Tema 1: Helheder og sammenhænge

Transkript

1 Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 1: Helheder og sammenhænge Udvalgte modeller til at støtte evnen at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv

2 INDHOLD Introduktion... 3 Inspiration 1: Leavitt s DIAMANT... 3 Kritisk, omkring brugen af Leavitt s model... 6 Faktaboks: Leavitt s diamant... 6 Inspiration 2 - Simon Sinek s model The Golden Circle... 7 Modellens anvendelse... 3 Modellens udgangspunkt... 3 Modellens vigtige pointer - komplekse, dynamiske systemer... 3 Hildebrandt s model... 5 Ophav / baggrund... 7 Modellens anvendelse... 7 Faktaboks: Sinek s The Golden Circle... 8

3 3 Introduktion For at blive i stand til at udvælge et relevant neddyk og arbejde målrettet med et eller flere delelementer i udviklingen af organisationen, er det essentielt at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv. 1. Inspiration 1: Diamant Model (Leavitt) 2. Inspiration 2: The Golden Circle Model (Sinek) INSPIRATION 1: LEAVITT S DIAMANT Èn mulig indgang til at organisere data i en kompliceret virkelighed og se gensidige sammenhænge og afhængigheder Modellens anvendelse Bidrage til en mere systematisk analyse, hvor alle komponenter inddrages i vurderingen Udgangspunkt for at planlægge opbygningen af nyetableret organisation (designaspektet) Vurdering af nye opgavers placering i en bestående organisation (og derved undgå knopskydning og kludetæppe-effekt ) (Reference: Organisationsteori p. 309) Modellens udgangspunkt Leavitt's diamantmodel beskriver en organisation ved hjælp af 4 komponenter 4 delsystemer/ variabler der er afgrænset i forhold til hinanden, men som også relaterer sig til hinanden. Modellens vigtige pointer - komplekse, dynamiske systemer Leavitt betragter organisationer som komplekse, dynamiske systemer med en egen udviklings- og tilpasningsevne. Hans model afgrænser på en overskuelig måde de forskellige muligheder, for at arbejde med organisationsændringer og viser de dynamiske påvirkninger og sammenhænge, der må tages i betragtning. (Reference: Organisationsteori p. 309) Afgørende er det at forstå, at der imellem modellens hovedkomponenter / delsystemer er en indbyrdes, dynamisk sammenhæng. Der er en gensidig afhængighed og påvirkning mellem delsystemerne / variablerne; alt afhænger, så at sige, af alt. Baggrund Den amerikanske organisationsforsker professor H. J. Leavitt s organisationsanalyse model fra 1960 erne, også omtalt som Leavitt s diamant, er én mulig indgang til at sætte fokus på helheder og sammenhænge - og gå i helikopter perspektiv på, hvad der er på spil i en organisation. Modellen er nok én af de mest brugte (og måske også misbrugte) organisationsmodeller i verden og findes i et utal af variationer og videreudviklinger. Den har primært været præsenteret som en forandringsmodel. I praksis betyder dette, at hvis man ændrer på én af variablerne, vil det have virkninger på og konsekvenser for de andre elementer - påvirkes én variabel, vil der ske en afsmittende effekt på de øvrige. Ingen enkelt komponent kan således bearbejdes isoleret, hvilket er en vigtig pointe ved planlægning og gennemførelse af organisationsændringer (stor eller lille). Helheden må tages i betragtning konsekvenser af ændringer og forandringer må tænkes ind i organisationens andre led. Hvis man fx ændrer på strukturen, skal man være opmærksom på, hvilken betydning og konsekvens dette vil have for opgaverne, teknologien og for aktørerne.

4 4 Leavitt s oprindelige model bestod af fire komponenter 4. Aktører Aktører er de mennesker, der er ansat i organisationen, og som kan karakteriseres ved deres viden, værdier, holdninger, færdigheder og motivation. Aktørerne udfører handlinger, i forhold til andre aktører og i forbindelse med løsninger af organisationens opgaver. De danner grupper af forskellig art (formelle og uformelle teams og netværk). Aktørerne er aktive deltagere i organisationens kultur. (Reference: Organisationsteori s ) Kilde: 1. Opgaver (MÅL) Opgaverne er bestemt af organisationens målsætning og består af de hovedfunktioner eller arbejdsopgaver, som organisationen skal udføre. Det kan f.eks. være produktion af varer eller serviceydelser, indkøb, salg, markedsføring og økonomistyring De fleste organisationer har en varieret opgavestruktur, således at mange opgaver løses samtidig, ligesom de kan være meget forskelligartet. Nogle kan beskrives ganske præcise, medens andre er mere uklare. Nogle er rutineprægede og andre er éngangsopgaver. Desuden vil de fleste opgaver ændre sig over tid af interne grunde eller af eksterne årsager. 2. Struktur Struktur er betegnelsen for de mere stabile elementer i organisationen. Det kan være autoritetssystemet (hierarkiet), den horisontale arbejdsdeling mellem forskellige opgaveområder (afdelinger), kommunikationsmønstre etc. 5. Videreudviklede udgaver af modellen I videreudviklede udgaver af modellen har andre organisationsteoretikere / - udviklere føjet kulturbegrebet til i midten, med det hovedformål at illustrere, at kulturen er den centrale faktor i skabelsen af sammenhængskraft i en organisation. Andre har tilføjet ændringsagenten, ligeledes i midten af modellen, hvilket hænger sammen med forandringsperspektivet, hvor det er ændringsagentens rolle at påvirke og holde sammen på processen, som inddrager de fire komponenter. I praksis er det oftest ledelsen, der optræder som agent for gennemførelse af forandringsprocessen; ledelsen har således en central rolle i forhold til at forudsige og forstå samspillet mellem elementerne. Principalen kan være bestyrelse eller direktion, eller et politisk organ (hvis offentlig organisation). (Reference: Organisationsteori, s ) Atter andre organisationsteoretikere / - udviklere har lagt en cirkel uden om modellen, der repræsenterer omgivelserne, netop for at illustrere, at samspil og påvirkning ikke kun finder sted mellem de 4 delsystemer, men også udefra. Samspillet og påvirkningen går begge veje fra organisationen ud i omverdenen og fra omverdenen ind på organisationen 3. Teknologi (værktøj hardware & software) Denne variabel omfatter både hardware og software siden. Det vil sige maskiner, IT, lokaler ect. samt arbejdsprocesser og administrative procedurer, der har relation til teknologien. Det kan f.eks. være arbejdsmålingssystemer eller kvalitetskontrol.

5 5 Modellen er, med Hildebrandt s ord, ændret i et forsøg på bedre at kunne repræsentere og inkludere den moderne og mere innovative og menneskeafhængige virksomhed. (Citat fra Hildebrandts blog) Hildebrandt s model Forandringer i den moderne innovations- og videnvirksomhed. (Reference: Hildebrandts blog) Hildebrandt har lagt vægt på viden frem for maskiner, bygninger og teknologi; han har lagt vægt på relationer mellem mennesker frem for struktur. Vores danske, anerkendte professor i organisations- og ledelsesteori, Steen Hildebrandt (kendt i særdeleshed for organisationsanalyse, implementering, kvalitets- og forandringsledelse), har lavet en ny udgave af Leavitt s Diamant med den begrundelse, at det er nærliggende at genoverveje modellen i lyset af, at verden og virksomheder er meget anderledes i dag, end de var på Leavitt s tid. (Citat fra Hildebrandts blog) Struktur handler om arbejdsdeling, handler om, hvordan vi organiserer os i afdelinger mm., men relationer mellem mennesker er et meget mere afgørende og kritisk fænomen i den moderne virksomhed end i den gamle industrielle virksomhed, udtaler Hildebrandt på sin blog. Enhver virksomhed skal gøre noget, udføre noget, levere noget, skabe resultater; enhver organisation har opgaver og formål, men Hildebrandt har i modellen valgt at benytte et begreb og et fænomen, som ligger oven over og indeholder opgaverne, nemlig begrebet mening. Mening og meningsfuldhed er meget vigtige aspekter i en virksomhed eller organisation, og det er det også i mange sammenhænge for forbrugere og kunder. Dermed bliver mening et begreb og fænomen i modellen, der binder virksomheden sammen med de grupper

6 6 (kunder, klienter mm.), som virksomheden har eksterne relationer til som er afhængige af virksomheden, og som virksomheden er afhængige af. Hele begrundelsen for og berettigelsen for virksomheden ligger her. (Reference: Hildebrandts blog) Kritisk, omkring brugen af Leavitt s model Leavitts model har en enkelthed og overskuelighed, som har medvirket til at sikre den stor udbredelse i praksis. Som Bakka og Fivelsdal blandt flere understreger, skal man dog være varsom med at opfatte modellen som et rent teknokratisk udviklingsværktøj. Komponenterne er ikke trykknapper, der automatisk udløser bestemte reaktioner. Organisationsændringer vil ofte være komplicerede processer, hvor der sker en sammenblanding af menneskelige følelser og holdninger med økonomiske, tekniske og politiske forhold. Bl.a. derfor kan man aldrig præcist forudsige resultatet af en forandringsproces. (Reference: Organisationsteori s. 312) FAKTABOKS: LEAVITT S DIAMANT Indgang til at overskue organisationer i deres kompleksitet Fire grundlæggende variabler / komponenter Indbyrdes afhængighed og samspil Ændringsagent: Leder / ledelse og rådgivere (interne / eksterne)

7 7 INSPIRATION 2 - SIMON SINEK S MODEL THE GOLDEN CIRCLE The Golden Circle - et andet muligt perspektiv på at se, forstå og reflektere over helheder og sammenhænge. The Golden Circle er en enkelt men kraftfuld model for, hvad der skal til for at inspirere til handling og til skabe succes. Modellen er bygget op som en cirkel, hvor spørgsmålet i centrum er HVORFOR? People don t buy what you do, but why you do it (Citat YouTube / TED, Simon Sinek) The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe (Citat YouTube / TED, Simon Sinek) Hvor mange ledere og organisationer i deres måde at tænke, handle og kommunikere på sætter fokus på HVAD (WHAT) de gør og i nogen grad HVORDAN (HOW) og måske kun i mindre grad (eller slet ikke!) når ind til HVORFOR (WHY), foreslår Sinek at gøre det modsatte. Hans pointe er, at ledere og organisationer bør starte i centrum starte med hvorfor (WHY) og så arbejde sig indefra og ud, modsat bevægelsen udefra og ind. Det handler om at vende rundt på tænkningen og konkret på rækkefølgen i kommunikationen, både internt og eksternt Når Sinek peger på HVORFOR (WHY), som udgangspunktet taler han ikke om profitperspektivet. Selvfølgelig handler succesfuld forretning om at tjene penge. Men det handler om mere end det! HVORFOR (WHY) handler om at kende: formålet årsagen troen - idéerne bag dét, man foretager sig. Noget, der bestemt kan være noget mere luftigt at beskæftige sig med, end at fokusere på HVAD man skal og HVORDAN (begge disse er naturligt i deres karakter mere konkrete, og måske derfor også mere tillokkende for ledere og organisationer at forholde sig til, netop når driften og bundlinien optager en). Kilde: Ophav / baggrund For nogle år siden stillede Simon Sinek sig selv spørgsmålet: Hvad er det, der kendetegner store, inspirerende ledere og organisationer; ledere med succes og organisationer, der er innovative? Hvad gør de anderledes end alle andre? Hans svar var enkelt: Der er et mønster! De tænker, handler og kommunikerer alle på præcist samme måde! Denne afkodning blev udgangspunktet for The Golden Circle, som Sinek selv omtaler som the world s simplest idea. Modellens anvendelse Modellen er i særdeleshed god til at sætte fokus på vigtigheden af at vide, HVORFOR man gør som man gør HVORFOR man tænker, handler om kommunikerer på en bestemt måde. I refleksionen over HVORFOR man gør som man gør, ligger også potentialet til at få øje på, at en anden måde at gøre tingene på måske kunne være bedre Modellen kan anvendes som hjælpeværktøj til at inspirere til handling og til skabe succes; ved at sætte fokus på til at gøre dét, som Sinek pointerer store, inspirerende ledere og organisationer gør: tænker, handler og kommunikerer INDEFRA OG UD i modellen.

8 8 Modellen Kilde: Sinek s hjemmeside Referencer og links YouTube klip (18-19 min.) TED Talk - Simon Sinek: How great leaders inspire action Simon Sinek s hjemmeside: Faktaboks: Sinek s The Golden Circle HVORFOR / WHY begynd her!! HVORDAN / HOW HVAD / WHAT Succesfulde ledere & organisationer følger samme mønster; de tænker, handler og kommunikerer på samme måde = indefra og ud ; begynd med HVORFOR / WHY! Inside-out (remarkable) vs. Outside-in (conventional)