Organisationsformer 0 1 2

Transkript

1 Organisationsformer 0 1 2

2 Organisationsformer - overordnet Den formelle organisationsstruktur skal beskrive, hvordan en org. opdeler og koordinerer opgaver for at løse de aktiviteter, det kræves for at nå org. s mål. Opgavefordelingen vises gennem graden af decentralisering og graden af specialisering.

3 Organisationsformer Alle org. bør have opbygget et sæt af retningslinjer, der fortæller hvordan arbejdsopgaverne er systematiseret og fordelt. Strukturen skal understøtte processerne

4 Organisationsformer Verden har udviklet sig siden de klassiske organisationsformer (Taylor, Weber og Fayol). Derfor har der også været en udvikling i de formelle organisationsformer.

5 Organisationsformer Man skelner mellem 1. Klassisk organisation og 2. Fleksibel organisation

6 Organisationsformer Klassiske former Taylor (videnskabelige skole) Weber(bureaukratiske skole) Fayol(administrative skole) Fleksible former Det er de videreudviklede organisationsprincipper 1. Projektorganisation 2. Matrixorganisation 3. Gruppeorganisation 4. netværksorganisation

7 Klassisk organisation Vertikalt Viser hvordan myndighed og ansvar er fordelt Horisontalt Viser hvordan opgaveløsningen er fordelt ud på afdelinger, grupper eller personer

8

9 Vertikal arbejdsdeling Går lodret i diagrammet Viser delegering af ansvar og myndighed fra top til bund Viser hvordan myndighed, ansvar for styring og koordinering af arbejdsopgaverne er fordelt i organisationen.

10 Horisontale arbejdsdeling Går vandret gennem organisationen Viser hvordan opgaveløsningen er fordelt.

11 Kontrolspændet Det antal af underafdelinger eller personer som en leder i hierarkiet har beslutnings- og koordineringsansvar for. Hvert lag i hierarkiet kaldes et niveau. Øverste niveau er 0, næste er 1, 2 osv. Antallet af niveauer siger noget om hvor lange kommandovejene og kommunikationslinjerne er.

12 Kontrolspænd og niveauer Ønsker man et lille kontrolspænd medfører det ofte, at antallet af niveauer stiger. Dermed forøges dybden Ønsker man at begrænse dybden, så stiger kontrolspændet, og man får en bred struktur

13

14 Organisationsformer I den dybe organisation bliver kommunikationslinjerne lange med risiko for misforståelser/forvanskninger I den flade organisation er der risiko for, at lederen mister overblikket

15 Vertikal arbejdsdeling - fordeling af ledelsesansvaret 3 hovedprincipper 1. Linjeprincippet 2. Linjestabsprincip 3. Det funktionelle princip

16 Linjeprincippet Enhver medarbejder har kun én overordnet Sikrer at en medarbejder ikke modtager modstridende ordrer Sikrer at ledere ikke konkurrer om den samme arbejdskraft

17

18 Linjeprincippet - centralisering Kun én overordnet Må kun henvende sig til sin leder Kun udveksling af informationer med leder eller medarbejdere under samme leder

19 Linjeprincippet - kontrolspændet Ikke miste overblikket, så en organisation efter linjeprincippet kan blive meget dyb. Jo enklere opgaver des større kontrolspænd.

20 Linjeprincippet - kommunikation Lange kommunikationsveje Risiko for misforståelser/forvanskning Det tager tid

21 Linieprincippet - fordele og ulemper

22 Funktionelle princip/taylor Den enkelte medarbejder har flere overordnede. Lederen har (som ved linjeprincippet) den faglige viden og beslutningskompetence inden for sit faglige felt. Medarbejderen kan derimod flyttes rundt mellem de forskellige ledere.

23

24 Funktionelle princip Fordele Stordriftsfordele Udvikling af specialistkompetencer Ulemper Uklar ansvarsfordeling Risiko for modstridende retningslinjer for arbejdets udførelse kan medføre konflikter om, hvordan opgaverne løses

25 Linje- og stabsprincippet Organisationen består af linjeafdelinger og en eller flere stabsafdelinger. Stabsfunktionerne er særlige rådgivnings- eller hjælpefunktioner, der skal støtte linjecheferne

26 Linje- og stabsprincippet Formålet er at bevare en klar og entydig ansvarsfordeling Lederen kan ikke løse opgaver af tværfaglig karakter og Lederen kan ikke være helhedsorienteret Derfor tilkobles stabsfunktioner

27

28

29 Horisontal arbejdsdeling Opgavernes fordeling på afdelinger eller medarbejdere Organisationsstrukturen skal vise, hvem der løser hvilke arbejdsopgaver

30 Objektprincippet Man samler arb.opgaverne omkring objekt Fx et produkt, en kunde, et marked mv. Horisontal arbejdsdeling Funktionsprincippet (Ikke at forveksle med funktionelle princip ) Man samler arb.opgaverne efter fagområde/ funktion

31 Funktionsprincippet Opgaver af samme karakter samles i samme afd. eller hos samme medarb.

32 Funktionsprincippet Specialisering Gevinster ved specialisering fagligt fællesskab, udvikling, hurtigere Koordinering Risiko for suboptimering af egen afd., konflikter Kan kun løses, hvis koordineringen mellem funktionerne fungerer. Stiller store krav til ledelse at formulere fælles mål og sikre at der arbejdes mod dem

33

34 Objektprincippet Organisationen samler en eller flere opgaver omkring et bestemt objekt

35 Objektprincippet Decentralisering Lettere at fastsætte mål og overvåge om de nås. Koordineringsopgaven forskydes ned i selve afdelingen og topledelsen får mere tid til mere strategiske opgaver Specialisering Fokusering på objektet og ikke de faglige opgaver Faglige specialister spredes ud Produktionsafdeling i alle afdelinger Koordinering koordineringsopgaven simplificeres man har kun ét objekt at koncentrere sig om

36

37 Funktions- og objektprincippet kombineret

38 Divisionalisering - opsplitning af organisationens afdelinger i selvstændige enheder

39 Klassiske organisationsformer Opsummering Forudsætter at alle handler rationelt og kun er styret af økonomiske belønninger Et lukket system, hvor man regner med at omverdenen tilretter sig organisationen og ikke omvendt

40 Klassiske organisationsformer Opsummering I et moderne samfund med et højt uddannelsesniveau hos medarbejderne, stigende kompleksitet i opgaveløsningen, og med en øget ustabilitet i omverdenen er det utilstrækkeligt og for ufleksibelt ikke at anvende medarbejdernes videns ressourcer på alle niveauer.

41 Klassiske organisationsformer Opsummering I takt med udviklingen (påvirkning udefra åbent system) må organisationerne anvende andre organisationsformer eller supplere de klassiske med mere fleksible former, der kan håndtere de større krav til organisationsstrukturen. Valget af én organisationsform er ikke automatisk fravalg af en anden.

42 Fleksible organisationer Der er ikke en specifik horisontal arbejdsdeling (opgavernes fordeling ud på afdelinger) Der sker en udtalt decentralisering. (beslutningsmyndigheden over opgaveløsningen er delegeret ned i org.)

43 Fleksible organisationer 1. Projektorganisation 2. Matrixorganisation 3. Gruppeorganisation 4. netværksorganisation

44 Projektorganisation Parallel organisation - den fungerer sideløbende med den traditionelle organisation (basisorg.) Er i kortere eller længere tid tilkoblet basisorganisationen. Har som formål at løse en konkret opgave. Tilfører fleksibilitet

45 Projektorganisation - sammensat af styrgruppe og projektgruppe

46 Projektorganisation Styregruppe Overordnede ansvar for projektets gennemførelse Består af ledere fra basisorg. der har faglig indsigt i de opgaver, der skal løses Projektgruppe Udfører arbejdet Består af medarb. fra de afdelinger, der har den relevante viden og efter behov eksterne konsulenter

47

48

49 Matrixorganisation En projektorganisation kan anvendes til at løse enkeltstående opgaver og bliver opløst. I en matrixorganisation er projektarbejde en permanent arbejdsform, og der foregår kun få stabile og gentagne opgaver i organisationen.

50 Opgaverne er som regel kendetegnet ved at være tværfaglige, arbejdskrævende og af midlertidig karakter

51 Grupper i organisationsstrukturen Mulighed for synergieffekt og jobberigelse (Der tilføres ansvar fra overliggende niveau) Overlappende grupper Selvstyrende grupper

52 Fleksible organisationer overlappende grupper Overlappende grupper skal sikre, at der arbejdes mod fælles mål og ikke suboptimeres. Grupperne sammensættes vertikalt i hierarkiet for at sikre den nødvendige koordinering og kommunikation mellem de forskellige niveauer

53

54 Overlappende grupper.

55 Fleksible organisationer selvstyrende grupper Et mindre antal medarbejdere får ansvaret for nogle afgrænsede opgaver og har frihed til selv at bestemme, hvordan disse opgaver udføres inden for på forhånd aftalte mål.

56 Fleksible organisationer selvstyrende grupper Hierarkiet er brudt ned og den vertikale arbejdsdeling er overladt til gruppen selv. Dvs. at ansvaret for beslutninger og koordinering er decentraliseret. Også den horisontale arbejdsdeling er overladt til gruppen. Dvs. at gruppen selv fordeler opgaverne.

57 Fleksible organisationer selvstyrende grupper I praksis er det kun delvist selvstyrende. Gruppen fungerer under visse begrænsninger Beslutningsretten og koordineringsopgaven er kun delvist decentraliseret.

58 Grupperne har en høj grad af selvstyre, idet de selv står for hele fremstillingsprocessen af hvert sit produkt. Medarbejderne har selv ansvaret for at planægge arbejdet og for at overholde tids- og produktionsplaner overfor kunderne

59 Fleksible organisationer selvstyrende grupper

60 Fleksibel organisationer Netværksorganisation Opgavekompleksiteten er blevet så stor og udviklingen så hurtig, at i nogle forhold er det svært at etablere faste strukturer, som kan håndtere situationen. Netværksorganisationen er en konsekvens heraf.

61 Fleksibel organisationer Netværksorganisation Kendetegn: - indbyrdes afhængige - selvstændige aktører - interagerer gennem forhandlinger - org s mål og værdier er kendt af alle - et selvregulerende fællesskab hvor selvledelse er i centrum

62

63 Fleksible organisationer opsamling Forsøger at bruge medarbejderen som en selvstændig ressource og ikke blot som del af maskine. Rigtig udnyttelse af denne ressource kan give store konkurrencemæssige fordele i form af øget produktivitet, hurtig reaktionsevne, omstillingsvillighed samt vidensudvikling og deling.

64 Fleksible organisationer opsamling Anvender man kun principperne fra de klassiske organisationsformer medfører det, at organisationen bliver mekanistisk, mens de fleksible organisationsformer ofte vil give organiske organisationer. Mekanistisk ved stabile omgivelser med gentagne og simple opgaver. Organisk ustabile omgivelser, hurtig reaktionsevne og komplekse opgaver