Undersøgelse af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Undersøgelse af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor."

Transkript

1 Undersøgelse af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor. Lønkommissionen 13. januar 2010 Indholdsfortegnelse

2 1. Indledning Tværgående problemstillinger Dagtilbudsområdet Folkeskoleområdet Sygehusområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Ældreområdet Døgntilbudsområdet Kommunal forvaltning Universitets- og forskningssektoren Statslig forvaltning Perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder Bilag Bilag A. Beskrivelse af den gennemførte metode Bilag B. Forberedelsesskema til fokusgrupper

3 Copyright Deloitte Business Consulting A/S. All rights reserved. Rapportens anvendelse Denne rapport er alene udarbejdet til Deloittes opdragsgiver ud fra det givne opdrag. Deloitte påtager sig intet ansvar for andres anvendelse af rapporten. Kopiering af rapporten, helt eller delvis, må i hvert enkelt tilfælde kun ske med følgende tydelige kildeangivelse: Rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor udarbejdet af Deloitte for Lønkommissionen: København Kontakt Spørgsmål til denne rapports indhold kan stiles til: Morten Ry, partner, tlf Anne-Mette Brandt, seniormanager, tlf Steen Daugaard, seniormanager, tlf Om Deloitte Business Consulting Fra idé til virkelighed Deloitte Business Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompetencer med evnen til at lede, styre og gennemføre projekter i et politisk miljø. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idéstadie til implementering. Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Deloitte Business Consulting med Deloittes kompetencer inden for revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løsninger, som er skræddersyet til de enkelte opgaver. Vi er en del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu med medarbejdere på verdensplan. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver. Deloitte Business Consulting A/S Tlf Fax Besøgsadresse Weidekampsgade København S Postadresse Deloitte Business Consulting A/S Postboks København C 3

4 1.Indledning Deloitte har for Lønkommissionen gennemført en undersøgelse af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor. Endvidere er der gennemført en mindre perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder. 1.1 Rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor Formålet med undersøgelsen af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor er at afdække, hvad ledere og medarbejdere lokalt anser for at udgøre den gode opgaveløsning i form af mulighederne for lokalt at tilrettelægge arbejdet hensigtsmæssigt, det ledelsesmæssige råderum samt medarbejdernes indflydelse på eget arbejde. Formålet er endvidere at afdække, hvordan aftaler/overenskomster og administrative forskrifter fremmer eller modvirker en god opgaveløsning i praksis. Undersøgelsen har således fokus på de rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse, som følger af: Aftaler og overenskomster, herunder for eksempel regler om arbejdstid, faggrænser, mulighed for kompetenceudvikling og inddragelse af SU/MED. Administrative forskrifter, herunder for eksempel retningslinjer om resultatkontrakter, virksomhedsplaner, service- og kvalitetsmål samt registreringssystemer. Undersøgelsen bygger på fokusgrupper og workshopper afholdt på ti store områder i den offentlige sektor. Den anvendte metode er eksplorativ i sin natur. Brug af fokusgruppeinterview og workshopper som undersøgelsesmetode har således givet mulighed for at indsamle et relativt stort antal observationer og for at lade deltagerne inspirere og udfordre hinanden. Herved er der blevet skabt mulighed for at få mange forskellige vinkler og nuancer på problemstillingen. Fokusgruppemetoden giver med andre ord, som alternativ til fx gennemførelse af en survey, mulighed for at komme mere i dybden og få mere nuanceret viden om udvalgte temaer. Til gengæld kan metoden ikke sikre repræsentativitet i synspunkterne, og der kan således generelt ikke uddrages konklusioner om rækkevidden af de fremførte synspunkters gyldighed. Modsætningsvist kan der heller ikke drages konklusioner om, at synspunkterne ikke er repræsentative. 4

5 Følgende områder har været udvalgt til undersøgelsen: 1. Ældrepleje 2. Sygehuse 3. Folkeskole 4. Universitets- og forskningssektoren 5. Dagtilbud 6. Døgntilbud 7. Gymnasier 8. Det statslige forvaltningsområde 9. Det kommunale forvaltningsområde 10. Forsvarsområdet. I udvælgelsen af områder til undersøgelsen er der blevet lagt vægt på at udvælge områder, der er kendetegnet ved at dække større personalegrupper i den offentlige sektor samt at bære præg af sektorregulering. Endelig har det været ambitionen at udvælge områder fra både stat, regioner og kommuner. Undersøgelsen er konkret gennemført i en række trin: Der er blevet gennemført en første runde med to puljer fokusgruppeinterview på hvert af de udvalgte områder. Efter første runde blev de foreløbige resultater præsenteret for styringsgruppen, og der blev givet mulighed for input til de efterfølgende workshopper. I anden runde blev gennemført én samlet workshop på hvert område med udgangspunkt i resultaterne fra første runde og styringsgruppens input. På baggrund af fokusgruppeinterview og workshop er udarbejdet en afrapportering i form af en sektorrapport for hvert af de udvalgte områder. På baggrund af sektorrapporterne er der udarbejdet en tværgående rapportering. I den tværgående rapportering skitseres en række områder, hvor der er lighed mellem de problemstillinger, som overenskomster/aftaler og administrative forskrifter skaber på tværs af sektorområder i forhold til at sikre god opgaveløsning, udnyttelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse. 5

6 For yderligere uddybning af den gennemførte metode henvises til bilag A. 1.2 Perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder Som en del af undersøgelsen af rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse i den offentlige sektor er Deloitte blevet bedt om at foretage en perspektivering med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder. Formålet er at perspektivere de resultater, der er fremkommet på baggrund af dataindsamlingen blandt offentlige ledere og medarbejdere. Det skal således understreges, at der ikke er tale om en systematisk sammenligning mellem den offentlige og den private sektor. 1.3 Afrapportering Denne afrapportering indeholder resultater fra de gennemførte fokusgrupper og workshopper, hvor fokus har været at belyse, hvorledes overenskomster/aftaler og administrative forskrifter påvirker den gode opgaveløsning, muligheder for udnyttelse af det ledelsesmæssige råderum og medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelse. Det skal bemærkes, at afrapporteringen tager udgangspunkt i de temaer og problemstillinger, der er blevet drøftet i fokusgrupper og på workshopperne. Afrapporteringen afspejler således de elementer, som deltagerne har fundet væsentlige at drøfte. I nogle tilfælde har deltagerne drøftet forhold, der udspringer af EU-direktiver, lovgivning (eksempelvis forvaltningsloven og funktionærloven) m.v. Disse drøftelser afrapporteres ligeledes for at sikre gengivelse af deltagernes drøftelser. Det har været Deloittes opgave at facilitere fokusgruppedrøftelserne. Derimod har det ikke været opgaven at foretage en vurdering eller validering af de fremførte synspunkter op imod den faktiske regulering. Tilsvarende er der heller ikke søgt uddraget konklusioner om, hvad der er rigtigt og forkert. Deloittes konsulenter har i fokusgrupperne stillet uddybende og opklarende spørgsmål, men har ikke taget part i diskussionerne. Data lægges således i denne rapport åbent frem, sådan som deltagerne har drøftet og oplevet de forskellige problemstillinger. Det betyder også, at rapporten videreformidler synspunkter, som af andre kan opfattes at basere sig på misforståelser eller fejlfortolkninger af gældende regler. 6

7 Afrapporteringen indledes med et tværgående kapitel 2, der præsenterer centrale problemstillinger på tværs af de ti sektorområder. Herefter følger i kapitel 3-12 de forskellige sektorrapporter. Endelig indeholder kapitel 13 perspektiveringen med forholdene på private arbejdspladser på udvalgte sektorområder. 7

8 2.Tværgående problemstillinger Dette afsnit indeholder en afrapportering på tværs af sektorområder. Formålet med afsnittet er at skitsere og uddrage centrale problemstillinger i tilknytning til de temaer, der har været behandlet på tværs af sektorområderne, herunder at skitsere de oplevelser af påvirkning af overenskomster/aftaler og administrative forskrifter, som ledere og medarbejdere på sektorområderne har. Afsnittet tager udgangspunkt i sektorkapitlerne 3-12, der er udarbejdet for de enkelte sektorområder på baggrund af fokusgrupper og workshopper. Vægten i dette kapitel er lagt på de problemstillinger, der går igen på de enkelte sektorområder. Således er fokus lagt på de udfordringer, der har været kendetegnende i undersøgelsen i relation til rammer for ledelse og arbejdstilrettelæggelse. Fokus er også lagt på de udfordringer, der går igen på tværs af flere sektorområder. Der er tale om følgende tværgående temaer: Områdernes forskellige karakteristika Ny løn Arbejdstid Arbejdstilrettelæggelse og tværfaglighed Ansættelse, ansættelsesformer og stillingsstruktur Afskedigelse Kompetenceudvikling Dokumentation, kontrol og detailstyring. 8

9 2.1 Områdernes forskellige karakteristika De undersøgte områder inden for den offentlige sektor er præget af stor forskellighed. Denne forskellighed er at genfinde i denne undersøgelse. Det skal derfor allerede her påpeges, at en væsentlig konklusion i undersøgelsen er, at det er endog særdeles vanskeligt at behandle den offentlige sektor under ét. Der er meget markante forskelle på tværs af de undersøgte sektorområder. Dette illustreres ved, at der kun er én problemstilling i undersøgelsen, der går igen på tværs af samtlige ti udvalgte sektorområder, og at stort set alle de problemstillinger, der behandles i det tværgående kapitel, har meget specifikke fremtrædelsesformer i de enkelte sektorer, selvom problemstillingerne på overskriftsplan ligner hinanden. Med denne indledende, meget væsentlige bemærkning følger afrapporteringen på tværs af temaer. 9

10 2.2 Ny løn Sektorområder/fokusområder Dagtilbudsområdet Det kommunale forvaltningsområde Det statslige forvaltningsområde Døgntilbudsområdet Folkeskoleområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Sygehusområdet Universitets- og forskningsområdet Ældreområdet Der er for få midler i systemet X X X X X X X X X X Manglende gennemsigtighed x x X X X X X X Rutinepræget udmøntning af tillæg X X x X x X X X Temaet ny løn har fyldt meget i de gennemførte fokusgruppeinterview og workshopper. Der er mange forskellige synspunkter på dette tema. De fleste påpeger udfordringer, især når det kommer til de konkret hæmmende faktorer, men der er også positive udsagn, navnlig på det principielle plan. Det er også et gennemgående træk, at lederne er mere tilfredse med ny løn end medarbejderne. Der er mange, både ledere og medarbejdere, der mener, at principperne bag ny løn er gode. Fra ledelsessiden beskrives det som positivt, at det (principielt) er muligt at motivere medarbejderne og at belønne en særlig indsats. Fra medarbejderside anses det for positivt, at der kan opnås tillæg, hvis medarbejderen yder en ekstra indsats. Disse positive tilkendegivelser gælder dog i mindre grad på undervisnings-/forskningsområdet (folkeskole, gymnasier, universiteter), hvor især medarbejderne er skeptiske over for systemet af principielle grunde Der er for få midler i systemet På tværs af sektorområder deler flertallet af ledere og medarbejdere det synspunkt, at der i forbindelse med de årlige lønforhandlinger for alle medarbejdere er for få midler i spil i systemet, til at det kan få de tilsigtede effekter. Dette grundlæggende forhold har en række negative effekter, hvoraf flere uddybes nedenfor. Fra ledelsesside fremhæves det, at de begrænsede midler medfører en forringelse af muligheden for at kunne bruge ny løn som ledelsesværktøj. Eksempelvis er der under lønforhandlingerne manglende mulighed for at belønne medarbejdere, der gør en særlig indsats (hvilket anses for at være et af de grundlæggende formål med ny løn). Dette forhold fremhæves blandt andet på ældreområdet, hvor lederne oplever at de 10

11 mangler mulighed for at belønne medarbejdere, der har gjort en særlig indsats i form af kompetenceudvikling på kurser eller ved at påtage sig særlige arbejdsfunktioner. Et andet eksempel nævnes på det kommunale forvaltningsområde, hvor lederne finder det frustrerende, at medarbejderne sjældent oplever tildeling af tillæg som et reelt løft, fordi der er tale om så få midler. Tilsvarende problematikker om begrænsede midler fremhæves på gymnasieområdet, folkeskoleområdet, forsvarsområdet, universitets- og forskningsområdet, sygehusområdet samt dagtilbudsområdet. Samtidig er det oplevelsen, at der ikke er overensstemmelse mellem de anstrengelser, systemet fordrer, og de resultater, det afstedkommer. Uoverensstemmelsen mellem effekt og indsats fremhæves af både ledere og medarbejdere på sygehusområdet, universitets- og forskningsområdet, dagtilbudsområdet samt forsvarsområdet. På folkeskoleområdet, det statslige forvaltningsområde, gymnasieområdet samt ældreområdet fremhæves problematikken primært fra ledelsesside. Der er således tale om en generel oplevelse på tværs af sektorområder. At der er for få midler betyder endvidere, at der ofte forhandles om og udbetales tillæg, der er af så ringe størrelse, at de opleves ikke at have nogen positiv motiverende effekt på medarbejderne. Dermed mister systemet også sin potentielle rolle som ledelsesredskab. Flere peger på, at systemet i realiteten skaber mere utilfredshed end tilfredshed, fordi det skaber en række forventninger, som ikke kan indfries med de meget begrænsede midler. Der er også helt overvejende enighed blandt ledere og medarbejdere om, at der er meget administration knyttet til de årlige lønforhandlinger. Der skal aftales procedurer, foretages indstilling om hver enkelt medarbejder, gives begrundelser for fordeling, forhandles, gives afslag, kalkuleres og følges op i regneark osv. Det er både lederne og tillidsrepræsentanterne, der anvender meget tid. Nogle ledere ønsker sig, at større eller mindre del af midlerne kan tildeles af lederne uden forhandlinger og en mængde bureaukrati. Alt i alt mener de fleste, at der er et misforhold mellem den nytte, som de årlige lønforhandlinger knyttet til ny løn medfører, og den indsats, systemet fordrer. Det skyldes især, at nytten er meget ringe, forsvindende lille eller direkte negativ, når midlerne er så få, som tilfældet er Manglende gennemsigtighed Et andet gennemgående træk er, at de fleste anser den årlige forhandling af tillæg i tilknytning til ny løn for at være meget uigennemsigtig. Denne kritik er især udbredt og udpræget på medarbejderside. På hovedparten af sektorområderne oplever både ledere og medarbejdere, at forhandlingsprocessen kan skabe frustrationer, idet den daglige leder ikke har den endelige kompetence til at sikre medarbejderne 11

12 tildeling af tillæg. Samtidig oplever medarbejderne på nogle sektorområder det som frustrerende, at de ikke har medindflydelse i form af mulighed for selv at deltage i forhandlingerne. Årsagen er, at forhandlingerne foregår på centralt/ forvaltningsniveau. De decentrale ledere har således mulighed for at afgive indstilling om tildeling af tillæg til medarbejderne (i lighed med medarbejderen selv og tillidsrepræsentanten), men lederen har ikke selvstændig kompetence til at træffe en endelig afgørelse. Dette opleves som en begrænsning af det ledelsesmæssige råderum, ligesom det i nogle tilfælde medfører frustrationer, idet forventninger om tillæg ikke altid indfries, ligesom hverken leder eller medarbejder nødvendigvis får kendskab til begrundelserne for de endelige afgørelser. Denne problematik er udtalt på det statslige område, herunder særligt på forsvarsområdet, men fremhæves også af ledere og medarbejdere på eksempelvis universitets- og forskningsområdet. Et andet forhold, der fratager de decentrale ledere kompetence til at forhandle tillæg, er, at der på nogle områder, eksempelvis sygehusområdet, ligeledes administrativt kan være vedtaget en lønpolitik på regionalt niveau om, at der er en grænse for lønniveauet for forskellige medarbejdergrupper. Andre steder har man vedtaget lønpolitikker, der går ud på, at der skal foretages en ligelig (forholdsmæssig) fordeling af lønmidler på forskellige medarbejdergrupper. I forlængelse heraf omtaler flere, at der blandt medarbejdere kan opstå utilfredshed som følge af en oplevelse af, at deres midler går til andre personalegrupper. Det sker særligt i de tilfælde, hvor en personalegruppe oplever generelt at have fået tildelt færre tillæg end øvrige personalegrupper, og dermed oplever en lavere samlet lønstigning. Fra både ledelses- og medarbejderside fremhæves det endvidere, at forhandlingsprocesserne opleves som uigennemsigtige, idet der er uklarhed omkring de kriterier, der ligger bag tildeling af tillæg til de enkelte medarbejdere. Medarbejderne savner klare (eller klarere) kriterier, som skal lægges til grund for fordeling af midler. Nogle nævner, at fordelingen af midler er uigennemsigtig, andre at den virker tilfældig. De fleste medarbejdere mener, at der skal opstilles klare kriterier. Det gælder eksempelvis medarbejderne på folkeskoleområdet, der fremhæver, at fordeling af tillæg bør ske på baggrund af objektivt fastlagte kriterier, som alle har kendskab til. Samme holdning kommer til udtryk på det statslige forvaltningsområde, hvor både ledere og medarbejdere tilkendegiver, at de oplever et behov for klare kriterier ved fordeling af tillæg. Der findes dog også medarbejdere (fx på gymnasieområdet), der mener, at en udfordring i tilknytning til ny løn er, at det er vanskeligt at opstille klare kriterier. Fælles for mange medarbejdere er dog, at de oplever, at der i forlængelse af manglende objektive kriterier opstår en udbredt utilfredshed og frustrationer blandt medarbejderne, som oplever fordelingen som værende tilfældig, uretfærdig m.v. I sammenhæng 12

13 hermed peger nogle medarbejdere på, at lederne ikke altid kender nok til medarbejderne og deres arbejdsindsats, når der skal forhandles tillæg. Det gælder særligt i forhold til medarbejderne, der arbejder i selvstyrende team. Hertil replicerer nogle ledere, at det kan være vanskeligt at etablere systemer, der er hundrede procent retfærdige. Fra ledelsesside lægges der vægt på muligheden for at kunne belønne den særlige indsats, herunder at udøve et individuelt skøn og basere tildeling af løn på en ledelsesmæssig vurdering. Et andet forhold, der medvirker til at gøre ny løn uigennemsigtig, er, at det ofte er uigennemskueligt, hvor mange midler der indgår i ny løn. Dette forekommer særlig uklart for medarbejdersiden, hvor mange medarbejdere oplever det som uvist, om de får alle deres penge, herunder hvordan tilbageløbsmidler på det kommunale og regionale område og udmøntningsgarantien administreres. For lederne især kan det også forekomme uigennemskueligt, hvordan midlernes disponeres på forskellige niveauer i systemet. Således begrænses lederens råderum gennem lokalaftaler, der båndlægger midler, og centrale aftaler gør det uigennemskueligt, hvad der foregår. Både medarbejdere og ledere på hovedparten af sektorområder udtrykker generel enighed om, at gennemsigtigheden i systemet øges, hvis den nærmeste leder forsynes med kompetencer til at håndtere lønforhandlinger Rutinepræget udmøntning af tillæg Fra ledelsesside anses det som vigtigt at være i stand til at kunne honorere medarbejderne på baggrund af god opgaveløsning. Både ledere og medarbejdere på hovedparten af sektorområderne oplever dog, at principperne bag ny løn udhules gennem de mange forhold, der lægger lønforhandlingen ind i faste rammer (fx i forbindelse med forhåndsaftaler). Fra et ledelsesmæssigt synspunkt sker der dermed en indsnævring af det ledelsesmæssige råderum. På hovedparten af sektorområderne sker begrænsningen i det ledelsesmæssige råderum, ifølge både ledere og medarbejdere, især gennem indgåelse af forhåndsaftaler, som sætter på formel, hvad der skal udløse tillæg. På ældreområdet er det for eksempel en række funktionstillæg, eksempelvis for inkontinensarbejde, mens ledere og medarbejdere på døgntilbudsområdet nævner automatiske tillæg til tillidsrepræsentanter, vejledere og medarbejdere med ansvar for vagtplanlægning. På dagtilbudsområdet er der forhåndsaftaler om læreplaner og sprogkoordinatorer, og på mange sektorområder er der tillæg for at have bestået en diplomlederuddannelse. 13

14 På døgn- og ældreområdet kritiseres det fra medarbejderside, at stigninger i lønnen primært tager udgangspunkt i anciennitetskriterier således, at de medarbejdere, der har været længst tid på arbejdspladsen, modtager de højeste lønninger. De yngre medarbejdere, for hvem det typisk er attraktivt at tage arbejde på forskellige arbejdspladser, oplever ikke samme stigninger i lønnen. Det er dermed oplevelsen, at trofasthed på nogle arbejdspladser honoreres frem for mobilitet. Koblet med det forhold, at de årlige individuelle forhandlinger anses for at være bundet op på mange forhåndsaftaler, oplever de yngre medarbejdere, at deres muligheder for at opnå lønstigning er stærkt begrænsede. I de tilfælde, hvor god opgaveløsning forudsætter tværfagligt samarbejde (fx sygehusområdet), oplever lederne det desuden som en udfordring, at forhandlingerne om tillæg foregår med de enkelte faggrupper. Det skyldes, at det på den måde bliver sværere at belønne både den enkelte medarbejder og det tværfaglige teams indsats. I den forbindelse anses særligt udmøntningsgarantien for at skabe udfordringer, idet der her opstilles klare rammer for mulighederne for fordeling af midler. Det sker eksempelvis ved, at der afsættes puljer til de enkelte personalegrupper på afdelingsniveau, selvom der kan være tale om personalegrupper på fx to personer. Dermed fratages lederne en del af deres råderum i forhold til fordeling af midlerne. Endelig nævner medarbejdersiden mere uformelle normer for fordeling. Således sker fordelingen nogle steder efter plejer-princippet, mens man andre steder har turnussystemer, hvor det afgørende er, hvem der fik tildelt tillæg ved sidste forhandling. Denne oplevelse af rutinepræget udmøntning af tillæg gør sig eksempelvis gældende på sygehusområdet. Flere medarbejdere og ledere, dog særligt medarbejdere, peger ligeledes på, at ny løn handicappes af indstillinger hos både ledere og medarbejdere. Det gælder eksempelvis på forsvarsområdet, hvor medarbejderne oplever, at deres nærmeste leder stiller dem tillæg i udsigt, men at de ved den endelige fordeling alligevel ikke modtager tillæg. På universitets- og forskningsområdet giver medarbejderne udtryk for samme oplevelse. Fra ledelsesside opleves det som en udfordring at skulle håndtere både medarbejderinteresser og indgå i forhandlinger med personaleorganisationer. Årsagen er, at lederne både oplever at skulle varetage medarbejderinteresser, samtidig med at der fra ledelsesside også er fokus på blandt andet at skabe en større lønspredning, undgå faste funktionstillæg m.v. Både midlernes knaphed og forhåndsaftalerne medfører, ifølge både ledere og medarbejdere på hovedparten af sektorområderne, at der ikke er tilstrækkelige midler til at belønne en særlig indsats. For eksempel nævnes det på sygehusområdet, at der vedtages en cancerpakke, 14

15 der fordrer en speciel indsats af medarbejderne, men der er ingen midler til at honorere den specielle indsats. Især lederne understreger, at mekanismerne beskrevet ovenfor indebærer en indskrænkning af det ledelsesmæssige råderum. 15

16 2.3 Arbejdstid Sektorområder/fokusområder Dagtilbudsområdet Det kommunale forvaltningsområde Det statslige forvaltningsområde Døgntilbudsområdet Folkeskoleområdet Forsvarsområdet Gymnasieområdet Sygehusområdet Universitets- og forskningsområdet Ældreområdet Varslingsregler modsvarer ikke altid behovet for fleksibilitet x x x x x Problemstillinger knyttet til arbejde ud over normal arbejdstid x x x x x x x Problemstillinger knyttet til fraværsordninger x x x x x x Der er mange barrierer for at indgå lokale arbejdstidsaftaler X x x x x Arbejdstid er et emne, der (tæt koblet til arbejdstilrettelæggelse) har været drøftet på de fleste sektorområder, oftest som et af de højst prioriterede temaer. Det afspejler, at der er tale om et område, hvor mange oplever, at der er mulighed for væsentlige forbedringer, hvis den gode opgaveløsning og sikring af ledelsesrum samt medarbejderhensyn skal tilgodeses. Det er således et tema, hvor der er fremført særskilt mange kritiske synspunkter og forbedringsforslag. Det fremgår dog, at de forskellige områder og sektorer har meget forskelligartede vilkår og behov (jf. afsnit 2.1), og at der derfor er meget forskelligartede behov for forbedringer. Således har en række sektorområder udfordringer, der afspejler behovet for døgnarbejde (sygehuse, døgninstitutioner, plejehjem), og på andre sektorområder er det koordination af forskellige arbejdsgrupper, der afføder problemer (fx sygehuse og døgninstitutioner). På for eksempel dagtilbudsområdet skyldes en del udfordringer sårbarheden over for enkelte medarbejderes sygdom, idet institutionerne er meget små, mens det på for eksempel folkeskoler og gymnasier er en udfordring at vænne sig til nye aftaler og reformer, som fordrer samarbejde og fleksibilitet. Under mangfoldigheden ligger dog nok så meget et fleksibilitetstema bag. Dette perspektiv, som er vigtigt for både ledere og medarbejdere, trækkes ofte eksplicit frem i forbindelse med mere konkrete problemstillinger. Samtidig er arbejdstid et tema, hvor der hurtigt opstår uenighed, idet hensyn til opgaver, økonomi og brugere kan fordre fleksibilitet i én henseende, mens hensyn til medarbejdernes familiære og fritidsmæssige hensyn samt ønske om inddragelse, forudsigelighed og tryghed kalder på en anden slags fleksibilitet. 16

17 Nedenfor fremhæves de væsentligste emner under arbejdstidstemaet Planlægning og varsling er en udfordring for eksempel på grund af varslingsregler Opgaven med at planlægge medarbejdernes arbejdstid udgør en udfordring på mange områder. Det gælder særligt for lederne, som er dem, der i altovervejende grad løfter denne opgave. Planlægningsopgaven er ofte vanskelig i sig selv, men den besværliggøres yderligere af de løbende ændringsbehov, som uvægerligt opstår, og som blandt andet aktiverer diverse varslingsproblematikker. Hertil kommer, at det i planlægningssituationer også drejer sig om at forene mange hensyn, især til opgavevaretagelsens kvalitet og effektivitet, men også til medarbejdernes individuelle ønsker. Det er ikke altid, at arbejdstidsbestemmelser gør opgaven lettere. På sygehusene er planlægning vanskelig blandt andet på grund af de mange forskellige faggrupper, der skal arbejde sammen, men også på grund af, at der er visse vagter, der er vanskelige at få afsat. Leder- og medarbejderside er enige om, at vagtplanlægning og arbejdstidstilrettelæggelse er vigtige temaer i forhold til at få hospitalerne til at fungere optimalt. Denne løbende planlægning bliver oplevet som en udfordrende ledelsesopgave, hvor der både er behov for koordinering inden for og mellem medarbejdergrupper, og hvor der samtidig skal tages væsentlige individuelle hensyn. I den forbindelse nævnes det, at især sygeplejerskernes overenskomster ikke tillader tilstrækkelig fleksibilitet. Også de yngre lægers overenskomst rummer begrænsninger for fleksibiliteten, som af nogle ledere og medarbejdere opleves som uhensigtsmæssige. Deltagerne efterlyser en harmonisering af disse bestemmelser på tværs af overenskomster, således at der er de samme regler i forhold til ret til frihed på dage som for eksempel juleaften, grundlovsdag m.v. På forsvarsområdet opleves ligeledes udfordringer i tilknytning til overholdelse af varslingsfrister, idet der ofte er behov for, at personalet tiltræder med kort varsel, hvilket indebærer, at varslingsfristerne ikke overholdes fra ledelsessiden. Dette forhold kritiseres af medarbejderne, fordi det hindrer de selvfungerende grupper i at planlægge arbejdet selv. På døgninstitutionsområdet er det vanskeligt for lederne at opnå den nødvendige indsigt i reglerne for at kunne foretage en effektiv arbejdstidsplanlægning, mens det i daginstitutionerne ofte er vanskeligt at overholde reglerne om 72 timers varsel for omlagte vagter. Det gælder eksempelvis i forbindelse med sygdom blandt kolleger. Udfordringerne knyttet til planlægning af arbejdstiden er dermed meget forskellige på tværs af sektorområder. Der er dog ét emne, der er 17

18 tværgående for hovedparten af sektorområder: At varslingsregler hæmmer fleksibilitet. Det er et synspunkt, som især ledelsessiden fremhæver, men dog ikke uden støtte fra medarbejderne på flere områder. Det skyldes, at medarbejdere og ledere ofte kan enes om at udvise gensidig fleksibilitet, for eksempel således at medarbejdere kan få fri med meget kort varsel, mod at de til gengæld er fleksible i forhold til varslingsbestemmelserne. Eksempelvis er der på ældreområdet fire ugers varsling af vagtskemaet, men disse regler bøjes på flere arbejdsplader til gengæld for, at medarbejderne kan ændre vagter med kort varsel. På dagtilbudsområdet nævnes det, at der på mange arbejdspladser indgås skuffeaftaler. Det vil sige aftaler mellem ledere og medarbejdere uden om de lokale faglige organisationer, således at reglen om 72 timers varsel kan omgås. Begge parter giver udtryk for, at de finder, at dette er i deres interesse. På daginstitutionsområdet ønsker flere ledere udnyttelse af mulighed for at aftale årsnormer. Det vil muliggøre fleksible arbejdstider gennem året, der kan tilpasses opgavebehovet. Muligheden udnyttes sjældent angiveligt på grund af modstand fra de lokale faglige organisationer Problemstillinger knyttet til arbejde ud over normal arbejdstid En række problemstillinger knytter sig til, i hvilket omfang der kan og bør herske en fleksibilitet med hensyn til ekstra arbejdsopgaver og arbejdstid ud over normal arbejdstid. Det gælder særligt i forhold til, i hvilket omfang arbejdet skal og kan honoreres. På flere sektorområder fremgår det, at det for lederne opleves som for omkostningstungt at anvende medarbejderne ud over normal arbejdstid. Årsagen er de regler om tillæg, der udspringer af de overenskomster/aftaler, der dækker de forskellige faggrupper. Eksempelvis oplever lederne på døgntilbudsområdet, at det er dyrt at have ergoterapeuter på vagt om aftenen på døgninstitutioner. Samme oplevelse gør sig gældende på sygehusområdet i forhold til sygehusenes FEA-vagter (frivilligt ekstra arbejde). Samtidig opleves det som udfordrende at gennemskue, hvilke regler og hvilken honorering der gælder, når medarbejdere kaldes på ekstra vagter enten som merarbejde eller som flekstid. Ekstra vagter/arbejdstid kan have mange former: Der kan være tale om ekstraarbejde som del af en plustidsaftale eller om ekstraarbejde, der falder under en rådighedsforpligtelse. Ligeledes kan der være tale om kompensation for afvigelser fra et planlagt fireugers rul, der kan være tale om pålagt merarbejde eller frivilligt merarbejde, det kan være deltidsansatte, der tager ekstra tid, det kan være almindelig flekstid m.v. Honoreringen er 18

19 ikke den samme i de forskellige tilfælde, og der er forskelle på tværs af faggrupper. Det giver vanskeligheder i forhold til gennemsigtighed, og de implicitte incitamentsstrukturer, der ligger i dette, kan have uheldige virkninger. Eksempelvis vil nogle faggrupper naturligt blive tildelt flere aftenog nattevagter fra ledelsesmæssig side, ligesom medarbejdernes incitamenter til at påtage sig ekstraarbejde varierer afhængigt af den honorering, der er tilknyttet. Reglerne om honorering af ekstra arbejdsopgaver og arbejdsopgaver ud over normal arbejdstid opleves at give en række konkrete udfordringer, der varierer afhængigt af sektorområde. På flere institutionsområder skaber personaleseminarer med overnatning eller lejrskoler for institutionsbrugerne problemer. Nogle steder accepterer medarbejderne, at de ikke kompenseres fuldt for de ekstratimer, som eksempelvis en lejrskole medfører, mestendels af hensyn til brugernes interesser, men andre steder må lejrskoler opgives på grund af modstand fra medarbejdere. Det samme kan ske med personaleseminarer med overnatning, hvor en enkelt medarbejder (til de øvrige medarbejderes irritation) kan blokere for afholdelse på grund af manglende kompensation. På dagtilbudsområdet kan ansatte over 58 år sige nej til at modtage et gæstebarn. Det skaber utilfredshed hos de øvrige dagplejere, som belastes heraf. På universiteterne har man konstateret, at der især blandt yngre medarbejdere er en stigende modvilje mod at arbejde mere end 37 timer om ugen af hensyn til privatlivet. Blandt ældre medarbejdere kan der omvendt opbygges meget store timepukler, som det er vanskeligt at afvikle. I Forsvaret er der omvendt utilfredshed med, at der ikke kan udbetales økonomisk kompensation for merarbejde. På nogle arbejdspladser skaber overarbejde problemer, idet nogle grupper modtager større tillæg i nogle tidsrum end andre Problemstillinger knyttet til fraværsordninger Der er en række ordninger, der tillader, at medarbejderne er fraværende fra arbejde. På tværs af sektorområder blev flere fraværsordninger genstand for drøftelse. Det gælder barns anden sygedag, fleksible barselsregler og seniorordninger. Fra ledelsesside blev det for nogle områders vedkommende (især dagtilbudsområdet, ældreområdet og folkeskoleområdet) anført, at ordningerne vanskeliggør planlægning af arbejdsopgaverne. Medarbejderne er positive over for ordningerne, der opleves som et gode for den enkelte, men oplever også en række udfordringer i tilknytning til den gode opgaveløsning, når kolleger er 19

20 fraværende. Det er således klart, at der på dette felt er tale om modsatrettede interesser og hensyn. Endvidere ser man også vedrørende dette emne, at områdernes egenart har betydning for, hvilke regelsæt der skaber problemer. Fleksible barselsregler skaber udfordringer for folkeskoler og dagtilbud, hvilket afspejler en forholdsvis høj andel af yngre kvindelige medarbejdere. Barnets anden sygedag er især et problem for daginstitutioner, hvor praktisk talt alle ansatte er kvinder, og hvor sårbarheden over for fravær af en enkelt medarbejder er stor. Derfor er det også et problem, at barnets anden sygedag har fået status af en de facto-rettighed, og at lederne undgår at nægte medarbejderne lov til at tage fri på barnets anden sygedag af frygt for reaktioner fra de faglige organisationer, der vil kræve dokumentation for, at der ikke kunne være fundet andre løsninger. På ældreområdet er det, set fra både en medarbejder- og en ledelsesvinkel, seniorordningerne, der er hovedudfordringen. Det skyldes, at der her er mange ældre medarbejdere, der føler sig nedslidte og derfor ønsker at udnytte mulighederne for at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet. Her går kritikken på, at det nuværende antal årlige seniordage er helt utilstrækkelige til at fastholde ældre medarbejdere. Der er behov for langt flere dage, hvis det skal have den tilsigtede effekt. Fælles for ordningerne er, at de kan skabe frustration blandt de pågældendes kolleger. Det skyldes, at institutionerne ofte ikke har midler til at erstatte medarbejderne med vikarer, og at de tilbageværende medarbejdere derfor belastes med ekstra arbejde Der er mange barrierer for at indgå lokale arbejdstidsaftaler De nuværende overenskomster/aftaler på flertallet af sektorområderne giver meget vidtstrakte muligheder for at indgå lokale arbejdstidsaftaler. I disse aftaler er det muligt at omgøre en stor del af reglerne i de centrale overenskomster, så længe den grundlæggende lovgivning på området overholdes, herunder arbejdsmiljøloven. Dermed er der åbnet op for muligheden for at indgå aftaler, der passer til de lokale ønsker, udfordringer og behov. Disse muligheder kan bidrage til at skabe en fleksibilitet, som kan fremme den gode opgaveløsning. Ledere og medarbejdere på tværs af sektorområder giver dog entydigt udtryk for, at mulighederne for indgåelse af lokale arbejdstidsaftaler i praksis ikke benyttes. Ifølge ledere og medarbejdere skal årsagen findes i en række barrierer for indgåelse af lokale arbejdstidsaftaler. Den væsentligste barriere er, at der ikke kan opnås enighed lokalt. Det være sig blandt de forskellige faggrupper eller mellem de lokale insti- 20

Dette ledelsesgrundlag er et fælles grundlag for forståelsen af lovregler, aftaler og beslutninger omkring arbejdstilrettelæggelsen.

Dette ledelsesgrundlag er et fælles grundlag for forståelsen af lovregler, aftaler og beslutninger omkring arbejdstilrettelæggelsen. Ledelsesgrundlag Version 1 27. Marts 2014. Indhold Ledelsesgrundlag... 1 Baggrund:... 1 Formål:... 1 Retning:... 2 Proces... 2 Årsnorm og planlægning af skoleåret for lærere og børnehaveklasseledere...

Læs mere

VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave 21.02.2014

VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave 21.02.2014 VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave For at skabe tydelighed, tryghed og klarhed i denne forandringsproces har skoleledere, kommunen,

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Undersøgelse af plejefamilieområdet. Juni 2012

Undersøgelse af plejefamilieområdet. Juni 2012 Undersøgelse af plejefamilieområdet Juni 2012 Dagsorden 1. Opdrag 2. Tilrettelæggelse af projektet 3. Resultater Organisering Tilbudsvifte Plejebørn Plejefamilier Rekruttering og matchning Sagsbehandling

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Vejledning, 2. udgave

Vejledning, 2. udgave Vejledning, 2. udgave 19. december. 2014 Merarbejde på stx, hhx, htx og hf Moderniseringsstyrelsen udsender denne 2. udgave af vejledning om opgørelse af merarbejde. Merarbejde ikke overarbejde Gymnasielærere

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere

Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere Skoleåret 2014/15. Indledning: Skoleafdelingen har med afsæt lov 409 og input og anbefalinger fra arbejdsgruppe 9 udarbejdet udkast

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Bilag 2a for pædagoger, pædagogmedhjælpere, pædagogiske assistenter og andet pædagogisk personale.

Bilag 2a for pædagoger, pædagogmedhjælpere, pædagogiske assistenter og andet pædagogisk personale. Bilag 2a for pædagoger, pædagogmedhjælpere, pædagogiske assistenter og andet pædagogisk personale. 1. Indledning Aarhusaftalen er den fælles aftale, der sætter rammerne for samarbejdet mellem skolens ledelse

Læs mere

OK13 nye arbejdstidsregler for lærerne Danske Erhvervsskoler bestyrelserne 28. og 29. maj 2013

OK13 nye arbejdstidsregler for lærerne Danske Erhvervsskoler bestyrelserne 28. og 29. maj 2013 OK13 nye arbejdstidsregler for lærerne Danske Erhvervsskoler bestyrelserne 28. og 29. maj 2013 1 Nye arbejdstidsregler for lærerne på erhvervsskoler et paradigmeskifte På hhx og htx nye regler fra den

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Lønpolitik Udgivet af Vordingborg Kommune 2015 Udarbejdet af: Økonomi og Personale Vordingborg Kommune Valdemarsgade 43 4760 Vordingborg Tlf. 55 36 36 36 www.vordingborg.dk

Læs mere

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m kravkatalog: det forhandler vi om Forord Det handler om tillid og anerkendelse Patient- og borgerinddragelse er en positiv dagsorden i social- og sundhedsvæsenet, som møder bred opbakning og involvering

Læs mere

Faktaark En ansvarlig lønudvikling

Faktaark En ansvarlig lønudvikling Faktaark En ansvarlig lønudvikling En ansvarlig økonomisk ramme med beskedne generelle lønstigninger. Den samlede økonomiske ramme for overenskomstperioden 2011-2013 udgør i alt 3,15 pct. Det har været

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Kursus om de nye arbejdstidsregler på LC/CO10-området

Kursus om de nye arbejdstidsregler på LC/CO10-området Kursus om de nye arbejdstidsregler på LC/CO10-området Program: Kl. 13.00-13-10: Velkomst ved lederforeningerne Kl. 13.10-13.45: Paradigmeskifte på undervisningsområdet ved Inge Friis Svendsen, Moderniseringsstyrelsen

Læs mere

Rammeaftale om decentrale arbejdstidsaftaler

Rammeaftale om decentrale arbejdstidsaftaler Rammeaftale om decentrale arbejdstidsaftaler Kommunernes Landsforening Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte Side 1 Side 2 1. Aftalens

Læs mere

12 11 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 STYR PÅ TIDEN

12 11 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 STYR PÅ TIDEN 11 12 1 10 2 9 3 8 4 7 6 5 STYR PÅ TIDEN Forord Med overenskomsten, som blev forhandlet i foråret 2015, har Moderniseringsstyrelsen og GL sammen sendt et klart signal om, at arbejdstidsreglerne, der gælder

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Overordnet lønpolitik for Norddjurs Kommune

Overordnet lønpolitik for Norddjurs Kommune Overordnet lønpolitik for Norddjurs Kommune Formål: De overordnede mål for Norddjurs Kommune er, at kommunen skal udføre sine opgaver økonomisk fornuftigt og med høj kvalitet og dermed fremstå som en moderne

Læs mere

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Formål og mål Formålet med lønpolitikken i University College Lillebælt er at skabe sammenhæng mellem institutionens mål, udvikling, strategi på den ene side

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Lønpolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2008 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold Formål 3 Lønelementer 3 Basisløn og centralt fastsatte

Læs mere

Lokal aftale om centrale rammer og principper for implementering af folkeskolereformen i LTK

Lokal aftale om centrale rammer og principper for implementering af folkeskolereformen i LTK Lokal aftale om centrale rammer og principper for implementering af folkeskolereformen i LTK 1. Formål Der gennemføres pr. 1. august 2014 en reform af folkeskolen, som indebærer et paradigmeskifte i forhold

Læs mere

Fraværs- og fastholdelsespolitik

Fraværs- og fastholdelsespolitik Fraværs- og fastholdelsespolitik Indledning/målsætning Norddjurs Kommune ønsker med fraværs- og fastholdelsespolitikken at understøtte Norddjurs Kommunes overordnede personalepolitik om at fastholde ansatte

Læs mere

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati.

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati. N O TAT Fri og forenklet lokal løndannelse Den 7. juni 2011 Ref CVH/JAI Indhold Fri og forenklet lokal løndannelse... 1 1. Udfordringer... 2 2. Løsninger... 3 2.1. Anvend lokal løn!... 3 2.2. Brug løn

Læs mere

Arbejdstid for lærere/børnhaveklasseledere i Odsherred Kommune

Arbejdstid for lærere/børnhaveklasseledere i Odsherred Kommune Initialer: frf Sag: 306-2015-4375 Dok.: 306-2015-20747 Oprettet: 22. januar 2015 Aftale mellem Danmarks Lærerforening Kreds 51 og Odherred Kommune om rammerne for arbejdstid for lærere og børnehaveklasseledere

Læs mere

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER.

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. Formål Formålet med lønpolitikken er at beskrive, hvilke principper vi i Brabrand og Sdr. Aarslev lægger vægt på i udmøntningen af løn og beskrive processen

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Begrundelser for samarbejde Forskellige samarbejdsmodeller

Læs mere

Forståelsespapir. Indledning. Ledelse og samarbejde. Den 10. marts 2014

Forståelsespapir. Indledning. Ledelse og samarbejde. Den 10. marts 2014 Forståelsespapir Den 10. marts 2014 Samarbejdsgrundlag mellem Lejre Kommune og Lejre Lærerforening - den fælles forståelse af læreres og børnehaveklasselederes arbejdstidsregler i skoleåret 2014-2015 Indledning

Læs mere

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Side Side Kolofon Formålet med pjecen Titel: Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Udgiver: Rambøll Management A/S Nørregade 7A 1165 København

Læs mere

OK 2015 resultat for lærere, ledere og børnehaveklasseledere

OK 2015 resultat for lærere, ledere og børnehaveklasseledere OK 2015 Ekstra: 10.03.2015 OK 2015 Orientering om CFU-aftalen af 6. Februar og Organisationsaftale af 9. marts. OK 2015 resultat for lærere, ledere og børnehaveklasseledere Mandag formiddag nåede Moderniseringsstyrelsen

Læs mere

Ledere i Region Midtjylland. Delegerings- og kompetencefordelingsregler på løn- og personaleområdet

Ledere i Region Midtjylland. Delegerings- og kompetencefordelingsregler på løn- og personaleområdet Ledere i Region Midtjylland Regionshuset Viborg Koncern HR, Løn og Personale Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 www.regionmidtjylland.dk Dato: 8.12.2010 Delegerings- og kompetencefordelingsregler

Læs mere

PLUSTID - En ny mulighed. Oktober 2008

PLUSTID - En ny mulighed. Oktober 2008 PLUSTID - En ny mulighed Oktober 2008 PLUSTID - En ny mulighed Udgivet oktober 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk. Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske

Læs mere

Arbejdstidsaftale kort fortalt

Arbejdstidsaftale kort fortalt Arbejdstidsaftale kort fortalt Kommenteret udgave af arbejdstidsaftalen med tilhørende eksempler og lønarter. 4 Normperiode og søgnehelligdage Den gennemsnitlige ugentlige arbejdstid er 37 timer pr. uge

Læs mere

Sæt ny løn på dagsordenen

Sæt ny løn på dagsordenen Sæt ny løn på dagsordenen - 2 - Indholdsfortegnelse 1. Veje til indflydelse... 3 2. Råderum til ny løn... 3 3. Ny løn på budgettet... 5 4. Indflydelse på råderum og budget... 7 5. Spørgsmål du kan stille

Læs mere

Finansministerens krav ved OK13

Finansministerens krav ved OK13 Finansministerens krav ved OK13 Vi er i en tid med økonomisk krise og et kraftigt pres på de offentlige finanser. Hvis vi skal opretholde og udvikle det danske velfærdssamfund, er det helt nødvendigt,

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

NOTAT. Forenklet model for tilskud til BPA

NOTAT. Forenklet model for tilskud til BPA NOTAT Forenklet model for tilskud til BPA Indledning Kommunerne har administrative byrder ved sagsbehandling i sager vedr. borgerstyret personlig assistance (BPA). Tilsvarende oplever borgerne, der modtager

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Medarbejderrepræsentantvilkår.

Medarbejderrepræsentantvilkår. BILAG 4 Medarbejderrepræsentantvilkår. Når medbestemmelse og medindflydelse skal være reel, vedkommende og i praksis bidrage konstruktivt til velfungerende arbejdspladser, er det en forudsætning, at medarbejdernes

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland Regionshuset Viborg HR Skottenborg 26 Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5500

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Voksenudredningsmetoden. Fastsættelse af formål og mål

Voksenudredningsmetoden. Fastsættelse af formål og mål Voksenudredningsmetoden. Fastsættelse af formål og mål VUM superbrugerseminar Maj 2014 Formål og mål i sagsbehandlingen Formål: At give indsigt i anvendelsen af formål og mål At give gode råd til hvordan

Læs mere

LÆS OM DIN NYE OVERENSKOMST

LÆS OM DIN NYE OVERENSKOMST Rejsehold til dit arbejdsmiljø Minipensionen stiger Større købekraft Nu 7 ugers barsel til far Fortsat fokus på kompetenceudvikling LÆS OM DIN NYE OVERENSKOMST OG DELTAG I URAFSTEMNINGEN [SENEST 9. APRIL]

Læs mere

Vejledning. til. ansættelseskontrakt

Vejledning. til. ansættelseskontrakt Vejledning til ansættelseskontrakt 1 Vejledning til ansættelseskontrakt Det fremgår af lov om arbejdsgiverens pligt til at underrette lønmodtageren om vilkårene for ansættelsesforholdet (ansættelsesbevisloven),

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

Fra udbud til tilbud Juraen og processen

Fra udbud til tilbud Juraen og processen Fra udbud til tilbud Juraen og processen v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Slagelse og Køge 29. august og 5. september 2012 Agenda Formålet med udbudsreglerne De forskellige udbudsformer

Læs mere

Vejledning om håndtering af stillingsændringer

Vejledning om håndtering af stillingsændringer Vejledning om håndtering af stillingsændringer Koncern HR november 2013 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2. Ledelse og samarbejde 3. Rammerne for ændringer i den enkelte medarbejders ansættelsesvilkår

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kursus OK13. Moderniseringsstyrelsen og Ministeriet for Børn og Undervisning. 7. maj 2013

Kursus OK13. Moderniseringsstyrelsen og Ministeriet for Børn og Undervisning. 7. maj 2013 Kursus OK13 Moderniseringsstyrelsen og Ministeriet for Børn og Undervisning 7. maj 2013 1 Dagens program 01 Velkomst ved lederforeningerne 02 Paradigmeskifte 03 Kvalitetsløft som led i OK13 04 Nye arbejdstidsregler,

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Information om udfordringsretten I samarbejde med KL og Danske Regioner gennemfører regeringen nu en udfordringsret. Udfordringsretten betyder, at de

Læs mere

Plejefamilier med særlige opgaver

Plejefamilier med særlige opgaver Plejefamilier med særlige opgaver Erfaringer fra udviklingsprojektet Deloitte Consulting 6. februar 2014 Indhold Kort om udviklingsprojektet Resultater og gode råd: Rekruttering og godkendelse Matchning

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Den 29. oktober 2012. Søgnehelligdage. Vejledning om søgnehelligdage for månedslønnet personale på KL s døgndækkede ældreområde (79.

Den 29. oktober 2012. Søgnehelligdage. Vejledning om søgnehelligdage for månedslønnet personale på KL s døgndækkede ældreområde (79. Søgnehelligdage Vejledning om søgnehelligdage for månedslønnet personale på KL s døgndækkede ældreområde (79.01) Fællesvejledning 1 Indholdsfortegnelse Hvad er en søgnehelligdag?... 3 Hvilke søgnehelligdage

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om vagtplanlægning i statslige institutioner. August 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om vagtplanlægning i statslige institutioner. August 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om vagtplanlægning i statslige institutioner August 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 6/2014 om vagtplanlægning

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1. Den generelle proces på landsplan 2. Processen på Favrskov Gymnasium 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse 2) Total beskrivelse af alle opgaver

Læs mere

Sammenskrivning af høringssvar Ny resursetildeling for dagtilbud (0-6 år)

Sammenskrivning af høringssvar Ny resursetildeling for dagtilbud (0-6 år) Sammenskrivning af høringssvar Ny resursetildeling for dagtilbud (0-6 år) Emne Udvalget for Børn og Unge har på mødet d. 4. maj 2011 besluttet, at principper for ny resursetildeling for dagtilbud skal

Læs mere

Vejledning til. Kontrakt om udførsel af freelancearbejde, hvor du er lønmodtager. Side 1 af 8

Vejledning til. Kontrakt om udførsel af freelancearbejde, hvor du er lønmodtager. Side 1 af 8 Vejledning til Kontrakt om udførsel af freelancearbejde, hvor du er lønmodtager Side 1 af 8 Indledende bemærkninger: Denne kontrakt kan kun anvendes, hvis du udfører freelancearbejdet som led i et ansættelsesforhold.

Læs mere

Fælles planlægningsramme for skolerne i Frederikshavn Kommune

Fælles planlægningsramme for skolerne i Frederikshavn Kommune Fælles planlægningsramme for skolerne i Frederikshavn Kommune Fælles planlægningsramme mellem Lærerkreds Nord og Frederikshavn Kommune om udmøntningen af arbejdstidsbestemmelserne, Lov 409, gældende for

Læs mere

Flemming Vinters tale ved FTF, LO, AC konference den 31. maj 2010 om Lønkommissionen

Flemming Vinters tale ved FTF, LO, AC konference den 31. maj 2010 om Lønkommissionen Flemming Vinters tale ved FTF, LO, AC konference den 31. maj 2010 om Lønkommissionen Indledning Først vil jeg gerne sige tak til de mange mennesker som har arbejdet hårdt i mange måneder for, at vi i dag

Læs mere

Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis

Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis 1 Lønpolitik Indledning Silkeborg Kommunes lønpolitik skal medvirke til at realisere kommunens overordnede politiske mål og skal til stadighed sikre den fornødne

Læs mere

FORHÅNDSAFTALE OM NY LØN. For fysioterapeuter og ergoterapeuter. ved. Center for Hjælpemidler og Kommunikation. Aabenraa kommune. pr. 1.

FORHÅNDSAFTALE OM NY LØN. For fysioterapeuter og ergoterapeuter. ved. Center for Hjælpemidler og Kommunikation. Aabenraa kommune. pr. 1. FORHÅNDSAFTALE OM NY LØN For fysioterapeuter og ergoterapeuter ved Center for Hjælpemidler og Kommunikation Aabenraa kommune pr. 1.april 2009 XuoJ D < ry>u\ty\ > tcr*> Generelle forhold Betingelser Forhåndsaftalen

Læs mere

Her finder du en række råd, vink og retningslinjer i forbindelse med sygdom.

Her finder du en række råd, vink og retningslinjer i forbindelse med sygdom. Vejledninger omkring sygefravær fra kommunens infonet: Sygefravær Her finder du en række råd, vink og retningslinjer i forbindelse med sygdom. Har du brug for yderligere oplysninger, er du velkommen til

Læs mere

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat omkring lokalløndannelse i Kommuner, Regioner og Staten 1/ Retningslinjer til Tillidsrepræsentant og konsulenter i sekretariat: 2/

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Etf s TR-konference, 4.11.14 Karsten Brask Fischer - Impact Learning karsten@impactlearning.dk Centrale elementer som

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012)

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Lønpolitik (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Passende aflønning For koncernens lønpolitik er visionen, at leder og medarbejder har en fælles forståelse og accept af rimeligheden i lønniveauet.

Læs mere

Arbejdstid i Folkeskolen. Organisation og Personale

Arbejdstid i Folkeskolen. Organisation og Personale Arbejdstid i Folkeskolen Organisation og Personale De nye arbejdstidsregler Folketingets vedtagelse af Lov 409 med tilhørende underbilag danner baggrund for dette notat. Notat er alene tænkt som et drøftelsespapir

Læs mere

Forhandling af specialiststillinger Efter OK-11 En vejledning til kredsene om. skolepsykologer skolekonsulenter tale-hørelærere

Forhandling af specialiststillinger Efter OK-11 En vejledning til kredsene om. skolepsykologer skolekonsulenter tale-hørelærere Forhandling af specialiststillinger Efter OK-11 En vejledning til kredsene om skolepsykologer skolekonsulenter tale-hørelærere Indhold: Konklusion side 2 Indledning side 2 Overenskomst 2011 side 4 Specialistanalysen

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013

Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013 Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013 Indhold 1. Indledning...3 2. Mål...3 3. Hvornår er man senior?...3 4. Seniorplan som et element i MUS...3 5. SeniorMUS...4 6. Indholdet af seniorpolitikken...4

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

RØDOVRE KOMMUNE n m m ^

RØDOVRE KOMMUNE n m m ^ RØDOVRE KOMMUNE n m m ^ Decentral arbejdstidsaftale for ergoterapeuter og fysioterapeuter på skoleområdet, ansat i Aftaler overordnet for arbejdstidsaftalen ^~ % Overenskomst for ergoterapeuter og fysioterapeuter,

Læs mere

Idrætsforeningen som arbejdsgiver 1 /7

Idrætsforeningen som arbejdsgiver 1 /7 Idrætsforeningen som arbejdsgiver 1 /7 Idrætsforeningen som arbejdsgiver Kan trænere ansættes på tidsbegrænsede aftaler sæson efter sæson? Har en medhjælper ret til barselsorlov? Har en træner funktionærstatus?

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for sektorforskere Spor 3

Forskerundersøgelsen. Resultater for sektorforskere Spor 3 Forskerundersøgelsen Resultater for sektorforskere Spor 3 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Forskningsfrihed 6. Medindflydelse 7.

Læs mere

Arbejdstilsynets afgørelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø

Arbejdstilsynets afgørelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilsynets afgørelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø Workshop nr. 112 v/charlotte Skydsbjerg Steen Christensen Arbejdstilsynets 3 fokuspunkter - i sager om psykisk arbejdsmiljø Konsekvenser Risikofaktorer

Læs mere

Branchekursuskatalog 2014

Branchekursuskatalog 2014 Branchekursuskatalog 2014 Tillidsvalgte på det offentlige område ORGANI- SERING VIDEN INSPIRATION FÆLLES- SKAB DEN OFFENTLIGE GRUPPE Kære 3F-medlemmer Velkommen til kursusoversigten 2014 for det offentlige

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Retningslinjer vedrørende seniormedarbejderes forhold på Københavns Universitet

Retningslinjer vedrørende seniormedarbejderes forhold på Københavns Universitet Retningslinjer vedrørende seniormedarbejderes forhold på Københavns Universitet 1. Baggrund, formål og indhold Disse retningslinjer vedrører lederes og medarbejderes muligheder for at træffe særlige aftaler

Læs mere

LOKALAFTALE OM TELE- OG HJEMMEARBEJDSPLAD- SER FOR ÅRHUS KOMMUNE

LOKALAFTALE OM TELE- OG HJEMMEARBEJDSPLAD- SER FOR ÅRHUS KOMMUNE Bilag 2 LOKALAFTALE OM TELE- OG HJEMMEARBEJDSPLAD- SER FOR ÅRHUS KOMMUNE AFTALENS OMRÅDE 1. Aftalen er gældende for ansatte i Århus Kommune. Aftalen indgås mellem Århus Kommune og Den kommunale fællesrepræsentation

Læs mere

Lønpolitik for Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter

Lønpolitik for Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter MINISTERIET FOR MBBL er dialog en vigtig forudsætning for, at lønpolitikken bliver konkret, gennemsigtig og fungerer som et fælles udgangspunkt for løndannelse i ministeriet. Derfor er lønpolitikken blevet

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

17. juni 2015 Tilrettelæggelsen af arbejdstiden

17. juni 2015 Tilrettelæggelsen af arbejdstiden 17. juni 2015 Tilrettelæggelsen af arbejdstiden for lærere og børnehaveklasseledere i de kommunale folkeskoler i Favrskov Kommune 1. Grundlag Tilrettelæggelsen af arbejdstiden for lærere og børnehaveklasseledere

Læs mere

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17 APV 2014 ArbejdsPladsVurdering 2014 Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole Side 1 af 17 Forord I november 2014 gennemførte vi på det daværende SMKS en arbejdspladsvurdering (APV) bland alle institutionens

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRER I VEJLE AMT. Lægesekretærer, ikke-uddannede lægesekretærer og ledende lægesekretærer ansat under Vejle Amt.

FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRER I VEJLE AMT. Lægesekretærer, ikke-uddannede lægesekretærer og ledende lægesekretærer ansat under Vejle Amt. Dato: 12.11.02 J.nr.: 1-2-38-02 Initialer: JDP/prolgsk02-1 FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRER I VEJLE AMT. Lægesekretærer, ikke-uddannede lægesekretærer og ledende lægesekretærer ansat under Vejle Amt.

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Seniorpolitik ved Roskilde Kirkegårde Roskilde september 2008

Seniorpolitik ved Roskilde Kirkegårde Roskilde september 2008 Roskilde Kirkegårde Seniorpolitik ved Roskilde Kirkegårde Roskilde september 2008 Indledning I løbet af få år står vi over for en ny ansættelsessituation ved vore kirkegårde. Tidligere var en del af de

Læs mere