Organisationsteori med fokus på neoinstitutionel organisationsteori. Steen Juul Hansen lektor, cand.oecon., ph.d.

Transkript

1 Organisationsteori med fokus på neoinstitutionel organisationsteori Steen Juul Hansen lektor, cand.oecon., ph.d. 2009

2 Steen Juul Hansen Organisationsteori med fokus på neoinstitutionel organisationsteori Copyright: Steen Juul Hansen og VIA University College, Socialrådgiveruddannelsen i Århus Skriftserien redigeres af: Forsknings- og udviklingskonsulent Iben Hansen. Social skriftserie Socialrådgiveruddannelsen i Århus, nr. 12 ISBN Omslagsillustration: Udsnit af Hippolytos en skæbnefortælling, udsmykning i Nobelparken, Århus af Evan Rasmussen. Tryk: VIA University College, Socialrådgiveruddannelsen i Århus Udgivet af: VIA University College, Socialrådgiveruddannelsen Jens Chr. Skous Vej Århus C Århus, 2009 Kan bestilles pr. telefon eller socia@viauc.dk. Kan også downloades fra Socialrådgiveruddannelsen i Århus hjemmeside. Pris kr evt. forsendelse.

3 Indhold Introduktion...4 Kapitel 1 Forskellige perspektiver på organisationsteori.6 Indledning...6 Fire teoretiske perspektiver på organisationsteori...10 Valg af perspektiv til en analyse af en kommunal døgninstitution for børn og unge...41 Afslutning...46 Referencer...48 Kapitel 2 Neoinstitutionel organisationsteori Præsentation af den institutionelle teori Sammenkædning af organisationsteori og den institutionelle teori Præsentation af den klassiske neoinstitutionelle organisationsteori Sammenfatning og diskussion en teoretisk model Døgninstitutioner for børn og unge i institutionaliserede omgivelser Døgninstitution for børn og unge som copingorganisation Diskussion af den klassiske neoinstitutionelle organisationsteori Præcisering af de centrale begreber i den neoinstitutionelle organisationsteori og formulering af hypoteser Litteraturliste

4 Introduktion Formålet med denne bog i skriftserien er at introducere de studerende til den neoinstitutionelle organisationsteori og samtidig give de studerende en forståelse for, at den neoinstitutionelle organisationsteori kun er en af mange forskellige teorier om, hvordan organisationer fungerer. Som en konsekvens heraf består bogen af to kapitler. Det første kapitel redegør for fire forskellige teoretiske perspektiver på, hvordan man kan forstå organisationer. Det andet kapitel redegør for en af flere teorier, som kan placeres i et af de fire perspektiver - det åbne naturlige perspektiv. Denne teori er den neoinstitutionelle organisationsteori. Man kan ikke sige, at et teoretisk perspektiv på organisationer er mere rigtigt end et andet. De forskellige perspektiver belyser forskellige aspekter ved organisationer. Det åbne naturlige perspektiv lægger vægten på, at organisationer ikke altid fungerer rationelt. Så dette perspektiv giver mulighed for at forstå og forklare ikke rationel adfærd i organisationer. Specielt tilbyder den neoinstitutionelle organisationsteori relevante begreber til at forklare, hvorfor mange offentlige velfærdsorganisationer ofte bliver kritiseret for ikke at overholde loven eller ikke tage tilstrækkeligt hensyn til klienterne. Socialrådgivere beskyldes for at omklamre klienterne, og de beskyldes for, at deres sagsbehandling ikke er lovmedholdelig. Lærerne beskyldes for at praktisere for meget rundbordspædagogik - og det er ikke positivt ment. Sygeplejerskerne beskyldes for ikke at kunne lægge et drop. Udgangspunktet for denne kritik er, at det offentlige bureaukrati selvfølgelig skal fungere, 4

5 ellers må vi lave nye og bedre regler samt nye og organisatoriske strukturer. Men er flere regler og nye strukturer altid den rigtige løsning? Det er karakteristisk for offentlige velfærdsorganisationer, at de ansatte er professionelle. De professionelle er kendetegnet ved, at de løser deres opgaver med udgangspunkt i deres faglighed. Den faglige dømmekraft og de professionelles selvforståelse skaber en dynamik i organisationer, der ikke nødvendigvis er forenelige med en omfattende regelstyring. 5

6 Kapitel 1 Forskellige perspektiver på organisationsteori Indledning Når man undersøger klienters forhold til deres behandler, kan det gøres ud fra flere forskellige vinkler. Man kan se forholdet mellem klient og behandler fra klientens synsvinkel, fra de pårørendes, fra den professionelles eller fra en juridisk økonomisk eller organisatorisk synsvinkel. I det følgende betragtes forholdet mellem klient og behandler ud fra en organisationsteoretisk synsvinkel. Hvis man eksempelvis ser på kommunernes behandling af børn og unge med sociale adfærdsproblemer er forholdet mellem den professionelle behandler og den enkelte unge. En ramme for denne relation er den enkelte behandlingsinstitution og de organisatoriske omgivelser, institutionen befinder sig i. I den sammenhæng spiller den kommunale forvaltning og kommunalpolitikerne en væsentlig rolle. Men også andre kommunale forvaltninger og forskellige faglige organisationer spiller en rolle i den enkelte døgninstitutions hverdag og for samspillet mellem den professionelle behandler og den anbragte unge. Ud fra et traditionelt organisatorisk synspunkt kan man opfatte en organisation som en ramme for menneskelig handlen og interaktion. Selve organisationen består af tre elementer: Struktur, processer og kultur (se figur 1). Det vil altså sige, at samspillet mellem behandler og den unge sker inden for ram- 6

7 merne af en given organisatorisk struktur, givne processer og en given kultur. Over tid er der selvfølgelig en vekselvirkning mellem personerne i organisationen og dens tre grundelementer, men på kort sigt kan de betragtes som relativt stabile. Figur 1: Samspillet mellem den professionelle, den anbragte og organisationen Den gode og effektive behandling af eksempelvis børn og unge med sociale adfærdsproblemer afhænger således ikke kun af relationen mellem behandler og den unge isoleret, men også af de organisatoriske omgivelser, som relationen udspiller sig i. For at illustrere samspillet mellem den enkelte organisation og omgivelserne trækkes der i det følgende to eksempler frem. Det 7

8 ene eksempel handler om samspillet mellem et psykiatrisk hospital og Folketinget og tegner et billede af de psykiatriske institutioner som stive og bureaukratiske. Det andet eksempel handler om, hvordan man tænker samspillet mellem politikere, den kommunale organisation og borgerne i en kommune. Denne tænkemåde kommer til udtryk i en model for, hvordan den kommunale virksomhed skal fungere en virksomhedsmodel. For nogle år siden 1 var et psykiatrisk hospital udsat for kritik fra Folketinget for dets tilfældige brug af elektrochok, hvor det var patienternes postnummer, der var afgørende for, om de blev behandlet med elektrochok eller samtaleterapi. Sagen var første gang blevet påtalt i 1998, og i efteråret 2000 var der stadig ikke sket ændringer i hospitalets brug af elektrochok. Det faglige personale på det psykiatriske hospital havde på trods af kritikken ikke fundet anledning til at ændre i procedurerne for brugen af elektrochok. Dette eksempel illustrerer, at nogle offentlige organisationer er lukkede over for impulser og kritik udefra. Eksemplet antyder også, hvorfor det måske er sådan, idet amtet havde overladt det til hospitalet og det faglige personale selv at tage stilling til behovet for ændringer. Eksemplet viser således også, at det professionelle personale har stor indflydelse på den daglige praksis på de amtskommunale institutioner og på, om denne praksis skal ændres eller ej. Det andet eksempel stammer fra Århus Kommune, hvor man arbejder med en virksomhedsmodel, der viser, hvordan man 1) Sagen fra Amtshospitalet i Vordingborg er beskrevet i Jyllands-Posten den 18/

9 forestiller sig, at virksomheden Århus Kommune fungerer. Den viser, hvordan politiske beslutninger omsættes til ressourcer, og gennem den kommunale organisation omdannes disse ressourcer til de ønskede resultater. Med givne ressourcer, organisation og mål produceres de ønskede ydelser i en kvalitet og mængde, som lever op til politikernes beslutninger og forhåbentlig også til borgernes ønsker. I denne model forestiller man sig, at den kommunale organisation fungerer rationelt som et perfekt og ukompliceret maskineri. Så på den ene side opfatter politikerne og de ansatte den offentlige organisation som en rationel, velfungerende mekanisme, der skal tilfredsstille borgernes ønsker, og på den anden side oplever borgerne den og omtaler den som stiv, bureaukratisk og selvtilstrækkelig. Det er i hvert fald de billeder, der tegner sig i den offentlige debat. Billeder som ikke umiddelbart er forenelige. Kan begge billeder være rigtige? Og hvis de er, hvordan kan det så lade sig gøre? Som de to nævnte eksempler antyder, kan man forstå organisationer på flere forskellige måder. Så når man skal beskrive og forstå, hvorfor en organisation handler, som den gør, er det en hjælp at danne sig et overblik over de forskellige organisationsteorier, som findes og at gøre sig nogle overvejelser om, hvilke af disse, der er relevante i denne sammenhæng. I det følgende vil fire forskellige perspektiver eller måder at forstå organisationsteorien på blive gennemgået. De fire perspektiver er et udtryk for, hvordan forståelsen af organisationer og dermed organisationsteorien har udviklet sig, men de er også et 9

10 udtryk for, at vi i dag rent faktisk forstår organisationer på flere forskellige måder. De fire perspektiver skal ikke forstås sådan, at de udelukker hinanden som måder at forstå organisationer på. Tværtimod så supplerer de hinanden, og man kan sagtens bruge elementer fra hvert af de fire perspektiver, når man skal forstå, hvad der sker i en bestemt organisation. I den resterende del af skriftet præsenteres de fire perspektiver samlet, hvorefter hvert enkelt perspektiv gennemgås for sig. Skriftet sluttes af med en diskussion af, hvilke elementer fra de fire perspektiver, der kan bruges, når man ønsker at se på samspillet mellem den unge anbragte og den professionelle behandler på den ene side og de organisatoriske rammer, dette samspil fungerer i, på den anden. Fire teoretiske perspektiver på organisationsteori Ifølge Richard W. Scott (1998) har organisationsteorien været præget af fire forskellige perspektiver. De fire perspektiver opstår ved, at man på den ene side kan diskutere, om organisationer skal betragtes som lukkede eller åbne systemer. Denne diskussion handler om, hvorvidt organisationer spiller sammen med deres omgivelser, eller om de handler uafhængigt af disse. Denne diskussion illustreres meget godt af førnævnte eksempel om det psykiatriske hospitals brug af elektrochok. På den anden side kan man også diskutere, om organisationer skal forstås som rationelt handlende, eller som mere naturligt og dermed også irrationelt handlende. Opfattes en organisation som rationelt handlende, er den orienteret mod at opfylde klare fælles 10

11 mål, og man lægger i forståelsen af organisationen vægt på formelle strukturer og procedurer. Det er Århus Amts virksomhedsmodel et helt klart eksempel på. Opfatter man derimod organisationer som naturlige, er udgangspunktet, at organisationsdeltagernes eneste fællesinteresse er organisationens overlevelse, og man lægger derfor vægt på at forstå de uformelle aspekter af organisationen (Hansen, 1991). Man kunne godt forstå det psykiatriske hospital fra førnævnte eksempel som en organisation, der er mere optaget af sig selv end af patienterne og de mål, Folketinget og amtet opstiller for den psykiatriske behandling. Når man kombinerer de to syn det rationelle/naturlige syn og det åbne/lukkede syn fås fire forskellige perspektiver på organisationsteorien (se figur 2). Endvidere kan man inden for hvert af de fire perspektiver analysere organisationer på tre niveauer: Et social-psykologisk, et strukturelt og et økologisk niveau. De tre niveauer svarer til, at man bevæger sig fra det enkelte individ i organisationen, over organisationen i sig selv, til organisationens omgivelser. De fire perspektiver er illustreret i tabel 1 med angivelse af det enkelte perspektivs analyseniveau og primære fokus. 11

12 Tabel 1: Fire teoretiske perspektiver på organisationer Rationel forståelse Naturlig forståelse Lukket system Perspektiv A: Udviklingsperiode: Primært fokus: Produktionsprocesser og design af struktur. Analyseniveau: Det socialpsykologiske og det strukturelle niveau. Perspektiv B: Udviklingsperiode: Primært fokus: Adfærdsprocesser og motivation. Analyseniveau: Det socialpsykologiske og det strukturelle niveau. Åbent system Perspektiv C: Udviklingsperiode: Primært fokus: Forhold i og rationel tilpasning til omverdenen. Analyseniveau: Det strukturelle og det økologiske niveau. Perspektiv D: Udviklingsperiode: Primært fokus: Samspil med omgivelserne. Analyseniveau: Det økologiske niveau (Mejlby, 1999) De fire perspektiver markerer også en historisk udvikling i organisationsteorien som fag. Det teoretiske udgangspunkt ved 1900-tallets begyndelse var at betragte organisationer som rationelt handlende og uafhængige af deres omgivelser svarende til perspektiv A i figur 2. I dag betragtes organisationer som åbne og naturligt handlende svarende til perspektiv D. Med den viden, vi i dag har om, hvordan mennesker og sociale systemer fungerer, giver det ikke mening at betragte organisationer som lukkede og rationelle. De teorier, som perspektiv D tilbyder, giver simpelt hen bedre forklaringer på de organisato- 12

13 riske fænomener, som vi kan se udspiller sig. Det betyder ikke, at de teorier, som perspektiv A, B eller C tilbyder, er uden interesse. Perspektiv A med dets teknisk-videnskabelige tilgang til, hvordan produktion og administration skal indrettes, er stadig aktuelt, fordi det er bestemmende for, hvordan vi i mange sammenhænge rent faktisk organiserer os og for, hvordan vi tænker om den måde, vi organiserer os på. Vi vil gerne tænke om os selv, at vi tænker og handler rationelt. Den organisationsteoretiske udvikling kan ikke ses isoleret fra samfundsudviklingen generelt. Når samfundet forandrer sig, så forandrer samfundets organisationer sig også, og så må den måde, vi forstår organisationerne på, også forandre og udvikle sig. Så når vi diskuterer, hvordan vi skal klare kravene fra videnssamfundet eller informationssamfundet, må vi forholde os til, hvordan vi bedst skal organisere os under de samfundsmæssige vilkår, som sætter rammerne for den enkelte organisation. De seneste år har samfundet bevæget sig fra at være et industrisamfund over informationssamfundet til at være et videnssamfund. Samtidig er samfundet i stigende grad blevet globaliseret. Det har betydet, at organisationernes omgivelser har ændret karakter de er blevet mere komplekse. Omgivelserne er i stigende grad præget af forandring og ustabilitet, og det sætter organisationerne under et ydre pres (Qvortrup, 1998). Denne udvikling har betydet, at indholdet af arbejdsprocessen har ændret sig. Men udviklingen har også ændret de materielle vilkår, det enkelte menneske har for at realisere sig selv. Pligt, moral og autoritær ledelse er på retur samtidig med, at kravet 13

14 om, at arbejdet skal have mening for den enkelte vokser (Christensen, 1998). Det kommer blandt andet til udtryk ved, at man på arbejdsmarkedet taler om det udviklende arbejde. Medarbejderne har en forventning om at udvikle sig i deres arbejde, og på den led kan man også tale om et indre pres på organisationen. Den enkelte organisation er således under pres både indefra og udefra. Dette pres har betydet, at organisationer skal bruge flere og flere ressourcer på at udvikle fleksibilitet og forandringsparathed blandt ledere og medarbejdere, så de hele tiden kan sørge for, at organisationen udvikler sig i takt med sine omgivelser. Den centrale opgave for en organisation er at skabe balance mellem organisationen, dens omgivelser og medarbejdernes behov for et udviklende og meningsfuldt arbejde. Så den almindelige samfundsudvikling betyder også, at de teorier, vi bruger til at forklare virkeligheden med, hele tiden skal udvikles. Og det er de fire perspektiver også et udtryk for. De fire perspektiver illustrerer fire forskellige måder at forstå organisationer på. Som følge heraf har valget af perspektiv også konsekvenser for den måde, man definerer en organisation på. Det fremgår af tabel 2, hvordan man for hvert enkelt af de fire perspektiver definerer en organisation. 14

15 Tabel 2: Fire definitioner på organisationer Rationel forståelse Naturlig forståelse Lukket system Perspektiv A: Organisationer er instrumentelle kollektiver, der er designet til at opnå relativt specifikke mål med en relativt stærkt formaliseret social struktur (Scott, 1998). Perspektiv B: En organisation er et kollektiv, hvis deltagere har multiple interesser, men som deler en fælles interesse i systemets overlevelse, og som engagerer sig i uformelt strukturerede aktiviteter for at nå dette mål. Deltagerne er derved kun i begrænset omfang påvirket af den formelle struktur og de officielle mål (Scott, 1998). Åbent system Perspektiv C: Organisationer er et system af gensidigt afhængige aktiviteter, der sammenkæder vekslende koalitioner af deltagere. Organisationen er en del af et større system og er afhængig af omgivelserne, som ligeledes har en konstituerende påvirkning på organisationen (Scott, 1998). Perspektiv D: Et kollektiv med en afgrænset social struktur og afgrænsede sociale relationer samt en normativ orden blandt de tilknyttede deltagere (Mejlby, 1999, side 100). 15

16 De fire perspektiver og relevante teorier fra hvert perspektiv vil kort blive gennemgået efterfølgende. Perspektiv A: Det lukkede rationelle perspektiv I dette perspektiv anlægges der et mekanisk syn på organisationer, hvor man søger at opstille regler for, hvordan man skal strukturere arbejdet. Man kan således definere organisationer som: Organisationer er instrumentelle kollektiver, der er designet til at opnå relativt specifikke mål med en relativt stærkt formaliseret social struktur (Scott, 1998). Det mekaniske syn på organisationen kommer til udtryk ved, at man betragter organisationen som et instrument til at opnå nogle fastsatte mål (jf. figur 2). Organisationens måde at fungere på skal være rationel i forhold til de givne mål. Rationalitet skal forstås som en teknisk rationalitet, der udtrykker, hvordan struktur og processer skal opbygges rent funktionelt for at fungere så effektivt som muligt. Organisationen skal fungere som en maskine, og de ansatte i organisationen opfattes som dele i denne maskine. Den organisatoriske effektivitet er således kun et spørgsmål om at strukturere arbejdsopgaverne teknisk optimalt. Omgivelserne og menneskelige hensyn spiller ikke forstyrrende ind i denne proces. At denne måde at forstå organisationer på stadig er aktuel illustreres af eksemplet om Århus Amts virksomhedsmodel, som blev nævnt i indledningen, hvor man lige præcis opfatter organisationen som en ma- 16

17 skine, der omsætter ressourcer til den service, som politikerne har besluttet. Kendte repræsentanter for dette perspektiv er Frederick Taylor, Henri Fayol og Max Weber, som alle tre forholder sig til organisationen på det strukturelle niveau. Figur 2: Organisationen som instrument til målopfyldelse Strategi og mål Formel struktur Implementering af aktiviteter Resultat (Bakka, 1999, p. 43). Frederick Taylor introducerer i starten af 1900-tallet begrebet Scientific management. Videnskabelig virksomhedsanalyse er et udtryk for, at man ved hjælp af videnskabelige analyser og eksperimenter søger at effektivisere den enkelte arbejdsproces mest muligt. Den optimale arbejdstilrettelæggelse er således et resultat af en videnskabelig beregning. Målet er så høj produktivitet som teknisk muligt. Dette opnås gennem arbejdsdeling og specialisering. Henry Ford bliver betragtet som en typisk repræsentant for dette syn på virksomhedsledelse, hvor store masseproducerende virksomheder blev betragtet som den organisatoriske idealmodel. Henri Fayol skal kun nævnes, fordi han står som ophavsmand til den administrative skole. På samme måde som Taylor forsøger at rationalisere produktionsapparatet, forsøger Fayol 17

18 at rationalisere det administrative arbejde. Han fokuserer meget på ledelse, på kommandolinjen og på, at den enkelte ansatte kun må have en overordnet. Max Weber introducerer begrebet bureaukrati og bureaukratiteori. Han har det synspunkt, at bureaukratiet er den bedste måde at organisere sig på i et kapitalistisk samfund, og at bureaukratiet og kapitalismen har rationalitet som en fælles værdi (Bakka, 1999). Det er almindeligt at beskrive offentlige organisationer som bureaukratier. Inden for den offentlige sektor betyder det, at sagsbehandlingen bliver en rent teknisk forvaltningsform, der fungerer maskinelt, og hvor det styrende princip er rationalitet. Disse karaktertræk får som konsekvens, at bureaukratiske organisationer er kendetegnet ved (Bømler, 2000) - klar arbejdsdeling - regelstyring - upersonlige relationer - ekspertise som grundlag for ansættelser - karriere i hierarkiet. Denne måde at organisere sig på giver nogle helt klare fordele i form af hurtighed, effektivitet og lave omkostninger, men også nogle ulemper i form af manglende fleksibilitet og kreativitet i opgaveløsningen. Det offentlige bureaukrati er således velegnet til løsning af standardiserede arbejdsopgaver, men ikke til at finde gode løsninger til komplicerede og sammensatte proble- 18

19 mer. Menneskeligt giver organisationsformen problemer med medindflydelse og trivsel for de ansatte. De synspunkter, som kommer til udtryk i Scientific management og bureaukratiteorien, præger i høj grad den måde, man organiserer sig på inden for det offentlige generelt og dermed også på døgninstitutionsområdet. Mange døgninstitutioner ledes af en forstander og eventuelt en souschef, og under sig har de en eller flere afdelinger med hver sin afdelingschef, som refererer til forstanderen. Det administrative arbejde er som hovedregel adskilt fra det pædagogiske. Man har HK ere til det administrative arbejde og pædagoger til det pædagogiske, og ofte er det pædagogiske arbejde opdelt efter, hvilken alder børnene og de unge har. Man har formuleret mål for det daglige arbejde i institutionen, og man har planer for, hvilke børn og medarbejdere, der er på institutionen hvornår. Den enkelte døgninstitution har en forestilling om, at deres aktiviteter hjælper de anbragte børn og unge, og de ansatte betragter dermed deres organisation som et instrument til målopfyldelse. Så døgninstitutionernes struktur er præget af hierarki, arbejdsdeling, specialisering og styring. På en døgninstitution for børn og unge i Århus Amt styrer Hotelcirkulæret, om man har plads til, at børnenes forældre kan overnatte på institutionen eller ej. Perspektiv B: Det lukkede naturlige perspektiv Dette perspektiv blev udviklet som en kritisk reaktion på det lukkede rationelle perspektiv. Væsentlige kritikpunkter på dette perspektiv er, at organisationsteoretikerne inden for dette perspektiv kun har fokus på interne forhold og ikke inddrager om- 19

20 givelserne i deres syn på organisationen, og at de i deres instrumentelle syn på mennesket overser adfærdsmæssige aspekter som organisationsmedlemmernes interesser og personlige kvaliteter. På den baggrund kan man således definere organisationer som: En organisation er et kollektiv, hvis deltagere har multiple interesser, men som deler en fælles interesse i systemets overlevelse, og som engagerer sig i uformelt strukturerede aktiviteter for at nå dette mål. Deltagerne er derved kun i begrænset omfang påvirket af den formelle struktur og de officielle mål (Scott, 1998). Organisation skal ikke forstås som maskine, men som en organisme bestående af handlinger og gensidigt afhængige dele. På samme måde, som hver enkelt del i en organisme har en bestemt funktion, for at organismen kan overleve, på samme måde har de enkelte elementer i en organisation en bestemt funktion. Med det nye perspektiv fortrænges den formaliserede struktur som det væsentlige karaktertræk ved en organisation af en større forståelse for menneskers mere almene sociale adfærd. Fokus kommer hermed til at ligge på organisationsmedlemmernes faktiske adfærd og forholdet mellem dem og organisationen. Organisationer skal forstås som sociale systemer, der lever deres eget liv uden hensyn til givne mål. I stedet for faste procedurer og regler er det med dette perspektiv nu faste adfærdsmønstre, status og magtsystemer samt kommunikative netværk, der er de styrende elementer i organisationen. Den 20

21 strukturelle måde at forstå organisationer på bliver fortrængt af en mere procesorienteret måde. En kendt repræsentant for dette perspektiv er Elton Mayo, som forholder sig til organisationsteorien på det socialpsykologiske niveau. Han er en repræsentant for Human Relations skolen, og hans teorier er baserede på eksperimenter udført på Hawthornefabrikkerne i 1930erne. Et resultat af disse eksperimenter er Hawthorne-effekten, som er et udtryk for, at mennesker i en organisation ikke handler rationelt. Den enkelte medarbejder skal forstås som et medlem af en social gruppe, hvis holdninger, værdier og normer er afgørende for forståelsen af de enkelte individers adfærd. Hvis man skal have effektive organisationer, er en socialpsykologisk tilgangsvinkel mere relevant end en teknisk økonomisk (Mejlby, 1999). Den enkelte medarbejder skal ikke forstås som en del af en maskine, men som et selvstændigt tænkende og handlende individ. Man skal derfor ændre sit menneskesyn fra det klassiske teori-x til teori-y: Teori-X (klassisk rationel tilgang) Individet afskyr arbejdet og søger at undgå det Derfor skal individet tvangsmæssigt kontrolleres Det gennemsnitlige individ undgår ansvar, har få ambitioner og søger primært sikkerhed Teori-Y (Human relation tilgang) Arbejde er en naturlig del af livet, som han ikke direkte søger at undgå Der er andre midler end kontrol og straf for at få individet til at arbejde Tilfredsstillelse af individuelle behov kan være relevante midler (Mcgregor, i Bakka, 1999, p. 127) Man kan sige, at det naturlige humanistiske perspektiv åbner op for at flytte fokus fra de formelle aspekter ved en organisation til de uformelle aspekter (jf. nedenstående figur 3). Hvis 21

22 man vil have en velfungerende organisation, er det ikke nok at have en rationel struktur med veldefinerede arbejdsområder, klare beføjelser og entydige referencer, man skal også tage hensyn til den enkelte ansatte og til kulturen i organisationen. Når de ansatte som udgangspunkt godt kan lide at arbejde og gerne vil realisere sig selv på arbejdet, stiller det krav om at arbejdet skal være meningsfuldt og give ansvar. 22

23 Figur 3: Det organisatoriske isbjerg (Borum, 1995, p. 43) På en døgninstitution for 0- til 14-årige børn fortæller en pædagog, at det nogle gange kan være et inferno, når der er mange børn på afdelingen. Hun er lige kommet tilbage efter to års barselsorlov og fortæller, at man skal passe på med ikke at få dårlig samvittighed, når man ikke kan nå alle børnene. Den 23

24 forrige forstander var en person med et stort hjerte, og det betød, at institutionen tit kørte med overbelægning. Det betød ekstra arbejde og problemer med at overholde budgetterne. Det satte pædagogerne og ledelsen under pres og skabte en stresset hverdag med et dårligt arbejdsmiljø. Det betød, at regler lige pludselig blev væsentlige omdrejningspunkter for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere, og det betød, at de enkelte afdelinger havde en tilbøjelighed til at lukke sig om sig selv. Ovenstående historie er et eksempel på, at følelser og holdninger har stor betydning for, hvordan en organisation fungerer, uanset hvordan man så ellers rent formelt strukturerer det daglige arbejde. Med det lukkede naturlige perspektiv erkender man, at det enkelte organisationsmedlem er styret af egeninteresse, og organisationen kan derfor ikke handle rationelt i forhold til givne mål. Men organisationen opfattes stadig som et lukket system, der fungerer uafhængigt af omgivelserne. Perspektiv C: Det åbne rationelle perspektiv I det åbne perspektiv antager man, at organisationer er afhængige af ressourcer fra omgivelserne, men at de også på anden måde kan påvirkes af omgivelserne. Organisationer bliver anset for komplekse sociale systemer og er i dette perspektiv nu hverken enten mekaniske eller organiske. Et væsentligt begreb i denne sammenhæng er systemteori, som er et forsøg på at lave en generel teoridannelse om, hvordan levende systemer interagerer med omgivelserne. I dette perspektiv kan man definere organisationer som: 24

25 Organisationer er et system af gensidigt afhængige aktiviteter, der sammenkæder vekslende koalitioner af deltagere. Organisationen er en del af et større system og er afhængig af omgivelserne, som ligeledes har en konstituerende påvirkning på organisationen (Scott, 1998). Målopfyldelse for organisationen er i dette perspektiv ikke længere et spørgsmål om at implementere eksternt fastsatte mål eller om overlevelse, men derimod om, at organisationen hele tiden tilpasser sig sine omgivelser. I systemteorien skelner man mellem fast koblede og løst koblede systemer. I modsætning til fast koblede systemer har de organisatoriske dele i løst koblede systemer mulighed for at handle selvstændigt. Denne autonomi giver organisationen større tilpasningsevne til omgivelserne. I det åbne rationelle perspektiv er fokus primært på processerne i organisationen, fordi processerne formidler og bearbejder ressourcerne fra omgivelserne, og de strukturelle elementer i organisationen spiller derfor en tilsvarende mindre rolle. Den tætte sammenhæng mellem organisation og omgivelserne kombineret med, at enkeltsystemerne i organisationen er løst koblede, giver stor kompleksitet. Denne kompleksitet går igen på individplan, hvor medarbejderne ikke er en homogen gruppe, men en samling af enkeltindivider med mange og til tider modsatrettede interesser. Det giver et flertydigt magtbillede i organisationen, og det skaber mulighed for, at der skabes skiftende koalitioner i organisationen. 25