Scenen OUH projektet Start på afdelingsniveau (pilotafdeling) særlige forhold? Elementer Resultater Hvordan kommer vi videre

Transkript

1 Lean på OUH og i en stor sygehusafdeling Niels Dieter Röck, ledende overlæge, MPM. Ortopædkirurgisk afd. O - OUH Scenen OUH projektet Start på afdelingsniveau (pilotafdeling) særlige forhold? Elementer Resultater Hvordan kommer vi videre 2 1

2 Scenen: afd. O En stor klinisk universitetsafdeling med tre hovedopgaver: Behandling (kirurgiske lidelser i bevægeapparatet, ansvar for skadestue) Uddannelse og undervisning Forskning og udvikling Lokal-, landsdels- og landsfunktioner (ideelt) 3 Omsætning 2007 (DRG værdi): ca. 430 mio. kr. Budget 2007: ca. 225 mio. kr Resultat 2007: ca. -10,5 mio. kr (2006 balance) Normering: ca. 450 personer heraf 75 læger Fungerer på to matrikler (Odense og Middelfart) To af alt (operationsgange, skadestuer, ambulatorier, sengeafsnit) Produktion sengedage indlæggelser ambulante besøg operationer på indlagte patienter operationer på ambulante patienter skadestuebesøg 4 Uddannelse præ- og postgraduat Undervisning Forskning og udvikling 2

3 Afdeling O vant til omstilling O Ø SKM O O8 Etab O SKM O6 O + SKM O6 Lukket 2000 Traumecenter Rygkirurgi Joint-Care O8 Lukket 1/ O Odense O Middelfart Kolding Vejle Forskning O Odense og Middelfart - Fusion 1/ Lillebælts- Aftalen 1/ Kolding Faaborg Lean 2009 Ny sygehusstruktur i regionen Tid? Resultatet af arbejde med forløbsprogrammer = VSM Antal patienter fordelt på typer Sengeforbrug fordelt på patienttyper 50, , Intern fix. tibia Extern fix. tibia 40,00 35,0 Intern fix. tibia Extern fix. tibia 800 Lårbens marvsøm Større amputationer 30,0 Lårbens marvsøm Større amputationer Hoftenære brud Hoftenære brud 600 Knæalloplastikker Hoftealloplatikker 25,0 Knæalloplastikker Hoftealloplatikker 400 Bækkenosteotomier Intern fix. bækkenfraktur Skulderalloplastik Rygkirurgi 20,0 15,0 Bækkenosteotomier Intern fix. bækkenfraktur Skulderalloplastik Rygkirurgi 6 10, ,0 0 0, No 2001 No 2003 No 2005 No 1999 senge 2001 senge 2003 senge 2005 senge Fra 1999: 997 ptt. der brugte 45 senge Til 2005: ptt. der brugte 32 senge Fra 22,1/seng til 39,2/seng: 77% forskel I 2006: 1394 ptt. der brugte 32,0 seng (43,6/seng): yderligere 11% s forskel 3

4 Aktuelle udfordringer Ny sygehusstruktur i regionen Ny akut struktur 2008: EPJ igangsat 7 Pres fra det private, flugt, lønpres, ønske om deltid (også pres i det offentlige) Fortsat effektiviseringskrav (+3%) Pletvist rekrutteringsproblem Dermed (også) på brændende platform 8 Men vi har ikke problemer med at skaffe kunder, der er et næsten umætteligt behov 4

5 Hvordan kom vi i gang med Lean Del af pilotprojekt på OUH (tre afdelinger + indkøb) Besøg på Rikshospitalet i Norge Besøg på og fra Danfoss Hjælp af fa. Implement Udpegning og uddannelse af projektgruppe: Projektleder, overlæge To sekretærer (senere 3) To sygeplejersker (senere 3) Pilotprojekter i forbindelse med uddannelsen Tæt kontakt til afdelingsledelsen Underbygget af ihærdig information og involvering, stormøde, ledergruppe, SU 9 Ledelsesinitieret - men medarbejderbåret! Et paradigmeskifte: fra lederbåret til medarbejderbåret 10 5

6 De første trin for ledelsen (og herefter medarbejderne): At erkende at dagligdagen er en lang løbende forandringsproces At erkende og anerkende at de opgaver vi håndterer indeholder produktion og dermed kan styres med inspiration fra industriproduktion At der er mange ensartede processer At der altid er mulighed for forbedringer Hvilke problemer skulle vi håndtere: - Anerkendelse af ovennævnte - At vi er en fagspecialistorganisation (en organisation med fagprofessionelle) 11 - Fagligt kompetente personer deltager på skift i processerne - Høj faglig specialisering - Silotænkning kikkertsyn - Mange Flaskehalse - Viden er i højeste grad tilstede, men tavs - Fokus er oftest på slutkvalitet og ikke på kvaliteten i overdragelsen af opgaverne - Store bunker af uekspederede opgaver - Krav om effektivisering Efter at have læst en del på det, fandt vi lean tankegangen tiltalende fordi Lean er: Involverende Sund fornuft sat i system Det er meget let at se eksempler i dagligdagen (pit-stop) 12 Der er mange gode eksempler i litteraturen (Womack og Jones) Attraktiv idet det går ud på at fjerne spild, og derved skabe værdi for kunden (patienten), målet er ikke i sig selv at lave mere Præget af hurtigere forandringer og risikovilje 6

7 13 Hvad adskiller egentlig et Pitstop fra en operation? Herefter introduceredes de 5 hoved principper for først ledergruppen, og herefter samarbejdsudvalget og medarbejdere: Forstå hvad der skaber værdi for kunden (kollega/anden afd./ptt.) se på værdikæden Fjern spild Skab flow i produktionen således at der sker færrest mulige stop og ansvarsskift Gør produktionen trækstyret det er den interne og eksterne kunde, der ud fra sine behov, bestemmer hvad der produceres og hvornår Mobiliser hele organisationen og skab kompetencerne til at gennemføre løbende forbedringer (Kaizen). Placer ansvar og kompetence så der sikres overblik og forbedringer af hele værdikæden 14 (Womack & Jones) Hvad er spild: Ethvert ressourceforbrug der ikke skaber værdi for kunden 7

8 Speciel focus på VSM (value-stream-mapping) fordi det er essensen i arbejdet med forløbsprogrammer 15 som var noget kendt Hvorfor var der glæde ved Lean Medarbejderne i fokus! De klare (og simple) mål: skab værdi for patienten reducer spild skab flow (færre processer og reduceret gennemløbstid) skab plads (fysisk) synlighed løbende forandringer kombineret med projekter 16 Er en måde at sikre bedre kvalitet, og større produktivitet samtidig med øget medarbejderinvolvering 8

9 Oversættelse og konkretisering Herefter måtte vi arbejde med at oversætte til vores hverdag: Arbejde med forløbsprogrammer dermed speciel focus på VSM (value-stream-mapping) Arbejde med administrative processer Arbejde med synlighed/målstyring 17 5S: Strategien blev derfor: Generel information Gode projektmedarbejdere (projektleder på fuldtid og 4 (5) projektmedarbejdere på deltid) konsulenter (eksterne og interne) Uddannelse af disse 18 Dernæst de administrative processer Kaizen, 5S Mindre specifikke emner (pilot- og uddannelsesprojekter) Produktfamilier = Forløbsprogrammer Samarbejdsrelationer På tværs I princippet, hver for sig enkelte metodikker: Kaizen, 5S og Værdikædeanalyser (kortlægning) 9

10 Vi fandt engagerede projektmedarbejdere: Godt at der var en læge med 19 Lidt humor er også OK Hvorfor de administrative processer først Var noget vi kunne klare internt Store volumina Behov for standardisering Rigtig mange processer sengedage (mindst lige så mange notater) indlæggelser = udskrivelser og epikriser ambulante besøg (lige så mange notater) operationer på indlagte patienter (heraf mange sammedags) operationer på ambulante patienter skadestuebesøg 20 Lille regneøvelse: En sparet proces pr. epikrise a 5 min = 683 t./år En sparet proces pr. amb. notat a 1 min = 800 t./år En halv sparet sengedag/ptt. = 11 senge Billig ekstra plads: 3,27 m 2 a kr/m 2 10

11 Sekretariatet i Odense Skriv i bund Der er skrevet ned hver dag Vi har nået meraktiviteten i 2006 (+40 mio. kr. DRG, +11%) med næsten samme sekretærforbrug (fra 68,8->69,8, +1,5%) Generel tilfredshed, med færre afbrydelser og ro 21 Samtidig forbedret opfyldelsen py af kvalitetskrav vedrørende epikriser og visitation Synlighed det fysiske i Lean Operatør vurdering Skrive i bund Low-tech løsninger 22 Gør vi faktisk, hvad vi tror vi gør Gør vi faktisk det der er aftalt Synlighed om kvalitet 11

12 Herefter videre med: Forløbsprogrammer (værdistrømsanalyser) På tværs (anæstesi) Målstyring aktivitet forbrug 23 Resultater: Ambulatoriet: Skabt plads til klumpfodsambulatorium (287 ptt.) Nyt program for skulderpatienter (246 ptt.) Målstyring på rumudnyttelse (potentiale 3690 ptt.) Drop-in (reduceret gennemløb 1750 timer) (3 dage i stedet for 5) Skinne i stedet for gips (40 timer) Tilfredshedsrør: 1145 forslag Sekretariat: Skrive i bund (mindre lede-tid, større patientsikkerhed) Epikriser Visitation Effektivisering omsat i kr. 1,9 mio. kr (- 6,18 sekr. i forhold til meraktivitet) Plads (reoler fjernet) Klagesagshåndtering 24 12

13 Resultater: Op: Reduceret udskiftningstiden med 8 minutter ( min = 427 op) Skadestuen: Synliggørelse af ventetid Forløb: Hofte/knæ: Et mindre ambulant besøg/forløb Papirpakker Reduktion af tests Kortere liggetid 25 Kaizentavler: 1288 forslag, 672 implementeret (efter et år) Vi er nu overgået fra projektfase til drift: -Fortsat t en projektleder (½-tids overlæge) -To sygeplejersker -To sekretærer -Begge matrikler -Fortsat ekstern konsulentbistand 26 (som ser de skæve vinkler) 13

14 Hvad vi arbejder med nu: Operationsaktivitet (hoftealloplastikker) Målstyring: aflysninger, produktionskrav (behandling, forskning, udd.) Fastholdelse af gejsten 27 Mange små ting Nye Lean-aktiviteter: Nedsættelse af ventetid i skadestuen ved at ændre arbejdsgangene Projektet startede d. 12/1, og der er allerede fine resultater med nedsat ventetid for patienterne. Værdistrømsanalyse på O-OP Målet er en reduceret bemanding på stuerne, fx 2½ sygeplejerske i stedet for 3. Analyse af arbejdet med Cosmic / Skriv-i-front En reel tidtagning på de forskellige processer i Cosmic. Arbejdet pågår stadig, men vi kommer sikkert til at se på arbejdsgangene, og om flere processer kan slås sammen. Analyse af samlet tidsforbrug for lægen og sekretæren peger på, at der er noget at hente. Alt om patienten skrives færdigt ved kilden. Pilotprojekt skal igangsættes 28 14

15 Foreløbige resultater fra Skadestuen: Ventetid i Skadestuen Målopfyldelse i % Procent Dag Start 12. januar Aktiviteten på operationsgangen (hvor mange personer på stuen) Omfang og metode Aktiviteter på og udenfor stuen Videooptagelse Fulgt 3 sygeplejersker en hel dag 30 Evaluering af dataindsamling Måling af tid på opgaver Workshops Identifikation af spild 15

16 Resultat Spaghetti diagrammer Proces diagrammer 31 Sygeplejerske

17 Nøgletal Analyse af aktiviteter udenfor stuen På og udenfor stuen ID Strækning i meter Maratons per år Arbejdsdage per år Ventetid = spild i timer Spl :58 timer Spl :18 timer Spl :53 timer Spild? 3 Spl timers ikke værdiskabende arbejde!! OBS: + optimeringspotentiale 33 Usteril Steril Mål og visioner for fremtiden: Målstyring kobles til tavlerne Udarbejde simple metoder til målstyring Puste nyt liv i lean-arbejdet Flere projekter 34 17

18 35 36 Fornyligt havde vi ministerbesøg på OUH. 18

19 37 Denne artikel gav anledning til en del tumult Hvordan passer Lean, og det vi har gjort, med Kotter? (Kotter s 8 trins model for forandringsledelse) Skab forandringspres (begivenheder) Etabler den ledende koalition Skab en klar vision og strategi Kommuniker visionen for alle Sæt organisationen fri Skab hurtige, synlige succeser Fasthold energien Forankring i kulturen 38 Vel ret godt 19

20 Modstand/barierrer Ja og umiddelbart mest fra lægernes side de er meget faglige, og glemmer at tingene også skal fungere sammen (drift) Det er lettest når det er andre det går ud over Det er sværest når vi skal på tværs i organisationen Fornemmelse af manglende belønning/incitamenter Men sige nej, det kan man ikke rigtig 39 Det sværeste Trækstyring (dvs behovet trækker ydelsen) og dermed d behovet for fleksibilitet. 40 Det er svært (umulig?) at omstille sig fra udbudsstyring til efterspørgselsstyring Det er svært at være fleksibel, når der er mange bindinger (faggrupper, uddannelse, specialisering, kontaktperson) 20

21 Konklusion, Lean er en fælles indsats og har mening Involverer: Medarbejdere Projektmedarbejdere Ledelse Kræver hurtigere beslutningsprocesser Og accept af skæverter som til gengæld hurtigt kan korrigeres 41 Det tager tid = investering Og der opstår bæredygtige forandringer og resultater Men der skal også være en dirigent....og et nodehæfte 42 Lean principperne! 21