse, idet de timelønnede ikke fleksibelt kan anvendes, når der opstår behov. Der er for eksempel behov for mange deltidsansatte til at håndtere spidsbelastningsperioder morgen og aften, hvor vagterne ikke har en fuld arbejdsdags længde. Lederne har samtidig forståelse for, at medarbejdere, der ønsker et fuldtidsarbejde, så vidt muligt skal have mulighed for dette. Der er dog også mange timelønnede, der finder de eksisterende regler begrænsende, da de i perioder ønsker flere vagter, end reglerne tillader. Medarbejderne er i det store og hele enige i ledernes synspunkter. Det tilføjes dog, at problemet muligvis kan mindskes, hvis frivilligt ekstraarbejde for de fastansatte bliver bedre lønnet. Det vil give de fastansatte større incitament til at tage ekstra vagter, og behovet for timelønnede vil blive mindre. Mindre brug af timelønsansættelser vil bidrage til at sikre en bedre kvalitet i plejen, eftersom de timelønsansatte ikke nødvendigvis har samme kendskab til borgerne, som de fastansatte medarbejdere. Det tilføjes, at der især er tale om en problematik for SOSU-medhjælpere og SOSU-assistenter, idet kun få sygeplejersker er timelønnede. Desuden er der flere timelønnede i områder med uddannelsesinstituti- 185

186 oner, fordi det her er muligt at ansætte studerende i spidsbelastningsperioder. Regler omgås Der er behov for et korps af timelønnede medarbejdere, der kan være fleksible i forhold til timeantal og arbejdstidspunkter. Ledelsessiden nævner dog, at det kan være nødvendigt at omgå de fastlagte regler for de timelønnede for at sikre den nødvendige fleksibilitet, for eksempel ved at de timelønnede medarbejdere har mere end otte timers arbejde om ugen. Desuden omgås reglerne ved, at medarbejderne skriver under på, at de ikke ønsker fastansættelse. Ledelsessiden ønsker, at reglerne for de timelønnede afskaffes. Medarbejdersiden nævner, at der er mange timelønnede, der ikke ønsker fastansættelse, men som gerne vil have mulighed for flere timer, end der er mulighed for i dag. Idéer til forbedring af området Ophævelse af ottetimersreglerne Flere ledere forudser, at der fremover vil opstå et øget behov for timelønnet personale, fordi en stor del af de ældre medarbejdere vil gå på pension. Derfor ønsker lederne at begrænsningen på maksimalt otte timers arbejde ugentligt for timelønsansatte afskaffes. Lederne ønsker mulighed for at indgå lokale, individuelle aftaler med deres medarbejdere omkring timetal Tema: Seniorordninger Overenskomsten for social- og sundhedsassistenter giver medarbejdere over 58 år ret til at afholde to seniordage om året, hvorefter antallet af årlige seniordage stiger med alderen. Der eksisterer lignende ordninger for andre personalegrupper. Baggrunden er, at mange medarbejdere nedslides inden for området, og at der er behov for ordninger, der sikrer deres tilknytning til arbejdsmarkedet på fleksible vilkår. Fremmende elementer Bidrager til fastholdelse af erfarne medarbejder Seniorordninger bidrager til at fastholde erfarne medarbejdere og sikrer deres tilknytning arbejdsmarkedet på fleksible vilkår til glæde for arbejdspladsen, medarbejderne og kollegerne. Hæmmende elementer For få midler Medarbejderne giver udtryk for en generel holdning om, at der bør afsættes flere midler til seniorordninger. 186

187 Omfattende administration Ifølge lederne knytter der sig et stort administrativt arbejde til at håndtere reglerne om seniorordninger, idet forskellige alderstrin udløser forskellige antal dage, og der er variationer mellem de eksisterende overenskomster. Lederne må derfor holde regnskab med seniordagene ved siden af de normale timeregistreringssystemer, fordi disse ikke understøtter de forskelligartede registreringer. Det er væsentligt at skabe seniorordninger, der ikke medfører ekstra administration for lederne på de enkelte institutioner. Lever ikke op til seniorernes behov Der er enighed om, at de eksisterende aftaler ikke lever op til seniorernes behov. Der er i øjeblikket tale om relativt få dage om året, som ikke mærkbart letter de mere erfarne medarbejderes hverdag. Derfor har ordningen heller ingen reel effekt med hensyn til at fastholde seniorerne på arbejdsmarkedet. Der er i højere grad behov for en ugentlig fridag, kortere arbejdsdage eller lignende, der kan mærkes som en aflastning i seniorernes hverdag. Der er med andre ord behov for at kunne ansætte seniorerne på vilkår, der reelt sikrer dem en mindre arbejdsbelastning, således at de bliver på arbejdsmarkedet frem for at gå på førtidspension eller pension. Medarbejderne afholder ikke seniordage Flere medarbejdere oplever, at ordningen ikke fungerer, fordi ældre kolleger ikke får mulighed for at afholde deres seniordage. Det skyldes, at lederne ikke har ressourcer til at undvære medarbejderne. Ikke økonomisk attraktivt at nedtrappe gradvis Medarbejdersiden angiver, at reglerne om modregning i pension gør det økonomisk uattraktivt for medarbejderne at nedtrappe deres arbejdsindsats gradvis. Forskellige regler på tværs af fagforbund Ledelsessiden opfatter de nuværende regler om seniorordninger som komplekse, idet medarbejdere i forskellige fagforbund har ret til forskelligt antal seniordage, har forskellige regler omkring pension m.v. Det betyder, at lederne udfører et stort administrativt arbejde for at holde styr på seniorordningerne. Idéer til forbedring af området Sikring af midler til finansiering af seniorordninger til de enkelte arbejdspladser Arbejdspladserne skal sikres, at de midler, der skal finansiere medarbejdernes seniorordninger, rent faktisk når ud til den enkelte arbejds- 187

188 plads. På nuværende tidspunkt oplever lederne ikke altid, at ordningerne forekommer at være finansierede. Ensretning af regler for forskellige fagforbund Lederne ønsker en ensretning af de forskellige seniorregler, der gælder for fagforbundene. Ét fælles regelsæt vil bidrage til en mindre kompleks administration af ordningerne Tema: Strukturændringer Fremmende elementer Bidrager til håndtering af mere kompleks opgaveløsning Ledelsessiden anfører, at det i nogle tilfælde er hensigtsmæssigt, at der foretages ændringer i retning mod større enheder, idet opgaveløsningen på mange områder bliver mere kompleks, og de mindre enheder er sårbare i forhold til dækning af vagter, vidensdeling m.v. Hæmmende elementer Løbende struktur- og organisationsændringer Medarbejdersiden nævner, at den daglige arbejdstilrettelæggelse påvirkes af løbende struktur- og organisationsændringer. Ændringer kræver samarbejde med nye faggrupper, hvilket er ressourcekrævende i forhold til at etablere nye arbejdsgange, samarbejdsrelationer, kendskab til hinandens arbejdsopgaver, kendskab til andre personer m.v. Som eksempel fremhæves en visitationsenhed, der har gennemgået store ændringer i samarbejdet med pensionsteam samt fysioterapeuter og ergoterapeuter. Ledelsessiden tilføjer, at ledelsesrummet begrænses, fordi strukturændringerne medfører, at kompetencerne flyttes rundt, og at der går viden om opgaveløsning og kollegernes kompetencer tabt hver gang, der foretages ændringer. Der er enighed om, at problematikken ikke udspringer af overenskomsterne. Idéer til forbedring af området Øget brug af mentorordninger I forbindelse med udskiftning af ledere i kommunerne og på de enkelte arbejdspladser bør der i højere grad arbejdes med mentorordninger, hvor den nye og den gamle leder sikre fyldestgørende overlevering. På den måde kan det sikres, at erfaringer fra tidligere forsøg, strukturændringer m.v. overdrages, således at den nye leder kender til historikken på området. 188

189 Medinddragelse i strukturændringer Ledersiden ønsker højere grad af medinddragelse i forbindelse med beslutninger vedrørende strukturændringer. Lederne er klar over, at der ikke altid kan skabes enighed om ændringerne, men inddragelse i processen og information omkring baggrunden for beslutninger vil bidrage til at lette tilpasningen til ændringerne Tema: Administrative forskrifter Fremmende elementer Bidrager til fleksibilitet De administrative forskrifter bidrager til at sikre mulighed for fleksibilitet og fokus på lokale forhold i forbindelse med arbejdstilrettelæggelse. Hæmmende elementer Begrænsninger i forhold til at udføre arbejdet Ifølge medarbejdersiden kan nogle administrative forskrifter virke begrænsende i forhold til udførelse af det daglige arbejde. Det gælder eksempelvis kommunens kvalitetsmål og regler om telefontid for visitatorer. Disse forskrifter begrænser den frie tilrettelæggelse af det daglige arbejde. Problem at leve op til kommunale krav og fleksibel pleje Ledelsessiden peger på, at det er en udfordring på den ene side at leve op til kommunale krav om kvalitet og service og på den anden side at tilpasse sig bestemmelserne i medarbejdernes overenskomster. Et eksempel er en kommunes ønske om at sikre god service til borgere, der har behov for fleksibel pleje, fx yngre handicappede borgere, der skal have mulighed for at varetage et arbejde. Hvis deres arbejdsvilkår er skiftende, skal hjemmeplejen også være fleksibel i forhold til at yde pleje på specifikke tidspunkter, og her kan det være svært for lederne at finde medarbejdere til at varetage sådanne vagter. Mange medarbejdere synes, der er tale om spændende og anderledes opgaver, som de gerne vil varetage. I disse tilfælde kan det være nødvendigt at ansøge medarbejdernes fagforening om tilladelse til at sammensætte medarbejdernes arbejdstider på en utraditionel måde. Det administrative arbejde med at sikre samspil mellem de lokale forskrifter og overenskomsternes bestemmelser virker i disse tilfælde hæmmende for den gode opgaveløsning, og ofte er ledere og medarbejdere nødt til at bøje reglerne for at få tingene til at hænge sammen. 189

190 Idéer til forbedring af området Fokus på udarbejdelse af enkle og tydelige forskrifter Lederne lægger vægt på, at der i forbindelse med udarbejdelse af administrative forskrifter lægges vægt på, at forskrifterne er enkelte og tydelige, så lederne har klart overblik over de muligheder, forskrifterne giver dem. 190

191 9. Døgntilbudsområdet Dette notat afrapporterer dataindsamlingen inden for døgntilbudsområdet. Notatet indledes med deltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler og overenskomster samt administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet. 9.1 Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Deres synspunkter refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning bliver karakteriseret ved følgende: Gennemsigtighed i prioriteringen af ressourcer. Medarbejderne udtrykker behov for at kunne forstå de bevæggrunde, der ligger bag deres lederes beslutninger, hvilket vil danne grobund for en bedre indsigt i de politiske og økonomiske prioriteringer, som deres arbejdsplads og dermed deres leder direkte er underlagt. Fokus på kompetenceudvikling og uddannelse. Det er vigtigt, at ledere og medarbejdere sammen holder hinanden fast på den fælles interesse i kompetenceudvikling og i at planlægge, hvordan kompetenceudvikling kan foregå parallelt med tilbuddets hverdag. Decentralisering af ledelsesansvar. Der kan skabes bedre sammenhæng i den daglige drift og i planlægningen af anvendelsen af såvel leder- som medarbejderressourcer til en given opgave, når ledelsesansvaret både er tydeligt og udstrakt. Lederne kan bedre argumentere for deres beslutninger, og de har et klarere grundlag at inddrage medarbejderne på, hvis de tror på, at deres beslutninger ikke bliver omstødt af forvaltningsniveauet. Mulighed for tildeling af lokalløn. Ny løn er en vigtig ledelsesmæssig mulighed for at anerkende det særligt gode arbejde eller en indsats, men såvel ledere som medarbejdere understreger, at hvis lokalløn skal have en effekt, så skal der dels være midler til rådighed, dels være sikkerhed for, at midlerne ikke på forhånd bindes op på centrale aftaler. 191

192 At ledelsen tegner rammerne for opgaveløsningen, og medarbejderne indholdsudfylder dem. Den gode opgaveløsning eksisterer, når ledelsen viser tillid til medarbejderne, og medarbejderne får lov til at have indflydelse på, hvordan opgaverne skal løses, og ansvar for at bidrage til at finde nye metoder. Det er vigtigt, at ledelsen viser tillid og inviterer medarbejderne til at tage ansvar. Medarbejderne ønsker, at forventninger, tillid og forskellige muligheder for opgaveløsning skal gå hånd i hånd. Det vil bidrage til, at medarbejderne selv tager ansvar for hele opgaveløsningen og for at tænke nyt. Det ledelsesmæssige råderum beskrives med følgende punkter: Sikkerhed for ledelsesrum. Det er vigtigt, at de decentrale ledere føler sig sikre på, at der er en reel sammenhæng mellem ressourcer og ansvar, så den enkelte leder kan tilrettelægge driften af tilbuddet uden det, lederne omtalte som unødig indblanding fra forvaltningsniveau. Opgaverne skal selvfølgelig løses inden for de givne politiske og forvaltningsmæssige rammer, men forvaltningen/ myndigheden må ikke være en begrænsning i forhold til at kunne tilrettelægge den daglige drift i tilbuddet. Lederen skal tage det ansvar, der gives. Når lederen har fået delegeret kompetence, er det afgørende, at den enkelte leder bruger sit lederansvar, herunder opsøger sparring dér, hvor der er behov. Der påhviler den enkelte leder et stort ansvar for at være i udvikling og for at sikre, at den kompetence, som lederen har, bidrager til at skabe en udviklende arbejdsplads, hvor lederen tager dialogen med såvel medarbejdere som eksterne interessenter (politikere og forvaltning). Frihed til styring af økonomi. Lederen skal have mulighed for styring af sit eget tilbuds økonomi. Hvis der er usikkerhed om budgettet, eller budgettet løbende justeres som følge af forhold, der ligger uden for tilbuddets ansvar eller viden, opleves det, at styringsmuligheden forringes betragteligt. Medarbejderinddragelse beskrives med følgende punkter: Samarbejdet gennem MED-udvalget skal prioriteres. MEDudvalget kan bruges som omdrejningspunkt for samarbejdet, og det er vigtigt, at såvel ledere som medarbejdere prioriterer at drøfte arbejdspladsens udvikling og forhold, der har indflydelse på arbejdet. I den sammenhæng understreger medarbejdersiden, at det er vigtigt, at ledelsen viser opbakning til og prioriterer, at TRuddannelsen gennemføres. Gennemsigtighed i lederens beslutningsproces. Det er vigtigt at få indblik i, hvilke ressourcer der er til rådighed (både økonomiske og arbejdskraftressourcer) på ens arbejdsplads. Ifølge medarbejdersiden vil indsigten bidrage til, at hver enkelt medarbejder har bedre muligheder for at tage ansvar for at tilrettelægge opgaverne i hver- 192

193 dagen, og det vil øge forståelsen for de beslutninger, der tages i forhold til for eksempel kompetenceudvikling, tilrettelæggelse af vagtplaner og mulighed for frihed for visse personalegrupper. Anerkendelse af faglighed. Det er vigtigt, at der gives mulighed for at afprøve forskellige arbejdsformer (teambaserede løsninger og mulighed for, at medarbejderne kan fungere som faglige spydspidser og med ansvar i den daglige opgavevaretagelse), som vil kunne skabe en faglig stolthed hos den enkelte medarbejder og bidrage til, at medarbejderne går hjem fra arbejde med følelsen af at have ydet et fagligt godt stykke arbejde. 9.2 Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Arbejdstidsaftaler b. Kompetenceudvikling c. Dokumentation d. Regler om frihed e. Lønsystemet f. Ansættelse. Deltagerne blev efterfølgende bedt om at angive vigtigheden af temaerne, afhængig af deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår i tabellen nedenfor: Prioritering ledere Prioritering medarbejdere 1. Tema B Kompetenceudvikling 1. Tema A Arbejdstidsaftaler** 2. Tema A Arbejdstidsaftaler* 1. Tema B Kompetenceudvikling** 2. Tema D Regler om frihed* 2. Tema C Dokumentation 2. Tema E Lønsystemet* 3. Tema F Ansættelse 3. Tema C Dokumentation 4. Tema D Regler om frihed 4. Tema F Ansættelse 5. Tema E Lønsystemet *Tema A Arbejdstidsaftaler, tema D Regler om frihed og tema E Lønsystemet er angivet som lige betydningsfulde. **Tema A Arbejdstidsaftaler og tema B Kompetenceudvikling er angivet som lige betydningsfulde. Lederne angiver tema B Kompetenceudvikling som det væsentligste af de angivne temaer. For dette tema gælder, at alle lederne har vurde- 193

194 ret det til at have stor betydning. Tema A Arbejdstidsaftaler og tema D Regler om frihed er af lederne blevet vurderet at have lige stor betydning. For tema A Arbejdstidsaftaler gælder, at flertallet af ledere har vurderet temaet som værende af stor betydning, mens flere har angivet, at tema D Regler om frihed har middelstor betydning. Tema C - Dokumentation og F Ansættelse er ligeledes vurderet meget ligeligt, tema C angives af have middelstor betydning og tema F angives at have middelstor eller lille betydning. Medarbejderne har prioriteret tema A - Arbejdstidsaftaler og tema B Kompetenceudvikling ligeligt. For begge temaer gælder, at alle medarbejdere angiver, at temaerne har stor betydning..for tema C Dokumentation er det medarbejdernes holdning, at temaet har middelstor betydning, mens de angiver at tema D Regler om frihed og tema E Lønsystemet har mindre betydning end de øvrige temaer. Medarbejder- og ledelsesside udtrykker dermed enighed om, at tema A Arbejdstidsaftaler og tema B Kompetenceudvikling er de væsentligste temaer. For ledersiden gælder dog, at tema D Regler om frihed og tema E Lønsystemet) vægtes lige så højt, som tema A - Arbejdstidsaftaler. Medarbejderne angiver, at tema C Dokumentation har stor betydning, mens ledersiden rangerer dette tema lidt lavere. Samme forhold gør sig gældende for tema F Ansættelse, der af medarbejderne angives at have en vis betydning, hvorimod temaet på ledersiden ligger i bunden af skalaen. Omvendt fremhæver lederne tema D Regler om frihed som væsentligt, hvilket af medarbejdersiden angives som værende mindre betydningsfuldt. Endelig angiver ledersiden, at tema E Lønsystemet har relativ stor betydning, hvorimod temaet på medarbejdersiden er prioriteret lavest. Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de positive og de negative elementer, lederne og medarbejderne fremhævede Tema: Arbejdstidsaftaler Fremmende elementer Mulighed for medarbejderindflydelse på arbejdstid Både medarbejder- og ledersiden lægger vægt på, at lokale aftaler om arbejdstiden er en god mulighed for at få indflydelse på egen arbejdstid. Prisen for indflydelsen bliver fremført som værende medansvar for at finde løsninger, der får døgnet til at gå op, det er en pris, som medarbejdersiden gerne vil betale. Når man gerne vil have fleksible kolleger, må man også selv være fleksibel, som det blev udtrykt. Det sker blandt andet ved at medarbejderne er villige til at bytte vagter med hinanden. Medarbejdersiden oplever, at lokale aftaler kan gøre det 194

195 nemmere at bytte vagter, og hvis man går så vidt som til at delegere ansvaret for vagtplanlægningen til medarbejderne, bidrager det til en bedre forståelse af, hvordan døgnet struktureres omkring brugerne, og et større medarbejderansvar for arbejdets tilrettelæggelse. Samtidig giver lokale aftaler mulighed for at tilrettelægge arbejdstiden på en måde, der svarer til den opgave, der skal løses. Arbejdets organisering og arbejdstiden kan tilpasses på det enkelte døgntilbud Ledelsessiden fremhæver, at muligheden for at kunne indgå lokale aftaler er et godt ledelsesværktøj. I forbindelse med formuleringen af lokalaftaler er det vigtigt, at ledelsen og medarbejderne sammen tænker både fremad og i mulige konkrete scenarier og behov på det enkelte tilbud for efterfølgende at få dem nedfældet så præcist som muligt i lokalaftalerne. Det er muligt at foretage en helhedsbetragtning på såvel målgruppe som personalegruppe og på baggrund af dette indgå lokale aftaler om for eksempel varighed af vagter og varsling, der passer til det enkelte sted. Det kræver dog, at lederne tager ansvar for, at der ikke er noget personale hverken individer eller grupper som på grund af for eksempel lange vagter eller hyppige korte varsler slides for hurtigt. Det er vigtigt aktivt at vurdere i hvert enkelt tilfælde, i hvor høj grad ledere og medarbejdere vil bruge muligheden for at indgå særaftaler på et givent område, og ledersiden giver et eksempel på, at nogle døgntilbud har foretaget aktive til- og fravalg i forhold til mulighederne for at indgå lokalaftaler for eksempel ved at begrænse muligheden for, hvor længe medarbejderne kan arbejde i træk. Regler om arbejdstid er en beskyttelse af medarbejderne Medarbejdersiden understreger, at det er godt at kunne indgå lokale aftaler, men medarbejdersiden ser også de centrale regler som en form for beskyttelse mod for eksempel at blive pålagt arbejde ud over, hvad der er rimeligt. Hæmmende elementer Kræver stor viden om regelsættet at tilrettelægge arbejdstid Ledersiden vurderer, at det er svært i praksis at tildele medarbejderne den indflydelse, de kunne få ved at være med til at tilrettelægge arbejdstiden. Ledersiden vurderer, at bytning af vagter, skemaplanlægning og eventuelt efterfølgende rettelser ikke kan uddelegeres. Det er ubestridt lederens ansvar, at ingen medarbejdere hverken med eller mod deres vilje arbejder ud over den fastsatte normtid. At tilrettelægge arbejdstiden og kunne tage højde for konsekvenserne af at ændre i den kræver ifølge lederne stor viden om regelsættet omkring arbejdstidens længde, hvilket medarbejderne ofte ikke har. 195

196 Pædagogiske initiativer kan bremses af mangel på viden om regler om arbejdstid Medarbejdersiden fremhæver, at det er uklart, hvordan medarbejderne rent arbejdstidsmæssigt skal forholde sig til særlige begivenheder på døgnområdet, fx koloni. Hvis der er gennemført en lokalaftale, er der ved koloni ofte fastsat et mindre vederlag for det timetal, der arbejdes, men medarbejdersiden oplever, at de timer, medarbejderne honoreres for som arbejdstimer, ikke er det reelle timetal, der arbejdes i forbindelse med koloniophold. Hvis det fastsatte timetal skal kunne overholdes i forhold til hvileperioder m.m., er det imidlertid nødvendigt at afsætte flere ressourcer i forhold til at døgndække et koloniophold. Sidstnævnte opleves ikke at være muligt i praksis. Medarbejdersiden oplever derfor, at hvis reglerne om arbejdstid skal overholdes, betyder det, at beboerne ikke kommer på koloni, og det er man som medarbejder ikke villig til at byde sine brugere. Ledelsessiden tilføjer, at det er en udfordring, at reglerne om arbejdstid sættes ud af kraft i forbindelse med koloni (ifølge koloniaftalen), således at arbejdstiden eksempelvis reguleres af lokale aftaler. Udfordringen betyder, at rammerne for arbejdstid under koloni er uklare. På den baggrund mener både medarbejderne og lederne, at der er behov for større gennemsigtighed og klarhed omkring arbejdstidsreglerne for medarbejderne ude på de enkelte tilbud. Nogle personalegrupper bliver for dyre at have på vagt Ledersiden oplever, at der er mange forskellige arbejdstidsregler for de forskellige faggrupper på døgnområdet, hvilket blev fremhævet som særlig problematisk inden for det psykiatriske område, hvor der er mange forskellige faggrupper repræsenteret, herunder blandt andre pædagoger, lærere, socialrådgivere og sygeplejersker. Det betyder, at der er en række overenskomstmæssige regler og arbejdstidsregler, der skal passes sammen i forhold til planlægning af vagtskemaer. Det betyder, at det kræver stor viden om de forskellige regelsæt at forestå planlægning. For eksempel må pædagogerne gerne arbejde et helt døgn i træk, det må sygeplejerskerne ikke og socialrådgiverne har ingen arbejdstidsregler, der dækker aften-, nat- og weekendarbejde. Dermed er der forskellige regler for alle de forskellige faggrupper, ligesom det er mere omkostningsfyldt at have nogle medarbejdergrupper på arbejde om aftenen, natten og i weekenden end andre medarbejdergrupper. Ledelsessiden oplever særaftalerne som hæmmende for det ledelsesmæssige råderum, fordi det bliver dyrere, når specifikke faggrupper skal benyttes til at løse konkrete opgaver, og en leder konkretiserede, at vedkommende for eksempel ikke har ergoterapeuter på arbejde om aftenen, fordi det med arbejdstidsreglerne bliver for dyrt, selvom det vil kunne give god mening for nogle af brugerne. Vanskeligt at benytte muligheden for indgåelse af virksomhedsaftaler 196

197 Lederne er opmærksomme på, at rammeaftalen giver mulighed for at indgå virksomhedsaftaler, der dækker alle ansatte faggruppe og skaber en fælles arbejdstidsaftale i det enkelte tilbud. Lederne oplever dog, at det kræver et meget stort arbejde at få oprette disse aftaler, da det kræver samarbejde mellem medarbejdergruppernes forskellige organisationer, der skal indgå kompromisser omkring deres aftaler for at sikre samarbejdet mellem faggrupperne. Lederne oplever, at organisationerne ofte ikke er villige til at slække på nogen af de krav, der fremgår af medarbejdergruppernes overenskomster. Det gælder selv i de tilfælde, hvor ledere og medarbejdere i det enkelte døgntilbud er enige om betingelserne for virksomhedskontrakten. Det betyder, at det bliver for omkostningsfyldt for det enkelte tilbud at indgå en virksomhedsaftale, fordi de faggrupper, der har de mest fordelagtige aftaler, sætter en høj standard for hele tilbuddets medarbejdere. Eksempelvis betyder dette, at pædagogerne ved indgåelse af en virksomhedsaftale skal have højere betaling for at varetage arbejde uden for dagtimerne end ellers, fordi virksomhedsaftale også skal dække eksempelvis SOSU-assistenter, der som udgangspunkt modtager højere tillæg for aften-, nat- og weekendarbejde. Lederne udtrykker forståelse for organisationernes beskyttelse af deres medlemmer, da virksomhedsaftaler i nogle tilfælde kan risikere at være et pres for medarbejdere, der eksempelvis kan risikere at få nedsat deres hviletid. Lederne anser dog virksomhedsaftaler for at være et nyttigt redskab, der bidrager til at skabe balance i organisationen, fordi alle arbejder på samme vilkår. Redskabet opleves dog ikke at være brugbart i praksis på grund af vanskelighederne omkring aftaleindgåelse. Idéer til forbedring af området Afskaffelse af normtiden Medarbejdersiden fremhæver, at arbejdstidsreglerne i nogle tilfælde kan opleves som hindring for medarbejderne, der i forbindelse med i pædagogiske forløb skal tage hensyn til hviletidsbestemmelser m.v. Medarbejderne kender til mulighederne for at dispensere, men de efterlyser alligevel en mulighed for, at den enkelte medarbejder kan gå på kompromis med reglerne, hvis det gør det lettere for medarbejderen at organisere sit daglige arbejde. Medarbejderne ønsker derfor normtiden afskaffet. Samme arbejdstidsaftaler på tværs af faggrupper Både ledere og medarbejdere ønsker en ensretning af arbejdstidsaftaler for forskellige faggrupper. Det vil sikre en lettere planlægning af vagter, planlægning af feriedage og mindre komplicerede lønberegninger m.v. Det vil sikre en ligelig fordeling af vagter på uhensigtsmæssige tidspunkter, således at den nuværende situation, hvor de billige medarbejdere kommer til at arbejde mere på skæve tidspunkter, undgås. 197

198 Mere fleksible muligheder for dispensation for uddannelse Lederne giver udtryk for et ønske om mere fleksibilitet i reglerne om dispensation for uddannelse. Lederne ønsker eksempelvis at have mulighed for at ansætte en medarbejder, der løfter en pædagogisk opgave, som pædagog, selvom medarbejderen er uddannet socialrådgiver, læreruddannet eller ergoterapeut. Nogle ledere oplever at have fået dispensation for uddannelse hos de faglige organisationer, mens andre ledere oplever at have fået afslag. Afslagene betyder enten at medarbejderne ikke ansættes, eller at der ansættes medarbejdere på forskellige vilkår (herunder løn) i samme døgntilbud, hvilket vanskeliggør planlægning af opgaveløsningen. Det er derfor opfattelsen, at der bør være større bevægelse mellem uddannelserne, idet lederne på nuværende tidspunkt skaber lokale løsninger som eksempelvis ansættelse som pædagogmedhjælper med kvalifikationstillæg i de tilfælde, hvor det ikke er muligt at opnå dispensation. Lederne ønsker større bevægelighed mellem faggrupper, og organisationerne bør være villige til dialog omkring dette. Medarbejderne udtrykker enighed i, at organisationerne bør inddrages i at finde løsninger, således at indgåelse af lokale aftaler så vidt muligt undgås Tema: Kompetenceudvikling Fremmende elementer Fokus Såvel leder- som medarbejdersiden er enige om, at den tydelige fokus på kompetenceudvikling kan bidrage positivt til, at hvert enkelt tilbud, fx i regi af MED-udvalget, får formuleret nogle mål for kompetenceudviklingen af den enkelte men også af den samlede arbejdsplads. Kompetenceudvikling er andet og mere end kurser Ledersiden nævner, at overenskomstens tydelighed omkring behovet for kompetenceudvikling også kan bidrage positivt til, at lederen får bredt kompetenceudviklingspaletten ud og inddrager hele personalegruppen i en vurdering af, hvilke former for udvikling ud over kurser der er behov for på det enkelte døgntilbud. Lederen skal sikre, at kompetenceudviklingen bidrager til, at medarbejdere og det samlede døgntilbud er på forkant med nye opgaver. Det skal blandt andet ske gennem kompetenceudvikling i det daglige arbejde og ikke kun i forbindelse med kurser. Medarbejdersiden fremhæver, at det er væsentligt at sikre, at der er tale om en kompetenceudvikling, der er relevant for medarbejderne og brugbar i det daglige arbejde. Kompetenceudviklingen skal tage udgangspunkt i de behov, der er blandt medarbejderne. 198

199 Kompetenceudvikling bidrager til fastholdelse af medarbejdere Fra lederside fremhæves gode muligheder for kompetenceudvikling som et element, der bidrager til fastholdelse af medarbejdere. Hæmmende elementer Kompetenceudvikling vanskeliggør planlægning Det er erfaringen fra både leder- og medarbejdersiden, at udfordringen omkring at få vagtdækningen i døgntilbuddet til at fungere, samtidig med at medarbejdere frigives til uddannelse, er den største udfordring for kompetenceudviklingen. Kompetenceudvikling og uddannelse opleves som en prioritet, men dagligdagen og brugerne må nødvendigvis prioriteres højere i praksis. Det har forskellige konsekvenser, hvoraf nogle opleves at være en tydelig begrænsning for, hvilke tilbud medarbejderen modtager, et eksempel er temadage, hvor det kun er muligt at deltage, hvis medarbejderen har haft arbejdsfri den pågældende dag. En anden erfaring er, at ledere har indgået særlige aftaler med medarbejdere på kursus om, at de kommer på arbejde om morgenen inden deres uddannelse (for at hjælpe beboerne op). Ellers kunne døgnet ikke hænge sammen det pågældende sted. Det opleves som om, der med kompetenceudviklingsforventningerne ikke er taget højde for de vilkår, et døgntilbud har nemlig at der aldrig kan holdes lukket, og at det har en negativ påvirkning på serviceniveauet, når ambitionerne om uddannelse skal realiseres. Både ledere og medarbejdere oplever derfor et behov for at finde en balance mellem uddannelsesaktivitet og personaleressourcer. Medarbejderne skal have mulighed for at bruge det, de lærer, før de skal lære nyt Flere medarbejdere oplever, at kravene i overenskomsten nogle gange kan forcere en proces, så medarbejderne ikke reelt får mulighed for at afprøve nye kompetencer, inden de skal tillære sig nye. Der efterspørges derfor bedre muligheder for lokalt og ud fra en konkret vurdering at kunne justere tempoet i forhold til kompetenceudviklingen for den enkelte, uden at dette skal ses som et udtryk for, at kompetenceudviklingen sættes i stå. Kommunale forventninger og krav til lederuddannelse Ledersiden giver udtryk for, at der ikke er overensstemmelse mellem de centrale ambitioner om kompetenceudvikling, der er fastsat i overenskomsten, og de forventninger, der stilles fra kommunalt niveau. Særligt bliver fremhævet forventningerne til gennemførsel af diplomlederuddannelsen inden for de første tre års ansættelse som leder, der (sammen med en række andre kurser) anses for at være skal-kurser og altså et krav i den enkelte kommune. Det opleves som en indskrænkning af det ledelsesmæssige råderum, når de kommunalt fastsatte krav er indskrevet i virksomhedsplanen, fordi det ikke levner lederen et valg om prioritering af kompetenceudvikling. Samtidig modtager lederne ikke økonomisk kompensation for den tid, de benytter til 199

200 kompetenceudvikling. Det er en modsætning til forholdene for medarbejderne, der eksempelvis har ret til seks ugers fri i afslutningen af et diplomlederuddannelsesforløb. Lederne er klar over, at det i mindre grad er overenskomstens bestemmelser om retten til kompetenceudvikling, der opsætter barrierer. Det er snarere de administrativt fastsatte tiltag, der følger i kølvandet på den lokale udmøntning i kommunerne ved interne krav til specifik uddannelse bundet op på faggrupper eller opgaveporteføljer, opkvalificeringstempo, fastlåste definitioner på, hvad opkvalificering er, eller midler bundet op på skal-kurser, der skaber udfordringer. Dertil kommer, at det har en økonomisk konsekvens for hele personalegruppen, når midlerne de facto låses på forhånd. Urealistiske forventninger fra medarbejderside Både leder- og medarbejdersiden nævner, at de økonomiske rammer for opgaveløsningen og tilgængelige ressourcer til at dække personale, der er under uddannelse, i praksis ikke står mål med ambitionerne om kompetenceudvikling i overenskomsterne. Ledelsessiden giver udtryk for en oplevelse af, at den kommunale udmøntning og lokalt fastlagte krav i administrative forskrifter giver nogle medarbejdere urealistiske forventninger om, hvad de kan kræve uddannelses- og opkvalificeringsmæssigt. Bureaukratisk fordeling af midler til kompetenceudvikling Ledersiden fremhæver, at den aftale, der i forbindelse med trepartsaftalerne blev indgået om lokal fordeling af midler til kompetenceudvikling, medfører et stort bureaukrati. Lederne oplever, at det er tidskrævende at udarbejde ansøgninger og eventuelt modtage midler til kompetenceudvikling. Puljen opfattes at have en begrænset størrelse, ligesom fordelingen forekommer at være fastlagt på forhånd, særligt fordi medarbejdergrupper inden for alle organisationer skal have deres del af puljen. Idéer til forbedring af området Kompetenceudviklingsplan for den enkelte medarbejder Medarbejderne lægger vægt på, at kompetenceudvikling skal tage udgangspunkt i den enkelte medarbejder i højere grad, end det er tilfældet i dag. Herunder bør der lægges vægt på, at kompetenceudviklingen kan have fokus på både faglige og menneskelige kompetencer. Der bør i højere grad arbejdes med kompetenceudviklingsplaner for medarbejderne, og overenskomsterne bør være mere tydelige på dette område, idet medarbejderne på nuværende tidspunkt ikke oplever dette fokus i forbindelse med deres MUS. 200

201 Sikring af vikardækning i forbindelse med kompetenceudvikling Ledersiden fremhæver at sikring af økonomiske midler til vikardækning, når medarbejderne skal på kursus, er et centralt element i forhold til at sikre løbende kompetenceudvikling. Præcisering af alternative former for kompetenceudvikling Lederne fremhæver, at det med fordel kunne kvalificeres i overenskomster/aftaler og administrative forskrifter, at kompetenceudvikling kan ske på mange måder ud over kursusaktivitet, herunder eksempelvis gennem vidensdeling også på tværs af tilbud Tema: Dokumentation Fremmende elementer Dokumentation bidrager til at højne faglighed Både ledere og medarbejdere fremhæver, at dokumentation bidrager til at højne fagligheden og respekten omkring døgntilbudsområdet. Årsagen er ifølge både ledere og medarbejdere, at dokumentationen bidrager til at sikre fokus, hvilket mindsker antallet af fejl. Ledersiden fremhæver som eksempel en reduktion i antallet af fejlmedicineringer. Dokumentation benyttes som arbejdsredskab og skaber tryghed Medarbejderne fremhæver, at dokumentation ikke bør betragtes som en byrde, men skal anses for at være et værktøj i det daglige arbejde. Medarbejderne dokumenterer hændelsesforløb, hvilket giver tryghed i forhold til den konkrete opgaveløsning og i forhold til at sikre den enkelte medarbejder i tilfælde, hvor der opstår problemer. Samtidig fremhæver medarbejderne, at dokumentationen bidrager til at sikre løbende dialog om den gode opgaveløsning på arbejdspladserne. Medarbejderne nævner som eksempel udarbejdelse af handleplaner for den enkelte beboer. Medarbejderne oplever, at den generelle holdning til dokumentationen er blevet mere positiv i løbet af de senere år. Dokumentation bidrager til øget vidensdeling Både ledere og medarbejdere understreger, at dokumentation bidrager til at sikre vidensdeling. Medarbejderne oplever, at dokumentationen skaber dialog og faglig vidensdeling mellem kolleger omkring den enkelte beboer. Det forhold, at dokumentationen er tilgængelig for alle, betyder, at alle ansatte gør sig umage for at sikre kvalitet i dokumentationen. Ledersiden fremhæver, at dokumentationen skaber dialog med den kommunale forvaltning. Eksempelvis nævnes nedsættelse af arbejdsgrupper i nogle kommuner, hvor repræsentanter fra døgntilbud i samarbejde med kommunalforvaltningen udarbejder materiale omkring udarbejdelse af handlingsplaner m.v. 201

202 Hæmmende elementer Administrative krav om dokumentation Særligt ledersiden oplever, at kravene til udformning og kadence i den skriftlige dokumentation fortsat er stigende, og at de enkelte tilbud ikke har indflydelse på hverken form eller indhold. Økonomirapporter, virksomhedsplaner og dokumentation i forbindelse med tilsyn bliver fremhævet som elementer, der nok kan være meningsfulde, men som i deres nuværende form ikke tager afsæt i den virkelighed, der er i tilbuddene. Dokumentationen bliver således kun i ringe grad integreret i det daglige arbejde, og det kommer til at fylde meget hos den enkelte leder, som oplever at sidde mere eller mindre alene med ansvaret for at løfte dokumentationsopgaven. Ledersiden fremhæver desuden, at implementering af nye dokumentationskrav tager op til et år, hvilket betyder at regelmæssige ændringer i kravene vanskeliggør tilvænning til ny krav, idet medarbejderne hele tiden skal forholde sig til nye elementer. Det medfører en ledelsesmæssig opgave i form af regelmæssig opfølgning på medarbejdernes dokumentation. Dokumentation om medicinhåndtering I forbindelse med krav til indberetning i forbindelse med medicinhåndtering oplever medarbejdersiden, at kravene til denne form for dokumentation, som er udmeldt centralt af embedslægen, er foretaget ud fra et lægefagligt synspunkt, hvilket ikke nødvendigvis hænger godt sammen med den hverdag, et døgntilbud har. Det drejer sig særligt om, hvor mange gange det skal tjekkes og afmærkes (dokumenteres), at beboer har fået en specifik form for medicin. Den udfordring løses i praksis ved for eksempel at printe medicinlisterne ud og manuelt afkrydse, når en dosis er givet. Herefter indberettes det samlede billede, men der er enighed i fokusgruppen om, at det er en administrativt bøvlet løsning. Skriftlighed er en udfordring Medarbejdersiden nævner, at der i forbindelse med overlevering af information, fx ved vagtskifte, i stigende grad stilles krav om, at information skal overleveres skriftligt. Medarbejdersiden vurderer, at den skriftlige dokumentation ikke tager højde for de nuancer, der er i arbejdet med brugerne af døgntilbuddene. Her er den personlige kontakt medarbejderne imellem nødvendig i forhold til at få overleveret på en forsvarlig måde. Det er en del af den faglige kultur blandt pædagogerne at overbringe information om forhold vedrørende beboerne mundtligt, og derfor opleves der en ekstra faktor i dokumentationsforpligtelsen, som dels tager tid, dels opleves at stresse medarbejdere, og som ikke tager højde for den kultur, der karakteriserer området. Eksempelvis nævnes overlevering af voldsepisoder som forhold, der kræver mundtlig overlevering mellem kolleger. 202

203 Samtidig er det for nogle medarbejdere tidskrævende at formulere komplicerede overleveringer til deres kolleger på skrift. Ledersiden fremhæver dog, at skriftlige kompetencer ofte tillægges betydning i forbindelse med ansættelse, hvilket mindsker udfordringen omkring skriftlighed. Idéer til forbedring af området Udvikling af it-systemer Ledersiden fremhæver at udvikling og kvalificering af it-systemer med udgangspunkt i de dokumentationsbehov, der er gældende på området, vil bidrage til at lette dokumentationsopgaven. Fokus på udvikling af medarbejdernes it-kompetencer Både ledere og medarbejdere fremhæver, at fokus på medarbejdernes skriftlige kompetencer og kompetencer inden for brugen af it kan bidrage til at sikre bedre og hurtigere dokumentation. Flere ledere oplever det som en udfordring, at nogle medarbejdere har vanskeligt ved at kommunikere på skrift, fordi det betyder, at deres dokumentation skal gennemarbejdes eller udarbejdes i samarbejde med kolleger. Det medfører en ekstra arbejdsbyrde for de øvrige medarbejdere. Medarbejderne genkender problematikken, men oplever at kulturen omkring dokumentation er under forandring således, at medarbejderne i høj grad forsøger at tilegne sig de nødvendige kompetencer. I nogle tilfælde kan der dog være behov for at bevilge kurser eller lignende Tema: Regler om frihed Fremmende elementer Fleksible barsels- og fraværsregler generelt Der er generel enighed om, at de fleksible barselsaftaler er en stor fordel for medarbejderne. De gør det muligt at afholde barsel på en måde, der passer til den enkeltes behov. Ligeledes udtrykker både ledere og medarbejdere enighed om, at reglerne om barnets anden sygedag, seniorordninger m.v. er et gode for den enkelte medarbejder i det daglige arbejde. Fastholdelse af medarbejdere De fleksible barsels- og fraværsregler bidrager til fastholdelse af medarbejdere, herunder særligt yngre medarbejdere. Hæmmende elementer Fleksible barselsregler vanskeliggør tilrettelæggelse af opgaveløsningen Ledelsessiden fremhæver, at de relativt fleksible barselsregler kan være en ledelsesmæssig udfordring i forhold til planlægning af vagtdækningen i et døgntilbud. Medarbejderne kan vælge mellem mange modeller for afholdelse af deres barsel, herunder opdeling i to perioder og 203

204 at komme tidligere tilbage på arbejde mod en ugentlig fridag. De mange muligheder har som konsekvens, at planlægningen ofte skal ændres flere gange i løbet af året og kan være vanskelig at få til at hænge sammen. Hyppige skift i personalesammensætningen og en eventuel dækning ved brug af vikarer udgør endvidere en udfordring for de mere sårbare målgrupper, der bor i dagtilbud. Vanskeligt at tilrettelægge opgaveløsningen som følge af fraværsordninger Det fremhæves som generelt problematisk at planlægge opgaveløsning under hensyntagen til de forskellige fraværsordninger, herunder seniordage, barnets anden sygedag m.v. Det bliver understreget, at alle ordningerne er gode for den enkelte, men at de har konsekvenser for den samlede opgaveløsning, fordi arbejdspladsen ikke oplever at have en erstatning for den medarbejder, der holder fri. Samtidig oplever de medarbejdere, der hverken har mulighed for afholdelse af barnets første og anden sygedag eller seniordage, at de løfter mange opgaver for at sikre mere frihed til henholdsvis yngre og ældre kolleger. Både medarbejder- og ledersiden mener, at aftalerne om frihed og fravær er vanskelige at administrere, fordi de er fastsat centralt og alligevel skal kunne passe ind lokalt. Idéer til forbedring af området Lokal indholdsudfyldning af fraværsaftaler Ledersiden foreslår, at indholdsudfyldningen af fraværsaftalerne skal foregå på lokalt niveau. Der udtrykkes ønske om individuelle aftaler for den enkelte arbejdsplads. Medarbejdersiden tilslutter sig forslaget med den indvending, at det kræver en velfungerende MED-struktur og en god ledelse at indgå den slags lokale aftaler, og at risikoen er, at der nogle steder ikke vil blive indgået aftaler, hvis for meget ansvar lægges ud decentralt, hvilket vil resultere i færre rettigheder på medarbejdersiden. Øremærkning af midler til dækning af fridage Ledersiden ønsker øremærkning af de midler, der i forbindelse med indgåelse af overenskomster/aftaler afsættes til finansiering af fridage. De enkelte døgntilbud skal have fuld kompensation for fraværet og kunne se de tilførte midler i deres budgetter Tema: Lønsystemet Fremmende elementer Gennemsigtighed ved nyansættelser Ledersiden fremhæver lønsystemet positivt i forbindelse med ansættelser, hvor det opleves som en fordel, at grundlønnen ligger fast således, 204

205 at lønforhandlingen tager udgangspunkt i et på forhånd fastlagt løntrin, som funktions- og kvalifikationstillæg forhandles på baggrund af. Potentielt godt ledelsesværktøj Lederne fremhæver lønsystemet og særligt ny løn som et potentielt godt ledelsesværktøj, og oplevelsen er, at det trods få midler er muligt at give et skulderklap og belønne en særlig kvalifikation eller et særligt resultat. Hæmmende elementer Økonomiske ressourcer øremærkes til central lønstigning Ledersiden oplever, at der er signalforvirring fra centralt hold i forhold til vægten af aftalen om ny løn. Efter i en årrække at have vænnet såvel ledere som medarbejdere til, at den overvejende del af deres lønstigning skal foregå gennem ny løn, bliver dette med den seneste overenskomst ikke prioriteret. Flere ledere oplever, at mange midler øremærkes fra den centrale pulje til central lønstigning, hvilket skaber ugennemsigtighed for medarbejderne, der forventer noget andet. Således skal lederne i nogle år forhandle ny løn med deres medarbejdere, hvorimod pengene andre gange fordeles til medarbejderne gennem tildeling af løntrin til de forskellige faggrupper. Økonomiske ressourcer øremærkes decentralt til udvalgte grupper Lederne oplever, at de midler, der afsættes til lokale lønforhandlinger, er bundet op på en række aftaler. Lederne oplever, at de fra de centrale forhandlere får besked om, at der skal udmøntes 1,25 procent til lokallønforhandling. Men de decentrale filialer af de faglige organisationer gør alt for at indgå forhåndsaftaler for udvalgte grupper. Det gælder eksempelvis fastlagt tillæg til tillidsrepræsentanter og vejledere, ansvarlige for vagtplaner, tillæg for gennemførsel af diplomlederuddannelse osv. Lederne oplever desuden, at udmøntningsgarantien inden for hver enkelt faggruppe begrænser deres mulighed for at benytte ny løn som en motivationsfaktor og et ledelsesværktøj. Som ledelse er det problematisk at have stillet nogle medarbejdere noget i udsigt til næste forhandling for herefter at opdage, at der reelt ikke er noget at forhandle om, hvilket kan resultere i, at de pågældende medarbejdere ender med en lønstigning på måske hundrede kroner om måneden eller ingenting overhovedet. Lederne oplever dermed, at øremærkninger af pengene udhuler muligheden for at bruge de 1,25 procent og dermed begrænser det ledelsesmæssige råderum. Ugennemsigtighed i prioriteringen af tillæg Medarbejdersiden efterspørger større grad af gennemsigtighed omkring, hvor mange midler der er til rådighed, hvordan de fordeles for eksempel mellem faggrupper, og hvornår lønforhandlingerne afholdes. 205

206 På den baggrund er der enighed blandt medarbejderne og lederne om, at MED-systemet som udgangspunkt er et godt forum til at tilrettelægge en proces, der er gennemsigtig for alle, og til at melde præmisserne ud. Anciennitet udløser automatisk løn Medarbejdersiden påpeger, at det er uheldigt, at anciennitet som altovervejende princip er udslagsgivende for lønstigninger hos en faggruppe, hvor mobiliteten er meget stor, og hvor det især blandt yngre pædagoger anses for attraktivt at tage arbejde på forskellige arbejdspladser. Der er således risiko for, at kvalifikationer erhvervet gennem den form for mobilitet ikke belønnes. Medarbejderne mener derfor, at den anciennitetsbaserede løn bør afskaffes. Der bør gives en fast grundløn på baggrund af hvilken, der forhandles tillæg i form af funktions- og kvalifikationsløn. Idéer til forbedring af området Mere målrettet brug af lønsystemet Ledersiden fremhæver, at lønsystemet med fordel kan bruges mere aktivt med henblik på at belønne videnspersoner, medarbejdere, der gennemgår særlige former for kompetenceudvikling m.v. Ligeledes vil løn i højre grad kunne bruges aktivt til rekruttering af medarbejdere, der har de rette kompetencer. Afskaf ny løn eller afsæt midler til forhandling Flere ledere mener, at ny løn bør afskaffes, hvis det ikke er muligt at afsætte flere midler til lokale lønforhandlinger, end det er tilfældet på nuværende tidspunkt. Lederne mener, at der som minimum skal afsættes 1,5 procent af den til enhver tid aftalte lønstigning til lokal forhandling. Lederne skal have klare udmeldinger om, hvor mange midler de kan forvente at kunne disponere over, således at de får mulighed for at langtidsplanlægge rent lønmæssigt Tema: Ansættelse Fremmende elementer Fleksible muligheder for lokal organisering De nuværende regler giver gode muligheder for lokalt at fastlægge forskellige muligheder for ansættelse for medarbejderne. Herunder oplever lederne i nogle kommuner at arbejde med tydelige funktionsbeskrivelser og fleksible ansættelser i forhold til timetal. Flere ledere og medarbejdere oplever dog reglerne som begrænsende. 206

207 Hæmmende elementer For mange vikarer som følge af regel om ansættelse på timebasis Ledersiden er af den forståelse, at det alene er tilladt at ansætte en vikar på timebasis i op til otte timer om ugen. Et højere timetal skal medføre en fastansættelse. Det betyder i praksis, at der i nogle tilfælde ansættes mange vikarer. Med mere fleksible regler vil det være muligt at ansætte færre vikarer. Ringe muligheder for timelønnet ansættelse ud over 37 timer for pædagogisk personale Ledersiden giver udtryk for, at det er et dilemma, at pædagoger, der gerne vil arbejde mere end 37 timer om ugen, hvor timerne ud over de 37 timer udføres som timelønnet arbejde, ifølge overenskomsten ikke må arbejde disse timer i den kommune, hvor de har deres faste stilling. Dette opleves som uhensigtsmæssigt for både medarbejderne og lederne, fordi brug af de lokale medarbejdere til timeløn til at dække konkrete huller i vagtplanen vil give kontinuitet i opgaveløsningen og stabilitet for beboerne og samtidig være tidsbesparende for den øvrige personalegruppe, der bruger tid på at sætte nye vikarer ind i de lokale arbejdsgange. Den oplevede konsekvens af den nuværende ordning er, at arbejdet bliver mindre kontinuerligt, og at arbejdstilrettelæggelsen bliver usammenhængende. Manglende gensidig forpligtelse i prøvetiden Ledersiden udtrykker tilslutning til, at det er vigtigt, at der foreligger en god og underbygget begrundelse, hvis man ønsker at bringe et ansættelsesforhold til ophør, også inden for prøveperioden. Det er en sikkerhed for medarbejderne, som også lederne finder vigtig. Men det er et problem for arbejdstilrettelæggelsen, at en medarbejder med dags varsel kan forlade stillingen inden for prøveperioden. Lederne finder, at der ikke en balance mellem de krav, der stilles til henholdsvis arbejdsgiver og arbejdstager i den situation. Lederne ønsker, at begge parter har mulighed for at komme ud af ansættelsesforholdet med et kort, men rimeligt varsel, og at kravene til dokumentation for beslutningen fra arbejdsgivers side slækkes. Som det er p.t., oplever lederne, at de reelt skal have taget deres beslutning og have forberedt sagen inden for den første måned af prøveperioden for at kunne nå at afskedige inden for prøveperioden på tre måneder. Idéer til forbedring af området Tydelige funktionsbeskrivelser Medarbejderne efterlyser mere brug af funktionsbeskrivelser, fordi det vil tydeliggøre, hvilke opgaver den enkelte medarbejder er ansat til at løse. Dette vil forhindre, at medarbejderne bliver bedt om at løse opgaver, som ligger uden for deres kompetenceområde, og som bidrager til at skabe overarbejde for den enkelte. Ledersiden understreger dog, 207

208 at funktionsbeskrivelserne også kan have den modsatte effekt, idet de kan virke hæmmende for fleksibilitet i opgaveløsningen. Decentral frem for kommunal ansættelse Ledersiden fremhæver, at det vil være en fordel, hvis medarbejderne ansættes i det enkelte døgntilbud frem for i kommunen. Det giver mulighed for decentral planlægning og tilpasning af opgaveindhold til den enkelte, herunder mulighed for at udarbejde en funktionsbeskrivelse for medarbejderen. Mulighed for timelønsansættelse andetsteds i kommunen Medarbejderne giver udtryk for et ønske om at kunne indgå aftale om timelønsansættelse andetsteds i kommunen parallelt med deres øvrige ansættelse. Mulighed for indgåelse af plustidsaftale Ledersiden ønsker mulighed for på frivillig basis at indgå aftale med medarbejdere, der ønsker at arbejde mere en 37 timer per uge. Årsnormen giver på nuværende tidspunkt nogle medarbejdergrupper (primært pædagoger) mulighed for i perioder at arbejde mere end 37 timer per uge, men ikke alle medarbejdergrupper er omfattet af årsnormer, ligesom nogle medarbejdergrupper vil have deres overarbejde udbetalt. Derfor vil mulighed for indgåelse af plustidsaftaler være en fordel. Øget timeloft for timelønsansættelser Lederne fremhæver, at timeloftet for timelønsansatte bør hæves fra 8 timer per uge til 16 timer per uge. 208

209 10.Kommunal forvaltning Dette notat afrapporterer dataindsamlingen inden for området kommunal forvaltning. Notatet indledes med deltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler, overenskomster og administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Deres synspunkter refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning karakteriseres ved følgende: Stolthed. Deltagerne er enige om, at en af de væsentligste parametre for den gode opgaveløsning og den attraktive arbejdsplads handler om at skabe en kultur, hvor man er stolt over at være kommunalt ansat. Belønning af den særlige indsats. Lønstrukturen skal understøtte, at medarbejdere, der yder en særlig indsats, også får en passende belønning. Fokus på opgaven. Samarbejde inden for og imellem faggrupper er en vigtig forudsætning for at løse opgaverne med størst mulig kvalitet for borgerne. Det er en væsentlig del af identiteten på det kommunale område, at vi er der for borgernes skyld, og dette fokus er afgørende for den gode opgaveløsning. Det ledelsesmæssige råderum beskrives med følgende punkter: Tid til ledelse. Der skal være tid til ledelse. Der er divergerende opfattelser af, om tid er noget, man tager, eller noget, man bliver tildelt. Flere af lederne føler, at tiden bliver brugt til drift og brandslukning. 209

210 Beslutninger træffes i andre sammenhænge. Lederne giver udtryk for, at mange forhold bliver reguleret gennem eksempelvis KTO-forliget, trepartsaftaler, MED-system m.m. Det kan både være negativt og positivt, men det begrænser under alle omstændigheder ledelsesrummet. Væk fra nulfejlskultur. God ledelse er at komme væk fra en fejlfinderkultur og hen til en kultur, hvor det understreges, at for at udvikle sig må der nødvendigvis blive begået fejl. Ifølge flere deltagere er det vigtigere, at medarbejderne handler og laver fejl end at de er passive, og alt står stille. Tilgængelighed. God ledelse karakteriseres af medarbejderne ved tilgængelighed, hvor det er muligt for den enkelte at få den støtte, der er brug for, og når der er brug for den. Der efterspørges et ledelsesmæssigt råderum, hvor lederen har plads til at være der for sine medarbejdere i stedet for hele tiden at være underlagt et pres ovenfra i forhold til at fremvise resultater. Beslutningskompetence. Medarbejdersiden prioriterer samtidig beslutningskompetence hos den nærmeste leder højt, da det kan være frustrerende at blive mødt med forståelse og sympati, uden at det kan støttes op af handling, fordi beslutningerne tages på et højere niveau. Idealet for den gode ledelse handler dermed samtidig om en så flad struktur som muligt, så der ikke er så langt fra vilje til handling. Lederne skal kende rammerne for ledelse og kunne manøvrere inden for dem, samtidig med at det anerkendes, at forskellige medarbejdere efterspørger forskellige former for ledelse. Medarbejderinddragelse og attraktive arbejdspladser karakteriseres på følgende vis: Sammenhæng mellem tid og opgaver. I forhold til idealet for den gode arbejdsplads fremhæves betydningen af, at opgaverne bliver prioriteret i forhold til arbejdstid, så flekstid og de andre muligheder, der er indskrevet i aftaler og overenskomster, rent faktisk bliver mulige at udnytte i praksis Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Arbejdstilrettelæggelse b. Løn ny løn m.v. c. Regler og procedurer omkring ansættelse og afskedigelse d. Kompetenceudvikling. 210

211 Deltagerne blev efterfølgende bedt om at angive vigtigheden af temaerne afhængig af deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår i tabellen nedenfor: Prioritering ledere Prioritering medarbejdere 1. Tema A Arbejdstilrettelæggelse* 1. Tema A Arbejdstilrettelæggelse** 1. Tema B Løn ny løn mv.* 1. Tema B Løn ny løn mv.** 1. Tema D Kompetenceudvikling* 1. Tema D Kompetenceudvikling** 2. Tema C Regler og procedurer omkring ansættelse og afskedigelse 2. Tema C Regler og procedurer omkring ansættelse og afskedigelse *Tema A Arbejdstilrettelæggelse, tema B Løn ny løn mv. og tema D Kompetenceudvikling er angivet som lige betydningsfulde. **Tema A Arbejdstilrettelæggelse, tema B Løn ny løn mv. og tema D Kompetenceudvikling er angivet som lige betydningsfulde. Ledersiden og medarbejdersiden havde samme prioritering af temaerne, men det skal bemærkes, at dette er baseret på meget få deltagere. Både ledere og medarbejdere angiver således at tema A - Arbejdstilrettelæggelse og tema B Løn, ny løn m.v. er de væsentligste. Både ledere og medarbejdere har angivet begge temaer som lige betydningsfulde. Tema D- Kompetenceudvikling angives at have middelstor betydning mens tema C Regler og procedurer omkring ansættelse og afskedigelse er blevet angivet som det mindst væsentlige af temaerne. Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de elementer, lederne og medarbejderne fremhævede som henholdsvis fremmende og hæmmende for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Tema: Arbejdstilrettelæggelse Fremmende elementer Mulighed for tilpasning til lokale forhold Den generelle oplevelse blandt deltagerne er, at der er betydelig fleksibilitet i både overenskomster og aftaler i forhold til at tilrettelægge opgaver og arbejdstid. Der er således mulighed for at indgå lokalaftaler, der tager hensyn til behovene på den konkrete arbejdsplads. Fleksibel arbejdstid Deltagerne har en generelt positiv holdning til mulighederne i overenskomsterne for såvel flekstid som plustid samt for hjemmearbejdsplads, når arbejdet har en karakter, der muliggør det. 211

212 Hæmmende elementer Deltagerne drøftede en række forhold, som betyder, at det i praksis er vanskeligt at udnytte den fleksibilitet, der ligger i overenskomsterne. De faglige organisationer blokerer Ifølge ledersiden opleves det ofte, at de faglige organisationer går imod aftalerne i praksis, selvom medarbejderne og lederne ofte kan blive enige omkring indholdet i en lokalaftale. Eksempelvis kan en aftale strande på, at de faglige organisationer tolker mulighederne for lokalaftaler anderledes end de involverede medarbejdere og ledere. Det er ledernes opfattelse, at dette problem varierer fra fagområde til fagområde, og at det også afhænger af holdningen i den faglige organisations lokalafdeling. Der er eksempelvis forskel på, hvor langt de faglige organisationer er villige til at gå i forhold til at uddelegere beslutningskompetence til lokalorganisationerne. De situationer, hvor ledersiden har oplevet størst ufleksibilitet, er, når centralorganisationerne er indgået som forhandlingspartner ud fra en linje fastlagt på centralt niveau. Den manglende fleksibilitet betyder i praksis, at den reelle lokale aftalekompetence mindskes. Svært at fravige mindste fællesnævner Medarbejdersiden kan nikke genkendende til ovenstående problematik. Dog er udgangspunktet for indgåelse af lokalaftaler, at den centrale overenskomst fungerer som mindste fællesnævner i forhold til rettigheder for medarbejderne. I arbejdet med lokalaftaler, hvor man går på kompromis med dele af aftalen, skal der derfor typisk findes frem til en rimelig kompensation. Dette er under alle omstændigheder kompliceret, og det bliver yderligere kompliceret af, at arbejdet ofte er organiseret i tværfaglige team med mange medarbejdere, tillidsrepræsentanter og organisationer, der skal inddrages i forhandlingerne. Dette er tidskrævende og udfordrende koordinationsmæssigt. Hertil kommer, at de involverede organisationer og medarbejdergrupper kan have forskellige dagsordener og problematikker. Ifølge medarbejdersiden bliver det i praksis næsten umuligt at indgå en lokalaftale, hvor man går på kompromis med arbejdstidsreglerne ved for eksempel at udvide arbejdstiden, hvis man som tillidsrepræsentant ikke har den samlede medarbejdergruppe bag sig. Det it-tekniske område fremhæves som et område, hvor koordineringsopgaven er en udfordring. Medarbejderne på dette område arbejder under en række forskellige overenskomster (HK, AC m.fl.), hvilket har betydning for mulighederne for fleksibel vagtplanlægning i weekender, der skal være dækket it-teknisk. Der er blandt andet divergerende varslingsregler for de forskellige faggrupper på området, hvilket gør det svært på ledelsesniveau at få planlægningen til at hænge sam- 212

213 men. En mulighed ville her være at indgå en fælles lokalaftale, men det er ledernes erfaring, at det på grund af den omfattende og tidskrævende proces med mange involverede parter ikke er blevet betragtet som en reel mulighed. It-systemer kan komme i vejen En anden faktor, der i nogle tilfælde har betydning for udnyttelsen af muligheden for lokalaftaler, er de lokale administrative it-systemer, hvor funktionaliteten kan opleves som utilstrækkelig i forhold til at understøtte særaftalerne. En deltager gav et konkret eksempel, hvor der var færdigforhandlet en aftale, som betød, at en række forskudte tidstillæg m.v. var blevet konverteret til et fast beløb. Dette kunne imidlertid ikke kodes ind i lønsystemet, og i sidste ende måtte aftalen laves om. Honorering i forbindelse med internat Medarbejdersiden gjorde rede for, at der kan være lokale problematikker, hvor det for eksempel ikke er muligt at afholde en personaledag med internat, fordi der fra medarbejdersiden er krav om overarbejdsbetaling hele natten i henhold til overenskomsten, hvilket der ikke er ressourcer til. Der efterlyses derfor nogle centrale rammer for den type omlagt arbejde. Flekstid og udfordringer ved selv at arbejdstilrettelægge Muligheden for eksempelvis flekstid fungerer ifølge medarbejderne ikke i praksis, fordi opgaverne ikke matcher det timetal, der er rammen for arbejdet. Mange medarbejdere oplever et konstant overskud på flekskontoen uden reel mulighed for udligning, fordi afspadsering giver opgaveophobning og nye flekstimer i den anden ende. Det er ikke muligheder i overenskomsterne, der savnes i forhold til fleksibel arbejdstid og indflydelse på arbejdstilrettelæggelse, men snarere en tydelig ledelsesprioritering af opgaverne. Ifølge medarbejderne opleves de vide rammer for selv at kunne planlægge arbejdet snarere som en barriere i praksis, fordi det lægger ansvaret for ikke-løste opgaver på medarbejdernes skuldre i stedet for på ledernes. Plustidsaftaler I forhold til brugen af plustidsaftaler er der en vis forbeholdenhed hos deltagerne, som tager udgangspunkt i den aktuelle situation på arbejdsmarkedet, hvor flere og flere står uden arbejde. Ledersiden fremhævede det usolidariske aspekt i aftalen på nuværende tidspunkt og fortalte, at man forsøger så vidt muligt ikke at bruge aftalen og i stedet udvide medarbejderskaren, hvor det er nødvendigt. Deltagerne anser dog reglerne omkring plustid for at være enkle at anvende, hvis behovet er der. Der indgås en rammeaftale inden for et givent fagområde, og når en medarbejder inden for den faggruppe ønsker plustid, er rammerne og procedurerne fastlagt. 213

214 Fokus på opgaven Medarbejdersiden efterlyser, at fokus i overenskomster og ansættelser ændres fra et timefokus til et målorienteret fokus, hvor det er opgaverne og den gode opgaveløsning, der er styrende for arbejdet og arbejdstilrettelæggelsen. Ledersiden mener ikke, at det er muligt i det offentlige system at komme væk fra et fokus på timer, men at der er en bevægelse i den rigtige retning med netop plustid, flekstid, hjemmearbejde m.m. Samtidig kræver en effektiv brug af disse muligheder fleksibilitet fra såvel ledelses- som medarbejdersiden. Medarbejdersiden er enig i, at fleksibiliteten nødvendigvis må tage udgangspunkt i en fast arbejdstid og konkretiserer, at en opgavebunden arbejdstid vil gøre det vanskeligere for den enkelte medarbejder at styre timeforbruget, og man vil opleve mange forskellige individuelle vurderinger af, hvad en given opgave kræver tidsmæssigt. Idéer til forbedring af området Indgåelse af fælles lokalaftale på tværs af forskellige overenskomster Det blev foreslået at man for at imødekomme problemerne med koordinering, etablerer fælles lokale aftaler på tværs af medarbejdernes forskellige overenskomster. Fokus på opgaven Nogle deltagere foreslog, at man i overenskomster og ansættelser ændrer fokus fra et timefokus til et mere målorienteret fokus, hvor det er opgaverne og den gode opgaveløsning, der er styrende for arbejdet og arbejdstilrettelæggelsen. Der var ikke enighed blandt deltagerne om dette Tema: Løn ny løn mv. Fremmende elementer Ny løn giver mulighed for at differentiere lønnen Ledersiden opfatter det som generelt, at lederne er rigtig glade for aftalen om ny løn, fordi den giver mulighed for at belønne den enkelte og honorere forskellige funktioner og kvalifikationer. Der er dog for få midler i ordningen, jf. nedenfor. Ny løn fungerer bedst på mindre arbejdspladser Ifølge deltagerne fungerer ny løn bedst og er mest værdifuld på mindre arbejdspladser. Dels er det lettere at synliggøre, hvad medarbejderne får ud af ordningen, hvis de bliver tilgodeset i forhandlingerne, dels opleves det administrative tidsforbrug at være mere overkommeligt i de små enheder. 214

215 Hæmmende elementer Administrativt besværligt og tidskrævende Ifølge deltagerne er ny løn forbundet med meget administration i forhold til, hvor få lønmidler der reelt bliver delt ud. Der efterlyses redskaber til at løse opgaven på en lettere måde. Mange oplever at bruge uforholdsmæssigt meget tid på diverse regneark. Konkret i forhold til tilbageløbsmidler har man på nogle arbejdspladser opgivet at opgøre dem og har i stedet valgt blot at stole på, at pengene bruges på nyansatte. Deltagerne er enige om, at der bruges meget tid på meget lidt i forbindelse med ny løn-forhandlingerne. Her henvises blandt andet til den tid, som den lokale tillidsrepræsentant bruger på blandt andet at indhente lønønsker fra alle medarbejderne. Især på større arbejdspladser er det ikke realistisk for størstedelens vedkommende at forvente at få noget ud af de efterfølgende forhandlinger. I forhold til ny løn fremhæves det derfor fra medarbejdersiden, at der ligger en vigtig opgave hos både ledersiden og tillidsrepræsentanten i at kommunikere rammerne for forhandlingen tydeligt i forhold til både omfang og reelle muligheder. Fornyelse af udmøntningsgarantien? Administrationsopgaven udspringer særligt af den dokumentationspligt, der er tænkt som redskab til at synliggøre, at der fordeles de aftalte midler i henhold til udmøntningsgarantien. Ledelsessiden efterlyser en videretænkning af udmøntningsgarantien i de kommende forhandlinger. Generelt oplever lederne, at udmøntningsgarantien er for tung at arbejde med, og at den bør erstattes af noget simplere. Fra medarbejdersiden er der derimod et positivt syn på udmøntningsgarantien, fordi den for medarbejderne skaber synlighed og sammenhæng, så man ikke på sin lønseddel oplever ugennemskuelige tillæg, der udbetales med tilbagevirkende kraft, flere år efter at pengene til dem er forhandlet hjem. I nogle kommuner har man organiseret opgaven, så lederne kan få hjælp til udregning af tilbageløbsmidler. For få midler Alle deltagere tilslutter sig det synspunkt, at der er for få midler i ny løn-ordningen. Ifølge lederne må man ved hver forhandlingsrunde gøre op med sig selv, hvordan midlerne skal fordeles: hvor mange der skal have for det samme arbejde, og hvor lidt man kan give en medarbejder, hvis det stadig skal kunne mærkes. I nogle tilfælde er det kun 0,7 procent af den samlede løn, lederne har at gøre godt med, og i praksis opleves det som ingenting, hvis det skal deles ud på mange medarbejdere. Lederne finder det frustrerende, at det for medarbejderne sjældent opleves som et reelt løft, når de bliver tildelt et tillæg, fordi der er tale om så få midler. 215

216 Ifølge deltagerne betyder de begrænsede midler også, at interessen for ny løn blandt medarbejderne er begrænset, hvilket for eksempel kommer til udtryk ved, at mange ikke er opmærksomme på, hvornår de skal søge for at være med i forhandlingerne Ugennemsigtighed Manglende gennemsigtighed om ny løn-midlerne er også en problemstilling ifølge medarbejdersiden. Det handler blandt andet om, hvor stor en del af midlerne der tilfalder ens egen personalegruppe. For eksempel kan socialrådgiverne ikke gøre krav på en forholdsmæssig andel af midlerne, fordi disse følger overenskomstområdet og ikke faggrupperne. Ifølge flere deltagere kan der derfor ofte være en oplevelse af, at vores penge tilfalder andre personalegrupper. Intentionerne efterleves ikke På medarbejdersiden er der derudover en generel oplevelse af, at ideerne bag ny løn i forhold til individuel aflønning ikke fungerer i praksis. Ordningen opleves reelt som gammel løn, idet der i praksis ikke sker en differentiering mellem medarbejdere med samme arbejdsfunktioner fra ledersiden. Flere deltagere mener, at ordningen kvæles både ved, at der er medarbejdere, der kæmper imod, ved, at nogle skal have mere end andre, og ved, at der er ledere, der ikke formår at skære igennem og værdisætte og italesætte konkrete indsatser. En medarbejder mener ligefrem, at ny løn-ordningen har udspillet sig selv, fordi der ikke bliver differentieret imellem medarbejderne lokalt, og fordi udmøntningen af flere og flere midler bliver foretaget ved de centrale overenskomstforhandlinger, hvilket i praksis betyder, at man alligevel får noget, der minder om anciennitet, i form af nogle faste trin og tillæg. Lederne oplever, at ledelsesrummet bliver begrænset af, at kommunerne stadig har en form for ligebehandlingspolitik man søger stadig at honorere ensartet for de samme funktioner og behandle medarbejderne nogenlunde ens. Udmøntning med fokus på kompetenceniveau En del af ledersiden foreslår, at man i stedet for anciennitetsniveau begynder lokalt at operere med kompetenceniveauer. Det ville synliggøre og honorere, at nogle er hurtigere end andre til at tilegne sig forskellige færdigheder eller viden, og de personlige kompetencer kommer til at fylde i lønforhandlingen, som det var tænkt i aftalen om ny løn fra start. Der efterlyses også færre overenskomstmæssige bindinger omkring eksempelvis funktionsløn, så det i højere grad er op til den enkelte kommune at afgøre, hvilke funktioner man vil honorere, og hvilket kompetenceniveau de indebærer. Ikke alle lederne er enige i ovenstående. Nogle deltagere udtrykker for eksempel bekymring omkring, at dygtige, men tilbageholdende, medarbejdere kan blive tabere i en sådan ordning. 216

217 Der er flere bud på, hvad der skal til for, at ordningen kan fungere efter hensigten. Nogle mener, at enten skal en større del af lønnen reelt kunne forhandles lokalt, eller også skal man gå den anden vej og lade alt blive forhandlet centralt. Den sidste model vil nedtone den forventning, som mange har til, at det meste af lønstigningen skal udmøntes gennem ny løn. Opblødning mellem A-side/B-side-modsætninger Ifølge en del af ledersiden bør man forsøge at bevæge sig væk fra den grundfæstede A-/B-side-tænkning i forhold til lønforhandlinger. I praksis oplever vedkommende ikke stor forskel på, hvad de to parter ønsker at honorere, hvis de får muligheden. Et samarbejde omkring fastsættelse af kriterier for belønning vil give et meget højere ejerskab i forhold til udmøntningen af ordningen og accept af, hvem der bliver belønnet på et givent tidspunkt frem for andre. Det bliver yderligere pointeret, at overenskomster og også kommissoriet i forhold til Lønkommissionens aktuelle arbejde er med til at fastholde og låse skellet mellem arbejdsgiver- og lønmodtagersiden. Dårlig løn en myte? Ledere og medarbejdere udtrykte enighed om, at lønniveauet i den offentlige sektor har ry for at være dårligere end i den private sektor. Ifølge lederne er dette en myte uden hold i virkeligheden, men desværre med godt tag i befolkningen. De kommunalt ansatte er faktisk bedre lønnet end ansatte på mange sammenlignelige områder i det private, hvis man ser på den reelle løn med betalte pauser, pension, barns første og anden sygedag m.m. Må man give julegaver? En deltager fremhæver det forhold, at medarbejderne i den private sektor oftere får julegaver som en synlig anerkendelse af deres indsats. Julegaver er ikke nær så udbredte i den offentlige sektor. Selvom betydningen heraf er symbolsk, bliver denne forskel en væsentlig del af fortællingen om det offentlige som arbejdsplads. Lederne udtrykker en betydelig berøringsangst i forhold til en lille ting som julegaver. Dels er der stor usikkerhed om, hvilken kompetence man har som leder, dels er man som leder bange for, at en julegave ikke bliver forstået som en anerkendelse af medarbejdernes indsats, men som ødsel og overflødig brug af borgernes penge. Idéer til forbedring af området Redskaber til administrering af ny løn Både leder- og medarbejdersiden efterlyser redskaber til at løse opgaven med tildeling af ny løn på en lettere måde. 217

218 Revurdering af udmøntningsgarantien Ledelsessiden efterlyser en revurdering af udmøntningsgarantien i de kommende forhandlinger. Generelt oplever lederne, at udmøntningsgarantien er for tung at arbejde med, og at den bør erstattes med noget simplere. Flere midler til forhandling af ny løn Både ledersiden og medarbejdersiden foreslår, at der skal tildeles flere midler til ny løn, således at ny løn får en betydning, der står mål med det arbejde, der ligger i at fordele midlerne. Udmøntning med fokus på kompetenceniveau En del af ledersiden foreslår, at man i stedet for anciennitetsniveau begynder lokalt at operere med kompetenceniveauer. Der efterlyses også færre bindinger omkring eksempelvis funktionsløn, så det i højere grad er op til den enkelte kommune at afgøre, hvilke funktioner man vil honorere, og hvilket kompetenceniveau de indebærer Tema: Regler og procedurer omkring ansættelse og afskedigelse Fokusgruppen drøftede forhold, der knytter sig til administrativ regulering, herunder særligt procedurer og formalia i forbindelse med afskedigelser. Fremmende elementer Reglerne skaber sikkerhed og mindsker risikoen for fejl Ifølge ledersiden er det i en offentlig forvaltning nødvendigt med nogle fastsatte spilleregler. Det skaber sikkerhed, at der er habilitetsregler for ansættelse og afskedigelse. Høringsperioden skaber sikkerhed omkring rigtigheden af en given beslutning. Det fremhæves, at eksempelvis en pædagogisk frontlinjeleder som udgangspunkt ikke er uddannet til at læse overenskomster, og hvis der ikke er et backupsystem, vil man måske komme ud i mange arbejdsretssager med overtrædelser af gældende regler. Det samme gør sig gældende i forhold til ansættelsesprocedurer, hvor der er mange aftaler og overenskomster, man skal være inde i, man skal udfærdige ansættelsesbreve, indplacere folk på de rette løntrin med de rette tillæg m.v. Det stiller store krav til den enkelte leder, hvis man i kommunen har valgt at delegere ansvaret og kompetencen til de decentrale ledere, og det kan godt sammentænkes i en mere enkel og samlet form i overenskomsterne. Hæmmende elementer Langvarige afskedigelsesforløb påvirker kollegerne Ifølge medarbejdersiden er lange afskedigelsessager generelt et svært emne at tage op, fordi afskedigelse er en noget, der kan ramme alle. De ofte langvarige forløb omkring afskedigelser opleves meget ambi- 218

219 valent. Som medarbejder ønsker man på den ene side, at ens kollega, skal behandles ordentligt og fair, hvis der for eksempel er tale om langvarig sygdom, men på den anden side betaler man selv prisen for de langvarige forløb i hverdagen, fordi arbejdssituationen bliver præget af, at der mangler en medarbejder, og det ikke er muligt at ansætte en ny, før den pågældende kollega er afskediget. Det betyder i praksis, at de, der er tilbage, skal løbe hurtigere og løfte flere sager. En langvarig afskedigelsessag bliver på den måde et personalemæssigt problem, samtidig med at man som kollega gerne vil holde muligheden åben for, at den sygemeldte kollega kan komme tilbage. Mange ledere er ikke klædt på til de svære personalesager Ifølge en deltager rekrutteres der i den offentlige forvaltning ofte ledere fra de forskellige fagområder, hvorfor der skal arbejdes med den fagprofessionelle leders ledelseskompetence i forbindelse med eksempelvis den svære samtale i en fyringssag. I praksis opleves det jævnligt, at det er så vanskeligt for lederne at være tydelige omkring advarsler m.m., at den relevante medarbejder ikke er klar over, at vedkommende er på vej i retning af en afskedigelse. Når det kan opleves, som om afskedigelsessager trækker i langdrag, er det typisk fordi, forarbejdet ikke er gjort godt nok af den relevante leder, sammenholdt med at kravene til selve forarbejdet er meget omfattende, og proceduren i forlængelse af de forvaltningsretlige regler er meget omstændelig. Også selvom man som leder på forhånd ved, hvordan sagen ender. Tryghed i ansættelsen Deltagerne er enige om, at det med den ændrede samfundsøkonomiske situation gennem det seneste år er blevet mere attraktivt, end det har været længe, at arbejde i det offentlige og i kommunerne. Dog ikke primært fordi det bliver opfattet som spændende, men fordi der er en oplevet tryghed i ansættelsen. En deltager opfordrer til, at man griber chancen, mens den er der, og fortæller historier, der synliggør, at kommunale arbejdspladser tilbyder andet end tryghed i ansættelsen, at de er præget af dynamik og udvikling. Idéer til forbedring af området Udvikling af ledernes ledelseskompetencer Medarbejdersiden foreslår, at man fremover skal arbejde med den fagprofessionelle leders ledelseskompetencer i forbindelse med eksempelvis den svære samtale i en fyringssag Tema: Kompetenceudvikling Fremmende elementer Overenskomsterne skubber den rigtige vej Især medarbejdersiden udtrykker tilfredshed med, at overenskomsterne 219

220 regulerer forhold omkring kompetenceudvikling. Det påpeges at kompetenceudvikling kan ses som et kæmpe tog, der skal skubbes i gang, og at overenskomsten skubber toget i den rigtige retning. Samtidig er det et værktøj, medarbejderen kan bruge aktivt i forhold til lederen. Ifølge ledersiden betyder lokale politikker i forhold til uddannelse i kommunerne mere for prioriteringen af kompetenceudvikling end overenskomsterne. Kompetenceudvikling via trepartsmidler I en leders kommune er det lykkes at tænke kompetenceudvikling på tværs gennem trepartsforhandlingerne, så det er endt med, at 500 medarbejdere på tværs af fagområder er blevet opkvalificeret i større eller mindre grad. Hæmmende elementer Medarbejderudviklingssamtaler afholdes ikke En medarbejder har ikke haft en medarbejderudviklingssamtale eller kompetenceudviklingssamtale med sin leder gennem syv års ansættelse på sin nuværende arbejdsplads. Flere andre deltagere nikker genkendende til, at der mangler disciplin omkring afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler. Ledelsesprioritering mangler Medarbejdersiden anfører, at der ud over ressourcer også skal være en ledelsesmæssig prioritering af opkvalificering og uddannelse, hvis dette skal realiseres i praksis. Ifølge medarbejderne bliver der generelt ikke udarbejdet de kompetenceplaner, der er formuleret krav omkring, og ansøgninger om kursusdeltagelse bliver på nogle arbejdspladser som hovedregel afslået på grund af mangel på tid og/eller økonomi. Flere medarbejdere oplever, at der alt for mange steder er et stort ledelsesansvar på kompetenceudviklingsområdet, som ikke bliver løftet. Ledelsessiden oplever i nogle tilfælde helt konkrete barrierer i forhold til den eftersøgte ledelsesprioritering af uddannelse. Ældreområdet nævnes som et konkret eksempel. Her beregnes brugertidsprocenten (BTP) i forhold til ressourcefordeling, og i den sammenhæng giver kompetenceudvikling minus på kontoen og dermed færre ressourcer i det samlede billede. Ledelsessiden præciserer, at overenskomsterne giver ledelsesråderum i forhold til prioritering af kompetenceudvikling, også internt i organisationen. Men der er samtidig enighed i gruppen om, at det så er op til den enkelte leder at gøre brug af det råderum. Nytænkning af kompetenceudviklingsbegrebet Ledersiden mener, at tiden er inde til, at både medarbejdere og ledere begynder at tænke kompetenceudvikling på nye måder, så kompetencer ikke nødvendigvis kun er noget, man kan tilegne sig uden for ar- 220

221 bejdspladsen. Det er vigtigt at sætte fokus på, at kompetencer også udvikles i team og medarbejdere imellem. Medarbejdersiden anerkender dette, men understreger samtidig, at den slags læring i team m.v. kan være endnu sværere at få afsat tid til, fordi man fysisk er på arbejdspladsen, og der hele tiden er andre opgaver, der presser sig på. Økonomien er den alvorligste barriere Flere deltagere fremhæver, at den oplevede barriere i forhold til kompetenceudvikling i praksis for det meste er økonomien. Ofte betyder de begrænsede midler, at man med afsæt i, hvad der opleves som laveste fællesnævner, afholder en temadag om et eller andet givent emne, som de fleste kan få noget ud af, eksempelvis det gode samarbejde. Det efterlyses, at lederne oftere tør være mere ambitiøse og prioritere et højt niveau for den enkelte og samtidig foretage synlige kollektive fravalg. Trepartsaftaler opleves som bureaukratiske De fleste deltagere oplever trepartsaftalerne som en tung bureaukratisk struktur, der er blevet lagt ned over en begrænset mængde ressourcer, hvor der skal opnås enighed omkring udmøntning, samtidig med at alle parter går ind i forhandlingerne med en følelse af, at de burde have kompetencen til at beslutte udmøntningen selv. En medarbejder anfører dog omvendt, at det netop er fordrende for den gode argumentation i forhandlingerne, at den ene side ikke har råderetten, hverken fagorganisationer eller ledersiden. Idéer til forbedring af området Sikre krav til at MUS og LUS afholdes hvert år Medarbejdersiden foreslår, at der bliver etableret bedre rammer, der skal sikre at både MUS og LUS bliver afholdt hvert år. Flere medarbejdere oplever, at der ikke bliver afholdt MUS hvert år. Sikre rammer, der styrker mulighederne for efteruddannelse Medarbejdersiden foreslog, at der bliver etableret bedre rammer til styrkelse af mulighederne for efteruddannelse. Rammerne skal blandt andet sikre, at lederne får udarbejdet de kompetenceplaner, som medarbejderne har krav på. 221

222 11.Universitets- og forskningssektoren Dette notat afrapporterer dataindsamlingen inden for universitets- og forskningsområdet. Notatet indledes med fokusgruppedeltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler, overenskomster og administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Deres synspunkter refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning bliver karakteriseret ved følgende: Kompetente og engagerede medarbejdere. Deltagerne udtrykker enighed om, at det er centralt for den gode opgaveløsning, at medarbejderne er kompetente og engagerede. Samtidig er der nødvendigt på universitets- og forskningsområdet, at der er tale om medarbejdere, der selv er med til at skabe deres opgaver i form af eksempelvis forskningsprojekter og lignende. Værdiskabende opgaveløsning. Der er enighed om, at en god opgaveløsning karakteriseres ved at have værdi for og blive påskønnet af aftagerne. Undervisning og forskning af høj kvalitet. Den gode opgaveløsning leveres med fokus på at sikre, at studerende får et stort udbytte af undervisningen, og at forskningen leverer brugbare resultater. Arbejdsglæde og motivation. Grundlaget for at levere en god opgaveløsning er arbejdsglæde og motivation hos medarbejderne. Arbejdet udføres i et trygt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig inddraget og informeret. Lederne og medarbejderne viser hinanden tillid og har respekt for hinanden. Tid til at levere kvalitet. Den gode opgaveløsning kræver, at der afsættes den nødvendige tid til løsning af opgaverne, da dette er grundlaget for at levere resultater af høj kvalitet. 222

223 Opgavefordeling med udgangspunkt i kompetencer. Fordelingen af arbejdsopgaverne skal foretages med henblik på at sikre, at opgaverne løses af de mest kompetente medarbejdere, samtidig med at fordelingen understøtter udviklingen af medarbejdernes kompetencer. Det ledelsesmæssige råderum beskrives med følgende punkter: Understøttelse af medarbejdernes frie udfoldelse. Lederne skal udnytte deres ledelsesmæssige råderum til at give plads til medarbejdernes frie udfoldelse og til at støtte den proces, hvor medarbejderne kommer med nye initiativer og dermed er med til at påvirke deres arbejde og sikre god opgaveløsning. Support til opgaveløsningen. Lederen fungerer som sparringspartner og yder support i forhold til medarbejdernes daglige opgaveløsning. Den gode leder giver plads til medarbejdernes udfoldelse og lytter til deres ønsker og behov. Opstilling af klare mål og strategi til målopfyldelse. Lederne på universiteterne skal lede gennem opstilling af klare mål for deres enhed og medarbejdere. Lederen skal have fokus på udarbejdelse af strategier til at nå disse mål og løbende justere opgaveløsningen i forhold til målet. Information og kommunikation. Lederen bidrager til at give medarbejderne forståelse og indsigt til at indgå i samarbejde med hinanden gennem videregivelse af fyldestgørende information. Det gøres ved at oplyse om sammenhængen mellem de enkelte medarbejderes opgaveløsning og de overordnede mål. Skabelse af opgaver, netværk og kontakter. Det bliver betegnet som en vigtig del af lederens opgave at være drivende i at skabe nye opgaver, der skaber sammenhæng og udvikling i opgaveløsningen. Samtidig er lederen ansvarlig for etablering af eksterne kontakter og netværk både nationalt og internationalt. Ledelse gennem andre. Lederen bør støtte sig til faglige stedfortrædere i de tilfælde, hvor der er behov for faglige input i forhold til at sikre den daglige ledelse af opgaveløsningen. Synlig ledelse. Den enkelte leder bør være synlig i det daglige og have indblik i medarbejdernes arbejde for både at kunne agere sparringspartner for medarbejderne og for at kunne bevare et samlet overblik over opgaveløsningen. Empati og tillid. Den god leder udviser empati og har tillid til, at medarbejderne finder de bedst mulige løsninger på deres opgaver. Fravær af kontrol. Lederen skal undgå kontrol af sine medarbejdere, men skal belønne de medarbejdere, der har ydet en særlig indsats, ud fra nogle objektive kriterier. Sikre sammenhæng mellem opgaver og kompetencer. Lederen skal udnytte sit ledelsesmæssige råderum til at sikre, at sammensætningen af kompetencer i medarbejdergruppen understøtter de 223

224 behov, der udspringer af de fastlagte målsætninger og sikrer kvalitet i opgaveløsningen. Anerkendelse. Den gode leder er opmærksom på at anerkende sine medarbejdere, når de har løst deres opgaver på en tilfredsstillende måde. Medarbejderinddragelse bliver karakteriseret på følgende vis: Indflydelse på eget arbejde. Medarbejderne beskriver det som centralt, at de gives indflydelse på deres daglige arbejde både i forhold til arbejdsopgaver og i forhold til den konkrete metode til opgaveløsning. Ledelsen bør have opmærksomhed på opgaverne og støtte medarbejderne, hvis der er et behov, men ellers bør der være vide rammer for udførelsen af det daglige arbejde. Faglige vurderinger. Medarbejdernes faglige vurderinger bør tages i betragtning både i forhold til planlægning og gennemførelse af opgaveløsningen. Fleksibilitet. Medarbejderne bør have frihed til selv at planlægge deres arbejdstid, og ledelsen bør udvise tillid til, at medarbejderne forvalter deres tid fornuftigt. Frihed til initiativ. Der skal være plads til, at medarbejderne selv tager initiativ til at forbedre opgaveløsningen i det daglige, eksempelvis ved at forbedre arbejdsgangene. Fokus på medarbejderkompetencer. Medarbejdernes kompetencer bør inddrages som et element i opstilling af målsætninger for opgaveløsningen. Den gode leder tager højde for medarbejdernes kompetencer i forbindelse med planlægningen af arbejdsopgaverne, så opgaverne løses af de rigtige medarbejdere, og der samtidig tænkes i udvikling af medarbejderne. Involvering i beslutninger vedrørende arbejdspladsen. Medarbejderne skal så vidt muligt involveres i beslutninger, der vedrører deres daglige opgaveløsning og deres arbejdsplads. Det gælder eksempelvis beslutninger vedrørende fordeling af opgaver og tilgang til opgaveløsning Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Stillingsstruktur b. Ny løn c. Løn d. Kontrol, dokumentation og regulering e. Parallelle ledelsesstrukturer 224

225 f. Ansættelse og afskedigelse g. Arbejdstidsregler h. Kompetenceudvikling og samarbejde mellem medarbejdergrupper i. Barselsregler. Deltagerne blev efterfølgende bedt om at angive vigtigheden af temaerne afhængig af deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår i tabellen nedenfor: Prioritering ledere Prioritering medarbejdere 1. Tema A Stillingsstruktur 1. Tema A Stillingsstruktur 2. Tema C Løn 2. Tema B Ny løn 3. Tema B Ny løn* 3. Tema C Løn 3. Tema D Kontrol, dokumentation og regulering* 4. Tema H Kompetenceudvikling og samarbejde mellem medarbejdergrupper 4. Tema E Parallelle ledelsesstrukturer** 5. Tema E Parallelle ledelsesstrukturer 4. Tema F Ansættelse og afskedigelse** 6. Tema D Kontrol, dokumentation og regulering*** 5. Tema H Kompetenceudvikling og samarbejde mellem medarbejdergrupper 6. Tema F Ansættelse og afskedigelse*** 6. Tema G Arbejdstidsregler 7. Tema I Barselsregler 7. Tema I Barselsregler 8. Tema G Arbejdstidsregler *Tema B Ny løn og tema D Kontrol, dokumentation og regulering er angivet som lige betydningsfulde. **Tema E Parallelle ledelsesstrukturer og tema F Ansættelse og afskedigelse er angivet som lige betydningsfulde. ***Tema D Kontrol, dokumentation og regulering og tema F Ansættelse og afskedigelse er angivet som lige betydningsfulde. På ledersiden var der enighed om, at tema A stillingsstruktur er det væsentligste tema, idet alle ledere dette som det mest betydningsfulde. Tema C Løn vurderede alle ledere også at have stor betydning. Tema B Ny løn og tema D Kontrol, dokumentation og regulering blev af lederne vurderet lige vigtige. Nogle ledere angav temaerne som de væsentligste mens andre fandt, at de har middelstor betydning. Tema E Parallelle ledelsesstrukturer og Tema F Ansættelse og afskedigelse blev begge vurderet at have middelstor betydning. Der var enighed blandt lederne om at tema H kompetenceudvikling og samarbejde mellem medarbejdergrupper, tema G Arbejdstidsregler og tema I Barselsregler, relativt set har mindst betydning blandt temaerne. På medarbejdersiden var der for en del af temaerne blandede holdninger til temaernes betydning, idet temaerne både blev angivet som væsentlige og mindre væsentlige. For tema A Stillingsstruktur og tema B Ny løn var der dog generel enighed om, at temaerne har relativt 225

226 stor betydning. For tema C Løn var der også et flertal af medarbejderne, der mente, at temaet har stor betydning, men også enkelte der mente, at temaet kun har middelstor betydning. For tema H Kompetenceudvikling og samarbejde mellem medarbejdergrupper gælder, at medarbejderne primært angiver at temaet har middelstor betydning, selvom der ikke er fuld enighed omkring dette. Flertallet af medarbejderne angav, at tema D Kontrol, dokumentation og regulering har middelstor eller mindre betydning. For tema F Ansættelse og afskedigelse var der stor enighed, idet alle medarbejderne angav, at temaet her middelstor eller mindre betydning. Samlet set blev tema D Kontrol, dokumentation og regulering og tema F Ansættelse og afskedigelse vurderet at være lige vigtige. For de sidste to temaer, tema I Barselsregler og tema G Arbejdstidsregler udtrykte medarbejderne enighed om, at temaerne relativt set har mindre betydning end de øvrige temaer. Analyseres på tværs af leder- og medarbejdergruppe ses det, at der er stor enighed i den overordnede prioritering af temaerne. Udelukkende tema D Kontrol, dokumentation og regulering og tema H Kompetenceudvikling og samarbejde mellem medarbejdergrupper vurderes nævneværdigt forskelligt af grupperne. Prioriteringen af temaerne viser en generel forskel, idet lederne alt overvejende var enige om prioriteringen af temaerne, hvor medarbejdernes stemmer for en del af temaerne var mere spredt. Det er dog værd at bemærke, at med hensyn til de temaer, medarbejderne vurderede som henholdsvis vigtigst og mindst vigtigt, var der stor enighed i medarbejdergruppen. Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de elementer, lederne og medarbejderne fremhævede som henholdsvis fremmende og hæmmende for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Tema: Stillingsstruktur Fremmende elementer Stillingsstrukturen sikrer medarbejderne gode ansættelsesvilkår Både leder- og medarbejdersiden giver udtryk for en anerkendelse af, at stillingsstrukturen for det videnskabelige personale har et etisk aspekt i forhold til at sikre, at medarbejdere ikke fastholdes i deltidsstillinger med den usikkerhed, der knytter sig til denne ansættelsesform. 226

227 Stillingsstrukturen fungerer som hensigtsmæssig rekrutteringskanal Flere ledere vurderer, at der er behov for den rekrutteringskanal, der ligger i den traditionelle stillingsstruktur op imod professorat. Stillingsstrukturen bør derfor fastholdes, men der skal være mulighed for kortere ansættelsesforhold for at sikre de rette medarbejdere til de rette projekter. Flere muligheder som ph.d. Det begrænsede antal adjunktstillinger er et af de emner, som både fremhæves som fremmende og hæmmende. Ledersiden påpeger således, at det er fremmende, fordi det skaber en større forbindelse til omverdenen, og fordi det ikke er meningen, at en ph.d.-stilling altid skal føre til en adjunktstilling i dag kan en ph.d. føre til meget forskelligt, fx til en ansættelse i det private, i offentlige specialenheder eller til en adjunktstilling. Hæmmende elementer Begrænsninger i mulighederne for at benytte mindre permanente ansættelsesformer Både leder- og medarbejdersiden mener, at den nye stillingsstruktur i cirkulære om stillingsstruktur for videnskabeligt personale ved universiteter giver for faste rammer for ansættelserne, hvilket skaber en række udfordringer på universiteterne. Særligt fremhæves det, at mulighederne for at benytte ansættelsesformer af mindre permanent karakter er begrænsede, samtidig med at der er blevet flere midler til midlertidige ansættelser. Ledersiden mener, at det skaber en begrænsning i forhold til at udnytte det ledelsesmæssige råderum, idet stillingsstrukturen og reglerne knyttet til den ikke giver lederne frit rum til at ansætte det personale, de finder nødvendigt for at sikre en god opgaveløsning. Lederne vurderer, at det er indbygget i dynamikken på hele universitetsområdet, at institutterne skal have personale med forskellige ansættelsesvilkår, idet de skal bedrive både basisforskning og forskning baseret på puljemidler for at sikre en stabil økonomi. Udgifterne til en stor del af basisforskningen dækkes på institutternes budgetter, mens midlerne til den øvrige forskning hentes løbende gennem ansøgning af puljemidler m.v. Det betyder, at lederne har behov for en fast kerne af medarbejdere samt en række mere løst tilknyttede medarbejdere, der ansættes på projektbasis. Ledersiden mener derfor, at stillingsstrukturen begrænser ledernes råderum, særligt i forhold til reglen om, at tredje forlængelse af deltidsansatte skal resultere i fastansættelse. Afhængigt af projekternes karakter finder tredje forlængelse nogle gange sted allerede efter trekvart år. Ofte er der ikke midler til en fastansættelse, og det betyder, at medarbejdere eller kolleger, der ellers bidrager til en god opgaveløsning, ikke kan blive på institutterne. 227

228 Behov for fokus på ansættelsesforhold for seniorer og håndtering af generationsskifte Ledersiden fremhæver, at det er væsentligt for lederne at have fokus på at sikre den rette kombination af medarbejdere i forskellige ansættelsesforhold, herunder seniorer. Der er brug for faste ansættelser for blandt andet at sikre, at institutterne kan fastholde seniorer. Lederne vurderer, at seniorerne har stor betydning for den gode opgaveløsning, idet de bidrager med stor erfaring og især er med til at sikre kvalitet i undervisningen. Lederne fremhæver som eksempel, at ambitionen om en fordobling af antallet af ph.d.-studerende betyder, at der er behov for seniormedarbejderne til at varetage en større vejledningsopgave. Flere medarbejdere fremhæver, at mange uddannelsesinstitutioner står over for et generationsskifte, der risikerer at skabe problemer. En stor del af forskerne vil inden for få år gå på pension, men det kan være svært for både lederne og medarbejderne at se, hvordan de gældende regler bidrager til at sikre grundlaget for et generationsskifte. Det er medarbejdernes opfattelse, at der mangler fleksibilitet og økonomisk råderum til at ansætte flere medarbejdere i en periode, sikre, at de opnår erfaring og kan videndele med de ældre medarbejdere, og trinvis lade de ældre medarbejdere gå ned i tid m.v. De manglende muligheder for at sikre denne proces risikerer at blive en udfordring i forhold til at sikre god opgaveløsning over tid. Stillingsstrukturen har primært fokus på forskning i forhold til karriereudvikling Leder- og medarbejdersiden er enige om, at den nuværende stillingsstruktur har nogle karrierefremmende incitamenter, men at strukturen ikke altid er i overensstemmelse med de opgaver, der skal løses på universiteterne. Som eksempel på dette nævnes, at forskning bedømmes som udviklende og er afgørende for karriereudviklingen, men at undervisning, administration og formidling fylder mere i mange af medarbejdernes hverdag. Stillingsstrukturen mangler dermed fokus på en bredere vifte af karriereudviklingsmuligheder. Deltagerne oplever, at mange forskere bruger meget energi på at skaffe eksterne midler ved at skrive ansøgninger m.v., men at de ikke opnår meritter for dette arbejde. Det vurderes dog, at det for lederne er muligt at kompensere via lønmæssige tillæg for at værdsætte medarbejdernes opgaveløsning. Samtidig fremhæves det som en ledelsesmæssig opgave på institutlederniveau at kompensere for stillingsstrukturens stærke fokus på forskning ved eksempelvis at vurdere undervisningskompetencer lige så højt som forskningsmæssige resultater i forbindelse med ansættelse af nye medarbejdere. Stillingsstrukturen medfører et begrænset fokus på undervisningsopgaven Det fremhæves, at den eksisterende stillingsstruktur bevirker, at mange VIP ere bruger meget tid på forskning. Flere deltagere mener, at den nuværende stillingsstruktur fremmer en opfattelse af forskere og un- 228

229 dervisere som henholdsvis A- og B-medarbejdere. Deltagerne er enige om, at denne opfattelse er misforstået, og at undervisning bør prioriteres højt. Samtidig er der dog også enighed om, at det i praksis er forskning, der er mest meritgivende. Flere ledere har erfaret, at mange medarbejdere ønsker at have fokus på forskning for at fremme deres karrieremuligheder. Ledersiden er enig om, at der ligger en ledelsesmæssig opgave i sikre, at medarbejderne underviser udover deres eventuelle snævre faglighed. Lederne skal udnytte deres ledelsesmæssige råderum ved at stilles krav til medarbejderne om, at de skal varetage en bred vifte af opgaver, herunder undervisning inden for en bredere vifte af områder. Lederne skal vænne de ansatte til disse krav, allerede fra de er ph.d.-studerende. Har lederne ikke fokus på dette, risikerer medarbejdernes fokus at udhule ledernes råderum, idet mulighederne for at tilrettelægge undervisningen og medarbejdernes arbejde fleksibelt mindskes. En leder understreger dog, at det kan være svært at stille krav til eksempelvis udenlandske medarbejdere på lektorniveau, idet arbejdspladserne er nødt til at sikre attraktive stillinger for at tiltrække denne type medarbejdere. Flere medarbejdere er enige i ledernes holdninger om krav til medarbejdernes faglige bredde. Medarbejderne understreger, at der bør være mere frihed for lederne til at sikre, at gode undervisere får mulighed for at fokusere på undervisning i deres daglige arbejde, hvorimod de forskere, der ikke har gode undervisningskompetencer, i højere grad skal bruge tid på at forske. Deltagerne mener, at en ændring af stillingsstrukturen, hvor undervisning i højere grad værdsættes, vil kunne bidrage til at mindske antallet af undervisere, der brænder mere for forskning end for formidling. Behov for liberalisering af brug af eksterne lektorer Det understreges, at reglerne vedrørende ansættelse af eksterne lektorer ikke er hensigtsmæssige set i forhold til de behov, der er på universiteterne. Universiteterne har ofte brug for at ansætte eksterne lektorer, idet de fastansatte forskere regelmæssigt bliver frikøbt til forskningsprojekter, hvorefter der er behov for andre kompetente undervisere. Timeloftet på 750 timer årligt for eksterne lektorer ses som en hindring på baggrund af, at der kan være brug for flere timer. Det fremhæves i den forbindelse, at dette timeloft er gældende for det enkelte ansættelsessted, hvorfor en ekstern lektor kan have lige så mange timer på andre lignende institutter i andre dele af landet. Timeloftet sikrer således ikke, at den eksterne lektor har en høj grad af praksistilknytning, en høj grad af praksistilknytning angives af flere som baggrunden for timeloftet. Flere ledere fremhæver samtidig, at der er brug for i højere grad at inddrage praksis i undervisningen, hvilket er vanskeligt på grund af reglerne knyttet til ansættelse af eksterne lektorer. Der er enighed om, at eksterne lektorer kan bidrage til en god undervisning ved at inddrage og drage paralleller til aktuelle problemstillinger, der sætter undervisningen i perspektiv. Hele udvekslingen mellem praksis og uddannelse bliver betegnet som interessant, og det bliver vurderet, at potentialet i dette samspil i højere grad bør udnyttes. På nuværende 229

230 tidspunkt forsøges reglerne derfor administreret med decentrale og til tider kreative fortolkninger i forhold til periodisering m.v., fordi universiteterne ikke altid har mulighed for at fastsætte de eksterne lektorer, idet der ikke nødvendigvis findes en ledig stilling. Der er derfor enighed om, at der bør gennemføres en liberalisering af brugen af eksterne lektorer i form af en ophævelse af timeloftet. Begrænsede muligheder for ansættelse af praktikere som professorer Ledersiden fremfører, at universiteterne på baggrund af den gældende stillingsstruktur nogle steder har vanskeligt ved at ansætte praktikere som professorer. Lederne vurderer, at professorstillinger i for eksempel en række kunstneriske fag vil være attraktive for eksterne medarbejdere, og de vil kunne bidrage til at løfte undervisningen og give indblik i noget af det, der foregår uden for universiteterne. Der bør derfor arbejdes i retning af en mere differentieret stillingsstruktur, fx med flere stillingskategorier. Begrænset antal adjunktstillinger Flere medarbejdere opfatter det som problematisk, at der er et stort spring fra at være ph.d.-studerende til at blive adjunkt. Der udbydes mange ph.d.-stipendiater, hvilket resulterer i mange ph.d.-studerende. De ph.d.-studerende oplever dog, at der er et relativt begrænsede midler til adjunktstillinger. Ledersiden fremhæver, at det som udgangspunkt ikke er meningen, at alle ph.d.-studerende skal ansættes som adjunkter. Ph.d.-studerende kan efter afslutning af deres ph.d.-forløb også søge ansættelse i private virksomheder m.v. Ledersiden vurderer, at ph.d.-studerende også skal forsøge at fokusere på andre karriereveje end adjunktstillinger i deres videre karriereforløb. Manglende graduering af stillingsstrukturen og markering af karriereudvikling Lederne opfattede det som hæmmende for det ledelsesmæssige råderum, at stillingsstrukturen for både VIP- og TAP-personale ikke understøtter karriereudvikling. Når stillingsstrukturen ikke er tilstrækkeligt gradueret, kan lederen ikke i tilstrækkelig grad anerkende det kompetenceløft, der sker med medarbejderne, for eksempel kan en medarbejder være lektor i 20 år, før medarbejderen bliver professor. At gå fra at være lektor til at blive professor er et stort skridt, men lederne oplever det som hæmmende, at de mindre skridt på vejen ikke kan markeres, da en markering af disse skridt vil være en anerkendelse og skabe motivation. Lederne nævner MSK-lektor som et eksempel på en sådan graduering, der har betydet meget for en række af de lektorer, der har fået tildelt tillægget. Som et led i drøftelserne af karriereudvikling nævnes endvidere, at der ikke i dag er tilstrækkelig fokus på og mulighed for, at karriereudviklingen også kan gå på tværs af strukturen. Det påpeges i den forbindel- 230

231 se, at en del medarbejdere ikke udelukkende tænker karriere som en opadgående bevægelse, men en bevægelse på tværs af organisationer og interessefelter. Ideer til forbedring af området Bedre mulighed for midlertidige ansættelser Det foreslås at mulighederne for at ansætte i midlertidige stillinger forbedres. Håndtering af generationsskifte Det foreslås, at der skabes et grundlag for, at generationsskiftet for forskere kan håndteres fleksibelt, og universiteterne i overgangsperioden kan sikre fx vejledningsopgaven for ph.d.-studerende. Større vægtning af undervisning i stillingsstrukturen Det forslås at stillingsstrukturen i højere grad i højere grad lader undervisning være meritgivende. Fjerntimeloft for eksterne lektorer Det blev foreslået, at timeloftet for eksterne lektorer fjernes. Bedre mulighed for karriereforløb og graduering af stillingskategorier Endvidere blev det forslået, at der skal udvikles bedre muligheder for karriereforløb for både TAP- og VIP-personale, for eksempel ved hjælp af en bredere vifte af graduerede stillingskategorier Tema: Ny løn Fremmende elementer Bringer misforhold til overfladen Medarbejdersiden giver udtryk for, at forhandlinger lokalt vedrørende ny løn kan bringe udfordringer og problemer frem i lyset i forhold til for eksempel samarbejde. Dermed giver ny løn anledning til drøftelser mellem medarbejdere og ledelse, som kan bidrage til at identificere og løse konflikter inden de bliver for store. Hæmmende elementer Uklare kriterier for tildeling af ny løn Medarbejderne fremhæver det som en udfordring, at det ikke er synligt, hvilke kriterier der lægges til grund for vurderinger af, hvilke medarbejdere der skal have udbetalt tillæg fra puljen til ny løn. Usikkerheden skaber i nogle tilfælde mistro mellem medarbejderne og skuffelse hos dem, der ikke får tildelt tillæg. En leder er enig og præciserer, at ny løn aldrig bliver retfærdig, men at kriterierne skal være transparente. Flere medarbejdere fremhæver desuden, at det kunne 231

232 være givtigt, hvis gennemsigtigheden også gjaldt efter beløbene er fordelt, således at både ledelse og medarbejdere ved, hvilke medarbejdere der har fået tillæg og efter hvilke kriterier. Begrænsede puljer medfører mange skuffelser hos medarbejderne En generel holdning hos både lederne og medarbejderne er, at det er en udfordring ved ny løn, at der er tale om begrænsede puljer til fordeling blandt medarbejderne. Ifølge medarbejderne medfører de små puljer i ny løn mange frustrationer hos medarbejderne. Det skyldes, at lederne ikke nødvendigvis kan belønne medarbejderne, selvom de har ydet en ekstra indsats, og selvom der ved medarbejderudviklingssamtaler osv. er blevet talt positivt om medarbejdernes indsats. Det bidrager til skuffelse hos medarbejderne, der på baggrund af den løbende respons på deres arbejde har fået forventninger om tillæg i forbindelse med lønforhandlingerne. Problematikken omkring skuffelse er blevet større med ny løn, da medarbejderne ikke tidligere havde samme forventninger om at kunne få tillæg. Medarbejderne fremhæver desuden, at medarbejderne på nogle uddannelsesinstitutioner oplever, at der officielt ikke er nogen pulje til ny løn. Ifølge medarbejderne drejer det sig i disse tilfælde om en ledelsesmæssig beslutning, hvor det er blevet prioriteret at opretholde almindelige goder som frugtordning, fri kaffe m.v. på bekostning af puljen til ny løn. Både ledere og medarbejdere tror, at der findes en pulje til ny løn En medarbejder fremhæver, at det er meget hæmmende for området, at både ledere og medarbejdere tror, at der findes en særlig pulje til ny løn. Medarbejderen fremhæver, at der er et rammebudget, og at hvis man går til forhandlingerne med tanken om en pulje i baghovedet, er det stærkt hæmmende. Medarbejderen mener, at det mindsker muligheden for at få taget en reel drøftelse af alle medarbejderes kompetencer. Vanskeligt at benytte ny løn som ledelsesmæssigt værktøj Ledersiden fremfører, at det er vanskeligt at benytte ny løn som ledelsesmæssigt værktøj. Årsagen er, at det ikke altid er muligt at belønne udvalgte medarbejdere, selvom en leder har et reelt ønske herom. I forbindelse med fordeling af puljen bliver lederne nødt til at foretage en prioritering mellem medarbejderne for at kunne tildele tillæg af en størrelse, den enkelte medarbejder kan opfatte som en belønning. Lederne tilføjer, at det også er væsentligt, at lederne lærer at forventningsafstemme med medarbejderne inden fordeling af puljen til ny løn. Stort ressourceforbrug på fordeling af midler i ny løn Der er enighed om, at der bruges mange ressourcer på fordeling af puljen til ny løn set i forhold til de resultater, der kommer ud af det. Det 232

233 er kun muligt for lederne at belønne meget få medarbejdere, og derfor fungerer ny løn kun i begrænset omfang som motivationsfaktor for medarbejderne. Ny løn er i modstrid med kulturen på universitets- og forskningsområdet En række deltagere mener, at tanken om løndifferentiering og personlig løn strider imod den kultur, der er på universiteterne i Danmark. Argumentet er, at medarbejderne generelt betragter sig selv og hinanden som dygtige specialister og ildsjæle, der brænder for hvert deres arbejdsområde. Det gør det svært at arbejde med en høj grad af løndifferentiering på området, idet alle medarbejdere betragter sig selv og hinanden som berettigede, når midlerne skal fordeles. Medarbejderne understreger, at det er fornuftigt ikke at arbejde med stor løndifferentiering, også selvom dette begrænser ledernes mulighed for at benytte ny løn som et styringsredskab i forhold til at motivere og belønne medarbejderne. Kursusdeltagelse benyttes som mulighed for at opnå tillæg Flere medarbejdere oplever, at TAP-medarbejdere på HKoverenskomster er gået i stå rent lønmæssigt. Årsagen er, at der ikke er nogen automatik i oprykningen mellem løntrin for medarbejderne på disse overenskomster. Medarbejderne fortalte om flere eksempler på, at HK-medarbejderne tager specifikke kurser og uddannelser, fordi det giver dem mulighed for lønstigninger i form af tillæg fra puljer til ny løn. Ifølge medarbejderne har udviklingen dog i nogle tilfælde resulteret i, at puljerne til fordeling mellem alle medarbejdere er brugt op, når obligatoriske tillæg for kompetenceudvikling hos denne gruppe medarbejdere er betalt. Primær fokus på tildeling af tillæg til akademiske medarbejdere Flere administrative medarbejdere fremhæver, at de oplever, at der ikke er nok midler til fordeling i ny løn. Samtidig oplever mange medarbejdere i denne gruppe, at deres ledere er tilbøjelige til at prioritere det videnskabelige personale over det administrative personale i fordelingen. Flere ledere er dog uenige i disse synspunkter og fremhæver, at mange institutter har stort fokus på også at belønne deres administrative medarbejdere. En leder fremhæver, at der ikke skelnes mellem ny løn til TAP og VIP på den institution lederen kommer fra. Således er det nogle gange TAP erne, der får mest, og andre gange VIP erne. En medarbejder supplerer ved at fortælle, at de på medarbejderens institution har foretaget en undersøgelse af, hvilke faggrupper der får den største del af ny løn. Undersøgelsen viste, at mange VIP ere glemmer at søge, men at mange TAP ere søger, samt at særlig AC-TAP-personale søger om ny løn. Usikkerhed omkring procedurer medfører forskellig håndtering af ny løn 233

234 Både lederne og medarbejderne er enige om, at der på mange uddannelsesinstitutioner er usikkerhed omkring håndteringen af ny løn. Det betyder, at fordelingen af midler håndteres meget forskelligt. Som eksempel på dette blev nævnt uddannelsesinstitutioner, hvor ny løn håndteres på dekanniveau, og hvor der er fastlagt objektive kriterier for belønning af både administrativt og videnskabeligt personale, samtidig med at institutionen har en god økonomi, der gør det muligt at tildele reelle tillæg, der gør en forskel for medarbejderne. Som modsætning til dette eksempel blev nævnt, at der på andre uddannelsesinstitutioner er stor usikkerhed om processen og bruges meget energi på fordeling af mindre beløb. Lederne mangler erfaring i brug af ny løn og lønforhandling Flere medarbejdere oplever, at mange ledere mangler erfaring i håndtering af lønforhandlingsprocessen. Medarbejderne mener, at lederne fortsat forhandler på samme måde som ved forhandling om lokal løn. Som eksempel på dette blev nævnt, at nogle ledere fremhæver, at der ikke er flere penge til fordeling i deres pulje, selvom overenskomsten ifølge medarbejderne ikke arbejder med begrebet pulje. Medarbejderne mener derfor, at udfordringen ligger i at skabe ledelsesmæssig fokus på hver eneste medarbejder i forbindelse med lønforhandlingerne. Lederne bør ifølge medarbejderne have større fokus på præstationer, kvalifikationer m.v. Flere ledere giver udtryk for principiel enighed i disse synspunkter, men tilføjer, at udfordringen set fra et lederperspektiv er, at lederen har et fast budget til brug under lønforhandlingen. Hvis lederne skal have mulighed for at udbetale flere tillæg, kræver det fyring af andre ansatte. Lederne udtrykker dog enighed om, at lederne bør prioritere lønforhandlingerne, da det er uprofessionelt ikke at være optaget af incitamentsstrukturen på arbejdspladsen. Individualiseringen i ny løn er i modstrid med teamarbejdet En medarbejder mener at den individualiserede tilgang, hvormed der tildeles ny løn, er i modstrid med den måde, man gerne vil have medarbejderne til at agere på. Således tillægges teamarbejdet og tværfaglighed en større og større værdi i tilgangen til arbejdet, men ny løn er et individualiseret redskab baseret på den enkeltes arbejdsindsats. Det er medarbejderens opfattelse, at denne lønstruktur skaber en ugunstig konkurrence mellem medarbejderne, og hæmmer det gode tværfaglige teamsamarbejde Ideer til forbedring af området Gruppebaseret ny løn Det blev foreslået, at der i højere grad skabes fokus på gruppeincitamenter og gruppeløsninger ved tildeling af ny løn. 234

235 Tydelige kriterier for tildeling af ny løn Det blev yderligere foreslået, at der skabes en større gennemsigtighed og klarhed omkring kriterierne for tildeling af ny løn Tema: Løn Hæmmende elementer Manglende sammenhæng mellem lønninger og arbejdsindsats Både leder- og medarbejdersiden giver udtryk for, at de opfatter universitets- og forskningssektoren som et område, hvor motivationen for at søge ansættelse ikke skal findes i lønnen, men relationen mellem de lønninger, der udbetales, og de timer, der arbejdes, er heller ikke altid passende. Det vurderes, at problematikken særligt gælder VIP erne, idet en professor ifølge deltagerne i gennemsnit arbejder 45 timer per uge. Deltagerne giver udtryk for, at der er behov for en anerkendelse af medarbejdernes store arbejdsindsats. En leder påpeger i den forbindelse, at han mener, det er den rigtige tilgang, at der ikke er en direkte sammenhæng mellem lønninger og arbejdsindsats. Lederen opfatter det som centralt, at man på universitets- og forskningsområdet ikke belønner arbejdstid eller arbejdsindsats, men derimod resultater. Ved særligt gode resultater anvender lederen forskellige former for tillæg til at supplere medarbejderens normale løn. Vanskelig administration af MSK-tillæg Deltagerne fremhæver, at der knytter sig flere problematikker til reglerne om MSK-tillæg (tillæg til lektorer med særlige kvalifikationer). For det første oplever medarbejdersiden, at regelsættet særligt omkring tildeling er kompliceret. Det medfører et stort administrativt arbejde med afklaring af reglerne. For det andet har medarbejderne indtryk af, at universiteterne har håndteret tillægget forskelligt. På nogle uddannelsesinstitutioner har administrationen således modregnet i eksisterende tillæg, andre har kun ville udbetale pengene i specifikke måneder m.v. Ledersiden fremfører, at der for nogle år tilbage fandtes en lignende aftale for docenter. Aftalen fungerede dog uhensigtsmæssigt og blev derfor fjernet. Begrænsede muligheder for løndifferentiering vanskeliggør rekruttering Flere ledere har oplevet, at begrænsede muligheder for løndifferentiering gør det vanskeligt at rekruttere, herunder eksempelvis at tiltrække en Harvardprofessor. Lederne vurderer, at mulighederne er blevet væsentlig bedre end for ti år siden, men at der stadig opstår udfordringer knyttet til ansættelsen. Flere ledere fremhæver, at de er optaget af at gøre en indsats for at tiltrække de bedste medarbejdere og give dem en god løn. På professorniveau kræver det i nogle tilfælde en relativt høj løn. I de tilfælde, hvor det lader sig gøre at indgå en aftale med en tilfredsstillende løn, oplever lederne dog en udfordringen i forhold til 235

236 de øvrige ansatte, som lederne håber ikke får kendskab til lønniveauet, da lederne ikke har ressourcer til at give lønstigninger til alle. En medarbejder påpeger dog, at dette ikke er et nulsumsspil, idet en anerkendt forsker på instituttet kan betyde, at det bliver nemmere at få tildelt eksterne midler. Begrænsede muligheder for selv at forhandle løn Medarbejdersiden giver udtryk for, at mange medarbejdere på ACoverenskomsten oplever det som utilfredsstillende ikke selv at kunne forhandle løn. Specialkonsulenter og medarbejdere i stillinger over disse niveauer har mulighed for selv at forhandle. De øvrige medarbejdere ønsker samme mulighed, de selv vil forhandle for at opnå større indflydelse på deres arbejdsvilkår. En række deltagere understreger dog, at deres primære indtryk er, at langt de fleste medarbejdere (også specialkonsulenter og opefter) forhandler løn gennem deres tillidsrepræsentanter. Ideer til forbedring af området Forenkling af administration for MSK-tillæg Det foreslås at regelsættet omkring tildeling af MSK-tillæg afklares og forenkles Tema: Kontrol, dokumentation og regulering Fremmende elementer Dokumentation som internt styringsredskab Flere ledere fremhæver, at mange af uddannelsesinstitutionerne foretager en omfattende registrering af tidsforbrug, økonomi m.v., hvilket betyder, at opfyldelse af krav om dokumentation og rapportering for disse institutioner ikke er forbundet en større arbejdsbyrde. På disse institutioner bliver dokumentationen samtidig brugt som internt styringsredskab. Akkreditering Akkreditering er et af de emner, der vurderes både at kunne være fremmende og hæmmende. En leder vurderer at akkreditering kan være et fremmende element, fordi det tydeliggør og afklarer rammerne. Hæmmende elementer Tidskrævende dokumentation Ledersiden fremhæver øgede krav til dokumentation og monitorering som en barriere for udøvelse af god ledelse. Mange af kravene kommer fra ministeriet, men lederne henviser også til interne krav om dokumentation og rapportering. Lederne giver udtryk for en opfattelse af, at hele systemet bygger på manglende tillid til både ledere og medar- 236

237 bejdere på universiteterne. Lederne opfatter det som meget tidskrævende at levere input til den styring, dokumentationen og afrapporteringen skal understøtte. I forbindelse med drøftelsen af dokumentation understreges det af både medarbejder- og ledersiden, at problemet er, når det er vanskeligt at se formålet med dokumentationen. Hvis formålet ikke er tydeligt, opleves det som dokumentation for dokumentationens skyld. Endvidere fremhæves det, at dokumentationskravene ofte er på et niveau, hvor der efterspørges flere detaljer end nødvendigt. Dokumentationskrav er ikke tilpasset de varierende strukturer I nogle tilfælde oplever både leder- og medarbejdersiden, at der vedtages en samlet lovgivning for alle uddannelsesinstitutioner, uden at det gennemtænkes, hvordan lovgivningen passer til de varierende strukturer. Deltagerne oplever, at dette særligt skaber udfordringer for institutioner under Kulturministeriet, der ofte er anderledes opbygget end de øvrige institutioner. Som eksempel på dette nævnes, at reglerne for opgørelsen af forskningsaktiviteter kan forekomme uhensigtsmæssige. Flere deltagere har oplevet situationer, hvor forskernes aktiviteter vægtes meget ulige, eksempelvis at udarbejdelse af et seks siders kompendium til undervisningsbrug er blevet vægtet lige så højt som udarbejdelse af en bog, der har været mange måneder under udarbejdelse. Den varierende vægtning af aktiviteter har nogle uhensigtsmæssige konsekvenser, da medarbejdernes fokus flyttes i retning af de aktiviteter, der giver de bedst mulige vurderinger. Det fremhæves desuden, at der ikke altid er tillid til de modeller, aktiviteterne opgøres efter, herunder blandt andet bibliometrimodellen. Det er dog samtidig vurderingen, at universitetsledelserne kan hjælpe institutlederne ved at være mere på forkant med nye regler og krav og ved at forholde sig kritisk og analytisk i forhold til implementering på institutterne. Akkreditering opleves som ressourcekrævende og unødvendig Ledersiden fremhæver, at nogle af de indikatorer, uddannelsesinstitutionerne rapporterer til ministeriet på baggrund af, også benyttes i forbindelse med akkreditering af uddannelser. Lederne giver udtryk for at akkreditering kan være hæmmende, fordi det kan opfattes som umyndiggørende, at eksterne folk foretager en vurdering af, om kompetente medarbejderes tilrettelæggelse af eksempelvis undervisning lever op til standarderne. Samtidig medfører akkrediteringen et stort arbejde i de tilfælde, hvor der skal udarbejdes opgørelser på baggrund af indikatorer, der ikke forvejen benyttes til afrapportering. Lederne giver udtryk for at opfatte en stor del af akkrediteringen som spildt arbejde, der ødelægger innovationen og dermed hindrer den gode opgaveløsning. Bred vifte af regler og regulering begrænser ledernes råderum Leder- og medarbejdersiden er enige om, at der er kommet meget regulering på en lang række områder, som lederne på universiteterne tidligere havde indflydelse på. Et eksempel på dette er bekendtgørel- 237

238 sen om eksamensformer, der regulerer, hvorvidt de studerende må gå til gruppeeksamen. Et andet eksempel er udlandsaftaler, hvor et cirkulære fastslår, at universiteterne skal sikre udenlandske medarbejdere samme juridiske rettigheder som de danske, hvilket giver en række udfordringer, idet reglerne i udlandet på mange måder afviger fra de danske. De mange bestemmelser begrænser ledernes muligheder for at udøve ledelse og fastlægge rammerne for opgaveløsningen på den enkelte uddannelsesinstitution. Regulering begrænser mulighed for tværfagligt arbejde Området for publikationer fremhæves som meget reguleret med den norske model for måling, som universiteterne skal benytte (bibliometrimodellen). En konsekvens af reguleringen og styringen på området er blandt andet, at det bliver sværere for medarbejderne at arbejde på tværs af fagligheder, fordi der efterfølgende opstår diskussioner om, hvordan meritterne for projekterne skal fordeles. Flere ledere mener, at bibliometrimodellen leder i retning af en individualisering af alle meritter for god opgaveløsning. Udfordringen ligger i, at det ikke altid er muligt eller ønskeligt at bedømme alle individuelle aktiviteter, og reguleringen skaber en barriere i forhold til at arbejde sammen på tværs af faggrænser og fakulteter, hvilket risikerer at påvirke kvaliteten i opgaveløsningen. Detailstyring medfører uhensigtsmæssig opgaveløsning Flere deltagere mener, at målinger på udvalgte områder kan være fordelagtigt, men at problemerne opstår, når målingerne bliver for fokuseret i retning af detailstyring. Som eksempel på dette nævnes regulering af meritter for publikationer, der pointfastsættes afhængigt af, hvilket tidsskrift de publiceres i. Der bruges mange ressourcer på udarbejdelse af pointsystemer, hvor tidsskrifter og point kobles. En risiko ved modellen er, at forskerne begynder at publicere de steder, der giver flest point, i stedet for at publicere i de tidsskrifter, som fagfællerne læser. Eksemplet viser ifølge deltagerne mangel på forståelse af de forhold, der gør sig gældende på universitets- og forskningsområdet. Reguleringen medfører dermed en suboptimering, som ikke er faglig og ikke bidrager til at sikre den bedst mulige opgaveløsning. Samtidig mener flere ledere, at de mange regler og registreringer kan forekomme formynderiske og indskrænkende i forhold til det ledelsesmæssige råderum. Ideer til forbedring af området Dokumentationskrav justeres i henhold til formål Det foreslås dokumentationskrav og detaljeringsgrad for dokumentationskrav tilpasses formålet med dokumentationen. Dokumentationskrav justeres i henhold til varierende strukturer Det foreslås, at der i højere grad tages højde for, at dokumentations- 238

239 kravene stilles til meget forskellige institutioner med forskellige strukturer. Mindre detailstyring Det foreslås, at der skal være mindre detailstyring, for eksempel i forhold til regulering af meritter for publikationer Tema: Parallelle ledelsesstrukturer Fremmende elementer Parallelle ledelsesstrukturer er nødvendige Ledersiden giver udtryk for, at nogle parallelle ledelsesstrukturer er nødvendige. På institutlederniveau opfattes det således som fremmende for området, at der både er en fagleder- og personaleledervinkel. Hæmmende elementer Bureaukratisering af ledelsesstrukturerne Ledersiden er generelt enig om, at parallelle ledelsesstrukturer på mange uddannelsesinstitutioner udgør en udfordring i det daglige arbejde. Flere af lederne har erfaret, at den øverste ledelse på mange institutioner har ansat en stor mængde administratorer. Administratorernes opgaver kan eksempelvis være udviklingsarbejde, kvalitetskontrol, monitorering m.v. Administratorerne har ansat deres eget personale i form af AC ere og HK ere, til at bidrage til opgaveløsningen. For institutlederne betyder udviklingen i de administrative afdelinger dog, at flere af lederne føler, at de skal forholde sig både til universiteternes øverste ledelse og til administrationen. Institutlederne bliver ofte bedt om at levere input i form af eksempelvis data til de administrative afdelinger. Udviklingen opfattes som en bureaukratisering af området, der er tidskrævende og fjerner fokus fra løsningen af kerneopgaven. Ledelse som fag Medarbejdersiden fremhævede, at det på universitets- og forskningsområdet er hæmmende, at den stærke faglighed hos lederne kan komme til at skygge over den ledelsesmæssige faglighed. Medarbejderne fremhæver således, at lederne har et meget lille beredskab i forhold til for eksempel personalehåndtering og i forhold til at tænke strategisk på personaleudvikling. Medarbejderne vurderer således, at det er hæmmende for den gode opgaveløsning, at der ikke stilles tilstrækkeligt store krav til ledernes lederevner, og at der er behov for at stille skarpt på udvikling og opkvalificeringen af lederne. Det fremhæves, at det kan være vanskeligt at få besat institutlederstillingerne med eksterne ansøgere, hvorfor der ofte udpeges en internt, der måske ikke som udgangspunktet er leder, men snarere fagekspert. En leder fremhæver dog, at rollen som leder over for personale, der er meget selvledende, 239

240 er yderst vanskelig. Lederen er dog enig i, at der er behov for en professionalisering af ledelsen inden for området Tema: Ansættelse og afskedigelse Fremmende elementer Overenskomster/aftaler og administrative forskrifter vedrørende afskedigelse fungerer hensigtsmæssigt Leder- og medarbejdersiden er enige om, at overenskomster/aftaler og administrative forskrifter på området ikke skaber barrierer i forhold til afskedigelse af medarbejdere. Hæmmende elementer Langvarig ansættelsesprocedure I forlængelse af diskussionen omkring stillingsstrukturen nævner flere ledere, at de oplever en udfordring i forhold til vurdering af ansøgninger i forbindelse med ansættelse af lektorer og adjunkter. Der bliver brugt meget arbejdskraft på at vurdere de ansøgninger, der kommer til opslåede stillinger, da der skal nedsættes bedømmelsesudvalg, der skal gennemgå en stor mængde af forskernes publikationer og øvrige arbejde for at tage stilling til deres kandidatur. Det tager omkring en måned at ansætte en rektor, mens det tager over et år at ansætte en lektor på grund af den lange proces omkring bedømmelsen. Processen er blevet mere enkel, før i tiden skulle bedømmelsesudvalgene læse samtlige af kandidaternes publikationer, nu er der kun tale om udvalgte tekster. Vurderingen af ansøgningerne betegnes dog fortsat som en stor arbejdsbyrde, og sammenlignet med ansættelsesprocedurer i udlandet er det danske system væsentlig mere kompliceret. Der er således enighed om problemerne ved den lange ansættelsesprocedure. Samtidig fremhæves det dog af både medarbejdere og ledere, at det er vigtigt at ansættelsesproceduren er grundig, og at ansættelsessystemet rent retligt sikrer ansøgerne bedst muligt. Bedømmelsesudvalg fratager lederne råderum i forbindelse med ansættelser Ledersiden fremfører, at det i nogle tilfælde kan være en udfordring for den enkelte leder, at det ledelsesmæssige råderum i forhold til ansættelse mindskes af, at kandidaterne skal igennem bedømmelsesudvalgets nåleøje, før institutlederne får indflydelse. Flere ledere mener, at bedømmelsesudvalgene primært har fokus på ansøgernes forskningspotentiale og ikke altid tager højde for varetagelsen af den opgaveløsning, der er knyttet til den stilling, der skal besættes. Det understreges dog, at institutlederne kan øve indflydelse på processen, idet de kan besluttes sig for at opslå stillingerne enten bredt eller smalt. Det er flere lederes indtryk, at stillingerne på nuværende tidspunkt ofte slås relativt bredt op. Fra ledersiden bliver det fremhævet, at bedømmel- 240

241 sesudvalget på en institution udelukkende foretager en indstilling af egnede henholdsvis ikke egnede kandidater, hvorefter lederen træffer beslutningen vedrørende ansættelse. Lederne mener ikke, at bedømmelsesudvalgene fratager lederne råderum i forbindelse med ansættelser, men vurderer snarere, at der i forhold til bedømmelsesudvalgene er det kulturelle problem, at undervisning ikke vægtes så højt, men at det primært er forskning, der tæller positivt, når bedømmelsesudvalget vurderer kandidaterne. Kompliceret at ansætte udenlandske medarbejdere Flere ledere understreger, at ansættelse af udenlandske forskere er en udfordring i det daglige arbejde. Lederne oplever, at der er diskrepans mellem de politiske ønsker om at sikre international vidensdeling og de konkrete udfordringer, når de forsøger at rekruttere fra udlandet. Det gælder særligt, når der er tale om medarbejdere, der kommer fra lande uden for EU. Der er tale om forskellige administrative forhold, der gør det vanskeligt for de udenlandske medarbejdere at få praktiske forhold på plads, så de kan fokusere på deres arbejde. Eksempelvis er forhold omkring skatterådgivning og udstedelse af kørekort meget tidskrævende. Det er ikke altid muligt for de udenlandske medarbejdere at møde op personligt (hvilket kunne lette kommunikationen, der samtidig ofte vanskeliggøres af, at medarbejdere hos myndighederne ikke taler engelsk på højt niveau), fordi nogle forhold (herunder omkring skat) håndteres af kontorer, der geografisk kan være placeret langt væk fra ansættelsesstedet. En leder har for eksempel brugt ni måneder på gennemførelse af alle administrative procedurer i forbindelse med ansættelse af en udenlandsk medarbejder. For lederen var der stor frustration forbundet med ikke at kunne hjælpe medarbejderen. Flere ledere har oplevet samme problematik, og det understreges, at der er tale om et væsentligt tema, idet nogle uddannelsessteder har op til 30 procent udenlandske ansatte. Nogle deltagere fremhæver, at enkelte uddannelsesinstitutioner har haft succes med at oprette kontorer med fokus på at servicere udenlandske ansøgere. Kontorerne kan være behjælpelige med praktiske forhold som gør det lettere for medarbejderne at blive integreret og dermed øge muligheden for at fastholde de udenlandske medarbejdere. Manglende kultur for afskedigelse af fastansatte medarbejdere Medarbejdersiden oplever, at der i nogle tilfælde mangler fleksibilitet i forhold til tilpasning af medarbejderressourcer. Medarbejderne mener, at den manglende fleksibilitet udspringer af de traditioner, der knytter sig til brug af stillingsstrukturen. Medarbejderne mener, at lederne i nogle tilfælde godt kan gøre større brug af deres ledelsesmæssige råderum, idet de ikke nødvendigvis behøver at afskære sig fra tilpasning af medarbejderstaben ved fastansættelse af adjunkter og lektorer. Medarbejderne vurderer, at adjunkter og lektorer godt kan afskediges, hvis der ikke er arbejdsopgaver til dem på instituttet. Mange ledere udnytter ikke denne mulighed, fordi ansættelse af adjunkter og lektorer traditi- 241

242 onelt set betragtes som fast. Vælger lederne at gøre op med traditionerne og benytte deres råderum fuldt ud, kan de godt benytte sig af muligheden for at afskedige en medarbejder på trods af at denne er fastansat. Det fremhæves dog, at der inden for de senere år er kommet større fokus på de resultater, medarbejderne leverer, hvilket har resulteret i flere afskedigelser end tidligere. Både ledere og medarbejdere fremhæver i forhold til dette emne, at der mange steder ikke er nogen kultur for at afskedige medarbejdere. En del af deltagerne fremhæver, at der kun sjældent foretages afskedigelser, med mindre en medarbejder har gjort noget strafbart. Enkelte steder er der dog foretaget afskedigelser og kulturen vedrørende afskedigelser er begyndt at ændre sig. Afskedigelserne skyldes oftest større omstruktureringer eller nedprioritering af specifikke fagområder. Flere ledere nævner dog, at der i nogle tilfælde gennemføres afskedigelser af medarbejdere, der ikke lever op til de faglige forventninger. Ideer til forbedring af området Tidsmæssig begrænsning på ansættelsesproces I forbindelse med drøftelsen af langvarige ansættelsesprocedurer ved ansættelse af lektorer og adjunkter blev et foreslået, at der sættes en begrænsning for, hvor lang tid processen må tage. Der er ikke et entydigt svar på, hvad en rimelig tidsmæssig begrænsning på ansættelsesproceduren ville være, men der er bred enighed om, at en ansættelsesprocedure på et år er for lang. En leder mener, at et halvt år bør være tilstrækkeligt Tema: Arbejdstidsregler Fremmende elementer Stor indflydelse på arbejdstilrettelæggelse og arbejdstid på universitetsområdet Der er generelt enighed om, at fleksibilitet i forhold til arbejdsvilkår er vigtig. Deltagerne giver udtryk for, at det er et af privilegierne for ansatte på universitets- og forskningsområdet, at der er et stort råderum og gode muligheder for indflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Særligt placering af arbejdstid fremhæves som et væsentligt forhold at have indflydelse på, herunder at medarbejderne har stor frihed til selv at kunne udligne mellem perioder med mindre travlhed og perioder med stor travlhed. Det giver mulighed for at levere en god opgaveløsning, idet medarbejderne kan bruge den tid, de vurderer nødvendig, på løsning af opgaverne. Tilfredshed med fokus på arbejdstid gennem tidsregistrering Deltagerne opfatter det som en positiv udvikling, at der på de fleste uddannelsesinstitutioner føres opgørelser over, hvor mange timer medarbejderne arbejder/er normeret til at arbejde. Deltagerne nævner 242

243 forskellige former for opgørelser: månedsnormer for medarbejderne, brug af kort til registrering af mødetider, brug af interne registreringssystemer og lokale flekstidsaftaler. Der bliver givet udtryk for tilfredshed med systemet, der ifølge deltagerne bidrager til at sikre, at der ikke er medarbejdere, som laver ingenting, mens andre medarbejdere knokler. Flere deltagere har kendskab til veludviklede normsystemer til både arbejdsgivers og arbejdstagers fordel, idet de bidrager til dokumentation af medarbejdernes arbejdsindsats. Lederne fremhæver, at tidsregistreringen samtidig kan bruges som et ledelsesværktøj til styring af ressourceforbrug, eksempelvis i forhold til ikke at udbyde flere fag, end underviserne kan varetage. For medarbejderne giver tidsregistreringen bedre overblik over eget timeforbrug, hvilket gør medarbejderne mere tilbøjelige til at holde fri efter perioder med mange overarbejdstimer, og dermed mindskes risikoen for fx stress. Overenskomster/aftaler og administrative forskrifter skaber gode rammer for arbejdstid for TAP-medarbejdere Flere TAP-medarbejdere er tilfredse med den tryghed og de rammer, de oplever, at overenskomsterne giver omkring arbejdstid. Selvom medarbejderne ofte oplever at arbejde mere end 37 timer per uge, sætter reglerne nogle rammer for arbejdet og giver god sikkerhed for arbejdstiden, feriedage, uddannelse m.v., hvilket skaber gennemskuelighed i dagligdagen. Generelt er TAP erne enige om, at arbejdstilrettelæggelsen på institutionerne fungerer fleksibelt, og at lederne har tillid til, at medarbejderne kan administrere deres frihed (det gælder både VIP er og TAP er). Øget fokus på arbejdstid blandt yngre medarbejdere Flere ledere og medarbejdere mener, at den yngre generation af ansatte på universiteterne er begyndt at have større fokus på arbejdstid. Dette emne blev fremhævet som både et fremmende og et hæmmende element. Det blev således vurderet af flere medarbejdere, at et øget fokus på arbejdstid kunne være et fremmende element i den forstand, at medarbejdere, der også foretager sig andet end at arbejde, får en mere nuanceret tilgang til opgaverne, hvilket blev opfattet som positivt. Endvidere blev det fremhævet, at øget timeantal ikke nødvendigvis skaber bedre resultater. Vurderingen var således, at det at holde en normal arbejdstid kan gøre ens arbejdsindsats bedre. Hæmmende elementer Forskel på VIP eres og TAP eres indflydelse på arbejdstid Medarbejdersiden fremfører, at der i forhold til medarbejderindflydelse på arbejdstid er forskel på VIP-medarbejdere og TAP-medarbejdere. Det gælder eksempelvis i forhold til mulighederne for hjemmearbejde, hvor overenskomsterne for TAP erne med fordel kan være mere eksplicitte. Som grundlæggende årsag fremhæves dog, at VIP erne ikke er nødsaget til at være på institutionen og dermed har 243

244 større fleksibilitet end TAP erne. TAP erne har til gengæld bedre muligheder for afspadsering. Medarbejderne er tilfredse med, at der på nuværende tidspunkt er mulighed for lokalt at indgå aftaler på disse områder. Ledersiden vurderer, at der ligger en udfordring i, at forskellige medarbejdergrupper har forskellige arbejdsvilkår. Lederne skal derfor forsøge at bidrage til at sikre, at medarbejderne kender til og accepterer hinandens arbejdsvilkår. Som eksempel nævnes, at TAPmedarbejdere oplever, at VIP-medarbejdere har meget store frihedsgrader, eksempelvis i forhold til hjemmearbejde og fleksible arbejdstider. Men det er vigtigt at have kendskab til det samlede billede, idet VIP-medarbejdere eksempelvis ikke kan afspadsere efter en periode med mange overarbejdstimer. TAP-medarbejderne i fokusgruppen understreger, at TAP-medarbejderne har forståelse for VIPmedarbejdernes arbejdsvilkår og kender til deres arbejdsindsats, men blot ønsker klare retningslinjer omkring egne muligheder for fleksibel arbejdstilrettelæggelse. Øget fokus på arbejdstid blandt yngre medarbejdere Flere ledere og medarbejdere mener, at den yngre generation af ansatte på universiteterne er begyndt at have større fokus på arbejdstid. Det der blev fremhævet som hæmmende i forhold til dette emne var, at de yngre ansatte opfattes som mindre fleksible og mindre tilbøjelige til at acceptere at arbejde ud over de 37 timer om ugen. Medarbejderne er opmærksomme på, hvor mange timer de arbejder om ugen, og de forsøger så vidt muligt at tilpasse deres arbejdstid til et gennemsnit på 37 timer om ugen. Øget fokus på timeregistrering risikerer at begrænse fleksibilitet Flere deltagere oplever, at de skal registrere deres arbejdstid. Gruppens deltagere har både gode og dårlige erfaringer med tidsregistrering. Af dårlige oplevelser nævnes eksempler på, at tidsregistrering hos enkelte medarbejdere førte til optælling af over 700 timer om året ud over de 37 timer om ugen. Det førte til utilfredshed hos medarbejderne, idet timerne hverken kunne afspadseres eller udbetales. Dermed risikerer tidsregistreringen at medføre, at nogle institutter oparbejder en stor gæld til medarbejdere, der (selvom deres overenskomster ikke giver dem ret til overarbejde) begynder at gøre krav på kompensation herfor, fordi det tydeligt fremgår af tidsregistreringen, at medarbejderne har et stort antal timer ud over de 37 timer om ugen. Det understreges samtidig, at det er væsentligt, at tidsregistreringen ikke benyttes som et redskab til kontrol af medarbejdernes arbejdsindsats fra ledelsens side. Udvikling af normsystemer og registreringssystemer på detailopgaver bør dermed undgås, fordi de risikerer at øge fokus på tid, hvilket risikerer at fjerne fokus fra den gode opgaveløsning. Deltagerne er enige om, at forholdene ikke skal blive som i folkeskolen, hvor al tid skal registreres og styres stramt, fordi dette risikerer at skabe en barriere i forhold til en fleksibel opgaveløsning. 244

245 Stort administrativt arbejdet knyttet til varsling af ferie Flere medarbejdere oplever, at varsling af ferieafholdelse medfører stort administrativt arbejde. Fra lederside understreges det dog, at varslingen er nødvendig for at sikre, at alle medarbejdere får afholdt ferie og maksimalt overfører én ferieuge per år. Flere ledere har oplevet tilfælde, hvor en ansat stoppede og skulle have en stor udbetaling for uafholdt ferie. Disse situationer undgås ved brug af varslingen, selvom den er forbundet med en del administration. Komplekse arbejdstidsregler for TAP-medarbejdere Deltagerne fremhæver, at arbejdstidsreglerne for TAP-medarbejdere, herunder både HK-medarbejdere og AC-medarbejdere, er komplekse og afviger fra hinanden. For eksempel kan det være svært at opgøre meritter for kurser og kompetenceudvikling, idet forskellige regler gør sig gældende for henholdsvis AC- og HK-overenskomster. Det betyder, at medarbejderne kan tage på samme kursus, men at resultaterne tæller forskelligt for de to medarbejdere. Reglerne medfører dermed en række administrative opgaver på universiteterne, som er tidskrævende og tager tid fra den centrale opgaveløsning. Forskelle i arbejdstidsregler for VIP ere og TAP ere Det blev fremhævet som hæmmende, at der er stor forskel på arbejdstidsreglerne for AC ere og HK ere. Dette bliver hæmmende for opgaveløsning og ledelse, når personalet har deltaget i det samme arrangement, fx et kursus eller en temadag, men alligevel grundet forskelle i overenskomster timeregistrerer forskelligt. Ideer til forbedring af området Ensartethed på tværs af overenskomster Vedrørende temaet om arbejdstidsregler blev det foreslået, at der i forbindelse med indgåelse af nye overenskomster blev tænkt i større ensartethed på tværs af medarbejdergrupper ved deltagelse i fællesarrangementer, kurser m.v Tema: Kompetenceudvikling og samarbejde mellem medarbejdergrupper Fremmende elementer Øget fokus på kompetenceudvikling over de seneste år Blandt både lederne og medarbejderne er der enighed om, at der er kommet større fokus på kompetenceudvikling gennem de senere år. Fra TAP-siden understreges det, at overenskomsterne giver gode muligheder for uddannelse, og at TAP-medarbejderne generelt har god mulighed for at udvikle deres kompetencer. Fra VIP-siden fremhæves det, at VIP-medarbejderne tidligere har haft en tendens til at nedprioritere egen kompetenceudvikling. Årsagen har ikke været manglende 245

246 muligheder, men snarere en blanding af travlhed og opfattelse af, at kompetenceudvikling er irrelevant i forskningsverdenen. Det er dog den generelle opfattelse, at lederne på mange institutter gennem de senere år er begyndt at stille krav til VIP-medarbejdernes kompetenceudvikling. Eksempelvis nævnes, at flere ledere stiller krav om opnåelse af projektlederuddannelser og sætter fokus på ledelsesudvikling. Det er en stor fordel for medarbejderne, da det bidrager til at opretholde deres markedsværdi, hvis de ikke får mulighed for at blive i systemet som lektorer, adjunkter eller professorer. Det pointeres, at udviklingen kan bidrage til at sikre, at universiteterne fremover i højere grad vil blive drevet af ledere, der ønsker at beskæftige sig med ledelse. Hæmmende elementer Behov for øget fokus på kompetenceudvikling af ledere Flere medarbejdere har indtryk af, at der på nuværende tidspunkt findes ledere, der ikke brænder for ledergerningen. Årsagen er ifølge medarbejderne, at mange medarbejdere tidligere valgte at blive ledere som et skridt på vejen mod en stilling som professor. Medarbejderne mener, at der for mange nuværende ledere har manglet muligheder for kompetenceudvikling, sparring og efteruddannelse, hvilket har haft negativ betydning for universiteternes opgaveløsning. Videreudvikling af opgaveløsningen og personaleledelse kræver kompetente ledere. Flere af medarbejderne mener dog, at der er begyndt at ske et skift med ansættelse af flere ledere, der brænder for ledelse. Lederne tilføjer, at der nu modtages langt flere ansøgninger til lederstillinger, end det tidligere har været tilfældet. Uhensigtsmæssig udnyttelse af medarbejderkompetencer TAP-siden fremfører, at det forekommer som uhensigtsmæssig brug af VIP-medarbejdernes arbejdstid, at de varetager en række administrative opgaver. Opgaverne bør varetages af TAP-ansatte for at sikre den bedste opgaveløsning og ressourceudnyttelse. Medarbejderne har desuden oplevelsen af, at der på nogle uddannelsesinstitutioner også knytter sig en udfordring til fordeling af arbejdsopgaver mellem HK-TAPansatte og AC-TAP-ansatte. Nogle HK-TAP-medarbejdere mener, at nogle administrationer har ansat akademikere til en opgaveløsning, de er overkvalificerede til. Akademikerne benytter stillingerne som springbræt i deres videre karriereforløb, hvilket kan forekomme ødelæggende for de øvrige medarbejdere og deres arbejde mod mere langsigtede målsætninger. En AC-TAP-medarbejder fremhæver, at der også findes administrative stillinger, hvor der er behov for ACkompetencer. Medarbejderen mener derfor, at der i højere grad bør fokuseres på samspillet mellem VIP erne og TAP erne i forhold til at sikre, at opgaveløsningen foregår dér, hvor ressourcerne udnyttes bedst. I den forbindelse finder medarbejderen det naturligt, at AC- TAP-medarbejderne bør overtage nogle af de administrative opgaver, VIP erne varetager i dag. Lederne fremhæver, at man skal anerkende 246

247 alle medarbejdere, der bidrager til den gode opgaveløsning, blandt andet gennem en aktiv lønpolitik. Der er generel enighed om, at mange uddannelsesinstitutioner muligvis mangler en anerkendelseskultur i forhold til andre medarbejdergrupper end de videnskabelige medarbejdere. Det er en ledelsesopgave at skabe forståelse for, at det er en samproduktion. Strategisk kompetenceudvikling Særligt medarbejdersiden fremhæver, at der er et øget behov for, at kompetenceudvikling tænkes ind i den strategiske udvikling af området. Det opleves således som hæmmende, at der ikke er tilstrækkelig klarhed over, hvad det er instituttet har brug for, hvorfor medarbejdernes kompetenceudvikling heller ikke rettes mod de egentlige behov Tema: Barselsregler Fremmende elementer Gode muligheder for barsel for de ansatte For de ansatte er barselsreglerne velfungerende. Hæmmende elementer Barsel hos ph.d.-studerende medfører en økonomisk belastning for institutterne Lederne fremhæver, at der knytter sig en problematik til ph.d.- studerende, der skal på barsel. Problematikken gælder særligt kvinder, fordi de generelt afholder længere barsel end mænd. Mange kvindelige ph.d.-studerende bliver gravide, da der ofte er tale om kvinder i den fødedygtige alder. Medarbejderens barsel medfører en overskridelse af ph.d.-forløbet, der er fastlagt til tre år. Regningen for de ekstra måneders løn betales af det institut, hvor medarbejderen er tilknyttet. Instituttet får som udgangspunkt kun penge til den ph.d.-studerende i tre år, og lønsummen er derfor uændret, selvom hver barsel koster cirka kroner for instituttet. Ifølge lederne er det dermed fordyrende for institutterne at ansætte kvindelige ph.d.-studerende. De ansatte mærker ikke problematikken, da de får udbetalt deres penge som fastlagt i reglerne. Reglerne kan dog have betydning i forhold til problematikker omkring ligestilling i forhold til ansættelse. Det fremhæves dog, at flere mænd efterhånden tager lige så lang barselsorlov som kvinder. Spredes den udvikling, vil problemet udligne sig over tid i forhold til ligestillingsspørgsmålet. Det vurderes dog, at udviklingen på dette område ikke går tilstrækkeligt hurtigt, til at problemet løser sig selv inden for en overskuelig årrække, hvorfor der bør tænkes i proaktive løsninger. Men for institutlederne vil udviklingen betyde en stadig større udfordring knyttet til betaling for de forlængede ph.d.- forløb. 247

248 Ideer til forbedring af området Kollektiv intern barselspulje Det blev forslået, at der på universitetsområdet bliver oprettet en intern barselspulje, således at der bliver udlignet ved kollektiv deling af udgifter til ph.d.-studerende på barsel på de enkelte fakulteter/institutioner. 248

249 12.Statslig forvaltning Dette notat afrapporterer dataindsamlingen inden for det statslige forvaltningsområde. Notatet indledes med fokusgruppedeltagernes overvejelser vedrørende den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelsen på arbejdstilrettelæggelsen. Herefter følger en række temaer, der belyser, hvordan de deltagende ledere og medarbejdere vurderer aftaler, overenskomster og administrative forskrifter som fremmende eller som barrierer, ligesom deltagernes idéer til forbedring af områderne er beskrevet Den gode opgaveløsning, god udfoldelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Deltagerne drøftede, hvad der for deltagerne karakteriserer den gode opgaveløsning, sikrer gode rammer for at udnytte det ledelsesmæssige råderum og giver medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Deres synspunkter refereres nedenfor. Den gode opgaveløsning karakteriseres ved følgende: Attraktiv arbejdsplads. Den gode opgaveløsning karakteriseres især ved den attraktive arbejdsplads. Her fremhæves tværfaglighed i opgaveløsningen, mulighed for efter- og videreuddannelse og muligheden for at belønne den særlige indsats individuelt som ideal i forhold til at skabe den attraktive arbejdsplads. Det ledelsesmæssige råderum beskrives på følgende vis: God ledelse. Det gode ledelsesrum handler om blandt andet værdibaseret og synlig ledelse og anerkendende kommunikation. Reelle lederkompetencer. Det fremhæves samtidig som væsentligt at have kompetente ledere med reelle lederkompetencer, der formår at manøvrere både i forhold til det politiske niveau, medarbejderniveauet og arbejdsmarkedets parter overordnet. Gennemskuelighed. Derudover understreges gennemskuelighed i forhold til ledelsesbeslutninger og processer som væsentlige. 249

250 12.2Temaer Deltagerne identificerede og drøftede i forbindelse med dataindsamlingen en række temaer, som vurderes at være fremmende eller at udgøre en barriere for god opgaveløsning i praksis. Deltagerne valgte på dette område at sætte fokus på følgende temaer: a. Arbejdstilrettelæggelse b. Løn ny løn m.v. c. Administrative procedurer og dokumentation d. Kompetenceudvikling e. Tværfaglighed og koordinering. Deltagerne blev efterfølgende bedt om at angive vigtigheden af temaerne, afhængig af deres betydning for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Prioriteringen fra henholdsvis ledere og medarbejdere fremgår i tabellen nedenfor: Prioritering ledere Prioritering medarbejdere 1. Tema A Arbejdstilrettelæggelse 1. Tema A Arbejdstilrettelæggelse 2. Tema D Kompetenceudvikling 2. Tema D Kompetenceudvikling 3. Tema E Tværfaglighed og koordinering 3. Tema B Løn ny løn mv. 4. Tema B Løn ny løn mv. 5. Tema C Administrative procedurer og dokumentation 4. Tema C Administrative procedurer og dokumentation 5. Tema E Tværfaglighed og koordinering Lederne har blandende holdning til temaernes vigtighed. De to højst prioriterede temaer A Arbejdstidstilrettelæggelse og D Kompetenceudvikling, angives af alle lederne at være af stor betydning. For de resterende tre temaer gælder, at der er relativt bred enighed om, at temaerne har af mellemstor betydning. I forhold til medarbejdernes prioritering af temaerne er det helt tydeligt at tema A Arbejdstidstilrettelæggelse er det væsentligste tema for flertallet af medarbejderne. Temaerne D Kompetenceudvikling, B Løn ny løn m.v. og C Administrative procedurer og dokumentation vurderes som værende af mellemstor betydning, mens tema E Tværfaglighed og koordinering af samtlige medarbejdere vurderes som værende af relativt lille betydning. Både leder- og medarbejdersiden er enige om at tema A Arbejdstidstilrettelæggelse er det mest betydningsfulde tema. Den største forskel i ledernes og medarbejdernes prioritering er prioriteringen af tema E 250

251 Tværfaglighed og koordinering, idet medarbejdersiden har vurderet temaet som værende af meget lille betydning mens lederne vurderer det som værende af mellemstor betydning. Ellers er leder- og medarbejdersiden nogenlunde enige i deres vurdering af temaernes betydning. Nedenfor beskrives de holdninger og oplevelser, som deltagerne har givet udtryk for i forbindelse med drøftelser af de enkelte temaer. Hvert tema indeholder så vidt muligt en beskrivelse af de elementer, lederne og medarbejderne fremhævede som henholdsvis fremmende og hæmmende for den gode opgaveløsning, det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen Tema: Arbejdstilrettelæggelse Fremmende elementer Fleksibel arbejdstid. Deltagerne har generelt en positiv holdning til mulighederne i overenskomsterne for såvel flekstid som plustid samt for hjemmearbejdsplads, når arbejdet har en karakter, der muliggør det. Hæmmende elementer Øget politisk styring Arbejdstilrettelæggelsen bliver i stigende grad influeret af politiske faktorer. Medarbejderne oplever for eksempel ofte en tilbageholdenhed fra ledersiden i forhold til at tage konflikter i relation til de politiske rammer, der sættes for arbejdet, og muligheden for opgaveprioritering. Medarbejderne oplever også, at den politiske styring er rykket tættere på den enkelte medarbejder. Det ses for eksempel, når noget tages op i medierne og efterfølgende skal have førsteprioritet i forhold til opgaveløsningen. Dette er frustrerende, fordi det ikke altid er de sager, der tages op i medierne, det ifølge medarbejderne er væsentligst at bruge ressourcer på at løse. Politik udadtil skaber internt behov for konsensus Ifølge ledersiden har ledelsesrummet i en politisk organisation i en mediestyret politisk verden meget ringe vilkår. Den politiske styring appellerer nemlig mere til en konsensuskultur, end man normalt ser på en arbejdsplads. Politikerne vil gerne have fred i baglandet, hvilket lægger en dæmper på, hvilke konflikter man vælger at tage i forhold til medarbejderne. 251

252 Manglende prioritering mellem fagligt arbejde og sociale aktiviteter For medarbejderne er det frustrerende, når der ikke sker en klar ledelsesprioritering af arbejdstidens anvendelse på en arbejdsplads. For eksempel bruger man på flere arbejdspladser under stort arbejdspres samtidig meget tid på sociale aktiviteter såsom at spise morgenmad sammen, holde pauser, fejre fødselsdage m.m. I nogle tilfælde bruges der et helt ugeværk på at holde fødselsdage, og her er ledelsen ikke synlig nok i forhold til at prioritere tiden. Ifølge medarbejderne er ledelsen konfliktsky, og det går ud over arbejdet og teamet. Manglende indgreb over for ikke-kompetente medarbejdere Ifølge flere medarbejdere undlader ledelsen på deres arbejdspladser at intervenere over for medarbejdere, der ikke leverer tilfredsstillende resultater. Det skaber frustration hos de andre medarbejdere, som har vanskeligt ved at få arbejdsopgaver og arbejdstid til at hænge sammen. Ledersiden var enige heri, men pegede på, at man bør se på ledernes muligheder for at sanktionere. I forhold til i det private, hvor man kan betale tre måneders løn i forbindelse med opsigelse af en medarbejder, kan det i det offentlige regi tage op imod et år at fyre en medarbejder, der helt åbenlyst ikke opfylder sit ansvar. Manglende indgreb over for ikke-kompetente ledere Ifølge medarbejdersiden bør det have konsekvenser, hvis en leder ikke lever op til sit ansvar, ligesom det har konsekvenser for medarbejdere, når de ikke lever op til deres ansvar. Medarbejderne pegede på, at det for eksempel bør have konsekvenser, når en leder får en dårlig lederevaluering. Værdibaseret ledelse og manglende formelle rammer Det blev drøftet, hvordan forskellige ledelsesopfattelser kan medføre, at der ikke etableres tilstrækkelige rammer for en hensigtsmæssig tilrettelæggelse og udførelse af arbejdet. Der blev taget udgangspunkt i det, som en medarbejder opfatter som værende en misforstået tilgang til værdibaseret ledelse og anerkendende kommunikation. Værdibaseret ledelse bliver fejlagtigt opfattet som ensbetydende med fravær af regler. Når en ledelse tilslutter sig og praktiserer en sådan misforstået ledelsesform, kommer medarbejderne til at mangle rammer for organisering og beslutninger, og medarbejderne ved heller ikke, hvor man skal henvende sig i forbindelse med givne problemstillinger. En medarbejder gav følgende eksempel: I to år har man på en arbejdsplads forsøgt at komme i gang med at forhandle om en lokal aftale i forhold til at kunne tage merarbejde, men man kommer ingen vegne, fordi ledelsen ikke ved, hvordan man skaber formelle rammer for arbejdstid, hvor man går hen med en sådan henvendelse, og hvor ansvaret ligger. Problemstillingen bliver derfor ved med at cirkulere i systemet, fordi der ikke er nogen klar ansvarsfordeling og stillingtagen i strukturen. 252

253 Centralisering skaber for snævre rammer Ledersiden pegede på, at centraliseringen gør, at man flytter ansvaret til store centrale enheder, som skal finde løsninger, der skal gælde for alle. Lederne frygter, at det ledelsesmæssige råderum og muligheden for at skabe medarbejderindflydelse på den enkelte arbejdsplads bliver for indsnævret for eksempel i forhold til fleksibilitet, når dette sker. De stramme processer skal følges rundt om i hele landet, og det opleves som meget frustrerende for medarbejderne, at alt er så systematiseret, at der ikke gives indflydelse til medarbejderne selv. Centraliseringen kan således blive en hæmsko for den gode opgavevaretagelse, idet man fjerner medarbejdernes muligheder for at udvise innovation og kreativitet og dermed fjerner man også en afgørende motivationsfaktor for mange. Idéer til forbedring af området Tydeligere konsekvenser for dårlige ledere Medarbejdersiden foreslog, at man åremålsansætter lederne for på denne måde at give lederne et større incitament til at opfylde deres ansvar. Ansættelseskriterierne for ledere skal revurderes Ledersiden foreslog, at man i de kommende år revurderer kriterierne for, ansættelse af ledere. Man bør fokusere på, hvad der er god ledelse og gå bort fra den forældede tankegang, hvor det er den bedste fuldmægtige, der bliver ansat som kontorchef. Udvidelse af rammerne for selvstyre i statslige institutioner Ledersiden foreslog, at man giver de statslige institutioner større råderum i forhold til, hvordan de skal styres, idet der på nuværende tidspunkt ikke nødvendigvis er overensstemmelse mellem, hvem der har ansvar for arbejdstilrettelæggelsen, og hvem der bestemmer over lønmidlerne. Fleksibel arbejdstid Flere deltagere både fra medarbejder- og ledersiden pegede på, at de ønsker, at man kommer nærmere den frie arbejdstilrettelæggelse, hvor det ikke handler om antal timer, men om, at man skal løfte en arbejdsopgave. Man skal acceptere, at det er forskelligt, hvor lang tid forskellige medarbejdere er om den samme opgave. Dette skal kombineres med en højere grad af mulighed for at arbejde hjemmefra. Etablering af tværgående arbejdsgrupper Ledersiden foreslog, at man etablerer tværgående samarbejdsgrupper på tværs af ministerier samt mellem stat og kommuner for derved at højne kvaliteten og koordineringen af de tilbud/løsninger, der bliver tilbudt borgerne. 253

254 12.2.2Tema: Løn ny løn m.v. Fremmende elementer Mulighed for at belønne særlig indsats Ifølge medarbejdersiden er ny løn som udgangspunkt en god ordning, der i teorien giver mulighed for at belønne den særlige indsats. Individuel aflønning Ledersiden mener, det er positivt, at der er mulighed for individuel aflønning. Hæmmende elementer For få midler og uklarhed om midlernes størrelse Der er enighed om, at der er for få midler afsat til ny løn. Medarbejdersiden efterlyser desuden større klarhed omkring, hvor mange midler der er til fordeling i medarbejdergruppen. Behov for klare kriterier Det fremgår af mange tilkendegivelser, at der er behov for klare kriterier ved tildeling af ny løn. Medarbejdersiden tilkendegiver for eksempel, at lederne og medarbejderne ofte har meget forskellige opfattelser af, hvad der skal præsteres for at få gavn af ny løn. Det gælder også medarbejdersiden, hvor der for eksempel ofte er divergerende opfattelser af, hvad det vil sige at trække læsset, og derfor er gennemsigtigheden i ledelsesprioriteringerne vigtige. Desuden hører man som medarbejder den samme begrundelse for mange forskellige tildelinger, nemlig at vedkommende har udført sin basisopgave rigtig godt. Men man kan som medarbejder objektivt præstere rigtig godt og derfor få lov at bestride mere og mere udfordrende poster med tiden, uden at det medfører lønmæssig belønning. Medarbejdersiden påpeger mere generelt, at det er vanskeligt at gennemskue principperne og begrundelserne for den konkrete udmøntning af ny løn. Eksempelvis er der på en medarbejders arbejdsplads otte enheder med sammenlignelige arbejdsopgaver, men med et lønspænd på kroner om måneden mellem den lavest og højest lønnede. Dette spænd opleves ikke at være fagligt og gennemskueligt begrundet. Yderligere bliver der ifølge medarbejderne tildelt midler med begrundelsen for den gode indsats, uden at det bliver konkretiseret, hvad den gode indsats indeholder. I det hele taget oplever medarbejderne, at der lokalt mangler en entydig formidling af spillereglerne i forhold til lønforhandling og -tildeling. Ledersiden fremfører også en række synspunkter. Ét er, at gennemsigtigheden i tildelingen af ny løn må ses i større sammenhæng. Det handler således også om at synliggøre, at man som leder tager ud- 254

255 gangspunkt i den samlede aktuelle aflønning af den enkelte i sin vurdering. Det kan betyde, at en medarbejders lønniveau vurderes i forvejen at imødekomme den gode opgaveløsning, imens en anden medarbejder aflønnes på et niveau, hvor særlig god opgaveløsning umiddelbart bør berettige til et lønløft. Der peges også på de mange fagområder og overenskomster, der er i en afdeling. Det gør det svært at opstille kriterier for, hvordan man gør en ekstra god indsats. Her spiller politik også ind, idet der er forskellige områder, der har politisk opmærksomhed. Endelig peger ledersiden på, at det ikke altid er nemt at konkretisere, hvad det er, man som leder belønner, fordi det ikke er alting, man kan måle. Ligelig fordeling Flere ledere påpeger, at det ledelsesmæssige råderum indsnævres, og principperne bag ny løn underløbes, fordi der skal tages mere hensyn til ligelighed i fordelingen end til kvalifikationer og den gode indsats. En leder fortæller om en lokalt formuleret lønpolitik om, at alle medarbejdere inden for et givent område skal ligge nogenlunde på niveau på tværs af faggrupper. En anden formulerer det således, at det i praksis virker som om, principperne for uddeling mere handler om retfærdig fordeling med sigte på, at alle medarbejdere skal tilgodeses inden for en given tidsperiode, end om at belønne en særlig indsats, opnåede kompetencer eller nåede mål. Endelig har man på en leders arbejdsplads taget en principiel beslutning om, at midlerne skal fordeles forholdsmæssigt på tværs af organisationen. Det betyder i praksis, at afdelinger og medarbejdere, der har præsteret særlig godt, bliver forfordelt. Helt konkret har man valgt, at en tredjedel af medarbejderne i alle afdelinger skal honoreres ved hver forhandling. Det er utilfredsstillende, når en afdeling, der har præsteret ud over det sædvanlige, og der er god grund til at belønne to tredjedele af medarbejderne, kun får samme andel i midlerne som en afdeling, der har præsteret væsentlig dårligere. Administrativt belastende Ledersiden finder forhandlingssystemet tungt og mener, at det kan lettes, hvis ansvaret bliver delegeret, så det er lettere for den enkelte chef at belønne medarbejderne. Som ordningen fungerer nu, er alle tillæg forhandlingsspørgsmål, hvilket gør processen tung og ressourcekrævende. En leder har gode erfaringer med en lokal forsøgsordning. Her har forhandlingsparterne lokalt valgt at give den enkelte leder beslutningskompetence inden for nogle fastsatte beløbsrammer, hvor lederen uden forhandling kan beslutte tillæg til en medarbejder. 255

256 Medarbejdersiden replicerer, at lederne ikke synes at have forstået, at ny løn er et kollektivt lønsystem, hvor det er tillidsrepræsentanten, der er forhandlingsmodpart, og ikke den enkelte medarbejder. I forlængelse heraf prioriteres tiden til det tillidsrepræsentantarbejde, der er forbundet med ny løn, heller ikke fra ledersiden. Kollektiv forhandling bag lukkede døre Medarbejdersiden udtrykker frustration over, at forhandlingen foregår bag lukkede døre uden mulighed for, at medarbejdere med interesser på spil kan få lov at deltage. Medarbejderne kan dermed ikke tale og argumentere for sin egen sag, og dette opleves som en væsentlig begrænsning ved den såkaldte individuelle løn. Fordeling opleves som uretfærdig Endelig påpeger medarbejdersiden, at ny løn opleves som uretfærdig. Det skyldes blandt andet, at lederne og medarbejderne har forskellige perspektiver. Fra ledernes perspektiv er ny løn et system med lokale regelsæt for tildeling af en sum midler, der er fordelt på forhånd efter en fordelingsnøgle på forskellige områder. Medarbejdernes perspektiv er et andet. Den enkelte medarbejder foretager en selvevaluering. Hvad har jeg lavet? Hvad kan jeg i forhold til de andre? Hvad fik de andre sidste år? Det, de fik ekstra løn for sidste år, fik jeg ikke ekstra løn for i år osv. På basis heraf oplever mange en mangel på retfærdighed i fordelingen, hvilket ikke skaber incitament til en bedre opgaveløsning. Tværtimod. Idéer til forbedring af området Faggruppeoverenskomster Ledersiden foretrækker funktionsoverenskomster frem for faggruppeoverenskomster. De mange overenskomster har for eksempel betydning i forhold til udnævnelser og forfremmelser, fordi lederne kan have flere medarbejdere med samme titler og samme opgaver, men med forskellig løn. For eksempel er der niveauforskelle for AC ere og DTS ere for henholdsvis specialkonsulenter og chefkonsulenter, hvor en chefkonsulenttitel under den ene overenskomst svarer til en specialkonsulent under den anden overenskomst. Generelt mener ledersiden, at det letter praksis omkring løn, hvis man har mulighed for at arbejde med fælles virksomhedsoverenskomster, der tager udgangspunkt i funktioner, i stedet for de nuværende mange faggruppeoverenskomster. Klare kriterier for tildeling af ny løn Medarbejdersiden foreslog, at man udarbejder klare kriterier for tildeling af ny løn, således at systemet bliver mere gennemskueligt for medarbejderne. Et af kriterierne kan være, at lønnen skal følge arbejdsfunktioner frem for anciennitet. 256

257 Flere midler til forhandling af ny løn Både ledersiden og medarbejdersiden foreslog, at der bliver tildelt flere midler til ny løn, således at ny løn får en betydning, der står mål med det arbejde, der ligger i at fordele puljen Tema: Administrative procedurer og dokumentation Fremmende elementer Kontraktstyring som nødvendighed Ledersiden oplever kontraktstyring som en nødvendig ramme for arbejdet. Kontraktstyring sætter fokus på prioritering Kontraktstyring tvinger lederne til at være skarpe i deres prioriteringer af opgaverne. Forventningsafstemning Ifølge ledersiden har kontraktstyring en positiv effekt i forhold til forventningsafstemning og klar kommunikation om opgaveløsningen og opgavefordelingen lederne og medarbejderne imellem. Lederne oplever også, at kontrakterne har en beskyttelsesfunktion, fordi man som leder kan henvise til det eksplicit aftalte fokus for opgaveløsningen i kontrakterne ved henvendelser fra pressen eller forespørgsler fra Folketinget om opgaver, der ikke løses. Synlighed Dokumentation for, at målene er opnået, medfører synlighed i forhold til indsats og opnåede resultater. Kobling af økonomi og indhold Kontraktstyring skaber bevidsthed om, hvad man får for pengene i organisationen. Det spiller positivt sammen i forhold til opdragsgiver og giver et realistisk billede af, hvad man kan tilbyde og i hvilken kvalitet. På den måde opleves kontraktstyring som et aktivt værktøj til at estimere, hvad der kan forventes i forhold til levering, og hvad levering på et område betyder af besparelser for andre områder. Målfastsættelse via inddragelse Der er enighed om, at procedurerne i forhold til forhandlingerne af bl.a. mål er væsentlige i forhold til den videre accept af målene. Ifølge flere deltagere arbejder man hos dem med medarbejderinddragelse i målfastsættelsen. Der er således repræsentanter for flere led i organisationen inddraget i formuleringen og forhandlingen af mål, og der er derfor en generel accept af de endelige mål. Det gælder også, at der 257

258 skal bruges meget arbejde på at få opstillet de rigtige og relevante mål, før styringslogikken fungerer optimalt. Hæmmende elementer Kontraktstyring kobles til effektivisering Kontraktstyring hænger ofte sammen med, at opgaveløsningen og arbejdsgangene kontinuerligt skal effektiviseres. Det ligger implicit i kontrakterne, at arbejdet tilbagevendende skal udføres to procent mere effektivt. Det medfører, at lederne hele tiden fortæller sine medarbejdere, hvad enten de har løst deres opgaver godt eller dårligt det foregående år, at de fremadrettet skal løse dem to procent bedre. Man er nødt til at drøfte, hvad det gør ved kvaliteten og servicen. Der er også generel utilfredshed med det ureflekterede standardmål på to procents forbedring hvert år. Overstyring Deltagerne oplever, at man fra centralt hold har overtaget overvågningen af målopfyldelsen, og at styringen derfor har taget overhånd. Der er opstillet produktionskrav, resultatkrav, krav om kvalitetsstyring m.v., men dokumentationskravene i forlængelse heraf er urealistiske på nuværende tidspunkt. Ufleksibelt system Kontrolfunktionerne i forbindelse med kontraktstyringen oplever, at det, man skal kontrollere på, er meget fastlåst i forhold til de udførende funktioner, der optimalt skal følge en dynamisk hverdag og omverden, hvor der opstår nye behov, der ikke er taget højde for i kontrakterne. Medarbejderne mangler kendskab til målene Fra medarbejdersiden angives det, at der kan være så langt fra top til bund i en organisation, at medarbejderne ikke kender målene i styringskontrakterne. Påvirket af politisk dagsorden Det påpeges også fra medarbejdersiden at målene i kontrakterne samtidig påvirkes af den politiske dagsorden. Den siddende minister for et område vil til enhver tid have en specifik dagsorden, der kommer til udtryk i kontrakterne både i forhold til indhold og metode. Således kan det i en periode ud fra en specifik tilgang give mening at forsøge at måle på indsatsen i forhold til hjemløse, mens netop dét i andre perioder vil anses som urealistisk at sætte mål for. For mange mål Når der er for mange mål med tilhørende målinger, oplever medarbejderne, at det ikke er muligt at løse opgaverne tilfredsstillende. 258

259 For konkrete mål Medarbejderne påpeger, at hvis målene i kontrakterne er formuleret meget konkret, kan man bruge mere tid på at dokumentere opgaven end på at udføre den. Øgede krav kolliderer med medarbejderhensyn Endelig bemærker medarbejdersiden, at de øgede krav om resultater er i konflikt med mulighederne i overenskomster og aftaler om flekstid, hjemmearbejde m.m. De øgede krav om resultater kræver ofte fysisk tilstedeværelse inden for givne tidsrum, hvilket i praksis giver mindre plads til at udnytte fleksibiliteten i aftalerne. Vanskeligt at afskedige Det danske arbejdsmarked virker udadtil meget fleksibelt og bliver præsenteret i udlandet som en model, hvor det er forholdsvis nemt at ansætte og afskedige folk efter behov. Lederne synes ikke, at reglerne er fleksible. Det gælder i forhold til varselsfrister, partshøring m.m. Når man som leder skal håndtere en fyringssag, oplever man ofte, at den øvrige medarbejdergruppe mener, at processen tager alt for lang tid, fordi lederen er for konfliktsky. Men i forhold til de gældende forvaltningsretlige og overenskomstmæssige regler er det hverken muligt at inddrage de øvrige medarbejdere i processen eller oplyse dem om den, og processen kan ikke gå hurtigere på grund af regler for eksempelvis partshøring af advarsler m.m., uden at der kommer en arbejdsretlig sag ud af det. Enkelte medarbejdere misbruger reglerne Ifølge ledersiden er det forholdsvis nemt for den enkelte medarbejder at udnytte reglerne til at gå i lange perioder med løn uden reelt at arbejde, mens vedkommende for eksempel leder efter et andet arbejde. Reglerne er skabt for at beskytte medarbejderne, men i praksis opleves det, at de misbruges, og lederne giver udtryk for, at der bør tages en værdidebat om, hvordan reglerne er tænkt, hvordan de bør udmøntes og hvordan de faktisk udmøntes. Udygtige medarbejdere uden ledelsesaktion Medarbejdersiden finder det frustrerende, når man i et team eller i en afdeling har en kollega, der år efter år ikke leverer tilfredsstillende resultater, uden at der kommer en reaktion fra ledelsen. Medarbejderne mener, at myten om, at man ikke kan blive fyret i det offentlige, svarer til virkeligheden. Flere oplever netop, at ledelsen er konfliktsky og i hvert fald i mange tilfælde er for sent ude med påtale og advarsler i forhold til at gøre opmærksom på, at arbejdet ikke er godt nok. Derfor bliver processen meget lang, når beslutningen omkring fyring endelig tages. Medarbejdersiden tilføjer, at medarbejderne mister respekten for lederen, hvis denne ikke træder i karakter i forhold til situationer, hvor der 259

260 er konflikter, og tager fat i de relevante personspørgsmål, men i stedet taler udenom eller overordnet om, hvordan vi skal opføre os eller levere. Det smitter igen af på den generelle arbejdsglæde. Flere erklærer sig enige i, at der er meget lang snor i forhold til, hvornår noget bliver påtalt, og man kan opleve at have kolleger, der har siddet i 20 år uden at levere tilfredsstillende. Medarbejderne er enige om, at man som medarbejder har brug for at opleve, at det er muligt at blive fyret. Politisk indflydelse på afskedigelsesprocesser Det er på flere måder tydeligt, at det politiske niveau også influerer på afskedigelser. Ifølge ledersiden spiller det politiske niveau ofte en stor rolle i forhold til afskedigelser, fordi større fyringsrunder ofte udspringer af analyser af effektiviseringspotentiale og en efterfølgende interesse på politisk niveau i at se resultater hurtigt, men uden at politikerne har tilstrækkelig forståelse for de varsler og opsigelsesfrister, der er gældende. Ledersiden er enig om, at det er et grundvilkår, når man arbejder i et politisk system, at det har betydning, hvor meget politikerne belønner samt at der tages konflikter nede i systemet, herunder konflikter, der kan medføre afskedigelser. Der kan være alliancer uden om den daglige ledelse, eksempelvis mellem fagforeningssystemet og den politiske ledelse. Hvis der er tætte relationer, kan der eksistere rammer, som gør ledelse svær. Der blev givet et eksempel: En daglig ledelse meldte ud, at der skulle spares 100 millioner kroner. Herefter gik ledelsen aktivt ind i opgaven. Den faglige organisation fortalte imidlertid i medierne, hvilken betydning sådanne besparelser vil have for opgaveløsningen, og derefter trådte politikerne til og allokerede flere midler i stedet. Forudsætter inddragelse af mange hierarkiske lag Ifølge medarbejdersiden skal stort set alle beslutninger i forhold til den daglige ledelse godkendes. For eksempel skal der på en arbejdsplads inddrages to ledelseslag over den lokale chef, såfremt denne vil give en medarbejder en advarsel. Idéer til forbedring af området Færre krav til dokumentation Både leder- og medarbejdersiden er enige om, at man bør revurdere kravene til dokumentation, idet de ofte opleves som unødvendige og uden klare formål. Den dokumentation der er, skal derimod kvalitetssikres, således at dokumentationen kan anvendes til benchmarking, hvilket vil give mening for både medarbejdere og ledere. Udvikling af kontraktstyring Ledersiden foreslog, at de enkelte statslige enheder tildeles større indflydelse på indholdet af deres egne resultatkontrakter. 260

261 12.2.4Tema: Kompetenceudvikling Fremmende elementer Gode muligheder for kompetenceudvikling I forhold til kompetenceudvikling oplever medarbejderne, at der er gode muligheder skrevet ind i overenskomsterne, og at man i praksis som medarbejder kan udvikle sig så meget, man ønsker, med udgangspunkt i tilgængelige ressourcer. Hæmmende elementer Medarbejderne skal selv være opsøgende Medarbejderne understreger, at det er nødvendigt selv at sætte rammerne og være opsøgende omkring kompetenceudvikling. Man kan ikke som medarbejder forvente, at ledelsen tager styringen i forhold til at sikre kompetenceudvikling, og der opleves ikke nogen støtte i overenskomsten til de mindre opsøgende medarbejdere. Idéer til forbedring af området Sikre krav til, at MUS og LUS afholdes hvert år Medarbejdersiden foreslog, at der bliver etableret bedre rammer, som skal sikre, at både MUS og LUS bliver afholdt hvert år. Flere medarbejdere oplever, at der ikke bliver afholdt MUS hvert år. Sikre rammer, der styrker mulighederne for efteruddannelse Medarbejdersiden foreslog, at der bliver etableret bedre rammer til styrkelse af mulighederne for efteruddannelse, der ikke alene består af en- eller todages kurser. Etablering af systematisk arbejde med karriereplaner Ledersiden foreslog, at man i staten skal blive bedre til at arbejde systematisk med karriereplaner og udviklingsveje. Bedre brug af trepartsmidlerne Både leder- og medarbejdersiden foreslog, at der skal gøres bedre brug af trepartsmidlerne, for eksempel ved at droppe den centrale beslutningstagen om, hvordan midlerne skal bruges. Det foreslås, at man uddelegerer opgaven om fordeling af midlerne til lederne decentralt Tema: Tværfaglighed og koordinering Hæmmende elementer Medarbejdergrupper uden fleksibilitet Ledersiden finder det problematisk at kæmpe med en meget fagfokuseret medarbejdergruppe med begrænset fleksibilitet i forhold til opgaveløsning på tværs. 261

262 Faggrupper med ens opgaver Medarbejderne oplever, at der er flere og flere faggrupper, der løser de samme opgaver, og det giver et mudret billede i forhold til opgaveløsning og løn. Faggruppekompetence bliver ud fra den betragtning i stigende grad irrelevant i forhold til at belønne reelle kompetencer. Idéer til forbedring af området Tværfagligt samarbejde mellem offentlige virksomheder Ledersiden foreslog, at man i staten satser mere på at få etableret et tværfagligt samarbejde mellem offentlige virksomheder. Lovgivning om øget tværgående dialog og videndeling Ledersiden foreslog, at man for at undgå, at specialiseringen og automatiseringen via it fører til en svækkelse af fagligheden, udarbejder en lovgivning, der underbygger en øget tværgående dialog og videndeling som i sidste ende vil stimulere tværfagligheden. Fokus på opgaveløsning frem for på faggrupper Medarbejdersiden foreslog, at man i opgaveløsningen flytter fokus fra faggrupperne over på selve opgaven, således at man får en bedre udnyttelse af medarbejdernes individuelle kompetencer. 262

263 13. Perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder 13.1 Indledning Som en del af undersøgelsen af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor er Deloitte blevet bedt om at foretage en perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder. Formålet er at perspektivere de resultater, der er fremkommet på baggrund af dataindsamlingen blandt offentlige ledere og medarbejdere som afrapporteret i kapitel 3-12 i denne rapport. Det skal således understreges, at der ikke er tale om en systematisk sammenligning mellem den offentlige og den private sektor. Undersøgelsens formål Som et led Lønkommissionen undersøgelse vedrørende rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor har Deloitte gennemført en perspektiverende sammenligning mellem udvalgte områder i henholdsvis den offentlige og den private sektor. Formålet har været at belyse, hvordan løn- og ansættelsesvilkår, samarbejdsstrukturer og administrative procedurer påvirker rammerne for ledelse og arbejdstilrettelæggelse på offentlige og private arbejdspladser, herunder at belyse ligheder og forskelle. Formålet har endvidere været at perspektivere resultatet af de fokusgruppeinterview og workshopper, der er gennemført på udvalgte offentlige områder og at belyse, om der i den private sektor er erfaringer og løsninger, der kan give inspiration til opgaveløsningen i den offentlige sektor. Udvælgelse af områder Med udgangspunkt i formålet er følgende kriterier lagt til grund for valg af sektorområder: Der skal være tale om arbejde af tilsvarende art. 263

264 Der er forskel på løn- og ansættelsesvilkår, og måden vilkårene fastsættes på. Der er forskel i den administrative regulering. Der er en vis variation i udvalget af private leverandører inden for området. På baggrund af disse kriterier udvalgt en række sektorer til at indgå 1 : 11. Skoleområdet, hvor der er valgt kommunale folkeskoler og frie grundskoler. 12. Sygehusområdet, hvor der tages udgangspunkt i den elektive aktivitet på offentlige og private hospitaler. 13. Ældreområdet, hvor der vælges kommunale og private leverandører af udgående pleje. 14. Dagtilbudsområdet, hvor der vælges offentlige og private dagtilbud Fremgangsmåde Perspektiveringen er gennemført gennem afholdelse af én workshop på hvert af de udvalgte områder. Workshopperne har taget udgangspunkt i de sektorrapporter, der er blevet udarbejdet på de enkelte sektorområder inden for den offentlige sektor, jf. kapitel x-y. På workshoppen har der været deltagere fra både medarbejderside og ledelsesside fra både offentlige og private arbejdspladser. Workshopperne er fulgt op af interview med ledere og medarbejdere fra private arbejdspladser, der ikke mødte op til workshoppen bla. pga. sygdom. Udvælgelse af offentlige og private arbejdspladser Erfaringer viser, at det er en udfordring at samle deltagere til workshopper, hvis den geografiske spredning er stor. For at maksimere fremmødet har workshopperne derfor været tilrettelagt således, at deltagerne fra både offentlig og privat sektor til hver workshop så vidt muligt kommer fra én landsdel. 1 Udover disse 4 områder har der været arrangeret et fokusgruppeinterview på det administrative område. Imidlertid mødte der ingen medarbejdere frem fra private arbejdspladser, ligesom de udvalgte arbejdspladser fra den private og offentlige sektor afveg fra hinanden på en række centrale punkter. Det er derfor valgt ikke at medbringe dette område i nærværende perspektivering. 264

265 De kommuner, regioner og statslige arbejdspladser, der har været udvalgt til deltagelse, er dermed udvalgt med udgangspunkt i det geografiske område, der er blevet fastlagt for de enkelte workshopper. Derudover er der blevet lagt vægt på at udvælge kommuner, regioner og statslige arbejdspladser, der ikke har været involveret i de tidligere afholde fokusgrupper og workshopper. De konkrete deltagere fra den offentlige sektor er med udgangspunkt i ovenstående blevet udvalgt på følgende måde: Efter identificering af konkrete kommuner, regioner og statslige institutioner er der blevet udsendt information fra sekretariatet for Lønkommissionen stilet til formand og næstformand i de øverste SU/MED-udvalg. I informationen er formand og næstformand blevet anmodet om, i samarbejde, at drøfte og udvælge deltagere til fokusgruppeinterview. Samtidig er der blevet udsendt brev til øverste leder i den relevante personaleafdeling med henblik på at sikre formand og næstformand praktisk bistand i forbindelse med løsningen af opgaven. De private virksomheder, der har deltaget i den perspektiverende sammenligning har været udvalgt tilfældigt på baggrund af deres geografiske beliggenhed og størrelse, således at der er sikret en variation blandt de private virksomheder, der har deltaget. De konkrete deltagere fra den private sektor er med udgangspunkt i ovenstående blevet udvalgt på følgende måde: Virksomhederne er blevet kontaktet med henblik på at få en kontaktperson i virksomheden, som invitationen til deltagelse skulle stiles til. Der er udsendt informationsmateriale til kontaktpersonerne, hvor baggrund og formålet med perspektiveringen beskrives. Virksomhederne er efterfølgende blevet kontaktet telefonisk af sekretariatet for Lønkommissionen med henblik på opfordring til deltagelse samt afklaring af eventuelle spørgsmål. Deltagerudvælgelse Der har været inviteret et lige stort antal ledere og medarbejdere fra henholdsvis den offentlige og den private sektor. Udgangspunktet for sammensætning af deltagere på workshopperne har været, at der skulle 265

266 være tale om faggrupper, der udfører sammenligneligt arbejde på tværs af henholdsvis den offentlige og den private sektor. I forbindelse med den konkrete deltagerudvælgelse er de offentlige arbejdspladser blevet bedt om at udvælge deltagere, der er ansat i udvalgte faggrupper indenfor de forskellige områder. De private arbejdspladser er så vidt muligt blevet bedt om at udvælge deltagere fra samme faggrupper. Deltagerne har samtidig skullet være kendetegnet ved at: Være medarbejdere og ledere, der indgår i den daglige og praktiske opgaveløsning. Kunne bidrage med praktiske erfaringer og vurderinger fra den daglige opgaveløsning. Være fagligt respekterede og anerkendte af kollegaer. Være interesserede og engagerede i arbejdspladsen og udviklingen af dens opgaver. Deltagerne har ikke skullet udvælges med henblik på at repræsentere bestemte synspunkter eller parter. Deltagerne har med andre ord været frie til at udtrykke egne meninger og holdninger på workshopperne og ikke være udstyret med et mandat. Der har været inviteret ca. 20 personer til deltagelse i hver workshop, der desværre har været præget af nogle afbud primært pga sygdom. Alt i alt har 61 ledere og medarbejdere deltaget i workshop og interview. Tilrettelæggelse af dataindsamling De gennemførte workshopper har taget udgangspunkt i de sektorrapporter, der er blevet udarbejdet på baggrund af fokusgruppeinterviewene blandt offentlige ledere og medarbejdere. Deltagerne har fået tilsendt sektorrapporterne forud for workshopperne. På workshopperne er deltagerne indledningsvis blev inddelt i fire grupper, således at henholdsvis private ledere, private medarbejdere, offentlige ledere og offentlige medarbejdere har dannet gruppe. Deltagerne fra private arbejdspladser er, med udgangspunkt i statusnotaterne, blevet bedt om at angive de største forskelle, de ser mellem private og offentlige arbejdspladser. Deltagerne fra den private sektor er desuden blevet bedt om at beskrive de fem største udfordringer, de ser i forhold til den gode opgaveløsning, udnyttelse af det ledelses- 266

267 mæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse på deres arbejdspladser. Deltagerne fra den offentlige sektor er blevet bedt om at finde frem til de fem største udfordringer, de oplever i forhold til den gode opgaveløsning, udnyttelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse på deres arbejdspladser. Gruppernes svar og holdninger er efterfølgende blevet diskuteret i den samlede kreds af workshopdeltagere for at sikre forståelse og uddybning af deltagernes skriftlige kommentarer. Interviewene har tilsvarende taget udgangspunkt i de sektorrapporter, der er blevet udarbejdet på baggrund af fokusgruppeinterviewene blandt offentlige ledere og medarbejdere Sygehusområdet Forskelle i rammebetingelser Offentlige og private sygehuse har på en del områder grundlæggende forskellige rammebetingelser, som udspringer af, at det offentlige sundhedsvæsen har en række lovmæssige forpligtelser, som ikke eller kun delvist gælder for de private aktører. Det drejer sig blandt andet om pligten til at have et akutberedskab og kunne modtage alle patienter, hvor de private sygehuse har langt friere mulighed for at selektere patientgrupper. Ligeledes varetager det offentlige sygehusvæsen en række forpligtelser i forhold til videreuddannelse og universitetshospitalerne tillige en forskningsforpligtelse. Deltagerne i workshoppen var opmærksomme på disse forskelle og på overordnet niveau enige i, at det giver væsentligt forskellige grundvilkår. I workshoppen deltog også medarbejdere og ledere fra offentlige friklinikker, som varetager specifikke elektive behandlingsfunktioner, og hvor rammebetingelserne kan ses som en mellemform mellem (traditionelle) offentlige og private sygehuse. Differentieringspunkter Ledere og medarbejdere fra de private sygehuse fremhævede i fællesskab en række punkter, som efter deres opfattelse medvirker til at differentiere de private sygehuse fra de offentlige med hensyn til rammer for ledelse og (medarbejderindflydelse) på arbejdstilrettelæggelsen. Det drejer sig om 1. Stor fleksibilitet og ansvarlighed 2. Frihed under ansvar i forhold til opgaver og arbejdstilrettelæggelse 267

268 3. Resultatkultur 4. Kort kommandovej fra ide til løsning 5. Højt serviceniveau med patienten i centrum 6. Produktionstid er fredet til produktion (møder planlægges uden for produktionstiden) Disse forhold beskrives i de efterfølgende afsnit. Som en generel observation kan det dog bemærkes, at disse forhold af de private deltagere blev anset for at bidrage til markante forskelle i styrings- og arbejdskultur sammenlignet med de offentlige sygehuse. Omvendt fandt de offentlige deltagere, især fra lederside, at der er tale om punkter, som også i det offentlige sundhedsvæsen anses for meget væsentlige, og som i høj grad præger kulturen på de offentlige sygehuse. Hvor betydningen af disse forhold blev fremhævet markant af de private deltagere blev de således omvendt nedtonet af deltagerne fra de offentlige sygehuse. Decentral beslutningskompetence og ledelsesmæssigt råderum Kortere vej fra ide til handling De private ledere og medarbejdere fremhævede, at der efter deres opfattelse er større decentral beslutningskompetence og ledelsesmæssigt råderum på de private sygehuse end på de offentlige. De forklarede, at der både blandt ledere og medarbejdere på de private sygehuse er en forventning om, at såfremt der opstår problemer, bliver de løst med det samme. Fordelen på de private sygehuse er efter de private deltageres vurdering, at løsningsforslag ikke først skal igennem en række hierarkiske og bureaukratiske led, før man kan træffe en beslutning. Det giver kortere og hurtigere beslutningsveje. De offentlige ledere var heroverfor af den opfattelse, at idealet om korte og effektive beslutningsveje i vid udstrækning også gælder for og efterleves i det offentlige sygehusvæsen. I tilknytning til drøftelsen af nogle af de mere konkrete temaer pegede de offentlige ledere dog på, at det har været vanskeligt at finde ledelsesmæssige løsninger på en række følelige problemer, som har været kendt gennem mange år. F.eks. blev der nævnt et behov for en mere differentieret honorering for skæve vagter som middel til at dækket disse samt at få matchet fremmødet med behovet, jf. nedenfor. Manglende ledelsesrum i det offentlige Det var de private deltageres erfaring, at der på de private sygehuse ikke på samme måde som på de offentlige opstår usikkerhed om be- 268

269 slutningskompetence og ledelsesrum. Det blev særligt fremhævet, at dette opleves som en væsentlig forskel for ledere på mellemniveau, hvor det på offentlige sygehuse kan være en daglig udfordring at fastholde et vist råderum. En af de private ledere med erfaring fra tidligere ansættelse som mellemleder i det offentlige sygehusvæsen gav udtryk for, at det dér kunne være meget vanskeligt som leder at slå sig igennem over for systemet. Den pågældende så i tilknytning hertil en risiko for, at de offentlige sygehuse ikke formår at fastholde ildsjælene, som i stedet rykker til de private sygehuse. De private ledere pegede på, at det er deres fornemmelse, at medarbejderne gerne vil bryde nogle af de krav som overenskomsterne opstiller i form af fx arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse, fordi medarbejderne gerne vil fokusere på opgaven. De private ledere foreslog, at man i det offentlige forsøger at tænke og koordinere anderledes, men er samtidig også klar over, at det netop kræver at der kommer et større ledelsesrum. Det er opfattelsen blandt de private ledere, at de faglige organisationer er medvirkende til at hindre den smidige beslutningsproces og fleksibilitet, som man har i det private. Løndannelse Lønningsstruktur De private ledere udtrykte, at der på de offentlige sygehuse er for meget administration forbundet med at yde tillæg for udvist fleksibilitet, f.eks. i tilfælde af forlængede eller omlagte vagter. De fremhævede, at der på de private sygehuse generelt er en mere enkel lønstruktur, baseret på en fast løn som indeholder kompensation for den fleksibilitet, der forventes af medarbejderne. Blandt andet opereres der ikke med tillæg for sen varsling af vagtplansændringer. Lønnen forhandles direkte mellem leder og medarbejder, og der er efter de private ledere og medarbejderes opfattelse en gensidig forståelse og accept af, hvad den faste grundløn indebærer af krav til medarbejderen. Holdningen blandt både de private og de offentlige ledere var, at det ville være hensigtsmæssigt at afskaffe de fleste af de øremærkede fleksibilitetstillæg til fordel for at lægge disse ind i grundlønnen. Mere differentieret honorering for vagter På de offentlige sygehuse har det igennem mange år været et problem at sikre personaledækning af aften- og nattevagter, og flere offentlige ledere efterlyste i den forbindelse en mere differentieret honorering for vagter som en løsningsmulighed som endog kan være et billigere alternativ end den eksisterende praksis, hvor vagterne i stort omfang dækkes af eksterne vagtbureauer. De private ledere og medarbejdere udtrykte, at dette ikke på samme måde er et snærende problem på de private sygehuse. De fremhævede, at dette netop skyldes, at det i kraft af en passende differentiering af 269

270 honoreringen ikke er vanskeligt at få personalet til at tage sådanne vagter. De offentlige ledere pointerede, at der i overenskomsterne for så vidt er mulighed for at man kan lønne anderledes, f.eks. ved at prioritere vagthonoreringen i de decentrale lønforhandlinger, men det var deres vurdering, at man fra lederside i det offentlige ikke har været gode nok til at udnytte disse muligheder. Honorering for ekstra vagter blev af de offentlige ledere fremhævet som en særskilt problemstilling. Lederne fremhævede især reglerne om frivilligt ekstra arbejde (FEA-vagter) som et problem. Reglerne omkring FEA-vagter, som blev indført ved den seneste overenskomstfornyelse, indebærer en honorering på 300 pct. for frivilligt ekstra arbejde. I praksis anvendes FEA-vagter kun i meget begrænset omfang, hvilket ifølge de offentlige ledere skyldes, at honoreringen er prohibitivt høj. Dette blokerer samtidigt for, at der lokalt kan indgås aftaler om en efter lederne synspunkt mere realistisk honorering for ekstraarbejde. Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse Større fleksibilitet Ledere og medarbejdere fra de private sygehuse udtrykte, at der på de private sygehuse er en større fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen end på de offentlige sygehuse. De forklarede, at man på deres sygehuse kun er på arbejde når der er behov for det. I tilfælde af, at der ikke opgaver svarende til det planlagte fremmøde er det fast praksis, at medarbejderne hjemsendes eller at de ansatte bliver bedt om at afspadsere de dage hvor der fx ikke er planlagt nogen operationer. Til gengæld er der en forståelse og accept af, at der lægges flere timer de dage hvor der så er brug for det. De private deltagere gav desuden udtryk for en vis undren over, at den samme praksis ikke anvendes på de offentlige sygehuse. Medarbejderne fra de offentlige sygehuse svarede hertil, at der i kraft af de offentlige overenskomster er en række efter deres opfattelse rimelige begrænsninger i ledelsens ret til at hjemsende og/eller aflyse vagter. Samtidig forklarede de offentlige ledere, at det - inden for de aftalemæssige rammer også på de offentlige sygehuse tilstræbes at opnå frivillige aftaler med medarbejderne om reduceret fremmøde på dage, hvor behovet viser sig at være mindre end planlagt. Endvidere var både de offentlige ledere og medarbejdere af den opfattelse, at den mere udstrakte tolerance for fleksibilitet på de private sygehuse skal ses i sammenhæng med, at mange af medarbejderne er ansat i bijob eller som timelønnede. Og at forholdene på private og offentlige sygehuse på dette punkt derfor ikke kan sammenlignes. 270

271 Uanset dette blev det af de offentlige ledere nævnt, at det er en reel problemstilling på de offentlige sygehuse at matche personalefremmødet med behovet, og at det er et forhold, som gælder for flere personalegrupper. F.eks. blev det nævnt, at der blandt sygeplejersker og plejepersonale opleves modstand mod forskudte vagter, f.eks vagter, ligesom det var oplevelsen at det er uhyre vanskeligt at få overlæger til at være på vagt efter kl. 18. Der var enighed blandt de offentlige ledere om, at der i kraft af de eksisterende muligheder for lokale arbejdstidsaftaler i princippet er mulighed for aftale sig til den optimale fremmødeprofil, men at det ledelsesmæssigt ikke er lykkedes at løfte denne opgave. Én af implikationerne af dette er efter de offentlige lederes opfattelse, at den tværfaglige koordinering og teambaserede opgaveløsning vanskeliggøres. Samarbejdskultur Størrelsen på sygehusene spiller en rolle De private ledere pegede på, at der i det offentlige er for meget konkurrence mellem afdelingerne om fx operationstid, hvilket efter både ledernes og medarbejdernes mening går ud over den koordinering der er nødvendig mellem afdelingerne. En af grundene til at der opstår denne konkurrence er efter de private medarbejderes mening, at der ikke er en nærhed og ansvarsfølelse for at sætte patienten i centrum. De private medarbejdere påpegede at de i det private sørger for at mødes flere gange om dagen på tværs af afdelinger og personalegrupper til frokost og en kop kaffe. Det er med til at nedbryde de faggrænser mange selv har oplevet i deres tidligere ansættelser i det offentlige. Filosofien er, at man som ansat får en større forståelse for hinanden og dermed får man skabt en samhørighed blandt de ansatte. Det fælles mål, bliver således at få drevet så velfungerende et sygehus som overhovedet muligt. Der var enighed blandt deltagerne om, at størrelsen på sygehusene i den forbindelse spiller en vigtig rolle, og at de private sygehuse, som generelt er mindre end de offentlige, på det punkt har bedre forudsætninger for at etablere en velfungerende samarbejds- og holdkultur. De offentlige ledere og medarbejdere var enige i vigtigheden af at man skaber en form for samhørighed og loyalitet så et sygehus. Både den offentlige lederside og medarbejderside pointerede dog, at det kan være meget svært at skabe rammerne som beskrevet af de private, idet de fleste sygehuse og afdelinger er blevet så store at det rent fysisk ikke kan lade sig gøre. Det er ikke mangel på vilje der begrænser de ansatte i det offentlige med derimod rammerne. Fx kan en leder have meget svært ved at være nærværende over for sine medarbejdere når lederen skal fungere på flere forskellige sygehusafdelinger med forskellig geografisk placering. 271

272 13.3 Skoleområdet Decentral beslutningskompetence og ledelsesmæssigt råderum Ledelsesmæssigt mandat og kortere beslutningsveje Der var fra ledelses- og medarbejderside i private skoler en oplevelse af at være et stort ledelsesmæssigt mandat til selv at bestemme og at de private skoler generelt var præget af korte beslutningsveje. Begge dele blev af både medarbejdere og ledere fremhævet som positivt. Fra medarbejderside blev fremhævet som eksempel at det kan være nemmere at lave særordninger i tilfælde af specielle børn eller tilmelding til kompetenceudvikling midt i året. Fra ledelsesside blev fremhævet samspillet med bestyrelsen, der blev betegnet som en virksomhedsbestyrelse, der gav plads til ledelsen og som lagde vægt på de overordnede strategier og budgetter og andre større beslutninger. Fra ledelsesside blev tillige betonet at bestyrelsen er tæt på og at der som følge heraf kan træffes hurtige beslutninger. De offentligt ansatte ledere var ikke enig i denne betragtning. De gav udtryk for en oplevelse af, at bestyrelsen i en offentlig skole ikke er så tæt på, hvilket giver en større ledelsesmæssig frihed. Dog fremhævede en leder fra en folkeskole en oplevelse af hvad der blev betegnet som pseudo-selvstyre på det økonomiske område. Således var denne leder blevet udsat for at skulle spare 4% midt i skoleåret, hvilket havde været endog særdeles vanskeligt givet folkeskolens planlægningshorisont. Mulighed for udvikling af skoleprofil Der var blandt både ledere og medarbejdere fra private og offentlige skoler enighed om, at rammerne for at kunne udvikle en selvstændig skoleprofil er markant videre på private skoler end på offentlige. For de offentlige skolers vedkommende gav lederne udtryk for, at begrænsningerne primært ligger i de økonomiske rammer og krav til timetal ift de enkelte fag. Ift de økonomiske rammer drejer det sig både om, at der kun i ganske få kommuner afsættes midler udover de lovbundne samt at der via bloktilskud fra Undervisningsministeriets side sker en detaljeret styring af udmøntning af ekstra tildelte timer. Der var fra lederes og medarbejderes side et ønske om inden for rammerne af at være den danske folkeskole at kunne arbejde mere med at skabe en selvstændig profil. De deltagende offentlige skoler gav eksempler på, hvorledes man via tydelige værdier/kultur og arrangementer uden for timerne gjorde et stort arbejde for at oparbejde en mere tydelig profil på den enkelte skole. Der blev dog givet udtryk for fru- 272

273 stration ift at der ikke er rammer der muliggør at profilen kan slå igennem ift undervisningsaktiviteter i særlig høj grad. Både ledere og medarbejdere fra de private skoler gav udtryk for, at de vurderede det som meget positivt, at de kunne arbejde for at opbygge en selvstændig profil på den enkelte skole. De private skoler skal sikre, at eleverne kan leve op til slutmålene til folkeskolens afgangsprøve, men der er meget stor frihed ift at de private skoler ikke er bundet op på faste minimumstimetal i de enkelte fag. Således har en række private skoler valgt enkelte fag helt fra mhp at prioritere disse timer i overensstemmelse med deres profil. Forskelle på krav og forpligtigelser i forhold til kundegrupper Selvbestemmelse ift optag De privatansatte ledere og medarbejdere fremhævede, at de private skoler selv kan vælge om den enkelte elev skal optages på skolen og gav udtryk for, at det var en frihed man satte pris på. Det blev anført, at der kun blev afvist ganske få elever primært som følge af, at de elever og forældre, der vælger at søge en given privatskole, på forhånd har overvejet, at netop denne skole kunne passe til deres ønsker, samt at der er en forældrebetaling forbundet med at gå på en privat skole. Fra de offentlige ledere blev det fremhævet, at det kunne være et problem med det frie skolevalg, at familier med problemer kan skøjte rundt mellem skoler. Frihed til at bortvise elever Tilsvarende har private skoleledere retten til at bortvise elever og fra privat ledelsesside blev det fremhævet, at dette forhold er kendt af både elever og forældre, hvilket har en præventiv og positiv effekt. Fra ledelsesside i de offentlige skoler gav man udtryk for at have kompetence til at bortvise i en kortere periode og at et lovforslag der er på vej tildeler skolelederen øgede kompetencer på dette felt, hvilket lederne vurderede som positivt. Lønstruktur og løndannelse Forhandlingskomptence og ny løn Lederne fra de private skoler gav udtryk for stor tilfredshed med, at lønforhandlinger sker på den enkelte skole i et samarbejde mellem bestyrelse/ledelse på den ene side og tillidsrepræsentanterne på den anden. Der var endvidere en oplevelse af, at der er tilstrækkelige midler til rådighed ift ny løn til, at det kan mærkes. Udfordringen blev fremhævet som en generel svag økonomi på mange skoler. Ny lønprocesserne blev dog under alle omstændigheder vurderet som umagen værd. Lederne vurderede, at der er relativt store lønforskelle på private 273

274 skoler, hvilket blev set som en fordel ift at tiltrække og fastholde medarbejdere. Fra medarbejderside i de private skoler blev fremhævet, at der opleves at være et lønefterslæb ift lønningerne i tilsvarende jobs i folkeskolen. Størstedelen af forhandlingsindsatsen fra medarbejderside blev derfor brugt ift at sikre en løn, der svarer til gennemsnittet i folkeskolen. Medarbejdersiden gav udtryk for, at det opleves som en udfordring, at lønforhandlingerne sker på den enkelte skole, frem for centralt og det var en væsentlig årsag til, at lønnen var sakket bagud ift folkeskolen. Der var dog også en erkendelse af, at de private skoler er særdeles forskellige og at det derfor kan være svært at samles om et centralt forhandlingsniveau. Lederne fra folkeskolen vurderede, at der var for få midler til rådighed i ny løn systemet ift de udfordringer ny løn medfører. Det var i vid udstrækning vurderingen, at når der ikke er flere penge i spil, kan forhandlingerne ligeså godt ske centralt frem for på den enkelte skole. Lederne kunne dog godt ønske sig flere midler ud decentralt til at kunne belønne en ekstraordinær indsats. Ingen tilbageløbsmidler på private skoler Lederne for de private skoler gav udtryk for at der ikke eksisterer tilbageløbsmidler og at disse midler i givet fald ville blive omdisponeret på lige fod med andre frie midler. Muligheder for kompetenceudvikling Kompetenceudvikling Medarbejderne fra de private skoler gav udtryk for at kompetenceudvikling blev prioriteret forskelligt på private skoler bla som følge af forskelle i skolernes økonomiske situation. Medarbejderne fra de offentlige skole gav udtryk for, at begrænsningerne ikke så meget lå i de midler, der var afsat til kompetenceudvikling fx i form af trepartsmidler, men snarere i at det den mistede arbejdstid, der er omkostningsfuld for skolen. En leder fra folkeskolen gav eksempel på, at medarbejdere var blevet opfordret til at uddanne sig i fritiden, hvor skolen finansierede selve undervisningsafgiften. Det blev generelt anført, at den rummelige skole giver en række kompetencemæssige udfordringer som der ikke alle steder er taget tilstrækkeligt hånd om. Det gjaldt både for private og offentlige skoler. Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse I princippet samme aftalesystem De private skoler har i princippet samme arbejdstidsaftale som i folkeskolen. Dog er de private skoler i dag reguleret af en aftale, som svarer til A05, dvs der er en række forhold som er indført i den ny arbejds- 274

275 tidsaftale for folkeskolen (A08) som ikke har fundet vej i den private aftale. De private ledere gav udtryk for at følge den centrale arbejdstidsaftale, men også at mindre ting inden for denne ramme blev forhandlet på den enkelte skole. De offentlige ledere gav udtryk for at tilpasninger ift den centrale aftale typiske sker for alle kommunens skoler under ét og ikke på den enkelte skole. Samspil med SFO De offentlige og private deltagere var enige om betydningen af et godt samspil mellem pædagoger og lærere og mellem skolen og SFO. I de private skoler gav lederne udtryk for at samspillet er meget forskelligt fra privatskole til privatskole. De offentlige ledere gav udtryk for at rammerne for samspillet varierer fra kommune til kommune. Der var dog en fælles forståelse af, at der er videre muligheder for at anvende pædagoger i privatskoler fx op til 7. klasse uden at det sker på lærerløn. Øvrige temaer Hvor private er de private skoler Der udspandt sig blandt de private ledere og medarbejdere en drøftelse af i hvilket omfang de private skoler kan betragtes som private. Det blev fremhævet, at det at være privat betød en høj grad af selvforvaltning og selvbestemmelse samt at der opkræves forældrebetaling. Generelt var der dog også stor opmærksomhed ift at størstedelen af finansieringen stammer fra den statslige sektor, at de private skoler følger overenskomster indgået mellem Finansministeriet og bla Danmarks Lærerforening samt at de private skoler delvist er underlagt forvaltningsloven. Dokumentationskrav Både private og offentlige medarbejdere og ledere fremhævede at det er en væsentlig forskel at de private skoler ikke er underlagt samme dokumentationskrav som de offentlige. De private medarbejdere fremhævede særligt tilfredshed med ikke at skulle udarbejde elevplaner, men også kvalitetsrapporter og årsplaner blev fremhævet som værende belastende. Deltagerne fra de offentlige skoler gav udtryk for en interesse i at bruge dokumentationsværktøjerne, men også at der ikke p.t. er sammenhæng mellem formål, dokumentationskrav og de tidsmæssige rammer, der er til rådighed for den enkelte lærer. 275

276 13.4 Ældreområdet Forskelle på krav og forpligtigelser i forhold til kundegrupper Private leverandører har mulighed for at tilbyde tilkøbsydelser De offentlige ledere fremhæver det som en væsentlig forskel, at de private leverandører har mulighed for at tilbyde tilkøbsydelser til borgerne. Det betyder, at de private leverandører har bedre muligheder for at imødekomme borgernes ønsker i forhold til opgaveløsningen. De offentlige leverandører ønsker at have mulighed for at tilbyde tilkøbsydelser på lige vilkår med de private leverandører. De private ledere oplever muligheden for at tilbyde tilkøbsydelser som en fordel. Det er de private leverandørers erfaring, at mange borgere benytter sig af muligheden. Større andel af praktisk hjælp end personlig pleje hos private leverandører Det generelle indtryk hos både offentlige og private deltagere er, at der ikke er forskel på den opgaveløsning, der leveres af henholdsvis offentlige og private leverandører. De private ledere fremhæver dog, at de i nogle tilfælde overtager de borgere, der er utilfredse med de ydelser, de har modtaget fra de offentlige leverandører. I nogle tilfælde kan der her være tale om de mere krævende borgere. De offentlige medarbejdere fremhæver et indtryk af, at de mere sygepleje-krævende opgaver som oftest varetages af de offentlige leverandører. Samtidig kan de private i nogle kommuner fravælge borgere, som ikke passer ind i den planlagte opgaveløsning (fx på grund af geografisk beliggende af borgerens bopæl, særlige plejebehov m.v.). De private ledere forklarer, at det i mange kommuner ikke er muligt at fravælge borgere. Lederne udtrykker dog enighed med opfattelse af, at de mere sygeplejekrævende borgere oftest serviceres af de offentlige leverandører. Årsagen er, at de mest plejekrævende borgere ofte ikke har ressourcer til at foretage valgt af leverandør. De private leverandører varetager dog plejen af de brugere, der vælger dem og efterfølgende bliver mere plejekrævende. De private ledere fremhæver at de oplever det som en fordel, at de servicerer flere borgere med behov for praktisk end personlig hjælp, idet dette gør arbejdstilrettelæggelsen mere fleksibel. Ledelsen fremhæver dog også, at den praktiske hjælp aflønnes lavere end den personlige pleje. Lønstruktur og løndannelse Forskellige muligheder for belønning af medarbejdere Medarbejderne fra de større virksomheder i den private sektor fortæller, at de ikke oplever samme udfordringer som de offentlige medarbejdere omkring tildeling af tillæg til deres grundløn. Der er forskelli- 276

277 ge vilkår for tillæg i de private virksomheder. I en privat virksomhed er medarbejderne ansat under en overenskomst med tre løntrin, hhv. et for ufaglærte, et for hjælpere og et for assistenter. Efter tre år tildeles medarbejderne et anciennitetstillæg. Medarbejderne i denne private virksomhed har ikke mulighed for at få tildelt øvrige tillæg. De private medarbejdere udtrykker tilfredshed med denne ordning, idet de ikke oplever frustrationer og tidsforbrug knyttet til fordeling af ny løn, som de private ledere og medarbejdere beskriver. De private medarbejdere er dog af den holdning, at det ville være en fordel i nogle tilfælde at kunne belønne medarbejdere der har ydet en særlig indsats. I andre private virksomheder (uden overenskomst) fremhæver ledelsen dog, at den har mulighed for at tildele medarbejderne ekstra tillæg i det omfang, den vurderer det passende. Dette sker dog ikke ofte og regelmæssigt. De private ledere fra de større virksomheder udtrykker enighed i de principielle fordele ved brug af ny løn og oplyser, at de på nuværende tidspunkt forsøger at belønne en særlig indsats med anerkendelse og ros. Denne tilgang har en vis effekt, men det er ledernes vurdering, at effekten af økonomisk belønning ville være højere. De private ledere fra mindre virksomheder har blandt andet arbejdet med belønning af medarbejdere i form af fx blomster, når en borger har henvendt sig og udtrykt tilfredshed med medarbejderens arbejde. Behov for større decentral indflydelse på fordeling af tillæg De offentlige ledere og medarbejdere understreger, at de ser flere fordele ved muligheden for at kunne forhandle tillæg for en ekstra indsats. Men de offentligt ansattes holdning er, at systemet på nuværende tidspunkt ikke fungerer fordi der er for få midler i systemet. Fra de offentlige ledere side understreges det ligeledes, at det er problematisk, at mange midler er bundet op på forhåndsaftaler. Flere medarbejdere mener dog, at det er fordel med forhåndsaftalerne, idet de sikrer at medarbejderne modtager tillæg eksempelvis for særlig kompetenceudvikling eller varetagelse af særlige opgavefunktioner. Både ledere og medarbejdere fra den offentlige sektor er dog enige om, at det vil være en fordel, hvis de decentrale ledere i højere grad får mulighed for at tildele tillæg i samarbejde med medarbejdernes tillidsrepræsentant, således at processen omkring tillæg bliver mere lokal, end det er tilfældet på nuværende tidspunkt. De offentlige ledere tilføjer dog i forlængelse af diskussionen, at det også i det offentlige er muligt at tildele tillæg udenfor de etablerede forhandlinger om tillæg i forbindelse med ny løn. Det er både muligt i forbindelse med nyansættelser men også i de tilfælde, hvor lederen vurderer at en fastansat medarbejder har ydet en særlig indsats. Lederne anerkender dog, at muligheden ikke er særlig brugt. 277

278 Forskel på tildeling af fridage (problematikken omkring FO-dage) De private ledere og medarbejdere giver udtryk for, at de ikke oplever samme problemer omkring tildeling af fridage som følge af arbejde på helligdage, som de offentligt ansatte giver udtryk for (tildeling af FOdage). I de private virksomheder modtager medarbejderne betaling eller afspadsering for de dage eller timer, der arbejdes med tillæg for arbejde på helligdage. De offentlige deltagere giver udtryk for at FO-dagene bør afskaffes, og at det gamle system, hvor arbejde på helligdage honoreres med overarbejdsbetaling eller frihed genindføres. Større frihed i forhold til ansættelse og afskedigelse Mere frihed for ansættelser i den private sektor Ledelsen fra private virksomheder uden overenskomst fortæller, at de oplever en stor frihed i forhold til valg af ansættelsesformer for deres medarbejdere. I nogle private virksomheder ansættes medarbejderne alle på timebasis, eksempelvis 30 timer pr. uge. Medarbejderne fungerer herefter selvstændigt forstået på den måde, at de tilbydes borgere fra virksomheden, som de skal acceptere at tage. Herefter har medarbejderne frihed til frit at indgå aftaler med borgeren om, hvornår besøgene skal ligge m.v. Dermed har medarbejderne mulighed for selv at strukturere deres daglige arbejde. I de tilfælde, hvor en medarbejder ikke har timer nok til at udfylde sit ugentlige timetal (eksempel i de tilfælde hvor en borger en indlagt), rettes henvendelse til distriktslederen i virksomheden. Er der ingen ledige borgere, arbejder medarbejderen for en periode på kontoret med rengøring, administrativt arbejde m.v. Medarbejderne afleverer timeseddel en gang om måneden, hvor timerne for den forgangne måned er registreret. Dette danner grundlag for udbetaling af medarbejdernes løn. Denne form for arbejdstilrettelæggelse er dog ikke gældende i alle private virksomheder på ældreområdet. I de virksomheder, der er dækket af overenskomst, ligner arbejdstilrettelæggelsen i højere grad den arbejdstilrettelæggelse, der finder sted i den offentlige sektor. Dog arbejdes der her med to ugers varsel for omlægning af tjeneste frem for de fire uger, der er gældende for de offentlige overenskomster. Medarbejderne mener ikke, at det har afgørende betydning, hvorvidt der arbejdes med to eller fire ugers varsling, idet der under alle omstændigheder vil være behov for fleksibilitet fra dag til dag fra både medarbejder- og ledelsesside. Det afgørende er derfor, at der udvises fleksibilitet fra både ledelses- og medarbejderside. De offentlige medarbejdere fremhæver i forlængelse af dette, at de foretrækker at bibeholde fire ugers varsling, da dette ses som centralt for at skabe sammenhæng mellem arbejde og privatliv. De udtrykker dog enighed i, at både ledere og medarbejdere skal udvise fleksibilitet 278

279 ift. eventuelle behov for ændringer med kort varsel. Medarbejderne understreger samtidig, at de foretrækker at have en overenskomst, der sikrer deres rettigheder i forbindelse med arbejdstilrettelæggelsen. De offentlige leder giver udtryk for et ønske og højere grad af fleksibilitet omkring varslingsfrister. Eksempelvis nævnes det, at det kunne være en fordel, at arbejde med forskellige former for varsling. Det kunne eksempelvis gøres ved at ændre reglerne, således at lederen skal planlægge med de faste fridage men ellers gives mere frihed til at disponere over de øvrige timer (fx om der er tale om morgen- eller aftentimer). Lederne oplever, at alle medarbejdere har behov for at kende til deres faste fridage, men at der også er nogle medarbejdere, der godt vil arbejde lidt mere fleksibelt på de øvrige dage. Dette ønske kunne imødekommes ved at planlægge med både nogle åbne og nogle faste dage, hvor de specifikke arbejdstidspunkter meldes ud lidt senere end fire uger i forvejen. Medarbejdernes ansættelsesforhold, herunder ugentlige timetal, skal naturligvis opfyldes men det ville give stor frihed ift. at kunne planlægge under sygdom m.v. Ledelsesmæssigt råderum i forbindelse med afskedigelse De private ledere fremhæver, at afskedigelsesprocessen i private virksomheder generelt set forekommer at være mindre vanskelig end i det offentlige. Flere private virksomheder følger dog også overenskomsternes regler. Her er de samme procedurekrav i forbindelse med afskedigelsessager, som på de offentlige arbejdspladser. Dermed er overenskomstforholdene i de private virksomheder afgørende for processen. Bedre muligheder for brug af timelønsansættelser i den private sektor De private ledere giver udtryk for, at de ikke oplever problemer omkring timelønsansættelse, på samme måde som sektorrapporten beskriver udfordringerne i den offentlige sektor. De private dagtilbud har mulighed for frit at ansætte timelønspersonale med det timetal, som ledelse og medarbejdere kan blive enige om. Det gælder både private virksomheder med og uden overenskomst. På nogle private arbejdspladser er timelønsansættelse den eneste ansættelsesform. De private ledere fremhæver, at der ikke er begrænsninger på deres muligheder for at benytte timelønsansatte medarbejdere. Dette opleves som en stor fordel, idet der sikres mulighed for mere fleksibel arbejdstilrettelæggelse og planlægning i forbindelse med sygdom og lignende. Det opleves ikke som et problem, at medarbejderne til at starte med kun tildeles et begrænset antal ugentlige timer. I de tilfælde, hvor medarbejderen ønsker flere timer, er dette som oftest muligt at tilbyde indenfor en kortere periode. Medarbejderne ansættes med frigørelsesattest, så de ikke er bundet, i tilfælde af at de finder et fuldtidsjob. 279

280 De offentlige ledere fremhæver, at de gerne ser at deres muligheder for at ansætte timelønnede forbedres. Muligheder for kompetenceudvikling Samme forpligtigelser i tilknytning til uddannelse m.v. De offentlige ledere fremhæver at det er en udfordring at sikre planlægning for og vejledning af studerende mange studerende, elever, m.v. Det opleves som en ressourcekrævende opgave. De private medarbejdere fremhæver i tilknytning til dette, at der på dette punkt ikke er nogen forskel mellem offentlige og private arbejdspladser, idet det private arbejdspladser også er forpligtiget til at sikre uddannelse m.v. Som udgangspunkt burde der derfor ikke være forskel på offentlig og privat sektor på dette punkt. Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse Overenskomster mindsker i nogle tilfælde fleksibilitet De private ledere, der arbejder med overenskomst indgået med fagforeningerne, oplever, at overenskomsten på nogle områder mindsker fleksibiliteten til både medarbejdere og lederes ulempe. De gælder eksempelvis i de tilfælde, hvor en medarbejder i en periode ønsker at påtage sig ekstra arbejde. Her forhindrer overenskomsten i nogle tilfælde medarbejderen i at arbejde mere, fordi fx bestemmelser omkring hviletid ikke gør det muligt at sammensætte vagtplanlægningen i overensstemmelse med medarbejderens ønsker. Kulturen omkring arbejdstilrettelæggelse udgør en barriere Offentlige ledere og medarbejdere udtrykker dog enighed om, at kulturen omkring arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor også udgør en del af begrænsningen. Således giver overenskomsterne i nogle tilfælde nogle muligheder, der ikke udnyttes fuldt ud. Der skal derfor også ske en kulturændring på området for at skabe mere fleksibel arbejdstilrettelæggelse. De offentlige ledere fortæller, at de nogle steder forsøger at bryde med den traditionelle planlægning af vagter i 3- holds-skifte m.v., for i højere grad at forsøge at udnytte de eksisterende muligheder for at skabe fleksibilitet. De private ledere oplever ikke, at kulturen forhindrer udnyttelse af de muligheder, der ligger i eventuelle overenskomster. I nogle private virksomheder arbejdes der således med at finde nye måder at tilrettelægge arbejdet på. Det gælder eksempelvis ved at lade den enkelte medarbejder indgå aftale med borgeren om, hvilke tidspunkter de ønsker hjælp på. Det kan eksempelvis være vagter, der ligger på mere forskudte tidspunkter, hvilket giver bedre mulighed for tilpasning af arbejdstiden i forhold til den enkelte medarbejders ønsker. 280

281 Komplicerede overenskomster besværliggør arbejdstilrettelæggelsen De offentlige ledere oplever, at de forskellige overenskomster for forskellige faggrupper er vanskelige at overskue. Samtidig opleves reglerne omkring arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse i de enkelte overenskomster at være komplicerede. Derfor benyttes meget tid på læsning og tolkning af reglerne for at sikre, at de overholdes. Et eksempel på komplicerede regler er bestemmelserne omkring mulighederne for afspadsering eller udbetaling i forbindelse med tjenestetid, der er blevet ændret med kort varsel. Øvrige temaer Fokus på medarbejderindflydelse Det er de private lederes indtryk, at der i den private sektor er større fokus på at sikre medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse end i den offentlige sektor. Eksempelvis har en private leverandør en forslagskasse og belønner de medarbejdere, der kommer med forslag, med 500 kr., hvis forslaget bliver taget i brug. I forlængelse af dette fremhæver de offentlige ledere dog, at de ikke oplever, at medarbejderindflydelsen i den offentlige sektor er mindre. Der er ikke mulighed for at belønne gode forslag økonomisk, med medarbejderne inddrages på systematisk vis gennem MED-udvalg, ligesom de har mulighed for at øve indflydelse gennem daglig dialog med deres ledere. Udfordring for private virksomheder at bevare medarbejderloyaliteten når virksomheden vokser Private ledere fra større virksomheder oplever det som en udfordring at fastholde medarbejderloyalitet, når deres virksomhed vokser. Det gælder både i forhold til at sikre en god opgaveløsning (fx gennem fleksibilitet) og i forhold til at fastholde medarbejderne. De offentlige medarbejdere og ledere kender denne problematik, idet sammenlægning i store enheder opleves at have haft negativ betydning for medarbejderloyaliteten. Medarbejderne fremhæver samtidig at organisationsændringer for medarbejderne ofte kan føre til utryghed. Det gælder særligt i de tilfælde, hvor medarbejderne føler sig dårligt informeret om ændringerne. Begrænsede ressourcer Deltagerne diskuterede, hvorvidt der er forskel på ressourcetildelingen til henholdsvis offentlige og private leverandører. Det var nogle af de private lederes indtryk, at de offentlige leverandører ikke er underlagt samme form for afregning, som de private leverandører (fx at der gives x antal minutter til at løse en given opgave). 281

282 De offentlige ledere fremhævede dog, at BUM-modellen betyder, at både offentlige og private leverandører modtager samme betaling for samme opgave. Dermed burde der ikke være økonomisk forskel Dagtilbudsområdet Decentral beslutningskompetence og ledelsesmæssigt råderum Samarbejde med bestyrelse Ledere fra private dagtilbud gav udtryk for en oplevelse af at have et stort ledelsesmæssigt råderum og en passende beslutningskompetence uddelegeret fra deres bestyrelse. Både ledere og medarbejdere fra de private dagtilbud understregede betydningen af en engageret bestyrelse, der har et godt og effektivt samarbejde med ledelsen. Bestyrelsen opleves af de privatansatte ledere at have en fremtrædende funktion, idet de har direkte indflydelse på beslutninger omkring driften af dagtilbuddet, hvorfor det også blev fremhævet som en stor fordel at arbejde sammen med en bestyrelse, der kan træffe hurtige beslutninger. Ledere fra de offentlige dagtilbud beskriver, at forældrebestyrelserne i offentlige dagtilbud ofte kommer til at fungere som pseudo-organ, da deres indflydelse er begrænset. Det var ledernes oplevelse, at den manglende indflydelse nogle gange resulterer i manglende engagement i forældrebestyrelserne. Decentral beslutningskompetence skaber mulighed for udvikling af virksomhedsprofil Skarp faglig profil kan tiltrække børn Ledere og medarbejdere fra de private dagtilbud fremhæver, at det som privat dagtilbud er vigtigt at have en tydelig profil, som danner baggrund for forældres valg af det specifikke dagtilbud. De private ledere fortæller, at de gør meget ud af at forventningsafstemme med forældrene, så forældrene ved, hvad de går ind til. Det kan eksempelvis være en tydeliggørelse af, at der er tale om et dagtilbud med fokus på natur frem for musik. De private ledere fremhæver, at de oplever, at det som privat dagtilbud er lettere at være mere tydelig på disse punkter, end de oplevede det, da de var offentligt ansatte. Ikke mindst fordi de som ledere ved, at deres brugergruppe har søgt det specifikke dagtilbud på baggrund af dets profil. De private ledere gav endvidere udtryk en oplevelse af, at de offentlige dagtilbud profiler ofte skal ligne hinanden relativt meget, fordi dagtilbuddene skal kunne tilbyde samme ydelser til alle. De oplevede således, at de private dagtilbud har større mulighed for at differentiere i deres tilbud til børnene. De offentlige medarbejdere fremhævede enstemmigt, at de offentlige dagtilbud i lige så høj grad har behov for at brande sig, som de pri- 282

283 vate har. Hvis forældrene ikke oplever at have fået det dagtilbud der var deres 1. prioritet medfører det blot, at de vælger at flytte deres børn, så snart der bliver ledige pladser det sted, de ønsker. De offentlige ledere udtrykker enighed i, at denne forventningsafstemning med forældrene er meget vigtig. Ledelsen i de offentlige dagtilbud oplever, at de i lige så høj grad som deres private kolleger forsøger at sikre, at forældrene er bevidste om, hvilket dagtilbud deres børn får. De offentlige ledere erkender dog samtidig, at det kræver, at dagtilbuddet har defineret sin profil, hvilket måske ikke alle offentlige tilbud har. Forskelle på krav og forpligtigelser i forhold til kundegrupper Større fleksibilitet i håndtering af ventelister i det private dagtilbud Medarbejdersiden fra de private dagtilbud fremhævede det som fordel, at de private dagtilbud selv administrerer deres ventelister. Medarbejderne oplever dette som positivt fordi man i det private dagtilbud har mulighed for at sikre balance i fx den aldersmæssige sammensætning af børnene, eller at prioritere søskendegaranti ved eksempelvis at acceptere en overbelægning i en kortere perioder m.v. Medarbejderne oplever, at der herigennem er bedre mulighed for at sikre sammenhæng mellem dagtilbuddets ressourcer og profil og sammensætningen af børn. De private ledere udtrykte enighed med de private medarbejderne, men understregede samtidig, at administrationen af ventelister er en udfordring, ikke mindst for kapacitetsplanlægningen. Udfordringen opstår ofte fordi, dagtilbuddene er tilknyttet enten vuggestue eller skole. Forældre der indskriver deres børn et af stederne har en klar forventning om, at deres børn derefter vil være garanteret plads samme sted hele vejen igennem. Det kan i nogle tilfælde kræve udvidelse af antallet af pladser (med tilladelse fra kommunen). Børn skal så vidt muligt optages så vidt muligt i den rækkefølge, de står på ventelisterne, men muligheden for at prioritere i ventelisten eksisterer, erkender lederne. De offentlige medarbejdere tog klart afstand fra muligheden i at sortere i ventelisterne, fordi de oplever, at det skaber forskellige præmisser for opgaveløsningen i henholdsvis offentlige og private dagtilbud. Konsekvensen er, at offentlige dagtilbud eksempelvis har en større andel af børn fra belastede sociale miljøer, hvilket er mere ressourcekrævende for medarbejderne. Ifølge denne gruppe medarbejdere, bør de private dagtilbud tvinges til at optage en vis andel af denne gruppe børn. 283

284 Lønstruktur og løndannelse Stort ressourceforbrug Lederne fra de private dagtilbud udtrykte forståelse for principperne bag ny løn, idet det kan være en fordel at have mulighed for at honorere medarbejdere, der har ydet en ekstra indsats. Ledelsessiden udtrykte dog forundring over, at ledere og medarbejdere i de offentlige dagtilbud er nødt til at bruge en stor mængde ressourcer på aftaleindgåelse om ny løn, eftersom der ikke er flere midler til fordeling, end tilfældet er. I mange private dagtilbud, er der indgået aftale om en højere startløn til medarbejderne. Medarbejderne i de private dagtilbud med samme anciennitet modtager dermed samme løn. Dog er der etableret mulighed for at indgå lokale aftaler, hvis der i særlige tilfælde opleves et behov for at aftale en højere løn med en medarbejder. Der arbejdes ikke med tildeling af løbende tillæg til medarbejderne, hvilket af de private ledere ses som en stor tidsbesparelse. Medarbejderne fra de private dagtilbud udtrykker enighed med ledelsens holdninger til ny løn, og udtrykker tilfredshed med, at der ikke skal bruges ressourcer på forhandling af tillæg. Vanskeligt at foretage vurderinger af arbejdsindsats Lederne fra de private dagtilbud stiller spørgsmålstegn ved, hvorvidt det er muligt at honorere medarbejderne på baggrund af en vurdering af deres arbejdsindsats, idet det, ifølge disse ledere, kan være svært at måle på de kvalitative elementer i det daglige arbejde i et dagtilbud, eksempelvis evnen til at håndtere forældresamarbejde. Lederne fra de private dagtilbud er derfor af den holdning, at fordelingen af tillæg risikerer at virke uretfærdig og at give anledning til utilfredshed blandt medarbejderne. Samtidig kan fordelingen af tillæg, ifølge lederne fra de private dagtilbud, i nogle tilfælde risikere at blive baseret på personlige relationer i højere grad en faglighed og engagement i det daglige arbejde. Medarbejderne fra de private dagtilbud lagde vægt på, at de synes, at det kan være svært at vurdere forskelle i medarbejdernes arbejdsindsats, og at de anser det som en svaghed ved ny løn strukturen, at lederens personlige relationer til udvalgte medarbejdere risikerer at blive afgørende for medarbejdernes løn. I forlængelse af dette understreger medarbejderne, at penge ikke nødvendigvis behøver at være den bedst fungerende motivationsfaktor, idet medarbejderne også lægger meget stor vægt på at modtage ankerkendelse i form af ros fra deres ledere. Medarbejderne mener, at dette bidrager til at skabe engagement og motivation. Ny løn en udfordring hvis der ansættes personale med forskellige kompetencer Endnu en udfordring ved brug af ny løn er, ifølge lederne fra de private dagtilbud, at lederne kan have ønske om at ansætte medarbejdere 284

285 med forskellige kompetencer. Eksempelvis lægger flere af de private overenskomster op til ansættelse af henholdsvis uddannet personale, ikke-uddannet personale og anderledes uddannet personale. Det kan eksempelvis dreje sig om ansættelse af en naturvejleder i sen skovbørnehave. Denne kombination af medarbejderkompetencer skal bidrage til at sikre bred faglighed i dagtilbuddene, og anses af de private ledere for at være en stor styrke. Medarbejdernes forskellighed gør det dog vanskeligt at honorere enkelte medarbejdere gennem tildeling af tillæg, idet deres forskelle kompetence skal anses for at være en styrke samlet set. Lederne fra de offentlige dagtilbud fremhævede, at de godt kan håndtere, at opgaveløsningen hos forskellige medarbejdere kan honoreres forskelligt. Det afgørende for tildeling af tillæg er, om den enkelte medarbejder har ydet en særlig indsats i forhold til det, der var forventeligt af den enkelte. Større frihed i forhold til ansættelse og afskedigelse Afskedigelsesproceduren er mere fleksibel i private dagtilbud De privatansatte medarbejdere oplever, at der, når det er nødvendigt at afskedige en medarbejder, handles hurtigere fra ledelsens side, end de oplevede, da de var offentligt ansatte. Disse medarbejdere giver udtryk for, at det er en lettelse, fordi de konkret oplever, at perioder præget af dårligt samarbejde eller ekstraopgaver til de øvrige kolleger pga. sygemeldinger i forlængelse af en afskedigelse er mindsket. Muligheder for kompetenceudvikling Centralstyring af kompetenceudvikling i den offentlige sektor Ledelsessiden fra de private dagtilbud giver udtryk for en forundring over, at kompetenceudvikling for de offentligt ansatte på dagtilbudsområdet styres centralt i kommunerne. Det er ledernes opfattelse, at mangfoldighed løbende fremhæves som en styrke i den offentlige sektor, men de private ledere opfatter tilgangen til kompetenceudvikling som modstridende i forhold til dette. Lederne fremhæver, at hver institution bør have mulighed for at sikre en kompetenceudvikling, der er i overensstemmelse med den profil, der ønskes for det enkelte dagtilbud. Kompetenceudvikling De privatansatte medarbejdere kan ikke genkende oplevelsen blandt de offentligt ansatte medarbejdere af, at kompetenceudvikling skaber problemer med overarbejde for de øvrige kolleger. De privatansatte medarbejdere tilkendegiver, at kompetenceudvikling lægges ind som en del af vagtplanen, og i tilfælde af mangel på personaleressourcer kan der tilkaldes vikarer. 285

286 Både de privatansatte og de offentligt ansatte medarbejdere var dog enige i om, at meget markante forskellige i mulighederne for kompetenceudvikling muligvis afhænger mere af ledelsen og traditioner for arbejdstilrettelæggelsen i det enkelte tilbud i højere grad, end der er tale om forskelle der udspringer af skellet mellem offentlige og private dagtilbud. Prioritering af lederuddannelse Ledelsessiden fra de offentlige dagtilbud fremhæver, at det er en udfordring for nye ledere, at de ikke kender til overenskomsterne. Det manglende kendskab påvirker opgaveløsningen, idet overenskomsternes muligheder risikerer ikke at blive udnyttet fuldt ud. Ifølge lederne forplanter dette sig til medarbejderne, der eksempelvis risikerer at opleve mere snævre rammer for arbejdstilrettelæggelsen, end hvad egentlig er nødvendigt. De offentlige ledere fremhæver, at der i de senere år er kommet nye ledelsesopgaver, der ikke eksisterede tidligere, som følge af indførsel af eksempelvis ny løn eller indførsel af områdeledelse, hvor ledere skal lede andre ledere. Det kræver kompetencer indenfor lønforhandling og andre ledelsestyper, som lederne ikke nødvendigvis har kendskab til på forhånd. Dermed er der opstået behov for større viden om overenskomsterne og håndtering af overenskomsternes regler. Ledelsessiden fra private dagtilbud oplever at have samme udfordringer som de offentlige ledere, idet der også i de private dagtilbud er mange ledere, der ikke har gennemgået en egentlig lederuddannelse. De private ledere oplever også at skulle håndtere overenskomstbestemmelser m.v., der er komplicerede. Fra både privat og offentlig ledelsesside var der enighed om, at kurser, som de kendes i nogle kommuner, for almindelige pædagoger, der kan uddanne sig til daglige ledere er meget nyttige til at forberede lederskabet og til at give fx større indsigt i overenskomster. Kompetenceudvikling skal understøtte udvikling af dagtilbuddets profil Ledere fra de private dagtilbud fremhæver, at de ser kompetenceudvikling som et element, der skal bidrage til at udvikle profilen for det enkelte dagtilbud. Det betyder, at det skal være legitimt for lederne at stille medarbejderne i udsigt, at de kan få den kompetenceudvikling, der understøtter virksomhedens behov. De privatansatte ledere anerkender dog, at der gerne være sammenhæng mellem de individuelle ønsker og behov og virksomheden behov, idet disse elementer eksempelvis bør inddrages som overvejelser i forbindelse med ansættelse af nye medarbejdere. Det er de private lederes indtryk, at der i den private sektor er bedre mulighed for at påvirke kompetenceudviklingen i det enkelte dagtilbud, hvorimod de oplevede, da de var ledere af offentlige dagtilbud, at kompetenceudviklingsmulighederne i højere grad skulle være i overensstemmelse med kommunale indsatsområder. 286

287 Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse Skuffeaftaler bør afskaffes Ledelsessiden fra de private dagtilbud udtrykker overraskelse over, at der bruges skuffeaftaler på det offentlige område, for at sikre fleksibilitet i forhold til tilrettelæggelse af arbejdstid. De private ledere finder det undergravende for det fælles regelsæt, at reglerne i flere tilfælde omgås, og undrer sig over, at muligheden for indgåelse af lokalaftaler ikke i højere grad benyttes, da denne mulighed anses for at være positiv og give de offentlige dagtilbud mulighed for fleksibel tilrettelæggelse af arbejdet. Flere privatansatte medarbejdere oplever, at der slet ikke er brug for såkaldte skuffeaftaler omkring arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse, idet de oplever, at deres leder giver udstrakt grad af mulighed fx at bytte vagter internt. De private ledere foreslog, at de centrale bestemmelser tilpasses og gøres mere fleksible, hvis de offentlige dagtilbud generelt er nødt til at indgå skuffeaftaler for at sikre den nødvendige fleksibilitet. Lederne fra de offentlige dagtilbud var enige i dette, og idet de fremhævede, at skuffeaftaler omgjort til egentlige lokalaftaler efter deres mening lige så godt kan fungere som tillæg til de eksisterende overenskomster. På den måde kan lokalaftaler i højere grad blive en almindeligt anerkendt måde at tilrettelægge arbejdet på, der giver medarbejderne mere indflydelse og letter ledelsesopgaven ved at sætte nogle mere fleksible rammer for arbejdstilrettelæggelse. Som forklaring på den udbredte brug af skuffeaftaler fremhæver lederne fra de offentlige dagtilbud, at det kan være nødvendigt at lave interne aftaler, idet de overenskomstmæssige regler i nogle tilfælde er ufleksible at arbejde ud fra. De offentligt ansatte ledere understregede dog, at der så vidt muligt ikke bør udarbejdes skuffeaftaler, men erkender, at det i nogle tilfælde opleves at være nødvendigt for at sikre den ønskede fleksibilitet for både ledere og medarbejdere. Fravær i forbindelse med barns anden sygedag og afholdelse af seniordage er ikke et problem i det private De privatansatte medarbejdere gav udtryk for undren over problematikker omkring fravær af kolleger i forbindelse med barnets anden sygedag, afholdelse af seniordage m.v. De gav udtryk for, at udfordringen er, at alle medarbejdere føler et medansvar for opgaveløsningen og derfor så vidt muligt forsøger at undgå fravær. De offentligt ansatte medarbejdere understregede, at de føler sig meget ansvarlige for opgaveløsningen, og også søger at finde løsninger på fravær, der belaster deres kolleger mindst muligt. 287

288 Øvrige temaer Økonomiske begrænsninger sætter overenskomster/aftaler og administrative forskrifter under pres Både ledere og medarbejdere fra de offentlige dagtilbud fremhæver, at de økonomiske begrænsninger påvirker opgaveløsningen negativt. Samtidig fremhæver medarbejderne, at begrænsningerne sætter de centrale overenskomster og aftaler under pres. Det sker eksempelvis, når det på grund af manglende økonomiske midler ikke er muligt at skaffe en vikar for en medarbejder, der skal gennemgå kompetenceudviklende kurser. I sådanne tilfælde skal kolleger (med risiko for at arbejdstidsaftaler m.v. ikke kan overholdes) enten påtage sig den fraværende kollegas opgaver eller kvaliteten i opgaveløsningen skal sænkes. Problematikken beskrives af de offentligt ansatte medarbejdere som et dilemma, idet presset på medarbejderne øger deres behov for beskyttelse fra overenskomsterne men samtidig også udfordrer de regler, der er fastlagt i overenskomster/aftaler og administrative forskrifter. Behov for overensstemmelse mellem krav til opgaveløsningen og præmisserne for den Ledelsessiden fra de offentlige dagtilbud understreger, at det er vigtigt med overensstemmelse mellem de krav, der fra politisk side stilles til opgaveløsningen og præmisserne for den. Lederne understreger, at overenskomster og centrale bestemmelser i nogle tilfælde fastlåser lederne og medarbejders tid til opgaver, der ikke bidrager til at skabe værdi i det enkelte dagtilbud, og her blev særligt opgaver vedrørende dokumentation fremhævet. 288

289 Bilag A. Beskrivelse af den gennemførte metode 1. Undersøgelsens formål og forløb Deloitte har for Lønkommissionen gennemført en undersøgelse af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor. Formålet har været at afdække, hvad ledere og medarbejdere lokalt anser for at udgøre den gode opgaveløsning i form af mulighederne for lokalt at tilrettelægge arbejdet hensigtsmæssigt, det ledelsesmæssige råderum samt medarbejdernes indflydelse på eget arbejde. Formålet har endvidere været at afdække, hvordan aftaler/overenskomster og administrative forskrifter fremmer eller modvirker en god opgaveløsning i praksis. Undersøgelsen har således haft fokus på de rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse, som følger af: Aftaler og overenskomster, herunder fx regler om arbejdstid, faggrænser, mulighed for kompetenceudvikling og inddragelse af SU/MED. Administrative forskrifter, herunder fx retningslinjer om resultatkontrakter, virksomhedsplaner, service- og kvalitetsmål samt registreringssystemer. Undersøgelsen er blevet gennemført i en række trin: Der er blevet gennemført en første runde med to puljer fokusgruppeinterview på hvert af de udvalgte områder. Efter 1. runde blev de foreløbige resultater præsenteret for styringsgruppen, og der blev givet mulighed for input til de efterfølgende workshopper. I anden runde blev gennemført én samlet workshop på hvert område med udgangspunkt i resultaterne fra første runde og styringsgruppens input. Resultaterne fra workshopperne er blevet indarbejdet i resultaterne fra fokusgrupperne, således at der foreligger en sektorrapport for hvert af de udvalgte områder. 289

290 På baggrund af sektorrapporterne er der udarbejdet en tværgående rapportering. I den tværgående rapportering skitseres en række områder, hvor der er lighed mellem de problemstillinger, som overenskomster/aftaler og administrative forskrifter skaber på tværs af sektorområder i forhold til at sikre god opgaveløsning, udnyttelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse. 2. Fremgangsmåde og metode 2. 1 Udvælgelse af områder i fokus I udvælgelsen af områder til undersøgelsen er der blevet lagt vægt på at udvælge områder, der er kendetegnet ved at: Dække større personalegrupper i den offentlige sektor Bære præg af sektorregulering Repræsentere personalegrupper fra både stat, regioner og kommuner. På baggrund af ovennævnte kriterier, er der gennemført fokusgruppeinterview og workshopper på følgende områder: 15. Ældrepleje 16. Sygehuse 17. Folkeskole 18. Universitets- og forskningssektoren 19. Dagtilbud 20. Døgntilbud 21. Gymnasier 22. Det statslige forvaltningsområde Det kommunale forvaltningsområde 24. Forsvarsområdet Med valget af disse områder dækker undersøgelsen store og centrale medarbejdergrupper og tager afsæt i et bredt dækkende sektororienteret regel- og aftalegrundlag. 2 For det statslige og kommunale forvaltningsområde er der afholdt én samlet workshop. 290

291 2.2 Deltagerudvælgelse Sammensætningen af deltagere har så vidt muligt taget udgangspunkt i det, der kan opfattes som kerneopgaven på de udvalgte områder. I forbindelse med den konkrete deltagerudvælgelse er der derfor blevet lagt vægt på at: De største medarbejdergrupper inden for det givne område har været repræsenteret Forskellige ledelsesniveauer og funktioner inden for det givne område har været repræsenteret. For at sikre en bred repræsentation af kommuner og regioner er udvælgelsen sket med vægt på nedenstående parametre: Geografisk spredning Variation i størrelse af organisation Variation i organisations- og ledelsesstruktur. Efter identificering af konkrete kommuner, regioner og statslige institutioner er der blevet udsendt information fra sekretariatet for Lønkommissionen stilet til formand og næstformand i de øverste SU/MED-udvalg. Heri er formand og næstformand blevet anmodet om, i samarbejde, at drøfte og udvælge deltagere til fokusgruppeinterview. Samtidig er der blevet udsendt brev til øverste leder i den relevante personaleafdeling med henblik på at sikre formand og næstformand praktisk bistand i forbindelse med løsningen af opgaven. Der er blevet lagt vægt på, at deltagerne repræsenterede udvalgte faggrupper indenfor de forskellige områder. Deltagerne har samtidig skullet være kendetegnet ved at: Være medarbejdere og ledere, der indgår i den daglige og praktiske opgaveløsning. Kunne bidrage med praktiske erfaringer og vurderinger fra den daglige opgaveløsning. Være fagligt respekterede og anerkendte af kollegaer. Være interesserede og engagerede i arbejdspladsen og udviklingen af dens opgaver. Deltagerne har ikke skullet udvælges med henblik på at repræsentere bestemte synspunkter eller parter. Deltagerne har med andre ord været frie til at udtrykke egne meninger og holdninger i fokusgruppeinterviewene og på workshopperne og ikke være udstyret med et mandat. 291

292 Der har været inviteret ca. 12 personer til deltagelse i hvert fokusgruppeinterview. Udgangspunktet har været en sammensætning af fokusgrupper, der sikrer en ligelig repræsentation af henholdsvis ledere og medarbejdere. Det har været væsentligt, at de deltagende tilsammen har kunnet bidrage med et bredt indblik i de valgte temaer. Samtidig har det af hensyn til den komprimerede tidsplan været vigtigt, at deltagerne har været interesserede i deltagelse og engagerede i at videregive deres oplevelser og vurderinger under fokusgruppeinterviewene. I alt har 163 ledere og medarbejdere deltaget i fokusgrupper og på workshopper. Andelen af kvinder udgør 48,5 % og mænd 51,5%. I forbindelse med afholdelse af workshopper er deltagerne fra de to fokusgrupper for hvert område blevet samlet i én fælles workshop. 2.3 Fokusgruppernes tilrettelæggelse Der er blevet afholdt to runder af fokusgruppeinterview inden for de udvalgte områder. Fokusgruppeinterviewene har været semistrukturerede og har båret præg af deltagernes valg af temaer og fokus indenfor den på forhånd skitserede ramme. Deltagerne har fået udsendt et forberedelsesskema inden gennemførelse af fokusgruppeinterviewet for spore deltagerne ind på undersøgelsens temaer. Hvert enkelt fokusgruppeinterview er blevet afviklet i to dele. Efter en fælles introduktion til formålet og temaerne for diskussion er gruppen blevet opdelt i medarbejdere og ledere, der hver for sig har udpeget relevante temaer til drøftelse i den samlede fokusgruppe. Opdelingen har bidraget til at sikre, at både medarbejdere og ledere fra fokusgruppeinterviewets start har fået mulighed for at udtrykke deres holdninger, ligesom deltagerne har fået lejlighed til at drøfte deres oplevelser med deltagere på tilsvarende niveauer. I anden del af fokusgruppeinterviewet er ledere og medarbejdere blevet samlet, og der er blevet samlet op på de fremhævede temaer og den drøftelse, der tidligere er foretaget adskilt Workshoppernes tilrettelæggelse De gennemførte workshopper har taget udgangspunkt i de sektorrapporter, der er blevet udarbejdet på baggrund af fokusgruppeinterviewene. Deltagerne har fået tilsendt sektorrapporterne forud for workshopperne. På workshopperne er deltagerne indledningsvis blev bedt om at prioritere de på fokusgrupperne udpegede temaer på en skala fra lille betydning til stor betydning. 292

293 Deltagerne er efterfølgende blevet bedt om skriftligt at uddybe, præcisere og besvare konkrete spørgsmål, der på forhånd var stillet til de enkelte temaer. Deltagerne er desuden blevet bedt om at komme med konkrete forslag til forbedring af de enkelte områder. Afslutningsvis er deltagernes holdninger, svar og forslag blevet diskuteret i den samlede kreds af workshopdeltagere for at sikre forståelse og uddybning af deltagernes skriftlige kommentarer. På baggrund af resultaterne fra workshopperne er de enkelte sektorrapporter blevet kvalificeret og uddybet Udarbejdelse af tværgående rapportering Sektorrapporterne har dannet grundlag for udarbejdelse af en tværgående rapportering, der skitserer en række områder, hvor der er lighed mellem de problemstillinger, som overenskomster/aftaler og administrative forskrifter skaber på tværs af sektorområder i forhold til at sikre god opgaveløsning, udnyttelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse. De udvalgte temaer og problematikker er karakteriseret ved at være gennemgående i en stor del af de udvalgte sektorer. Problematikker, der ikke er tværgående, fremgår således kun af sektorrapporten for det enkelte område. 293

294 Bilag B. Forberedelsesskema til fokusgrupper Overvej hvad der efter din mening karakteriserer den gode opgaveløsning, den gode udfoldelse af ledernes råderum og de gode muligheder for medarbejdernes indflydelse på tilrettelæggelse af arbejdet Overvej overenskomster/aftaler og administrative forskrifter, som har betydning for, hvordan dit arbejde kan tilrettelægges Overvej hvordan overenskomster/aftaler og administrative forskrifter efter din mening påvirker den gode opgaveløsning, den gode udfoldelse af ledernes råderum og de gode muligheder for medarbejdernes indflydelse på tilrettelæggelse af arbejdet 294