Kommunale veje til effektivisering Side 2 af 231 Udkast til katalog over budgetforslag

Transkript

1 Kommunale veje til effektivisering 24. maj 2017

2 Kommunale veje til effektivisering Side 2 af 231 Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING Resumé og overblik ADMINISTRATION Reorganisering af regnskab og løn Optimering af styringen af løn og regnskab Digital understøttelse af budgetopfølgningen Robotter og digitale processer Effektivisering af refusionshjemtagning Centralisering af mellemkommunal afregning Digitalisering af udlægshåndtering Besparelser fra Kombit og UDK Understøttende indkøbskultur og organisation Professionalisering og reduktion af disponenter Øget brug af E-handel Ressourcestyring i jobcenteret Ressourcestyring på det specialiserede børneområde BESKÆFTIGELSE Investeringsstrategier på beskæftigelsesområdet Investering i ungeindsats Progression i fleksjob Brobygning til uddannelse Kompetencer, ledelse og kultur i jobcenteret Optimering af arbejdsprocesser i jobcenteret SKOLE OG DAGTILBUD Styring af gæstevederlag i dagplejen Fokus på overgange fra vuggestue til skole Strategisk arbejdstilrettelæggelse Anvisningsregler til dagpasning Ledelsesinformation for sygefravær Specialskoler, takster og omkostningsstruktur Administrative fællesskaber på skoleområdet SUNDHED OG ÆLDRE Effektiv visitation Balance mellem plejetilbud Rehabilitering for de tungeste borgere i ældreplejen Rigtigt omfang i sygeplejen Produktionsomkostninger i hjemmeplejen Produktionsomkostninger i plejecentre TEKNIK OG MILJØ Effektivisering af ejendomsanvendelse og drift Multifunktionel arealanvendelse Optimering af den kommunale vognpark Værdiskabende myndighedssagsbehandling Benchmark for myndighedsfunktioner Fælles fagspecialister Sourcingstartegier TVÆRGÅENDE INDSATSER Samordning af beskæftigelses- og sundhedsindsatser Samordning af kontaktperson- og mentorordninger UDSATTE BØRN OG UNGE Målrettet indsats og kortere varighed Fokuseret brug af efterværn Styring af aflønning af plejefamilier Professionelt indkøb af tilbud Datadrevet styring på det specialiserede børneområde Implementering af datamodel VOKSEN HANDICAP OG PSYKIATRI

3 Kommunale veje til effektivisering Side 3 af Styrket myndighedssagsbehandling Optimering af borgerrettet tid Gentænkning af Øget brug af videomøder Bedre ledelsesinformation Bilag Plug and play Katalog over yderligere effektiviseringstiltag på administrationsområdet

4 Kommunale veje til effektivisering Side 4 af 231

5 Kommunale veje til effektivisering Side 5 af INDLEDNING I projekt "Effektivisering og gevinstrealisering" har 11 kommuner og KLK samarbejdet om at udvikle og beskrive forslag til effektivisering af kommunernes opgavevaretagelse. Formålet har været at tilvejebringe inspiration til de enkelte kommuners budgetprocesser. Kommunerne har de seneste år effektiviseret i stor stil. Projektets ambition har været at bygge videre på de hidtidige erfaringer med effektivisering og at komme et skridt videre i processen med at identificere nye områder for effektivisering. Projektet har samtidig haft til formål at understøtte kommunerne i også at kunne høste de mulige gevinster ved forslagene. Denne rapport indeholder i alt 52 effektiviseringsforslag. De fordeler sig inden for otte faglige spor, der afspejler kommunernes opgaveområder. Forslagene er udviklet gennem en længere proces, hvor direktører og fagchefer fra de deltagende kommuner har bidraget til at identificere og kvalificere forslagene. Arbejdet med forslagene har illustreret, at kommunerne har mange tilgange til arbejdet med effektivisering, hvilket har gjort det muligt i projektet at anlægge flere forskellige vinkler på effektiviseringsarbejdet. En vinkel er selvsagt et klassisk økonomisk perspektiv, hvor kommunerne arbejder med at levere mere eller samme service for færre penge. En anden vinkel er et styringsperspektiv, hvor kommunerne arbejder med effektivisering gennem en forbedret styring, fx gennem nøgletal og benchmark. En tredje vinkel er et fagligt perspektiv på effektivisering, hvor kommunerne gennem faglige udviklingsinitativer søger at tilvejebringe et større økonomisk råderum. De forskellige vinkler på effektiviseringsarbejdet kan illustreres på denne måde: Økonomisk perspektiv Styrings perspektiv Fagligt perspektiv Forslagene fra projektet rammer ned i alle tre perspektiver. Det økonomiske perspektiv er dækket gennem forslag om fx styring af gæstevederlag i dagplejen, bedre visitation til brobygningsforløb for unge, reorganisering af regnskab og løn samt øget brug af videomøder på voksensocialområdet. Styringsperspektivet er dækket med bl.a. forslagene omkring benchmark på både ældreområdet og det tekniske område, forslaget om ledelsesinformation på børn og unge med særlige behov samt forslaget om tildelingsmodeller på beskæftigelsesområdet. Endelig er det faglige perspektiv bl.a. repræsenteret ved forslaget om styrket myndighedssagsbehandling på voksensocialområdet, ledelse og kompetencer på beskæftigelsesområdet samt forslaget om rehabilitering af de tungeste borgere i ældreplejen.

6 Kommunale veje til effektivisering Side 6 af 231 Rapporten beskriver de enkelte forslag på et generelt niveau, men med den ambition at kommunerne forholdsvis nemt skal kunne arbejde videre med dem. Alle forslag kræver dog, at hver enkelt kommune arbejder videre og tilpasser forslagene til vilkårene i egen kommune. Konkretiseringsniveauet er forskelligt fra forslag til forslag. For nogle forslag har det været muligt at opstille regnemodeller, som den enkelte kommune selv kan sætte egne tal ind i. Andre forslag giver en opskrift på, hvordan kommunen kan arbejde med et givent emne, fx investeringsmodeller på beskæftigelsesområdet eller sourcingstrategier på det tekniske område. Mange af forslagene forudsætter, at der i hver enkelt kommune er en dialog på tværs af fagområder og med økonomiafdelingen om, hvilket potentiale forslaget rummer for den enkelte kommune. Forslagene skal derfor også ses som en oplæg til en sådan dialog. Rapporten præsenterer i det følgende de enkelte forslag. Rapporten er bygget op omkring de otte spor i projektet, der har været: Administration Beskæftigelse Skole og dagtilbud Sundhed og ældre Teknik og miljø Udsatte børn og unge Voksen handicap og psykiatri Tværgående indsatser Som indledning til hvert afsnit er der en kort introduktion til, hvad der har været arbejdet med i det enkelte spor. Her fremgår også, hvis der i projektet har været arbejdet med at konkretisere forslag, hvor kommunerne formodede, at der var et potentiale, men hvor dette under afdækningen har vist sig ikke at være tilfældet. Under hvert spor er også angivet en kontaktperson i KLK, der kan svare på spørgsmål i forhold til forslagene i hvert spor og som han være behjælpelig med at henvise til supplerede materiale fra de deltagende kommuner. Sidst men ikke mindst er der vedlagt bilagsmateriale, hvor man kan dykke dybere ned i metoder og eksempler for nogle af forslagene og få adgang til de værktøjer og nøgletal, der er udviklet i netværket. God læselyst!

7 Kommunale veje til effektivisering Side 7 af Resumé og overblik ADMINISTRATION Titel med link til forslag Reorganisering af regnskab og løn Optimering af styringen af løn og regnskab Digital understøttelse af budgetopfølgningen Robotter og digitale processer Effektivisering af refusionshjemtagning Centralisering af mellemkommunal afregning Digitalisering af udlægshåndtering Besparelser fra Kombit og UDK Resumé af forslag En reorganisering med øget centralisering af løn og regnskabsopgaver medfører en effektivisering, når der opbygges en professionel service-organisation omkring opgavevaretagelsen. Implementering af drifts-, kapacitets- og forbedringsstyring samt kompetencestyring i økonomi- og lønprocesserne, hvor opgaver, kompetencekrav og løsninger synliggøres for alle. Budgetopfølgningen digitaliseres, så der ikke længere følges op på budget ved brug af regneark og mail. Anvendelse af robotteknologi som fleksibelt, hurtigt og billigt alternativ til udvikling af ny funktionalitet i de eksisterende it-systemer. Centralisering og digitalisering af håndtering af refusioner ved sygdom, barsel, mm., for at reducere de samlede administrative omkostninger, reducere antallet af tabte refusioner og forbedre den samlede økonomistyring. Centralisering af mellemkommunale afregninger i økonomiforvaltningen for at reducere administrativt tidsforbrug og reducere tabet på refusioner, der ikke hentes hjem. Brug af smartphones og applikationer til at håndtere udlæg. Overgangen fra Dankort til Eurocard-kreditkort, der er kompatibelt med økonomisystemer og tillader automatisk import af kreditkorttransaktioner. Budgetnotatet adresserer fire forhold: 1) Besparelser på systemer leveret af Kombit, 2) Besparelser på systemer leveret af UDK, 3) Indarbejdelse af besparelser i egne budgetter og 4) Implementering af besparelserne. Mulige gevinster Ressourcerne til løn og regnskab kan reduceres med 15-25%. Det forudsætter, at der opbygges en styring og servicekultur, der understøtter de decentrale enheder effektivt. Implementeringen af styringsredskaberne forventes at effektivisere opgavevaretagelsen med 20 % over 2 år. Reducere administrativt tidsforbrug ved budgetopfølgningen. Kvalitativt forbedre enhedernes og kommunens samlede økonomistyring ved reduktion af fejl, der skyldes manuelle processer. Robotten kan reducere tidsanvendelsen gennem automatisering med mellem %. Potentiale for en effektivisering af opgaven på 10 % gennem centralisering. En reduktion af tabte refusioner med op til 80 %. Forslaget forventes at reducere tidsforbruget ved mellemkommunal afregning og reducere tabet på refusioner. Smidigere udlægshåndtering, reduceret tidsforbrug på håndtering af bilag og færre fejl som følge af manuelle processer. De økonomiske gevinster kan realiseres ved at lægge den samlede økonomiske gevinst i kommunens budgetter og indregne afledte besparelser af monopolbrudssystemerne på kommunens administration i budgetterne.

8 Kommunale veje til effektivisering Side 8 af 231 Understøttende indkøbskultur og -organisation Professionalisering og reduktion af disponenter Øget brug af E-handel Ressourcestyring i jobcentret Ressourcestyring på det specialiserede børneområde Samarbejdet og dermed forståelsen mellem den centrale indkøbsorganisation og decentrale indkøbere styrkes. Bestilling og indkøb samles på få personer og bundles i færre, større bestillinger. Indkøbsprocesser digitaliseres og automatiseres. Der anbefales ressourcetildeling ift. udviklingen i antal ledige i målgrupperne og ift. nøgletals-sammenligninger, en analyse af effektiviteten i jobcentrets arbejdstilrettelæggelse, samt justeringer ift. eventuelle investeringsstrategiers resultater. Der anbefales en løbende justering af ressourcer ud fra udviklingen i børnetal og i nøgletals-sammenligninger, justeringer i forhold til effektivitet i arbejdstilrettelæggelsen samt fastlæggelse af principper for udarbejdelse af børnefaglige undersøgelser. Bedre implementering af indkøbsaftaler og -praksis, hvilket fører til højere compliance og bedre realisering af besparelser. Reducerer små og manuelle indkøb uden for aftale og dermed antal af udlægshåndteringer, hvilket fører til sænkede transaktions-omkostninger og højere compliance. Understøtter en bedre styring af kommunens indkøb, sænker transaktionsomkostninger og hæver compliance. Frigørelse af administrative ressourcer gennem bedre arbejdstilrettelæggelse i jobcentret og bedre styring af ressourcetildeling. Gennemsnitlig 5-10 % effektiviseringsmulighed ift. fx samtaletilrettelæggelse. Forslaget kan anvendes til både at frigøre ressourcer, øge kvaliteten i sagsbehandlingen og nedbringe sagsbehandlingstiden. BESKÆFTIGELSE Titel med link til forslag Investeringsstrategier på beskæftigelsesområdet Investering i ungeindsats Progression i fleksjob Brobygning til uddannelse Resumé af forslag Optimeret anvendelse af investeringsstrategier og en opskrift på at imødegå de faldgruber, som kommunerne oplever ved investeringsstrategier. En forstærket ungeindsats for aktivitetsparate unge, der bygger på tværgående organisering af ungeindsats, kombineret virksomhedsindsats og behandling, skarp visitation og opsøgende indsats over for unge. Forslaget afdækker mulighederne for at skabe progression i de små fleksjob, hvor borgeren arbejder i få timer om ugen. Mere effektiv visitation til brobygningsforløb på uddannelsesinstitutionerne for uddannelsesparate unge. Begrænsning af visitering af unge uden for målgruppen, som ikke vil profitere af forløbet. Mulige gevinster En retvisende metode til at arbejde med investeringsstrategier, så forventede reduktioner i udgifterne til forsørgelse reelt indtræder. Gevinst ved nedlæggelse af investeringsstrategier, der ikke giver afkast. Nedbringe kommunernes udgifter til offentlig forsørgelse af unge på kort sigt. På lang sigt reducere antallet af unge, der ikke får en uddannelse, i ledighedsstatistikken. Potentialet ligger i de bredere samfundsmæssige gevinster ved at fleksjobbere arbejder mere, mens det økonomiske potentiale for kommuner er meget lille. Reducerede fejlvisiteringer. Kommunen sparer udgifter til brobygningsforløb til unge, der alligevel ikke har nogen mulighed for at gennemføre forløbet med succes.

9 Kommunale veje til effektivisering Side 9 af 231 Kompetencer, ledelse og kultur i jobcentret Optimering af arbejdsprocesser i jobcentret Styrke effekten af jobcentrets indsats gennem fokus på kompetencer hos medarbejderne, udøvelse af faglig ledelse med afsæt i ledelsesinformation, og kulturforandring i retning af mere virksomhedsrettet indsats. Optimering af arbejdsprocesser i jobcentret. Forslaget udgør en ramme for en dialog i den enkelte kommune om, hvordan arbejdstilrettelæggelsen i jobcentret er ift. afholdelse af samtaler, efterbehandling af samtaler, samarbejde mellem teams, mv. Tæt faglig ledelse og kompetente medarbejdere kan sikre, at kommunerne indhøster sagsbehandlereffekten ved at ledige kommer i job. Sagsbehandlereffekten øger sandsynligheden for, at borgerne kommer i job med 33 %. Der vurderes at være et effektiviseringspotentiale i størrelsesordenen 5-10 % for den del af ressourcerne, der anvendes til gennemførelse af samtalerne. SKOLE OG DAGTILBUD Titel på forslag Resumé af forslag Mulige gevinster Styring af gæstevederlag i dagplejen Fokus på overgange fra vuggestue til skole Strategisk arbejdstilrettelæggelse Anvisningsregler til dagpasning Ledelsesinformation for sygefravær Specialskoler, takster og omkostningsstruktur Administrative fællesskaber på skoleområdet Skabe systematik i forhold til brug af gæstevederlag, så der undgås dobbeltbetaling. Fokus på visitering og normeringer for overgangene fra vuggestue til børnehave, SFO og skole. En mere strategisk brug af overenskomsterne med henblik på effektiv tilrettelæggelse af arbejdet. Bedst mulig udnyttelse af kapacitet på dagpasningsområdet som følge af et kritisk fokus på kommunens anvisningsregler. Systematisk fokus på sygefravær gennem brug af data og ledelsesmæssig opfølgning og fokus. Gennem en kategorisering af specialtilbud skabes et sammenligningsgrundlag for vurdering af takster, tilbudstyper og disses omkostningsstruktur. Effektivisering af administration ved etablering af administrative fællesskaber. Effektiv brug af gæstevederlag. Pengene flyttes efter barnets alder, hvilket giver en effektivisering pr. børnemåned i de forskellige skift. Øget fleksibilitet i forhold til arbejdstilrettelæggelse. Via en gennemgang af anvisningsreglerne kan der arbejdes med timetal for årsnormer, åbningstider, optagelseskriterier m.m. Nedbringelse af sygefravær. Gennemsigtighed i takster, en større sammenhæng mellem indhold og omkostningsstruktur, hvilket åbner op for en kobling mellem tilbudstyper og mål. Skabelse af professionelle styringsfællesskaber, som kan åbne op for tid til lokal faglig ledelse.

10 Kommunale veje til effektivisering Side 10 af 231 SUNDHED OG ÆLDRE Titel med link til forslag Effektiv visitation Balance mellem plejetilbud Rehabilitering for de tungeste borgere i ældreplejen Rigtigt omfang i sygeplejen Produktionsomkostninger i hjemmeplejen Produktionsomkostninger i plejecentre Resumé af forslag Effektivisering af visitationens arbejde ved dels etablering af et sammenligningsværktøj, der illustrer forskelle mellem kommunernes opgavenormering, og dels fælles visitation af forskellige ydelser til samme målgruppe. Analyseværktøj til beregning af, hvornår det økonomisk kan betale sig af yde plejen til borgerne i eget hjem fremfor i en plejebolig og omvendt. Oplysninger om kommunernes kapacitet er tilvejebragt under dette forslag. Etablering af rehabiliteringsforløb for plejekrævende og komplekse borgere og organisering af en koordineret indsats, så borgeren modtager færre besøg af kommunen. Sammenligningsværktøj for normeringen og opgavefordelingen i sygeplejen. Forslag om optimering af dokumentationspraksis, samt differentiering af service, leveringssted og leverandør fordelt på forskellige ydelsestyper. Nedbringelse af produktionsomkostninger i hjemmeplejen, herunder hvordan disse tilvejebringes. Der stilles forslag til optimering af indsatsen for at øge BTP i de enkelte grupper. Nedbringelse af produktionsomkostningerne på plejecentrene. Der skitseres en række fokuspunkter til en effektiv planlægning af arbejdstiden på det døgndækkede område. Mulige gevinster Konkrete eksempler på, hvordan visitationen kan arbejde med mere effektiv opgavevaretagelse gennem ændret indsats. Reducerede udgifter i plejen ved at arbejde fokuseret med revurderinger. Et overblik over prisen på de forskellige ydelser i hhv. eget hjem, midlertidig bolig eller plejebolig muliggør omkostningsbevidste beslutninger, som kan reducere udgifterne til den samlede pleje. Borgerens behov for pleje kan reduceres efter et givent rehabiliteringsforløb, hvilket reducerer udgifterne til pleje af borgerne. Sammenligningsværktøj for ledelsen til at identificere andre kommuners ressourceanvendelse og praksis. Reduceret omfang og bedre udnyttelse af dokumentation. Sammenligningsværktøj til at identificere og indhente effektiviseringer. Derudover kan målingen indikere, hvilke enkeltområder af kommunens hjemmepleje, der har behov for støtte. Sammenligningsværktøj til at identificere og indhente effektiviseringer. Derudover kan målingen indikere, hvilke enkeltområder af kommunens plejecentre, der har behov for støtte.

11 Kommunale veje til effektivisering Side 11 af 231 TEKNIK OG MILJØ Titel på forslag Resumé af forslag Mulige gevinster Effektivisering af ejendomsanvendelse og -drift Multifunktionel arealanvendelse Optimering af den kommunale vognpark Værdiskabende myndighedsbehandling Benchmark for myndighedsfunktioner Fælles fagspecialister Sourcingstrategier Forslaget består af tre dele. Første del styrker datagrundlaget for ejendomsadministration med en benchmarkanalyse. Anden del sigter på centerdannelse og samling af ejendomsdrift, mens tredje del optimerer ejendomsanvendelsen. Effektiviseringer gennem forbedret plangrundlag, systematisk introduktion af multifunktionelle anlæg i fysisk planlægning samt bedre koordinering af anlægs- og vedligeholdsarbejder. Effektuere besparelser og effektiviseringer i kommunens samlede bilflåde ved at centralisere flådeforvaltningen og benytte kommunens biler på tværs af forvaltninger og institutioner. Minimering af ressourceforbruget i myndighedssagsbehandlingen fx gennem digitalisering herunder udstilling, deling og autoritativ brug af data. Overvejende et kulturelt og ledelsesmæssigt projekt. Sammenligningsværktøj for normeringer, sagsomfang og ydre forhold. Områderne er alle myndighedsfunktioner herunder miljø, natur, trafik, byggeri, plan og affald. Etablering af fælles jobpuljer internt i og på tværs af kommuner. Udnytte ressourcer optimalt ved fx at ansætte dele-specialister. Beskrivelse af relevante kriterier for udarbejdelse af sourcing-strategi samt eksempler på opgaver, der bør medtages i sourcing-overvejelserne. Besparelsespotentiale i størrelsesorden 15 % eller mere over en flerårig implementeringshorisont. Forslaget skal først og fremmest ses som et inspirationskatalog, og konkrete fordele/gevinster afhænger af prioriteringerne i den enkelte kommune. Besparelser opnået ved mindsket flådestørrelse, storkøb og fællesdrift samt reduktion af kommunens lønomkostninger ifm. kørsel. Hertil kommer bidrag til kommunens miljø- og klimapolitik ved en reduktion af ressourceforbrug og luftforurening. Estimeret % hurtigere myndighedssagsbehandlingstid på lokalplansudarbejdelse. Optimeret brug af data ud mod alle aktører i en sag sikrer, at kommunikationen mellem parterne foregår hurtigt og smidigt. Synliggøre enkeltområder, hvor den enkelte kommune anvender flere ressourcer end andre kommuner. Mulighed for identifikation af kommuner med en mere effektiv praksis. Forbedre udgiftssiden ved at etablere et større tværgående fokus og samarbejde. Nedbringe sæsonudsving i ressourcestrækket. Nemmere adgang til fagspecialister, der er svære at rekruttere eller dyre at tilkøbe via konsulentydelser. Forslaget skal ses som et screening- og inspirationskatalog. Konkrete fordele/gevinster afhænger af prioriteringerne i den enkelte kommune.

12 Kommunale veje til effektivisering Side 12 af 231 TVÆRGÅENDE INDSATSER Titel på forslag Resumé af forslag Mulige gevinster Samordning af beskæftigelsesog sundhedsindsatser Samordning af kontaktpersonog mentorordninger Samordning af indsatsen gennem koordinering mellem jobcenter og sundhedsområdet, tidlig dialog med arbejdsgiveren samt samarbejde med praktiserende læge og sundhedsfaglige ressourcepersoner. Overflytning af myndighedsansvaret for støttekontaktpersonordninger til arbejdsmarkedsområdet. Samordning af den udførende opgave ift. støttekontaktpersoner og mentorer. Reducerede udgifter til sygedagpenge. Styrkede blivende effekter af sundhedsindsatsen, herunder træningsindsatsen gennem en tidlig, koordineret indsats. Reduceret antal af medarbejdere, der er tilknyttet borgeren. Borgeren får så vidt muligt kun tilknyttet en type støtte, oftest mentor. Ved at samle myndighedssagsfunktionen i jobcentret reduceres antallet af sagsbehandlere også. UDSATTE BØRN OG UNGE Titel på forslag Resumé af forslag Mulige gevinster Målrettet indsats og kortere varighed Fokuseret brug af efterværn Styring af aflønning af plejefamilier Professionelt indkøb af tilbud Datadrevet styring på det specialiserede børneområde Implementering af datamodel Systematisk fokus på formål, omfang og varighed af indsatser for børn og unge med særlige behov. Alle sager med efterværn skal have et tydeligt formål med indsatsen med angivelse af mål og forventet varighed. Professionaliseret styring af udgifterne til plejefamilier, herunder genforhandling af kontrakter, transparens i aflønning, indførsel af incitamentsmodeller og mængderabat. Professionalisering af indkøb og kontraktstyring af pladser på institutioner og opholdssteder. Skabe effektiv datadrevet styring på baggrund af ikke kun økonomiske, men også faglige nøgletal som fx sagsantal, -tyngde, varighed og foranstaltningstyper, som indkapsler de faglige målsætninger. Forslaget er en uddybning af forslaget om datadrevet styring. Her skitseres en specifik datamodel, og hvordan den kan implementeres. Afkortning af varigheden ved at have tydelige mål og systematisk følge op på, om målene er nået eller kan nås med indsatsen. Mindsket brug af langvarigt efterværn, der ikke har en tydelig effekt for den unge Reducerede udgifter til plejefamilier. Bedre sikring af, at plejefamilierne arbejder med målopfyldelse. Bedre styring og opnåelse af bedre eller mere retvisende priser, der afspejler markedet, barnets behov og indsatsmål. Beslutningstagning baseret på relevant data mindsker risikoen for fejlskøn, idet medarbejdere og ledere kan være på forkant og løbende prioritere. Effektiv brug af data i styringen giver mulighed for at være på forkant med udviklingen og prioritere og omlægge indsatsen løbende.

13 Kommunale veje til effektivisering Side 13 af 231 VOKSEN HANDICAP OG PSYKIATRI Titel på forslag Resumé af forslag Mulige gevinster Styrket myndighedssagsbehandling Optimering af borgerrettet tid Gentænkning af 85 Øget brug af videomøder Bedre ledelsesinformation Omlægge indsatsen ved at screene nye ansøgere, fokusere på omkostningseffektiv støtte og fremme progression i igangværende forløb. Omlægning af arbejdstilrettelæggelsen og medarbejdersammensætningen. Omlægning af praksis for støtte til borgere i eget hjem ved fx at forebygge, styre borgernes økonomi og anvende frivillige til lettere indsatser. Erstatte eller supplere fysiske møder med virtuelle møder og telefonopkald ved interne møder og møder med borgerne. Skabe effektiv styring på baggrund af data. Mindsket tilgang af nye sager, begrænset udgiftspres, og hurtigere sagsafslutning. Frigørelse af tid hos medarbejderne, der kan anvendes borgerrettet. Mindske antallet borgere, der har behov for bostøtte i eget hjem. Nedbringe varighed og omkostninger i indsatser. Reducere transporttid ved møder. Give borgerne en mere fleksibel adgang til støtte, som kan have en positiv afsmittende effekt på de fysiske møder. Beslutningstagning baseret på relevant data mindsker risikoen for fejlskøn, idet medarbejdere og ledere kan være på forkant og løbende prioritere.

14 Kommunale veje til effektivisering Side 14 af ADMINISTRATION I administrationssporet er der arbejdet med en række forslag, der handler om at høste effekter gennem bedre organisering, styring og digitalisering. Særligt potentialet ved at gøre manuelle administrative processer digitale har været i fokus. Det gælder bl.a. forslagene om digital understøttelse af budgetopfølgningen, robotter og digitale processer og digitalisering af udlægshåndtering. Der også udarbejdet forslag til, hvordan kommunerne kan effektivisere deres indkøb og hæve compliance ved at arbejde med understøttende indkøbskultur og organisering, professionalisering af disponenter og øget brug af E-handel. Derudover er der arbejdet med administration på myndighedsområdet, hvor der er udarbejdet forslag om tildelingsmodeller og ressourcestyring på det specialiserede børneområde og beskæftigelsesområdet. Sidstnævnte præsenterer en ny og forbedret metode til at vurdere det administrative ressourceforbrug i jobcentret. Slutteligt har sporet haft fokus på, hvordan kommunerne kan få lagt it- og administrationsbesparelserne ind i budgetterne, der er afledt af de nye systemer fra Kombit og UDK. Sporet har som en særlig analyseaktivitet kortlagt organiseringen, digitaliseringen og antal årsværk på løn og regnskab hos otte af de deltagende kommuner. Det har givet kommunerne en dyb indsigt i deres egen organisering og digitalisering, og hvor de kan lære af andre kommuner. Det værktøj og de resultater, der er kommet ud af arbejdet, kan vise sig særligt nyttigt, når der i efteråret skal arbejdes Moderniserings- og effektiviseringsprogrammets forslag til effektiviseringer på løn- og regnskab. Udover de forslag, som der har været arbejdet i dybden med, er medtaget en række eksempler på mere afgrænsede effektiviseringsforslag (Plug-and-play), som kommunerne i projektet har arbejdet med. Disse forslag er ikke yderligere bearbejdet i projektet, men er medtaget under bilagsmaterialet til inspiration for andre. Kontaktperson for administrationssporet: Christian Braad Chefkonsulent chsb@kl.dk Tlf.:

15 Kommunale veje til effektivisering Side 15 af Reorganisering af regnskab og løn Tabel Forventet besparelse over 3-4 år Bruttobesparelse 10% 5% 5% 5% Investering Begrænset Nettobesparelse 10% 5% 5% 5% Note: Samlet besparelse på 20 % over 3-4 år på de omkostninger, der centraliseres. Indhold og formål En reorganisering med hel eller delvis centralisering af løn og regnskabsopgaver medfører en effektivisering af den samlede opgavevaretagelse, under forudsætning af at der opbygges en professional serviceorganisation omkring varetagelsen af opgaverne. Erfaringerne med centralisering af opgaver viser et potentiale på mellem 15-25% af ressourcerne, som kan spares væk. Motivation for forslaget Fordele ved realisering af forslaget: Besparelse på ressourcer, der skal anvendes til at løse opgaverne Øget kvalitet grundet et mere professionelt miljø Mindsket sårbarhed, da flere kan varetage opgaverne Afstemning af service- og kvalitetsniveau Ulemper ved realisering af forslaget: Øget afstand til brugerne Risiko for stabs-effekter, hvor brugernes behov glemmes Dannelse af skyggeorganisationer, hvis opgaverne ikke løses tilfredsstillende ift. de aftalte service- og kvalitetsniveau. Potentiale Forslaget forventes at reducere ressourcerne, der anvendes til at løse opgaverne, med 15-25%. Effekterne vil indfinde sig allerede ved etablering og er stigende i indtil to år efter dannelsen. Besparelsen hentes ved at reducere lønsummen på HK 6. Konkretisering af forslaget Flere kommuner har de seneste 5-10 år gennemført en centralisering og en øget professionalisering af opgaverne inden for løn- og regnskab. De opgaver der i særlig grad er centraliseret på løn- og personaleadministration er: Tabel Opgaver, der særligt er centraliseret på løn- og personaleadministration. Løn og personaleadministration Centraliseringsgrad Digital proces Digital løsning Rekruttering Delvist Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale, hvis central Ændringer (arbejdstid, Centraliseringsgrad Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale stillingsskifte) Ansættelse og oprettelse Centraliseringsgrad Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale af medarbejdere Variable ydelser Centraliseringsgrad Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale Fejlrettelser Centraliseringsgrad Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale Ændringer og vedligeholdelse Centraliseringsgrad Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale Lønsystemet Centraliseringsgrad Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale Vagtplansystem Decentralt med central support Tjenestemænd Central

16 Kommunale veje til effektivisering Side 16 af 231 Ferie og særlgie feriedage Decentral Omsorgsdage Decentral Andre fraværstyper Decentral Refusioner Central Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale Lønopfølgning Lønbudgettering Beholdningsafstemning Indlæsning af lønposter Personalejuridisk bistand Delvis central Delvis central Delvis central Central Central De opgaver der i særlig grad er centraliseret på regnskab og økonomistyring er: Tabel Opgaver, der særligt er centraliseret på regnskab og økonomistyring Regnskab og økonomistyring Budgetlægning Budgetopfølgning Regnskabsaflæggelse Centraliseringsgrad Digital proces Digital løsning Central Delvis central Central Bogføring, betaling Central Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale og revision Drift af økonomisystemet Central Vigtig for potentiale Opkrævning Central Vigtig for potentiale Vigtig for potentiale og debitorstyring Finansiering og bank Central Vigtig for potentiale Større selvstændige økonomiske analyser Økonomisk sagsfremstilling Udvikling af økonomiske strategier, politikker og styringsprincipper Økonomi og regnskabssupport Central Delvis central Delvis central Decentral En forudsætning for at realisere et økonomisk potentiale er, at opgaverne kan understøttes digitalt. Kommunale erfaringer med forslagene Der er følgende erfaringer med alle eller nogle af forslagene i de deltagende kommuner: Slagelse har gennemført en samling af regnskabs- og lønopgaver i fælles administrativt center, der har medført en besparelse på 11,5 mio. kr. i 2016 og 17,5 mio. kr. i Københavns Kommune har etableret en fælles serviceenhed, der varetager opgaver inden for løn, regnskab og it. Enheden har været i drift siden 2007, og har de første år realiseret en årlig besparelse på 5 % af de udgifter, der er overført til enheden. En væsentlig driver for udviklingen har været en standardisering, prissætning og beskrivelse af de leverede ydelser i et ydelseskatalog. Hertil kommer et stort løft i driftsstyringen og digitaliseringen af de enkelte opgaver.

17 Kommunale veje til effektivisering Side 17 af 231 Ringkøbing-Skjern Kommune har gennemført en samling af opkrævning, bogføring og debitor med en årlig nettobesparelse på 3,5 mio. kr. Besparelsen svarer til 9 årsværk. Hertil kommer en forbedring af kvaliteten. De overordnede formål med samling af administrative opgaver har været at: Styrke kvaliteten i den daglige økonomiske administration. Styrke budgetstyringen i form af øget fokus på ledelsestilsyn, sparring og rådgivning i relation til aftaleenheder på niveau 3. Realisere væsentlig synergieffekt gennem integrering af opgaverne, der omsættes til besparelser. Besparelsen er opnået ved at samle og effektivisere opgaver inden for: Økonomisk administration, herunder bogføring og opkrævning, som i dag udføres i aftaleenheder, niveau 3 (skoler, institutioner m.v.). Økonomisk administration og opkrævningsopgaver, som i dag udføres i fag- og stabsområder. Det gælder dog ikke opgaver, som er relaterede til sociale udbetalingssystemer (Beskæftigelse m.fl.). Parallelt med samlingen er der sket en investering i en øget controlling-indsat og tid til rådgivning og vejledning. Holbæk har etableret et fælles administrativt center for dagtilbud og skoler per 1. august 2016 med en årlig besparelse på 1 mio. kr. Data og business case Data der skal understøtte beregning af businesscase: Tabel Administrative ressourcer, der anvendes til opgaverne i scope (før). Decentralt de økonomiske enheder (per enhed) Fagforvaltningerne (per fagforvaltning) Centralt/økonomiforvaltningen I alt Omk. til løn Øvrige omk. I alt Tabel Administrative ressourcer, der anvendes til opgaver i scope (efter). Decentralt de økonomiske enheder (per enhed) Fagforvaltningerne (per fagforvaltning) Centralt/økonomiforvaltningen Omkostningsreduktion Antal enheder Tid per enhed Tidsforbrug i alt, efter I alt

18 Kommunale veje til effektivisering Side 18 af 231 Realisering Erfaringerne viser, at det er vigtigt at være opmærksom på nedenstående forhold for at få succes med en centralisering og etablering af en fælles enhed for kommunen. Beskriv de services, som serviceenheden skal levere Alt for mange hopper ud i en samling af enheder og services uden at have beskrevet, hvilke services den nye enhed skal levere, og hvordan roller og ansvar fordeles mellem serviceenheden og de fremtidige kunder. Konsekvensen er, at medarbejderne, der skal levere de fælles services, ikke har fuld klarhed over, hvad enhedens kerneopgave er, og mange fortsætter derfor med at gøre, som de plejer. Samtidig forventer kunderne en forandring af service til det bedre. De, der har succes, bruger tid på at beskrive de services, der skal leveres, og kommunikere det til kunderne. Skab en dialog der gør, at alle bedre kan fokusere på deres kerneopgave både dem, der skal levere servicen, og dem der skal bruge den. Sæt det rigtige ledelseshold Ledelse betyder alt. At skabe en ny fælles enhed kræver et dedikeret og vedholdent ledelseshold, der tror på den vision og de mål, som den nye fælles enhed bygges op omkring. Ledelsen skal gå forrest i etableringen af den nye kultur, i forandringen af måden at gøre tingene på og i skabelsen af en fælles gejst omkring den nye enhed. De, der har succes, bruger tid på at sætte det rigtige ledelseshold. Vær sikker på, at hver leder er parat til at gå forrest og vise vejen for alle andre. Skab en kunde- og brugerfokuseret kultur Næsten alle fælles serviceenheder fødes med udsagnet og målet om, at der skal skabes en større tilfredshed med de services, der leveres. En forbedret kundetilfredshed kræver, at der etableres en kundefokuseret kultur i hele organisationen. Med kundefokus menes, at man rent faktisk har fokus på at øge kvaliteten og servicen over for kunderne. Kundefokus kan skabes på mange måder, og erfaringerne viser, at alle måderne skal tages i brug for at lykkes. Der skal bl.a. skabes en styringsmodel, hvor kunderne gives et stort medansvar og medindflydelse samtidig med, at der skabes incitamenter i serviceenheden til at levere i en god kvalitet. Der skal skabes en leverancemodel, der understøtter, at god kvalitet og service leveres som en selvfølge hver dag. Og så skal der skabes en kultur, hvor kunden er i centrum af alle de beslutninger og prioriteringer, som der tages hver dag. De, der har succes, bruger tid på at etablere den rigtige styrings- og leverancemodel, der fremmer en kundefokuseret kultur og inddrager kunderne, så de oplever et medansvar og har en medindflydelse. Mål på den kvalitet og den service som leveres Ledelse handler om at påvirke en gruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af et bestemt mål. Styring handler om at skabe en proces som sikrer, at der kan træffes og gennemføres beslutninger, så målene faktisk også nås. Hvis du ikke har noget at styre med og styre efter, så er det i sagens natur svært at vide, om du rent faktisk når dine mål. Mange fælles serviceenheder fødes med en række kvalitets- og servicemål, men formår ikke at måle kontinuerligt på dem. Derfor mister mange serviceenheder med tiden retning, og kritikken om manglende kvalitet og service får lov til at fylde hele billedet. De, der har succes, bruger tid på at formulere nogle ambitiøse men realistiske mål for kvalitet og service, som er målbare. Sørg for, at de afspejler kundernes opfattelse af,

19 Kommunale veje til effektivisering Side 19 af 231 hvad der er god kvalitet og service. Del gerne målingerne med kunderne, men gør det i en kultur præget af, at alle gerne vil gøre det bedre. Skab en forbedringskultur Ingen forbedringer uden forandringer og en ny retning. Hvis du fortsætter med at gøre, hvad du altid har gjort, så havner du der, hvor du altid har været på vej hen. Brug forventningerne om bedre kvalitet og service, det engagerede ledelseshold, ønsket om en kundefokuseret kultur og viljen til at måle på enhedens præstation til at skabe en forbedringskultur i hele organisationen. Sørg for at kulturen er forankret helt op på det øverste chefkontor. Det skal sikre, at forbedringer, der går på tværs af afdelinger, ikke få lov til at gå i stå. Følg op på, at der løbende kommer forbedringsforslag. Prioriter tid til at gennemføre forbedringerne, og kommuniker din succes. Det vil være en selvforstærkende energi, som bringer serviceenheden tættere på - og ikke mindst hurtigere frem til - opnåelse af målene. De, der har succes, bruger tid på at etablere en forbedringskultur. Skab rum i organisationen for forbedringsarbejdet, og sørg for, at hele ledelsen er fokuseret på, at det lykkes. Følg serviceenhedens fremskridt, og kommuniker dens succes. Og del det gerne med kunderne.

20 Kommunale veje til effektivisering Side 20 af Optimering af styringen af løn og regnskab Indhold og formål Implementeringen af styringsredskaberne, der kan effektivisere opgavevaretagelsen med 20% over 2 år, svarende til, at der kan frigøres et antal stillinger. Der implementeres drifts-, kapacitets- og forbedringsstyring samt kompetencestyring i økonomi- og lønprocesserne, hvor opgaver, kompetencekrav og deres løsning synliggøres for alle. Opgaverne planlægges ud fra deres vigtighed og løsningsfrister og ikke efter, hvem der er på arbejde. Styringen baserer sig på fakta om de opgaver, der skal håndteres, og hvilke frister og vigtighed opgaverne har. Prioriteringen sker ud fra et helhedshensyn og ikke med udgangspunkt i hver medarbejders egen vurdering. Leverancer, roller, ansvar, normtider og kvalitetsniveauer synliggøres i et samlet ydelseskatalog, der anvendes i den interne styring og eksterne dialog med brugerne af ydelserne. Formålet er at: Reducere det samlede administrative tidsforbrug (omkostninger) ved håndtering af opgaverne. Sikre, at opgaver løses inden for de fastsatte tidsfrister, herunder at regninger håndteres til tiden. Øge medarbejdernes engagement og arbejdsglæde, da de inddrages i de løbende prioriteringer, og resultater synliggøres for alle. Motivation for forslaget Der anvendes i dag kun i begrænset omfang drifts- og kompetencestyringsværktøjer i styring- og prioritering af opgaverne. De anvendte værktøjer er primært bagudskuende og konstaterer blot, hvad der er sket, og de kan derfor ikke anvendes til at disponere over ressourcer. Der kan med fordel etableres driftsstyring og øget gennemsigtighed, hvor der arbejdes mere effektivt, og frigør tid til de vigtige opgaver samt løbende forbedrer kvaliteten og lever op til sagsbehandling til tiden. Med styringsredskaberne sker der endvidere en reduktion af faglige sårbarheder og skabelse af fælles serviceniveau. Dette vil udgøre fundamentet for en udvikling af en kultur, hvor der tages ansvar for egen læring. Potentiale Forslaget forventes at øge produktiviteten gennem en bedre udnyttelse af ressourcerne og reduceret tid på opfølgning og fejlretning. Implementering vil frigøre tid til arbejdet med at overholde kvalitets- og servicemål og øge produktiviteten gennem bedre udnyttelse af ressourcer. Samlet forventes implementeringen af styringsredsaberne at effektivisere opgavevaretagelsen med 20 % over 2 år, svarende til at der kan frigøres et antal stillinger. Besparelsen hentes ved at reducere lønsummen på HK 6. Konkretisering af forslaget Med drifts- og kapacitetsstyring etableres et fundament for en bedre styring af driften, så der leveres som lovet og i den besluttede kvalitet. Driften planlægges, der sættes driftsmål og følges op på performance. Der implementeres en aktiv styring af kapacitet og produktion samt allokeringen af ressourcer. Der skabes endvidere et overblik og en synlighed omkring prioritering af sagerne. Dette sikrer, at de rigtige medarbejdere med de rigtige kompetencer er til stede, når der er opgaver.

21 Kommunale veje til effektivisering Side 21 af 231 Med kompetencestyring etableres et samlet overblik over, hvilke opgaver, der kræver hvilke kompetencer. Hver medarbejders kompetencer vurderes i forhold til deres muligheder for at løse de opgaver, som skal løses. Opgaverne tildeles herefter i forhold til medarbejderens kompetencer og kompetenceudviklingsbehov. Der implementeres herudover en mere struktureret forbedrings- og målstyring, hvor forbedringsprocesserne styrkes gennem en løbende udvikling af en forbedringskultur, hvor alle medarbejderne motiveres til at komme med forbedringsforslag, deltage i prioriteringen af forbedringsforslagene og afsætte tid til forbedringsarbejdets forskellige faser. Kommunale erfaringer med forslagene Styringsredskaberne er implementeret i flere kommuner og anvendes som et helt centralt redskab, når opgaver centraliseres og stordriftsfordele skal høstes uden at det skal gå ud over kvaliteten. I Slagelse Kommune er en stor del af bogføring, økonomiopfølgning, løn og personaleadministration samlet i en central enhed, Administrativ Service. Samling er sket pr. 1. marts Der er således godt et års erfaringer med den nye struktur. Administrativ Service arbejder med optimering af styring på løn- og regnskab fra flere vinkler, dels med den daglige drift og dels med løbende udvikling og optimering. Leverancerne overfor samarbejdspartnere (kommunens enheder) er beskrevet i en serviceaftale, som indeholder et fælles ydelseskatalog samt serviceniveau og snitflader. Den daglige drift fungerer i en teamstruktur for at sikre robusthed og faglig videndeling i opgaveløsningen. Planlægningen foregår med brug af planlægningstavler og elektroniske løsninger til at skabe overblik over opgaver. Medarbejderressourcerne prioriteres løbende i forhold til opgaveoverblikket, således at der er mange ressourcer afsat til driften, når der er stor opgavebelastning. Tilsvarende prioriteres flere ressourcer til udvikling kompetenceudvikling m.m. i de perioder, hvor der er bedre tid til det. Der måles på performance, herunder rettidige betalinger, korrekthed i bogføring, mængder af fakturaer og udlæg, antallet af nyansættelser m.m. Samtidig bruges tallene også til at måle på effekten af optimeringstiltag. Der forelægger ikke systematisk dokumentation for den samlede økonomiske effekt af optimering af styringen. Det skyldes, at det har været indlagt som en grundlæggende forudsætning for at kunne gennemføre optimering af en lang række tværgående arbejdsprocesser (altså arbejdsprocesser som både involverer decentrale og centrale aktører) fremfor en særskilt aktivitet, som der er beregnet effekt på. I forbindelse med centraliseringen af opgaver og optimering af centrale arbejdsprocesser er der dog en dokumenteret økonomisk effekt på ca. 2 mio. kr. i form af stordriftsfordele og bedre opgaveplanlægning. Men det interessante er i lige så høj grad den indirekte økonomiske effekt på de tværgående arbejdsprocesser, jf. ovenstående. Derudover giver etableringen af Administrativ Service mulighed for løbende at arbejde videre med optimering og udvikling af opgaveløsningen. Der er således også et potentiale, som løbende kan realiseres.

22 Kommunale veje til effektivisering Side 22 af 231 Endelig kan der allerede efter godt et år måles nogle markante produktivitetseffekter som følge af en skarpere opgavestyring. Fx er rettigheden og korrektheden af bogføringen steget markant. I Københavns Kommune der er implementeret driftsstyring i det fælles servicecenter for løn og regnskab. Der styres efter en række KPI er for henholdsvis aktiviteter og service. Der sker løbende en aktiv ledelsesprioritering af, hvordan ressourcerne skal anvendes, så KPI erne overholdes. Det har medført produktivitetsstigninger på mellem 5-10 % årligt over en årrække. Data og business case Tabel Skabelon, beregning af business case. Resultat i t. kr.: År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 + Indtjening (reduktion af omkostninger, tab mm) - Omkostninger (licenser, andet) = Årligt resultat * * - Investering (indkøb af system, engangsudgift) = Resultat *Reduktion af de administrative ressourcer med 10 % i år 1 og yderligere 10 % i år 2. Der er indregnet omkostninger til bistand fra konsulenter med erfaring i implementering af drifts-, kapacitets-, kompetence- og forbedringsstyring samt coaching af ledere. Realisering Drifts- og kapacitetsstyring implementeres ved at etablere: 1. Overblik over opgaverne og deres deadline og ressourcebehov 2. Driftsstyringstavler med en synlig opgavefordeling prioritering 3. Forbedringstavler, hvor der løbende følges op på forslagenes prioritering, realisering og effekt. 4. Normtider på opgaver, så der kan styres efter samlet ressourcebehov 5. Overblik over hvilke ressourcer og kompetencer der er til rådighed 6. Ugeplaner og årshjul, så der kan tages hensyn til udsving i opgaver Implementeringshorisont: 3-6 måneder.

23 Kommunale veje til effektivisering Side 23 af Digital understøttelse af budgetopfølgningen Indhold og formål Der implementeres en digital understøttelse af budgetopfølgningen, således at der ikke længere skal følges op på budgetter ved brug af regneark og fremsendelse ved mail. Formålet er at: Reducere det samlede administrative tidsforbrug (omkostninger) ved budgetopfølgningen (effektivisering) Forbedre enhedernes og kommunens samlede økonomistyring, gennem en reduktion antallet af fejl, der skyldes manuelle processer (kvalitetsløft) Digitaliseringen kan ske gennem anvendelse af bl.a. Nem-økonomi, som kan tilsluttes til både OPUS og Prisme. Motivation for forslaget Projektet er et forandringsprojekt, hvor målet er at udvikle og implementere en ny styringskultur i hele organisationen. Fordele ved realisering af forslaget: Bedre økonomistyring og budgetopfølgning Implementering af koncernstyring som ledelsesinformation, herunder målstyring, aktivitetsbaseret styring og effektstyring Effektive metoder, arbejdsprocesser og digitale redskaber Ulemper ved realisering af forslaget: En kulturforandring er vanskelig at indføre i et økonomikontor, hvor der lever mange regneark. Hvordan slipper man regneark, men bliver ved med at være i kontrol? Potentiale En digitalisering af budgetopfølgningen medfører i første fase et kvalitetsløft i kommunens økonomistyring. Efter ½-1 års drift kan der forventes et mindsket ressourcetræk, når der skal laves (politiske) månedsvise- og kvartalsvise budgetopfølgninger. Effekten afhænger af omfanget af manuelle arbejdsgange, der digitaliseres, og antallet af opfølgninger, der gennemføres i kommunen. Konkretisering af forslaget En digitalisering af budgetopfølgningen medfører at: Der etableres en fælles styringsløsning til det politiske niveau, direktion og forvaltningernes lederteam. Økonomistyring ændres således, at der anvendes standardiserede metoder, forretningsprocesser og dialogmodel. Der anvendes fælles styringsredskaber i hele kommunen, der imødekommer behovet for 1) Aktivitetsbaseret styring, 2) Målstyring og 3) Effektstyring. Al budgetopfølgning sker i systemet, dvs. at regneark ikke længere anvendes. Alle afvigelsesforklaringer dokumenteres i systemet, dvs. at word-skabeloner ikke længere anvendes. Al periodisering sker i systemet, dvs. at det ikke længere sker i regneark. Der etableres et fælles solidt fundament for implementering af ledelsesinformation. Styringscirklen i NemØkonomi: NemØkonomi er et af de værktøjer, som kan bruges til at digitalisere budgetopfølgningen. Værktøjet er baseret på en månedlig styringscirkel, hvor den enkelte budgetansvarlige med udgangspunkt i budget om kendt forbrug kan disponere sin økonomiske ramme og udarbejde prognoser for eget forventet regnskab.

24 Kommunale veje til effektivisering Side 24 af 231 Figur Styringscirklen i NemØkonomi. Dataprocessen: Den månedlige dataproces kan se ud som følgende: Data indlæses om natten til den 7. dag i hver måned (uanset helligdage m.m.) i NemØkonomi. Systemet er dermed klar til ny månedsopfølgning om morgenen den 7. dag. De budgetansvarlige stopper med indtastning i systemet. De skal altså være færdige med deres månedsopfølgning den 17. dag hver måned. Der arrangeres månedsmøder mellem budgetansvarlig og økonomikonsulent i perioden mellem den 18. dag og den 30. dag. Der kan i denne periode aftales ændringer i NemØkonomi. Den 30. dag (den sidste hverdag) indberetter alle. 100% indberetter til tiden hver gang. Den 1. dag sendes NemØkonomi s forventede regnskab over i Koncernstyring. Kommunale erfaringer med forslagene Der er følgende erfaringer med alle eller nogle af forslagene i de deltagende kommuner: Billund Kommune: De decentrales økonomivurderinger er en del af koncernstyringens økonomital. Politikkerne får samme adgang som direktion. Hver måned gennemgås koncernstyringen på et Økonomiudvalgsmøde. Koncernstyringstallene danner grundlag for de tre politiske budgetopfølgninger. De udtrækkes af BI-specialisterne og leveres til økonomikonsulenterne. Tabeller til dagsordenerne leveres fra Koncernstyringen. Mål for præcisionen i budgetopfølgningen: 1,5% - 1% - 0,5% (KPI for Økonomiafdelingen). NemØkonomi har givet de budgetansvarlige mulighed for at gribe ind og præge økonomien/udviklingen i en ønsket retning, for rettidigt at kunne informere det næste ledelsesniveau i organisationen og iværksætte tiltag. Tallene fra NemØkonomi ruller hver den 1. i måneden ind i kommunens koncernstyringssystem. Billund oplever at værktøjet er et stærkt styrings- og dialogværktøj i kommunen. Politikere, ledere og medarbejdere i kommunen kan til enhver tid aflæse det forventede årsresultat i koncernstyring baseret på de budgetansvarliges tal i NemØkonomi (1 måned bagud). Tallene kan opdeles i serviceramme og overførselsområdet.

25 Kommunale veje til effektivisering Side 25 af 231 Når forvaltningen præsenterer tallene for eks. Økonomiudvalget hver måned, så er det Koncernstyringen og dermed tallene fra NemØkonomi, som Økonomiudvalget præsenteres for. I forvaltningen kan økonomienheden hver den 1. slå tallene op i koncernstyringen og se, hvordan står det til økonomisk både totalt og opdelt i serviceramme og overførselsområdet. Slagelse Kommune NemØkonomi har givet større præcision i økonomiopfølgningerne. Afvigelserne mellem budgetopfølgning og endeligt regnskab er hurtigt blevet reduceret til under 1 % for hele kommunen. Den løbende disponering i NemØkonomi giver samtidig større transparens i økonomistyringen for såvel den budgetansvarlige leder som for næste ledelsesniveau. Der er endvidere opnået besparelser i tidsforbrug til budgetopfølgning og ledelsestilsyn. På baggrund af en kortlægning af arbejdsprocesser før og efter implementering af NemØkonomi skønnes det, at der i gennemsnit er opnået en tidsbesparelse på 8 timer om måneden pr. enhed på ledelsestilsyn og budgetopfølgning. Silkeborg Kommune I Silkeborg kommune er der designet en budgetopfølgningsapplikation. I denne applikation hentes løbende data fra økonomisystemet, og en gang årligt kopierer den centrale økonomistab alle politiske mål ind i applikationen. Driftsafdelingerne skal til hver budgetopfølgning udfylde forventet regnskab, opfølgning på mål samt evt. bevillingsflytninger og korrigerende handlinger. Dette gør det nemt for afdelingerne, og kommunen har på den måde ensrettet budgetopfølgningerne til fagudvalgene. På koncernniveau genereres budgetopfølgningerne i budgetopfølgningsapplikationen ved samling af alle bevillingsflytninger, bevillingsændringer og forventet regnskab på bevillingsniveau i hver sin sag. Den samlede målopfølgning genereres ligeledes i budgetopfølgningsapplikationen. Data og business case Følgende data skal understøtte beregning af businesscase: Forventet besparelse i tidsforbrug: 5-10 timer per måned per organisatorisk enhed. Samlet besparelse i tidsforbrug for enhederne (5-10 timer) * 12 * antal enheder. Ændring i tidsforbrug i den centrale økonomiafdeling (uændret eller netto et lille fald i tidsforbrug). Omkostninger til licenser til digitalisering af budgetopfølgningen. Realisering Det anbefales, at projektet forankres i en projektorganisation, hvor direktionen er styregruppe, og ansvaret for projektgennemførelsen forankres hos økonomi- og personalechefen. Projektet håndteres som et forandringsprojekt frem for et IT-projekt. Det første år af projektet må forventes at være en lang rejse med kulturforandring, som kræver ekstra indsats i den centrale økonomiafdeling, men det vurderes ikke nødvendigt at tilføre ressourcer. Opgaverne forankres i et BI-team, når projektet overgår fra projektstatus til driftsstatus.

26 Kommunale veje til effektivisering Side 26 af Robotter og digitale processer Indhold og formål Mange manuelle processer kan digitaliseres ved anvendelse af Robotter (RPA). KL har i regi af Styrings- og effektiviseringsprogrammet (SEP) igangsat et arbejde der skal: Afdække muligheder for automatisering af manuelle processer og arbejdsgange. Anvise yderligere konkrete processer og arbejdsgange indenfor den kommunale forvaltning, som (relativt enkelt) kan automatiseres. Kortlægge gevinster (økonomiske og kvalitative) ved automatisering af manuelle processer og arbejdsgange. Tilvejebringe fælles værktøjer, som den enkelte kommune kan bruge i arbejdet med automatisering af processer, herunder et screeningsværktøj til at udvælge yderligere processer. Understøtte vidensdeling- og erfaringsudveksling. Bidrage med inspiration og input til budgetprocessen for 2018 og kommende år. I regi af Effektiviserings- og gevinstrealiseringsnetværket vil der særligt være fokus på at udbrede den viden, der skabes i regi af SEP-gruppen, så denne så konkret som muligt kan bruges i budgetprocessen. Motivation Anvendelsen af teknologien er meget fleksibel, hurtig og ofte et billigt alternativ til udvikling af ny funktionalitet i de eksisterende it-systemer. Teknologien vil medføre en knopskydning af nye løsninger, der kan giver udfordringer for den enkelte kommunes it-landskab og it-sikkerhed. Potentiale Flere offentlige og private virksomheder har taget forskellige former for robotter i brug. På de enkelte arbejdsprocesser har robotten reduceret tidsanvendelsen gennem automatisering med mellem %. Processer, hvor anvendelse af robotter har et potentiale (se også bilag): Overførsel af ferie og udbetaling af restferie Personaleordninger Kørsels- og udlægshåndtering Fratrædelser Ansættelser Kontering Håndtering af advis Hente og sortere alt data på CPR-niveau om en borger fra eks. KMDs fagsystemer, Social pension, økonomisystemet etc. Betaling af faktura for bestilte lægeerklæringer Konkretisering af forslaget RPA er et stykke software programmeret til at udføre præcis de samme handlinger på computeren, som medarbejderne normalt vil udføre manuelt med tastatur og mus. Det drejer sig fx om opgaver, hvor brugere manuelt skal flytte data eller dokumenter fra et system til et andet, eller arbejdsgange hvor brugeren ønsker at udtrække data fra et system for at kunne sammenstille/berige dem med andre data og udstille dem for brugeren igen i form af fx statistik. RPA befinder sig fortsat på et udviklingsstadie, men mange kommuner er allerede i gang. Hovedtrin i en RPA digitaliseringsproces: 1. Etablering as-is med fokus på: Kvalificering af systemunderstøttelse

27 Kommunale veje til effektivisering Side 27 af 231 Kortlægning af proces inkl. udarbejdelse af user-stories Identificering af proces med stor volumen Identificering af undtagelser, afvigelser mv. 2. Udvikle og design to-be med fokus på få hovedtrin 3. Design, opsætning og implementering af processen i software 4. Sprintevaluering og brugertest Kommunale erfaringer med forslagene Der er følgende erfaringer med alle eller nogle af forslagene i de deltagende kommuner: Odense Kommune har afprøvet teknologien til håndtering af 1) Betaling af borgerrettede lægeerklæringer ved udbetaling af sygedagpenge og kontanthjælp og 2) Håndtering af advis fra fagsystemer (fravær). Det har medført en automatisering af manuelle processer med 80 %. Se også bilag. Københavns Kommune har igangsat automatisering af intern administration af oprettelse af personalesager, fratrædelsesbreve og lønkørsel af refusioner. Herudover er der fokus på borgerrettede processer som fx sagsforberedelse af kvartalsvise samtaler omkring kontanthjælp. Silkeborg kommune har lanceret selvbetjeningsløsningen Min sag, hvor hver enkelt borger i Silkeborg Kommune fremover læser med i sin sagsbehandling hjemmefra. I øjeblikket er Beskæftigelsesafdelingen, Borgerservice og det almene sociale område inkluderet i løsningen. Som led i lanceringen af Min sag har kommunen taget robotteknologi (RPA) og automatisering af arbejdsprocesser i anvendelse. Administrative medarbejdere afsætter dagligt tid og ressourcer til at åbne, lukke, indtaste, kopiere, sende og journalisere oplysninger. Der er tale om gentagelsespræget, manuelt arbejde, som er nødvendigt for at udføre kerneopgaver. Implementering af RPA i visse arbejdsprocesser frigør tid hos medarbejdere. Silkeborg Kommune har ikke beregnet business base for Min sag -løsningen. Visionen var andet og mere end blot at effektivisere arbejdsgange. Perspektiverne i anvendelsen af RPA i Silkeborg Kommune ses dog umiddelbart som store. I 2014 drejede 11 % af alle fremmøder, 36 % af alle mails og 24 % af alle postforsendelser til kommuner sig om indsigt og status på egne sager. Tallene indikerer, at Silkeborg Kommune alt andet lige kan høste en betydelig gevinst ved automatisering og derved frigive tid hos administrative medarbejdere og sagsbehandlere til andre værdiskabende opgaver. Data og business case Data, der skal understøtte beregning af businesscase, afventer stadig, da der endnu savnes gode data. Realisering 1. Potentialevurdering igennem analyse af muligheden for at lade robotics-automatisering indgå i håndtering af en eller flere udvalgte manuel processer 2. Udarbejde samlet projekt- og gevinstrealiseringsplan for udrulning af Software Robotics 3. Valg af teknologi (Robotic) 4. Opbygning af interne robotics-kompetencer, læring omkring, hvordan man bedst automatiserer en proces 5. Implementering på konkrete opgaver/processer 6. Opfølgning og evaluering

28 Kommunale veje til effektivisering Side 28 af Effektivisering af refusionshjemtagning En samling af refusionsopgaverne forventes at nedbringe de samlede personaleomkostninger med 10 %. Hertil kommer en varig reduktion i tabte refusioner. Indhold og formål Der gennemføres en centralisering og digitalisering af opgaverne med håndtering af refusioner ved sygdom, barsel, mm. Formålet er at: Reducere de samlede administrative omkostninger ved refusionshjemtagningen Reducere antallet af tabte refusioner Forbedre enhedernes og kommunens samlede økonomistyring Det vurderes, at der et potentiale for en centralisering af opgaven på 10 %. Hertil kommer en reduktion af tabte refusioner. Flere har oplevet at få tabene reduceret med op til 80 %. Motivation Fordele ved en centralisering af refusionshjemtagningen: Tydelig ansvarsplacering for hjemtagning af refusioner. Professionalisering af processen. Overblik over refusioner og udestående refusioner, der muliggør en mere præcis økonomistyring decentralt og centralt. Effektivisering af processen, hvor der samlet anvendes færre ressourcer. Begrænsning af tab af refusioner pga. for sent eller manglende indberetning. Bedre styringsmuligheder ved at institutionerne får større sikkerhed for deres budget og dermed en bedre udnyttelse af de tilgængelige ressourcer til gavn for brugere og borgere. Ulemper ved en centralisering: Ansvaret for at indhente refusioner flyttes længere væk fra driften, hvilket kan reducere opmærksomheden omkring de konkrete sygdomsforløb, der udløser refusion. Ansvaret for eventuel tab af refusioner kan blive mere diffust. Potentiale Forslaget forventes at reducere personaleomkostningerne til refusionshåndtering med 10 % i det første år. Besparelsen hentes ved at reducere lønsummen på HK 6. Forslaget forventes at reducere det samlede antal tabte refusioner med 50 % i det første år fra kr. XXX i 2016 til YYY i Gevinsten hentes ved at opskrive indtægten fra refusioner med XXX kr. Forslaget forventes at forbedre den økonomiske styring og reducere tiden, der anvendes til at følge op på refusioner. Denne gevinst hentes ikke, men kommer enhederne til gavn. Konkretisering af forslaget Der er en række ulemper forbundet med en decentrale/delvise decentrale organisering: Begrænset eller manglende information, hvis der er problemer med en refusionsanmodning. Tab af refusioner på grund af forsvundne bilag, tab af data på grund af snitflader mellem vagtplan og fraværssystem.

29 Kommunale veje til effektivisering Side 29 af 231 Svært for de decentrale enheder at navigere mellem de forskellige aktører i processen. Styring af budget vanskeliggøres af manglende og sent ankomne refusionsbeløb. Ved en centralisering af refusionshåndtering samles følgende opgaver: Indberetning af refusionsberettiget fravær i NemRefusion inden for de gældende tidsfrister i Dagpengeloven, såfremt fraværet er indberettet rettidigt. Kontrol af anmeldelse af forventet fødsel ved anmeldelse af barsel. Kontakt til kommunen/udbetaling Danmark ved rettelser til det indberettede. Kontakt til enheder/afdelingen, hvis der er tvivlsspørgsmål eller ændringer. Kontrol af datoerne i barselsaftalen, når den sidste refusion søges. Behandling af fejllister i forbindelse med refusionssøgning. Behandling af meddelelseslister i NemRefusion. Udkontering til relevant enhed, når refusionen er modtaget. Kontrol af, om den berettigede refusion er modtages. Registrering af afslagsgrunde til brug for årlige analyse. Årlig analyse af mistede dagpengerefusioner til Direktionen. Følgende refusionsområder samles: Sygedagpenge Barsel Fleksjob og jobrotation AUD, VEU, SVU Voksenlærlinge Enhederne skal løbene: Indberette korrekt fravær efter gældende procedure, så alle tidsfrister i Dagpengeloven bliver overholdt. Hurtigst muligt svare på henvendelser fra løn/hr med henblik på rettelser og afklaringer, med henblik på at sikre korrekt refusion. Indsende dokumentation for aftaler om NS, omsorgssamtaler, mulighedserklæringer m.m. Kommunale erfaringer med forslagene For bl.a. at understøtte større økonomisk gennemsigtighed har Billund Kommune taget NEM Økonomi i anvendelse hos Billund Kommunes ledere som et opfølgningsredskab indenfor Økonomi og Løn. Brugen af systemet i refusionsprocessen har givet ledere rundt om i kommunen et større overblik og en bedre kvalitet omkring modtagne og forventede refusioner. Det giver samtidig en stor gennemsigtighed ift., om refusionsanmodninger behandles til tiden, og om der dermed er risiko for, at der tabes refusioner. Data og business case Data, der skal understøtte beregning af businesscase: Tabel Skabelon, antal refusionssager, der håndteres. Antal Tidsforbrug per sag før effektivisering Tidsforbrug per sag efter effektivisering Centralt Decentralt I alt

30 Kommunale veje til effektivisering Side 30 af 231 Tabel Skabelon, administrative ressourcer, der anvendes til refusionshåndtering. Før Efter Netto Centralt Decentralt I alt Tabel Skabelon, tab af refusioner Før Efter Netto Centralt Decentralt I alt Realisering Implementeringen gennemføres i følgende trin: 1. Samle overblik over håndteringen af refusioner og over hvem, der har ansvaret for dem i dag. 2. Identifikation af eventuelle ressourcer, der skal flyttes med en samtidig flytning af opgaverne. 3. Opbygning af overbliks- og styringsark, herunder den fremadrettede driftsstyring. 4. Beskrivelse af fremtidige arbejdsgange, herunder hvordan kommunikation og samarbejde mellem den centrale enhed og de decentrale enheder skal foregå. 5. Gennemføre flytningen trinvis. 6. Konsolidering og optimering af processerne.

31 Kommunale veje til effektivisering Side 31 af Centralisering af mellemkommunal afregning Indhold og formål Mellemkommunale afregning er i dag fordelt mellem flere aktører i kommunen. Ved en implementering af forslaget centraliseres opgaven i økonomiforvaltningen. Formålet er at: Reducere de samlede administrative tidsforbrug (omkostninger) ved håndtering af opgaven. Sikre, at regninger afsendes og betales til tiden og at det sker til de korrekte takster. Reducere tabet på refusioner, der ikke hentes hjem. Forbedre kommunens samlede økonomistyring, herunder at forbedre kommunens likviditet. Motivation for forslaget Fordele ved realisering af forslaget: Centraliseringen betyder, at udsendelse og betaling af mellemkommunale regninger er samlet på få personer, som både har specialkendskab til de ydelser, der opkræves og betales for, viden om aktuelle takster og kendskab til centrale tidsfrister mv. Kvaliteten af den økonomiske styring af mellemkommunale betalinger løftes som følge af et bedre samlet overblik. Risikoen for tab på området reduceres kraftigt. Ulemper ved realisering af forslaget: Behovet for kommunikation er stort. Det skal sikres, at decentrale enheder, som får viden om ændringer i mellemkommunale betalinger, viderebringer oplysningerne til den centrale funktion. Potentiale Forslaget forventes at reducere tidsforbruget, der anvendes på mellemkommunal afregning i fagforvaltningerne med X ressourcer, mens der tilføres X ressourcer til økonomiforvaltningen, således at nettoeffekten er XX. Samlet forventes en centralisering at reducere tidsforbruget i kommunen med X timer, svarende til kr. X. Besparelsen hentes ved at reducere lønsummen på HK 6. Forbedringen af kommunens likviditet med X kr. medtages som en indtægt på kassen. Konkretisering af forslaget Opgaverne vedrørende mellemkommunale betalinger løses i dag forskelligt på ældreområdet, socialområdet, skoleområdet og børneområdet med både centrale og decentrale ressourcer. Det betyder, at området og opgavevaretagelsen har udviklet sig i forskellige retninger. Der gennemføres en centralisering af mellemkommunale afregninger, hvor følgende opgaver flyttes fra hhv. ældre-, social-, skole- og børneområdet til centralforvaltningen: Udarbejdelse og vedligeholdelse af oversigter med borgere med mellemkommunale forhold. Udarbejdelse og vedligeholdelse af takstoversigter. Afklaring af spørgsmål til regninger vedrørende lovgrundlag, rettidighed, betalingskommune og regninger for ydelser, hvor der ikke findes standard-takster. Kontering af regninger. Udsendelse af regninger. Kontakt til andre kommuner ved spørgsmål til regninger.

32 Kommunale veje til effektivisering Side 32 af 231 En væsentlig faktor for en succesfuld løsning af opgaverne i den centrale enhed er, at de decentrale enheder er klar over deres ansvar for at viderebringe oplysninger om mellemkommunale forhold, som de får kendskab til. For at understøtte implementeres systematiske arbejdsgange til at viderebringe oplysninger om mellemkommunale forhold. For decentrale enheder med aktivitetsbaseret ressourcetildeling, er ressourcetildelingen for mellemkommunale forhold koblet sammen med den mellemkommunale opkrævning. Som led i styringen af områdes opbygges et fælles regneark med overblik over og styring af de mellemkommunale opkrævninger og betalinger. Der udarbejdes herudover et samlet overblik over alle borgere/ydelser, som er visiteret til tilbud, der udløser mellemkommunale opkrævninger og betalinger. Dette skal sikre, at der ikke sker tab af opkrævninger. Det fælles overblik har den yderligere fordel, at der skabes en fælles regnskabspraksis i kommunen. Kommunale erfaringer med forslagene Modellen er implementeret i flere kommuner bl.a. i Nyborg Kommune, der med succes har håndteret opgaverne centralt. Det har bl.a. medført at der i dag ikke er tab på området. Data og business case Data der skal understøtte beregning af businesscase: Tabel Skabelon, administrative ressourcer, der anvendes til mellemkommunal afregning (før).. Decentralt de økonomiske enheder (per enhed) Fagforvaltningerne (per fagforvaltning) Centralt/økonomiforvaltningen Før Antal enheder Tid per enhed Tidsforbrug i alt, før I alt Tabel Skabelon, administrative ressourcer, der forventes anvendt på mellemkommunal afregning (efter). Decentralt de økonomiske enheder (per enhed) Efter Antal enheder Tid per enhed Tidsforbrug i alt, før

33 Kommunale veje til effektivisering Side 33 af 231 Fagforvaltningerne (per fagforvaltning) Centralt/økonomiforvaltningen I alt Realisering Implementeringen gennemføres i følgende trin: 1. Samle overblik over mellemkommunale afregninger og hvem, der har ansvaret for dem i dag. 2. Identifikation af eventuelle ressourcer, der skal flyttes med en samtidig flytning af opgaverne. 3. Fastlæg de fremtidige roller og ansvar. 4. Opbygning af overbliks og styringsark. 5. Beskrivelse af fremtidige arbejdsgange, herunder hvordan kommunikation og samarbejde mellem den centrale enhed og de decentrale enheder skal foregå. 6. Gennemføre flytningen trinvis. 7. Samlet konsolidering og optimering af processerne.

34 Kommunale veje til effektivisering Side 34 af Digitalisering af udlægshåndtering Indhold og formål Manuelle processer omkring udlæg og kørsel digitaliseres for at effektivisere den samlede proces. Budgetforslaget har fokus på brugen af APPs til at håndtere udlæg vha. smartphonekamera samt overgangen fra Dankort til Eurocard kreditkort, der er kompatibelt med de fleste systemer og tillader automatisk import af kreditkorttransaktioner. Løsningerne på markedet kan også anvendes til håndtering af kørselspenge, men dette er fravalgt af de bidragende kommuner, hvoraf to kører det gennem lønsystemet, og en anvender en løsning fra Silkeborg Data. Motivation Processerne omkring udlæg og kørsel er i dag ofte manuelle processer, hvilket er ressourcekrævende. Den udbredte brug af smartphones gør, at digitaliserede løsninger, der tillader dokumentation af udlæg og kørsel vha. telefonkamera og apps er en enkel vej til at begrænse mængden af manuelle opgaver. En digitalisering af udlæg kan kobles med et kreditkort med automatisk import af kreditkorttransaktioner, der så kan matches med de bilag, som medarbejderne tager billeder af og uploader. Fordele ved realisering af forslaget: Medarbejderen behøver ikke at gemme bilag, men kan indrapportere løbende. Herved undgås tunge manuelle processer og der spares tid. Medarbejderen får et overblik over, hvilke udlæg, der er afregnede. Færre fejl og bortkomne bilag. Økonomiafdelingen slipper for at håndtere bilagene fysisk. App en tillader lederne at godkende bilag og rejseafregninger, mens de er på farten. Med automatisk indlæsning af kreditkorttransaktioner spares også tastearbejde og efterfølgende arkivering af bilag. Ulemper ved realisering af forslaget: Medarbejderne skal have en kameratelefon til rådighed, som evt. skal rekvireres af kommunen. Manglende teknisk kunne hos medarbejdere til at anvende en smartphone til dokumentation kan være en stor barriere. Ressourcekrævende at implementere, opbygge strukturen bag app en, og oplære medarbejderne i nye processer. Potentiale Potentialet ved at implementere en digital løsning skal vurderes på baggrund af, hvilke processer, man skifter væk fra, samt antallet af brugere og transaktioner, der forventes gennemført i systemet. Kommune 1 har i beregningen af sin business case regnet med en omlægning af arbejdsprocesser, der vil spare dem ca. 0,65 mio. kr. årligt i interne ressourcer, som medfører til en nettogevinst på 2,5 mio. kr. over fire år. Det er beregnet på baggrund af tidsforbrug til bilagshåndtering, rådighedskasseafstemning og administration af Eurocard ordning. Kommune 2 har i sin foranalyse regnet med en besparelse på 1,5 årsværk på baggrund af forventningen om en gennemsnitlig effektivisering på 5 minutter per transaktion. Kommune 3 har i sin potentialeberegning regnet med en samlet besparelse på 1,32 mio. kr. årligt på baggrund af kortere tidsforbrug på dokumentations- og bogføringsprocesser som følge af brugen af Acubiz og Eurocard.

35 Kommunale veje til effektivisering Side 35 af 231 Konkretisering af forslaget Budgetforslaget har fokus på brugen af apps til at håndtere udlæg vha. smartphonekamera og app, samt overgangen fra Dankort til Eurocard kreditkort, der er kompatibelt med systemet og tillader automatisk import af kreditkorttransaktioner. Medarbejdere dokumenterer udlæg ved at tage billeder, der uploades gennem en smartphone app. Administrationen slipper for fysiske bilag ved at kreditkorttransaktioner automatisk importeres i systemet. Efterfølgende kan de så matches med de bilag, som er blevet dokumenteret gennem appen. Kommunale erfaringer med forslagene Der er følgende erfaringer med implementering af brug af apps til scanning og kontering med Eurocard kreditkort og automatisk import af kreditkorttransaktioner.i de deltagende kommuner: Kommune 1 startede implementeringen i marts Kommunen har ca transaktioner om året og pt brugere i systemet svarende til hver anden ansatte i kommunen. Der har været en del uforudsete udfordringer ved implementeringen. Uddannelse af mindre teknisk kyndige brugere har krævet en stor indsats, og kommunen har måttet indkøbe smartphones til brugerne. Derudover er oplevelsen, at systemet indtil for nylig ikke har været gearet til at servicere en så stor organisation, som en kommune er. Kommune 2 har været i gang med implementeringen siden starten af marts 2017 og kører sidste udrulningsrunde i september I kommunen er bogføringsopgaverne centraliseret, og man forventer besparelser på ressourceforbruget både i regnskabsteamet og i de decentrale enheder. Dels på grund af grund af muligheden for at reducere mængden af rådighedskasser og dels på grund af den forenklede bilagshåndtering. Systemet opfattes som nemt at bruge. Implementeringen koster energi og kræver forberedelse også mere end kommunen oprindeligt forudså i sin business case. Der har været en del frem- og tilbageløb med leverandøren for at skabe den rigtige struktur bag systemet. Kommunen har haft gode erfaringer med at implementere i udvalgte enheder, hvor frivillige har meldt sig som spydspidser. Det er gået over al forventning og spydspidserne indgår i det videre arbejde med implementeringen af de to næste runder. En tredje kommune forventer også besparelser, men vurderer at udgifterne til drift og implementering overstiger det, leverandøren oprindeligt havde stillet i udsigt. Det vurderes, at leverandørens support ikke er lige så god til at hjælpe en større offentlig organisation, som den er til at hjælpe deres typiske private kunder med medarbejdere. Kommunen har derudover oplevet en del problemer med implementeringen, blandt har medarbejdere ikke været begejstrede for systemet, fordi de ikke havde adgang til kameratelefoner fra arbejdspladsen. Alle tre kommuner oplevede, at implementeringen af systemet havde taget noget tid, men, at det (i hvert fald for bogførerne og administrationen) var nemt at anvende, når først det kørte. Data og business case Kommune 1 har i beregningen af sin business case regnet med en omlægning af arbejdsprocesser, der vil spare dem ca kr. årligt i interne ressourcer ledende til en nettogevinst på 2,5 mio. kr. over fire år. Beregnet på baggrund af tidsforbrug til bilagshåndtering, rådighedskasseafstemning og administration af Eurocard-ordning sat i forhold til nuværende processer. Denne kommune har medarbejdere. Det svarer

36 Kommunale veje til effektivisering Side 36 af 231 til en årlig besparelse på 235 kr. per medarbejder (tallet er udregnet for at give et datagrundlag i business case 1). Drift, forvaltning og administration er estimeret til at koste kr. årligt mens de samlede projektudgifter i interne ressourcer, udstyr, software og ydelser er estimeret til at koste kr. som et engangsbeløb. Tidsforbrug til opsættelse af strukturen bag app en og koordineringsarbejde med leverandøren er ikke medregnet. Kommune 1 Beregninger baseret på antal medarbejdere i kommunen: Tabel Datagrundlag for business case 1. Antal medarbejdere 2762 Årlig besparelse per medarbejder* 235 Besparelse pr. transaktion (timer) 5 / 60 = 0,083 *Udregnet ud fra forventet besparelse og antal medarbejdere i Kommune 1 Tabel Business case 1. Resultat i t. kr:: År 1 År 2 År 3 År 4 + Indtjening (reduktion af omkostninger, tab mm) - Omkostninger (licenser, drift, andre løbende omkostninger) Årligt resultat Investering (indkøb af system, implementering, engangsudgift) Resultat Kommune 2 har i sin foranalyse estimeret en gennemsnitlig effektivisering på 5 minutter per transaktion. Det skal ses i forhold til den tidligere proces, som er opgjort til 34 klik og 8 tabuleringer (økonomisystemet startes op, indscanning via Outlook til økonomisystemet, kontering og bogføring). Kommune 2 har estimeret implementering af systemet til udlægshåndtering til at koste kr. og ca kr. i årlig drift. Kommune 2 Beregninger baseret på antal transaktioner, tidsbesparelse pr. transaktion og gennemsnitlig timeløn: Tabel Datagrundlag for business case 2. Antal transaktioner Gennemsnitlig timeløn 306** Besparelse pr. transaktion (timer) 5 / 60 = 0,083 ** Baseret på tal fra eksempel kommune (gennemsnitsløn/effektiv arbejdstid)

37 Kommunale veje til effektivisering Side 37 af 231 Tabel Business case 2. Resultat i tusinde kroner: År 1 År 2 År 3 År 4 + Indtjening (reduktion af omkostninger, tab mm) - Omkostninger (licenser, drift, andre løbende omkostninger) Årligt resultat Investering (indkøb af system, implementering, engangsudgift) Resultat Kommune 3 har i potentialeberegning regnet med en samlet besparelse på 1,32 mio. kr. årligt på baggrund af kortere tid på dokumentations- og bogføringsprocesser, som følge af digitaliseringen. I dette tal er fratrukket en årlig udgift på ca kr. til leverandøren (på baggrund af en aftale om betaling pr. transaktion) og estimerede kr. til support bistand. Det gælder for alle kommuner, at de er overgået fra at bruge købekort og Dankort til at bruge kreditkortet Eurocard. Det kortgebyr, som kortskiftet medfører, er ikke taget med i beregningerne. Forbehold ved business cases: Besparelse pr. transaktion vil variere betydeligt afhængig af hvilke processer, der er kommunens udgangspunkt. Der er ikke medtaget variationer i prisen på udgifter afhængig af antal brugere eller antallet af transaktioner. Kommunernes egne bud er, at implementerings- og vedligeholdsomkostningerne i arbejdstid er højere end først antaget. Det skyldes at implementeringen og opbygningen af strukturen bag systemet har krævet mere arbejde end forventet. Gebyr ved brug af Eurocard er ikke medregnet. Realisering Kommunerne peger på vigtige opmærksomhedspunkter ved implementering af digital udlægshåndtering med Eurocard kreditkort og automatisk import af kreditkorttransaktioner: Udrulning: Rul systemet ud i stadier og for nogle afdelinger af gangen for at undgå overbelastning af understøttende funktioner. Implementering bør ske i forskellige tempi. Brugervenlighed og teknisk setup: Vær opmærksom på, at medarbejderne skal have en kameratelefon til rådighed fra arbejdsgiver eller være villige til at anvende deres private kameratelefon. En mulig løsning er at opsætte en dokumentations-smartphone med data-abonnement, der ligger tilgængelig ude på den enkelte arbejdsplads. Nogle medarbejdere har ikke nok teknisk erfaring til at anvende en smartphone til dokumentation. Her kræves instruktion og hjælp til at downloade app. Ambassadører: For at fremme implementeringen decentralt kan det være fordelagtigt at anvende spydspids -frivillige, der er decentrale medarbejdere, som har meldt sig til at være dem, der først implementeres hos. De er med til at skabe god stemning omkring forandringen og kan fungere som støtte, når andre medarbejdere har spørgsmål til brugen.

38 Kommunale veje til effektivisering Side 38 af 231 Dialog med leverandøren: Implementering kræver forberedelser - særligt i forhold til at opbygge strukturen bag app en. Det kræver nogle dialogrunder med leverandøren. App en opleves ikke altid helt så vedligeholdelsesfrit, som leverandøren lover. En kommune oplevede, at leverandøren ikke var helt gearet til at implementere i det offentlige. Valg af kreditkort: Vær opmærksom på, at ikke alle købekort nødvendigvis skal inddrages og skiftes til Eurocard. Hvis kortene allerede automatisk registrer udlæg og fakturaer i økonomisystemet, så vil der ikke være nogen gevinst at hente. Der er gebyr forbundet med Eurocard-kreditkortet.

39 Kommunale veje til effektivisering Side 39 af Besparelser fra Kombit og UDK Indhold og formål Implementeringen af de nye it-systemer efter monopolbruddet er på flere områder forsinket, og der har været usikkerhed om, hvornår og hvilken besparelse, der skal lægges i budgettet for Dette notat medtager de seneste informationer om, hvornår besparelserne kan forventes. Der er fortsat usikkerhed om tallene pga. forsinkelsen på støttesystemerne. Ultimo maj 2017 forventer Kombit at udmelde nye valide tal. Potentialerne i dette notat er foreløbige, men tager udgangspunkt i de forudsætninger, der hele tiden har været til implementeringen af monopolbruddet, og giver således et grundlag for at budgettere besparelserne for monopolbruddet. Budgetnotatet adresserer fire forhold: 1) Besparelser på systemer, der leveres af Kombit 2) Besparelser på systemer der leveres af UDK 3) Indarbejdelse af besparelser i egne budgetter 4) Implementering af besparelserne Tilbageblikket rammer og forudsætninger knyttet til monopolbruddet Frigørelsen fra KMDs monopolsystemer skal sikre kommunerne nye og billigere it-løsninger på en række kommunale driftsområder kontanthjælp (KY), sygedagpenge (KSD) og sagsoverblik (SAPA). En række it-systemer skal desuden udskiftes på UDKs driftsområder på samme måde, men af ATP i stedet for KOMBIT. Ved fuld indfasning er KLs forventning mindst 25% it-besparelse for kommunerne på hhv. KOMBITs og UDKs indkøb af nye it-systemer (KOMBIT har meldt, at 8% er realiseret via rabat på listepriser siden 2013).De 8% er dog ikke beregnet på grundlag af den samme baseline som de 25%. For KY og KSD er der estimeret en yderligere besparelse på de administrative årsværksressourcer på hhv. 20% og 40% ved fuld indfasning med udgangspunkt i vedtagne business cases (disse er tilgængelige på KOMBITs hjemmeside). UDK indregner også en administrativ besparelse på deres driftsområder i kommunernes fremtidige it-administrationsbidrag, som følge af de nye it-systemer, men dog kun 5% idet man via stordrift allerede har realiseret mere end 30% besparelse siden Potentiale De økonomiske gevinster, der er knyttet til monopolbruddet kan realiseres i den enkelte kommune ved at sikre to centrale forhold: Kommunen får lagt den samlede økonomiske gevinst i budgetterne Afledte besparelser af monopolbrudssystemerne på kommunens administration indregnes i budgetterne Konkretisering - Besparelser på systemer og ydelser fra Kombit Kombit-systemerne understøtter kontanthjælp (KY) og sygedagpenge (SD). Hertil kommer indkøb af nye støttesystemer (STS, SAPA og serviceplatform) som skal afløse de nuværende forudsætningssystemer. De nye støtteløsninger bliver delvist betalt af UDK (svarende til 40%), hvorved en tilsvarende del af gevinsten ved at udfase forudsætningssystemerne også er indregnet i UDKs business case inkl. kommunernes fremtidige it-administrationsbidrag. For at kunne indlægge de konkrete besparelser på 25% i budgetterne følger i nedenstående en oversigt over hvad, der fra Kombits side er hhv. inkluderet i besparelserne og hvad der skal finansieres særskilt af kommunerne:

40 Kommunale veje til effektivisering Side 40 af 231 Tabel Oversigt. Inkluderet i besparelser eller finansieret af kommunerne? Fælleskommunale systemer Inklusiv KY Etablering og drift i 10 år inkl. Snitflader til systemer som alle 98 kommuner anvender KSD Etablering og drift i 10 år inkl. Snitflader til systemer som alle 98 kommuner anvender SAPA Etablering og drift i 10 år inkl. Snitflader til systemer som alle 98 kommuner anvender Serviceplatform Etablering og drift Støttesystemer (sikkerhed, beskedfordeler, organisation, klassifikation, index) Etablering og drift Alt Eksklusiv (skal betales af kommunerne) Datatræk på monopolbrudssnitfladerne og etablering og drift af kommunespecifikke snitflader Datatræk på monopolbrudssnitfladerne og etablering og drift af kommunespecifikke snitflader Datatræk på monopolbrudssnitfladerne og etablering og drift af kommunespecifikke snitflader Datatræk på monopolbrudssnitfladerne og governance på Serviceplatformen UDKs 40% andel af støttesystemer skal finansieres og gevinstrealiseres via kommunernes betaling til UDKs business case Fælleskommunale systemer KY KSD SAPA Serviceplatform Støttesystemer (sikkerhed, beskedfordeler, organisation, klassifikation, index) Udbudsomkostninger Udbudsomkostninger Inklusiv Etablering og drift i 10 år inkl. Snitflader til systemer som alle 98 kommuner anvender Etablering og drift i 10 år inkl. Snitflader til systemer som alle 98 kommuner anvender Etablering og drift i 10 år inkl. Snitflader til systemer som alle 98 kommuner anvender Etablering og drift Etablering og drift Alt Alt Leverandørstyring/Forvaltning Leverandørstyring/Forvaltning Alt Alt Udfasningsomkostninger Udfasningsomkostninger Alt Finansiering af projektet Alt Finansiering af projektet Alt Kommunale erfaringer med forslaget (Kombit) En række kommuner har arbejdet med en implementering af besparelsen fra de systemer, der skal leveres af Kombit, i budgetterne. Kommuner der har udarbejdet konkrete business-cases og gevinstrealiseringsplaner på: Tabel Kommunale erfaringer. Kommune KY KSD Støttesystemer Andre Ringkøbing X X X X

41 Kommunale veje til effektivisering Side 41 af 231 Aabenraa X X Hvidovre X X Analyserne viser, at der i en kommune på medarbejdere ( indbyggere) kan forventes en administrativ besparelse på KY på 0,75-1,25 årsværk og på KSD 0,35-0,75 årsværk. Fra kommuner, er der opnået succes med omkostnings- og implementeringssiden ved at have fokus på: Inddrage direktionen i arbejdet med omkostnings- og effektiviseringsforslagene (Ringkøbing-Skjern) Nedsættelse af styregruppe for det samlede monopolbrud med en direktør for bordenden Kvalificering af konkrete effektiviseringsforslag på KY, KSD, SAPA i tæt samarbejde med de berørte fagchefer gerne flere runder (Aabenraa) Udpege programleder og projektorganiseringer/implementeringsorganisationer for den samlede monopolbrudsimplementering Genlæse og benytte tekst fra KOMBITs hjemmeside ift. at arbejde med egen organisation ift. implementeringsarbejdet fx Bornholmermodellen og estimering af implementeringsudgifter Stærk fokus på den organisatoriske del af implementeringsarbejdet dvs. udpege forandringsledere, gevinstansvarlige, afrapporteringsstruktur herunder risikovurdering (Hvidovre) Besparelser på systemer og ydelser fra UDK Nedenstående systemer er inkluderet: Barselsdagpenge Boligstøtte Familieydelse Pension (15 måneders forsinkelse) UDKs andel af forudsætningssystemerne (inkl. 40% af støtteløsningerne hos KOMBIT) Kommunerne er forpligtet til at betale for omkostningerne ved UDK. Fordelingen af itomkostningerne for de nye systemer sker efter antal borgere ( = 50%). Fordelingen af omkostninger for de nuværende monopol-systemer sker efter kommunernes andel af de samlede omkostninger i Kommunerne omkostninger til at dække UDKs samlede økonomi er bygget op af: Omkostningerne til KMDs gamle monopolsystemer. o Omkostningerne for de eksisterende KMD systemer som bruges af UDK er blevet betalt direkte af kommunerne til KMD på baggrund af de eksisterende kontrakter i kommunerne. Et administrationsbidrag til IT. o Logikken er at i takt med at betalingen til KMD falder når de gamle systemer opsiges, så stiger betalingen (mindre) overfor UDK. Samlet set realiserer denne model en besparelse på mindst 25% af it-omkostningerne overfor kommunerne. Et administrationsbidrag til administration. Økonomistyring i overgangsfasen UDK s bestyrelse har besluttet, i samarbejde med KLs direktion, at ATP nu skal overtage de faktiske betalinger til KMD for Udbetaling Danmarks brug af fag- og forudsætningssystemer. KL ønsker at dette sker uden at kommunernes økonomi belastes. I praksis betyder det at: ATP vil viderefakturere til kommunerne ud fra en fordelingsnøgle baseret på kommunernes faktiske betalinger i 2016 dermed skulle det være sikret, at kommunernes betaling forbliver neutral.

42 Kommunale veje til effektivisering Side 42 af 231 Overtagelsen af de faktiske betalinger skal være med til at sikre en gennemsigtig og entydig håndtering af økonomien i forbindelse med udfasning af KMD løsningerne og overgangen til UDK s nye og konkurrenceudsatte løsninger. Begrundelsen for at lade UDK overtage de faktiske betalinger for de KMD-systemer som anvendes af UDK er, at det er langt enklere for alle parter, at den fremtidige dialog om udfasning og ophør af de gamle aftaler foregår direkte mellem ATP og KMD og ikke skal involvere 98 kommuner. Beregning af kommunens gevinstrealisering for UDK systemer Nedenstående tabel (Kommunale it-omkostninger til de eksisterende KMD it-løsninger, der udfases) angiver en kommunes andel af IT-driftsomkostningerne svarende til, at kommune har 1 pct. af IT-driftsomkostningerne. Kommunen kan på den baggrund beregne, hvad der fremadrettet skal betales indtil at de nuværende monopol-systemer er udfaset. I takt med udfasningen af it-omkostningerne for de nuværende monopolsystemer, indfases et administrationsbidrag til UDK. Den samlede effekt kan beregnes ved at benytte tabellen Administrationsbidrag til IT. Tabellen er baseret på at kommunen har 1% af indbyggerne. 1% af administrationsbidraget til IT forventes for 2017 at være 1,3 mio. kr. Det skal bemærkes, at UDK opdaterer IT-omkostningerne til UDK for 2017 (administrationsbidrag til IT og kommunale IT-omkostninger) i forbindelse med idriftsættelse af ny løsning for familieydelser i juni Dette forventes samlet at medføre en reduktion i IT-omkostningerne til UDK for Kommunen kan foreløbigt beregne sin udgift ved at anvende sin fordelingsnøgle baseret på kommunens antal indbyggere (og lade indbyggertal over vægte med 50%). Kommunens forventede gevinst de enkelte år udgør forskellen i linjen Samlet mellem de to tabeller i de enkelte år. Tabel Skøn over fiktiv kommunes administrations-bidrag til IT og IT-driftsomkostninger fordelt på ydelsesområder (mio.kr.) Administrationsbidrag til IT Barsel 0,5 0,7 0,8 0,8 Familie 0,4 0,4 0,5 0,5 Bolig 0,1 0,9 1,5 1,4 Pension 0,2 0,9 1,8 1,8 Samlet 1,3 3,0 4,6 4,6 Kommunale ITomkostninger Barsel Familie Bolig Pension Samlet , , ,5 1, ,5 4,1 1,5 0 6,3 5,6 1,5 0

43 Kommunale veje til effektivisering Side 43 af 231 Tabellen er baseret på en fiktiv kommune, som afholder 1 pct. af IT-driftsomkostningerne (kommunale it-omkostninger) og har 1% af indbyggerne (Administrationsbidrag til IT). Tabel og beregninger af konsekvensen for UDKs business case, og dermed budgeteffekten i kommunerne, har ikke taget højde for effekten af KOMBITs forlig med KMD, idet KOMBIT først ultimo maj 2017 forventer at kunne melde denne effekt ud. Det skal her bemærkes, at de angivne estimater for den enkelte kommunes administrationsbidrag til IT tager udgangspunkt i den faktisk forventede besparelse ved overgangen til de nye KUP-løsninger fra business case opdateringen fra december 2016, og ikke den angivne minimumsbesparelse på 25 pct. De angivne tal er således følsomme overfor ændringer i UDKs business case forudsætninger, der løbende opdateres. Eksempelvis vil opsigelsen af kontrakten med KMD for den ny pensionsløsning og gennemførsel af nyt udbud medføre en negativ påvirkning af den samlede business case for UDKs konkurrenceudsættelse. Talgrundlaget fra næste business case opdatering indgår i KLs budgetvejledning i juli Realisering Til brug for kommunernes beregning af og konsekvens i egne budgetter vedr. monopolbruddet tages der udgangspunkt i: Kommunernes licensomkostninger til KMD systemerne i dag (faldende) Kommunernes licensomkostninger til monopolbrudssystemerne (stigende) Effektive arbejdsgange fordi de nye systemer giver adgang til data på nye måder fx via SAPA Arbejdsgangsanalyser/procesanalyser mhp. redesign af nye og effektive arbejdsgange Øvrige implementeringsomkostninger fx uddannelse og projekt-programledelse m.m. De forventede besparelser i årene kan på baggrund af ovenstående lægges i budgetterne, som et foreløbigt skøn. Den endelige periodisering afventer dog videre information fra Kombit og UDK. Yderligere information vil herudover fremgå af revideret budgetvejledningsskrivelse, der udkommer inden sommerferien. Heri vil også indgå en afklaring fra KOMBIT af de samlede konsekvenser for kommunerne af de ændrede tidsplaner og økonomiske forskydninger, som følge af forsinkelserne af STS fra KMD, for de KOMBITs og samt ophævelsen af aftalen med KMD om levering af ny løsning for pension for UDK. Gode råd til indarbejdelse af budgetforslagene: - Konsulter fx Bornholmermodellen for praktisk bistand ifht. lokalt effektiviseringsprovenu: - For yderligere inspiration se her: %C3%B8konomi-monopolbruddet Implementerings- og gevinstrealiseringsstøtte KLK kan på konsulentvilkår hjælpe med at indarbejde gevinsterne knyttet til monopolbruddet i jeres budgetter. Dette vil indebære en gennemgang af den nuværende omkostningsbase til IT-drift udfasningen af de nuværende systemer og indfasningen af monopolbrudssystemerne (KY, KSD og SAPA) samt UDK systemerne. Vi arbejder sammen med jer og organisationen om at vurdere de administrative effektiviseringer og efterfølgende arbejde dem ind i budgetterne. Når KY, KSD og SAPA rammer din kommune kan vi være med til at redesigne jeres arbejdsgange og administrative praksis.

44 Kommunale veje til effektivisering Side 44 af Understøttende indkøbskultur og organisation Indhold og formål En understøttende indkøbsorganisation og indkøbskultur er altafgørende for at sikre implementeringen af kommunens indkøbspolitik og besparelser på indkøbsområdet, da de fleste indkøb foretages decentralt. Formålet er at: Sikre indhøstede besparelser reelt også implementeres i organisationen Hæve compliance Øge samarbejdet og dermed forståelsen mellem den centrale indkøbsorganisation og indkøberne Motivation for forslaget Fordele ved realisering af forslaget: Organisationen bliver bedre til at købe ind Lettere at implementere indkøbsaftaler fremadrettet Højere compliance Bedre realisering af besparelser Ulemper ved realisering af forslaget: Tidskrævende og ofte vanskeligt at ændre kultur Ressourcekrævende flere kommuner oplever et trade off mellem at anvende indkøbskontorets ressourcer på at orientere sig decentralt ned og ind i egen organisation versus op og ud til indkøbsfællesskaber. Potentiale Øget compliance (kort sigt) Prisbesparelser som følge af øget compliance (langt sigt) Konkretisering af forslaget Forslaget er opdelt i to dele: Hvordan kan indkøbskontorets organisering og ressourcer anvendes bedst muligt til at implementere indkøbspolitikken og besparelser i den øvrige organisation? Hvordan sikres god indkøbskultur og indkøbsadfærd i hele organisationen? Indkøbskontorets organisering og ressourcer Det er vigtigt at afsætte ressourcer i den centrale indkøbsfunktion til arbejdet med at implementere og øge anvendelsen af indkøbsaftalerne. Det er i den forbindelse en god idé at give indkøbsfunktionen det nødvendige mandat til en dialog med resten af organisationen, hvor det også er legitimt at udfordre organisationens indkøbsadfærd. God indkøbskultur og indkøbsadfærd i hele organisationen God indkøbskultur og adfærd starter i ledelseslaget med fokus på indkøb fra topledelse til fagchefer. Redskaber til at skabe øget fokus kan bl.a. være KPI er og ledelsesinformation. Andre faktorer er disponenternes antal og adfærd. Godt samarbejde og god service For mange kan det være svært at finde rundt i kommunens indkøbsaftaler og indkøbssystem. Det gør, at flere finder det besværgeligt bruge aftalerne og systemerne. En tilgængelig og serviceorienteret indkøbsorganisation kan være et afgørende redskab i at øge brugen af aftalerne. Kommunale erfaringer med forslagene

45 Kommunale veje til effektivisering Side 45 af 231 Der er følgende erfaringer med alle eller nogle af forslagene i de deltagende kommuner: Ledelsesinformation om E-handel i Nordfyns Kommune Indkøbskontoret i Nordfyns Kommune laver hvert kvartal laver en indkøbsanalyse om e-handelsprocenten ud fra fakturadata i KMD Indkøbsanalyse. Der dannes en Visual Analytics-rapport, som sendes ud til fagchefer og direktører hvert kvartal. Nordfyns Kommune oplever, at rapporten med dens gennemskuelighed giver et øget fokus på e-handel, og samtidig giver fagcheferne et incitament til at konkurrere om den bedste e-handelsprocent, hvilket i sidste ende har en positiv effekt på E-handelsprocenten. Nordfyns kommunes oplevede således en fremgang på over 20 procentpoint på den samlede E-handelsprocent fra 3. kvartal 2016 til 1. kvartal Indkøbsrejsehold i Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune har prioriteret, at indkøbskontoret skal kunne rumme hele kommunens organisation. Det indebærer, at indkøbskontoret fysisk skal kunne nå rundt og tale med eller have dialog med skoler, institutioner, plejecentre m.v. i løbet af året. Initiativet giver dels indkøbskontoret en viden om det decentrale indkøb fx hvilke konkrete udfordringer institutionerne oplever ved indkøb - mens de enkelte institutioner bliver gjort opmærksomme på indkøbspolitikken, formålet med den og får lejlighed til at blive hørt og indgå dialog. Indkøbskontoret oplever en positiv stemning under besøgene, og at institutionerne har en bevidsthed omkring forpligtende aftaler og anvendelsen af samme, herunder også kendskab til begreber som compliance og minimering af tidsforbrug i forbindelse med indkøb. Indkøbskontoret får mange gode inputs til, hvordan indkøbet kan tilrettelægges, og oplever også at deres besøg skaber en større efterspørgsel på rådgivning efterfølgende. Undervisning og vejledning i Silkeborg Kommune Silkeborg Kommune har et support-team, der yder support til alt vedrørende økonomisystemet - herunder indkøb og e-handel. På telefon og mail er der hurtigt hjælp at hente, og teamet står for vejledninger på intranettet samt undervisning og kurser. Teamet tager også rundt til samtlige skoler i kommunen for at tale om bl.a. indkøb og e- handel med hver enkelt skole. På besøgene bliver der lavet konkrete aftaler for, hvordan eventuelle udfordringer eller emner skal håndteres. Silkeborg Kommune opgør compliance for hhv. enkeltinstitutioner og for afdelinger som helhed og følger op på udviklingen. Hver enkelt institution orienteres om complianceprocent for egen institution samt for hele afdelingen. Indkøbs- og udbudstemaet går i dialog med de institutioner, der har dårlig compliance for at hjælpe dem til forbedring og afstemme krav og forventninger. Deling af ressourcer inden for indkøbsfællesskab - Varde Kommune Varde kommune har indgået i et lille indløbsfællesskab med i alt kun tre kommuner, som har et konstruktivt samarbejde med god synergi. Kommunerne bruger også indkøbsfællesskabet til at udnytte medarbejderressourcer på tværs af kommunegrænser ved fx at kunne overtage, hjælpe og deles om opgaverne i tilfælde af sygdom eller anden fravær. Data og business case Data kan i høj grad anvendes til at understrege vigtigheden af, at organisationerne støtter op om en compliant indkøbskultur. Ved at foreligge fagchefer for ledelsesinformation omkring indkøb samt synliggøre, hvad de kan frigøre på deres budgettet ved prioritere at organisationerne følger indkøbsprocesserne og køber ind på aftalerne.

46 Kommunale veje til effektivisering Side 46 af 231 Følgende data kan indgå i ledelsesinformationen: Opgørelse af compliance i pct. samt udviklingen siden sidste kvartal E-handelsprocent samt udviklingen siden sidste kvartal Mulig besparelse ved en compliance på 100 % regnet som prisbesparelse (Nuværende compliance-pct. 100) x (gennemsnitlig prisbesparelses-pct for indkøbsaftaler x volumen i kr.) Realisering Afsætte ressourcer til og planlægge besøgsrunde i organisationen Udarbejde ledelsesinformation og indføre relevante KPI er på indkøbsområdet Undersøge hvilken støtte disponenterne har brug for og hvor de det er svært at bruge indkøbssystemet Etablere en hotline med høj tilgængelighed, hvor man som disponent hurtigt kan få svar på spørgsmål, så der ikke er undskyldninger for at gå uden om systemer og aftaler Følg løbende op på samarbejdet og den service der tilbydes samt effekten på brugen af aftalerne og systemerne i organisationen.

47 Kommunale veje til effektivisering Side 47 af Professionalisering og reduktion af disponenter Indhold og formål Kompetencen til at foretage indkøb er i dag fordelt på mange disponenter i kommunens decentrale institutioner. At være indkøber er imidlertid også en profession og kræver viden om indgåede aftaler, indkøbssystemer mv., og der kan derfor være gevinster ved at koncentrere indkøbet hos færre og mere professionelle disponenter med mere viden om indkøb. Formålet er at: Øge gevinsterne ved indkøbsaftalerne generelt Hæve E-handelsprocenten og dermed compliance Reducere antallet af manuelle indkøb og udlægshåndteringer Reducere antallet af små køb ved at bundle indkøbsordrer Reducere procestid og dermed transaktionsomkostninger ved en professionalisering af disponenterne Motivation for forslaget Fordele ved realisering af forslaget: Bestilling og indkøb er samlet på få, professionelle personer, som kender indkøbsaftalerne og E-handelssystemet, og som dermed køber mere compliant ind. Færre manuelle indkøb uden for aftale og deraf følgende udlægshåndteringer, som er tidskrævende og dermed omkostningstunge. Større og færre bestillinger og indkøb, da flere forskellige bestillinger kan kombineres eller bundles. Ulemper ved realisering af forslaget: Behov for koordination med indkøber ved bestilling Modstand fra fagpersonale ved tab af indkøbskompetence Potentiale Kan hentes på budgettet: X % prisbesparelser som følge af øget E-handelsprocent og dermed compliance Reducerede gebyrer med X % som følge af færre (små) bestillinger Reduceret tidsforbrug på udlægshåndteringer med x % Besparelsesprocenterne afhænger af kommunens e-handelsprocent i udgangssituationen, antallet af bestillinger, og hvor digital kommunens indkøb i forvejen er. Derudover forventes forslaget af give en række afledte gevinster, som ikke indhøstes på budgettet, men som kommer institutionerne til gode: Reduceret tidsforbrug på indkøb for fagpersonale, der frigiver tid til faglige opgaver. Desuden forventes forslaget at hæve institutionernes compliance, hvilket fører til besparelser på indkøbsbudgettet. Samlet forventes en centralisering at reducere tidsforbruget i kommunen med X timer, svarende til kr. X. Besparelsen hentes ved at reducere lønbudgettet med X kr.

48 Kommunale veje til effektivisering Side 48 af 231 Besparelsen hentes ved at reducere institutionernes indkøbsbudgetter med X %. Konkretisering af forslaget Meget fagpersonale som fx lærere og pædagoger er i dag oprettet i kommunens E- handelssystem og har kompetencer til at købe materialer og udstyr hjem til institutionerne. Dette betyder, at der foretages mange små indkøb, som pålægges gebyrer ved levering, og at der også handles manuelt uden for indkøbsaftalerne, hvis medarbejderen fx ikke kan finde den efterspurgte vare i E-handelssystemet eller på indkøbsaftalen. Der gennemføres en professionalisering af indkøbskompetencen, som samles hos fx skolesekretærer eller andre administrative medarbejdere. Nedenstående opgaver kan med fordel koncentreres hos én medarbejder på institutionerne: Bestilling og ordre Godkendelse af faktura De væsentligste faktorer for en succesfuld løsning af opgaverne er: System eller proces for koordination af behov mellem indkøber og forbrugere Oplæring af medarbejderen i indkøb og E-handelssystemet Fokus på e-handel fra fagchefer og direktører Kommunale erfaringer med forslagene Reduktion af disponenter på skoler i Nordfyns Kommune Ved implementeringen af E-handelssystemet KMD Rakat stod Nordfyns Kommune over for en række udfordringer. Specielt på skoleområdet, da programmellet tilgås via single sign-on, som kræver adgang til det administrative netværk. Det administrative netværk kan kun tilgås via en administrativ PC og kræver en bruger hertil. Skolelærere er kun tilknyttet Skoleintra og har dermed ikke adgang til KMD Rakat. For at omgå denne restriktion blev det muliggjort at få én adgang på hver skole, som kunne logge på det administrative net via VPN. Kun en række skoler benyttede sig af dette tilbud, mens nogle skoler omlagde deres indkøbsproces således, at det nu var sekretærer på skolerne, som foretog indkøbene. Ved 3. kvartal 2016 var det kun 2 skoler, som havde en lærer, der påtog sig opgaven med indkøb. En skole anvendte en enkelt sekretær, som skulle varetage alle indkøb, og formåede derfor også at have en høj e-handelsprocent. Først ved 4. kvartal 2016 skete der en større centralisering af indkøbene. Med et øget fokus på e-handel fra fagchefer og direktører fik flere skoler overført ansvaret for indkøb til sekretærerne. I 1. kvartal 2017 er det kun 3 skoler, der ikke regelmæssigt har centraliseret indkøbsopgaven, hvor lærere selv står for deres indkøb. Dette giver flere manuelle indkøb, bilagshåndteringer, udlæg og forvirring over hvem, der rekvirenten af ordren. Nordfyn har erfaret en tydelig sammenhæng mellem reduktionen af disponenter og en stigende e-handelsprocent, da superbrugere er mere tilbøjelige til at være loyale over for indkøbssystemerne. Et positivt skøn ville være, at én enkelt disponent på hver matrikel ville kunne øge e-handlen til ca. 90 %. Data og business case Følgende data kan understøtte beregning af businesscase: Prisbesparelse ved øget E-handelsprocent (compliance) =

49 Kommunale veje til effektivisering Side 49 af 231 (Nuværende e-handels-pct. forventet e-handels-pct.) x (gennemsnitlig prisbesparelses-pct for e-handelsaftaler x volumen i kr.) Reduktion af gebyrer = (Gns. gebyr ved ordre i kr. x antallet af små ordrer) x estimeret reduktion af ordrer i % Reduceret tidsforbrug på udlægshåndteringer = Estimeret tidsforbrug ved en udlægshåndtering x antallet af udlæg som følge af indkøb Samlet forventet besparelse pr. år.: X kr. Realisering Implementeringen gennemføres i følgende trin: 7. Samlet overblik over disponenter og E-handelsprocent 8. Identifikation af medarbejder, der skal varetage indkøbsopgaven, fx skolesekretær 9. Beskrivelse af fremtidig proces og arbejdsgange, herunder hvordan kommunikation og koordination mellem indkøber og forbrugere skal foregå 10. Tilpasning af disponentadgang i elektronisk indkøbssystem 11. Oplæring af medarbejder i indkøb og E-handelssystemet 12. Engagering af faglig/lokal leder og udbredelse af kendskab til ny proces hos fagpersonale

50 Kommunale veje til effektivisering Side 50 af Øget brug af E-handel Indhold og formål E-handel reducerer de transaktionsomkostninger, der knytter sig til indkøbsprocessen. Der er således ganske store gevinster forbundet med at omlægge bestilling, fakturahåndtering mv. fra manuelle processer til digitale processer. Hvis de fulde potentialer i forhold til transaktionsomkostninger skal realiseres kræver det, at systemmæssige forudsætninger er på plads. Formålet er at: Realisere gevinster gennem en digitalisering og automatisering af tidskrævende manuelle processer. Hæve compliance ved at gøre det nemt og hurtigt at købe ind på indkøbsaftalerne via E-handelssystemet. Motivation for forslaget Fordele ved realisering af forslaget: E-handel er tidsbesparende og fjerner en række manuelle processer og sikrer på den måde gevinster i form af reducerede transaktionsomkostninger. Understøtte en bedre styring af kommunens indkøb, så disponenterne køber ind på de indgåede indkøbsaftaler, hvilket giver højere compliance. Ulemper ved realisering af forslaget: Øget omkostninger til og afhængighed af IT-understøttelse i indkøb, hvilket kræver nye kompetencer hos medarbejdere, der varetager indkøb Potentiale Reduktion af transaktionsomkostninger i indkøbsprocessen Prisbesparelser som følge af øget e-handelsprocent og dermed compliance. Konkretisering af forslaget E-handel er et begreb, der betegner en digitalisering af indkøbsprocessen fra bestilling til betaling. Der er således mange del-processer i E-handelskæden, som kræver forskellige indsatsområder alt afhængigt system og kommunens konkrete udfordring og modenhedsniveau. Dette budgetforslag berører kun enkelte af de initiativer, der kan føre til øget brug af E- handel. KL er på vej til at udgive et stort katalog med forslag til optimeret E-handel i kommunerne. Kataloget er opdelt ud fra følgende indsatser: Tydeliggør gevinsterne ved E-handel Skab rammerne for udbredelse af E-handel (fx brugervenlighed) Få E-handel forankret i organisationen Understøt den rette indkøbsadfærd hos disponenterne Følg op på brugen af E-handel Der vil være 22 konkrete forslag i inspirationskataloget under de fem temaer, som vil kunne belyse forskellige dele af implementering af E-handel. Kommunale erfaringer med forslagene Der er følgende erfaringer med alle eller nogle af forslagene i de deltagende kommuner: Optimering af E-handel i Nordfyns Kommune Nordfyns Kommune har via Fællesindkøb Fyn pt. adgang til 173 kontrakter på varer og tjenesteydelser, hvoraf ca. 40 aftaler giver mulighed for at e-handle.

51 Kommunale veje til effektivisering Side 51 af 231 I 2015 kunne Nordfyns Kommune konstatere, at der i henhold til de indgåede kontrakter kan realiseres et større rationale jf. en analyserapport fra Valcon, der er udarbejdet for Fællesindkøb Fyn. Ifølge analyserapporten kunne der i Nordfyns Kommune således realiseres et rationale på 2,1 mio. kr. I forhold til medlemskommunerne i Fællesindkøb Fyn havde Nordfyns Kommune samtidig også den laveste e-handelsgrad. Som en del af budgetaftalen blev der derfor indarbejdet et rationale på ca. 2,6 mio. kr., som forventedes udmøntet via et øget fokus på og implementering af kommunens itløsning på e-handelsområdet. En del af rationalet anvendes samtidig til ansættelse af en indkøbscontroller, som blandt andet skal sikre implementering af ny e-handelsløsning (KMD Rakat), samt foretage opfølgning på implementering af eksisterende og nye aftaler. Med det udgangspunkt satte Nordfyns Kommune i staten af 2016 fokus på optimering af indkøb ved: Ansættelse af en indkøbscontroller pr. 1. marts 2016 Implementering af en ny indkøbsløsning (KMD Rakat), der blev taget i brug primo juni Løsningen skal blandt understøtte: o en politisk prioritering i forhold til øget indkøbsoptimering o få skabt en bedre brug af de indgåede indkøbsaftaler o større gennemskuelighed i forhold, at der handles de billigste produkter på aftalerne o effektivisere arbejdsgangene i forbindelse med indkøb o overholde de indgåede kontrakter o øge e-handelsgraden Fælles introduktion af den nye indkøbsløsning KMD Rakat for organisationen samt efterfølgende besøg og opfølgningsbesøg fra indkøbscontrolleren hos de respektive brugere, hvor der er et behov. Løbende opfølgning på e-handelsgraden realiseres måltallet også for den enkelte institution? Diverse overordnede analyser ift. optimal brug af indkøbsaftalerne Udvikling af ledelsesinformation til brug for det politiske og administrative niveau Undersøge behovet for indgåelse af nye aftaler, hvor der kan e-handles Opstartsfasen af implementeringen af KMD Rakat er forløbet positivt og ved udgangen af 2016, er der opnået en e-handelsgrad på 52 %, hvilket ligger væsentligt over måltallet på 20%. Gevinster ved betaling af regninger i Holbæk Kommune Holbæk Kommune har implementeret en række initiativer, der samlet set effektiviserer processerne omkring betalingen af kommunens regninger med mere end otte årsværk. Tabel Gevinster fra effektiviseringer af regningsbetaling i Holbæk kommune. Initiativ Beregning Effektivisering Ændret arbejdsgang som følge af indkøb af nyt e-handelssystem, hvorefter kontering og varemodtagelse foretages af indkøberen Effektivisering af hver transaktion med 5 min. Anslået fakturaer. Dertil kommer en stigning i e- handlen på anslået fakturaer som følge af det nye e- 2,25 årsværk

52 Kommunale veje til effektivisering Side 52 af 231 Lettere fremsøgning af varer som følge af nyt e-handelssystem Ny arbejdsgang hvorefter alle indkøb under 500 kr. varemodtages og betales uden anden undersøgelse på dette tidspunkt (fordrer et ændret ledelsestilsyn) Implementering af app til håndtering af udlæg og køb på kort. Overgang fra købekort og dankort til Eurocard Standardiserede arbejdsgange på fakturabehandling i sin helhed I alt handelssystem og flere e-handelsaftaler. Effektivisering af hver transaktion med 3 min. Anslået fakturaer Effektivisering af hver transaktion med 5 min. Anslået fakturaer Effektivisering af de resterende transaktioner med 3 min. Anslået fakturaer 0,75 årsværk 0,75 årsværk 1,50 årsværk 3,0 årsværk 8,25 årsværk Gennemgang af fakturaer fra supermarkeder i Hvidovre Indkøbsafdelingen i Hvidovre har foretaget et udtræk af alle faktureringer fra Dansk Supermarked. Hvidovre Kommune havde således fakturaer i 2016, hvoraf ca var fra Dansk Supermarked og gennemsnitsordren var på 230 kr. med ca varelinjer pr. indkøb. Kaffe, mejeriprodukter, frugt og grønt var blandt de omsætningsmæssigt største produktgrupper, og dermed ikke compliant, eftersom Hvidovre Kommune har aftaledækket fødevareområdet. Endvidere var der indkøbt 3000 plastikposer til at bære varerne hjem i. Hvidovre skønner, at en minimering af indkøb i Supermarkeder med 50 % eller mere, vil give en procesbesparelse alene af den årsag, at et fysisk indkøb typisk tager ca. 30 minutter, og at procesbesparelsen samlet set kan opgøres til 2-3 fuldtidsstillinger. Hvidovres mål er ikke, at eliminere indkøb i det lokale supermarked, da der eksempelvis kan være et akut behov, eller indkøb kan være et pædagogisk tiltag set fra børne- og/eller ungdomsinstitutionens side. Indkøbsafdelingen er blevet mødt med modstand fra organisationen og argumenter som, at vedkommende købte ind uden for arbejdstiden, og at indkøbskontorets aftaler er for dyre. Der ligger derfor en stor opgave i at kommunikere tiltaget, hvis organisationens adfærd skal ændres. Lavere transaktionsomkostninger i Hjørring Kommune Hjørring Kommune har beregnet de udgifter, der er forbundet med bestilling, fakturahåndtering mv. alt efter om indkøbet foretages ved fysisk fremmøde i en butik, foregår via mail eller telefon eller gennemføres via E-handel: Køb i butik: 330 kr. pr. indkøb Køb via telefon eller mail: 175 kr. pr. indkøb Køb via E-handel: 90 kr. pr. indkøb De tidsmæssige besparelser, der ligger bag beregningen i Hjørring-casen kan variere fra kommune til kommune. Eksempelvis kan der være forskel på hvor langt, der er til en butik og dermed, hvor stor udgiften er ved at foretage et indkøb i butik. På samme måde kan den årsværkspris, som indgår i beregningen variere både i forhold til hvilke personalegrupper, der lokalt typisk foretager indkøbene i fx butik og i forhold til i hvilket omfang, man medregner overhead på årsværkene. Data og business case

53 Kommunale veje til effektivisering Side 53 af 231 Følgende data kan understøtte beregning af businesscase: Prisbesparelse ved øget E-handelsprocent (compliance) = (Nuværende e-handels-pct. forventet e-handels-pct.) x (gennemsnitlig prisbesparelses-pct. for e-handelsaftaler x volumen i kr.) Lavere transaktionsomkostninger = Antal manuelle indkøb, der kan/forventes at kunne foretages via E-handel x forventet besparelse pr. indkøb (fx med udgangspunkt i Hjørring-tal) Realisering Kortlæg nuværende systems funktionaliteter og svagheder med henblik på at identificere indsatsområder til at øge brugen af systemet Udarbejd plan for de identificerede indsatsområder Trinvis udrulning af og opfølgning på gevinstplanen

54 Kommunale veje til effektivisering Side 54 af Ressourcestyring i jobcenteret Indhold og formål Baggrund og disposition Kommunerne i administrationssporet i KLK s effektiviseringsnetværk har drøftet mulighederne for styring, tildeling og prioritering af personaleressourcerne i jobcentrene. Der har været fokus på følgende temaer: Overordnet tildeling af ressourcer til jobcentret, herunder fastlæggelse af normeringsniveau Nøgletal for ressourceanvendelsen Effektiv arbejdstilrettelæggelse i jobcentret Løbende prioritering og omfordeling af ressourcer i jobcentret Disse emner er i det følgende beskrevet med henblik på inspiration til den kommende budgetproces i netværkets kommuner. Udgifterne til beskæftigelsesindsatsen fylder meget i den kommunale økonomi først og fremmest ydelser til de ledige, men driftsudgifter i jobcentret er også en markant budgetpost. Derfor er effektiviteten i jobcentret og resultaterne i beskæftigelsesindsatsen ganske afgørende for kommunens økonomi. Har man en stigende administrationsandel er der grund til at undersøge, om der mangler tilpasning til faldende ledighed og bedre konjunkturer, ligesom det i den situation bør overvejes, om eventuelle investeringsstrategier bærer frugt, så administrationsudgifterne kan tilpasses et faldende antal sager. Det skal understreges, at hovedformålet med jobcentrenes indsats er at få de ledige hurtig i beskæftigelse eller uddannelse. Mange jobcentre er midt i en omstilling for at give dette mål høj prioritet, herunder at nedbringe de lediges varighed i beskæftigelsessystemet, jævnfør refusionsreformen. Det skal endvidere understreges, at uanset hvilken strategi det enkelte jobcenter anvender, vil der altid være en ledelsesmæssig overvejelse om, hvordan de administrative ressourcer anvendes mere eller mindre effektivt i forhold til strategien. Dette notat handler derfor ikke om, hvilken strategi, der bør anlægges i forhold til at bringe ledige hurtig i beskæftigelse. Det handler derimod om, hvorvidt de administrative ressourcer anvendes effektivt uanset hvilken strategi man arbejder efter. Notatet præsenterer i forlængelse heraf en metode til at opgøre det administrative ressourceforbrug i jobcentrene, der viser forbruget af administrative ressourcer pr. sag. Med de forbehold der altid vil være for opgørelsen af administrative ressourcer, er dette en ny og forbedret metode ift. hidtidig praksis for vurdering af de administrative ressourcer i jobcentrene, der hidtil typisk er blevet vurderet ud fra sagsantal pr. medarbejder. Notatet vender denne logik om og vurderer i stedet "medarbejderforbrug" pr. sag fordelt på jobcentrets målgrupper. På denne måde etableres et mål for forbruget af administrative ressourcer, der er robust over for, hvordan den enkelte medarbejders sagsstamme konkret ser ud. Det skal endelig understreges, at nøgletal altid kan diskuteres, især fordi der ofte er forskellig registreringspraksis og organisation. Derfor bør de deltagende kommuner undersøge, hvordan deres praksis varierer fra det forudsatte, inden hver kommune drager konklusioner. I oversigt 1 er der en opfordring til korrekt kontering af de administrative udgifter, således at eventuelle administrative udgifter under konto 5 rettelig bliver kontoret under konto 6.

55 Kommunale veje til effektivisering Side 55 af 231 Principper for ressourcetildeling til jobcentret De fleste kommuner gennemfører med mellemrum en vurdering af det samlede forbrug af personaleressourcer i jobcentret. Det kan fx ske på baggrund af en samlet vurdering af udviklingen i jobcentrets opgaver, en revurdering af kommunens samlede beskæftigelsesindsats eller en sammenligning af personaleforbruget med andre kommuner på baggrund af nøgletal. Det er imidlertid de færreste kommuner, der har automatisk løbende tildelingsmodeller, hvor personaleressourcerne årligt justeres efter en teknisk tildelingsmodel med udgangspunkt i sagsmængden, antal ledige eller lignende som man fx kender det fra andre opgaveområder, hvor ressourcerne reguleres i forhold til udviklingen i antal brugere. Det skyldes, at jobcentrets opgaver påvirkes af mange forskellige forhold - herunder konjunkturerne, udviklingen i forskellige målgrupper, lokale prioriteringer og lovgivningsmæssige rammevilkår som kan gøre det vanskeligt at opstille tekniske tildelingsmodeller. Det bør imidlertid ikke være en hindring for ikke løbende at vurdere ressourceforbruget og tage stilling til niveauet. KLK anbefaler, at ressourcestyringen omfatter følgende elementer: Løbende justeringer med delvist udgangspunkt i konjunkturudvikling, altså udviklingen i antallet af ledige i forskellige målgrupper Løbende stillingtagen til det ønskede niveau på baggrund af nøgletalssammenligning Justering på baggrund af vurdering af effektivitet og kvalitet i jobcentrets arbejdstilrettelæggelse Justeringer på baggrund af investeringsstrategier og deres resultater Den nye refusionsreform har skabt stærke økonomiske incitamenter i kommunernes beskæftigelsesindsats, men jobcentrenes samlede indsats skal fortsat ses i lyset af, hvordan antallet af ledige forsikrede og ikke-forsikrede udvikler sig i kommunen. Jobcentrene er bl.a. via lovgivningen pålagt opgaver fx jobsamtaler, der varierer i takt med udviklingen i antal ledige. Det anbefales derfor, at kommunen med mellemrum vurderer behovet for ressourcer i jobcentret under indtryk af antallet af ledige. En reduktion i antallet af ledige pga. en positiv konjunkturudvikling vil alt andet lige begrunde en reduktion i ressourceforbruget i jobcentret. En sådan konjunkturbetinget frigørelse af ressourcer til nogle opgaver kan give anledning til opprioritering af andre opgaver, fx i forhold til svage ikke-forsikrede ledige, men en sådan omprioritering af serviceniveau bør altid være en politisk beslutning. Det anbefales endvidere, at den samlede indsats i jobcentret med mellemrum fastlægges med udgangspunkt i en politisk beslutning om ressourceniveauet fx med udgangspunkt i sammenlignelige nøgletal og beslutninger om mål og indhold i indsatsen. Det er her naturligt at inddrage sammenlignelige kommuner og vurdere udviklingen og ambitionsniveauet i forhold til forskellige målgrupper for indsatsen. Flere af kommunerne i administrationssporet har udarbejdet konkrete nøgletal, der er beskrevet i det følgende afsnit 3. Det anbefales yderligere, at der er løbende fokus på effektiviteten og kvaliteten i jobcentret arbejdstilrettelæggelse og i resultaterne. Det er KLK s erfaring, at der er ganske stor forskel mellem jobcentre i forhold til arbejdstilrettelæggelse, og i afsnit 4 er der en kort omtale af de temaer, der bør indgå i en vurdering af arbejdstilrettelæggelsen fx

56 Kommunale veje til effektivisering Side 56 af 231 rammerne for jobsamtalerne samt disses forberedelse og efterbehandling. Med hensyn til en uddybning af arbejdstilrettelæggelsen henvises til særskilt budgetnotat herom. KLK vurderer, at der i et gennemsnitligt jobcenter vil være et effektiviseringspotentiale på 5-10% for den del af ressourcerne, der anvendes til gennemførelse af samtalerne. Det anbefales derfor, at kommunerne beskriver status for jobcentrets arbejdstilrettelæggelse i forhold til de temaer, der er nævnt i afsnit 4. Til inspiration er der endvidere i oversigt 2 til dette notat præsenteret to eksempler på en ugeplan for arbejdet i et jobcenter set i forhold til de afholdte samtaler. Det skal understreges, at de 5-10% er en gennemsnitsvurdering. Hvordan det forholder sig for den enkelte kommune, afhænger af, hvordan kommunen i dag har tilrettelagt arbejdet. Selv i veldrevne organisationer, kan sagsprocesser ofte optimeres, og det kan enten begrunde en tilpasning af ressourcerne eller en prioritering af indsatser for andre borgere. Det anbefales endelig, at kommuner med investeringsstrategier samtidig formulerer en række principper for, hvordan man vurderer effekter af strategien. Der er i mange kommuner en stor sandsynlighed for, at de investerede ressourcer langsomt glider over i almindelig drift, uden at man har fået taget stilling til, om de forudsatte effekter er høstet. Det kan fx være vanskeligt at afgøre, om en reduktion i antallet af ledige skyldes en positiv konjunkturudvikling eller effekten af en investering. Det anbefales derfor, at man ikke afsætter flere ressourcer til en investeringsstrategi, med mindre man har opstillet principper for, hvordan resultatet kan vurderes. Når der enten ikke er effekt af en strategi, eller hvis målet er nået, bør der være indbyggede anledninger, hvor ressourcerne reduceres til det oprindelig niveau. Der henvises til det særskilt udarbejdede notat om investeringsstrategier. Nøgletal for ressourceanvendelsen Der er ikke nogen entydig sammenhæng mellem ressourcetildeling til jobcentret og effekterne af indsatsen. Derfor er det fornuftigt i vurderingen af tildeling af ressourcer at skele til, hvilke resultater jobcentret leverer, og dermed hvad kommunen får for pengene. Kommunen kan få et dækkende billede af de samlede effekter af indsatsen ved at se på bruttoudgifterne til offentlig forsørgelse pr årige (forsørgertrykket) målt op imod klyngen af tilnærmelsesvist sammenlignelige kommuner. Fordelen ved dette mål er, at det medtager alle ydelser og dermed tager højde for forbundne kar mellem ydelserne. Der er især grund til at overveje ressourceforbruget, hvis resultaterne er dårlige. Her kan både et højt og et lavt ressourceforbrug give anledning til overvejelser om, hvordan resultaterne kan forbedres gennem en mere effektiv brug af de administrative ressourcer. Hvis resultaterne er gode, vil potentialet være mindre især hvis ressourceforbruget samtidig er lavt. Hvis jobcentret leverer gode resultater med et højt ressourceforbrug, kan der være potentiale i at overveje, om man kan få de samme resultater ved et lavere ressourceforbrug, men man bør i den vurdering være særlig opmærksom på, hvordan ændringer i ressourceforbruget kan påvirke resultaterne. Der er for kommunerne i administrationssporet udarbejdet nøgletal for udviklingen i administrationsandelen 6.53 set i forhold til overførselsudgifter (brutto) eksklusive førtidspension. Der er i analysen lavet en beregning af udviklingen i administrationsandelen i perioden for alle landets kommuner under ét samt for de 10 udvalgte kommuner. Tabel viser, at der i perioden har været en stigning i administrationsandelen i mange kommuner, men i nogle kommuner har andelen været uændret eller faldende. Der er stor forskel mellem kommunerne i netværket.

57 Kommunale veje til effektivisering Side 57 af 231 I tabel er der indsat tre kolonner, der kan indgå i overvejelserne og være et udgangspunkt for drøftelser om det fremtidige administrative ressourceforbrug. Kolonnen benævnt Model 1 illustrerer potentialet, hvis man antager, at administrationsandelen bringes på niveau med Kolonnen benævnt Model 2 illustrerer potentialet, hvis man antager, at administrationsandelen svarer til landsgennemsnittet i Endelig illustrerer kolonnen "Model 3" potentialet, hvis man sammenligner med landsgennemsnittet for Nyborg Kommune og Billund Kommune kan illustrere tabel De har i perioden haft en forskellig udvikling. I Nyborg Kommune har der været en stigning i administrationsandelen fra 5,1% i 2012 til 7,5% i Administrationsandelen har i hele perioden ligget over landsgennemsnittet. Omvendt har Billund Kommune i samme periode oplevet et fald i administrationsandelen fra 6,3% i 2012 til 4,3% i Administrationsandelen lå i 2012 over landsgennemsnittet, mens andelen ligger under landsgennemsnittet i Tabel Udvikling i administrationsandel. Nr. Kommune Model 1 Model 2 Model 3 1 Nyborg 5,1% 5,6% 6,3% 6,8% 7,5% Varde 5,8% 6,2% 7,1% 6,3% 6,8% Aabenraa 4,2% 5,5% 5,8% 6,2% 6,8% Nordfyns 5,4% 5,0% 5,4% 5,3% 6,2% København 4,7% 4,7% 5,4% 5,4% 5,9% Holbæk 5,3% 5,5% 5,6% 5,3% 5,5% Slagelse 4,4% 4,7% 5,1% 5,2% 5,4% Hvidovre 4,5% 5,0% 4,7% 4,7% 4,6% Silkeborg 4,3% 4,0% 4,6% 4,2% 4,6% Billund 6,3% 5,6% 5,8% 4,9% 4,3% Hele landet 4,4% 4,7% 5,2% 5,3% 5,6% Se note for metoden til nøgletalsberegningen 1 Der er naturligvis flere årsager til denne forskel mellem kommunerne i tabel , som også bør vurderes i forhold til, hvordan udgifterne til ydelser har udviklet sig. Nogle kommuner har stigende administrationsudgifter ved uændret udgiftsniveau til ydelser. Andre har uændret niveau for administrationsudgifter ved faldende udgiftsniveau til ydelser, og endelig har nogle stigende administrationsudgifter og faldende udgifter til ydelser. Tabel viser dels udviklingen i administrationsudgifter for landet under ét og for hver deltagende kommune, og dels udviklingen i ydelser pr. kommune. 1 Administrationsandel er beregnet ved at tage administrationsudgifter til Jobcentre og dividere dem med bruttoudgifter til ydelser på konto 5. Udgifterne til ydelser på konto 5 er opgjort eksklusive ydelser der løses af Udbetaling Danmark. Data består af udtræk fra Statistikbanken ved Danmarks Statistik, tabel REGK31: Kommunale regnskaber (1000 kr.) efter dranst, funktion, art, område og tid. Beløb er opgjort som bruttoudgifter, dranst 1. Økonomi- og Indenrigsministeriets konteringsregler for Jobcentre indeholder i øvrigt følgende beskrivelse: Her registreres udgifter og indtægter vedr. administration af jobcentre, herunder administrative udgifter til andre aktører. Det gælder bl.a. udgifter til administrative medarbejdere. Derudover registreres udgifter og indtægter i forbindelse med fleksjobambassadører på denne funktion.øvrige indtægter og udgifter vedr. jobcentre registreres på de relevante funktioner på hovedfunktion Hver kommune bør undersøge om de administrative udgifter til Jobcentrene er korrekt bogført under konto svarende til IM s konteringsregler. Det bør fx undersøges om administrative udgifter til lønninger og udgifter til anden aktør under Driftsudgifter til den kommunale beskæftigelsesindsats i stedet bør konteres på konto , jf. IM s konteringsregler. Det bør også undersøges om andre administrative udgifter på konto 5 i stedet bør konteres på konto , jf. IM s konteringsregler.

58 Kommunale veje til effektivisering Side 58 af 231 Overvejelserne om potentialet for effektivisering bør naturligvis omfatte mange forskellige forhold herunder vurderinger af, om arbejdstilrettelæggelsen er effektiv jævnfør herom senere i notat og ligeledes hvilken beskæftigelseseffekt indsatsen har. Når man sammenholder udviklingen i administrationsandel med udviklingen i ydelserne rejser der sig flere spørgsmål til overvejelse. For det første bør man ved alle "investeringsovervejelser", - hvor det sandsynliggøres, at ekstraordinære nye indsatser har en effekt se kritisk på, om den andel af ressourcerne der har været anvendt til hidtidige aktiviteter kan effektiviseres/reduceres. Investeringsstrategierne indeholder ofte nye tiltag, og det bør derfor altid overvejes, om nye tiltag kan finansieres ved at frigøre ressourcer fra hidtidige aktiviteter. De senere år har kommunerne fx i stor stil nedlagt egne aktiveringstilbud, fordi resultaterne ikke var tilfredsstillende og erstattet dem med mere virksomhedsrettede tilbud. For det andet bør man se kritisk på, om der både er vækst i administrationsandelen og i de samlede ydelser. I givet fald er der måske begrænset effekt af den ekstra administrative indsats, og man bør derfor overveje at reducere administrationsandelen til tidligere niveau. For det tredje bør nye administrative indsatser altid revurderes efter en periode og især, hvis udgifterne til ydelser begynder at falde. Hvis en investeringsstrategi virker, således at antallet af sager og udgifterne til ydelser reduceres, må det forventes, at der sker en tilpasning af de administrative ressourcer i nedadgående retning. Tabel : Udvikling i administrationsudgifter og ydelser. Nr. Kommune Administrationsudgifter (tusinde kr.) Udgifter til ydelser (tusinde kr.) Andel i pct Ændring Pct Ændring Pct Nyborg 21,66 32,39 10,72 49,5 426,7 433,3 6,6 1,5 5,1 7,5 2 Varde 33,93 44,56 10,63 31,3 585,6 652,1 66,5 11,4 5,8 6,8 3 Aabenraa 35,69 58,37 22,68 63,6 853,9 864,3 10,4 1,2 4,2 6,8 4 Nordfyns 22,60 26,61 4,01 17,7 418,7 431,9 13,2 3,1 5,4 6,2 5 København 409,42 497,88 88,46 21, , ,6-213,9-2,5 4,7 5,9 6 Holbæk 48,72 53,23 4,51 9,3 917,4 973,7 56,3 6,1 5,3 5,5 7 Slagelse 50,98 67,33 16,35 32, , ,7 100,0 8,7 4,4 5,4 8 Hvidovre 30,42 33,67 3,25 10,7 675,2 726,6 51,4 7,6 4,5 4,6 9 Silkeborg 48,87 57,77 8,90 18, , ,5 120,9 10,7 4,3 4,6 10 Billund 18,85 14,51-4, ,0 339,2 39,2 13,1 6,3 4,3 Hele landet 3.211, , ,9 35, , , ,9 4,8 4,4 5,6 Når man sammenligner nøgletal, skal man naturligvis være opmærksom på de forskelle i praksis, der kan være mellem kommunerne både når det gælder organisering, faglig praksis og konteringspraksis. Den overvejende del af udgifterne til jobcentrenes administrative drift er konteret på konto , men der kan også være konteret administrative udgifter til fx modtagelse, HR el. lign. på andre dele af konto 6, uden at dette kan isoleres. På samme måde kan der være lønudgifter, der vedrører sagsbehandlingen, som nogle kommuner har placeret delvist på konto , og hvor det heller ikke kan udspecificeres præcist. Omvendt kan der også være konteret lønudgifter til aktiv indsats på konto , der egentlig skulle være konteret på Fx har nogle kommuner valgt, at myndighedssagsbehandlerne samtidig skal være mentorer for borgeren og i

59 Kommunale veje til effektivisering Side 59 af 231 nogle kommuner vil mentordelen af disse medarbejderes tid fortsat være registreret på konto 6. Kommunen bør have disse forhold med i overvejelserne, når ressourceforbruget vurderes. Uanset om ressourceforbruget er højt eller lavt, bør kommunen overveje, hvilken betydning konteringspraksis kan have for resultatet. I forlængelse af tabel og tabel er der også udarbejdet nøgletal for udviklingen i administrationsudgifter pr årige i 2012 og i 2016, jævnfør tabel Herved tages der højde for kommunestørrelse samt udviklingen i demografi og arbejdsstyrke, men dog ikke højde for konjunktur- og beskæftigelsesudvikling eller antallet af sager. Såfremt antallet af årige ændres, må det alt andet lige forventes, at der sker en tilpasning af de administrative ressourcer. Model 1 illustrerer potentialet ved at bringe administrationsudgiften pr årig tilbage til 2012 niveau. Model 2 sammenligner med landsgennemsnittet i 2012 og model 3 sammenligner med landsgennemsnittet i Tabel Administrationsudgifter pr årig i 2012 og i Nr. Kommune Ændring Pct. Model 1 Model 2 Model 3 1 Nyborg ,4% Aabenraa ,0% Nordfyns ,1% Varde ,9% Slagelse ,7% Holbæk ,6% København ,6% Silkeborg ,4% Hvidovre ,2% Billund ,1% Hele landet ,2% Nogle af kommunerne i administrationssporet har endvidere set på et øjebliksbillede af årsværk pr. sag. Som nævnt indledningsvist udgør dette en forbedret metode til at vurdere ressourceforbruget, der tager udgangspunktet i ressourceforbruget pr. sag fordelt på sagstyper frem for den hidtidige metode der tager udgangspunkt i, hvilken sagsbelastning hver medarbejder kan løfte (antal sager pr. medarbejder), hvor der altid vil være mange individuelle forskelle både i forhold til sagstyper og medarbejderens kapacitet. I tabel har Nyborg kommune anført antallet af årsværk i jobcenteret set i forhold til antallet af sager i de forskellige målgrupper. De to yderste kolonner til højre i tabel viser en sammenligning mellem Nyborg Kommune og Nordfyn. Sammenligning af årsværk mellem de to kommuner viser, at Nyborg i gennemsnit bruger 27,64 årsværk pr sager, hvorimod Nordfyn anvender 24,43 årsværk pr sager. Dette svarer i Nyborg til merudgifter til personale på 3,939 mio. kr. eller 9,47 årsværk mere end i Nordfyn, efter at der korrigeret for forskellen i antallet af sager. Der kan være mange årsager til denne forskel, herunder en konkret politisk prioritering. Forskellen mellem kommuner i ressourceforbrug er imidlertid en del af grundlaget for at beslutte det fremtidige niveau.

60 Kommunale veje til effektivisering Side 60 af 231 Tabel Sammenligning af årsværk pr. sag i Nyborg og Nordfyn i Nyborg kommune Førtidspension og personlige tillæg Forskel ml. Nyborg og Nordfyn Antal sager Årsværk Andel Årsværk pr. Forskel pr. Årsværk 2016 sag sag - 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 Integration 307 5,53 6,8% 1,88-0,01-0,04 Boligstøtte - 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 Sygedagpenge 374 9,15 11,2% 3,10 0,50 1,47 Kontant- og uddannelseshjælp ,26 16,3% 4,50-0,59-1,74 Forsikrede 633 6,25 7,7% 2,12-0,53-1,55 ledige Revalidering 36 1,83 2,2% 0,62 0,43 1,27 Fleksjob og 651 2,83 3,5% 0,96-0,12-0,35 ledighedsydelse Arbejdsmarkeds-foranstaltninger - 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 Ressource- og jobafklaringsforløb Tværgående indsatser Særligt tilrettelagte projekter 244 5,57 6,8% 1,89 0,43 1,23-13,97 17,1% 4,74 0,99 2,92-8,02 9,8% 3,62 1,81 5,35 Ledelse - 4,42 5,4% 1,50 0,37 1,08 I alt 2948,00 81,49 100,0% 27,64 3,21 9,47 Lønsum Lønsum Lønsats Effektiv arbejdstilrettelæggelse i jobcentret Når man anvender nøgletal til vurdering af det samlede ressourceforbrug og kobler til resultaterne, er det ganske afgørende også at gennemføre en vurdering af, om arbejdsprocesser og organisation har en effektiv tilrettelæggelse i jobcentret. Jobcentrets produktionsmaskine skal nemlig håndtere et dagligt flow af borgerhenvendelser, samtaler, igangsætning af indsatser mv. Der er meget ofte et betydeligt potentiale for at effektivisere sagsgangene i jobcentrene ved at udnytte en række muligheder for at reducere tidsanvendelse til disse delopgaver og skabe mere flow i sagsbehandlingen, fx ift. håndtering af borgerhenvendelser, placering af jobsamtaler, interne møder, mv. Der er i jobcentrene temmelig stor forskel på, hvordan arbejdsprocesserne er tilrettelagt, og der er ofte mange muligheder for en effektivisering af processerne. Det anbefales derfor, at man i forbindelse med vurderingen af ressourceforbruget og nøgletalssammenligningen også gennemfører en vurdering af potentialet for effektivisering af arbejdsgangene. Der henvises her til det budgetnotat, der er udarbejdet om effektiv arbejdstilrettelæggelse i jobcentret, og som indeholder forslag til, hvordan arbejdsprocesserne kan effektiviseres. Forslaget består af følgende delementer: Faste rammer for indkaldelse og afholdelse af samtaler

61 Kommunale veje til effektivisering Side 61 af 231 Struktur omkring samtaler for borgere, der ofte udebliver fra samtale Fast struktur for forberedelse og efterbehandling af sagerne Bedre arbejdsgange mellem teams i jobcentret Telefon og mailkontakt Optimering af interne møder Det anbefales, at man i forbindelse med en vurdering af korrektion i ressourceforbruget inddrager jobcentrets aktuelle arbejdsprocesser i forhold til disse temaer, der som nævnt er uddybet i et andet budgetnotat. I oversigt 2 er der vist et eksempel på en kommune, der har effektiviseret processerne for afholdelse jobsamtaler. I det pågældende eksempel er der tale om en effektivisering på % af den del af ressourceforbruget, der anvendes til samtalerne med de aktivitetsparate. Eksemplet er ikke medtaget for at illustrere, hvordan samtalerne indgår i beskæftigelsesstrategien i den enkelte kommune. Alle kommuner bør nemlig fokusere målrettet på, hvordan og hvornår samtalerne har en effekt på nedbringelse af de lediges varighed i beskæftigelsessystemet. Derimod er eksemplet medtaget for at vise, at uanset hvilken strategi, der anvendes for at nedbringe varigheden, er der altid mulighed for at overveje, om ressourceanvendelsen i den pågældende indsats er effektivt tilrettelagt. Det er en faglig ledelsesopgave at sikre dette, og der kan være ganske stor forskel mellem jobcentre og endda mellem afdelinger indenfor samme jobcenter i den konkrete tilrettelæggelse og i udøvelsen af den faglige ledelse. Løbende prioritering og omfordeling i jobcentret I afsnit 2 er der omtalt en række overvejelser vedrørende den samlede tildeling af ressourcer til jobcentret. Afsnit 4 fokuserer på, om de tildelte ressourcer anvendes effektivt med en given ressourceramme. I forlængelse heraf er det naturligt, at det enkelte jobcenter også gør sig overvejelser om, hvordan jobcentret løbende omprioriterer de ressourcer, der på et givet tidspunkt er til rådighed. Det bør naturligvis ske under indtryk at de mål, der er formuleret for jobcentret, men også under indtryk af den løbende forskydning af opgaver, der altid finder sted. Selv om kommunen ikke varierer de samlede tildelte ressourcer til jobcentret i takt med antalsforskydninger i de enkelte målgrupper, vi det være naturligt, at det enkelte jobcenter har principper for, hvordan ressourcerne omfordeles i takt med, at antallet af personer i de forskellige målgrupper forskyder sig. Sådanne principper kan også indgå i en overordnet politisk beslutning om, hvordan indsatsen bør prioriteres. Potentiale for effektivisering Der har i de senere år været en vækst i administrationsudgifterne til beskæftigelsesindsatsen. Derfor er der ekstraordinær grund til at se kritisk på, hvilken effekt denne vækst har givet anledning til, og endvidere om ressourcetilrettelæggelsen mere generelt kan effektiviseres i jobcenteret. Da kommunerne har meget forskellige rammevilkår er der også meget forskellige forudsætninger for vurdering af potentialet for effektivisering. Alle kommuner bør overveje om selve arbejdstilrettelæggelsen i jobcenteret er effektiv, jævnfør det budgetnotat der er udarbejdet om arbejdstilrettelæggelsen. Det er vurde-

62 Kommunale veje til effektivisering Side 62 af 231 ringen, at de fleste kommuner her har et effektiviseringspotentiale fx i forhold til gennemførelse af samtaler. Der er i oversigt 2 et eksempel på, hvordan en kommune har øget effektiviteten betydeligt ved en ændret arbejdsgang. Nogle kommuner har her et stort potentiale. Det vurderes, at en gennemsnitskommune kan effektivisere ressourcerne til samtalerne med i størrelsesordenen 5-10%. Vurderingen af status for arbejdstilrettelæggelse kan samtidig bringes i sammenhæng med nøgletal for udviklingen i administrationsandelen. Her er der ganske stor forskel på, hvordan kommunerne har udviklet sig. Derfor bør der ses kritisk på, hvad der er opnået ved en vækst i administrationsandelen. Tabel , og i notatet illustrerer denne udvikling. Her er der i flere kommuner en stor vækst i administrationen og dermed også god grund til at overveje, hvad effekten har været. Tabellerne illustrerer potentialet, hvis administrationsudgifterne bringes på henholdsvis 2012 niveau, landsgennemsnittet i 2012 eller landsgennemsnittet i Nogle kommuner har gennemført en investeringsstrategi. Det bør i disse kommuner sandsynliggøres, at denne strategi har haft en selvstændig effekt på beskæftigelsen uafhængigt af konjunkturudviklingen. Det bør endvidere i alle investeringsstrategier indgå, hvornår og under hvilke kriterier de ekstraordinære ressourcer anvendt i investeringen skal tilpasses det oprindelige administrative niveau. Illustration og eksempler De følgende figurer er fra Københavns Kommunes beskæftigelses- og integrationsforvaltning og illustrerer forskellen mellem forskellige måder at tilrettelægge arbejdsprocessen i et jobcenter i forbindelse med afvikling af samtaler. Eksemplet er ikke medtaget for at illustrere, hvordan samtalerne indgår i beskæftigelsesstrategien i den enkelte kommune. Alle kommuner bør nemlig fokusere målrettet på, hvordan og hvornår samtalerne har en effekt på nedbringelse af de lediges varighed i beskæftigelsessystemet. Derimod er eksemplet medtaget for at vise, at uanset hvilken strategi, der anvendes for at nedbringe varigheden, er der altid mulighed for at overveje, om ressourceanvendelsen i den pågældende indsats er effektivt tilrettelagt. Det er en faglig ledelsesopgave at sikre dette, og der kan være ganske stor forskel mellem jobcentre og endda mellem afdelinger indenfor samme jobcenter i den konkrete tilrettelæggelse og i udøvelsen af den faglige ledelse. Figur illustrerer en arbejdsuge med en relativ svag systematik i afvikling af samtalerne. Figur og figur illustrerer en mere systematisk tilrettelæggelse med en mere effektiv tidsanvendelse. I eksemplet er der tale om en meget stor effektivisering fra figur til figurerne og

63 Kommunale veje til effektivisering Side 63 af 231 Figur En arbejdsuge med en relativ svag systematik i afvikling af samtalerne.

64 Kommunale veje til effektivisering Side 64 af 231 Figur Mere systematisk tilrettelæggelse med en mere effektiv tidsanvendelse. Figur Mere systematisk tilrettelæggelse med en mere effektiv tidsanvendelse.

65 Kommunale veje til effektivisering Side 65 af Ressourcestyring på det specialiserede børneområde Indhold og formål Kommunerne i administrationssporet i KLK s effektiviseringsnetværk har drøftet mulighederne for styring, tildeling og prioritering af personaleressourcerne på det specialiserede børneområde. Der har været fokus på følgende temaer: Overordnet tildeling af ressourcer, herunder fastlæggelse af normeringsniveau Nøgletal for ressourceanvendelsen Effektiv arbejdstilrettelæggelse på det specialiserede børneområde Disse emner er i det følgende beskrevet med henblik på inspiration til den kommende budgetproces i netværkets kommuner. Det har indgået i gruppens drøftelser, at mange kommuner har øget normeringen på det specialiserede børneområde ud fra en investeringsstrategi, jævnfør fx diskussioner om den såkaldte Sverigesmodel. Der er imidlertid grund til at søge svar på, hvad effekten af ressourcetilførslen har været både i forhold til en eventuel forebyggende effekt og i forhold til en mere effektiv sagsbehandling. Det er i den sammenhæng også et spørgsmål, om der kan opnås en mere effektiv sagsbehandling indenfor den nuværende ramme for ressourcerne, og/eller om der kan frigøres ressourcer gennem en bedre arbejdstilrettelæggelse. Principper for ressourcetildeling I den offentlige debat har der været stor fokus på forholdet mellem antallet af socialrådgivere i årsværk og antallet af aktive børnesager, og mange kommuner har opprioriteret normeringen i myndigheden generelt de senere år. Det er bl.a. gjort for at sikre et højt kvalitetsniveau i sagsbehandlingen og samtidig prioritere en forebyggende effekt. Denne opprioritering rejser imidlertid et grundlæggende spørgsmål om, hvordan ressourcerne anvendes. Det er nemlig ikke kun gjort ved at reducere antallet af sager pr. sagsbehandler. Det er helt afgørende, om ressourcerne anvendes målrettet, og om de prioriteres i forhold til sager, hvor man opnår den største effekt. Der er i dag ganske stor spredning i normeringsniveauet mellem kommunerne, men også i de resultater, der opnås. Det illustreres bedst af kommuner, der selv med en forholdsvis høj sagsnormering pr. rådgiver er lykkedes med at nedbringe sagsbehandlingstiden markant. Normering er derfor ikke i sig selv svaret. Hvis fx praksis og arbejdsgange er tilrettelagt således, at kerneopgaven med de børnefaglige undersøgelser går til kanten eller over kanten i forhold til de maksimale tidsfrister, vil selv en høj normering ikke give den nødvendige fremdrift i sagsbehandlingen. Arbejdsgange og samarbejdsrelationer er lige så betydningsfulde for en effektiv myndighedsudøvelse som den rene sagsnormering. Forskelle mellem kommunerne kan ofte tilbageføres til kvaliteten af den faglige ledelse, der udøves. I efteråret 2014 offentliggjorde Socialstyrelsen en landsdækkende kortlægning, hvor det fremgik, at de 60 deltagende kommuner i gennemsnit havde hhv. 40 (udsatte børn) og 55 (handicappede børn) børnesager pr. årsværk. Det anbefales på den baggrund, at ressourcestyringen omfatter følgende elementer: Løbende justeringer af ressourcerne under indtryk af udviklingen i antallet af børnesager Udformning af principper for igangsætning af børnefaglige undersøgelser Løbende stillingtagen til det ønskede normeringsniveau på baggrund af nøgletalssammenligning

66 Kommunale veje til effektivisering Side 66 af 231 Justering på baggrund af vurdering af effektivitet og kvalitet i arbejdstilrettelæggelsen på det specialiserede børneområde Det anbefales for det første, at der med mellemrum gennemføres en vurdering af ressourcebehovet under indtryk af udviklingen i antallet af børnesager og børnefaglige undersøgelser. Det bør indgå i denne vurdering, hvornår en ændring i sagsantallet bør give anledning til en ændret normering. Den demografiske udvikling er her en parameter, men naturligvis også de sociale karakteristika i befolkningssammensætningen. Det anbefales for det andet, at der arbejdes fokuseret med principper for koblingen mellem udviklingen i antal underretninger og igangsætning af børnefaglige undersøgelser. I de senere år er der sket en generel stigning i antallet af underretninger i kommunerne, men statistikkerne dækker over store forskelle mellem de enkelte kommuner, både i antallet af underretninger, og i forhold til hvor mange børnefaglige undersøgelser, de giver anledning til. Derfor er der god grund til at overveje, hvad der kan ligge bag et meget højt antal underretninger, og hvad der kan forklare, at kommunen i forhold til landsgennemsnittet igangsætter mange børnefaglige undersøgelser. Det anbefales for det tredje, at normeringsniveauet løbende vurderes på baggrund af nøgletal med sammenlignelige kommuner. Udgangspunktet kan være antallet af sager pr. årsværk, men det bør suppleres med nøgletal om antal underretninger i forhold til børnetallet og antal børnefaglige undersøgelser i forhold til børnetal og underretninger. Det anbefales for det fjerde, at ressourcetildelingen vurderes på baggrund af arbejdstilrettelæggelsen på det specialiserede børneområde. Hvis arbejdstilrettelæggelsen er meget vilkårlig og autonom tilrettelagt, er der mulighed for en effektivisering, der kan anvendes til enten at frigøre ressourcer, eller til en omprioritering af ressourcer til fx afkortning af sagsbehandlingstiden. Udvikling i antal underretninger og børnefaglige undersøgelser Som tidligere nævnt er det sket en generel stigning i antallet af underretninger i kommunerne, og for de fleste kommuner en flerdobling over de seneste fem år. Men denne forøgelse af antallet af underretninger dækker over store forskelle mellem kommunerne. I lyset af denne stigning har mange kommuner i de senere år justeret både den formelle organisering og den organisatoriske praksis for underretninger. Nogle kommuner undersøger mønstrene i underretningerne. Hvem underretter om hvad? Det giver i mange tilfælde anledning til at se kritisk på kommunikationen mellem myndigheden på børneområdet og daginstitutioner, skoler og sundhedsfagligt personale. Det er afgørende, at den faglige evne til at identificere de vigtige sager udvikles. Derfor bør der især sættes fokus på underretningsmønstrene, hvis kommunen ligger i den meget høje ende af skalaen for underretninger og bruger uforholdsmæssigt mange ressourcer på at følge op på underretninger, der ikke har noget indhold. Det er helt afgørende, at kommunikationen mellem myndighedsenheden og de enkelte institutioner har fokus på at udvikle metoder, der kan identificere de reelle problemsager og undgå et meget stort antal underretninger uden væsentligt indhold. En ting er antallet af underretninger, men endnu vigtigere er antallet af børnefaglige undersøgelser, der igangsættes på baggrund af underretningerne. Her lå landsgennemsnittet i 2014 på ca. 20 %, hvilket indebærer, at hver femte underretning giver anledning til en børnefaglig undersøgelse. Også her er der imidlertid en meget stor spredning mellem kommunerne. I nogle kommuner er det under hver tiende underretning, der giver anledning til en børnefaglig undersøgelse. I andre kommuner er det over hver anden underretning, der fører til en børnefaglig undersøgelse. Dette taler for, at der er klare principper for, hvornår og på hvilket grundlag, der igangsættes en børnefaglig undersøgelse. Der er brug for en ensartet tilgang til denne beslutning, der bør hvile på et eksplicit og systematisk grundlag.

67 Kommunale veje til effektivisering Side 67 af 231 Det bør endvidere vurderes, om der i sagsbehandling og arbejdsprocesser er principper for hurtig afklaring og prioritering af de vigtige sager en slags vende i døren princip således at disse sager med tyngde får høj prioritet. Målet er ikke et stort antal sager, men derimod evnen til at udvælge de vigtige. Data og business case Der er for de deltagende kommuner udarbejdet nogle nøgletal, der illustrerer udviklingen i administrationsudgifterne sammenholdt med landsudviklingen fra 2013 til Tabel viser udviklingen i administrationsudgifterne på excl administrationsudgifter overført til hovedkonto 5. Tabel viser udgifterne til børn og unge på kontiene Opholdssteder for børn og unge, Forebyggende foranstaltninger for børn og unge, Plejefamilier, Døgninstitutioner for børn og unge og Sikrede døgninstitutioner for børn og unge. Det skal understreges, at der i tabel ikke er taget højde for forskellig registrerings- og konteringspraksis eller organisatoriske ændringer i den enkelte kommune. Det fremgår af tabellen, at der er en meget forskellig udvikling i administrationsudgifterne i deltagende kommuner. Nogle har en relativ høj vækst fra 2013 til Andre har til gengæld en reduktion i perioden, mens nogle har uændrede administrationsudgifter. De fleste af kommunerne har en vækst i udgifterne til ydelser, nogle endda en relativ høj vækst. For kommuner med en meget høj vækst i administrationsudgifterne er der grund til at overveje, hvilke principper der har ligget bag denne vækst, og om de skitserede mål bag en investeringsstrategi er blevet indfriet. Hvis der fx er tydelig vækst i både administrationsudgifter og ydelser bør det overvejes, om investeringsstrategiens principper opfyldes, og man kan gennemføre en evaluering af, om målene er nået. En høj vækst i administrationsudgifterne bør derfor også sætte fokus på, om der kan opnås samme effektivitet med det ressourceforbrug, kommunen havde ved starten af perioden og herunder også en vurdering af, hvilke effekter der eventuel er opnået gennem væksten i de administrative ressourcer. Tabel Udvikling i administrationsudgifter og udgifter til ydelser. Nr. Kommune Administrationsudgifter Udgifter til ydelser Ændring Pct Ændring 1 Nordfyns ,4% ,6% 2 Billund ,7% ,2% 3 København ,1% ,0% 4 Holbæk ,4% ,5% 5 Nyborg ,9% ,4% 6 Aabenraa ,5% ,2% 7 Silkeborg ,4% 14,0% 8 Varde ,5% ,1% 9 Hvidovre ,3% ,4% 10 Slagelse ,6% ,2% Hele landet ,4% ,8%

68 Kommunale veje til effektivisering Side 68 af 231 En meget høj vækst i ydelserne bør også give anledning til at overveje, hvordan indsatsen styres og prioriteres. Er der fx klare principper for indsatserne på baggrund af et ydelseskatalog, og er der klarhed om, hvordan prioriteringerne og de konkrete indsatser besluttes i forhold til den ydelsestrappe, der varierer løsningerne fra den mere begrænsede og forebyggende til den mere massive indsats. Høj vækst i ydelserne bør også rejse spørgsmål til, om der arbejdes tilstrækkelig systematisk på afgang og ophør af indsats. Er der her skitseret klare mål og tidsfrister for, hvornår den enkelte indsats evalueres og ophører. En meget høj vækst i udgifter til ydelser bør også give anledning til at overveje, om budgetansvaret i myndighedsområdet er placeret hensigtsmæssigt. I KL's nøgletalspublikation "Brug nøgletal i styringen" fra januar 2017 er nettodriftsudgifterne til anbringelser pr. helårsanbragt 0-22 årig opgjort. De fremgår af tabel for de deltagende kommuner. Tabel Nettodriftsudgifter til anbringelser, 2014 i 17-pl, 1000 kr. Kommune Nettoudgifter pr. helårsanbragt Aabenraa 537 Varde 594 Nyborg 583 Nordfyn 486 Billund 617 Silkeborg 745 Slagelse 775 Hvidovre 746 Holbæk 884 København 860 Realisering Arbejdstilrettelæggelsen på det specialiserede børneområde I vurderingen af ressourcebehovet på det specialiserede børneområde er det som udgangspunkt afgørende, hvordan arbejdstilrettelæggelsen er udformet. Der er forholdsvis stor forskel mellem kommunerne, når det handler om at prioritere ledelsesressourcerne i myndighedsudøvelsen. Meget forenklet kan man stille to kommunetyper overfor hinanden. I den ene variant er der en høj grad af individualitet og autonomi omkring den enkelte medarbejders prioriteringer, og i den anden variant er der høj systematik og fælles faglige principper på hele myndighedsområdet. I de sidstnævnte kommuner lægges afgørende vægt på faglig ledelse af principperne for sagsbehandlingen. Der er i den sammenhæng ingen tvivl om, at de kommuner der har høj fremdrift og kvalitet i sagsbehandlingen, også har en fælles faglig praksis koblet med en synlig, involverende og nærværende faglig ledelse. Metodefrihed er ikke en ledetråd i disse kommuner. I stedet bruger man faste og systematiske metoder til fx sagsdrøftelser på teamniveau, så der bliver skabt et fælles fagligt afsæt for arbejdet. Derfor er en tydelig og målrettet faglig ledelse helt afgørende for både kvalitet i sagsbehandlingen og ressourceanvendelse i forhold til både de administrative udgifter og udgifter til indsats og serviceydelser. Tydelig ledelse er derfor også en forudsætning for en effektiv arbejdstilrettelæggelse og dermed for sagsbehandlingstiden.

69 Kommunale veje til effektivisering Side 69 af 231 I det følgende omtale seks temaer, der bør indgå i den faglige arbejdstilrettelæggelse, og som bør inddrages i vurderingerne af ressourcebehovet. Hvis arbejdstilrettelæggelsen vedrørende disse temaer i dag er meget vilkårlig, er der potentiale for at frigøre ressourcer eller alternativt at nedbringe sagsbehandlingstiden. De seks temaer er følgende: Sagsfordeling Igangsætning af sagsbehandling Systematisk sagsdrøftelse Tilrettelæggelse af BFU Handleplaner og opfølgning Balance i specialisering Sagsfordeling Aktiv styring fra ledelsen bør anvendes frem for mekaniske kriterier, når sagerne skal fordeles. Sat på spidsen handler det om, hvorvidt en ny sag går over et lederbord eller fordeles mekanisk og numerisk efter fx cpr-nummer. Hovedpointen er, at der sker en vægtet og samlet vurdering af både den enkelte sag og andre afgørende kriterier for sagsfordelingen fx sagens kompleksitet, rådgiverens kompetencer, hensyn til kontinuitet og rådgiverens øvrige sagsstamme. I langt de fleste kommuner rummer sagsstammerne mange hundrede enkeltsager, og i løbet af en gennemsnitlig arbejdsuge skal der fordeles mange sager. Derfor er det ikke realistisk med fuld gennemsigtighed for ledelsen, men der er stor forskel på, om opgaven med sagsfordeling er et ledelsesansvar, eller om det forskydes ud i organisationen som et kollegialt ansvar eller sker ved vilkårlige kriterier. Igangsætning af sagsbehandling Det første skridt i sagsbehandlingen kræver en fagligt velovervejet og tydelig strategi. Der bør træffes tydelige til- og fravalg i forhold til, hvordan de forskellige aspekter af en børnefaglig undersøgelse vægtes. Denne indledende prioritering af sagens aspekter kan ligeledes påvirke prioriteringen af sagsbehandlingstiden, jævnfør at der er ganske stor variation mellem kommunerne og ligeledes variation mellem, hvordan forskellige sagstyper prioriteres i forhold til sagsbehandlingstid. Systematisk sagsdrøftelse Med henblik på at styrke det faglige fællesskab og udvikle mere systematiske metoder og tilgange er der sket en stigende systematisering af sagsdrøftelser på teamniveau. Denne tilrettelæggelse kræver et stærkt ledelsesmæssigt fokus for at fungere som et effektivt redskab til at styrke sagsbehandlingen og skabe mere ensartet faglig praksis på tværs af rådgivere og teams. Tilrettelæggelse af BFU Det bør ikke være op til den enkelte rådgiver at beslutte, hvordan sagsforløbet fra beslutningen om en børnefaglig undersøgelse til udarbejdelsen af en handleplan skal forløbe. Der bør i stedet være et konstant ledelsesmæssigt fokus på, hvordan den gode børnefaglige undersøgelse skal tilrettelægges i kommunen. De kommuner, der har gode resultater med at udarbejde fokuserede børnefaglige undersøgelser, som ikke tager længere tid og koster flere ressourcer end nødvendigt, har konstant ledelsesfokus på at udvikle de enkelte delelementer i den børnefaglige undersøgelse. Der skabes fælles faglige normer for, hvordan undersøgelsen igangsættes, gennemføres og afsluttes. Handleplaner og opfølgning

70 Kommunale veje til effektivisering Side 70 af 231 Fælles faglige standarder gælder også for udarbejdelse af handleplaner. En god handleplan er konkret, tydelig og udarbejdet i samarbejde med alle de involverede parter, herunder familierne, barnet og netværket. Målene er beskrevet så konkret som muligt, så der løbende kan følges op og beskrives, hvem der er ansvarlig. Det samme gælder opfølgning på sagerne. Her er det tydeligt, at en løbende og tæt opfølgning har en mere effektiv og succesfuld indfrielse af målene. Når målene kan indfries på en kort tidshorisont, kører foranstaltningerne ikke i en længere periode. De stoppes. Dette karakteriserer den gode sagsbehandling, men det reducerer også ressourceforbruget til selve indsatsen. Balance i specialisering Specialiseret viden er nødvendig i forhold til særlige målgrupper og foranstaltningstyper fx småbørn, unge, handicappede, anbringelser m.v. Men balancen mellem specialisering og kontinuitet i kontakten til sagsbehandleren rammer ikke altid rigtigt. Netop mange skiftende rådgivere og dermed en svag personlig relation mellem rådgiver og barn, ung og forældre, er et tilbagevendende og stærkt kritikpunkt i forhold til kommunerne. En stærk specialisering på myndighedsområdet medfører unødigt mange skift af sagsbehandler og kan betyde brud på kontinuitet og fremdrift i sagsbehandlingen. Det bør i stedet være hensynet i den enkelte sag og sagsstamme, der er afgørende for graden af specialisering i myndighedsarbejdet, og ikke faste principper om opdeling efter særlige målgrupper eller foranstaltningstyper. Det er opgaven, der bør i centrum ikke fagligheden. Derfor bør det også indgå i en ressourceovervejelse, om man med henblik på større kontinuitet og kortere sagsbehandling kan reducere graden af specialisering. Sammenfatning om arbejdstilrettelæggelse Det er KLK's vurdering, at der i de fleste kommuner kan opnås gevinster ved at arbejde mere målrettet med de seks beskrevne temaer, henholdsvis 1) Sagsfordeling, 2) Igangsætning af sagsbehandling, 3) Systematisk sagsdrøftelse, 4) Tilrettelæggelse af BFU, 5) Handleplaner og opfølgning samt 6) Balance i specialisering. Det vurderes, at der i en gennemsnitskommune kan opnås effektiviseringer i størrelsesordenen 5-10% ved en mere målrettet arbejdstilrettelæggelse, og denne effektivisering kan anvendes til enten frigørelse af ressourcer, øget kvalitet i sagsbehandlingen eller kortere sagsbehandlingstid. Der bør især være fokus på disse muligheder, hvis der er en høj grad af individualitet og autonomi omkring den enkelte sagsbehandlers prioriteringer. Gevinsterne opnås ved at udvikle høj systematik og fælles faglige principper.

71 Kommunale veje til effektivisering Side 71 af BESKÆFTIGELSE Forslagene på beskæftigelsesområdet afspejler, at kommunerne gennem de senere år har arbejdet med investeringsstrategier som et redskab til at reducere kommunernes udgifter til offentlig forsørgelse. Forslaget om investeringsstrategier samler erfaringerne fra kommunernes arbejde. Derudover er der et konkret forslag om investeringsmodeller på ungeområdet. I beskæftigelsesområdet har der også været arbejdet med klassiske effektiviseringstiltag som bl.a. procesoptimering af jobcentret og visitation til brobygningsforløb for unge. Der har udover de forslag, der er medtaget i rapporten, været arbejdet med en mere effektiv service til virksomhederne, men det har ikke været muligt inden for rammerne af projektet at skitsere konkrete effektiviseringsgevinster. Flere af forslagene på beskæftigelsesområdet hænger tæt sammen med andre kommunale opgaver. Derfor vil et tættere samarbejde med andre forvaltninger kunne øge effekten af flere af forslagene, bl.a. forslaget om investering på ungeområdet. Se desuden også forslagene fra sporet om tværgående indsatser for yderligere inspiration. Kontaktperson for beskæftigelsessporet: Jakob Jensen Chefkonsulent jaje@kl.dk Tlf.:

72 Kommunale veje til effektivisering Side 72 af Investeringsstrategier på beskæftigelsesområdet Indhold og formål Beskæftigelsesområdets samlede økonomi består af udgifter til administrative og aktive indsatser over for borgeren på den ene side og udgifter til offentlig forsørgelse på den anden. Forholdet mellem de forskellige typer af udgifter er komplekst, men mange kommuner har de senere år haft gode erfaringer med at nedbringe udgifterne til offentlig forsørgelse ved at investere i sagsbehandlere og aktiv indsats. Imidlertid er der også en del investeringsstrategier, der ikke har givet det forventede afkast i form af færre udgifter til offentlig forsørgelse. Der vil altid være en risiko ved en investering bl.a. kan konjunkturerne og lovændringer have betydning for mulighederne for at indfri et potentiale. Opgaven er at minimere risikoen mest muligt. Investeringerne bygger typisk på en business-case, som imidlertid er en vanskelig størrelse at udarbejde. Forslaget går derfor på, at investeringsmodellerne skal blive så retvisende som muligt og skal ses som en opskrift på at imødegå nogle af de faldgruber, kommunerne kan møde i arbejdet med investeringsstrategier. I projektet har der været arbejdet med, hvordan investeringsstrategien kan opbygges mest hensigtsmæssigt. Det kan ske ved at arbejde struktureret med, at investeringsstrategien: Opsætter klare mål Beskriver faglige metoder Udspecificerer ressourcebehovet Lægger rammer for produktionsstyring Indtænker kultur og kompetencer Løbende følger op med benchmark Indtænker politisk forankring Overvejer overgangen til drift Nedenfor er disse forhold gennemgået mere udførligt. Indledningsvist bemærker KLK, at udgangspunktet for investeringsstrategier vil afhænge af, hvordan den aktuelle ressourcetildeling til jobcentret er. Alt andet lige vil jobcentre med et lavt udgangspunkt i niveauet for ressourcetildeling have et bedre udgangspunkt for at profitere af investeringsstrategier end jobcentre, der har et højt niveau i ressourcetildelingen, jf. forslaget om tildelingsmodeller til jobcentrene. Klare mål Businesscasen skal bygge på et klart mål for, hvad man vil opnå med investeringen. Målet skal kvantificeres, så det angiver, hvor stor en reduktion i andel af forsørgede på den pågældende ydelse, der skal opnås. Fx at antallet af borgere på kontanthjælp reduceres med 50 helårspersoner, så andelen af borgere på kontanthjælp kommer ned på 3 %. En svaghed i mange investeringsstrategier er, at målet fastlægges ud fra en formodning om, hvad resultatet vil være. I sidste ende vil vurderingen af potentialet i en investering være en samlet ledelsesmæssig vurdering. Men denne vurdering må ske på så oplyst et grundlag som muligt, herunder ved at tage højde for niveau for tildeling til jobcentret, jf. forslaget om tildelingsmodeller. Benchmark med sammenlignelige kommuner er et andet vigtigt redskab til at vurdere potentialet og dermed målet for indsatsen. Hvis sammenlignelige kommuner i gennemsnit har 1 procentpoint færre på en given ydelse, kan det være et realistisk mål at komme på niveau eller blive en smule bedre end gennemsnittet. Hvis kommunen i for-

73 Kommunale veje til effektivisering Side 73 af 231 vejen har de bedste resultater i klyngen, er det ikke sikkert, at en investering i flere ressourcer realistisk vil give resultater. I den samlede vurdering af potentialet på en given ydelse, skal kommunen samtidig overveje de forbundne kar mellem ydelserne. Hvis kommunen ligger højt på én ydelse, men lavt på andre forbundne ydelser, skal målet sættes, så det er muligt både at reducere den givne ydelse og fastholde det gode niveau på de beslægtede ydelser, hvis investeringen skal være en succes. Metoder Investeringsstrategien skal indeholde en uddybende beskrivelse af de metoder, som kommunen vil anvende for at indfri potentialet. Der skal indtænkes faglige metoder i arbejdet med borgeren, der beskriver, hvordan jobcentret vil lykkes, og hvordan medarbejderne skal arbejde. Det kan både være metoder, der allerede anvendes, men som af ressourcemæssige årsager ikke indfries tilstrækkeligt, eller det kan være helt nye metoder. Arbejdet med at udfolde, hvad den faglige metode indeholder, og hvordan den skal implementeres har stor betydning for, om det lykkes at indfri potentialet. Metodevalget bør bygge på evidensbaseret viden om, hvad der virker for borgere i den valgte målgruppe. Rapporterne fra ekspertgruppen til udredning af den aktive beskæftigelsesindsats giver et godt overblik over forskningsmæssig viden om effekterne af forskellige typer indsatser over for forskellige borgergrupper 2. Det er således også væsentligt, at der i processen med at udarbejde investeringsstrategien er rum til, at kommunen, med de problemstillinger den konkret står over for, finder nye veje til at afdække og løse disse. Her er der ofte behov for at inddrage viden uden for organisationen og inde fra organisationen, fx via mellemledere og medarbejdere. Ressourcebehov Når man har fastlagt et mål og valgt metoder, er der brug for at udspecificere forudsætningerne for de ressourcer, der skal indgå i investeringsstrategien. Det kan være ressourcer til sagsbehandlere eller aktive indsatser, men det kan også være ressourcer til eksterne faglige konsulenter, der leverer meget sagsnær sparring. Det er vigtigt at blive så præcis som muligt på: Hvor meget tid der skal anvendes på de enkelte dele af investeringen? Hvor mange flere samtaler skal der holdes ekstra? Hvad er det gennemsnitlige tidsforbrug pr. samtale? Hvor mange borgere kan et ekstra årsværk reducere antallet af offentligt forsørgede med? Kultur og kompetencer En af faldgruberne for investeringsstrategier er, at effekten af en ressourcetilførsel bliver mindre end ventet, fordi nye ressourcer indgår i en eksisterende organisatorisk ramme med den kultur og de kompetencer, der hersker der. Kulturen risikerer ganske enkelt at påvirke nye ressourcer på en måde, så de ikke leverer de ventede resultater. Et opmærksomhedspunkt er derfor at overveje, om en investering vil kunne få effekt i det kulturelle set-up, der hersker i den pågældende afdeling. Hvis ikke svaret umiddelbart er ja, er der grund til at overveje, dels om investeringen er realistisk og dermed rentabel eller hvordan kulturen i den pågældende afdeling kan ændres. Det er dog et langt sejt træk at ændre en kultur i en afdeling, fx til at være mere virksomhedsrettet, hvilket taler for, at kommunen anlægger et forsigtigt skøn over, hvilke gevinster den kan høste på kort sigt, hvis investeringen samtidig kræver en kulturforandring. 2 Se Veje til job, Ekspertgruppen til udredning af den aktive beskæftigelsesindsats, 2014 og Nye veje mod job, Ekspertgruppen til udredning af den aktive beskæftigelsesindsats, 2015.

74 Kommunale veje til effektivisering Side 74 af 231 På samme måde er det værd at overveje, hvilke kompetencer, der eksisterer og om det er realistisk at kunne rekruttere de rigtige kompetencer i forbindelse med investeringen. Se i øvrigt forslaget om kultur og kompetencer i jobcentret. Produktionsstyring Der er brug for en stram produktionsstyring for at komme i mål med investeringsstrategien. Den skal derfor indeholde en plan for, hvordan jobcentret løbende styrer en produktion, der fører frem til det fastsatte mål. Målet skal brydes ned på delmål, der viser, hvor stor en reduktion, der skal ske i hver enkelt måned for at komme i mål. Hvis målet som ovenfor nævnt er en reduktion på 60 helårspersoner, skal jobcentret i gennemsnit hver måned reducere antallet med 5 helsårspersoner. Det skal stå klart i produktionsstyringen, hvem der skal levere dette fald, og hvornår det skal være indtruffet. Det skal ikke nødvendigvis være et lineært fald som i eksemplet oven for. Der kan også være tale om en mindre reduktion i antallet af ledige på den pågældende ydelse i starten af forløbet og et større fald senere i forløbet. Det afgørende er at følge nøje med i, om den forventede udvikling indtræffer, så man kan handle på evt. afvigelser fra det forventede billede. Løbende opfølgning I naturlig forlængelse af produktionsstyring er en løbende opfølgning på, om udviklingen går som forventet. Nogle kommuner arbejder med stop-op-tidspunkter, hvor man vurderer, om investeringen er på rette spor og skal fortsætte uændret, eller om der er brug for ændringer eller decideret stop for investeringsstrategien. Den løbende opfølgning bør ske i et benchmarking-perspektiv, hvor sammenlignelige kommuners resultater indgår i vurderingen af effekten af investeringsstrategien. Hvis andre kommuner har ligeså gode eller bedre resultater, er der grund til at være kritisk over for, om man får det fulde potentiale, selvom andre kommuner i princippet også kunne have investeret i et område. Desuden bør opfølgningen så vidt muligt korrigeres for de forbundne kar mellem ydelserne. Derfor bør resultaterne på den ydelse, der er investeret i, vurderes i sammenhæng med, om der er sket et samlet fald i andelen af borgere på offentlig forsørgelse, så borgerne ikke blot er kommet over på en anden ydelse. Politisk ejerskab En investeringsstrategi vil som oftest være en politisk beslutning. Der er brug for at arbejde systematisk med strategien i politisk sammenhæng, så politikerne får et reelt ejerskab til strategien. Det skal ske tidligt i forløbet, så politikerne har mulighed for at sætte deres retning på arbejdet, fx gennem en indledende temadrøftelse i udvalget eller en temadag med udvalget og eksterne interessenter, der kan give inspiration til drøftelserne. Politisk ejerskab kræver bl.a., at administrationen ligger forudsætningerne i strategien, som beskrevet oven for, åbent frem for politikerne, så de har mulighed for at træffe en beslutning om investering på et oplyst grundlag. Det vil også være en forudsætning for det politiske ejerskab, at der sker en løbende rapportering til politikerne om, hvordan det går med at opfylde strategien, jf. ovenfor. Ophør eller overgang til drift Før eller siden skal investeringen enten stoppe eller overgå til almindelig drift. Investeringsstrategier indebærer en risiko for, at den administrative indsats øges, uden nogen effekt i forhold til de fastlagte mål. Det sker, hvis der ikke er fokus på opfølgning, eller hvis der er tendens til at overfortolke investeringens effekt fx i forhold til konjunkturens effekt. Derfor er der grund til fra start at indbygge skarpe kriterier for, hvornår en ekstraordinær indsats enten ophører eller nedtrappes, når resultaterne udebliver.

75 Kommunale veje til effektivisering Side 75 af 231 Succesrige investeringsstrategier skal også afsluttes, enten fordi investeringen har overflødiggjort sig selv ved at indfri det opstillede mål, eller fordi investeringen skal ind i den ordinære drift. Det er vigtigt at overvåge, hvornår det tidspunkt indtræffer, hvor ressourcerne kan trækkes tilbage. I de tilfælde, hvor investeringen skal overgå til drift, stiller det fortsat krav om en tæt opfølgning på effekterne ved at gøre investeringen permanent. Der vil derfor fortsat være behov for tæt opfølgning på resultaterne ved brug af benchmark, så resultaterne fortsat retfærdiggør et permanent højere ressourcetræk. Data og business case Potentialet ligger i at styrke kommunens anvendelse af investeringsstrategier, så kommunen opnår en større sikkerhed for at kunne høste de gevinster, som investeringsstrategierne peger på. Ved at arbejde systematisk med ovenstående elementer i en investeringsstrategi, vil sandsynligheden for at kunne indfri et potentiale blive større. Forslagets karakter gør det ikke muligt at opstille en decideret business-case. KL har tidligere i forbindelse med refusionsomlægningen udsendt eksempler på konkrete business-cases som inspiration til kommunerne ud fra modelkommunebetragtninger 3. Arbejdsmarkedskontorerne under Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering har desuden udsendt et materiale til kommunerne med beregninger af forskellige scenarier 4. På baggrund af dette materiale og eksempler tilvejebragt i projektet fremgår nedenfor de variable, der skal indgå i en konkret business-case. Tabel Variable til konkret business case, udgifter. Udgifter Administration Opnormering af sagsbehandlere Opnormering af virksomhedskonsulenter Udvikling af ny praksis Aktiv indsats Udvikling af nye tilbud Opnormering af tilbud til målgruppen I alt 3 Se Økonomisk potentiale i beskæftigelsesindsatsen, 2015 på 4 Se Økonomiske perspektiver ved investering i den kommunale beskæftigelsesindsats,

76 Kommunale veje til effektivisering Side 76 af 231 Tabel Variable til konkret business case, indtægter. Indtægter Besparelse i aktiv indsats Besparelse i offentlig forsørgelse Øgede skatteindtægter I alt Provenu Udgifterne til forsørgelse i ovenstående oversigt skal bestå af de kommunale nettoudgifter, dvs. efter statsrefusion. Hvis investeringsstrategien omhandler en gruppe borgere, der ligger et bestemt sted på refusionstrappen, vil det være mest præcist at indregne den aktuelle refusionsprocent for målgruppen fremfor en gennemsnitlig refusionsprocent. Hvis strategien fx omhandler kontanthjælpsmodtagere med mere end et års ledighed, vil det være mest præcist at regne med 20 % refusion i ydelsen. Business casen omhandler den direkte besparelse til aktive indsats og offentlig forsørgelse. Der tages ikke højde for, at besparelsen vil påvirke reguleringerne i budgetgarantien og/eller beskæftigelsestilskuddet. Det er vanskeligt at lave en entydig beregning af ændringen i disse reguleringer, da det både forudsætter, at der tages udgangspunkt i de foreløbige reguleringer, som aftales fra år til år, samt de øvrige kommuners resultater. Endvidere er der ikke taget højde for virkningen på kommunens indtægtsside gennem ændringer i tilskuds- og udligningsbeløb. I tilskuds- og udligningssystemet medfører overgangen fra offentlig forsørgelse til beskæftigelse en forøgelse af det kommunale udskrivningsgrundlag, der indgår ved beregningen af udligningen. Når en kommune får et øget udskrivningsgrundlag, får kommunen alt andet lige et lavere udligningstilskud. Når en ledig i en kommune kommer i beskæftigelse, vil det også få betydning for opgørelsen af kommunens udgiftsbehov, som vil blive lavere og give et lavere udligningstilskud. Effekter Succesfulde businesscases vil have positive afledte effekter i form af et lavere forbrug af sociale og sundhedsmæssige ydelser mv., fordi borgere på overførselsindkomst i gennemsnit trækker mere på disse ydelser end borgere, der er i arbejde. Det anbefales dog at undlade at medtage disse afledte effekter i selve beregningen af potentialet, da de kan være svære at forudsige med sikkerhed. En investering i administrative ressourcer indgår i kommunens serviceramme og vil derfor trække på servicerammen. Realisering Forslaget er som nævnt indledningsvist en opskrift på, hvordan en investeringsstrategi bliver en succes. Realiseringen forudsætter derfor, at kommunen afsætter tid og ressourcer til nøje at afveje, hvordan de elementer, der er anført oven for, kan omsættes i en lokal kontekst. Det kræver tydelighed i kommunikationen med organisationen både i forhold til det konkrete indhold i strategien og i forhold til, hvad strategien skal indeholde. Kommunikationen omkring investeringsstrategien og arbejdet med den er naturligvis et vigtigt element. Strategien skal oversættes, så den giver mening for de medarbejdere, der skal arbejde med den. Mellemlederne er her meget centrale medspillere, der skal

77 Kommunale veje til effektivisering Side 77 af 231 involveres i arbejdet med at formulere strategien og dens antagelser. Det er her en vigtig overvejelse, hvordan investeringsstrategien spiller sammen med andre igangværende initiativer og strategier, som lederne også skal tage hensyn til.

78 Kommunale veje til effektivisering Side 78 af Investering i ungeindsats Indhold og formål Unges tilknytning til uddannelse og job er en stor udfordring i mange kommuner. Ikke mindst unge med psykiske vanskeligheder udgør en stor andel af unge på offentlig forsørgelse. Unge, der ikke får en uddannelse og tilknytning til arbejdsmarkedet, er klart overrepræsenterede i ledighedsstatistikken senere i livet. Fx har unge, der ikke har fået en ungdomsuddannelse, ti gange større risiko for at ende på kontanthjælp i voksenlivet sammenlignet med unge, der har taget en ungdomsuddannelse. En tidlig, koordineret indsats for at få unge i job og uddannelse rummer derfor et stort effektiviseringspotentiale ikke mindst på lang sigt. Forslaget beskriver en forstærket ungeindsats for aktivitetsparate 5 unge, der bygger på: Tværgående organisering af ungeindsats Kombineret virksomhedsindsats og behandling Skarp visitation Opsøgende indsats over for unge Kommunerne kan vælge at arbejde med et eller flere elementer af forslaget. Tværgående organisering af ungeindsats Der er et betydeligt potentiale i at arbejde med bedre overgange fra barn til voksen med et klart fokus på den unges uddannelses og jobmuligheder. Mange kommuner har haft fokus på dette område de senere år. Erfaringen er, at det kræver tæt ledelsesmæssigt fokus, hvis det skal lykkes at forbedre overgangen alene ved hjælp af overgangsbeskrivelser og samarbejdsprocedurer. En mulighed er derfor at samle indsatsen for udvalgte unge fra det 16. år i en matrixorganisering. I denne organisering kan nogle unge have samme sagsbehandler, der dækker både serviceloven og lov om aktiv beskæftigelsesindsats, mens andre unge fortsat vil have to forskellige sagsbehandlere afhængig af, hvor specialiseret indsats den unge har behov for. På samme måde skal den unge have samme mentor/støttekontaktperson og jobkonsulent i de sager, hvor det er relevant 6. UU-vejledningen skal også knyttes tæt op på. Det er centralt, at medarbejderne har kendskab til og i nogle tilfælde formår at dække begge lovgivninger og arbejder imod et fælles mål omkring uddannelse. Sagsantallet skal afspejle, at sagsbehandleren skal kunne håndtere flere lovgivninger. I projektet har Varde Kommune etableret en sådan matrixorganisering omkring de unge. I øvrigt henvises til det særskilte forslag om en mere tværgående indsats for udsatte borgere, der beskriver en række forhold, som det er vigtigt at være opmærksom på i overvejelserne omkring organisering af tværgående indsatser. Kombineret virksomhedsindsats og behandling Fokus i den fælles faglige tilgang til de unge skal være virksomhedsrettede indsatser, som er de eneste, der dokumenteret har effekt for udsatte borgere. Det giver de unge netværk, tro på egne evner i forhold til arbejdsmarkedet og mulighed for at bygge deres kompetencer op, inden de starter på en uddannelse. Derfor skal alle sagsbehandlere i børn og unge have kendskab til mulighederne for at give virksomhedsrettede tilbud til unge under 18 år efter beskæftigelseslovgivningen. 5 Aktivitetsparate unge er unge, der har problemer af faglig, social eller helbredsmæssig karakter, som betyder, at de har brug for ekstra støtte for at komme ind på uddannelsesvejen. 6 Se i øvrigt selvstændigt forslag om at samle mentor og støttekontaktperson.

79 Kommunale veje til effektivisering Side 79 af 231 Mange af de unge vil have psykiske udfordringer, hvorfor et centralt element er at arbejde med mestringsstrategier i forhold til psykiske vanskeligheder. Indsatsen skal bygge på veldokumenterede faglige metoder, der understøtter dette, fx ACT (Acceptance and Commitment Theraphy), Åben Dialog eller lignende metoder. Indsatsen for at afhjælpe psykiske barrierer kan med fordel ske parallelt med en virksomhedsrettet indsats, da denne kombination har vist sig effektiv selv for meget svage borgere 7. Andre kerneelementer er en ressourceorienteret tilgang med tæt dialog med den unge, en indsats tilrettelagt efter mål og delmål, involvering af den unges netværk mv. Motivation spiller en afgørende rolle i at lykkes med indsatsen. Forskningen har afdækket fem afgørende motivationsfaktorer, som sagsbehandlerne med fordel kan arbejde med: relationsmotivation, mestringsmotivation, nødvendighedsmotivation, retningsmotivation og praksismotivation 8. Forældrene spiller her en central rolle. Der vil ofte være tale om forældre, der har kontakt til jobcentret i forvejen, og som måske selv har haft en ungesag. Der er behov for at indtænke forældrene i en samlet indsats for den unge. Skarp visitation Visitationen til den fælles indsats er central, da det er vigtigt kun at udvælge unge, der reelt har brug for en tæt, koordineret indsats, da der ellers er risiko for oversagsbehandling i nogle sager. Det anbefales derfor at fastlægge klare visitationskriterier. Opsøgende indsats Nogle unge, der ikke er i gang, har ikke kontakt til kommunen og får dermed ikke hjælp til at komme i gang. Principielt skal UU have kontakt til alle unge, men nogle kommuner oplever, at der alligevel er unge, som ikke er en del af systemet. Derfor kan der være et potentiale i en opsøgende indsats over for disse unge i form af en eller flere opsøgende gademedarbejdere, der skaber relationer til de unge og får dem motiveret til at komme i gang med en uddannelse. En tilgang til de unge i den dialog kan her være, hvad de gerne vil leve af i fremtiden, frem for hvilken uddannelse de gerne vil i gang med. Data og business case Forslaget forudsætter, at der enten frigives ressourcer fra andre indsatser i jobcentret, investeres i yderligere ressourcer, eller at ressourcerne på tværs af forvaltningerne i højere grad ses i sammenhæng. I alle tilfælde anbefales det at udarbejde en investeringsstrategi, der indeholder klare mål, metodebeskrivelser, produktionsstyringsredskaber, opfølgning mv, jf. forslag 3.1 om investeringsstrategier. En konkret investering i en forstærket unge indsats vil kunne følge nedenstående skabelon. 7 Se Nye veje mod job, Ekspertgruppen til udredning af den aktive beskæftigelsesindsats, Se Hvordan skaber man motivation for uddannelse hos unge?, Katznelson og Görlich, 2016

80 Kommunale veje til effektivisering Side 80 af 231 Tabel Skabelon for konkret investering i forstærket unge indsats, udgifter. Udgifter Administration Opnormering af sagsbehandlere til ungeindsats 9 Opnormering af virksomhedskonsulenter Udvikling af ny praksis Aktiv indsats Udvikling af nye tilbud Opnormering af tilbud til målgruppen 11 Mentorstøtte 12 I alt Tabel Skabelon for konkret investering i forstærket unge indsats, indtægter. Indtægter Besparelse i aktiv indsats Besparelse i offentlig forsørgelse Øgede skatteindtægter I alt Provenu Provenuet i en investering i ungeindsatsen skal ses i et længere perspektiv, idet de unge modtager en forholdsvis lav ydelse, indtil de fylder 30 år, men derefter vil modtage en højere ydelse. Effekt Statistikken viser klart, at unge, der ikke tidligt i livet opnår en fast tilknytning til arbejdsmarkedet, er stærkt overrepræsenterede i kontanthjælpsgruppen senere i livet. Forslaget skal nedbringe kommunernes udgifter til offentlig forsørgelse af unge på kort sigt, men har samtidig et betydeligt langsigtet besparelsespotentiale. Der vil være positive afledte effekter til social- og sundhedsområdet pga. lavere træk på ydelser på disse områder, hvis unge kommer i uddannelse. 9 Det er ikke nødvendigvis en traditionel opnormering, men den kan også ske ved at samle ressourcerne fra henholdsvis jobcentret og børn og unge. 10 Et årsværk forventes at kunne håndtere løbende virksomhedsforløb for målgruppen. 11 Beregnet ud fra, hvor mange unge der forventes at skulle have et tilbud, tilbuddets omfang og pris. 12 Beregnet ud fra, hvor mange unge, der forventes at skulle have en mentor, timetallet for mentorstøtten og prisen pr. time.

81 Kommunale veje til effektivisering Side 81 af 231 Realisering Med mange aktører omkring de unge vil det være afgørende at få omsat forslaget i en lokal sammenhæng, der passer til de aktører, der er tilstede lokalt. Derudover er der tale om et investeringsforslag, hvor KLK anbefaler, at kommunerne anvender den fremgangsmåde, der er beskrevet i forslaget om investeringsmodeller på beskæftigelsesområdet. Her anbefaler KLK, at kommunerne i arbejdet med investeringsmodeller: Opsætter klare mål Beskriver faglige metoder Udspecificerer ressourcebehovet Lægger rammer for produktionsstyring Indtænker kultur og kompetencer Løbende opfølgning med benchmark Indtænker politisk forankring Overvejer overgangen til drift

82 Kommunale veje til effektivisering Side 82 af Progression i fleksjob Indhold og formål Fleksjobreformen gav mulighed for at bevilge fleksjob på få timer om ugen. Det har været en succes på den måde, at mange flere er kommet i fleksjob, hvoraf mange er på under 10 timer om ugen. Udfordringen for kommunerne er nu, at nogle i fleksjob godt kunne arbejde flere timer om ugen, men at det kan være svært at få borgeren og nogle gange også virksomheden med på et højere timetal. Udgangspunktet for arbejdet med effektiviseringsforslaget var en hypotese om, at der ville være et økonomisk potentiale for kommunerne i at øge antallet af timer for de små fleksjobbere. Imidlertid har arbejdet med forslaget vist, at effektiviseringspotentialet ved at øge antallet af timer, som borgere i fleksjob arbejder og får løn for, er begrænset ved de små fleksjob. Derimod kan det have en ikke ubetydelig økonomisk gevinst for borgeren. Det er således i højere grad de samfundsøkonomiske gevinster og afledte effekter af at være på arbejdsmarkedet, der skal være styrende for at skabe progression i de små fleksjob sammen med den forøgede livskvalitet, det kan give borgeren. Kommunerne har således også en lovgivningsmæssig forpligtigelse til at skabe progression i fleksjob. Den økonomiske gevinst for kommunen ses først for alvor, når der skabes progression i fleksjob, der i forvejen har et højt timeantal pr. uge (eller en høj løn). På baggrund af de økonomiske potentiale anbefaler KLK derfor, at arbejdet med at skabe progression i fleksjob sker inden for jobcentrets eksisterende indsats, og at der ikke investeres nye ressourcer heri. For at lykkes med at få flere i fleksjob op i arbejdstid er der en række tilgange, som kommunerne kan anvende inden for den eksisterende indsats. Det gælder: Dialog med borgeren Delmål for øget arbejdsevne Virksomhedens fokus Medarbejdernes holdning Desuden kan det være en god idé at opsætte et måltal for, hvor mange borgere kommunen ønsker at få op i timetal. Dialogen med borgeren Dialogen med borgeren skal allerede i forbindelse med tilkendelse af fleksjobbet handle om, at målet er, at borgeren arbejder så mange timer som muligt, og at fleksjobbet starter med et lavt timetal, der hvis det er muligt skal sættes op hurtigst muligt. I dag handler dialogen med borgeren i nogle tilfælde for meget om, at borgeren skal have tilkendt et fleksjob. Et nyt fokus på arbejdet vil kunne styrke mulighederne for progression. Det kan både handle om, at borgeren går op i timetal får flere opgaver får mere komplekse opgaver Delmål for øget arbejdsevne I forlængelse heraf kan der med fordel arbejdes med at opstille delmål for borgerens progression i fleksjobbet allerede ved etableringen af fleksjobbet. På den måde kan man systematisk arbejde med, hvordan borgeren kommer op i timetal. Delmålene kan indgå i opfølgningen på fleksjobbet. Ofte vil der være behov for en tættere opfølgning på fleksjobbet end den lovpligtige efter 2 ½ år, hvis det skal lykkes at øge timetallet. Især i starten af forløbet, hvor ansættelsen endnu ikke er lagt i helt faste rammer, kan en tæt opfølgning bidrage til progression og fokus på udvikling af arbejdsevnen.

83 Kommunale veje til effektivisering Side 83 af 231 Virksomhedens fokus Delmål vil også kunne være et redskab i dialogen med virksomheden. I en del tilfælde udgør virksomheden en barriere for at borgeren kommer op i timetal, fordi virksomheden enten ikke ønsker at betale mere i løn eller ikke er opmærksom på, hvilke andre funktioner borgeren vil kunne varetage. Generelt er der behov for en tidlig dialog med virksomheden om, at målet med ansættelsen er flest mulige timer på sigt. Holdning blandt medarbejderne Medarbejderne har nogle steder en tendens til ikke at tro på, at det kan lade sig gøre for borgeren at komme op i timetal. Det kan svække mulighederne for at borgeren kommer op i timetal, hvilket understøttes af resultaterne ift. sagsbehandlereffekten fra Beskæftigelsesindikatorprojektet, jf. forslag 3.6 om kompetencer og ledelse. Data og business case Som nævnt indledningsvist er der ikke noget nævneværdigt økonomisk potentiale for kommunen i at øge borgerens arbejdsevne og dermed nedbringe kommunens fleksløntilskud, der skal supplere borgerens lønindtægt fra fleksjobbet. Kommunens udgift til fleksløntilskud til borgeren afhænger af borgerens timetal og arbejdsintensitet, hvilket bliver omregnet til et effektivt timetal. Arbejdsgiveren betaler løn for det effektive timetal, mens kommunen supplerer med et fleksjobtilskud til borgeren. Tilskuddet ( kr. pr. måned i 2015-pl) beregnes med udgangspunkt i et beløb, der svarer til 98 % af arbejdsløshedsdagpengenes højeste beløb. Fleksløntilskuddet aftrappes med 30 % dels af lønindtægten i fleksjobbet, dels af anden lønindtægt, indtil den samlede lønindtægt pr. måned udgør kr. (2015-pl), og herefter med 55 %. Kommunens udgift til fleksløntilskuddet kan således nedbringes, hvis borgeren pga. et øget effektivt timetal får udbetalt mere i løn fra arbejdsgiveren. Fleksløntilskuddet er fuldt aftrappet ved en lønindtægt fra fleksjobbet, der svarer til, hvad man får udbetalt ved ordinær ansættelse i en tilsvarende stilling. Endvidere har kommunen ret til et særligt fleksbidrag fra staten, når kommunen modtager refusion på 20 % af udbetalt fleksløntilskud. Fleksbidraget kan maksimalt udgøre 30 % af det maksimale fleksløntilskud efter fradrag af det beløb, kommunen er berettiget til i refusion. Fleksbidraget nedsættes med 20 % af en persons lønindtægt i fleksjobbet samt af anden lønindtægt. Fleksbidraget kan maksimalt udgøre kr. (15-pl) pr. måned. Pga. de mange parametre, der indgår i beregningen af såvel borgerens samlede udbetaling og den kommunale nettoudgift, er det ikke muligt at opstille én gennemsnitlig potentialeberegning. Der kan i stedet tages udgangspunkt i forskellige scenarier med varierende lønniveauer ved ordinær ansættelse på 37 timer i en tilsvarende stilling. Ved et givent lønniveau kan den marginale gevinst for én ekstra time i fleksjobbet beregnes for såvel den kommunale nettoudgift og borgerens samlede lønindtægt. Begge dele er vigtige at have med i betragtningerne om, hvorvidt gevinsten overstiger investeringen samt borgerens motivation til at øge timeantallet.

84 Kommunale veje til effektivisering Side 84 af 231 Eksempel 1 Borgeren har en effektiv arbejdstid på 5 timer. Borgerens lønindtægt i fleksjobbet er på kr. pr. måned og er dermed lavere end lønindtægtsgrænsen på kr. Borgerens samlede lønindtægt og fleksløntilskud overstiger ikke den løn, der udbetales for ansættelse på fuld tid i den pågældende stilling ( kr. pr. måned). Kommunen modtager et fleksbidrag, Såfremt den effektive arbejdstid hæves med én time om ugen giver det en gevinst for kommunen på 29 kr. om måneden. Borgeren vil derimod opleve en gevinst på 501 kr. (før skat) pr. måned. Det fremgår af ovenstående eksempel, at den marginale gevinst for kommunen ved at øge timeantallet med én time i et fleksjob, der i forvejen er på få timer, er beskeden. Omvendt giver én times ekstra arbejde en gevinst for borgeren, der er væsentligt højere. Den marginale kommunale gevinst øges, når timetallet nærmer sig det antal timer, hvor det udbetalte fleksløntilskud til borgeren og borgerens lønindtægt fra fleksjobbet er lig med lønniveauet ved ordinær ansættelse på 37 timer i en tilsvarende stilling. Øges timeantallet herefter, øges den marginale kommunale gevinst markant, men omvendt bortfalder borgerens marginale gevinst ved at arbejde ekstra timer. Det kan således beregnes, at i en stilling med et lønniveau på kr. pr måned vil borgeren have et økonomisk incitament til at øge timeantallet op til 18 timer (for den 18. time er den marginale gevinst dog kun 397 kr., mens den for de forudgående timer er 501 kr.). Efter den 18. time øges den kommunale gevinst derimod til 429 kr. pr. yderligere time, mens den efter den 30. time øges til 572 kr. pr. yderligere time. Det vurderes dog urealistisk, at et i forvejen lille fleksjob på kort sigt øges til over 18 timer om ugen (se nedenstående eksempel 2 og 3 for eksempler på progression i fleksjob med højere timeantal). På trods af at den marginale gevinst for én ekstra time i et fleksjob med lønniveau på fx kr. pr. måned er begrænset for kommunen, vil en forøgelse med blot få timer have en betydelig effekt for borgerens økonomi og samfundsøkonomisk. Hertil kommer potentielle afledte effekter af, at borgeren kommer tættere på det ordinære arbejdsmarked i form af fx sociale og sundhedsmæssige gevinster. Hvis et fleksjob på 5 timer fx kan forøges med 4 timer til 9 timer om ugen, vil den kommunale gevinst på 114 kr. om måneden modsvares af en gevinst for borgeren på ca kr. før skat om måneden. Den begrænsede kommunale gevinst skal dog holdes op imod den udgift, kommunen investerer i at øge timeantallet. I vedlagte regneark er det muligt selv at taste et givent lønniveau og se de marginale og akkumulerede effekter af at øge timeantallet i et fleksjob (tilkendt efter 1. juli 2014). Nedenfor følger et par yderligere eksempler på at skabe progression i fleksjob.

85 Kommunale veje til effektivisering Side 85 af 231 Eksempel 2 Borgeren har en effektiv arbejdstid på 25 timer. Borgerens lønindtægt i fleksjobbet er på kr. pr. måned og dermed højere end lønindtægtsgrænsen på kr. Borgerens samlede lønindtægt og fleksløntilskud overstiger den løn, der udbetales for ansættelse på fuld tid i den pågældende stilling ( kr. pr. måned). Dermed nedsættes fleksløntilskuddet. Kommunen modtager et fleksbidrag, Såfremt den effektive arbejdstid hæves med én time om ugen giver det en gevinst for kommunen på 429 kr. om måneden. Borgeren vil derimod ikke opleve en gevinst idet borgerens samlede lønindtægt og fleksløntilskud forinden oversteg den løn, der udbetales for ansættelse på fuld tid i den pågældende stilling. Eksempel 3 Boorgeren har en effektiv arbejdstid på 15 timer. Borgerens lønindtægt i fleksjobbet er på kr. pr. måned og dermed højere end lønindtægtsgrænsen på kr. Borgerens samlede lønindtægt og fleksløntilskud overstiger ikke den løn, der udbetales for ansættelse på fuld tid i den pågældende stilling ( kr. pr. måned). Kommunen modtager et fleksbidrag, Såfremt den effektive arbejdstid hæves med én time om ugen giver det en gevinst for kommunen på 260 kr. om måneden. Borgeren vil opleve en gevinst på 487 kr. om måneden (før skat). Eksempel 4 Borgeren har en effektiv arbejdstid på 32 timer. Borgerens lønindtægt i fleksjobbet er på kr. pr. måned og dermed højere end lønindtægtsgrænsen på kr. Borgerens samlede lønindtægt og fleksløntilskud overstiger den løn, der udbetales for ansættelse på fuld tid i den pågældende stilling. Dermed nedsættes fleksløntilskuddet. Kommunen modtager ikke et fleksbidrag, Såfremt den effektive arbejdstid hæves med én time om ugen giver det en gevinst for kommunen på 572 kr. om måneden. Borgeren vil ikke opleve en gevinst idet borgerens samlede lønindtægt og fleksløntilskud forinden oversteg den løn, der udbetales for ansættelse på fuld tid i den pågældende stilling.

86 Kommunale veje til effektivisering Side 86 af Brobygning til uddannelse Indhold og formål For en del uddannelsesparate unge er brobygningsforløb på uddannelsesinstitutionerne en god investering. Evaluering af brobygningsindsatsen 13 viser således overordnet, at andelen af unge i uddannelse er 15 procentpoint højere blandt unge, der har deltaget i brobygningsforløb i forhold til en sammenlignelig gruppe af unge, der er ikke har deltaget i brobygningsforløb. Brobygning er dog også forholdsvis dyrt med en pris på typisk godt kr. pr. forløb 14. Samtidig oplever en del kommuner ikke at høste de effekter, som den overordnede evaluering viser. Der vil derfor være et potentiale i at tilrettelægge brobygningsforløbene mere effektivt. Evalueringen af brobygningsforløbene anviser en række metoder til at forbedre brobygningsforløbene. Det handler for en dels vedkommende om, hvordan selve brobygningsforløbene på uddannelsesinstitutionerne skal bygges op, så de unge oplever at kunne gennemføre en uddannelse, har en meningsfuldt plan og styrker deres netværk gennem forløbet. Dygtige mentorer, relevante praktikker og fokus på faglig progression er her nøgleord, som kommunerne kan arbejde videre med i den fælles udvikling af brobygningsforløbene sammen med uddannelsesinstitutionerne. En dialog mellem kommunerne og uddannelsesinstitutionerne om dette, vil kunne styrke effekten af brobygningsforløbene også for de svageste unge. I denne sammenhæng skal dog fremhæves to væsentlige effektiviseringsmuligheder, der primært ligger inden for kommunernes eget handlerum. Det gælder: Visitationen til brobygningsforløbene Jobcentrets tilstedeværelse på uddannelsesinstitutionerne Visitation Evalueringen peger ret entydigt på, at en del unge ikke profiterer af brobygning, fordi de ikke er i målgruppen for forløbet, og derfor egentlig ikke skulle have været visiteret til det. I alt er der 47,1 % af de unge, der har deltager i brobygning, som ikke starter i uddannelse efter endt brobygning. Heraf starter 26,8 % på plan B, men 20,3 % starter slet ikke på noget. En stor del af årsagen hertil er ifølge evalueringen, at kommunerne visiterer unge til projekterne, som har større sociale og personlige problemer end den oprindelige målgruppe til forløbene. Disse unge har for store udfordringer til at kunne profitere af brobygningen og investeringen i forløbet er så at sige tabt på forhånd. En mere præcis visitation vil kunne øge effektivisere indsatsen. Blandt kommunerne i projektet har Ringkøbing-Skjern fx sparet 2 mio. kr. alene på udgifter til brobygningsforløb ved at styrke visitationen, så de svageste unge ikke bliver sendt i brobygning. Et opmærksomhedspunkt for en styrket visitation er at undgå automat-visitation til brobygning for unge, som sagsbehandleren ikke ellers har relevante tilbud til. I nogle tilfælde bliver brobygning standardsvaret uden tilstrækkelige overvejelser om, hvordan den unge passer til brobygningsforløbet. Der kan så være en udfordring i, at disse unge skal have en andet tilbud, som kan være svært at finde. Men det ændrer ikke ved, at brobygningsforløb til unge uden for målgruppen ikke er effektivt. Tilstedeværelse på uddannelsesinstitutionerne Evalueringen anbefaler, at jobcentret har placeret en medarbejder fysisk på uddannelsesstedet, der kan hjælpe den unge med at håndtere de problemer, der kan udgøre en 13 Se Evaluering af brobygning til uddannelse, CEFU 14 Forløbene varer typisk 16 uger og koster omkring kr. pr. uge.

87 Kommunale veje til effektivisering Side 87 af 231 barriere for, at den unge kan fokusere på uddannelse. Det vil dog ikke være muligt for alle kommuner at vælge denne løsning, da nogle kommuner har unge gående på rigtig mange forskellige uddannelsesinstitutioner. Data og business cases Effektiviseringen består i, at kommunen sparer penge på brobygningsforløb, som de unge ikke profiterer af. Forudsætningerne for en beregning af potentiale kan indplaceres i nedenstående tabel. Tabel Skabelon, forudsætninger for beregning af potentiale. Nuværende antal brobygningsforløb pr. år Overslag over antal fejlvisiterede forløb (fx 25 %) Gennemsnitlig udgift pr. brobygningsforløb efter statsrefusion 15 Årlig besparelse I beregningen kan på baggrund af evalueringen, jf. ovenfor lægges til grund, at ca. 25 % af de unge, der er visiteret til brobygning, ikke har forudsætningerne for at gennemføre forløbet og således skulle være visiteret til det. Besparelsen fremkommer ved at gange antallet af unge, der ikke skulle være visiteret til forløbet med den gennemsnitlige pris på kommunens brobygningsforløb. Udover den direkte besparelse på udgifterne frigiver en mere præcis visitation også plads under driftsloftet for uddannelseshjælpsmodtagere. Effekter En mere præcis visitation af unge til brobygningsforløb vil betyde, at den svageste gruppe af unge, der i dag visiteres til brobygning, vil skulle have et andet tilbud. Dette tilbud kan dog være fx et virksomhedsrettet tilbud med tilknyttet mentor, hvilket er væsentlig billigere end brobygning. Realisering Det er en forudsætning for at realisere forslaget, at der sker en mere ensartet visitation til forløbene. Det kan bl.a. ske gennem en dialog blandt sagsbehandlerne om, hvilke unge der skal visiteres til brobygning og hvilke unge, der ikke skal. Der vil også være behov for at tilvejebringe andre tilbud til målgruppen, så der er reelle alternativer til at sende de unge på brobygning. De aktuelle overvejelser om en reform af de forberedende uddannelsestilbud til unge, kan her muligvis på sigt tilvejebringe brugbare alternativer. Overvejelserne om en ny forberedende grunduddannelse har derudover ikke betydning for forslaget, da det handler om brobygningsforløb for de uddannelsesparate unge. En indikator på, om forslaget er realiseret, vil være at følge, hvor stor en andel af de unge, som kommunen har visiteret til brobygning, der fortsætter i uddannelse efter brobygningsforløbet. 15 Udgifter til brobygning indgår i driftsloftet for uddannelseshjælpsmodtagere.

88 Kommunale veje til effektivisering Side 88 af Kompetencer, ledelse og kultur i jobcenteret Indhold og formål Den seneste forskning (Beskæftigelsesindikatorprojektet) viser, at sagsbehandlerens tro på og evne til at motivere borgeren kan øge sandsynligheden for, at borgeren kommer i job eller uddannelse med 33 %. Projektet viser også, at sagsbehandlerskift reducerer sandsynligheden for, at den ledige kommer i job med 22 %. Hvis sagsbehandlereffekten skal realiseres, kalder det på kompetente medarbejdere. Selvom der er mange dygtige medarbejdere i jobcentrene, er mange kommuner alligevel udfordrede på kompetencer. Der ligger således et effektiviseringspotentiale i mere kompetente medarbejdere og i en tættere faglig ledelse, der er i stand til at indgå i en tæt faglig dialog om de enkelte sager. Ledelsesinformation, der viser medarbejdernes performance, vil kunne understøtte den faglige ledelse. Den enkelte kommune må nøje vurdere og beskrive, hvilke udfordringer den har i forhold til kompetencer og ledelse. KLK anbefaler, at kommunerne gennemfører en screening og afdækning af kompetenceniveauet, der kortlægger eksisterende kompetencer i jobcentret og holder dem op imod de ønskede kompetencer. På samme måde må jobcentret vurdere, hvilken rolle kultur og ledelse spiller i forhold til at kunne forbedre effektiviteten. Kompetencer Der er mange holdninger til, hvad der er god beskæftigelsesfaglighed. Beskæftigelsesindikatorprojektet 16 peger på en række elementer, bl.a.: At alt, hvad sagsbehandleren sætter i værk skal kunne begrundes i, at det på kort eller lang sigt bringer borgeren i beskæftigelse At sagsbehandleren står tydeligt i sin rolle og både tager hensyn til samfundets krav, muligheder på arbejdsmarkedet samt borgerens egne ønsker og idéer At sagsbehandleren udviser tillid og tro på, at borgeren kommer i arbejde At sagsbehandleren har fokus på progression frem mod arbejdsmarkedet gennem brug af indikatorer, og at sagsbehandleren inddrager i dialogen, om borgeren er på rette vej At sagsbehandleren erkender, at borgeren bliver arbejdsmarkedsparathed gennem en virksomhedsrettet indsats Kommunens afdækning af kompetenceniveauet kan tage udgangspunkt i en selvevaluering på disse parametre. Afdækningen kan konkret ske ved, at lederne (og evt. medarbejderne selv) vurderer på en skala fra 1 til 5, i hvilken grad medarbejderne besidder nævnte kompetencer, samtidig med at lederne vurderer, hvilket kompetencebehov de har behov for. På den måde afdækkes både det eksisterende oplevede kompetenceniveau og det fremtidige kompetenceniveau, som ledelsen efterspørger. Når kompetencebehovet er afdækket, er næste skridt at udvikle de efterspurgte kompetencer. Det handler ikke primært om at sende medarbejderne på kursus. En del af ovenstående kompetencer kan man ikke lære på et kursus, fx kan man ikke på et kursus lære at tro på borgeren. Der er i stedet brug for en række andre initiativer, fx Systematisk brug af fælles faglige metoder med fokus på arbejdsmarkedet, herunder fx progressionsmålinger Sagsgennemgange som udgangspunkt for fælles læring Teammøder med drøftelse af udfordrende sager Adgang til viden om arbejdsmarkedet, bl.a. gennem tæt dialog mellem sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter 16 Se Tjekliste for beskæftigelsesfaglighed, Væksthusets forskningscenter, 2016

89 Kommunale veje til effektivisering Side 89 af 231 Grundig afdækning af faglige og personlige kompetencer ved rekruttering af nye medarbejdere Strategisk brug af ledelsesinformation Faglig ledelse, jf. nedenfor I beskrivelsen af kompetenceudfordringen kan kommunen samtidig afdække, hvilke af disse metoder, der anvendes i dag, og hvilket potentiale der er i at udbrede metoderne internt i jobcentret. Kultur Formelle kompetencer er vigtige, men den kultur, der hersker i en afdeling, har også meget stor betydning for, om sagsbehandlereffekten kan realiseres. Når sagsbehandlerens tro på borgeren er vigtig, er det fx afgørende, at kulturen i alle jobcentrets afdelinger bygger på tro på, at borgeren kommer i arbejde. Den virksomhedsrettede tilgang er et andet område, hvor det er vigtigt at kulturen i jobcentret understøtter tilgangen. I nogle afdelinger ligger der normer og værdier, der ikke nødvendigvis understøtter smidige borgerforløb, en virksomhedsrettet tilgang og tro på, at det lykkes. Ved rekruttering af nye medarbejdere er det centralt at være opmærksom på, om der hersker en kultur i en afdeling, som skal ændres. Ledelse Frontlinjelederen skal kunne udøve tæt faglig ledelse og gå aktivt ind i sagerne og påvirke sagsbehandlernes tilgange og afgørelser. Der kræver ledere, der både kender substansen, formår at gå ind i den og samtidig bevarer overblikket. Lederen skal bl.a. have stort fokus på beskæftigelsessigtet i alle indsatser, kunne udfordre på samtalemetoder, valg af tilbud, progression i sagerne mv. Dette er en dag-til-dag ledelsesopgave. Som supplement hertil er ledelsestilsynet en oplagt anledning til at udøve faglig ledelse. Det forudsætter, at ledelsestilsynet ikke blot bliver anvendt som en formel øvelse, men bliver brugt som aktiv sparring på sagsbehandlingen. Ledelsesinformation Ledelsesinformation udgør et væsentligt grundlag for at kunne udøve ledelse og faglig supervision. Mange kommuner arbejder med systematiske opgørelser over andel og antal borgere på de respektive ydelser og i tilbud, afgang til selvforsørgelse, mv fordelt på jobcenter-, team- og medarbejderniveau. For at kunne gå tæt på medarbejdernes performance skal systemet skal indeholde oplysninger for hver medarbejder om: Mængden af sager Flow ind og ud af sagsstammen Gennemsnitlige varighed på sagerne Afslutningsårsager Fordelingen af anvendte tilbud Blandt kommunerne i projektet har Varde kommune udviklet et ledelsesinformationssystem, som viser disse oplysninger for hver medarbejder. Den faglige ledelse kan anvende systemet i dialogen med hver enkelt medarbejder om resultaterne. Erfaringer fra flere kommuner peger på, at medarbejderne trods indledende skepsis ofte bliver glade for at have adgang til information om, hvilke resultater der kommer ud af deres indsats. Kommuner, der anvender KMD s Opus LIS-system, har mulighed for at sætte systemet op, så de kan trække disse data ud af systemet. Det kræver dog, at kommunen afsætter ca. et halvt årsværk til løbende vedligeholdelse af og udtræk af data.

90 Kommunale veje til effektivisering Side 90 af 231 Udover ledelsesinformationssystemer kan progressionsmålingsredskaber anvendes til at følge med i, i hvilken grad det lykkes den enkelte medarbejder at skabe progression i borgerens forløb. Progressionsmålinger følger i første omgang borgerens progression frem mod arbejdsmarkedet, men det vil også være muligt at trække data fra progressionsmålingssystemet, der viser hvordan progressionen udvikler sig i de sager, som den enkelte medarbejder har på sin sagsstamme. Den faglige leder skal kunne anvende disse informationer i dialogen med medarbejderne. Data og business case Potentialet ligger i, at tæt faglig ledelse og kompetente medarbejdere kan sikre, at kommunerne indhøster sagsbehandlereffekten i forhold til, at ledige kommer i job. Som anført indledningsvist viser Beskæftigelsesindikatorprojektet, at sagsbehandlereffekten øger sandsynligheden for, at borgerne kommer i job med 33 %. Hvor langt den enkelte kommune er fra, at dens sagsbehandlere til fulde indfrier denne sandsynlighed og dermed hvilket potentiale den enkelte kommune har vil afhænge af, hvor kommunen vurderer, at den placerer sig på kompetencer, ledelse og kultur. KLK anbefaler derfor, at kommunerne beskriver status for kompetencer, ledelse og kultur. Denne beskrivelse kan udgøre grundlaget for en dialog i den enkelte kommune om, hvor potentialet ligger. Derudover viser sagsbehandlereffekten fra BIP-projektet som nævnt, at sandsynligheden for afgang fra ledighed øges med 22 pct. hvis den ledige ikke oplever sagsbehandlerskift. I BIP-projektet oplever 40 pct. af de ledige at have et sagsbehandlerskift. Sagsbehandlerskift vil i sagens natur ikke kunne undgås helt, men kommunen kan arbejde bevidst med at begrænse antallet af sagsbehandlerskift, fx ved at borgeren ikke pr. automatik skifter sagsbehandler, når borgeren skifter ydelse. Dette vil kunne få en positiv effekt på antallet af ledige og dermed på kommunens udgifter til forsørgelse. Se særskilt regneark. Ydermere kan kommunen spare tid ved at tilrettelægge indsatsen, så man begrænser sagsbehandlerskift, hvilket kan være meget tidskrævende i den enkelte sag, se i øvrigt forslaget om arbejdsprocesser i jobcentret. Realisering Når arbejdet med at forbedre kompetencerne, styrke ledelsen og ændre kulturen starter, vil det fremme mulighederne for at få succes med forslaget, at ledelsen aktivt italesætter og forklarer medarbejderne, hvorfor arbejdet sættes i gang. Fokus kan her være på at italesætte, at en omlægning vil være til gavn for borgere og virksomheder, hvilket taler til medarbejdere, der for manges vedkommende motiveres af at gøre en forskal for andre den såkaldte Public Service Motivation.

91 Kommunale veje til effektivisering Side 91 af Optimering af arbejdsprocesser i jobcenteret Indhold og formål Jobcentrets produktionsmaskine skal håndtere et dagligt flow af borgerhenvendelser, samtaler, igangsætning af indsatser mv. Forslaget går på at udnytte en række muligheder for at reducere tidsanvendelse til disse delopgaver og skabe mere flow i sagsbehandlingen, fx ift. håndtering af borgerhenvendelser, placering af jobsamtaler, interne møder, mv. Det skal understreges, at en optimering af sagsprocesserne ikke betyder mindre kvalitet i indsatsen eller mindre tid til borgerkontakt. Tværtimod kan mere optimale arbejdsprocesser frigive mere tid til kontakten med borgerne. Forslagene kan også gennemføres uanset, hvad der kommer ud af den aktuelle revision af lov om aktiv beskæftigelsesindsats, der skal føre til mindre bureaukrati og dermed også på sigt kan frigive et effektiviseringspotentiale. Nedenstående forslag vil altså inden for de eksisterende rammer give et potentiale for at frigive ressourcer i jobcentrene. Forslaget skal ses som en ramme for en dialog i den enkelte kommune om, hvordan arbejdstilrettelæggelsen i jobcentret er, og hvordan denne kan tilrettelægges mest optimalt ud fra de vilkår, der gælder i den enkelte kommune. Forslaget består af følgende delementer: Faste rammer for indkaldelse og afholdelse af samtaler Struktur omkring samtaler for borgere, der ofte udebliver fra samtale Fast struktur for forberedelse og efterbehandling af sagerne Bedre arbejdsgange mellem teams i jobcentret Telefon og mailkontakt Optimering af interne møder Forslagene handler om procesoptimering og strammere tidsstyring mv. Disse forslag vil kun få optimal effekt, hvis der samtidig er en tæt ledelsesmæssig opfølgning på, at redskaberne bliver anvendt i det daglige. Procesoptimering kan således ikke stå alene, men kræver, at der anvendes en bred vifte af ledelsesredskaber. Optimering af arbejdsprocesser skal delvist ses i sammenhæng med tildelingen af ressourcer til jobcentret og de resultater, som jobcentret leverer. Hvis jobcentret bruger forholdsvist mange ressourcer, vil der alt andet lige være et større potentiale for at effektivisere arbejdsprocesserne, end hvis jobcentret anvender få ressourcer. Mange jobcentre har arbejdet med optimering af arbejdsprocesser. Forslaget bygger på erfaringerne herfra, bl.a. inspiration fra Københavns Kommune. Faste rammer for samtaler Samtalerne udgør kerneaktiviteten i jobcentrene. Det er gennem samtalen, at sagsbehandleren kan skabe en relation til borgeren og arbejde med borgerens jobsøgning, motivation mv. Der er derfor et potentiale i at arbejde med den indholdsmæssige side af samtalerne, hvilket de fleste kommuner har arbejdet med de senere år, bl.a. i forhold til empowerment. Samtalernes effekt forudsætter, at sagsbehandlerne afholder flest mulige samtaler. Her kan klassiske optimeringsredskaber med inspiration fra LEAN-tankegangen anvendes. KLK har erfaring for, at en af fordelene ved procesoptimering er, at man udover at få optimeret selve sagsgangene også gennem optimeringsarbejdet får påvirket medarbejdernes faglige tilgang til samtalerne og dermed kan opnå større effekt af samtalerne.

92 Kommunale veje til effektivisering Side 92 af 231 Potentialet for at optimere samtaleafholdelsen varierer fra kommune til kommune og fra målgruppe til målgruppe. For de forsikrede ledige foregår samtaleplanlægningen gennem selvbooking, hvorfor jobcentrene i forvejen for denne målgrupper udstiller samtaletider elektronisk, som borgerne selv booker. Enkelte jobcentre er også begyndt at anvende selvbooking til kontanthjælpsmodtagere og andre målgrupper, men hovedparten af jobcentrene indkalder selv de øvrige målgrupper til samtaler. Det sker forskelligt, så der i nogle jobcentre er en central planlægning og andre steder er det op til sagsbehandlerne selv. Der er et effektiviseringspotentiale ved at centralisere kalenderstyringen, så en central funktion indkalder borgerne. Samtidig vil der være et betydeligt potentiale i at placere samtalerne med borgerne i faste tidsrum på dagen, der er reserveret til samtaler, fx nogle sammenhængende timer om formiddagen, fremfor at samtalerne er spredt ud hen over dagen. Ved at benytte denne systematik vil det også være forholdsvist enkelt at indføre selvbooking for alle målgrupper. Tidsforbruget på samtaler kan også reduceres ved fastlægge retningslinjer for, hvor lang tid en samtale i gennemsnit må vare. En anden mulighed er at afholde telefoniske samtaler med borgere, der er i aktive tilbud, hvilket loven giver mulighed for. Det skal dog overvejes, om en samtale ved personligt fremmøde i nogle tilfælde vil være mere befordrende for udviklingen i sagen. Som hovedregel vil telefonisk opfølgning på borgere, der er i tilbud, dog være tilstrækkeligt. Aflyste samtaler En gruppe borgere møder ofte ikke frem til samtalerne i jobcentret. Øget brug af selvbooking vil være et redskab til at reducere omfanget, fordi borgeren selv har valgt tidspunktet og dermed føler sig mere forpligtet på at møde op. Derudover kan en metode være at identificere, hvem disse borgere er, fx ved at notere på sagen, hvis borgeren udebliver. Jobcentret kan så placere samtalerne med denne gruppe borgere på et fast tidspunkt på ugen. Fordelen er, at sagsbehandlerne dermed ikke bruger unødig tid på afbrydelser ugens andre dage, og at der i et vist omfang kan planlægges andre administrative opgaver i samme tidsrum, fordi man på forhånd ved, at en del af samtaletiden ikke bliver aktuel. Borgere, der udebliver, skal dog fortsat sanktioneres. Forberedelse og efterbehandling af sagerne Der er stor variation over, hvor meget tid hver sagsbehandler bruger på henholdsvis forberedelse og efterbehandling af sagerne. Der kan være et potentiale i, at ledelsen sætter rammer op for, hvor lang tid der er til forberedelse af hver samtale. Nogle kommuner arbejder også struktureret med, at sagsbehandleren og borgeren ved afslutningen af hver samtale aftaler, hvad borgeren skal fokusere på frem mod næste samtale, hvilket så udgør skellet for, hvad der sagsbehandleren skal forberede sig på til samtalen. Forberedelsestid til samtaler med borgere, der udebliver, er mere eller mindre spildt. Selvbooking kan som nævnt være med til at reducere antallet af udeblivelser. Desuden kan jobcentret undgå spildtid ved udeblivelser, hvis sagsbehandleren afsætter ti minutter til forberedelse, når borgeren er mødt frem. Det giver borgeren ti minutters ventetid, hvilket kan virke som en serviceforringelse. Men fordelen er, at det lægger en fast og maksimal ramme for, hvor meget tid sagsbehandlerne anvender til forberedelse, og at sagsbehandlerne ikke forbereder sig til samtaler, der ikke bliver afholdt. Der kan evt. være behov for at afstemme en sådan praksis politisk, idet det vil påvirke borgerens oplevelse af serviceniveauet.

93 Kommunale veje til effektivisering Side 93 af 231 Efterbehandlingen varierer meget og der bliver ofte skrevet langt mere i sagerne end nødvendigt. Det tager både tid at producere og er uoverskueligt, hvis en anden sagsbehandler skal sætte sig ind i sagen. Der er et betydeligt potentiale i optimere opfølgningsprocesserne. Det kan ske ved at arbejde med en fast skabelon for opfølgningsnotatet, fx at det max må fylde to sider og skal indeholde nogle udvalgte temaer. Nogle kommuner arbejder fx med en skabelon med fire udvalgte punkter, der skal beskrives i opfølgningsnotatet. En anden måde at bidrage til kort og præcis sagsopfølgning er at anvende progressionsmålingsredskaber, hvor borgerens indplacering på en skala kan sige en del om borgerens status. I forlængelse af den faste kalenderstruktur omkring samtaler vil det være en fordel at afsatte et fast tidsrum i kalenderen til, at sagsbehandleren samme dag kan skrive opfølgningsnotatet. Der skal udstikkes en ramme for, hvor lang tid et opfølgningsnotat i gennemsnit må tage at skrive. Bedre arbejdsgange Sagsflowet internt mellem jobcentret og til samarbejdspartnere uden for jobcentret har stor betydning for, hvor hurtigt borgerens sag kommer videre. Da jobchancerne samtidig falder jo længere tid, borgeren har været ledig, er der gode grunde til at sikre et effektivt sagsflow. Det kan fx være placeringen af borgeren i praktik eller tilbud, interne overgange mellem sygedagpenge og a-dagpenge eller indhentning af oplysninger i andre forvaltninger. Alle jobcentre har arbejdet med dette på forskellig vis. KLKs erfaring er, at der de fleste steder kontinuerligt er et potentiale i at arbejde med optimering af sagsprocesser. En LEAN-baseret gennemgang af jobcentrets hovedprocesser vil således i mange tilfælde kunne give et ikke ubetydeligt potentiale for produktivitetsforbedringer og bedre borgerforløb. Telefon og mailkontakt Telefonkontakt og mailkorrespondance tager tid. Mange jobcentre har i forvejen telefontid, men der kan være et potentiale i at gennemgå, hvilken bemanding der er i telefontiden og sikre, at der ikke er afsat unødig tid til telefoner, der ikke ringer. Nogle jobcentre arbejder også med selvbooking af telefonsamtaler som et effektivt redskab til at optimere tidsudnyttelsen, fordi sagsbehandleren på forhånd ved, at borgeren ringer. Optimering af tidsanvendelse til øvrige aktiviteter Interne møder, kursusaktiviteter mv tager en del tid i alle jobcentre. Interne møder kan lægges ind i den faste kalender. Udover teammøder kan der være fx et eller to andre tidspunkter i løbet af ugen, hvor der kan placeres ad hoc interne møder. På den måde kan interne møder afholdes fast uden at det fører til aflyste samtaler, hvilket øger produktiviteten. Der kan også være et potentiale i at fastlægge en årsnorm for, hvor mange samlede dage, der kan gå til helt samtalefri dage, fx kursusaktiviteter. Data og business case Det samlede potentiale af de nævnte tiltag vurderer KLK på baggrund af erfaringer fra flere kommuner bl.a. Københavns Kommune til at være betydeligt formentlig i størrelsesordenen 5-10 % for kommunerne i gennemsnit for den del af ressourcerne, der anvendes til gennemførelse af samtalerne. Hvordan det forholder sig for den enkelte kommune, afhænger selvsagt af, hvordan kommunen i dag har tilrettelagt arbejdet i jobcentret. KLK anbefaler derfor, at kommunerne beskriver status for jobcentrets arbejdstilrettelæggelse. Denne beskrivelse kan udgøre grundlaget for en dialog i den enkelte kommune om, hvor potentialet ligger. Dialogen vil også skulle tage højde for, hvilke muligheder den enkelte kommune har for at specialisere opgaverne.

94 Kommunale veje til effektivisering Side 94 af 231 Selvom forslaget således lægger op til en dialog i hver enkelt kommune, er KLKs erfaring med LEAN-analyser dog, at der meget ofte er et potentiale for at optimere sagsprocesserne selv i veldrevne organisationer. Effekten af forslaget vil være, at der bliver frigivet sagsbehandlertid, der enten kan reducere udgifterne til administration på området eller frigive ressourcer til at investere i indsatsen over for borgerne afhængig af den enkelte kommunes præferencer. Forslaget kan have positive afsmittende effekter på andre forvaltninger, der samarbejder med jobcentret, hvis sagsgangene på tværs bliver optimeret. Realisering Hver kommune vil som nævnt indledningsvist skulle tage stilling til, hvordan dens arbejdstilrettelæggelse i jobcentret er i dag, og hvilke muligheder der er for at forbedre arbejdstilrettelæggelsen. Det vil i realiseringen af forslaget være centralt at skabe engagement blandt ledere og medarbejdere i forhold til, at forslaget gennemføres for at skabe bedre resultater og mere værdi for borgerne. Det er ikke mindst vigtigt, fordi forslaget indeholder elementer, der af nogle medarbejdere kan opfattes som en begrænsning af den enkeltes autonomi, fx ift. kalenderstyring. Erfaringen er, at det også for en del medarbejdere bliver oplevet som en fordel, at arbejdstilrettelæggelsen er lagt i fast rammer. Effektiv kalenderplanlægning - eksempel Figurerne på næste side viser et eksempel på, hvordan Københavns kommune har arbejdet med at ændre medarbejdernes kalenderplanlægning gennem et LEAN-forløbet, der har gjort det muligt at forøge antallet af afholdte samtaler markant.

95 Kommunale veje til effektivisering Side 95 af 231 Figur Eksempel på kalenderplanlægning inden forløb. Figur Eksempel på effektiviserende kalenderplanlægning efter forløb.

96 Kommunale veje til effektivisering Side 96 af SKOLE OG DAGTILBUD Skole og Dagtilbud har i alt syv forslag, som fordeler sig mellem dagtilbuds-, skole- og fællesforslag. Fx er der lavet et forslag om bedre og hurtigere overgange fra vuggestue til børnehave, SFO og skole. På dagtilbudsområdet har de deltagende kommuner haft et ønske hos om et særligt fokus på styringsmulighederne, og det har ført til forslag om styring af gæstevederlag i dagplejen. Kommunerne har også valgt at fokusere på forhåndsaftaler og overenskomster, hvilket har ført til forslaget om strategisk arbejdstilrettelæggelse på dagtilbud. Der er også set på egne lokale begrænsninger i effektiviseringer, og det er der kommet et forslag om anvisningsregler til dagspasning ud af. På skoleområdet er der fokuseret på nedbringelse af sygefravær ved hjælp af ledelsesinformation, tildeling af midler til specialskoler og gevinster ved etablering af administrative fællesskaber. Flere af de deltagende kommuner ser muligheder i at arbejde videre med anvendelsen af arbejdstiden på lærerområdet, herunder spændet mellem udmøntning af midler og forbruget på den enkelte skole. Der er dog ingen af de deltagende kommuner, der på nuværende tidspunkt har valgt at deltage i udarbejdelsen af et konkret redskab til dette, hvorfor det ikke indgår i denne rapport. Kontaktperson på skole- og dagstilbudsområdet: Claus Herbert Chefkonsulent clhe@kl.dk Tlf.:

97 Kommunale veje til effektivisering Side 97 af Styring af gæstevederlag i dagplejen Indhold og formål Forslaget handler om, at skabe større systematik i at styre brugen af gæstevederlag i dagplejen uden at dette går ud over kvaliteten i tilbuddene til borgerne. En dagplejer opnår gæstevederlag (dvs. betaling), hvis den pågældende dagplejer passer et barn, der ikke er tilknyttet plejeren. Selvom gæstebarnet falder i hul, dvs. erstatter en plads fra et sygt barn, vil dagplejeren stadig få betaling for gæstebarnet gæstevederlag. En effektivisering af dette område kræver, at der udvikles en tildelingsmodel, hvori der kun sker udbetaling af gæstevederlag til dagplejeren udover normeringen og ikke som i dag hvor udbetaling sker uden skelen til normeringen. Der er således et forventeligt økonomisk potentiale knyttet til udbetalingen af gæstevederlag, om end det forventelige provenu ikke forventes at være betragteligt, idet kommunen fortsat har en forsyningsforpligtelse for de børn der oplever, at deres dagplejemor er syg. Konkret kan der arbejdes med to varianter af indsatser knyttet til problemstillingen: At gæstebørnene den pågældende dag passes i en vuggestue fremfor hos en gæstedagplejer. At de børn, der har behov, samles hos en fast dagplejer, der alene har gæstebørn som optag. Dette vil sandsynligvis kræve en lokalaftale med FOA. Reglerne om gæstevederlag er sanktioneret i overenskomstforhandlingerne gældende fra 2009, og en evt. ændring af disse regler må afvente kommende overenskomstforhandlinger. For at gennemføre forslaget kræves det, at der er plads i den eksisterende dagpleje. Det kan både være eksisterende ledig kapacitet pga. almindelig sæsonudsving eller der kan skabes plads ved at udvide grundnormeringen for hver dagplejer. Ændringer på området vil i de fleste kommuner kræve en dialog med det politiske niveau om de effektiviseringsmuligheder, der eksisterer, såfremt der ændres i administrationsgrundlaget og dermed i serviceniveauet. Sammenligningsgrundlag: Tabel Gæstevederlag udgiftsniveau 2015 og 2016, Billund. Kommune Udgiftsniveau 2015 Udgiftsniveau 2016 Billund Antal gange gæstevederlag er udbetalt, selvom barnet er faldet i hul Data og business case Til brug for beregning af businesscase kan der inddrages: Antal børnedage i gæstedagplejer Den samlede udgift til gæstedagpleje Den gennemsnitlige ledige kapacitet i dagplejen inden for rammen (dvs. hvor der så ikke betales gæstevederlag) Forslaget forventes ikke at kræve investeringer. Den økonomiske gevinst opnås ved at antal børnedage, hvor der ikke længere skal betales gæstevederlag, formindskes. Konkret forslag skal ske i tæt samarbejde med dagplejerne for at sikre maksimalt ejerskab til forslaget.

98 Kommunale veje til effektivisering Side 98 af 231 Realisering Der kan fx være følgende indikatorer på, om forslaget er på vej til at opnå sin effekt: Udviklingen antal børnedage i gæstedagpleje Oplevede brugertilfredshed ved dagplejers fravær Økonomi benchmark: år til år. Kapacitetsudnyttelsen i dagplejen og i vuggestuerne

99 Kommunale veje til effektivisering Side 99 af Fokus på overgange fra vuggestue til skole Indhold og formål Forslaget handler om tidligst muligt at visitere til det billigste tilbud, dvs. der hvor normeringen er højest (børnehave fremfor vuggestue og før-skole fremfor børnehave). Imidlertid skal denne indsats sammenholdes med, hvor mange børn kommunerne i dag vælger at forlænge i dagpleje og børnehave, fordi de ikke skønnes klar til et børnehave- eller skoletilbud. Det vil være relevant at se på kommunes aktuelle antal af førvisiterede børn gennem de seneste år og antallet af børn, der går et ekstra år i børnehaven eller vuggestuen, inden de går videre i systemet. I det omfang kommunen ikke arbejder systematisk med før-visitering, vil det være relevant, at igangsætte et arbejde desangående for at styrke arbejdet med tidligere overgange. Sammenligningsgrundlag Tabel Sammenligningsgrundlag, andel med udsat børnehavestart, Billund. Kommune Udsat børnehavestart 2015 dagpleje (%) Udsat børnehavestart 2016 dagpleje (%) Udsat børnehavestart 2015 vuggestue (%) Udsat børnehavestart 2016 vuggestue (%) Billund 0,33 0,42 0,33 0,00 NN Tabel Sammenligningsgrundlag, andel med udsat skolestart, Billund. Kommune Antal udsat skolestart i 2015 (%) Antal udsat skolestart i 2016 (%) Billund 7,09 6,05 NN Tabel Sammenligningsgrundlag, enhedsudgifter. Kommune Billund førskole starter 1.4 i det fyldte 6. år Antal børn i førskoletilbud (minisfo m.m.) Enhedsudgifter pr. barn i børnehave Hvidovre 57,837 (årligt) : 52 = (uge) Enhedsudgifter pr. barn i Mini- SFO 797,75 (pr. uge) 444,61 (pr. uge)

100 Kommunale veje til effektivisering Side 100 af 231 Figur Andel børn med sen skolestart 2015/16, %. 10,0 9,0 8,0 8,3 8,0 9,1 7,0 6,0 5,0 4,0 4,0 6,0 4,9 5,7 5,9 6,1 3,0 2,0 1,0 0,0 Data og business case Antal børn på den sidste årgang i dagpleje, vuggestue og børnehave, som objektivt kan indgå i et accelereret forløb. Aktuelt niveau for børn, der fortsætter et år ekstra i dagpleje og børnehave, fordi de ikke skønnes klar til et børnehave- eller skoletilbud. Takster for hhv. dagplejetilbud, vuggestuetilbud og før-skoletilbud. Forslaget forventes ikke at kræve investeringer. Den økonomiske gevinst fremkommer ved, at pengene flyttes efter barnets alder. Dette giver en effektivisering pr. børnemåned i de forskellige skift: Overgang fra dagpleje til børnehave: differencen på kommunens nettoudgift pr. måned ganget med antal månedsbørn, der skifter tidligere end før. Overgang fra vuggestue til børnehave: differencen på kommunens nettoudgift pr. måned ganget med antal månedsbørn, der skifter tidligere end før. Overgang fra børnehave til SFO: differencen på kommunens nettoudgift pr. måned ganget med antal månedsbørn, der skifter tidligere end før. Realisering Der kan fx være følgende indikatorer op implementering: Udviklingen i antallet af børn i de forskellige overgange, der får tilbudt en plads tidligere end nu. Skolernes tilbagemelding på, hvorvidt der sker faglig progression for de børn, der er gået hurtigere gennem systemet.

101 Kommunale veje til effektivisering Side 101 af Strategisk arbejdstilrettelæggelse Indhold og formål Forslaget handler om at bruge overenskomsterne mere strategisk i tilrettelæggelsen af arbejdet og med udgangspunkt heri sikre kommunen en øget fleksibilitet i forhold til arbejdstilrettelæggelsen. Udgangspunktet for vurderingen af kommunernes handlemuligheder på området er en sammenligning af de bindinger, kommunerne selv har lagt ind i forhold til overenskomster og forhåndsaftaler samt evt. kommunens egen kultur og praksis på området. Der er tale om et længerevarende oprydnings- og ensretningsarbejde, som allerede er i gang i flere kommuner. Det er forventningen, at kommunen ved at gennemgå sin fortolkning af overenskomsten, og herunder gennemgå antallet af lokalaftaler, kan smidiggøre udnyttelsen af kapacitet. Konkret vil det være anbefalingen at gennemgå særligt lokalaftalerne for tidsfrister i forhold til varsler, hviletidsbestemmelser, mulighederne for midlertidig ekstraudvidelse af kapaciteten, tildeling af tillæg ved ekstraopgaver og lignende. Her vil det handle om, at kommunen forhandler sig til øget fleksibilitet i forhold til økonomisk kompensation og kapacitet. Det forventelige provenu ved dette forslag er i høj grad afhængig af den enkelte kommunes praksis og aftaler på området, samt hvor radikalt den enkelte kommune ønsker at gå til værks over for de aftaler, der allerede eksisterer. Data og business case Data der vil være relevant at benytte i dette forslag vil være: Regler og praksis knyttet til udbetaling af tillæg Regler omkring midlertidig ekstraudvidelse af kapaciteten Tidsfrister og hviletidsbestemmelser Realisering Der kan være følgende indikatorer på implementering: Antallet af gennemgåede aftaler det seneste år sammenlignet med det totale antal aftaler Udviklingen i antallet ændrede aftaler

102 Kommunale veje til effektivisering Side 102 af Anvisningsregler til dagpasning Indhold og formål Forslaget handler om at sikre den bedst mulige udnyttelse af kommunes kapacitet på dagpasningsområdet. Det sker ved, at kommunen indretter sine regler for anvisning af plads, så det bliver muligt for kommunen at placere børnene i det tilbud, hvor en ekstra plads koster mindst. For dagtilbud vil det være på institutioner, hvor der er plads inden for institutionens grundbevilling, dvs. der bliver ikke overbelægning på nogle institutioner, mens der er ledig kapacitet på andre. Konkretisering af forslaget Processen for gennemførelse af forslaget kræver først og fremmest en kritisk gennemgang af anvisningsreglerne i kommunen, der er en del af kommunens serviceniveau. Det drejer sig fx om procedurer, regler, praksis og fastsatte standarder for fx klassestørrelse og minimum for børnegrupper i dagtilbud. Disse regler er oftest politisk bestemt, og ændringer skal derfor godkendes politisk. På baggrund af gennemgangen af anvisningsreglerne kan kommunen arbejde med justering af timetal for årsnormer, åbningstider, optagelseskriterier m.m. Potentiale Den økonomiske gevinst fremkommer ved, at der ikke gives budget til overbelægning i dagtilbud. Forslaget forventes ikke at kræve investeringer. Kommunale erfaringer med forslaget Nedenstående tabel opsummerer anvisningsreglerne på tværs af specifikke, kvalitative parametre for Billund, Hvidovre og Københavns Kommune: Tabel Opsummering af anvisningsregler på tværs af parametre. Parametre Billund Hvidovre København Pasningsgaranti Ja fra 26 uger til skolestart Ja fra 26 uger til skolestart Kommunen tilbyder også ansættelse som privat børnepasser efter 80 i dagtilbudsloven Vuggestue Garantiventeliste (tidsbestemt) Ja fra 26 uger til skolestart Specifikke venteliste (stedsbestemt) Kommunen tilbyder at barnet kan blive passet i privat dagpleje eller privat børnepasning, mens der ventes på plads i den ønskede vuggestue eller kommunale dagpleje Der betales fuld pris for 1. barn. For efterfølgende børn betales 50% af prisen Børnehave Når børn bliver skrevet op til vuggestue eller dagpleje, bliver de samtidig skrevet på den generelle venteliste til børnehaver Behovsdato Kan ændres op til en måned inden indmeldelse

103 Kommunale veje til effektivisering Side 103 af 231 Optagelseskriterier Tilbydes plads i skoledistriktet Optages i børnehave den 1. i den måned hvor det fylder 3 år. Garantidato er 3 måneder efter at barnet er skrevet op Tilbydes plads i bopælsdistriktet. Bestræber sig på at tildele specifikt tilbud. Når barnet er fyldt 3 år og har stået på venteliste i 3 måneder For 0-2 årige kan ansøges om specifik institution, som forsøges efterkommet. Vuggestue/dagpleje - Garantiliste Garanteret en plads indenfor 2 måneder efter opskrivningen på garantilisten, dog først garanteret plads når barnet er 26 uger Pladsen vil være i vuggestue eller dagpleje inden for 4 km fra barnets bopæl Vuggestue/dagpleje - Specifikke venteliste Opskrivning er muligt til to specifikke vuggestuer eller dagplejeområder. Der er ingen prioritering af de to valgte opskrivninger Anciennitet opgøres efter opskrivnings-tidspunktet, dog tidligst fra barnet er 4 måneder Det barn, der har været skrevet længst tid på venteliste, får plads først, hvis behovsdatoen er passeret (behovsdatoen er den dato, hvor forældrene tidligst ønsker en plads til deres barn) Børnehave Anciennitet bestemmes ud fra barnets alder. Det ældste barn får således anvist plads først Børnehavepladser anvises tidligst fra den 1. i den måned, hvor barnet fylder 2 år og 10 måneder - hvis der er ledige pladser. Forældrene har mulighed for at ønske op til tre forskellige børnehaver. Ønskerne imødekommes, hvis muligt, og ellers anvises barnet til en anden plads. Barnet anvises plads inden for 4 km fra hjemmet. Ventelister Barnet kan stå på venteliste til vuggestue selvom plads er givet i dagpleje Barnet bevarer plads på venteliste hvis der tages imod tilbud der ikke er ønsket Muligt at takke nej til tilbud om plads Fortrinsret Børn med særlige behov kan opnå fortrin Barnet opnår plads der hvor søskende er indskrevet (hvis der er plads) Der tillægges 12 måneders anciennitet til ventelisten hvis barnet har en søskende i institution og samme institution ønskes Tvillinger tilbydes plads i samme institution Der tages søskendehensyn i vuggestue og dagpleje. Forældre kan takke ja til et andet tilbud og fortsat bevare pladsen på ventelisten til en søskendeinstitution. Det er ikke muligt at rykke længere op på ventelisten til vuggestue eller dagpleje på grund af søskende i den søgte institution. Børn med søskende i en børnehave får et generelt fortrin til en ledig plads i den samme børnehave, dog tidligst fra den 1. i den måned barnet fylder to år og seks måneder. Hvis der er flere børn med søskende i samme børnehave, vil det ældste søskendebarn få plads først. I integrerede institutioner har institutionernes vuggestuebørn dog fortrinsret til en børnehaveplads før søskendebørn udefra.

104 Kommunale veje til effektivisering Side 104 af 231 Flytning Et barn flyttes ikke (med mindre der er gode grunde herfor) Overflytning er muligt, dog specifikke regler i forhold til integrerede institutioner idet vuggestuebørnene i institutionen har fortrinsret Udmeldelse Kan ske med 1 måneds varsel Kan ske med 1 måneds varsel Udmelding med en måneds Varsel til den 1. eller den 15 Fuldtidsog deltidspladser Daginstitutioner: fuld-tidsplads = 50,5 timer, deltidsplads = 32 timer Dagplejen tilbyder fuld-tidsplads = 48 timer Realisering En succesfuld implementering kræver, at følgende punkter gennemgås: Gennemgang af anvisningsreglerne og vurdering af, om de bindinger, som reglerne giver, skal opretholdes eller ændres. Nuværende takster og rettigheder vurderes ift. revideret praksis - fx ændring i optagelseskriterierne, pasningsgaranti m.m. Udviklingen i antallet af private tilbud, disses kapacitet og anvisningsregler. Dette gennemgås med henblik på at vurdere, om de private tilbud er mere fremmende i forhold til effektiv belægning. Fremlæggelse og beslutning af nye regler, herunder beregning af de økonomiske gevinster. Plan for implementering og efterfølgende realisering af den forventede gevinst. Følgende indikatorer er relevante med henblik på at følge op på implementeringen: Udviklingen i antallet af ledige pladser i dagtilbud Udviklingen i antallet af overbelægning i dagtilbud Antal bindinger, som visitationsreglerne lægger på mulighederne for at udnytte pladserne (de to ovenstående indikatorer kan ses som et resultat af mange bindinger) Udviklingen i antallet af private tilbud

105 Kommunale veje til effektivisering Side 105 af Ledelsesinformation for sygefravær Tabel Skabelon for potentiale. Nuværende økonomiske ramme: kr. (i hele mio. kr.) Bruttobesparelse [2,0-5,3] mio. kr.* Investering Nettobesparelse [2,0-5,3] mio. kr. [2,0-5,3] mio. kr. [2,0-5,3] mio. kr. [2,0-5,3] mio. kr. [2,0-5,3] mio. kr. [2,0-5,3] mio. kr. [2,0-5,3] mio. kr. *Forventet potentiale på baggrund af kommuneeksempel med 1100 ansatte. Se konkretisering af forslaget. Indhold og formål Forslaget går ud på at skabe et systematisk fokus på sygefraværet i kommunen og på variationen på institutionsniveau. Der kan ligeledes inddrages langtidssygefravær som en indikator. Konkretisering af forslaget Sygefraværet på de decentrale enheder fordeler sig ikke efter et ensartet billede. Der kan derfor med fordel ses på hvordan de enkelte enheders sygefravær fordeler sig i forhold til hinanden, ligesom der kan ses på det enkelte fagområde som helhed. Nedenfor tages der udgangspunkt i skoleområdet, men beregningen kan ligeledes gøres på andre fagområder med flere decentrale enheder. Fokus på at nedbringe fraværet skabes ved at ledelsesinformation om sygefravær til rådighed for lederne. Parallelt med dette implementeres en systematisk opfølgning i forvaltningen, hvor der er fokus på tiltag, der kan nedbringe fraværet. Potentialet (eksempel fra en kommune) er regnet for kommunen som helhed på baggrund af, at de skoler der ligger over gennemsnittet i kommunen nedbringer deres sygefravær til gennemsnittet, hvilket giver et potentiale på 2 mio. kr. Hvis alle skoler nedbringer niveauet til den skole med mindst sygefravær så er potentialet 5,3 mio. kr. ved ca ansatte i kommunen. Sygefraværet er opgjort for skolepædagoger og lærer ansat i kommunen. Data og businesscase Data der skal understøtte beregning af businesscase: Gennemsnitlig sygefravær på skoleniveau (evt. på månedsbasis) Gennemsnitlig langtidssygefravær Gennemsnitsløn for lærerne og pædagogerne

106 Sygefravær i procent Kommunale veje til effektivisering Side 106 af 231 Figur Sygefravær i procent, 2016, Holbæk. 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% A B C D Skoler i kommenen Kilde: Sygefravær trukket fra Target I Holbæk Kommune På kort sigt forventes øgede udgifter til: Tid til at igangsætte systematisk opfølgning + dialog med skoleledelsen Arbejde med hvordan sygefravær nedbringes Der forventes at sygefraværet falder til gennemsnittet på 5,4 pct. Det kan omregnes til en besparelse på 2 mio. kroner. Hvis sygefraværet falder til minimum, så medfører det en besparelse på 5,3 mio. kr. Realisering Alle kommuner er i besiddelse af systemer hvori der foretages registreringer af sygefraværet. Det er dog forskelligt hvorledes data kan trækkes ud, og hvorledes data bruges i forhold til den enkelte leder. Data skal kunne udkrystalliseres på institutionsniveau, og gerne med en uddybende datamængde for den enkelte institution, om hvordan sygefraværet fordeler sig (langtidssyge, korttidssyge osv.). Dette giver den enkelte leder en mulighed for at arbejde med sygefravær på egen institution. Dette kan bl.a. gøres ved at dykke endnu dybere ned i de bagvedliggende årsager til fraværet, såsom fx barnets 4. sygedag og lignende. Succeskriterier og indikatorer for realisering Succesfuld implementering kræver et kontinuet ledelsesfokus. Dette indebærer også at der opstilles klare rammer og pejlemærker for hvornår der afholdes sygefraværssamtaler og hvordan der lokalt skal følges op. Dette betyder at, udover datamateriale, kræver realiseringen af dette forslag, også en tæt ledelsesmæssig opfølgning på hvorledes data bruges i dialog med den enkelte medarbejder, den ansvarlige enheds-leder samt chefen for et givent område. Data skal kunne følges på månedsbasis for den enkelte institution samt for den enkelte medarbejder; gerne koblet sammen med hvilken leder der har ansvaret for de enkelte medarbejdere. Implementering Implementeringen gennemføres i følgende trin: 1. Overblik over sygefraværet og drøftelse af hvilke mål der fremadrettet er for sygefraværet og hvilke metoder, der kan bruges til at skabe et fald i fraværet.

107 Kommunale veje til effektivisering Side 107 af Udvikling af en let til gængelig og handleorienteret ledelsesinformation om status og udvikling i sygefraværet, der stilles til rådighed for lederne hver måned. 3. Implementering af et fælles opfølgningssystem med sygefraværssamtaler, hvor lederen eks. får en automatisk mail, hvis der skal holdes en fraværssamtale (efter de kriterier som der er sat op) 4. Opfølgning på at samtalerne holdes og på de tiltag der sættes i gang. 5. Løbende evaluering af den information der stilles til rådighed og hvilke tiltag, der kan gøres i fællesskab på området for at nedbringe fraværet.

108 Kommunale veje til effektivisering Side 108 af Specialskoler, takster og omkostningsstruktur Indhold og formål Med fokus på specialundervisning, den konkrete organiseringen og det tilhørende takstniveau, har dette forslag til formål at genere et besparelsespotentiale på 5% i 2018 stigende til 10% i Dette gøres gennem skabelsen af øget gennemsigtighed i omkostningsstrukturen. Forslaget omfatter tre trin 1. Opdeling af tilbud i tilbudstyper og elevbehov 2. Koble omkostningerne på de enkelte tilbud med det mål at reducere omkostningerne 3. Koble tilbudstyper med mål, der sikrer at der ikke sker et kvalitetsfald Motivation for forslaget Området er karakteriseret ved at tilbud, takster, visitationspraksis og tilgangen til undervisning af børn med særlige behov varierer meget på tværs af kommunerne. Dette besværliggør benchmarking internt og eksternt på tværs af kommunegrænser. Med udgangspunkt i København Kommunes kategorisering af specialskolelever søger dette forslag at skabe et sammenligningsgrundlag som kan bruges til at vurdere takster og sammenhængen mellem tilbudstyper og forskellige funktionsniveau og deraf følgende behov for støtte. Konkretisering af forslaget Forslaget indeholder en række opmærksomhedspunkter, der hver for sig og til sammen er nødvendige for at skabe effektiv styring. Trin 1. Kategorisering af tilbud København Kommune inddeler deres specialtilbud i seks kategorier med tilhørende faglig og økonomisk profil. De seks kategorier tager udgangspunkt i en faglig vurdering af børnegruppens funktionsniveau og dermed behov for støtte. Hver kategori er tildelt en sats, således at kategoriseringen er et udtryk for et gennemsnitligt ressourcebehov. Et ressourcebehov som beror på en faglig vurdering. De fem kategorier er gengivet i nedenstående tabel med tilhørende beskrivelse af sammenhængen mellem tilbudstype og tiltænkt funktionsniveau og behov hos eleverne. Ved at inddele kommunens tilbud ud fra denne kategorisering kan der skabes et overblik over hvordan kommunens tilbud fordeler sig og derigennem give indsigt i hvorvidt der er en tilstrækkelig differentiering på tværs af tilbud. En stringent kategorisering af tilbud baseret på type og målgruppe skaber en oplagt platform ud fra hvilken diskussioner om pris og kvalitet kan tages. Kategori 2 1 Tilbudstype og elevbehov Specialtilbud for lettere generelle indlæringsvanskeligheder eller psykisk sårbare elever Eleverne har komplekse og mangeartede problemer, som bl.a. kendetegnes ved at: de er fagligt svage i flere fag indlæringen forløber langsomt der er stor spredning med hensyn til intellektuel, følelsesmæssig, social og motorisk udvikling. Specialklasserækker på almenområdet for elever med normalbegavelse og læse/sprog vanskeligheder samt heldagsklasser Elever med meget massive og vedholdende læse/stavevanskeligheder

109 Kommunale veje til effektivisering Side 109 af 231 Elever, hvis specifikke sprog- og talevanskeligheder er så omfattende, at elevens behov bedst kan tilgodeses i en specialklasse. Elevernes sproglige problemer er karakteriseret ved såvel impressive (sprogforståelse, auditiv, hukommelsesspændvidde og skelneevne) som ekspressive vanskeligheder (artikulation, fonologi, ordforråd, begreber, morfologi, syntaks og ordmobilisering) a 5b Eleven modtager primært undervisning i specialklassen, men det tilstræbes, at eleverne tilknyttes almen-skolen i de fag hvor det er muligt. Under hensyntagen til den sociale og faglige udvikling. Eleven visiteres fortløbende med henblik på at knytte sociale kontakter i almensystemet. Specialskoler og klasserækker for elever med normalbegavelse og en vifte af funktionsnedsættelser Specifikke indlæringsvanskeligheder, kontakt- og bevægelseshæmmede. Der tilbydes undervisning til elever med vidtgående specifikke indlæringsvanskeligheder, hvis intellektuelle potentiale vurderes at ligge indenfor normalområdet. Eleverne har ofte komplekse problemstillinger herunder; funktionsvanskeligheder i forhold til alder og intelligens inden for følgende områder: koncentration, perception, kognition, hukommelse, sprog og motorik. omfattende bevægelseshandicap og eventuelt andre tilknyttede vanskeligheder. Specialskoler for elever med udviklingshæmning (vidtgående generelle indlæringsvanskeligheder) Tilbydes til elever med vidtgående generelle indlæringsvanskeligheder. Undervisningen organiseres som både fagdelt og ikke fagdelt, idet der i den individuelle undervisningsplan og i planens gennemførelse er tale om vekselvirkning. Solister (svært kontakthæmmede) Der tilbydes undervisning til elever med vidtgående specifikke indlæringsvanskeligheder, hvis intellektuelle potentiale vurderes at ligge indenfor normalområdet. til elever med gennemgribende udviklingsforstyrrelser. Der tilbydes undervisning gennem hele skoleforløbet. Eleverne undervises i aldersopdelte grupper, og undervisningen tilrettelægges med udgangspunkt i den enkelte elevs forudsætninger. Solister (vidtgående generelle indlæringsvanskeligheder) Elever med vidtgående generelle indlæringsvanskeligheder, herunder bl.a. elever med fysisk og psykisk funktionsnedsættelse. Trin 2. Skabe gennemsigtighed i omkostningerne Det specifikke takstniveau er ofte historisk betinget og reflekterer på denne måde ikke en sammenhæng mellem tilbuddets indhold og omkostningsstuktur. Fokus skal derfor rettes mod at skabe gennemsigtighed i omkostningsstrukturen således at taksterne reflekterer en ønsket sammenhæng mellem udgiftsniveau, behov og service tilbuddets indhold. For hver kategori gennemføres en opbygning af omkostningerne, der afspejler den ydelse, som leveres. I opbygningen tages udgangspunkt i, at der skal skabes en besparelse på 5% i 2018 og 10% i Et fokuspunkt kan her være, andelen af tildelingen som er elevafhængig. Personaleressourcer udgør den største udgiftsdrivende post. Dette gør planlægningen af skoleåret central. Effektiv planlægning indebærer, at der fokuseres på hvorvidt lærerne og pædagogernes arbejdstid anvendes effektivt og i overensstemmelse med Fol-

110 Kommunale veje til effektivisering Side 110 af 231 keskolelovens og overenskomsternes rammer. Her kan der åbnes for, at specialskolerne får fuld selvforvaltning i forhold til understøttende undervisning, så længe de holder sig indenfor rammer af folkeskoleloven og overenskomsterne. Tabel Skabelon, Omkostningsnedbrydning for kategori. Hovedelementer Delelementer Samlet sats Administration Ledelse Teknisk personale Drift (bygninger mm) Undervisningspersonale Andet personale I alt En effektiv anvendelse af ressourcerne indebærer også, at der tages fat i brugen af vikarer og at der fokuseres på sygefravær. Derudover er det vigtigt at der i planlægningen af skoleåret tages højde for kurser, efter- og videreuddannelse, lejrskoler, 6. ferieuge og frikøb. Selve organiseringen af tilbuddene er central for at sikre en effektiv anvendelse af personaleressourcer. Overordnet indebærer dette, at der fokuseres på skole- og udbudsstrukturen og placeringen af denne. Organisatoriske sammenlægninger kan her åbne op for mere effektive klassedannelser og holdstørrelser. Fokus på klassestørrelser, - kvotienter og organiseringen af pædagogiske tilbud i gruppetilbud kan derigennem åbne op for en mere effektiv elev-lærer-ratio. Vurderinger af antallet af tilbud og deraf følgende organisatoriske sammenlægninger kan føre til en reduktion i antallet af lederstillinger og muliggøre sammenlægning af administrativt personale. Dette kunne gøres ved at have drift på flere matrikler under én samlet ledelse eller ved at centralisere det administrative personale. Et fokus på effektiv indkøb og den konkrete praksis i forhold til befordring er i denne forbindelse vigtige parametre. Trin 3. Kobling af tilbudstyper med mål For at sikre at den faglige kvalitet af specialtilbuddene opretholdes skal der til hvert tilbud knyttes resultatmål som kan kobles op på den specifikke indsats. Resultatmål og løbende opfølgning på progression skal sikre at specialindsatserne tilrettelægges med blik for at formålet med indsatsen er at klæde barnet bedst muligt på således, at det kan vende tilbage til almenmiljøet. Dette kræver, at der opstilles klare resultatmål for indsatsen, en plan for udfasning samt en systematisk opfølgning på progression og effekten af tilbuddene. Hermed kan man sikre at der i takt med at barnets behov arbejdes hen mod en tilbagevenden til almenmiljøet. Kommunale erfaringer med forslagene Erfaringer fra fire kommuner viser at udbuddet af services og de tilhørende takster varierer meget. Det være sig som takstvariationer på tværs af lignende tilbud indenfor samme kategori i den enkelte kommune kommunerne, og på tværs af kommunegrænser.

111 Kommunale veje til effektivisering Side 111 af 231 Som det ses i figur spænder taksterne fra kr. for tilbuddene indenfor Kategori 1, mens spændet er noget mindre på tværs af de øvrige kategorier. Dog varierer taksterne mere end 40% på tværs af alle de 4 første kategorier. Det er endvidere interessant at notere at der ikke er en sammenhæng mellem takstniveauer og progression i tilbudstyperne, hvilket igen indikerer at taksterne ikke reflekterer en tæt sammenhæng mellem behov og udgiftsniveau. Figur Takster på tværs af kategorier a 5b Varde KBH RKSK Hvidovre Som illustreret i figur har de fire kommuner ikke tilbud indenfor alle kategorier. Dette kan være en bevidst strategi som stemmer overens med behovet i og udfordringerne hos den enkelte kommunes elevgrundlag. Central overvejelse er i denne sammenhæng: Er det eksisterende tilbud relevant i forhold til nuværende elevgruppes udfordringer? Er det eksisterende servicetilbud tilstrækkeligt differentieret til at muliggøre progressiv visitation? Hvordan udvikler elevernes behov sig og stemmer vores tilbud overens med udviklingen i behov. Figur Udbuddet af tilbud fordelt på de 6 kategorier a 5b Varde KBH RKSK Hvidovre Realisering

112 Kommunale veje til effektivisering Side 112 af 231 Succesfuld implementering indebærer at der arbejdes målrettet med implementering af budgetmodeller som sikre sammenhæng mellem det forventede og det leverede serviceniveau. Dette indebærer et fokus på modellernes incitamenter, herunder ikke mindst på modellernes potentielle uhensigtsmæssigheder. Det være sig fx i forhold til incitamenter til eskalering af behov eller til det modsatte; manglende incitamenter til revisitering tilbage til almenmiljøet. En succesfuld implementering kræver endvidere at der arbejdes med kommunens visitationsprocedurer, således at det faglige arbejde i gråzonerne styrkes inden børnene visiteres. Dette indebærer også en prioritering af ressourcer i almenmiljøet således at der skabes lokal fleksibilitet, budgetmæssigt og fagligt, således at visiteringer og re-visiteringer kan nedbringes. Implementeringen kan gennemføres i følgende trin: 1. Kommunens specialundervisningstilbud opdeles i kategorier 2. For hvert kategori tilknyttes omkostninger og aktivitet 3. For hver kategori tilknyttes et eller flere objektivt målbare kvalitetsmål 4. Hvor hver omkostning vurderes det, hvordan omkostningen kan nedbringes ex. gennem fælles indkøb, bedre tilrettelæggelse af arbejdstiden eller digitalisering af administration. Denne vurdering foretages indtil det ønskede reduktionsmål er nået eller til det vurderes, at det ikke er muligt at reducere uden at det påvirker kvaliteten. 5. Såfremt at omkostningsreduktionen kun kan nås gennem en påvirkning af kvaliteten gennemføres en vurdering af dette mhp. en mulig beslutning om ændring af et eller flere kvalitetsmål.

113 Kommunale veje til effektivisering Side 113 af Administrative fællesskaber på skoleområdet Indhold og formål Forslaget omhandler effektivisering af administrationen ved at etablere administrative fællesskaber på skoleområdet - dvs. der er ikke tale om en fuld centralisering af administrationen. Formålet er at skabe plads til faglig ledelse ved at samle administrative opgaver og andre støttefunktioner i større fællesskaber. Et administrativt fællesskab kan enten være etableret som en eller flere centre - dvs. en separat organisation eller enhed, der råder over egne ressourcer og medarbejdere, eller som en fællesfunktion. Det vil sige en samling af visse administrative opgaver i en eller flere af kommunens allerede eksisterende institutioner. En mellemvej kan være en distriktstyret enhed, hvor man ser administration og ledelse, som én enhed, mens en tredje model er områdeledelse, som er meget udbredt på dagtilbudsområdet. (Hvis der ønskes inspiration til en mere vidtgående reorganisering og centralisering, kan der med fordel tages fat i budgetforslaget: Reorganisering af regnskab og løn). Motivation for forslaget Dagtilbud og skoler har i dag ansvaret for en række administrative opgaver (fx økonomi, personaleadministration, kommunikation og arbejdstidsplanlægning), som medfører, at den enkelte skole eller dagtilbud bruger meget tid på disse opgaver fremfor pædagogisk ledelse. Det stigende pres på institutionsledelse i form af økonomisk-administrative arbejdsopgaver og de mange ændringer i lovkravene til institutionerne, søges flere steder delvist kompenseret ved at trække en del af de økonomisk-administrative arbejdsopgaver tilbage til forvaltningerne for via den vej at aflaste institutionsledelsen og skabe den nødvendige stordrift i forvaltningen af disse opgaver. Professionalisering og skabelsen af administrative fællesskaber og koncernløsninger, ud fra en tanke om at sikre det decentrale handlerum gennem central styring. Tabel Fordele og ulemper ved central og decentral model. Central model: Fordele Effektiviseringspotentiale og øget omkostningsbevidsthed Mindre sårbarhed og mere fleksibel ressourceallokering Ledelseskapacitet kan fokusere på kerneaktiviteter og på strategiske aspekter Klar ansvarsdeling og klare mål Kvalitetsløfter i de administrative opgaver Ulemper Ledelse og administration er forbundne kar, så der skal fortsat være en vis nærhed for lederen til de økonomiske opgaver, hvis styringsfokus skal opretholdes Styring af forandringsprocesser svært i en ren central model Risiko for opbygning af parallelle kompetencer decentralt, hvilket underminerer potentialet Kræver koordinering mellem de administrative fællesskaber og institutioner i forhold til ansvar, kompetencer og forretningsgange Kræver it-understøttelse, hvis det ikke fungerer så kan det være svært at opnå fordelene og opretholde nærheden mellem institution og administrativ fællesskab

114 Kommunale veje til effektivisering Side 114 af 231 Decentral model: Ledelseskapacitet går til administration fremfor ledelse og udvikling Nemt at styre forandringsprocesser Distriktsmodel (mellemløsning) Stort styringsfokus Effektiviseringspotentiale og øget omkostningsbevidsthed som følge af større enheder Overskuelige enheder, hvor det er muligt at skabe samarbejde. Nærhed og tættere kendskab til institutionerne Nærheden til institutionerne kan reducere risiko for opbygning af parallelle kompetencer decentralt. Dog stadig en risici. Kvalitetsløfter i de administrative opgaver Ledelseskapacitet kan fokusere på kerneaktiviteter og på strategiske aspekter Kræver tydelig ansvarsdeling og klare mål Lignende opgaver udføres i hvert distrikt, hvorfor det fulde potentiale sammenlignet med den centrale model ikke opnås Mere sårbar og mindre fleksibel ressourceallokering sammenlignet med den centrale model Om end opgaveløsningen er placeret tættere på institutionerne skal der fortsat være fokus på at skabe en vis nærhed for lederen til de økonomiske opgaver, hvis styringsfokus skal opretholdes Kræver it-understøttelse, hvis det ikke fungerer så kan det være svært at opnå fordelene og opretholde nærheden mellem institution og administrativ fællesskab Professionalisering men eksistensen af flere enheder åbner op for svingende kvalitet i opgaveløsningen Kræver koordinering mellem de administrative fællesskaber og institutioner i forhold til ansvar, kompetencer og forretningsgange Konkretisering af forslaget Skabelsen af professionelle styringsfællesskaber kræver indsigt i, hvilke opgavetyper som bør samordnes på tværs af institutioner og sektorområder, samt hvordan dette organiseres bedst muligt. Det et vigtigt at sikre nogle robuste enheder, som optimerer den faglige og administrative ledelse. Nedenfor listes centrale temaer, som kan danne udgangspunkt for overvejelser om etablering af administrative fællesskaber på skoleområdet. Ikke alle temaer vil være relevante for alle, da nogle kommuners organisering er karakterisereret ved specielle forhold, som kræver særlige forhold, som kræver særlig opmærksomhed. Følgende generelle overvejelser og forhold skal overvejes og kortlægges forud for etableringen af et administrativt fællesskab: 1) Volumen og dimensioneringen Hvor mange årsværk er der knyttet til den nuværende opgaveløsning i de enkelte institutioner? Hvilken økonomi er der knyttet til opgaven/opgaverne Vurderes volumen tilstrækkelig til at understøtte realisering af de potentielle fordele ved samling af administrative opgaver? Står etableringsomkostningerne i rimeligt forhold til de forventede gevinster?

115 Kommunale veje til effektivisering Side 115 af 231 Udarbejdelse af en businesscase 2) Styring og ansvarsfordeling Hvordan skal det administrative fællesskab organisatorisk forankres? Hvem skal lederen af det administrative fællesskab referere til fagligt og administrativt? Hvilke rapporteringsprocedurer skal gælde? Hvilken ledelsesinformation er der behov for? 3) Opgaver og snitflader Hvilke opgaver kan udskilles fra institutionen? Hvilke fordele og ulemper vil der være forbundet med at samle opgaveløsningen i et administrativt fællesskab? Hvilken systemunderstøttelse eksisterer i dag i de enkelte institutioner, og hvilket systembehov vil der være ved fremtidige løsninger i et administrativt fællesskab? Konkretisering af opgavetyper: Nedenfor er listet nogle administrative funktioner på dagtilbuds- og skoleområdet, og afhængig af kommunens nuværende organisering kan der være forskel på, hvordan funktionerne i dag løses. Så det er tanken, at kommunen skal angive, hvorvidt de enkelte opgaver indenfor et område varetages A) i et administrativt fællesskab B) i de enkelte institutioner C) af lederne på et område fx klyngeledelse på dagtilbudsområdet. Tabel Skabelon til at angive af varetagelse af administrative funktioner på dagtilbuds- og skoleområdet. Opgaver Dagtilbudsområdet Skoleområdet Økonomi Regnskab og bogholderi Rapportering Økonomistyring Tilsyn Løn og personale Lønanvisning Registrering af sygefravær Pension Orlov Ferie Ansættelse Personalepolitik Vagtplan Frontperson IT og indkøb Systemdrift Generel indkøb

116 Kommunale veje til effektivisering Side 116 af 231 Data og business case Kortlægningen vil være med til at vise inden for hvilke funktioner, der er mulighed for at skabe et administrativt fællesskab. Dernæst skal ressourceforbruget ved funktionerne kortlægges på tværs af områderne, men her er det vigtigt at være opmærksom på, at funktionerne kan varetages af forskellige personalegrupper (medarbejdere eller leder) på de enkelte institutioner. I nedenstående tabel kan sammenlignes ressourceforbruget på tværs af institutioner og skoler i kommunen. Der skal tages højde for, at der kan være lagt forskellige snitflader med hensyn til omfanget af opgaven, der varetages. Med udgangspunkt i kortlægningen af kommunens tidsstudier af opgaverne og lønudgifter kan opgøres et realiserbart potentiale ved omlægningen. Tabel Skabelon til sammenligning af ressourceforbrug på tværs af institutioner og skoler.. Institution/skole Årsværk til administrative opgaver Årsværk der overgår til administrativt fællesskab År for etablering af adm. fællesskab Frigivelse af årsværk Kommunal erfaring med forslagene Holbæk Byråd har i december 2015 truffet beslutning om en ny ledelsesstruktur for dagtilbud og skoler, hvor antallet af dagtilbud og skoler reduceres fra de nuværende 8+8 til 4+4, hver med to områdeledere (for henholdsvis dagtilbud og skole). I beslutningen indgår, at de administrative ressourcer fra den nuværende struktur samles i fire administrative centre. Et for hvert af de ny områder. Det administrative center ledes af en administrativ leder, der referer til én af de to områdeledere. Der forudsættes, at lederen af det administrative center både har en betydelig administrativ faglig kompetence samt et indgående kendskab til det pædagogiske og undervisningsmæssige område. Da de fysiske muligheder og geografiske afstande varierer mellem de fire nye områder, er der i beslutningen ikke taget stilling til den fysiske placering af de administrative medarbejdere og herunder i hvilket omfang de samles på en lokalitet i området. Det forudsættes derfor, at hvert område udvikler den model, der vurderes som mest effektiv og velegnet. Holbæk Kommune forventer at realisere 1 mio. kr. samlet, når initiativet er fuldt indfaset i 2017, samt at opnå standardisering og effektivisering af arbejdsgange mv. og styrkede mulighed for at optimere arbejdsdelingen mellem de fire administrative centre og de centrale stabsfunktioner. Realisering Oprettelsen af administrative fællesskaber kan være med til at professionalisere opgaveløsningen og derigennem højne kvaliteten. Samtidigt frigøres tid som kan bruges lokalt. Det er dog vigtigt at en centralisering af opgaveløsningen betyder at kvaliteten i

117 Kommunale veje til effektivisering Side 117 af 231 den styring som leveres er endnu højere end den som kan leves lokalt i institutionerne. Dette er nødvendigt for at imødegå de uhensigtsmæssigheder som kan opstå ved at flytte opgaverne væk fra institutionerne. Fokus på kvalitet, kontinuitet og forøget professionalisme er derfor centralt i opfølgning på implementeringen. Trin i implementeringen: 1. Beskrive de services/opgaver der kan leveres i fællesskab 2. Kortlæg ressourcer, aktiviteter og økonomi, der går til de services/opgaver 3. Beslut hvilke services/opgaver der samles og hvilken økonomi og serviceniveau, som opgaverne skal leveres med 4. Opstil en styringsmodel, der sikre at der kan leveres til de ønskes omkostnings- og serviceniveau. 5. Saml de ressourcer og kompetencer, der skal levere de besluttede services/opgaver 6. Mål løbende på om målene på økonomi og kvalitet nås og drøft målingerne med de deltagende institutioner i fællesskabet.

118 Kommunale veje til effektivisering Side 118 af SUNDHED OG ÆLDRE På sundheds- og ældresporet er der etableret seks forslag til effektiviseringer. Udviklingen af forslagene har været præget af stor interesse i at undersøge praksis på tværs af kommunerne og lade sig inspirere af de, der har gode erfaringer på et område. Således er flere delelementer i de seks forslag baseret på konkrete erfaringer i enkeltkommuner. Der er samtidig på fire af seks områder skabt basis for, at kommunerne kan sammenligne sig med hinanden, så den enkelte kommune kan se, om der er konkrete potentialer, de kan arbejde med. Dette omfatter normering og organisering i visitationen, normering og metoder i sygeplejen samt produktionsomkostningerne i hjemmeplejen og i plejecentrene. Sammenligningerne er enten gennemført eller igangsat. Således har det ikke været muligt alle steder at levere de nødvendige data, men dette arbejde fortsættes i regi af netværket. Derudover er der udarbejdet forslag til at vælge den rigtige balance mellem pleje i eget hjem, midlertidig bolig og plejebolig samt hvordan kommunerne kan arbejde med investering i de mest plejekrævende borgere gennem rehabiliteringsforløb. Kontaktperson for sundheds- og ældresporet: Søren Sønderby Chefkonsulent sby@kl.dk Tlf.:

119 Kommunale veje til effektivisering Side 119 af Effektiv visitation Visitationens samlede økonomiske ramme i kommunen er XXX. Det vurderes, at potentialet i forslaget udgør XXX med en tidshorisont på XXX og krav om investeringer på XXX forud for forslagets realisering. Indhold og formål Forslaget har til formål at skabe størst mulig effekt af de ressourcer, kommunen anvender på visitation til ældreområdet. Dermed tænkes både på, hvordan visitationens processer tilrettelægges og udføres for færrest mulige ressourcer og hvordan effekten er bedst mulig, herunder også hvordan visitationen kan medvirke til at reducere udgifterne på andre områder. Med dette afsæt vil de enkelte delforslag også være delvist modstridende. Der er således ikke tale om en samlet strategi for funktionen, men konkrete forslag, der kan vælges mellem og arbejdes videre imellem. Der er dog intet til hinder for, at der kan arbejdes samlet også med forslag, der peger i forskellige retninger. Således kan en kommune samtidigt arbejde med, hvordan visitationen udfører sin opgave mest effektivt og samtidigt øger antallet af visitationer med henblik på at reducere de visiterede ydelser. Det kan fx have den konsekvens, at det andet kan løses uden meromkostninger pga. det første. Delelementer, businesscase og effekt 1. Effektivisering af visitationsprocessen Den kommunale hjemmepleje har over en årrække fokuseret på, hvordan fremmødetid kan hæves og hvordan dokumentations-, vej- og mødetid kan reduceres sådan at den størst mulige andel af arbejdstiden kan anvendes produktivt. Tilsvarende kan der arbejdes med visitationens tidsanvendelse. Hvordan tilrettelægges dialog, besøg, dokumentation og overdragelse af viden bedst muligt? Kan flere visitationer foretages uden besøg eller kan besøg planlægges mere effektivt? Kan der for visitationen opstilles en række måltal for besøg og tidsanvendelse og kan der gennem opfølgning og dialog derom skabes større økonomisk bevidsthed og større fællesfølelse i forhold til den tid, der er til rådighed? Blandt de temaer der kan arbejdes med er dokumentationsomfanget med et særligt fokus på, hvor stor en del af dokumentationen, der anvendes i den øvrige del af organisationen. Visitation efter serviceloven medfører en afgørelse, hvorfor der i visitationen skal være tilstrækkelig dokumentation for sagligheden i den afgørelse der træffes. Men der kan arbejdes med at også den proces effektiviseres og at oplysningerne derefter faktisk kan anvendes af de udførende led kompetencemæssigt og teknisk. Visitation efter sundhedsloven kræver langt mindre dokumentation i forhold til den afgørelse der træffes. Der ligger dokumentationsforpligtelsen ved udfører idet borgerens rettigheder her hæftes op på patientsikkerhedsrettighederne. Se endvidere bemørkningerne under afsnit tre om FællesSprog-III. Økonomisk råderum etableres ved en mere effektiv tidsudnyttelse i visitationen, hvorved enten antallet af borgerbesøg om nødvendigt kan hæves eller normeringen kan sænkes. En businesscase kan opstilles ved at etablere et måltal for effektiviteten og effektivitetsudviklingen i visitationsprocessen og sammenstille denne med forventninger til et eventuelt øget antal visitationer.

120 Kommunale veje til effektivisering Side 120 af 231 Effekten af dette element er en højere effektivitet i visitationen. Såfremt besparelsen herved reelt ikke udmøntes derved kan det føre til en lavere kvalitet i visitationen. 2. Benchmark Der skabes via netværket rammen for etableringen af en sammenligning af de deltagende kommuners visitationer. En kvalificeret beregning af normeringen sættes i forhold til arbejdsopgaver og baggrundsvariable og giver en indikation af niveauet på tværs af kommuner. Der er i effektiviseringsnetværket udarbejdet et værktøj til benchmark kommunerne imellem og dette er klart til anvendelse. Værktøjet er udviklet på tværs af temaet om effektiv visitation og rigtigt niveau i sygeplejen. Økonomisk råderum etableres alene såfremt resultaterne af sammenligningen viser, at der er et potentiale og såfremt organisationen vurderer, at dette kan indhøstes uden større modsatrettede effekter. I det perspektiv bør en automatisk nivellering mellem kommuner undgås, men et højt niveau kan give anledning til yderligere undersøgelser. Omvendt bør den enkelte kommune anvende benchmarkens resultater til at sætte spot på, om man har fokus rette sted og samtidige have inspirationen fra andre kommuner at lade sig inspirere af. En businesscase kan opstilles med afsæt i sammenligningen og en yderligere vurdering af årsager til forskelle og disses konsekvenser, vurdere potentialet i en tilnærmelse til niveauet i andre kommuner. Data til dette stilles til rådighed gennem netværket. Effekten af dette element kan, såfremt det viser sig, at kommunen kan reducere på området, være XXXXXXXX. 3. Fælles og fremskudt visitation Flere kommuner har positive erfaringer med nye organisatoriske eller indholdsmæssige rammer i visitationen. Det kan handle om følgende tre elementer: - En fremskudt visitation således at udskrevne borgere visiteres af kommunen mens de stadig er på sygehuset og i samarbejde med dette. Bl.a. Slagelse Kommune har erfaringer med dette og erfaringer på tværs af seks kommuner viser, at metoden skaber trygge og koordinerede udskrivelser bl.a. med færre genindlæggelser - Flytning af den sygeplejefaglige udredning fra sygeplejen til visitationen særligt hvor der foretages fremskudt visitation - En fællesvisitation således at visitationen udover hjemmehjælp kan visitere til både mono- og tværfaglige rehabiliteringsforløb, hjælpemidler, midlertidige ophold, vedligeholdende træning, handicapkørsel og sygepleje. Bl.a. Silkeborg og Aabenraa Kommuner har erfaringer hermed og de oplever at borgeren får en mere sammenhængende, helhedsorienteret og typisk også hurtigere visitation. Derudover oplever kommunerne at der bruges mindre tid internt på koordination både mellem myndigheder og fra myndighed til udfører. Udbyttet af en fremskudt visitation og genanvendelsen af oplysninger i den sygeplejefaglige udredning bedres med indførslen af FællesSprog-III (FS3). Således kan oplysningerne fra dokumentation på udførersiden efter sundhedsloven anvendes mere direkte i visitationens arbejde med at træffe afgørelser efter serviceloven. Traditionelt visiteres der ikke til sygepleje sygeplejen vurderer og justerer selv behov og indsats. Temaet er mere udførligt beskrevet under temaet om sygepleje

121 Kommunale veje til effektivisering Side 121 af 231 Økonomisk råderum etableres ved en bedre og mere helhedsorienteret visitation, en koordineret, hurtig og tryg overgang fra sygehus til hjælp i hjemmet samt besparelser gennem bedre udnyttelse af visitationens tid og den indhøstede viden til visitation til et bredere spænd af ydelser. En businesscase kan opstilles ved at se på erfaringerne fra KORA s analyse af erfaringerne i seks kommuner, hvor det som minimum kan påvises, at meromkostningerne til ordningerne finansieres på anden vis. Der kan arbejdes videre med dette i arbejdsgruppen. Effekten af dette element er en effektiv, koordineret og mere helhedsorienteret visitation til borgere, der udskrives fra sygehus, eller borgere med mere komplekse eller bredspektrede behov for hjælp. 4. Øget opfølgning på gennemførte visitationer De forrige forslag beskriver muligheder for effektiviseringer i visitationens arbejde. Omvendt har visitationens arbejde direkte betydning for omkostningerne på udførersiden både i opad- og nedadgående retning. Enkeltkommuner har realiseret store besparelser ved en gennemgang af allerede visiterede borgere. I Aabenraa Kommune har en gennemgang af 52 sager med særligt fokus på hvorvidt borgeren har et uændret plejebehov ført til fornyet visitation af 19 borgere med en samlet reduktion på årligt godt 2 mio. kr. Kommunens indsats er opgjort til 10 timer alt inkl. Udover reduktion i visiterede ydelser til de konkrete borgere har processen ført til læringspunkter af, hvor der særligt bør rettes fokus. Det handler om følgende temaer: Manglende målsætninger for hjælpen og manglende opfølgning bl.a. hvor borgere ikke er besøgt tre-fem år efter visitation Manglende tilbagemeldinger fra leverandøren, når borgere administrativt øges i hjælp på grund af midlertidigt funktionstab Status fra genoptræningsplan ikke anvendes Økonomisk råderum etableres ved en reduktion i visitering, således at ydelser fra hjemmeplejen mv. kan reduceres. En businesscase kan opstilles bl.a. med afsæt i erfaringer fra Aabenraa Kommune, der i 2017 har gennemgået 52 vilkårligt udvalgte sager på funktionsniveau 3. At disse blev 36 % reduceret i hjælp. Den årlige besparelse herved udgjorde godt 2 mio. kr. årligt. Der er ikke skøn over, hvor længe hjælpen kan forventes reduceret. Den kommunale udgift ved vurderingen af de 52 borgere udgjorde godt kr. Der kan i kommunen både arbejdes med en tilsvarende proces med udvalg af et antal sager og der kan arbejdes med de mere generelle erfaringer fra processen. Effekten af dette element er en tilpasning af den ydede hjælp til borgerens faktiske og aktuelle behov og overensstemmelse med kommunens visitations- og servicestandarder. Realisering Der kan arbejdes med følgende indikatorer: Nedenstående indikatorer er et bud på relevante parametre, der kan følges afhængigt af, hvordan kommunen vælger at arbejde med forslaget. Der kan også være behov for at supplere med flere lokale indikatorer.

122 Kommunale veje til effektivisering Side 122 af 231 Det vil være relevant at følge udvalgte indikatorer nedenfor, i forhold til om de bevæger sig i den ønskede retning afhængigt af indsatsen. Antal sager pr. sagsbehandler Sagsbehandlingsfrister og nedbringelse af disse Antal revisitationer indenfor en given periode efter visitation. o Denne indikator kan både indfange, hvorvidt borgeren får det rette tilbud i første omgang, og give et billede af, hvor fokuseret der arbejdes med en løbende tilpasning Antal administrative visitationer Genbrug af data, der tidligere er indhentet i organisationen o Denne indikator skal indfange, hvorvidt dokumentation i organisationen rent faktisk genbruges, så der ikke bliver indtastet den samme information flere gange. Kan sagsbehandlingen af en borgersag håndteres på en gang, eller hvor mange enkelte visitationer skal der laves

123 Kommunale veje til effektivisering Side 123 af Balance mellem plejetilbud Overblik Hvordan kan midlertidige pladser bedst anvendes, i hvilket omfang og hvornår? Hvornår kan det betale sig at sætte ind med flere timer i borgerens eget hjem fremfor at visitere til en plejebolig eller omvendt? Disse er emnerne under 2. tema på sundhedsog ældresporet. Drøftelserne i arbejdsgruppen har ledt til et konkret analyseværktøj og hovedelementerne i forslaget præsenteres nedenfor. Kommunens samlede økonomiske ramme til borgere der modtager pleje i hhv. eget hjem, i en midlertidig bolig og i en plejebolig er XX. Det vurderes at potentialet i forslaget udgør XXX med en tidshorisont på XXX Indhold og formål For en lang række kommuner fylder diskussionen om, hvordan den stigende ældrebefolkning i fremtiden skal modtage sin pleje, så det både er økonomisk rentabelt og med en høj faglig kvalitet. Hvilke tilbud skal kommunen tilbyde, og hvordan skal vægtningen være mellem rehabilitering, pleje i hjemmet og i plejeboliger. Hvordan påvirkes den kommunale kapacitet i henhold til udviklingen af det nære sundhedsvæsen. Formålet med dette forslag er således at sikre et styrket datagrundlag, så kommunen får mulighed for at træffe kvalificerede beslutninger i forhold til, hvor pleje ydes bedst muligt, i hvilket omfang og hvornår. Ved at skabe et overblik over prisen på de forskellige ydelser kommunen leverer i hhv. eget hjem, i en midlertidig bolig eller i en plejebolig, er det muligt at træffe beslutninger, der er mere omkostningsbevidste. Potentialet i forslaget ligger i at tilbyde pleje det sted og i et sådant omfang, at det er bedst for borgeren og billigst for kommunen. Det kan fx handle om at investere i en tidligere og/eller bredere indsats overfor borgere i hjemmet for at udskyde indflytning i en plejebolig. Det kan også handle om, hvor borgeren fx rehabiliteres - er dette i eget hjem eller i en midlertidig bolig. Realiseringen deraf kræver øget kendskab til omfang og omkostninger i forhold til pleje i hjemmet eller i plejeboliger. Realiseringen kræver også investering i at skabe et bedre datagrundlag, således at kommunen får bedre mulighed for at træffe kvalificerede beslutninger både i forhold til effekt for borgeren og udgifter for kommunen. Et vigtigt element er også at fokusere på borgernes udviklingsperspektiver og arbejde for at skabe de bedste rammer herfor. Dette forslag beror ikke på en benchmarking mellem kommunerne, men en afdækning af udgifterne til de enkelte indsatser internt i kommunen. Analyseværktøjet kan derfor tilpasses og anvendes, så det passer ind i den enkelte kommune. Delelement, businesscase og effekt Effektiviseringspotentialerne i dette forslag kan som beskrevet tilgås fra flere vinkler. Et aspekt er at fokusere på om der er borgergrupper, hvor man med fordel kan arbejde med en senere entre i en plejebolig. Af en række analyser KLK har foretaget, tegner der sig et billede af, at en del borgere flytter i en plejebolig uden tidligere at have fået væsentlig hjælp fra hjemmeplejen. Afhængigt af serviceniveau og organisering varierer dette fra kommune til kommune, men ofte er det mellem 15 % og 30 % af borgerne, der ikke har modtaget hjælp. Ofte kan dette have naturlige årsager, men ikke altid. Der kan fx være tale om demente borgere, hvor ægtefællen har støttet op, men har måtte give op. Økonomisk betyder det, at udgifterne stiger ganske voldsomt. Der skal skabes viden om disse borgere på et tidligere tidspunkt, hvilket kan ske gennem forebyggende indsatser bredt i kommunen gennem fx netværk, eller andre kommunale tilbud fx hjæl-

124 Kommunale veje til effektivisering Side 124 af 231 pemidler, sygepleje eller omsorgstandpleje. Der kan udarbejdes en pakke af forebyggende tiltag, hvor borgeren og dens pårørende støttes tidligere, med henblik på at borgerne kan være længst muligt i hjemmet. Det kan handle om hyppigere aflastning, bredere anvendelse af daghjem, praktisk støtte fra hjemmeplejen eller måske at involvere frivillige i aflastningsopgaven. Modsat er der også et aspekt der handler om, hvorvidt der er en borgergrupper, hvor man med fordel kunne arbejde med en tidligere entre i en plejebolig. Dette kan i nogen grad være mere udfordrende, idet det ofte er borgerens ønske at blive i eget hjem fremfor en plejebolig. Igen handler det om at skaffe et grundlag for en kvalificeret beslutning. Ofte ligger break-even tidligere end antaget. Et sidste aspekt omhandler midlertidige pladser, herunder hvordan de anvendes. De midlertidige tilbud anvendes ofte allerede i forbindelse med udredning af borgere fx efter sygehusindlæggelser. Formålet er at afklare borgerens mere langsigtede behov for pleje. Ved at arbejde mere strategisk med anvendelsen af udrednings- og afklaringsophold, vil det i højere grad være muligt at undgå unødige flytning til en plejebolig og i højere grad arbejde med at borgeren kan komme hjem igen. Det kan bl.a. handle om borgere, der i en periode har behov for observation, omsorg og pleje pga. akut svækkelse. Parallelt med udredning kan der arbejdes fokuseret med rehabilitering i en intensiv periode. Angående rehabilitering, kan det også overvejes, hvorvidt dette med fordelt kan foregå i borgernes eget hjem fremfor i en midlertidig plads. Økonomisk råderum og businesscase Besparelsespotentialet ligger i at regne på hvornår det kan betale sig at sætte ind med flere timer i borgerens eget hjem fremfor at visitere til en plejebolig eller omvendt. Beregningerne af besparelserne skal baseres på det analyseværktøj, der er udviklet til forslaget. Her angiver den enkelte kommune deres priser på en række forskellige ydelser borgeren kan modtage i eget hjem, samt prisen på en midlertidig plads og en permanent plejebolig. Formålet er, at lave beregninger der samlet angiver hhv. hvad en borger koster i eget hjem, hvad en borger koster i en midlertidig bolig og hvad en borger koster i en plejebolig. Dernæst indarbejdes oplysninger på individniveau om kommunens praksis og erfaringer ift. borgere, der modtager deres pleje i eget hjem, en midlertidig bolig hhv. en plejebolig. Der laves altså et udtræk på borgerne og alle de ydelser de modtager. Det er vigtigt at den enkelte kommune medtager alle de ydelser de visiterer til, så man får en samlet udgift til borgerne i de forskellige tilbud. Med afsæt i disse oplysninger får kommunen et billede af sin aktuelle praksis og dermed et grundlag for at beslutte en revision af sin indsats. Det skal vurderes overfor hvilke borgere, der kan iværksættes alternative indsatser for, hvilke besparelser disse vil medføre, i hvor lang tid og med hvilke investeringer. For at kvalificere disse vurderinger kan man med fordel supplere de oplysninger man har om borgerens plejetyngde med oplysninger om fx indlæggelser, lægebesøg o.lign. Som udgangspunkt vedrører dette forslag borgere i aldersgruppen 65+, men den enkelte kommune, vil kunne udvide dette til flere borgere, hvis dette ønskes. Med det værktøj, der er udviklet til forslaget, er det muligt at identificere, hvornår knækket opstår dvs., hvornår det er økonomisk fordelagtigt at yde pleje til borgeren i eget hjem, i en midlertidig plejebolig eller i en permanent plejebolig. Det vil også være muligt at anvende værktøjet som et dialogredskab for visitationen i hverdagen, for på den måde at få et overblik over økonomien i borgeren i forbindelse med en visitation.

125 Kommunale veje til effektivisering Side 125 af 231 Det kan yderligere bruges som grundlag for drøftelser af hhv. kommunens kvalitetsstandarder og serviceniveauer - hvilke tilbud skal en borger fx tilbydes på forskellige stadier i en given tidsperiode. Analyseværktøjet er vedlagt som et selvstændigt bilag, hvortil der også vedlægges en drejebog, hvor det nærmere beskrives, hvordan analyseværktøjet kan anvendes bilag 2 og 3. Som inspiration for det videre arbejde i de enkelte kommuner, er der, mellem de deltagende kommuner også lavet en benchmarkinganalyse af kapaciteten af permanente og midlertidige plejeboliger. Denne er også vedlagt som et selvstændigt bilag bilag 1. Effekten af dette forslag er, at borgerne modtager den nødvendige pleje i rette tid, i rette omfang og det rette sted, således at det både overfor borgeren er i overensstemmelse med deres ønsker, plejefagligt godt og endeligt økonomisk effektivt for kommunen. Den økonomiske effekt er således færre udgifter til den samlede ældrepleje, men med en forventning en omfordeling af midlerne således at udgifterne fx stiger i hjemmeplejen, men modsat falder for plejeboliger. Effekten vil variere fra kommune til kommune afhængigt af nuværende praksis i den enkelte kommune samt, hvordan den enkelte kommune vælger at reducere udgifterne ud fra analyseværktøjet. Forslaget vil ikke føre til direkte serviceforringelser, da borgeren stadig får den nødvendige pleje. Den ændrede praksis der vil være på grund af forslaget, kan dog føre til både positive og negative reaktioner. Hvis forslaget betyder, at borgeren ydes mere pleje i eget hjem og dermed kommer senere i en plejebolig, vil dette i de fleste tilfælde være positivt for borgeren. Realisering Implementering og oversættelse: Dette forslag rummer en række varianter i henhold til, hvordan det ønskes anvendt i den enkelte kommuner. Det er derfor vigtigt at konkretisere, hvordan elementer fra dette forslag skal omsættes til konkrete effektiviseringsforslag i den enkelte kommune. Forslaget kan ikke bruges til at angive den fremtidige kapacitet, men til drøftelser og prioriteringer af, hvordan man ønsker at yde plejen til borgerne, så den skaber mest værdi for borgeren og samtidig er omkostningseffektiv for kommunen. Hvis analyseværktøjet skal anvendes i visitationsarbejdet, er det vigtigt at, det blive et reelt arbejdsredskab for medarbejdere i visitationen, så de får en anden bevidsthed end tidligere omkring økonomien i borgerne. Dette kræver et ledelsesmæssigt fokus i en given periode. Der kan fx være følgende indikatorer: Nedenstående indikatorer er et bud på relevante parametre, der kan følges afhængigt af, hvordan kommunen vælger at arbejde med forslaget. Flere af indikatorerne kan også bruges i en analyse, vedrørende kommunens kapacitet. Der kan også være behov for at supplere med flere lokale indikatorer. Det vil være relevant at følge udvalgte indikatorer nedenfor, i forhold til om de bevæger sig i den ønskede retning afhængigt af indsatsen. Borgerens funktionsniveau her kan det være relevant at måle på forskellige parametre, fx praktiske opgaver i hjemmet, egenomsorg, mobilitet, kommunikation, socialt liv, samfundsliv og sundhed.

126 Kommunale veje til effektivisering Side 126 af 231 Hvor mange timers hjælp modtager borgeren i eget hjem inden visitation til plejebolig fx et gennemsnit af fire uger inden visitationstidspunktet Hvor mange forskellige ydelser man får inden man kommer i plejebolig Aldersspringet hvor lang tid går der fra hhv. visitation til hjemmehjælp og visitation til plejebolig Den gennemsnitlige alder ved visitation til plejebolig Den gennemsnitlige tid i en plejebolig Oplysninger om venteliste til plejebolig Belægningsgrad på plejeboliger Udnyttelsesgraden er det de rigtige borgere der er i plejeboligerne, altså profiterer de fuldt ud af tilbuddet Akutte indlæggelser Forebyggelige indlæggelser Færdigbehandlingsdage Med udgangspunkt i break-even, kan man følge andelen af borgere, der får mere eller mindre hjælp end dette.

127 Kommunale veje til effektivisering Side 127 af Rehabilitering for de tungeste borgere i ældreplejen Overblik Hvordan kan der arbejdes med investering i de mest plejekrævende borgere, gennem rehabiliteringsforløb? Hvordan kan der arbejdes mere koordinerende omkring de faglige tiltag der igangsættes overfor de tungeste borgere? Disse er emnerne under 3. tema på sundheds- og ældresporet. Drøftelserne i arbejdsgruppen har ledt til nedenstående forslag. Andelen af kommunens samlede økonomiske ramme til hjemmepleje incl. sygepleje der anvendes til de borgere, der har det største plejebehov er XX. Den præcise andel kan alene opgøres kommunevist og afhænger af afgrænsning og kommunens praksis. Det vurderes at potentialet i forslaget udgør XXX med en tidshorisont på XXX. Indhold og formål Flere kommuner oplever udfordringer med en del af de ældre borgere, som karakteriseres som tunge borgere både økonomisk og plejefagligt. Det kan fx være borgere, der har behov for megen hjælp, borgere som har et komplekst plejebehov, borgere der over en meget lang periode har fået lidt hjælp eller borgere der trækker på mange forskellige ydelser i den enkelte kommune. Fælles for disse borgere er, at de ofte er udgiftstunge for den enkelte kommune over en længere periode. Forslaget fokuserer overordnet på hvordan kommunerne kan arbejde med, at investere i de mest plejekrævende borgere i hjemmeplejen og derpå opnå et økonomisk potentiale. Dette ved at fokusere på hvordan kommunen kan arbejde rehabiliterende i forhold til de tungeste borgere herunder fokus på hvordan der kan arbejdes mere koordinerende omkring de faglige tiltag der igangsættes overfor de tungeste borgere for derved at frigive ressourcer. Delelement, businesscase og effekt Forslaget går på, at borgere, som er i målgruppen, som udgangspunkt visiteres til et rehabiliteringsforløb. Dette sker konkret ved, at visitationen vurderer borgeren på baggrund af et fysisk møde med borgeren. Med udgangspunkt heri udarbejdes et tværfagligt forløb på en begrænset tidsperiode. I den indledende fase, hvor målgruppen for rehabiliteringsforløbene skal identificeres, er et tæt samarbejde mellem visitation og udfører vigtig, så de rette borgere visiteres til forløbene. I Aabenraa har både nye borgere, der ikke har modtaget hjælp før og borgere der allerede modtager hjælpe været en del af rehabiliteringsforløbene. Det er ikke muligt, at sammenligne effekten af de to grupper i Aabenraa, dette er dog muligt pba. data fra Københavns Kommune, som præsenteres senere i forslaget. Forud for det rehabiliterende forløb udarbejdes en baselinemåling i henhold til omfanget af ydelser, funktionsevne o. lign. I afsnittet omkring implementering er der angivet eksempler på indikatorer. Dernæst udarbejder det tværfaglige team, der nedsættes omkring den enkelte borger, nogle mål for forløbet, beskrivelser af hvilke metoder der arbejdes med og en konkret handleplan for borgeren. Borgeren inddrages i dette arbejde i størst mulig omfang. Med det rehabiliterende forløb foretages således en massiv og kortvarig indsats, der har til formål at øge borgerens funktionsniveau og mestringsevne, som hvis indsatsen lykkes på længere sigt vil kunne reducere borgerens behov for hjælp. Den tværfaglige indsats kan bestå af elementer fra fx hjemmepleje, sygepleje, træning, psykiatri, den praktiserende læge, misbrugsbehandling, coach og psykologhjælp. Det er afgørende at alle medarbejdere omkring borgeren kender og arbejder efter de samme mål.

128 Kommunale veje til effektivisering Side 128 af 231 Der følges op på målene i løbet af forløbet, hvor det vurderes, hvorvidt der er sket en fremgang for borgeren på de udvalgte mål. Det er vigtigt, at der fra starten af rehabiliteringsforløbet, fastsættes nogle såkaldte stop-op-datoer, hvor indsatsen evalueres. På baggrund af dette vurderes det samtidig, hvorvidt der skal investeres yderligere i borgeren i henhold til det rehabiliterende forløb, eller om borgeren skal overgå til et mere normalt plejeforløb. Et vigtigt element i dette forslag er, at borgerens niveau fastholdes efter rehabiliteringsforløbet. I Aabenraa har dette været et vigtigt fokus og de har arbejdet med det på flere niveauer. Alle ansatte har været på rehabiliteringskursus og der er ansat kvalitetsassistenter som specifikt arbejder med at sikre overgangen fra rehabiliteringsforløbene til den almindelige pleje. Kvalitetsassistenten er tovholder på overgangen og følger op på borgerens situation 14 dage eller en måned efter overleveringen. Hvis borgerens funktionsniveau er faldet, drøftes situationen med borgerens hjælper, for at afdække om, der kan iværksættes nye tiltag. Økonomisk råderum etableres dels ved at kommunens ydelser til borgerne reduceres, fordi borgerne gennem et intensivt tværfagligt rehabiliteringsforløb får et forbedret funktionsniveau. Dels kan kommunen reducere antallet af besøg hos borgeren, hvis der arbejdes fokuseret med at samle indsatserne, så ydelserne leveres af færre medarbejdere. Da indsatsen og målgruppen kan variere i forhold til dette forslag, er det ikke muligt entydigt at opstille en businesscase som kan anvendes generisk. Der er ligeledes begrænset data på området, hvorfor det ikke er muligt at opstille forskellige businesscases for forskellige målgrupper. En businesscase kan dog opstilles med inspiration fra resultaterne i Aabenraa og Københavns Kommune. Aabenraa Kommune har i perioden april-september 2016 gennemført et antal rehabiliteringsforløb, hhv. som døgnrehabilitering, rehabilitering i hjemmet og kombineret rehabilitering. I tabellen nedenfor ses forløbsvarighed, den reduceret tid efter rehabiliteringsforløbet, det gennemsnitlige antal udfører pr. forløb samt break even, altså hvornår merudgift i gennemsnit udlignes af udgiftsreduktion efter forløbet. Tabel Erfaringer fra rehabiliteringsforløb i Aabenraa Kommune. 3 måneder Rehabilitering i hjemmet Døgnrehabilitering Kombineret rehabilitering Gns. Forløbsvarighed i uger Gns. Reduktion i visiteret tid pr. borger pr. uge efter 2 måneder Gns. antal udfører pr. forløb Break even 7,66 3,16 3,3 1,31 3,51 uger (25 dage) 3,45 9,04 10,12 1 2,6 uger (18 dage) 7,62 4,93 5,46 5,83 uger (41 dage) I Københavns Kommune har man i 2012 arbejdet med hverdagsrehabilitering i form af hhv. ergonomisk vejledning og træning ved hjælper med terapeutfaglig vejledning. Det har været frivilligt om, borgeren ville deltage i forløbet. Evalueringen viser forskellen i effekten mellem nye og kendte borgere. I tabellen nedenfor ses udviklingen hhv. 6 og 12 måneder efter rehabiliteringsforløbet er afsluttet.

129 Kommunale veje til effektivisering Side 129 af 231 Figur Erfaringer fra rehabiliteringsforløb i Københavns Kommune Udgifter i kr. pr. borger pr. dag Start Slut 6 måneders opfølgning 12 måneders opfølgning Nye borgere (N30) Kendte borgere (N60) Kilde: Københavns Kommune, Evaluering af hverdagsrehabilitering, Københavns Kommune har yderligere arbejdet med udrednings- og rehabiliteringsforløb efter 83a, hvor fysio- og ergoterapeuter, sygeplejersker, visitatorer samt hjemmeplejen varetager borgerforløbene. En evaluering fra marts 2017 viser at 49 % af de nye borgere har en positiv effekt efter forløbet. For nye borgere reduceres den gennemsnitlige pleje over 12 måneder med 0,74 timer pr. uge pr. borger. 52 % af kendte borgere havde en positiv effekt efter forløbene og den gennemsnitlige pleje over 12 måneder reduceres med 0,16 timer pr. uge pr. borger. I evalueringen antages det dog, at potentialet for de kendte borgere er større end den andel, der kan beregnes med det nuværende datagrundlag. Ovenstående analyser kan anvendes som inspiration til at udarbejde en konkret businesscase, der må afhænge af den konkrete indsats og målgruppen som kommunen ønsker at arbejde med. Målgruppen for dette forslag kan identificeres i den enkelte kommune på baggrund af et samlet udtræk på borgere i eget hjem, der har modtaget hjælp i Det vil som udgangspunkt være hjælp der leveres indenfor ældreområdet, men afhængigt af lokale hensyn, kan dette udvides til også at indeholde ydelser fra handicap og psykiatriområdet. Som udgangspunkt vedrører det borgere i aldersgruppen 65+, men den enkelte kommune, vil også her kunne udvide dette til flere borgere, hvis dette ønskes. Med udgangspunkt i dataudtrækket beregnes den gennemsnitlige visiterede tid pr. uge pr. borger. Det vil nu være muligt at identificere forskellige målgrupper. En målgruppe kan afgrænses ved, at det er særligt plejekrævende borgere, fx af de modtager over 10 eller 15 timers hjælp ugentligt. Da kommunerne kan have forskellige serviceniveauer, vil det være op til den enkelte kommune at foretage den endelige afgrænsning for borgere i denne målgruppe. En anden målgruppe er borgere med særligt mange kontakter/besøg. Igen vil serviceniveau og organisering i den enkelte kommune afgøre, hvor mange kontakter en borger skal have, for at kategoriseres som en tung borger. Udover tyngden af hjælp og antallet af kontakter, kan målgruppen afgrænses til borgere med et funktionsniveau på 3 eller 4. Målgruppen kan også afgrænses, således at det er borgere der kun får lidt hjælp, men til gengæld har fået hjælp i en længere periode. Hvis man ønsker at arbejde videre med dette, skal det første dataudtræk indeholde historiske data i den periode man ønsker at kigge på. Det er væsentligt at understrege, at indsatsen i den enkelte kommune skal målrettes den tungeste del af borgerne og dermed typisk også borgere, der har modtaget hjælp i en længere periode. Netop disse borgere har det til nu vist sig vanskeligst at skabe

130 Kommunale veje til effektivisering Side 130 af 231 rentable rehabiliteringsforløb for, hvorfor det også er afgørende at tage højde for dette, når businesscasen udarbejdes. Det er muligt at få en nærmere beskrivelse af Københavns Kommunes evalueringer ved henvendelse til KLK. En nærmere beskrivelse af Aabenraas forløb og refleksioner herom, kan rekvireres ved Aabenraa Kommune. Effekten af at arbejde rehabiliterende med de plejekrævende borgere er en reduktion i borgerens behov for hjælp, som følge af at borgerens funktionsniveau og mestringsevne forøges. Det er således forventningen, at et intensivt og individuelt planlagt forløb vil medføre, at borgeren vil være mere selvhjulpen i sin hverdag, hvilket skaber mulighed for en øget fleksibilitet i borgerens hverdag. En forøget fleksibilitet og funktionsevne må for det første forventes at skabe en øget livskvalitet hos borgeren. De økonomiske effekter vil bestå i færre udgifter som følge af en reduktion i de kommunale ydelser til borgeren. Derudover vil den koordinerende planlægning i henhold til borgeren kunne frigøre ressourcer, idet færre medarbejdere kommer i borgerens hjem. Dette skal dog sammenholdes med, at der samtidig vil forventes øgede udgifter til rehabiliteringsforløbet i særligt den periode, hvor borgeren modtager et mere intensiv forløb. Der forventes ligeledes at være øgede udgifter forbundet med den tværgående koordinering, der finder sted i opstarten af et rehabiliterende forløb. Realisering Implementering og oversættelse Samlet set vurderes investeringen i rehabilitering at kunne indebære en økonomisk gevinst for kommunen såvel som øget livskvalitet for borgeren. Det er dog en central forudsætning herfor, at Der udvikles metoder og tilgange, der også sikrer succes med rehabiliteringstiltag overfor borgere med mere komplekse og sammensatte problemstillinger og som har modtaget hjælp i en længere periode. Hvidovre Kommune har erfaringer med rehabiliteringsforløb for de økonomisk tungeste borgere, hvor de har måtte erfare, at disse borgere modtager højt specialiserede tilbud, hvor det ikke har været muligt at flytte borgeren ved rehabiliteringsforløb. At der opstilles konkrete mål for forventninger til effekt af de foretagne investeringer på kort og langt sigt, at disse mål gøres operationelle overfor indsatsen for den enkelte borger og at de følges op At kommunen lykkes i at motivere borgerne til at deltage aktivt hvilket også kræver at involverede medarbejdere kan se potentialerne for den enkelte borger ikke blot for kommunekassen. Der kan fx være følgende indikatorer: Antal leverandører i eget hjem Effektmål visiteret tid pr. uge for den enkelte borger Effektmål - borgerens funktionsniveau her kan det være relevant at måle på forskellige parametre, fx praktiske opgaver i hjemmet, egenomsorg, mobilitet, kommunikation, socialt liv, samfundsliv og sundhed. Antal rehabiliteringsforløb Varighed på rehabiliteringsforløbene Antal udfører pr. rehabiliteringsforløb Overblik over hvilke udfører der deltager i rehabiliteringsforløbene Er borgeren kendt eller ukendt i systemet, altså har borgeren fået hjælp før rehabiliteringsforløbet

131 Kommunale veje til effektivisering Side 131 af 231 Det er vigtigt at foretage effektmålingerne i en længere periode efter rehabiliteringsforløbet er stoppet, for at følge udviklingen i effekten. Der vil være en sandsynlighed for, at effekten på længere sigt aftager. Man kan med fordel kategorisere borgerne afhængigt af deres tyngde fx defineret ved omfanget af timer, funktionsniveau el lign, så det er muligt at lave forskellige analyser på ovenstående indikatorer. Det vil således være muligt at få indikationer på, for hvilke målgrupper det rehabiliterende arbejde har størst effekt.

132 Kommunale veje til effektivisering Side 132 af Rigtigt omfang i sygeplejen Kommunens samlede økonomiske ramme til sygepleje fremgår af konto Det vurderes, at potentialet i forslaget udgør XXX med en tidshorisont på XXX. Kravet om investeringer forud for dets realisering er begrænset omend flere af initiativerne kræver yderligere indsats i regi af dette netværk. Indhold og formål Forslaget har til formål at skabe størst mulig effekt af de ressourcer, der anvendes på sygepleje på ældreområdet. Der er forslag til, hvordan der kan arbejdes med den interne effektivitet i sygeplejen, hvordan man på tværs af kommuner kan foretage sammenligninger, hvordan dokumentationsarbejdet kan reduceres og hvordan sygeplejefaglige ydelser bedre kan differentieres for derved at tilrettelægge indsatsen bedst og billigst. Delelement, businesscase og effekt 1) Sammenligning af kvantitet og kvalitet Med afsæt i erfaringer blandt netværkets deltagerkommuner og tidligere projekter på området er der etableret forslag til tre sammenligningsværktøjer. For det første er der skitseret en metode til overordnet sammenligning mellem økonomi og normering i sygeplejen sat i forhold til kommunens antal ældre, antallet af modtagere af sygepleje samt omfanget af leverede ydelser. Sammenligningsgrundlaget korrigeres for en række faktorer herunder delegationsgrad. For det andet er der udarbejdet et forslag til en sammenligning af kommunens anvendelse af sygeplejeressourcerne. Værktøjet kræver et noget større registreringsarbejde, men giver et godt billede af, hvor den enkelte kommune kan arbejde med at effektivisere sygeplejen. Der er i effektiviseringsnetværket udarbejdet et værktøj til benchmark kommunerne imellem og dette er klart til anvendelse. Værktøjet er udviklet på tværs af temaet om effektiv visitation og rigtigt niveau i sygeplejen. Fokus er pga. netværkets hovedfokus mod effektiviseringer fokuseret mod kvantitative parametre og kun i mindre grad kvalitative. Økonomisk råderum etableres alene såfremt resultaterne af sammenligningen viser, at der er et potentiale og såfremt organisationen vurderer, at dette kan indhøstes uden større modsatrettede effekter. I det perspektiv bør en automatisk nivellering mellem kommuner undgås, men et højt niveau kan give anledning til yderligere undersøgelser. En businesscase kan opstilles ved at anvende de udviklede sammenligningsværktøjer og dermed skitsere en ramme for effektiviseringer på området i kommunen enten gennem en nivellering til gennemsnittet eller ved at opstille mål om at lære af de bedst performende. Realiseringen heraf kræver, at de kommuner, der deltager i netværket, bidrager med den information, der skal til i analysen. Effekten af dette element vil være, at der skabes et grundlag for enten at anvende ressourcerne på området mere effektivt og dermed kunne levere en bedre indsats overfor borgerne, eller at foretage besparelser, såfremt normeringen på området i den enkelte kommune er uforklarligt høj. 2) Dokumentationspraksis omfang og behov?

133 Kommunale veje til effektivisering Side 133 af 231 Effektiviseringer i hjemmesygeplejens dokumentationsindsats handler om to forhold indsats og anvendelse. Rammerne for hvad der skal dokumenteres er velbeskrevne bl.a. i KL s Partnerskabsprojekt om dokumentation af hjemmesygeplejen og afrapporteringen derfra i Ledelseshåndbog i god dokumentationspraksis. I ovennævnte partnerskab og i arbejdsgruppen var der enighed om at potentialerne i forhold til dokumentation fra sygeplejen handler om at gøre dokumentationen anvendelig, hvilket hovedsageligt handler om struktur. Effektiviseringspotentialet ligger i en bedre og hurtigere tilgængelighed af information. Dette harmonerer også med undersøgelser blandt en af de deltagende kommuner, der viser, at dokumentation fra sygepleje, hjemmepleje og visitation i for ringe grad anvendes på tværs. På den baggrund ses et effektiviseringspotentiale i en større systematik omkring dokumentation og anvendelsen deraf. Et konkret forslag er anvendelsen af standardindsatsplaner, hvor prosatekst erstattes af struktureret datadokumentation. Et andet konkret forslag handler om at gennemføre en systematisk audit omkring dokumentation i sygeplejen. En beskrivelse af metode findes som bilag 1 fra arbejdsgruppen. Et tredje konkrete forslag handler om en stringent og rationel anvendelse af adviser. Det handler om, at organisationen træffer et valg i forhold til mængden af adviser der skal igangsættes og dermed forventes læst ved vagtskifte. Det handler både om praksis for etableringen af adviser, hvilke borgere den enkelte sygeplejerske orienteres om og for hvor lang en periode. Implementeringen af FællesSprog-III (FS3) giver en række muligheder og nye værktøjer, der kan effektivisere dokumentationsindsatsen. Det handler bl.a. om muligheden for at genbruge oplysningerne fra en sygeplejefagligudredning anvendt under sundhedsloven i sygeplejen til myndighedsfunktionens visitation efter serviceloven og vice versa. Eller det kan handle om en generelt mere effektiv dokumentationsmetodik og endelig i den kommunikation der sker mellem de enkelte enheder. KL s sekretariat til implementeringen af FS3 estimerer at det samlede potentiale ved FS3 kan løbe op mod 290 mio. kr. for kommunerne under et. På projektets hjemmeside FS3.NU er udviklet en businesscase den enkelte kommune kan anvende direkte og estimere egen besparelse ud fra den aktuelle indsats og de perspektiver kommunen har i forhold til FS3. Implementeringen af FS3 kan dermed også kobles til en mere simpel visitation til sygeplejeydelser. Traditionelt visiteres der ikke til sygepleje sygeplejen vurderer og justerer selv behov og indsats. Økonomisk råderum etableres gennem minimering af tidsanvendelsen til skrivning og læsning af dokumentation til og fra sygeplejen og den øvrige organisation. Derudover vil en bedre struktur i dokumentationen lede til bedre kvalitet i det udførte arbejde. Businesscase for dette tiltag kræver en vis modning ift. den retning, kommunen vælger, det konkrete afsæt i organisationen og ambitionen omkring tiltaget. Der må skitseresr en forventning til besparelse ved dokumentationsskrivning og læsning for den enkelte medarbejdes besøgsrække og advisantal ved vagtskifte. På den baggrund kan der med nogen forsigtighed skitseres et besparelsespotentiale i normeringer eller et rum til forbedringer i indsatsen overfor borgerne. Effekten handler om en fast og bedre struktur omkring dokumentationsarbejdet og udveksling. Dette leder til bedre og en mere effektiv anvendelse af informationerne på tværs i organisationen. Det vil også kunne lede til en bedre forståelse blandt personalet for det dokumentationsarbejde, der kræves i organisationen. 3) Differentiering af sygeplejefaglige ydelser

134 Kommunale veje til effektivisering Side 134 af 231 Der er betydelig forskel på de opgaver, sygeplejen i kommunerne løser. Nogle typer af ydelser er komplekse og udvikler sig løbende. Andre er mere stationære og måske simplere at løse. Men hvad er betydningen for hvem, der arbejder med hvad, hvordan opgaven organiseres og fordeles fx mellem faggrupper og mellem specialer? Det anbefales, at der arbejdes med en strukturering af sygeplejeindsatsen i et katalog af sygeplejefaglige indsatser og differentiere en række parametre med afsæt deri: - Hvilken faggruppe udfører ydelsen? (I opstarten og løbende) - Hvor tilbydes indsatsen (I hjemmet, på sygeplejeklinik, eller?) - Kræver ydelsen særlig specialisering? - Kræver leveringen af ydelsen en særlig organisering? (Fx et akutteam) - Hvordan defineres afslutningen af ydelsen? (Automatisk eller ikke) - Hvordan dokumenteres indsatsen? (Standardiseret, konkret eller ikke) Konkret er opstillet et katalog (Bilag 2) med en række af disse overvejelser samt en nærmere beskrivelse af indhold og forudsætninger for følgende typer sygeplejefaglige specialer: - Elementær sygepleje - Grundlæggende sygepleje - Kompleks sygepleje - Akut sygepleje Økonomisk råderum etableres ved brug af de rette ressourcer til de enkelte indsatser herunder en mere overordnet og overvejet beslutning om snitflader mellem forskellige kompetencer og behov. Derudover kan en mere differentieret tilgang til sygeplejeydelser tydeliggøre behov hhv. ikke-behov ift. specialisering og organisering således at effektive valg omkring begge dele kan ske differentieret og støttet gennem en struktureret tilgang. En businesscase kan opstilles med afsæt i de fire grundtyper af sygeplejeydelser og skitsere potentialer gennem yderligere delegering eller mindre specialisering, alternativ organisering og/eller sted for levering af ydelsen samt endelig rammer for fast skabelon for dokumentation fordelt på de skitserede grupperinger af sygeplejefaglige opgaver. Varde Kommune har lavet en systematisk gennemgang af alle sygeplejeforløb med henblik på enten at afslutte forløbet eller igangsætte er rehabiliterende forløb. Projektet har ledt til årlige besparelser på 1,1 mio. år. Kommunens udgift dertil kan estimeres til godt kr. Beskrivelsen af forløbet og evalueringen deraf indgår som bilag 3 til dette tema. Effekten kan forventes at være en levering af sygeplejeydelser efter LEON-princippet ligesom en mere systematisk tilgang til forskellige ydelser kan hjælpe til en differentiering mellem hvilke ydelser, der faktisk er specielle og kræver en særlig indsats og hvilke der ikke er det. Potentialerne i en sådan differentiering indhøstes typisk ikke i dag. 4) Sygeplejeklinikker Flere af de deltagende kommuner har sygeplejeklinikker og tilbagemeldingerne er generelt positive. Kommunerne har fra tre til fem klinikker fordelt geografisk og de er typisk koblet op på lokale sygeplejegrupper eller koblet til hjemmeplejens distrikter. De ydelser, der hovedsageligt håndteres, er sårbehandling, kontinensudredning, medicindosering og udlevering, injektioner mv. De overordnet positive erfaringer handler både om bedre rammer for det sygeplejefaglige arbejde ligesom også borgerne er

135 Kommunale veje til effektivisering Side 135 af 231 glade for fleksibilitet, hastighed og kvalitet. Det er også erfaringen, at effektiviteten højnes hovedsageligt gennem mindre vejtid. Besparelse på transportomkostninger er dog mindre end forventet, da der stadigvæk er sygeplejeopgaver spredt ud over det samme geografiske område. Blandt udfordringerne i optimal anvendelse af klinikkerne er tænkningen om leveringen af kommunal sygepleje blandt borgerne, de pårørende og hos medarbejderne i visitationen og blandt sygeplejerskerne. Nogle borgere og praktiserende læger udelukker på forhånd klinikbehandling. Økonomisk råderum etableres gennem en mere rationel anvendelse af sygeplejerskernes tid hovedsageligt gennem sparet vejtid. Det er dog en forudsætning, at kommunen lykkes i at flytte besøgene fra hjemmet til klinikken og at betjeningen af klinikken kan kobles på andre opgaver, således at ventetid kan udnyttes. Det er generelt positive erfaringer ift. besparelser. En businesscase kan opstilles ved at vurdere omfanget af borgerbesøg, der kan håndteres på klinik og vurdere den effektive besparelse i tid og omkostninger til kørsel. Derfra skal fradrages udgifter til lidt mere vejtid til de borgere, der fortsat skal have besøg i hjemmet, samt udgifter til klinikken. Varde Kommune har lavet konkrete beregninger på besparelserne. Aktuelt er 5 % af deres sygeplejeleverancer flyttet til klinikker. Besparelsen i lønudgifter er opgjort til kr årligt. Dertil kommer besparelser på transport som aktuelt ikke er indregnet. Der skal arbejdes med arbejdsgruppen omkring opstillingen af en business-case baseret på de deltagende kommuners erfaringer ift. effektivisering. Effekten har blandt de deltagende kommuner været både højere effektivitet og større tilfredshed blandt personale pga. bedre arbejdsforhold og blandt borgerne pga. større fleksibilitet Realisering Der kan arbejdes med følgende indikatorer: Nedenstående indikatorer er et bud på relevante parametre, der kan følges afhængigt af, hvordan kommunen vælger at arbejde med forslaget. Der kan også være behov for at supplere med flere lokale indikatorer. For dette forslag kan det være relevant at fokusere på borgerens flow i henhold til deres sygeplejeforløb. Altså blive klogere på, hvor lang tid borgeren er i et forløb ved sygeplejen. Hvordan udvikler længden af forløb sig? Der kan også fokuseres på, hvorfor borgeren er i et forløb, hvis det strækker sig over en længere periode, herunder hvorvidt der måske er behov for et mere specialiseret tilbud fra sygehusvæsenet. Med udgangspunkt i dette vil det være relevant at følge udvalgte indikatorer nedenfor, i forhold til om de bevæger sig i den ønskede retning afhængigt af indsatsen. Antal borgere i et forløb ved sygeplejen Den gennemsnitlige tid borgeren er i et forløb ved sygeplejen BTP eller ATA procent for sygeplejen Progression for borgeren i et sygeplejeforløb Anvendelsesgraden for ydelser leveret på sygeplejeklinik Evaluering af anvendelsesgraden på registreret dokumentation med særligt fokus på overgange mellem faggrupper fx fra sygeplejerske til hjælper.

136 Kommunale veje til effektivisering Side 136 af Produktionsomkostninger i hjemmeplejen Hjemmeplejens samlede økonomiske ramme i kommunen er XXX. Det vurderes at potentialet i forslaget udgør XXX med en tidshorisont på XXX og krav om investeringer på XXX forud for forslagets realisering. Indhold og formål Forslaget fokuserer på en reduktion i produktionsomkostningerne for pleje leveret af hjemmeplejen i borgerens eget hjem. Dette søges opnået gennem en optimering af vagtplanlægning, en systematisk og ensartet tilgang til arbejdet med dokumentation samt en benchmarkinganalyse. Delelement, businesscase og effekt 1. Benchmark Der skabes via netværket rammen for etableringen af en sammenligning af de deltagende kommuners timepriser, herunder hvilke elementer den består af, samt øvrige relevante nøgletal. Med kendskabet til timepriserne i forskellige kommuner, samt hvilke komponenter der ligger bag disse priser, vil det være muligt at lære og inspirere hinanden på tværs af kommunerne. Det vil således være muligt, at få en indikation af niveauet og årsagerne dertil på tværs af kommunerne. Der er gennem arbejdsgruppen udarbejdet et konkret bud på et værktøj, der anvendes aktuelt. Økonomisk råderum etableres alene såfremt resultaterne af sammenligningen viser at der er et potentiale og såfremt organisationen vurderer at dette kan og skal indhøstes. Et højt omkostningsniveau bør som minimum give anledning til yderligere undersøgelser. Det skal omvendt bemærkes at forskelle også kan føres tilbage til politisk prioritering af et givet serviceniveau. En businesscase kan opstilles med afsæt i sammenligningen og en yderligere vurdering af årsager til forskelle og disses konsekvenser, vurdere potentialet i en tilnærmelse til niveauet i andre kommuner. Data til dette stilles til rådighed gennem sammenligningen via netværket. Effekten af dette element kan, såfremt det viser sig, at kommunen kan reducere på området, være XXXXXXXX 2. Optimering af vagtplanlægning og arbejdsfordeling Med afsæt i sammenligningen skitseret ovenfor kan der fx fokusere på hvordan vagtplanlægningen håndteres og hvilke muligheder der ligger deri. Vil det være muligt at udnytte medarbejdernes ressourcer bedre ved fx at reducere dokumentations-, vej- og mødetid, så den største del af arbejdstiden kan anvendes sammen med borgerne? En gennemgang af vagtplaner, hvor det analyseres hvilke opgaver der er planlagt med, vil skabe mulighed for dialog og inspiration på tværs internt i kommunen eller på tværs af kommuner. Ved yderligere at kigge på, hvem der løser de forskellige opgaver, er der mulighed for at gentænke, hvordan ydelserne leveres til borgeren. Er det fx muligt at undgå et besøg, ved at en medarbejder der allerede kommer i borgerens hjem løser flere opgaver, så en anden medarbejder kan undgå besøget? Er det muligt, at borgeren kommer ind til medarbejderen i nogle tilfælde, fremfor medarbejderen skal køre ud til borgeren? I Varde Kommune har et par grupper skilt sig ud med en meget høj brugertidsprocent. I kommunen vurderer man, at det er afgørende for en høj effektivitet, at det er teamle-

137 Kommunale veje til effektivisering Side 137 af 231 dere, som foretager ruteplanlægningen. Kommunen har erfaret, at planlægning foretaget af medarbejdere/kolleger typisk indarbejder for mange hensyn til kollegaer på bekostning af en effektiv ruteplanlægning. I forlængelse heraf er det naturligvis afgørende, at der er tale om teamledere, som har stærke planlægningsmæssige kompetencer. I Varde Kommune har man endvidere arbejdet med en regelmæssig opfølgning mellem områdets øverste leder og teamlederne på sammenhængen mellem planlagt og visiteret tid. I Varde foregår det ugentligt. Kommunen ligger også vægt på et højt informationsniveau til medarbejdere i hjemmeplejen at skabe forståelse for de økonomiske rammer. Der arbejdes med at skabe forståelse for, at opgaven er at få en drift til at fungere indenfor de rammer, som ressourceafregningen fra visitationen giver. Økonomisk råderum etableres ved en bedre vagplanlægning, hvor tidsudnyttelsen anvendes mere effektivt således at, der skabes mere tid sammen med borgerne. En businesscase kan opstilles med afsæt i den sammenligning der foretages mellem vagtplaner enten internt i kommunen eller på tværs af kommuner. Ud fra denne inspiration er det muligt at vurdere potentialet i en tilnærmelse til det ønskede sammenligningsniveau. Data til dette stilles til rådighed gennem netværket, hvorudover det kan anbefales at lave følgevagter i egen organisation eller på tværs af kommuner, for yderligere at kvalificerer potentialerne. Det har været drøftet som en mulighed at inspirere på tværs af kommuner gennem besøg og drøftelse af hinandens praksis. Effekten af dette forslag er en højere effektivitet i hjemmeplejen, såfremt det viser sig, at kommunen kan reducere sit tidsforbrug til ikke-borgerrettede aktiviteter gennem bedre planlægning på området. 3. Systematisk og ensartet dokumentation I den kommunale hjemmepleje er der generelt et stort fokus på, hvordan medarbejderen i hjemmeplejen anvender så lidt af sin tid som muligt på dokumentation samtidig med at kvaliteten og en ensartethed heri sikres. Muligheden for at medarbejderen dokumenterer ude hos borgeren, har vist sig at have en positiv effekt i henhold til tidsforbruget hvilket bl.a. Holbæk har erfaret. Ved at udnytte de muligheder der er for at anvende tabletløsninger el. lign, vil det lette medarbejderens tidsforbrug, fordi det er muligt at dokumentere direkte ind i fagsystemet. For at sikre ensartethed og kvalitet i dokumentationen, kan det være nyttigt, at arbejde med en standardisering af dokumentationspraksis. Der kan fx udtænkes et afkrydsningssystem, et kontinuum hvor medarbejderen vurderer borgeren på en skala eller fælles formulerede ordvalg, som er lette for medarbejderen at anvende. Udover at sikre en ensartethed kan tidsforbruget reduceres for den enkelte medarbejder, da medarbejderen ikke skal bruge tid på at formulere individuelle sætninger. Ved at anvende en systematisk og standardiseret procedure, sikres den nødvendige dokumentation, mens overflødig dokumentation undgås. Økonomisk råderum etableres ved at medarbejderen ikke bruger unødvendig tid på dokumentationsopgaven, hvorved enten medarbejderens tid sammen med borgeren øges eller normeringen kan sænkes. Inspiration til en businesscase kan findes gennem eksempler fra FællesSprog-III på FS3.NU hvor der er anvist en konkret businesscase. På landsplan er det forventningen at der kan indhentes samlede effektiviseringer på op mod 280 mio. kr. De enkelte kommuner har jf. beskrivelsen ovenfor yderligere muligheder for potentiale gennem en mere ensartet anvendelse deraf. Effekten af dette forslag er en højere effektivitet i hjemmeplejen XXXX

138 Kommunale veje til effektivisering Side 138 af 231 Realisering Implementering og oversættelse Angående det økonomiske potentiale der kan opnås på baggrund af benchmarkinganalysen, så etableres råderummet alene såfremt resultaterne af sammenligningen viser at der er et potentiale og såfremt organisationen vurderer at dette kan indhøstes uden større modsatrettede effekter. I det perspektiv bør en automatisk nivellering mellem kommuner undgås, men et højt niveau kan give anledning til yderligere undersøgelser. Det er vigtigt at, den enkelte kommune medtager forhold omkring organisering, personalesammensætning og serviceniveau i vurderingen af, hvordan det er muligt at høste eventuelle potentialer, benchmarkinganalysen angiver. Der kan under implementeringen arbejdes med følgende indikatorer: Vedrørende benchmarkinganalysen vil de konkrete indikatorer afhænge af, hvor kommunen vælger at lægge besparelsen. Hvis det fx er på ledelse, vil udgifterne samt normeringen til ledelse være indikatorer. Afhængig af hvordan den enkelte kommuner ønsker at effektiviserer, kan det også være relevant at have udvalgte indikatorer for kommunens serviceniveau. Indikatorerne vil fx være: - Udgiftstal - Normeringer - Personalesammensætning Vedrørende vagtplanlægning og arbejdsfordeling kan indikatorerne være: - Hvor mange medarbejdere er på vagt - Opdele vagtplaner i bestemte kategorier og følge udviklingen af disse. Kategorierne kan fx være: o Dokumentation o Mødeaktivitet o Vagtoverlap o Borgertid - BTP-målinger på tværs af hjemmeplejegrupper Vedrørende dokumentation kan indikatorerne være: - Tid der anvendes på dokumentation - Evaluering på anvendelsesgraden på indarbejdet dokumentation

139 Kommunale veje til effektivisering Side 139 af Produktionsomkostninger i plejecentre Overblik Hvad er prisen på en plejeboligplads og hvad ligger bag denne pris? Hvordan kan overenskomsterne på området udnyttes og hvordan sikres en effektiv og fleksibel planlægning? Disse er emnerne under 6. tema på sundheds- og ældresporet. Drøftelserne i arbejdsgruppen har ledt til et konkret benchmarkingværktøj og seks konkrete fokuspunkter vedrørende effektiv planlægning af arbejdstiden. Hovedelementerne i forslaget præsenteres nedenfor. Produktionsomkostninger på plejecentre, Ældre- og sundhedssporet, Ældreområdet Den samlede økonomiske ramme til plejecentre i kommunen er XXX. Det vurderes at potentialet i forslaget udgør XXX med en tidshorisont på XXX og krav om investeringer på XXX forud for forslagets realisering. Indhold og formål Forslaget har til formål at skabe størst mulig effekt af de ressourcer kommunen anvender på plejecentrene, hvormed fokus er at angive hvordan kommunerne kan nedbringe produktionsomkostningerne på plejecentrene. Dette søges opnået gennem dels, en bedre udnyttelse af overenskomsterne på området således medarbejdernes tid anvendes mere effektivt, dels ved at sikre en fleksibel og effektiv planlægning samt en benchmarking af priserne på en plejebolig. Delelement, businesscase og effekt Effektiviseringspotentialerne på plejecentrene kan som beskrevet tilgås fra flere vinkler. 1. Benchmarking Der er på nuværende tidspunkt ikke offentlig tilgængeligt data, hvad angår prisen på en plejeboligplads. Der er dog en stor interesse for at skabe klarhed og gennemsigtighed på tværs af kommunerne for, hvad en plads i en plejebolig koster. Med kendskabet til hvad en plads koster i forskellige kommuner, og hvilke komponenter der ligger bag prisen, vil det være muligt at lære og inspirere hinanden på tværs af kommunerne. Et aspekt er at identificere og kortlægge prisen på de forskellige plejeboligpladser i en kommune. Ved at nedbryde udgifterne i forskellige kategorier, som fx den faglige normering, ledelse, sekretær- og pedel samt driftsudgifter, er det muligt at sammenligne på tværs af kommunerne, hvilket forventeligt muliggør potentialet for at reducere de udgifter, der sammenlignet med øvrige kommuner er høje. Økonomisk råderum etableres alene såfremt resultaterne af sammenligningen viser at der er et potentiale og såfremt organisationen vurderer at dette kan indhøstes uden større modsatrettede effekter. I det perspektiv bør en automatisk nivellering mellem kommuner undgås, men et højt niveau kan give anledning til yderligere undersøgelser. En businesscase kan opstilles med afsæt i en sammenligning mellem de deltagende kommuner i netværket. Der er udarbejdet en benchmarkinganalyse for forskellige typer af plejeboligpladser, hvor hver kommune har angivet sine udgifter. Der laves sammenligninger for forskellige typer plejeboligpladser, fx almen, midlertidig og rehabilitering. For hver pladstype opsplittes udgifterne på følgende kategorier: personaleudgifter herunder plejepersonale, sygepleje på centeret, ledelse og øvrige personaleudgifter. Derudover angives udgifter til materiale- og administrationsudgifter, inventar, grunde og bygninger, beboerbetaling og centrale puljer eller fællesomkostninger. Udover denne pladspris, udregnes der også en pladspris der indeholder madservice. Den samlede benchmarkinganalyse vedlægges som et selvstændigt bilag. Da organisering af fx sy-

140 Kommunale veje til effektivisering Side 140 af 231 gepleje på plejecentre er forskellig i kommunerne, er der for hver kommune bemærkninger om særlige forhold omkring fx organisering, således det er muligt at tage højde for dette. I sammenligningen skal der yderligere tages højde for, hvordan belægningen er indregnet for de forskellige kommuner, for at kunne sammenligne enhedspriserne meningsfuldt. Ved at skabe gennemsigtighed omkring prisen på en plejeboligplads muliggøres sammenligning med andre kommuners priser, som skaber grundlag for et styrket arbejde med reduktion af udgifterne. Det er således igennem inspiration og dialog med andre kommuner, at det vil være muligt at identificere effektiviseringspotentialer med udgangspunkt i data, der ikke tidligere har været adgang til. Realiseringen heraf kræver, at de kommuner, der deltager i netværket, bidrager med den information, der skal til i analysen og kommunerne indgår i dialog med hinanden på baggrund af data. Effekten af dette forslag er reducerede udgifter til kommunens plejecentre. Effekten heraf vil variere fra kommune til kommune afhængigt af benchmarkingpotentialet i den enkelte kommune samt, hvordan den enkelte kommune vælger at reducere udgifterne. Det bemærkes hertil, at besparelser potentielt vil kunne blive opfattet som servicereduktioner blandt borgerne, men dette vil bl.a. afhænge af, hvordan potentialet indhøstes, og om det er udgifter, der vil være direkte relateret til borgeren. Forslaget kan medføre personalereduktioner, hvis kommunen ønsker at foretage reduktioner i fx normering, ledelse eller sekretær- og pedeludgifter. 2. Effektiv planlægning af arbejdstid på det kommunale døgnområde Forslagene har til formål at bidrage til, at ledelsen overvejer om yderligere fokus på arbejdstidsreglerne kan være et delelement i kommunens samlede effektiviseringsstrategi. De kommunale døgnområder dækker over alle medarbejdere, der arbejder på ældre- og sundhedsområdet og på det sociale område, bortset fra nogle enkelte grupper der alene arbejder om dagen (sundhedsplejersker, administrativt personale mv). Fokuspunkter til effektiv planlægning af arbejdstiden Dialog om arbejdstid kan bruges strategisk I forordet til arbejdstidsaftalen henledes opmærksomheden på nogle af de emner som kan indgå i en overordnet dialog omkring medarbejdernes arbejdstider og sammenhængen mellem arbejdstiderne, arbejdstidsreglerne og de opgaver der løses på arbejdspladserne. Dialogen er således en af flere veje til eksempelvis at minimere udgifter til erstatningsarbejdskraft (vikarer, flyvere, afløsere mv.) i ferieperioder, ved sygdom og andre fraværsperioder eller hvis der er udsving i aktiviteten. Det er desuden væsentligt at arbejdstiden løbende drøftes mellem leder og medarbejdere for at sikre den bedste sammenhæng i planlægningen på arbejdspladsen. Dialogen kan bidrage til at minimere antallet af ændringer af arbejdstiden og have en positiv effekt på medarbejdernes trivsel og oplevelse af ledelsesmæssigt nærvær. Potentiale i nye regler om adskillelse af tjenesteplan og opgørelsesperiode Med de nye arbejdstidsregler på døgnområdet fra 1. april 2016 er der sket en adskillelse af opgørelsesperiode og tjenesteplan. Der kan nu aktivt planlægges med, at der efter de nye regler ikke behøver at være samme antal timer i de enkelte tjenesteplaner. Dette kan eksempelvis anvendes ifm. ferieplanlægning. Hvis en medarbejder for eksempel planlægges med lidt færre timer inden ferieperioden, så kan ferieperioden afvikles mere hensigtsmæssig, idet der så i opgørelsesperioden samlet set er plads til, at hver enkelt medarbejder kan have 1-2 vagter ekstra i forhold til grundplanen. Disse vagter kan lægges i den del af den samlede ferieperiode, hvor den ansatte ikke selv har ferie.

141 Kommunale veje til effektivisering Side 141 af 231 Fordelen vil være, at der skabes bedre kvalitet og mere kontinuitet, når der planlægges med det faste personale i ferieperioden. Samtidig kan behovet for og udgifterne til vikarer reduceres. Ændringer i planen kan være dyrt På døgnområdet kan der foretages ændringer i grundplanen. Prisen for at ændre i den planlagte arbejdstid er meget forskellig alt efter hvilken type af ændring, som finder sted. Ledere og vagtplanlæggere bør derfor have et grundigt kendskab til prisen ved hver enkelt type af ændring og have godt styr på reglerne, så det altid sikres, at det er den billigst mulige ændring som anvendes. Kend dit ledelsesrum ift. arbejdstidsbestemte ydelser Der er forskel på reglerne for, hvordan arbejdstidsbestemte ydelser (procenttillæg ift. aften/nat arbejde og lørdag/søndags tillæg) tilgår medarbejderen. Et godt kendskab til ledelsesrummet på området kan anvendes aktivt til udgiftsstyring. Ud fra ledelsesmæssige prioriteringer kan der foretages vurderinger om hvorvidt arbejdstidsbestemte ydelser skal udbetales, indregnes i beskæftigelsesgraden eller gå til afspadsering. Det er dog vigtigt, at være opmærksom på visse undtagelser i arbejdstidsaftalerne. Hvad er jeres regelgrundlag når medarbejderne bytter frivilligt med hinanden? Der findes ingen bestemmelser omkring bytning af vagter i de centrale arbejdstidsregler. Samtidig er det et faktum, at dette ofte forekommer i dagligdagen på langt de fleste arbejdspladser på de døgndækkede områder. Hvis bytning af vagter ønskes, bør der laves en aftale med medarbejderne omkring praksis for dette. Når der ikke forelægger en lokal aftale/retningslinjer eller lignende, kan der let opstå situationer, hvor det er svært at dokumentere, at der ikke er sket fejl eller overtrædelse af reglerne. Dette kan medføre efterbetalingssager, hvor det er umuligt for kommunen at dokumentere, hvornår medarbejderen reelt har arbejdet. Og derfor ender disse sager som oftest med store uforudsete ekstra udgifter. Færre fejl er færre udgifter En forudsætning for den hensigtsmæssige planlægning er helt generelt et godt kendskab til reglerne. Fejl medfører ofte efterbetalingssager med pænt store uforudsete udgifter i kommunerne. Realisering Implementering og oversættelse Angående det økonomiske potentiale der kan opnås på baggrund af benchmarkinganalysen, så etableres råderummet alene såfremt resultaterne af sammenligningen viser at der er et potentiale og såfremt organisationen vurderer at dette kan indhøstes uden større modsatrettede effekter. I det perspektiv bør en automatisk nivellering mellem kommuner undgås, men et højt niveau kan give anledning til yderligere undersøgelser. Det er vigtigt at, den enkelte kommune medtager forhold omkring organisering, personalesammensætning og serviceniveau i vurderingen af, hvorvidt det er muligt at indhøste eventuelle potentialer, benchmarkinganalysen angiver. Der kan fx være følgende indikatorer: Vedrørende benchmarkinganalysen vil de konkrete indikatorer afhænge af, hvor kommunen vælger at lægge besparelsen. Hvis det fx er på ledelse, vil udgifterne samt normeringen til ledelse være indikatorer. Indikatorerne vil således være: Udgiftstal Normeringer, hvis relevant Vedrørende effektiv planlægning af arbejdstid kan indikatorerne være: Vikarudgifter

142 Kommunale veje til effektivisering Side 142 af 231 Prisen på forskellige ændringer Antallet af forskellige ændringer Udbetalt overarbejde

143 Kommunale veje til effektivisering Side 143 af TEKNIK OG MILJØ Inden for teknik- og miljøområdet er der etableret syv forslag. Forslagene er udvalgt blandt i alt 30 forslag. Spektret er bredt fra forslag med kort tidshorisont - fx optimering af vognpark - til forslag med en længere tidshorisont, fx en mere strategisk og effektiv tilgang i ejendomsanvendelsen. Forslagene varierer også i, hvor konkrete de er for de enkelte områder. To forslag handler om myndighedsopgaverne dels måling af effektiviteten, og dels ideer til, hvordan der kan arbejdes værdiskabende med balancen mellem ressourcer, kvalitet og omfang. Omvendt skitseres også forslag om mere strategisk og tværgående overvejelser om insourcing og outsourcing. Forslagets formål er at hæve blikket og skitsere en række mere generelle overvejelser om, hvornår kommunen bør praktisere det ene og det andet. Sidst, men ikke mindst handler to forslag om at etablere et benchmarkværktøj inden for myndighedsopgaver og ejendomsdrift. Det er redskaber, som ikke hidtil har været tilgængelige på området, og som mange kommuner har efterspurgt. Der har derfor også fra de deltagende kommuner været ønske om at gøre disse værktøjer permanente, så målingerne kan fortsættes og videreudvikles. Der arbejdes videre med en model herfor i regi af netværket. Kontaktperson for teknik og miljøsporet: Jens Peter Christensen Seniorkonsulent jpc@kl.dk Tlf

144 Kommunale veje til effektivisering Side 144 af Effektivisering af ejendomsanvendelse og drift Effektivisering af den kommunale ejendomsdrift er på samme tid en gammel kending og først lige begyndt. Mange kommuner har allerede erfaringer dermed, men det er samtidig KLK s opfattelse at rigtig mange kommuner har et større og endnu ikke realiseret potentiale. Spændet af muligheder er stort. Nogen arbejder med optimering af driften af de kommunale ejendomme fx gennem samling af funktioner, udbud eller optimering af arbejdet. Andre udvider de fælles funktioner til fx rengøring og kantinedrift. Et tredje aspekt handler om hvordan den enkelte ejendom anvendes, herunder hvorvidt flere funktioner kan samles i samme ejendom. Et element heri kan være allerede i anlægsfasen at tænke flere funktioner ind i bygningsudformningen. Under dette tema arbejdes også med at sammentænke arealanvendelsen såkaldt klogere kvm.. I regi af effektiviseringsnetværket er tidshorisonten i de enkelte forslag væsentlig. Nedenfor skitseres temaer samt forskellige elementer, der kan understøtte effektivisering på området kort- og langsigtet. Tabel Skitsering af temaer og elementer. Kort og langt sigt. Effektiviseringsprocesser Kort sigt Fokus Hvordan drifter organisationen mest effektiv den eksisterende bygningsmasse Optimering af processer, samarbejde eller organisatorisk samling af driftsfunktion, konkurrenceudsættelse, etc. (Forslag 6.1B) Langt sigt Tidshorisont Budget 2018 og 2019 Budget 2020 Datastøtte Overblik over kommunens bygningsmasse og anvendelse (Forslag 6.1A/Bilag 0) Hvilke dele af bygningsmassen skal organisationen anvende og drifte Samling af funktioner på færre lokationer og kvadratmeter, multifunktionelt bygningsdesign, etc. (forslag 6.1C) Overblik over kommunens bygninger, anvendelsesgrad, omkostninger og tilstand samt mulighed for at sammenligne (Forslag 6.1A/Bilag 0) Processtøtte Politisk vedtaget og administrativt accepteret politik for ejendomsdrift og anvendelse I det følgende beskrives de forslag der henvises til i skemaet ovenfor. Endvidere er der til temaet beskrevet et bilag, der ligeledes henvises til i skemaet. Forslag 6.1A Data og benchmarking af kommunens bygningsmasse Indhold og formål Et velfunderet datagrundlag kan udgøre et væsentligt bidrag i arbejdet med at styrke og effektivisere den kommunale ejendomsadministration om end det måske ikke er en forudsætning. Et samlet overblik over kommunens bygningsmasse, deres tilstand samt lønudgifter og øvrige omkostninger ved driften deraf udgør et meget vigtigt element i at skabe overblik over potentialerne, støtte beslutningsprocessen og endeligt realisere fx en fælles drift.

145 Kommunale veje til effektivisering Side 145 af 231 Tilsvarende vil en mere strategisk orienteret ejendomsadministration, hvor bygningsallokering, -drift og vedligehold placeres samlet, kræve et endda endnu mere detaljeret overblik herunder også et overblik over anvendelsesgrader og forudsætninger. Dertil kommer muligheden af at kunne sammenligne fx udgifter, areal, anvendelsesgrader med andre kommuner kan skabe inspiration til forbedringer. Kommunepraksis for registrering og vedligehold af bygningsdata varierer og mange kommuner har reelt ikke fuldt ud overblik over deres samlede bygningsmasse og slet ikke over den samlede økonomi derved, tilstand og anvendelse. Dette forslag handler om at skabe rammerne for Hvordan den enkelte kommune (ensartet) registrerer oplysninger om ejendomme Hvordan kommunerne i netværket kan samarbejde om at udveksle oplysninger med henblik på sammenligning og her bemærkes det, at det første er en forudsætning for det andet Registreringsarbejdet er, naturligt afhængig af ambitionsniveau, ikke nogen lille opgave. I det perspektiv skal den enkelte kommune før en registreringsproces nøje overveje det præcise behov. Groft sagt kan der godt arbejdes med effektiviseringer på området uden andet overblik end hvad der fremgår af en kontoplan. Etableringen af en centraliseret ejendomsdrift behøver med andre ord ikke nødvendigvis at stå og falde med eller afvente en komplet registrering. Det kan ske undervejs. KLK har udarbejdet et regneark (se bilag 0) der kan anvendes konkret ved registreringsarbejdet. Arket er opdelt i fire sektioner a til d. Sektion A er nødvendig for at skabe et overordnet overblik over kommunens ejendomme. Sektion B omhandler økonomien og er relevant hvor kommunen ønsker at vurdere potentialerne i en fælles driftsfunktion. Sektion C handler om anvendelse hvilket er væsentligt såfremt kommunen fokuserer på den strategiske ejendomsadministration herunder sammenflytning af aktiviteter. Sektion D er relevant i driften af en fælles ejendomsfunktion. Kommunerne beslutter selv ambitionsniveauet, men udfyldelse af sektion A og B er minimumskravet for at kunne indgå i et sammenligningsarbejde. Materialet er udsendt til kommunerne for en samlet kommentering. Deadline for inddatering er primo juni med afrapportering i august. Effekt Kendskab til andre kommuners resultater og omkostninger skaber et grundlag for, hvor den enkelte kommuner fokuserer sin indsats i effektiviseringsarbejdet på bygningsområdet. Endvidere skabes et grundlag for hvor der kan hentes inspiration til arbejde Et samlet overblik over kommunens bygningsmasse, omkostningerne derved, vedligeholdelsesstand og anvendelse er en forudsætning for en række af de øvrige forslag i dette tema. Realisering af projektet KLK udarbejder første version af benchmarkværktøjet. KLK udarbejder forslag til, hvordan samarbejdet kan gøres permanent. Forslag 6.1B Etablering af en central ejendomsadministration Indhold og formål Der er gode effektiviseringsmuligheder ved organisatorisk at samle den kommunale ejendomsdrift og -administration i centrale ejendomscentre og Facility Management-

146 Kommunale veje til effektivisering Side 146 af 231 enheder. Ønsket om at opnå konkrete effektiviseringer og besparelser i ejendomsforvaltningen har været den primære motivation for disse tiltag, men en styrkelse og nivellering kommunens bygningsvedligehold og ejendomsservice har også spillet ind; ikke mindst i sammenlægningskommunerne. Stabsfunktionen kan udover drift og vedligehold også tage sig af andre støttefunktioner der relaterer sig til bygningsdriften, f.eks. rengøring og kantinedrift og pleje af bygningernes udendørsarealer. Kommuner der ikke endnu har etableret centrale ejendomscentre, har også gode erfaringer med f.eks. at centralisere serviceringen af kommunens institutioner under TMF sådan som Nordfyns Kommune har gjort det for alle daginstitutionerne og Hvidovre Kommune har gjort det for kommunens skoler. Dette effektiviseringsforslag retter sig derfor både mod at samle kommunens ejendomsadministration i en tværgående stabsenhed, men også mod mindre indgribende løsninger, hvor f.eks., servicepersonale og materiel tilknyttet kommunens enkeltinstitutioner samles eller hvor specifikke services omlægges gennem fælles outsourcing. Under alle omstændigheder må der påregnes en længere tidshorisont, hvis det samlede potentiale skal realiseres. Vedtagelsen af en samlet strategi for udvikling af området med konkrete delmål kan sikre progression, en gradvis opbygning og løbende effektiviseringsgevinster. Data og business case Overordnet sigter forslaget mod at professionalisere ejendomsdriften og udnytte synergier i serviceringen af bygningerne (indendørs og udendørs drift og vedligehold, renovering, energi, forsikring/risikostyring). Hertil kommer de stordriftsfordele der kan indhøstes ved at centralisere støttefunktionerne (IT, kantine etc.). En centraliseret ejendomsadministration gør det også muligt at indhøste stordriftsfordele gennem konkurrenceudsættelse af varekøb og serviceydelser. KORA s benchmarking og produktivitetsanalyse af kommunal ejendomsadministration fra 2014 foreslår 17, at effektiviseringspotentialet beregnes ved at kortlægge indhold, udgifter og serviceniveauet i forhold til følgende aspekter af ejendomsadministration: Vedligehold, Forsyning, Renhold, Fælles drift (og Arealudnyttelse, hvis denne dimension ønskes medtages). Kommuner med erfaring i centerdannelser vedr. ejendomsadministration har bl.a. fokuseret på flg. områder: Vedligeholdelse Central organisering af vedligeholdelsesområdet under et fælles ejendomscenter Brug af bygningsklassificering som afsæt for en fastsættelse af serviceniveau Konkurrenceudsættelse af vedligeholdsopgaverne Effektiviseringer opnået ved at koordinere og sammentænke anlægs-, vedligeholds- og energieffektiviseringsopgaver mhp. bedre priser, højere kvalitet, højere administrativ effektivitet og nedbringelse af gener forbundet med vedligeholdelsesarbejdet Renhold Central organisering af rengøringsområdet under et fælles ejendomscenter Konkurrenceudsættelse og hel eller delvis udlicitering af rengøringsopgaverne Optimering af arbejdstakten (tilpasning til best practise ift kommunal overenskomst eller udlicitering og anvendelse af privat overenskomstpraksis) Anvendelse af IT-baseret systemunderstøttelse til koordinering af rengøringsopgaverne Fælles drift 17 Med reference til Håndbog i Facilities Management (2011).

147 Kommunale veje til effektivisering Side 147 af 231 Central organisering af fælles drift med henblik på at opnå et samlet overblik over opgaver, medarbejderressourcer og budget Afgrænsning af de fælles driftsopgaver med henblik på at matche opgaver og personalesammensætning og evt. udlicitere dele af opgaverne Målrettet rekruttering og efteruddannelse af det tekniske servicepersonale mhp. optimering af kompetencer ift. opgaveporteføljen Forsyning Central organisering af forsyningsområdet med henblik på en samlet tilgang til energiledelse og at opnå et lavere energiforbrug pr. m2 Optimering af styring og drift vha. CTS-anlæg (Central Tilstandskontrol og Styring) Sammentænkning af finansiering af energiinvesteringer, bl.a. med henblik på at optimere energieffektiviseringer ift. tilbagebetalingstid Tværgående tiltag Centralisering af ejerskab til bygninger samt driftsbudgetter og budgetter til indvendigt og udvendigt vedligehold under et fælles ejendomscenter Udligning af serviceniveauet og indførelse af serviceleverance-aftaler (SLA) med de enkelte institutioner, evt. understøttet af et samlet ydelseskatalog Team-organisering af det tekniske servicepersonale i ejendomscenteret ift. geografiske og funktionsinddelte serviceområder samt koordinering af vagtordninger Tilpasning/reduktion af medarbejderstaben ift. færre kvadratmeter Genforhandling af løn- og ansættelsesvilkår for tekniske serviceledere og genansættelse som tekniske servicemedarbejdere. Indkøb af et digitalt FM system mhp. at skabe bedre overblik over kommunens ejendomme, optimere anvendelsen og udnytte driftsmidlerne bedre Introduktion af mobile IT-løsninger til koordinering af opgaveløsningen. Databehov for beregning af business casen afhænger af hvilke af ovennævnte aspekter der fokuseres på, men vil under alle skulle suppleres med et samlet overblik over kommunale bygningstyper, herunder administration, folkeskoler/sfo, daginstitutioner, samt evt. meromkostninger i forbindelse med opbygning en af ejendomsadministrationen/ansvarsfordeling/arbejdsgange etc. (arbejdstid, indkøb og vedligehold af udstyr/software). Yderligere inspiration I Moderniserings- og effektiviseringsprogrammet er der udarbejdet et omfattende materiale om veje til en mere effektiv drift af Facility management opgaver i kommunerne. I KLs hjemmeside kan der hentes yderligere information, der kan anvendes ved udarbejdelse af business casen. Kommunal erfaring Københavns Kommune har bidraget med tre business cases til effektiviseringsnetværket: 1. Udbud af drift og vedligeholdelse af tekniske basisinstallationer KK har estimeret sit indkøb af installationer til 214 mio. kr. årligt, heraf 70 mio. kr. bruges på drift og vedligehold af tekniske basisinstallationer. En analyse viser at indkøbsadfærden er præget af mange små ukoordinerede indkøb, fordelt på ca. 580 leverandører. Trods det årlige høje forbrug på tekniske basisinstallationer, er de stadig prægede af manglende og dårligt koordineret vedligeholdelse. Dette medfører hurtigere nedslidning af installationerne, følgeskader på øvrige bygningsdele og dårligt indeklima for brugerne af ejendommene. Et samlet udbud drifts og vedligeholdelsesopgaverne skal samle disse hos 1-2 leverandører. Der forventes et investeringsbehov på 8 mio. kr. med en tilbagebetalingstid på 4 år, mens den samlede årlige besparelse på drift og

148 Kommunale veje til effektivisering Side 148 af 231 bestillingsydelser estimeres til 16 mio. kr. når forslaget er fuld implementeret i år 4. Business casen udgør bilag 1 (separat pdf fil) 2. Udrulning af LED-belysning i Københavns Kommune, 1. fase I forbindelse med en udrulning af LED-belysning i kommunes ejendomme, er der lavet en business case på første fase der dækker de 25 mest energiforbrugende ejendomme. Business case indebærer en investering på ca. 25,7 mio. kr. tilbagebetalt over 6 år, mens den varige årlige driftsbesparelse er beregnet til ca. 5,2 mio. kr. Business casen udgør bilag 2 (separat pdf fil). 3. Effektiviseringer i energiforbrug, bedre indeklima og nedbringelse af CO2-udledinger Business casen omfatter to indsatser: 1) Energirenoveringer og justeringer af ældre fjernvarmecentraler og ventilationsanlæg udvalgt blandt ca. 175 ejendomme og 2) Renovering og modernisering af styringsautomatik på ejendomme større end 3000 m². Casen forudsætter en samlet investering på 55,2 mio. kr. tilbagebetalt over 6 år, mens der er beregnet en varig årlig driftsbesparelse på ca 13.8 mio. kr. fra det 4. implementeringsår. Business casen udgør bilag 3 (separat pdf fil). Effekt Erfaringen fra de seneste års omorganiseringer af den kommunale ejendomsdrift og de tekniske serviceopgaver peger på et besparelsespotentiale i størrelsesorden 15% eller mere over en flerårig implementeringshorisont, men der må under alle omstændigheder påregnes en løbende og vedholdende effektiviseringsproces, hvor optimerings- og besparelsespotentialerne gradvis indhøstes. Et casestudie 18 af erfaringerne med centralisering af ejendomsdriften i seks kommuner (Frederikshavn, Gentofte, Ishøj, Ringsted, Silkeborg og Svendborg) konkluderer, at alle seks kommuner har formået at realisere de budgetterede årlige besparelser på omorganiseringen. Den årlige realiserede besparelse ligger således mellem 3 15 mio. kr. (2015-tal) afhængig af størrelsen på bygningsmassen og projektets omfang og modenhed. Svendborg Kommune har arbejdet med en centerdannelse siden 2013 og realiserede først en umiddelbar besparelse på 3 mio. kr. og har siden indregnet en besparelse på 5% i B18 ift. B14. I Holbæk Kommune er besparelsen endnu højere, se forslag 6.1C. Besparelserne er hovedsageligt realiseret gennem tilpasninger og justeringer af ressourcer og service, reduktion af lønmidler, øget koordinering og optimering af driften, øgede stordriftsfordele og forbedrede indkøbsaftaler samt bedre udnyttelse af kvalitative kvadratmeter og frasalg af ejendomme. Realisering Centralisering af ejendomsforvaltningen er et følsomt område med stor politisk bevågenhed og mange modsatrettede interesser. Den gennemgående erfaring er at en succesfuld implementering forudsætter både politisk og ledelsesmæssigt opbakning i kommunerne. Det er tidskrævende at etablere centerdannelser og der vil uvægerligt opleves modstand i processen. Særlige problemområder inkluderer utilfredshed blandt de decentrale institutionsledere, der nogle steder har oplevet tab af indflydelse, unødig bureaukratisering og forringede services. I nogle kommuner har der også været utilfredshed blandt det centraliserede tekniske servicepersonale, især mht. ændrede/uens lønforhold samt tab af ledelsesfunktion, ejerskab og tilhørsforhold. Personalet kan også blive mål for utilfredse brugere af ejendommene. Etablering af fælles ejendomsdrift i Københavns Kommune 18 Hansen & Nielsen (eds.): Kommunal Ejendomsforvaltning 6 fortællinger om etablering af et centralt ejendomscenter (2015).

149 Kommunale veje til effektivisering Side 149 af 231 I forbindelse med Københavns Kommunes etablering af en fælles ejendomsdriftsenhed , blev der udarbejdet en implementeringsplan for organiseringsprocessen, herunder for fastsættelse af serviceydelser og niveauer, overflytning af opgaver, medarbejdere og ledere samt for kommunikationen til medarbejdere og brugere. Implementeringsplanen er bilag 4 til dette forslag (separat pdf fil) Succeskriterier og indikatorer for realisering Politisk/strategi vedtaget med faser og delmål, inklusiv strategi for markedsudsættelse af indkøb og serviceydelser Nyt ejendomscenter etableret Effektiviseringer realiseret o Bygningsanvendelse (m²/bruger/borger/tid) o Personale/opgavevaretagelse optimeret Besparelser realiseret Serviceydelser: o Servicenivellering udmøntet o Ydelseskatalog og leveranceplan etableret o SLA fastlagt for de relevante institutioner etc. Brugertilfredshedsundersøgelse iværksat med regelmæssig opfølgning Realisering af miljømål Forslag 6.1C Etablering af en kommunal politik for bygningsanvendelsen Indhold og formål Skal effektiviseringsmulighederne for anvendelse af kommunens bygninger realiseres til fulde, kræver det at kommunen formulerer en samlet arealanvendelsespolitik, som sammentænker alle dimensioner af ejendomsanvendelsen, herunder multianvendelsesaspektet ved design af nye bygninger og arealanvendelse på tværs af kommunens eksisterende bygninger, så flest mulige kvadratmeter udnyttes. En sådan politik vil logisk også indeholde et mål for koordinering af kommunens ejendomsadministration og etablering af en stabsenhed med ansvar for kommunens samlede bygningsportefølje, men bygningsanvendelsen er for så vidt et selvstændigt område, som kan forfølges særskilt, ikke mindst hvis modstanden mod centralisering af drift og vedligeholdelse er for stor (jf. forslag 6.1B). Dette effektiviseringsforslag retter sig mod tilvejebringelsen af en strategisk ejendomspolitik for kommunens arealanvendelse, der hviler på et fælles datagrundlag. Overordnet sigter forslaget om en centralt koordineret ejendomspolitik mod at skabe effektivisering gennem Anvendelse af multifunktionel design ved anlæg af nye bygninger Politisk og administrativ commitment vedr. optimal udnyttelse af kommunens bygninger (areal og tid) på tværs af sektorer, funktioner og brugere (kommunen og borgerne) Samlet datamanagement for bygningsmassen (areal, anvendelse, etc.) Ejendomsstrategien kan evt. også tage afsæt i, eller kobles til, en samlet kommunal målsætning om cirkulær økonomi, der sigter mod at bevare ressourcerne i det økonomiske kredsløb længst mulig med højest mulig værdi, f.eks. ved at anvende multifunktionelt bygningsdesign. Der vil selvsagt være stor forskel på kommunernes behov for anlæg af nye bygninger og for udnyttelse af eksisterende bygningsmasse. Holbæk kommune har i 2015 vedtaget en samlet ejendomspolitik, der indeholder to mål for anvendelse og drift af den kommunale ejendomsportefølje - Mål 1: Høj grad af bygnings- og lokaleudnyttelse og

150 Kommunale veje til effektivisering Side 150 af 231 Mål 2: Effektiv ejendomsdrift (gennem central administration, drift og vedligehold). Målene er ledsaget af 8 underliggende principper, som vægter arealoptimering af den eksisterende bygningsmasse. Forslaget om at etablere en fælles ejendomspolitik for kommunen forudsætter en koordineret proces og en politisk konsensus der legitimerer behovet for at se på kommunens samlede bygningsmasse. Erfaringerne fra politikprocessen i bl.a. Holbæk og Ringkøbing-Skjern Kommune understreger således at følgende succeskriterier er nødvendige er afgørende for at lykkes: 1. Formuleringsprocessen blev indledt politisk, har været involverende og blev igangsat uden færdige modeller politikerne fik valgmuligheder og organisationen medindflydelse på politikudformningen 2. Formålet med og nødvendigheden af en samlet strategi på området blev gentaget igen og igen 3. Der blev etableret en styregruppe med ledere fra de mest berørte områder 4. Kobling af viden i organisationen om kommunens ejendomme og kommunens behov på kort og langt sigt 5. Optimeringen af ejendomsanvendelsen sker både på tværs af brugere og bygninger Erfaringerne fra disse politikforløb peger endvidere på at det fulde udbytte af den strategiske tilgang til optimering af bygningsanvendelsen bedst udmøntes såfremt: Kommunen får et politisk mandat til, hvordan der skal arbejdes med bygningsmassen (Hvad er ønsket?) Ejendomsadministrationen centraliseres i en stabsenhed (en samlet enhed for hele kommunen som i Holbæk og Svendborg Kommune eller som delløsninger under f.eks. TMF, se overfor, der senere kan indgå i en samlet stabsløsning) Der er tværgående organisatorisk opbakning til modellen. En afgørende forudsætning for at lykkes med en centraliseret ejendomsadministration er at det højest mulige organisatoriske niveau er inddraget i drøftelser om, hvordan ejendomsadministrationen foregår Der skabes et samlet overblik over bygningsmassen og data vedligeholdes i så få systemer som muligt gerne et! Der skabes sammenhæng og synergi mellem indsatser (vedligehold, renovering, energi eller forsikring vs. risikostyring) Mulighederne for stordriftsfordele udnyttes fuldt ud (personale, materiel, indkøb, forsyning etc.) Data og business case Overordnet sigter forslaget om en kommunal strategi for ejendomsanvendelsen at optimere arealanvendelsen og dermed nedbringe omfanget af, og de samlede omkostninger for, den kommunale bygningsmasse. Anvendelse og drift af kommunens ejendomme kan som nævnt tilgås som separate målsætninger, der hver især rummer potentielle effektiviseringsgevinster, men overordnet set handler det om at professionalisere ejendomsforvaltningen og udnytte synergien ved at centralisere anvendelse og drifts på tværs af sektorerne. Driftsdelen er nærmere beskrevet under forslag 6.1B. Beregning af effektiviseringsgevinsten ved at optimere arealanvendelsen forudsætter følgende databehov. Samlet overblik over kommunale bygningstyper, f.eks. administration, folkeskoler/sfo

151 Kommunale veje til effektivisering Side 151 af 231 Nøgletal på anvendelse (tid, formål), se benchmarking forslag 1a Evt. udgifter til ansættelse af evt. ekstra personale/asset managers Udgifter til Indkøb og vedligehold af udstyr/software Arbejdstid anvendt til opbygning af ejendomsadministrationen/ansvarsfordeling og workflow beskrivelser Effekt Som nævnt under 6.1B skønnes den samlede gevinst ved at samle ejendomsdrift og anvendelse at udgøre 15% eller mere, afhængig af kommunens politiske ambition og beslutningsudmøntning på området. Holbæk kommunes budgetterede besparelse i kr. og procent fremgår af flg. tabel: Tabel Holkbæk kommunes budgetterede besparelser. År Besparelse 10 mio. kr. 13 mio. kr. 16 mio. kr. 20 mio. kr. kr. Besparelse % 7,1 % 9,3 % 11,4 % 14,3 % Realisering Såfremt kommunen vælger at samle hele ejendomsadministrationen i en tværgående stabsenhed, er det vigtigt at der skabes klarhed omkring ejendomsadministrations beføjelser, arbejdsgange og dialog ift. den øvrige organisation. Det er erfaringen fra etableringen af Holbæks fælles ejendomsadministration i 2011, at der uden en sådan klarhed let opstår modstand i organisationen. Der herskede her et internt fokus i perioden , hvor ejendomsadministrationen udviklede arbejdsgange og snitflader, men det medførte kritik i øvrige dele af organisationen, idet opfattelsen var, at ejendomsadministrationen lukkede sig om sig selv. Professionaliseringen i ejendomsadministrationen opstår først, når man formår at koble sin viden omkring bygningerne (data/benchmarks) med information om, hvad de øvrige dele af organisationen har af forventninger til fremtiden samt hvad der politisk ønskes prioriteret. Dette førte til Holbæks oprettelse af asset manager stillinger og etableringen af en samlet politisk strategi for ejendomsanvendelsen i kommunen i Et notat om Holbæk Kommunes ejendomsstrategi udgør bilag 5 til forslaget (separat pdf fil)

152 Kommunale veje til effektivisering Side 152 af Multifunktionel arealanvendelse Ud fra et effektiviseringsperspektiv handler multifunktionel arealanvendelse overordnet set om at skabe effektiviseringer gennem en systematisk introduktion af multifunktionelle anlæg i den fysiske planlægning. Tematisk set er multifunktionelle ejendomme for så vidt en naturlig del af denne diskussion, men disse er særskilt adresseret under tema 1, og forslag 2 omhandler derfor primært udendørs arealer, øvrige fysiske anlæg og infrastruktur. Indhold og formål Effektiviseringer og realisering af besparelser gennem multifunktionel arealanvendelse kan tilgås på tre niveauer: 1. Et overordnet niveau handler om at få fastlagt behovet for services og infrastruktur, herunder at undgå for mange anlæg, fejlplaceringer etc. ift. behov og efterspørgsel. 2. Dernæst handler det om at dække dette behov gennem introduktion af multifunktionel arealanvendelse for at minimere anlægs-, drifts-og vedligeholdelsesomkostningerne. 3. Endelig har arbejdsgruppen identificeret potentielle effektiviserings- og besparelsesmuligheder ved at koordinere etablering af (multifunktionelle) anlægsarbejder med diverse vedligeholdelses- og graveopgaver og derved minimere både omkostninger og gener forbundet ved disse arbejder. Ad 1. Planlægning samt besparelser ift. eksisterende anlæg Ideelt set bør den multifunktionelle arealanvendelse hvile på et robust analysegrundlag er afdækker behovet for institutioner, transportdækning, servicelokaliteter o. lign. Dette omfatter også en mere grundlæggende vurdering af behovet for og potentialerne ved multifunktionelle anlæg. Et robust beslutningsgrundlag om behov, udbud og efterspørgsel gennem geografiske analyser kan således medvirke til at dimensionere kommunale anlæg og services, optimere den fysiske placering og danne grundlag for evt. at eliminere eksisterende anlæg. Analyser om udbud og efterspørgsel skal også ses i sammenhæng med anvendelsen af de kommunale ejendomme, der også er del af fundamentet for serviceydelserne. Analysen kan eksempelvis omfatte følgende: Tabel Eksempler på områder, der kan omfattes af analyse. Transport/ Infrastruktur Affald & sanitet Legepladser Stoppesteder i forhold til brugere Cykelstier ift. færdselsmønstre Rastepladser ift. anvendelse, færdselstyngde, etc. Nedklassificering/privatisering af veje Fortove i ældre villakvarterer: Fortove kan fjernes helt for at spare vedligeholdelsen (i nye byggemodninger anlægges ikke fortov). Fortove i mindre byer: Det er ofte tilstrækkeligt med fortov i den ene side af vejen. Indsamlingsordninger for genbrug placering ift. behov og genbrugsvillighed? Geografisk mætning af offentlige toiletter Legepladser i forhold til geografisk mætning og placering af brugere

153 Kommunale veje til effektivisering Side 153 af 231 Social og sundhed Børn og unge Etablering af sygeplejeklinikker ift. antal sygeplejebesøgssteder opdelt efter type/art Hjemmeplejebesøg vs. Ind-mødested Geografisk analyse af forsyningen til daginstitutioner og skoler ( Er der kunder nok i området til at drive den pågældende aktivitet) Ad 2. Multifunktionelle anlæg Optimering af kommunens arealanvendelse gennem anvendelse af multifunktionelle anlæg er en tilgang, der både kan skabe plads til flere funktioner/aktiviteter pr. kvm. (veje, grønne områder, parkeringspladser, cykel-/gangstier, opsamling af overskydende regnvand etc.) og samtidig nedbringe de samlede omkostninger til anlæg, drift, vedligehold og tilsyn. Det multifunktionelle aspekt og et fokus på at ændre eksisterende anlæg fremfor at udvide/renovere dem kan f.eks. realiseres gennem følgende forslag: Tabel Forslag til ændringer af eksisterende anlæg. Fortove Nedsivning ved separat kloakering: I ældre villakvarterer kan fortovet nedlægges og der kan etableres fælles nedsivning fra de private matrikler i de gamle fortovsarealer. Regnvandsbassiner Cykelstier P-pladser/ Idræftsanlæg Regnvandsbassiner: Kan dobbeltudnyttes til undervisningsbrug i biologi, skøjtebaner, sport. Ved anlæg af nye veje: Udfør vejkassen så bred, at der senere kan etableres cykelsti ved vejside udvidelse. Cykelstier i naturen: Asfalt erstattes af stenmel. Cykelstier i det åbne land: Kan cyklister i begge retninger benytte samme cykelsti, hvis der etableres udvidelse af cykelstien til krydsning. Parkeringspladser: Kan dobbeltudnyttes til idræt og leg, når bilerne er væk. Idrætsbaner/arealer: Kan dobbeltudnyttes til flere idrætsgrene samtidig. Ad 3. Styrket koordinering af anlægs, vedligeholdelses- og gravearbejder Der er formentlig et selvstændig effektiviserings- og besparelsespotentiale ved at supplere anvendelsen af multifunktionelle anlæg, omlægning af eksisterende anlæg mv. med en styrket koordinering mellem de forskellige aktører på området, herunder sektorplanlæggerne, brugerne, ledningsejere og entreprenørerne. Anlæg af nye cykelstier kunne f.eks. koordineres med det gravearbejde der alligevel foregår når ledninger skal i jorden eller vedligeholdes/opdateres. En sådan koordinering forudsætter imidlertid et bredere samarbejde end det normalt er tilfældet ved koordinering af ledningsarbejder. Aktuelle problemer med koordineringen af ledningsarbejder som nogle kommuner oplever, illustrerer således nogle af de udfordringer, som en mere tværgående koordinering også må tage i betragtning: Med den nye vejlov, som Folketinget vedtog den 27. december 2014, er der indført en række tiltag der skal sikre en bedre koordinering for ledningsejere ved gravearbejder.

154 Kommunale veje til effektivisering Side 154 af 231 Graveaktøren skal sørge for en koordinering af arbejdet med øvrige ledningsejere, inden der ansøges om gravetilladelse. Samtidig er ny asfalt på en offentlig vej fredet indtil 2 år for nye opgravninger. Kritiske observationer i forbindelse med koordineringen af gravearbejder omfatter flg. punkter: Ledningsejer er for sent ude med deres projekter. Der bliver ikke afholdt ledningsejermøder, hvor alle ledningsejere i kommunen er inviteret eller deltager. Ikke alle ledningsejeres entreprenører er gearet til eller har materiel til at håndtere kabeltromler mm, og ikke alle entreprenører er gearet til at udføre f.eks. fjernvarmearbejde, hvilket formentlig også afholder nogle ledningsejere fra at koordinere, da de helst vil have deres egen entreprenør til at grave. Af konkurrencehensyn ønsker nogle ledningsejere ikke deres planer offentliggjort. Mange gravehold fra større entreprenører er kun uddannet til at håndtere én slags rør/ledninger, andre mindre entreprenørforretninger er slet ikke uddannet i rørhåndtering. Priser for samgravning gives nu som tilbud fra den ledningsejer, der har hovedentreprisen. Disse priser er mange gange urimeligt høje. Det er billigere at grave selv senere. Ved invitation til ledningsejermøder før et større projekt startes op, inviterer man typisk kun de ledningsejere, der iflg. ledningsejerregisteret har ledninger i området i forvejen. Evt. nye ledningsejere inviteres ikke. Indbyrdes respektafstande kan bevirke, at nogle ledningstyper ikke er egnede til samgravning. Samgravnings-problematikken kan kun løses ved en mentalitetsændring hos både entreprenører, ledningsejer og vejmyndighed og kræver et langt sejt træk. Data og business case Forslagets muligheder for at skabe et økonomisk råderum handler som nævnt om nedbringe det samlede arealbehov samt anlægs-, drifts-, vedligeholdelses- og tilsynsudgifter gennem introduktion af multifunktionelle anlæg og ved at omlægge og nedlægge eksisterende anlæg. Endvidere forventes der at være et effektiviserings- og besparelsespotentiale ved en forbedret koordinering mellem alle aktører på tværs af sektorer og arbejdsområder. Beregninger af effektiviseringer og besparelser skal fokusere på: Færre udgifter til anlæg, vedligehold og tilsyn ved at vælge multifunktionelle anlæg fremfor anlæg med enkelfunktioner Reduktion af serviceniveau opnået gennem en mere optimeret tilpasning til efterspørgslen Besparelser opnået ved forbedret koordination af anlæg- og vedligeholdelsesarbejder og dermed et samlet fald i behovet for grave/anlægsarbejder. Business case fra Nordfyns Kommune Nordfyns Kommune har bidraget til effektiviseringsnetværket med en konkret business case på nedklassificering/privatisering af veje, se bilag 1. Den anvendte metode er nærmere beskrevet under vejregler. Effekt Reducerede anlægs- og driftsudgifter Reduceret behov for myndighedsbehandling og tilsyn

155 Kommunale veje til effektivisering Side 155 af 231 Besparelser i serviceudgifter Realisering Opmærksomhedspunkt ift. ledelse Hvis strategien med multifunktionelle anlæg skal lykkes betyder også at faglige kompromisser er nødvendige for at opnå en samlet optimering af arealanvendelsen. Der ligger derfor en særlig ledelsesudfordring i at bøje forskellige faglige tilgange og interesser i organisationen og blandt eksterne aktører for at multitankegangen kan få succes. Opmærksomhedspunkter ift. koordinering af anlægs- og gravearbejder mv. Selv om mange kommuner har en grad af procedure for koordinering af gravearbejder med forsyningsselskaber og ledningsejere lokalt, kan der stadigvæk være store udfordringer med at få indpasset anlægsarbejder fra statens forskellige puljer f.eks. cykelstier og supercykelstier mv. Udfordringer består af flere faktorer. Ansøgningsfristerne er ofte korte, hvilket betyder, at der ansøges på et skitsegrundlag. Når projekteringen går i gang, bliver tilpasninger nødvendige og her er rammerne i puljerne for snævre, det er svært at få ændringer igennem. Projekterne kan blive forsinket af tekniske årsager og derigennem svære at udføre inden for tidsfristen. Desuden mangler puljerne en hensyntagen til, at den kommunale medfinansiering skal budgetlægges og der skal findes råderum. Det fornødne overblik til at planlægge og koordinere større projekter på tværs af stats-, regionale- og kommunale enheder og selskaber forudsætter endvidere at alle instanser udøver en god disciplin mhp. at udarbejde og overholde flerårige anlægsbudgetter og projektplaner. Kun derved kan der skabes en mere stabil ramme i forhold til at opnå de ønskede synergier på området. Dette kan omvendt mindske det politiske råderum for konkrete prioriteringer i perioden og ønsket om politisk handlefrihed kan derfor i et vist omfang komme i vejen for planlægningssynergier på længere sigt.

156 Kommunale veje til effektivisering Side 156 af Optimering af den kommunale vognpark Indhold og formål Forslaget går ud på at effektuere besparelser og effektiviseringer i kommunens samlede bilflåde ved at centralisere forvaltningen af flåden og benytte kommunens biler på tværs af forvaltninger og institutioner. KLK har lavet analyser for enkeltkommuner, der viser at udnyttelsesgraden på helt almindelige varevogne kan variere fra få timer årligt til over et årsværk. På mere specialiserede områder kan fx små busser tilknyttet enkeltinstitutioner stå stille i lange perioder. Begge dele kan være gode eksempler på, at der kan skabes bedre udnyttelse gennem samkørsel/deleordninger. Forslaget sigter på at skabe fleksibilitet og udnyttelse af stordriftsfordele gennem fælles indkøb, drift og vedligehold samt forsikring. Effektiviseringen kan ske i kombination med opfyldelse af kommunens miljø- og klimamål ved at mindske ressourceforbruget (færre biler) og sænke CO₂-emission ved konvertering til miljøvenlige biler. Ordningen forudsætter at der tilvejebringes et fælles bookingsystem på tværs af forvaltninger, faggrupper og institutioner, så det er muligt at se hvilke biler der er ledige i et givent geografisk område. Bilflåden skal deles op i forskellige puljer - varebiler, minibusser, lad biler og personbiler. Busser der indkøbes til institutioner skal indrettes således at de kan bruges af både handicappede og normalt fungerende børn, unge og voksne. Alle biler udstyres med GPS, elektronisk kørebog, nøgler skal opbevares i nøglebokse eller være elektroniske så biler kan afhentes på alle tider af døgnet. Kommunale erfaringer med forslaget København, Ringkøbing-Skjern og Hvidovre er blandt de deltagende kommuner der allerede arbejder med delebil-tilgangen: Københavns Kommune introducerer delebiler som led i kommunens miljø- og klimaplan og lægger med ordningen afgørende vægt på konvertering til el/hybrid-biler. Ordningen rulles ud i tre faser og har som mål at være fuldt implementeret i 2025, se mere nedenfor. Hvidovre Kommune har en fællespulje med ca. 80 køretøjer under kg der driftes og indkøbes af Vej og Park. Derudover indkøber og drifter Vej og Park ca. 50 større specialkøretøjer. Desuden findes der minibusser mv som stadig driftes og indkøbes af den enkelte institution, men som overvejes at overgå til fællespuljen. Park og Vejs køretøjer har GPS, mens de øvrige institutioners/afdelingers biler ikke. GPS bør dog efter Vej og Parks opfattelse være obligatorisk i alle kommunale køretøjer. P.t. vurderes det ikke effektivt at udlåne biler på tværs af kommunens institutioner, undtagen kontorlånebiler der er erstatning for taxakørsel. Park og Vej vurderer at der er potentielle effektiviserings- og besparelsesmuligheder ved at udlåne overskudskapacitet på specialkøretøjer på tværs af kommunegrænser såfremt der kan udarbejdes enkle og smidige aftaler. Endvidere kan der opnås mindre besparelser ved at overføre de enkelte institutioners køretøjer til fællespuljen. Kommunen har endvidere vurderet, at det ikke kan svare sig at udlicitere indkøb og drift af køretøjer under kg. Data og business case Besparelserne realiseres ved optimering af bilflåden ift. det samlede kørebehov samt stordriftsfordelene ved fælles indkøb og servicering. En fælles indkøbspolitik, der favoriserer miljøvenlige biler, vil ydermere reducere udgifterne til ejerafgifter of brændstof. Køb af delebiler skal desuden holdes op mod fordelene ved et samlet leasing-arrangement, se nedenfor.

157 Kommunale veje til effektivisering Side 157 af 231 Kapacitetstilpasningen af bilflåden kan finjusteres på flere måder. En udvidet forretningsidé kunne være at tilbyde leje af biler til kommunes borgere, såfremt der er overskudskapacitet, sæsonbetinget udsving i efterspørgslen etc. Det forudsætter dog, at dette er i overensstemmelse med kommunalfuldmagtens bestemmelser om accessorisk virksomhed, ligesom ideen skal være lokalpolitisk acceptabel. Omvendt kan kommunen også vælge at dække f.eks. 90% af kørselsbehovet gennem indkøb af egne biler og dernæst leje/lease den resterende kapacitet efter behov. Forslaget forudsætter investering i et centralt flåderegistreringssystem, GPS udstyr til bilerne til monitering af køre- og forbrugsprofiler samt en fælles bookingløsning, evt. styret via en app for den enkelte bruger (med persongodkendelse). Endelig må der påregnes ekstraudgifter til efteruddannelse af kommunes personale i brug af ordningen Samlet databehov for beregningen: Samlet flådestørrelse før/efter indførelsen af en deleordning Stordriftsfordele ved fælles indkøb og serviceudgifter ift. en baseline med decentrale løsninger Udgifter til fælles indkøb og servicering holdt op mod et evt. leasing-arrangement med finansieringsomkostninger Ejerafgifter ved nye indkøb versus eksisterende flåde (evt. besparelser i miljøafgifter) Investeringsomkostninger til GPS, registrerings og bookingsystemer samt efteruddannelse af personale i brug af ordningen Tre konkrete business cases Københavns Kommune har til effektiviseringsnetværket bidraget med to business cases som illustrerer besparelsespotentialet ved puljebiler: Københavns Kommune har udarbejdet en samlet business case for overgang til en miljøvenlig delebil-ordning for kommunen administreret af TMF. Business casen omfatter indkøb/konvertering af 87 el-personbiler og en reduktion af bilflåden samt kørselsbehovet på 15%. Anlægsinvesteringerne (ca. 12,1 mio. kr.) forventes tilbagebetalt over seks år, mens de forventede årlige driftsbesparelser ligger på 2,6-3,1 mio. kr. I takt med at der opnås erfaringer med implementeringen af ordningen, forventer kommunen af kunne indhøste ydere besparelser efter Se bilag 1, som er en selvstændig pdf.-fil Københavns Kommune har udarbejdet en særskilt business case for indfasning af et GPS-baseret flådestyringssystem mhp. at optimere anvendelsen af vognparken. Business casen viser et forventet besparelsespotentiale på 2,7% af lønbudgettet for det udgående personale, 6% på materiale, forsikringer mv samt et reduceret CO₂-udslip på 10%. Den forventede besparelse stiger til 6,4 mio. kr. på det tredje implementeringsår. Se bilag 2, som er en selvstændig pdf.-fil. Leasingovervejelser Hvidovre Kommune har foranlediget en analyse af muligheden for at lease kommunens fællesbiler i stedet for at købe dem. Analysen, som er bilag 3 til dette forslag, medførte at kommunen ikke valgte en leasing-model. Analysen indeholder også en gennemgang af leasingovervejelser i nabokommunerne. Se bilag 3, som er en selvstændig pdf.-fil. Effekt De primære effekter ved forslaget er Maksimering af flådeudnyttelsen og de besparelser der kan opnås gennem mindsket flådestørrelse og mængderabatter ved storkøb

158 Kommunale veje til effektivisering Side 158 af 231 Et centraliseret flådeejerskab med fælles indkøb og drift udnytter også muligheden for at optimere markedskendskabet til leverandørerne og indgå i partnerskaber med disse og andre aktører Ressourcer til flådemanagement optimeres Kommunens lønomkostninger til kørsel reduceres Ved siden af besparelser opnået ved optimering af bilflåden til det samlede kørebehov er det også muligt at bidrage til kommunens miljø- og klimapolitik ved en samlet reduktion af ressourceforbrug og luftforurening (klimavenlige biler, færre biler/optimeret kørselsbehov). Realisering Det er vigtig for forslagets gennemførelse at der opnås politisk konsensus for en fælles ordning og at centraliseringen af ejerskab og beføjelser ift. bilflåden sker i samarbejde med kommunens institutioner og forvaltninger. Løsninger skal være så fleksible for brugerne, at deleordningen ikke interagerer unødigt i organisationens og den enkeltes medarbejders arbejdstilrettelæggelse. Succeskriterier og indikatorer for realisering Flådestørrelse over tid Flådeudnyttelse over tid Flådeanskaffelse og drift over tid Lønomkostninger ifm. kørsel over tid

159 Kommunale veje til effektivisering Side 159 af Værdiskabende myndighedssagsbehandling Indhold og formål Dette effektiviseringsforslag er forsøgt beskrevet som en roadmap for organisationen, der ønsker at minimere ressourceforbruget i myndighedssagsbehandlingen. Dette i erkendelse af, at processer og arbejdsgange på tværs i den kommunale organisation skaber flaskehalse manglende genbrug af viden og data og generelle koordinationsudfordringer. Det handler om at ensrette og skabe netop det niveau, der er brug for i sagsbehandlingen hverken mere eller mindre. Københavns Kommune har arbejdet med oprettelsen af en lokalplansportal (It-portal), der samler, udstiller og skaber mulighed for deling af data mellem alle relevante aktører som en del af myndighedsarbejdet vedr. lokalplansudarbejdelse. Ambitionen har været, at samle al data om igangværende lokalplansarbejde for alle relevante aktører. Effekten har været hurtigere sagsbehandlingstid og samling af autoritative data et sted. Baggrunden for forslaget er servicemålaftalen og ønsket om at sikre det vedtagne serviceniveau i myndighedssagsbehandlingen. Grebene til at sikre forenklingen i sagsbehandlingen handler om klarhed over arbejdsgange, særligt overgangene mellem afdelinger. Men ligeså vigtigt er redesign af nye og forenklede arbejdsgange, der er med til at sikre værdien overfor borgerne. Investeringer og økonomisk potentiale Det kan være vanskeligt på forhånd at skitsere det økonomiske potentiale i dette forslag, idet implementeringen vil afhænge meget af forhold, vaner og kultur i de enkelte kommuner. Med udgangspunkt i drøftelser fra workshoppene og erfaringerne fra Københavns Kommune er afsættet for beskrivelsen dog, at en reduktion i sagsbehandlingstiden på % vurderes at være muligt. Investeringen til at realisere forslaget vil primært handle om ledelsesmæssige opgaver og forandring af kultur og vaner på de enkelte arbejdsplads. Formålet med temaet er at skabe klarhed over hvordan forenklingen af sagsbehandlingen kan sættes i værk og hvilke forventelige effekter, der kan høstes. Indholdet i forslaget kan deles i to hovedområder: Beskrivelse af rammer for, hvordan man i sin organisation kan arbejde med både struktur og kultur således, at medarbejderne løser opgaven i mere forenklede processer svarende til en hurtigere sagsbehandlingstid på mellem %, jf. erfaringerne fra Københavns Kommune. Ideer til italesættelse og andre opmærksomhedspunkter for ledelsen med henblik på at skabe viden om og tryghed i at arbejde på det rette niveau med den enkelte opgave dvs. i mere forenklede processer. Indholdselementerne i forslaget drejer sig om arbejdsgange og processer, ledelse, organisering, kultur og styring. Der er flere veje at tilgå denne problemstilling på og den valgte tilgang vil i høj grad være afhængig af den enkelte kommunes praksis og kultur. En model for kvantificering er derfor heller ikke fremskrevet. Data og business case Til brug for udregning af provenu ifbm. udarbejdelse af en business case ift. forslaget kan nedenstående forhold være til inspiration: Arbejdsgangsanalyse og tidsregistrering på myndighedsopgaverne med henblik på øget fokus på opgaveløsningen og procesoptimering

160 Kommunale veje til effektivisering Side 160 af 231 Udmelde sagsbehandlingstider/arbejdsgangsbeskrivelser på kommunens hjemmeside og evt. andre relevante steder med henblik på øget fokus på opgaveløsningen og tidsforbruget. Registrering af antal/procent påklagede afgørelser heraf hjemsendt til fornyet behandling/omgjorte vs. stadfæstede. Denne registrering vil sandsynligvis vise, at en hurtigere afslutning af sagerne ikke vil medføre flere hjemsendte og omgjorte sager fra klagenævnene. Ledelsesmæssig italesættelse og opmærksomhedspunkter Nedenstående forhold er blevet fremført som de centrale forhold, der fra ledelsesside er grund til at fokusere på for at skabe den størst mulige effekt af en fokusering af indsatsen. Der er i høj grad tale om et internt kulturforandrings- og organisationsudviklingsprojekt, der ikke kan standardiseres på tværs af organisationer, men som i højere grad skal designes til den enkelte organisation. Følgende punkter tjener som inspiration til den videre proces i den enkelte kommune. Kommunikation Uddannelse af medarbejderne i at skrive kort og præcist, så den skriftlige kommunikation giver så få muligheder for fejltolkninger og så høj grad af brugertilfredshed, at det ikke afføder spørgsmål. Den gode telefonsamtale spørgeguide kan også være en del af ovenstående omkring kommunikation. Det kan sandsynligvis være med til at sikre færre misforståelser og øge muligheden for at alle relevante oplysninger til behandlingen af sagen/klagen er modtaget, hvorved sagsbehandlingen kan foretages uden afbrydelser. Kvalitetssikring I arbejdet med sagstyper, hvor der er forholdsvis mange sager, kan der udarbejdes skabeloner, som øger sagsbehandlernes hastighed og tryghed i, at alle sider af sagen er vurderet. Her kan der også med fordel arbejdes sammen i netværk om udarbejdelsen af skabelonerne. Der skal være opmærksomhed på, hvorvidt erfaringer fra netværk og erfa-grupper sænker eller hæver kompleksiteten i sagerne. Digitalisering Der skal løbende arbejdes med effektiv registrering og digitalisering af data, hvor det er formålstjenligt. Vigtigt at der kun skal registreres ét sted for at minimere risikoen for fejl og således at sagsbehandleren kan være sikker på at have alle tilgængelige data ved at kigge ét sted. Overførslen af disse data til en fælles GIS flade kan være et godt udgangspunkt for en effektiv sagsbehandling. Digitalisering med henblik på at sikre, at ansøger fremsender alle oplysninger i første ansøgning, således at sagsbehandleren gennemfører sagsbehandlingen uden afbrydelser og uden tilbageløb. Dialog og samskabelse Tidlig dialog som redskab til en betydelig hurtigere sagsbehandling, fordi ansøgningsmaterialet forventeligt må være fyldestgørende og i overensstemmelse med gældende lovgivning og politik, hvorved sagsbehandlingen stort set kun er skrivearbejdet. Åbenhed i forvaltningen kan medvirke til, at ansøgere/klagere er mere præcise i deres henvendelser, og det kan medvirke til, at kommunikationen mellem ansøger/klager og sagsbehandler bliver mere målrettet

161 Kommunale veje til effektivisering Side 161 af 231 Klar politik og administrationspraksis Fokus på diverse politikker og politiske holdninger og ønsker, så der kan udarbejdes et solidt administrationsgrundlag, som giver sagsbehandlerne trygheden i, at deres opgaveløsning er på et passende niveau med deraf følgende større arbejdsglæde. God information til sagsbehandlerne om politiske holdninger og ønsker vil også kunne øge arbejdsglæde hos den meget faglige sagsbehandler, fordi det giver en bedre fornemmelse af, at han/hun er en del af et politisk system og ikke bare en isoleret fagperson, der kæmper en sag for netop dette fagområde. Det er også en vigtig ledelsesmæssig opgave at fastholde politikerne i deres udmeldte politikker samt at politikerne står bag deres sagsbehandlere udadtil og tager eventuelle problemer internt i organisationen gennem os ledere. Italesættelse af ingen nulfejls-kultur Når sagsbehandlerne presses i at afslutte sagerne på det rigtige niveau er det vigtigt, at der melder klart ud om, at der ikke er en 0-fejls kultur i organisationen den der ikke laver fejl laver for lidt. 0-fejls kulturen skal løbende italesættes og må meget gerne belyses med eksempler på fejl og klagenævnsafgørelser. Nærværende, fokuseret og regelmæssig information til medarbejdere og organisation om det rigtige niveua og styrkelse af fortællingen om hvorfor dette er et vigtigt fokusområde. Netværk Omkring netværk og erfa-grupper skal der ledelsesmæssigt være opmærksomhed på risikoen for, at sagsbehandlingen snakkes op og problematiserer flere områder, samtidigt med, at de også kan bruges til at opkvalificere f.eks. skabeloner med en mindre risiko for klagenævnssager. Effekt Økonomiske direkte og indirekte? Hvis forenklingen bevirker, at sagsbehandlingstiden reduceres med mellem 20-30% kan der effektiviseres med ÅV svarende til samme procentsats. Opmærksomheden skal dog rettes på, at fordi dette forslag er et kulturforandringsforslag så er det vigtigt, at effekten først indregnes efter at det organisatoriske transformationsprojekt er gennemført. Service, personale, organisatorisk? Digitalisering og samling af data vil sammen med skabeloner/kvalitetssikringssystemer og italesættelse af, at 0-fejls-kulturen nedtones opretholde en stor sikkerhed og dermed god kvalitet i sagsbehandlingen, hvilket vil give en god arbejdsglæde i organisationen. Kortere sagsbehandlingstid til glæde for borgere og erhverv. Netop borgere og erhverv må formodes, at føle større tilfredshed med sagsbehandlingen, når de får øget tilgang til data og samarbejde med administrationen omkring udformningen af ansøgningen og tilladelsen, som i højere grad smelter sammen. Der bliver en øget risiko for, at antallet af klagenævnssager i starten kan stige, men det er et vigtigt led i processen i at få udarbejdet er klar administrationspraksis, at klagenævnene udstikker rammerne. På lidt længere sigt formodes det at give færre klagesager til glæde for både borgere, erhverv og sagsbehandlere.

162 Kommunale veje til effektivisering Side 162 af 231 Kommunal erfaring med forslaget Københavns Kommune har erfaring med at arbejde med kvaliteten i sagsbehandlingen på byggesagsområdet. Forventeligt med en effekt på mellem 20-30%. Den konkrete erfaring, er knyttet til digitalisering af området det handler om at samle, udstille og arbejde med sagens data fra en central platform uanset aktør. Eksemplet handler om, at etablere en digital platform med integration til relevante registre fx BBR og som dataudvekslingskilde mellem kommunen og eksterne parter fx bygherre. Et væsentligt element ind i dette arbejde er standardisering af arbejdsprocesser hvortil der knyttes produkt- og proceskrav (se separat bilag).

163 Kommunale veje til effektivisering Side 163 af Benchmark for myndighedsfunktioner Indhold og formål Formålet med forslaget er skaffe produktionsdata, således at produktionsomkostningen på sagsbehandlingen og projektopgaver kan beregnes og skabe et sammenligningsgrundlag for den kommunale sagsbehandling på Teknik & Miljøområdet på tværs af kommuner. Opgaver der er i fokus ermyndighedssagsbehandling og projekter indenfor det kommunaltekniske fagområde. Dette omhandler natur-, miljø-, plan-, byggesags- og vejområdet. Sammenligningsgrundlaget etableres ved at sætte den anvendte normering på enkeltområder i forhold til dels områdets sagsmængde i kommunen og dels en række baggrundsvariable. Dette sker for at gøre de deltagende kommuner sammenlignelige. Afsættet for sammenligningen er et arbejde KLK har gennemført for en række kommuner og udvidet med emner indenfor plan-, byg- og vejområdet. Baggrunden for nærværende projekt er, at der i dag (2017) generelt ikke dannes sammenlignelige produktionsdata, som kan bidrage til at beregne de generelle produktionsomkostninger indenfor områderne: miljø, natur, plan, byg og vej. Såfremt der haves data, sker dette i de enkelte kommunale forvaltninger på meget forskellige måder. Der kræves større systematik for at produktionsdata er valide. Der er registrering af sagsbehandling i forbindelse med tilsyn og miljøgodkendelser af erhverv og på byggesagsområdet. Disse data kan umiddelbart bruges i en sammenligning, men data skal samtidig ses som en del af en helhed. Projektet omfatter 1) at definere de områder, hvor det giver mening at udarbejde produktionsdata, 2) at fastlægges, hvilke opgaver, som skal opfattes af produktionsdataopgørelsen og 3) en specifikation af produktionsdata på område- eller sagsniveau. Specifikationen er væsentlig at have med i betragtningen, da tidsregistreringen skal være nem at håndtere. Derfor har forhold som opgavetype, opgavens tidsmæssige varighed, kompleksitet og antal, indflydelse på det meningsfulde specifikationsniveau. Data og business case Forslaget vil på sigt skabe økonomisk råderum, da det vil være et styringsværktøj. Ligeledes vil det være et ledelsesværktøj til at styrke fokus på effektivitet og sagsbehandlingskultur mv. Data til beregning af businesscase stammer fra sagsbehandlernes tidsregistrering på projekter eller på sager, enten sags- eller områdespecifikt. Derudover vil det være sager i kommunens ESDH system, som skal anvendes til at angive omfanget af sager. Indsamlingen af oplysninger på tværs af fagområderne kræver en tidsmæssig investering. Derudover kan der i nogle kommuner være behov for en tydeligere og mere støttet registrering på enkeltopgaver, således at de forskellige temaer kan adskilles. Det betyder at er skal investeres i et tidsregistreringssystem for de sagsområder, som endnu ikke har dette. Businesscasen for projektet er at få konkretiseret de opgaver, som er omfattet og startet op med tidsregistrering samt det at få en fælles billede af opgaven. Tidsregistrering har flere positive sideeffekter, bl.a. kan en refleksion over dagens produktion kontra tidsforbrug i sig selv medvirke til at sikre et fokus på netop produktionen og samtidig det kan være medvirkende til at sikre et fokus på de prioriterede opgaver og processen for opgavens løsning.

164 Kommunale veje til effektivisering Side 164 af 231 Baggrunden for det økonomiske potentiale skal ses ved at skele til den private sektor, som har et stærkt fokus på værdien og produktionen (outcome). Implementeringen kan ske hurtigt og uden de store omkostninger. Investeringen er minimal. Udover tidsregistreringssystemet, som kommunerne i mange tilfælde har i forvejen, er der et tidsforbrug til registrering. Effekt Effekten vil være større fokus på opgavens afslutning og tidsforbrug, herunder processen. Tidsregistrering kan, såfremt det anvendes som et værdiskabende element, være grundlaget for den videre udvikling af opgavernes løsning og øvrige styringsmæssige tiltag. De økonomiske effekter af forslaget kan ikke direkte måles, men kan over tid anvendes til bedre styring af ressourceforbrug. Øvrige effekter af forslaget kan være en optimeret proces og en organisatorisk bedre drevet forvaltning. Realisering KLK har udarbejdet en skabelon og vejledning til sammenligningen. De enkelte kommuner indrapporterer deri KLK validerer og vurderer indkomne materialer og udsender afhængig af kvaliteten af de indkomne materialer analysen før eller efter sommerferien Den enkelte kommune er derefter ansvarlig for den videre anvendelse deraf, herunder at sætte kritisk fokus på områder, hvor kommunen måtte have potentialer ift. sammenligningen med andre kommuner Succeskriterier og indikatorer for realisering Realiseringen medfører konkrete forslag på enkeltområder, hvor der kan arbejdes med effektivisering af myndighedsfunktionen Værktøjets anvendelse er et ledelsesredskab og opfølgningen bør lægges på, hvorvidt det anvendes som sådan Bilag 1. Benchmarkværktøj i exel Bilag 2. Vejledning

165 Kommunale veje til effektivisering Side 165 af Fælles fagspecialister Indhold og formål Forslaget handler om, at etablere fælles jobpuljer, både internt i kommunen og på tværs af kommuner. Ved at gøre kommunens kompetencer og ressourcer transparente, kan de udnyttes bedre. Fx kan kommunerne arbejde med fælles ansættelse af dele-specialister, for derved at udnytte ressourcerne optimalt, nedbringe sæson-udsving i ressourcestrækket og gøre det nemmere at tilgå fagspecialister, der ellers er svære at rekruttere eller må købes ind via dyrere konsulentydelser. Samtidig er der et hensyn til ikke at udtynde specialistkompetencer i den enkelte kommune. Det kan fx handle om kompetenceprofiler indenfor VVM, landinspektører, trafikmedarbejdere, landbrugsrådgivning. Formålet med forslaget er, at bedre udgiftssiden ved at etablere et større tværgående fokus og samarbejde. Suboptimering i egne forvaltningssiloer eller indenfor egen kommune skal undgås ved at vurdere kommunens eller kommunernes samlede behov indenfor samkøring af opgaver mhp. stordriftsfordele. Data, business case og effekt Det er forventningen, at forslaget vil medføre en mere effektiv udnyttelse af ressourcerne i kommunen eller mellem kommunerne. Samtidig er det forventningen, at kvaliteten af arbejdsindsatsen vil stige idet en effektiv udnyttelse af specialister vil medføre bedre sagsbehandling fx mindre fejlbehæftet sagsbehandling og/eller hurtigere sagsbehandling. For at realisere denne del af forslaget er det imidlertid nødvendigt, at udarbejde en model for ansættelser mellem flere afdelinger/enheder eller mellem kommuner. Den umiddelbare effekt af forslaget vil være en optimeret organisation, højere kvalitet, bedre afgørelser, højere gennemløbshastighed og sagsbehandling. Kommunal erfaring med forslaget Der er ingen konkrete erfaringer med at dele specialistfunktioner på tværs, men Københavns Kommune har beskrevet flere muligheder for generelt, at arbejde med en deling af menneskelige ressourcer samt generel udvikling af driften. Fx peges der på fælles ejendomsdrift, der handler om at man på tværs af forvaltningsområder men dette kan sandsynligvis udvides til flere kommuner centraliserer ejendomsdriften for derved at sikre stordrift og professionalisering af opgavevaretagelsen (se særskilt PDF fil bilag forslag 6).

166 Kommunale veje til effektivisering Side 166 af Sourcingstartegier Indhold og formål Beslutninger omkring egen eller ekstern udførsel af opgaver på miljø- og teknikområdet kan være lige dele politisk, praktisk og økonomisk. Forudsætningerne ændrer sig løbende, og kommunens valg af sourcing-strategi bør ses som en kontinuerlig proces, hvor udviklingen i behov, markedsforhold, teknologi, serviceniveauer etc. løbende revurderes. Dette forslag udgør en ramme for, hvordan kommunen kan arbejde med strategi og proces omkring valget af sourcing. Forslagets substans er principielt relevant i hele den kommunale organisation, om end omfanget af udlicitering er højt på det tekniske område. Det beskrevne har alene relevans i forhold til dette område. Formålet med forslaget er at beskrive et antal faktorer, man bør overveje før det besluttes om et område med fordel kan outsources eller insources. KLK anbefaler, at den enkelte kommune gennemgår de opstillede faktorer som grundlag for at træffe beslutning om en konkret sourcing-strategi, der efterfølgende vil kunne udmøntes i en konkret businesscase. Hvordan businesscasen kan se ud, vil afhænge af de valg, som kommunen træffer. Herudover anbefaler KLK på baggrund af arbejdet med forslaget, at kommunen løbende følger op på sin opgaveportefølje og sine kontrakter som en del sourcingstrategien. Er der opgaver som ikke længere er væsentlige at håndtere selv eller omvendt? Er der kontrakter, hvor udviklingen i udbydere på området gør det væsentligt med et genudbud? Er der opgaver, som man helt bør ophøre med at udføre, da de ikke efterspørges osv. Til sidst opstilles en række kriterier for henholdsvis insourcing og outsourcing samt eksempler på opgaver. Faktorer som er afgørende for beslutning om in- eller outsourcing En analyse ud fra de angivne faktorer vil i mange tilfælde ikke give et entydigt svar, hvorfor den enkelte kommune må vægte, hvilke faktorer der er vigtigst for dem. Politik Hvilke politiske mål, strategier og holdninger er der på området? Udover de ideologiske holdninger der kan være til insourcing og outsourcing, kan der være politisk vedtagne mål og strategier, som taler imod henholdsvis in- eller outsourcing. Man bør derfor overveje, om der vil være politisk opbakning til forslaget, inden man anvender for mange ressourcer på udarbejdelse af forslaget. En overvejelse kan eksempelvis være, i hvilket omfang opgaven berører områder, som man gerne vil have tæt styring med fra politisk hold. Markedet Er der et velfungerende marked med flere private leverandører? Outsourcing-overvejelser bør grundlæggende hvile på en forudsætning om at der findes et vedfungerende marked for udbuddet. Dette gælder både ift. tilstedeværelsen af gode konkurrenceforhold med flere leverandører, men også hvorvidt der er god ekspertise at hente på det private marked, herunder evt. inddragelse af udenlandske erfaringer og muligheden for at få adgang til konkret ekspertise, som er svært tilgængelige for en kommune (løn og karriereforhold, svingende behov over tid etc.) Andres erfaringer Hvad fortæller andre kommuner om sourcing-overvejelserne?

167 Kommunale veje til effektivisering Side 167 af 231 Med til overvejelserne hører også, at man orienterer sig om, hvad andre kommuner har gjort sig af gode og dårlige erfaringer med in- og outsourcing. På hjemmesiden udbudsfakta.dk findes en god gennemgang af erfaringerne med outsourcing, som er inddelt ift. hovedkontonumrene. Hvert kontonummer giver således adgang til en temainddelt samling af erfaringsartikler om outsourcing. Økonomi Hvor er opgaven billigst udført? Økonomi er en vigtig faktor men ikke altafgørende og skal ses i lyset af de andre faktorer. En opgave kan sagtens være billigere udført hos en ekstern men faktorer såsom ansvar, kompleksitet, serviceniveau osv. kan tale imod. I et effektiviseringsøjemed er det dog oftest et af de områder, man vil afklare først. Ansvar Har kommunen særlige lovbestemte ansvarsforpligtigelser der gør der umuligt at outsource? Et godt eksempel er på myndighedsområdet, hvor kommunen har en lovudøvende funktion, som ikke kan outsources. Serviceniveau Hvad skal serviceniveauet for opgaven være og kan det opretholdes af opgaveudfører? Når man er i gang med at undersøge, hvor en opgave skal varetages, skal man tage højde for det ønskede/vedtagne serviceniveau. Man skal således undersøge om den opgaveudfører, som kan udføre opgaven billigst, uagtet om det er kommunen eller ekstern part, også kan opretholde det ønskede serviceniveau. Hvis der er tale om en mindre serviceforringelse, skal det besluttes, om denne kan godtgøres af de sparede midler. Det kommer an på, hvor meget man sparer og hvad midlerne anvendes til. Eksempelvis at øge serviceniveauet på et andet område, som kommer flere borgere til gode. Hvis det besluttes at opgaven skal udføres af en ekstern, er det en fordel, hvis opgaveudførslen er nem for kommunen at vurdere. Her tænkes på om opgaven er udført, og om den er udført tilfredsstillende. Eksempelvis om hvorvidt affaldet er blevet hentet eller ej og om det hentet på aftalt tidspunkt. Serviceniveauet skal derfor kunne beskrives i standarder og målbare indikatorer for opgavens udførsel. Kapacitet og opgaveomfang I hvilket omfang udføres opgaven og hvad er kommunens kapacitet i forhold til dette? Kapacitet og opgaveomfang er væsentlige faktorer i forhold til, hvem der kan håndtere opgaven både hos kommunen og hos den eksterne part. Herudover kan opgaver, som relaterer sig til bestemte sæsoner på året variere meget. Her kan det være en idé at bevare en grundkapacitet i kommunen og outsource i forhold til sæsonudsving. Det kan være svært at definere specifikke opgavetyper, hvor det i alle tilfælde, ville kunne betale sig at enten in- eller outsource, da kommunens størrelse spiller en afgørende rolle i forhold til, om en positiv business case kan opnås. En opgave som man eksempelvis vil insource i en stor kommune, vil det ikke give mening for en mindre kommune at insource grundet opgavens omfang. Et eksempel kan være TV-inspektion af vejbrønde, hvor investering i inspektionsvogn og specialiserede mandskab kræver et vist antal inspektioner af vejbrønde for at give en positiv business case.

168 Kommunale veje til effektivisering Side 168 af 231 Omvendt kan der være en positiv business case i at outsource store standardiserede gentagne driftsopgaver, som gør det muligt at hente en god aftale hjem, som eksempelvis affaldshåndtering. Ved opgaver der sjældent efterspørges, kan kommunen også mangle kapacitet til at udføre disse, hvorfor outsourcing ligeledes kan komme på tale. I disse spørgsmål er ofte opgaven kompleksitet der er den afgørende faktor. Kompleksitet Hvem kan bedst håndtere opgavens kompleksitet? Kompleksitet betyder noget i forholdt til, hvor opgaven skal ligge. Det kommer dog an på, i forhold til hvilke områder opgaven er kompleks. Har opgaven en høj kompleksitet på et område der ligger indenfor kommunens kompetencefelt eller har opgaven en kompleksitet på et område som kommunen sjældent beskæftiger sig med? Store standardiserede enkle gentagne driftsopgaver, med lav kompleksitet vil kunne outsources. Opgaver der sjældent efterspørges/udføres, som har høj kompleksitet på et område, der ligger udenfor kommunens kompetencefelt, vil kunne outsources. Omvendt kan man insource kapacitet til håndtering af opgaver med høj kompleksitet, hvis opgaveomfanget er stort nok. Kompleksitet kan også sige noget om, hvor nem opgaven er at styre for en ekstern, som er en fordel. Afgrænsning af opgaven Det er en forudsætning for outsourcing, at opgaven kan afgrænses tilstrækkeligt og ikke medfører, at kommunens mister kritisk masse ift. andre opgaver. Det handler bl.a. om at undgå udhuling af opgaveindhold for kommunes specialister og minimere den negative påvirkning af forvaltningens administrative udgifter, da enhedsprisen på forvaltningens fællesomkostninger stiger ved outsourcing. Insourcing Overordnede kriterier der skal besvares positivt Positiv business case Kan kommunen spare udgifter på at håndterer opgaven selv i forhold til at få den udført af eksterne? Kapacitet, kompleksitet og serviceniveau - Har kommunen eller kan kommunen ansætte medarbejdere, som kan håndtere opgaven i forhold til serviceniveau og kompleksitet? Politik: Vil der være politisk opbakning til at insource opgaven? Kan der svares ja eller overvejende ja til ovennævnte spørgsmål, er der tale om opgaveområder, der muligvis med fordel kan insources. Eksempler på insourcede opgaver i Københavns Kommune Håndtering af forurenet jord Konsulent- og rådgiverydelser Fræsning og brolægning Vejdrift Visse opgaver vedr. strømpeforinger af stikledninger til vejbrønde TV-inspektion af vejbrønde Outsourcing Overordnede kriterier der skal besvares positivt Berører området borgere og virksomheder direkte? Kan kommunen acceptere at kontakten/udførelsen er med en tredjepart? Kan opgaveudførelsen styres løbende og tilpasses enkeltsager, således at kommunen har mulighed for at gøre noget ekstra? Kan ændringer i lovgivningen indarbejdes som kontraktklausul således at kontrakten kan ændres ift. ændrede lovkrav?

169 Kommunale veje til effektivisering Side 169 af 231 Hvis en kontraktleverandør fejler, kan kommunen så acceptere at den med kort varsel skal overtage driften (garantisummer eller overtagelse af medarbejdere kan være dyrt)? Vil det, at en tredje part udfører opgaven fastholde eller øge værdien af den service borger/virksomhed modtager fra kommune og 3. part, samlet set? Vil outsourcing give mulighed for at fokusere på kommunens kerneopgave? Er der tale om mange simple opgaver (lille risiko ved fejl eller lav kompleksitet)? Mangler kommunen (dyre) specialkompetencer til at kunne udføre et mindre antal opgaver indenfor et område? Kan der svares ja eller overvejende ja til ovennævnte spørgsmål er der tale om opgaveområder der muligvis med fordel kan outsources. Omvendt har man outsourcet opgaver hvor man ikke i overvejende grad kan svare ja til ovennævnte, bør man overveje at insource disse. Situationer hvor outsourcing bør overvejes Teste om kommunen er effektiv (får nok for skatteborgernes penge) Udsving i opgavemængde Myndighedsforberedende opgaver (dvs. ikke selve afgørelserne eller klager herover) Områder der bør overvejes outsourcing af (helt eller delvis) Facility management Bygherrerådgivning- og styring Køb og salg af kommunale ejendomme Leje/leasing af bilflåde og maskiner Vej og Park drift (Varde har haft i udbud, men vandt selv opgaven) Rottebekæmpelse (lille område!) Samarbejde med andre kommuner (Kobling til tema 6 ressourcedeling) Ifm. et ønske om at bringe et område i udbud kan et antal kommuner evt. samarbejde om at en kommune er forsøgskommune. De andre kommuner bidrager kontant til at forsøgskommunen udarbejder udbudsmateriale sammen med specialist og en evt. controller funktion det første år efter overdragelse af opgaven.

170 Kommunale veje til effektivisering Side 170 af TVÆRGÅENDE INDSATSER Sporet omkring tværgående indsatser har fulgt en lidt anden proces end de faglige spor, da der ikke har været nedsat et egentlig spor med workshops mv., som de øvrige spor. Der har i stedet været nedsat en arbejdsgruppe, som fire kommuner har deltaget i. I rapporten præsenteres to forslag, der går på tværs af henholdsvis beskæftigelse og sundhed og beskæftigelse og socialområdet. Derudover har der været arbejdet med en mere principiel model for omorganisering af hele den tværgående, borgerrettede indsats. I den sammenhæng har arbejdsgruppen været inspireret af arbejdet i det særskilte projekt om tværgående indsats og ydelser under det fælleskommunale styrings- og effektiviseringsprogram (SEP). Imidlertid er anbefalingerne fra dette projekt endnu ikke offentliggjorte, da de indgår i KL's samlede overvejelser i forhold til regeringens sammenhængsreform. Interesserede henvises derfor til afrapporteringen fra dette projekt, der forventes at foreligge i den nærmeste fremtid. Kontaktperson for det tværgående spor: Jakob Jensen Chefkonsulent jaje@kl.dk Tlf.:

171 Kommunale veje til effektivisering Side 171 af Samordning af beskæftigelses- og sundhedsindsatser Indhold og formål Mange af de borgere, der går til genoptræning eller modtager andre sundhedsydelser i den kommunale sundhedsindsats, er samtidig på offentlig forsørgelse og har derfor en sag i jobcentret. Det er typisk borgere, der er på sygedagpenge, ledighedsydelse og kontanthjælp, og som samtidig får rehabiliterende indsatser i sundhedsområdet. Forslaget går på at udnytte potentialet i en mere samordnet indsats for disse borgere. Forslaget bygger bl.a. på erfaringerne fra det store TTA-projekt (Tilbage til arbejdet), som konkluderede, at der i kommuner med en god implementering af TTA-konceptet om en tidlig, tværgående indsats er en signifikant reduktion i sygemeldte borgeres fravær på i gennemsnit 2,6 uger dog med store forskelle kommunerne imellem. Det kræver således en betydelig indsats at indhøste gevinsterne, herunder inddragelse af fagprofessionelle med sundhedsfaglig viden og kompetence. Grundtænkningen fra TTA-projektet handler grundlæggende om at sikre sygemeldte borgere en tæt kontakt til arbejdsmarkedet. For sygemeldte, der har et job, handler det om at fastholde kontakten til arbejdspladsen. For sygemeldte uden for arbejdsmarkedet ofte udsatte borgere med sammensatte problemer handler det om tidligt i forløbet at få skabt kontakt til andre arbejdspladser, fx gennem praktikker, der kan øge sandsynligheden for en ordinær ansættelse. En stor del af de borgere, der modtager genoptræning i sundhedscentret og er på sygedagpenge, er sygemeldte fra et ordinært job. For denne gruppe borgere kan en koordineret indsats med tæt kontakt mellem jobcentret, sundhedscentret og borgerens arbejdsplads hjælpe borgeren hurtigt tilbage til arbejdsmarkedet evt. i form af en delvis raskmelding. For borgere uden en plads på arbejdsmarkedet vil forløbet være længere og ofte kræve flere parallelle indsatser, herunder også indsatser fra socialområdet. Hovedelementer i indsatsen kan være: Tidlig dialog med borgeren og arbejdsgiveren om, hvilke jobfunktioner den ledige hurtigst vil kunne komme til at varetage på arbejdspladsen, og en plan for, hvordan borgeren herefter på sigt kan komme til at varetage sine normale jobfunktioner. Målrettet genoptræning og rehabilitering, så borgeren opnår en funktionsevne, der kan honorere de krav, som de udvalgte jobfunktioner stiller. Det forudsætter en tæt dialog med borgeren om vedkommendes arbejdsevne. Inddragelse af sundhedsfaglig viden og kompetence fra bl.a. fysioterapeuter, psykologer, social- og almen medicinere Tidlig indsats, hvor jobcentrets arbejdspladsfastholdelseskonsulenter aktivt sender borgeren videre til træningsenheden - fx ved at sagsbehandleren følger borgeren derover eller at de sammen aftaler tid med en medarbejder derovre. Tæt løbende koordination mellem arbejdspladsfastholdelseskonsulenter, sagsbehandlere i jobcentret, medarbejdere i træningsenheden, borgeren og arbejdsgiveren. Det handler både om at fastholde motivationen fra alles side og i at sikre en progression i forløbet frem mod de aftalte mål. Samarbejde med de praktiserende læger om borgere, der er i risiko for langtidssygemelding og som kan have behov for en forebyggende indsats. Forebyggende indsatser ift. KRAM-faktorerne (kost, rygning, alkohol og motion).

172 Kommunale veje til effektivisering Side 172 af 231 Blandt kommunerne i projektet har Nordfyns Kommune i Projekt Tidlig Indsats arbejdet med at forbedre deres rehabiliteringsindsats overfor kommunens sygemeldt borgere og for borgere i risiko for sygemelding. Gennem et fokus på bl.a. arbejdsrettet arbejdsrehabilitering, sammenhængende borgerforløb samt tidlig, tværgående indsats på tværs af jobcentret og træningsenheden lykkedes det kommunen at forkorte sygedagpengeperioden samt højne borgertilfredsheden. Business case og data Potentialet består i at kunne reducere udgifterne til sygedagpenge og styrke de blivende effekter af træningsindsatsen gennem en tidlig, koordineret indsats. For at kunne gennemføre forslaget skal kommunerne identificere, hvilke borgere (cpr.numre) der både har en sag i jobcentret og en genoptræningssag i sundhedscentret samt borgere hvor det vurderes at der kunne have været en fordel at have inddraget træningsenheden fra beskæftigelsesområdet. Det sidste kan fx ske ved at ledelse og medarbejder vender sager og drøfter om, der i forhold til særlige sagstyper skal tænkes bredere. Dernæst kan ses på hvilke borgere (cpr.numre), der kan have behov for en forebyggende, rehabiliterende indsats. Herefter skal der foretages en vurdering af det fremtidige indsatsbehov.

173 Kommunale veje til effektivisering Side 173 af Samordning af kontaktperson- og mentorordninger Indhold og formål En del udsatte borgere har både tilknyttet en støttekontaktperson efter serviceloven og en mentor efter lov om aktiv beskæftigelsesindsats. Det er borgere, der modtager anden offentlig forsørgelse end førtidspension, og hvor formålet med indsatsen således er at forbedre borgerens muligheder for at opnå varig tilknytning til arbejdsmarkedet. Forslaget går på at forenkle indsatsen, så borgeren kun skal forholde sig til én kontaktperson, hvilket samtidig udgør en effektivisering for kommunen, fordi kun én medarbejder skal være i kontakt med borgeren. Støttekontaktpersontilbud efter servicelovens 85 har til formål at give socialpædagogisk støtte, så borgeren får hjælp til udvikling af færdigheder. I nogle kommuner viser udviklingen dog, at den faktiske brug og visitationspraksis betyder, at en bredere gruppe borgere visiteres til ordningen, herunder bl.a. unge ledige med lettere sociale udfordringer. Der er således både et rationale i forhold til at forøge mulighederne for, at borgeren får tilknytning til arbejdsmarkedet og et økonomisk rationale i at samordne støttekontaktpersonordninger og mentorindsats for borgere, der er på offentlig forsørgelse. Forslaget består af følgende to dele, der med fordel kan gennemføres samtidig, men som dog også vil kunne gennemføres uafhængigt af hinanden: Overflytning af myndighedsansvaret for støttekontaktpersonordninger Samordning af den udførende opgave ift. støttekontaktpersoner og mentorer Myndighedsansvaret for støttekontaktpersonordninger Det ene element handler om at flytte bevillingskompetencen ift. støttekontaktpersoner fra socialafdelingen til jobcentret for borgere, der er på anden offentlig forsørgelse end førtidspension, og hvor der derfor er brug for et klart arbejdsmarkedsperspektiv. Sagsbehandleren i jobcentret får således ansvaret for at vurdere, om borgeren har brug for både støttekontaktperson og mentor. På den måde vil det være muligt at forebygge, at borgeren bliver overkompenseret og får tildelt flere støttetimer end nødvendigt, og samtidig sikre et stringent arbejdsmarkedsrettet fokus. I en del sager med lettere udsatte borgere vil der være et ræsonnement i, at borgeren kun får tilknyttet en mentor. Derudover ligger der et effektiviseringspotentiale i, at der kun skal én sagsbehandler ind over sagen i stedet for to, da borgeren ikke længere vil skulle have en sagsbehandler i socialafdelingen. Det gør det også nemmere for den pågældende sagsbehandler at følge op på de samlede resultater af indsatsen, herunder om indsatsen fører borgeren tættere på en tilknytning til arbejdsmarkedet. Det er i den forbindelse vigtigt at tydeliggøre det præcise formål med henholdsvis støttekontaktpersonen- og mentorindsatsen. Sagsbehandlerens skal i samarbejde med borgeren være tydelig om, hvilke mål indsatsen skal bidrage til at indfri for borgeren. Samordning af udføreropgaven Kommunerne driver typisk selv både støttekontaktpersonordninger og mentorordninger, selvom nogle kommuner også i et vist omfang køber begge ydelser hos eksterne leverandører. Støttekontaktpersonordningen er typisk organiseret under socialafdelingen, mens mentorer hører under arbejdsmarkedsområdet. Der er også et potentiale i at samordne den udførende opgave, så det bliver den samme person, der fungerer som henholdsvis mentor og støttekontaktperson. Som nævnt oven for vil nogle borgere kunne klare sig med en mentor. For de borgere, der derudover har behov for en støttekontaktperson, vil der være en fordel i, at støttekon-

174 Kommunale veje til effektivisering Side 174 af 231 taktpersonen er den samme, som udfører mentoropgaven. Det er en stor fordel for borgeren, der kun skal forholde sig til én professionel. Og det er effektivisering for kommunen, at kun én medarbejder skal være i kontakt med borgeren. Forudsætningen for en sådan samordning er, at de ansatte mentorer og støttekontaktpersoner har kvalifikationer til at dække begge roller og formår at understøtte formålet med indsatsen. For denne gruppe borgere vil det være arbejdsmarkedsperspektivet, som skal være i fokus for begge indsatser. Medarbejderne skal derfor være i stand til at fastholde dette perspektiv, hvilket er en central overvejelse, hvis man beslutter sig for at samle opgaven. Dette vil mest hensigtsmæssigt kunne fastholdes ved at placere ansvaret i arbejdsmarkedsområdet, så de medarbejdere, der både fungerer som mentorer og som støttekontaktpersoner, hører under arbejdsmarkedsområdet. Der ligger også i mange kommuner et forbedringspotentiale i, at mentorer og støttekontaktpersoner arbejder mere systematisk med de mål, der er opsat i handleplanerne, herunder at der sker en tættere opfølgning på mål og delmål, fx gennem brug af progressionsmålinger. Data og business case Potentialet ligger i at undgå dobbeltindsatser og dobbeltsagsbehandling ved at placere ansvaret for støttekontaktpersonordninger til borgere, der modtager anden offentlig forsørgelse end førtidspension under arbejdsmarkedsområdet. Det skaber samtidig bedre muligheder for at lykkes med formålet med indsatsen i forhold til at bringe borgerne tættere på arbejdsmarkedet. Hvor stort potentialet er, vil afhænge af hvor mange borgere kommunen har i målgruppen for indsatsen, og hvordan kommunen i dag tilrettelægger denne. Det enkelte kommune må vurdere potentialet bl.a. ud fra følgende parametre: Kortlægning af forbruget og den overordnede udviklingen i brugen af støttekontaktperson Identificere relevante borgere (cpr-numre), der får både støttekontaktperson og mentor samt kortlægge støtteniveau i antal tildelte timer Overveje i hvilket regi/ hvilken forvaltning som er bedst egnet til at håndtere/imødekomme målgruppens konkrete behov Opgørelse af den budgetmæssige konsekvens ved at flytte forskellige målgrupper. Den mulige effektivisering må baseres på, i hvor stor en andel af sagerne, hvor der sker dobbeltsagsbehandling samt hvor mange overlappende timer der er mellem støttekontaktperson og mentor, og i forlængelse heraf, hvor mange af disse timer der kan effektiveres ved at samle den udførende opgave. Hvis kommunen identificerer, hvilken andel af borgerne, fx 10 % 19, der har en sagsbehandler i både jobcentret og socialafdelingen, og hvor sagsbehandleren i socialafdelingen udelukkende er inde over i forbindelse med myndighedssagsbehandling ift. støttekontaktpersonordningen, vil man kunne lægge en effektivisering på 10 % af denne del af socialafdelingen opgave. Det samme regnestykke vil kunne laves i forbindelse med antallet af tildelte støttetimer, men her vil man dog ikke kunne lægge til grund, at hele det overlappende timetal kan effektiviseres, da støtten er tildelt ud fra forskellige kriterier og med forskellige formål. Et mere realistisk bud kunne derfor være, at ca. 25 % af de overlappende timer, 19 En kortlægning af kommunernes indsats for aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere i Østdanmark har vist, at 14 % af de aktivitetsparate på kontanthjælp har modtaget bostøtte. Undersøgelsen viser dog ikke, hvor mange af disse som samtidig havde en mentor tilknyttet, se Kortlægning af kommunernes indsats for aktivitetsparate på kontanthjælp, Marselisborg, juni 2015.

175 Kommunale veje til effektivisering Side 175 af 231 vil kunne effektiviseres bort ud fra en antagelse om, at ca. halvdelen af såvel mentors som støttekontaktpersonens tid går med en generel dialog om borgerens aktuelle situation. Hvis man skal løse begge opgaver, er der kun brug for en sådan opdatering én gang pr. besøg/dialog. Med udgangspunkt i ovenstående overvejelser kan potentialet opgøres således: Tabel Skabelon til at opgøre af potentiale, administration. Administration Nuværende udgifter til sagsbehandling ift. målgruppen Mulig reduktion i sagsbehandling til målgruppen Investering i opkvalificering af sagsbehandlere til anden lovgivning Effektiviseringspotentiale Tabel Skabelon til at opgøre potentiale, driftsudgifter. Driftsudgifter Nuværende driftsudgifter til støttekontaktpersoner til målgruppen Mulig reduktion i driftsudgifter til støttekontaktperson til målgruppen Effektiviseringspotentiale Blandt kommunerne i projektet har Slagelse og Holbæk placeret ansvaret for støttekontaktpersoner til borgere på andre offentlig forsørgelsesydelserne end førtidspension i arbejdsmarkedsområdet. Slagelse har dog oplevet, at det efterfølgende har været vanskeligt at indhøste den forventede besparelse, bl.a. fordi medarbejderne har haft vanskeligt ved at håndtere både LAB-loven og serviceloven. Det anbefales derfor, at kommunen følger tæt op på udgiftsudviklingen i forlængelse af en omlægning. Realisering Forudsætningen er, at sagsbehandlerne kender både serviceloven og lov om aktiv beskæftigelsesindsats og formår at bringe begge regelsæt i spil i forhold til borgerens behov. I sager, hvor borgeren bliver tildelt både timer til mentorindsats og støttekontaktpersontimer skal sagsbehandleren klart angive i sagen, hvor mange timer der udføres som henholdsvis mentor og støttekontaktperson. På samme måde forudsætter en samordning af udfører-opgaven også, at kommunen er meget bevidst om både kompetencer, værdier og kultur blandt de medarbejdere, der skal varetage opgaven.

176 Kommunale veje til effektivisering Side 176 af UDSATTE BØRN OG UNGE I sporet om udsatte børn og unge er der udarbejdet fem forslag, der spænder over forslag til bedre styring til forslag rettet langt ned i den faglige tilrettelæggelse af kommunens indsatser for børn og unge med særlige behov. Derudover har der i sporet været en lang række styringsmæssige og faglige drøftelser på tværs af de deltagende kommuner, hvor der er udvekslet gode erfaringer og praksisser, men som ikke afstedkommet konkrete forslag til dette katalog. Et forslag om de udsatte unges uddannelse- og karriereforløb blev undervejs i processen fravalgt, efter at der var brugt en del tid på det. Det skyldes dels, at der i et det tværgående spor blev arbejdet med et tilsvarende forslag, dels at der fra Regeringen kom et udspil på området. På baggrund heraf ville en videre udvikling af dette forslag kræve et større selvstændigt projekt for at komme videre for alvor. Forslagene om styring handler om bedre styring af aflønning af plejefamilier, professionalisering af kommunens indkøb af tilbud og brug af databaseret ledelsesinformation til styring af området og til styrkelse af den faglige indsats. De styringsrettede forslag lægger sig således i feltet mellem den mere traditionelle økonomistyring og den faglige praksis. Forslagene rettet mode den faglige praksis handler begge om en styrket sammenhæng mellem formål, indhold og varighed i kommunen indsatser for målgruppen. Det gælder både i almindelighed og på området efterværn for tidligere anbragte. Kontaktperson for sporet for udsatte børn og unge: Peter Bogh Soufchef peb@kl.dk Tlf.:

177 Kommunale veje til effektivisering Side 177 af Målrettet indsats og kortere varighed Indhold og formål Forslaget går ud på at skabe et systematisk fokus på formål, omfang og varighed af indsatser for børn og unge med særlige behov med henblik på at præcisere formålet med den enkelte indsats og dermed kunne mindske varigheden af fx anbringelser og ved øvrige foranstaltninger. Afkortning af varigheden søges opnået ved at have tydelige mål for alle indsatser og systematisk opfølgning på, om målene er nået, eller om indsatsen fremmer opnåelse af de mål, der er opstillet i handleplanen for barnet eller den unge. Konkretisering af forslaget Forslaget indeholder en række sidestillede elementer, der både hver for sig og tilsammen forventes at afkorte varigheden af indsatserne. 1. Alle indsatser har klare mål I alle indsatser tages der stilling til, hvilke klare mål, der direkte knytter sig op til målene i barnets eller den unges handleplan. Til målene er knyttet resultatindikatorer, så der kan følges op på, om indsatsen fremmer målene, og hvornår formålet med den konkrete indsats er indfriet, eller hvordan det går med opfyldelse af målene - ikke kun på rådgiverniveau, men også på afdeling, og i forhold til borgerne. Målene fastsættes i den handleplan, der laves på baggrund af den børnefaglige undersøgelse, og det skal sikres, at leverandørerne i sine pædagogiske handleplaner og indsatser har en tydelig kobling til de fastsatte mål. Ved opfølgning følges der ligeledes op på, i hvilket omfang målene er nået. Målene skal være så klare, at de er tydeligt for alle professionelle og for familien, hvad der skal til, for at målene er opfyldt. Der kan også arbejdes med handleplaner i forebyggende indsatser efter 11.3 for også her at tydeliggøre formålet med indsatsen. Mål kan fx fastsættes efter SMART-kriteriet eller efter metoden i Signs Off Safety (SOS). Udarbejdelse af handleplan og mål skal ske i samarbejde med familien/barnet/den unge. Denne inddragelse er som oftest en helt nødvendig betingelse for, at indsatsen kan forventes at have den forudsatte effekt. Som eksempel på, hvordan der kan arbejdes med klarhed i målene, kan det gøres tydelig, hvilke fx tre mål en given indsats tænkes at ville opfylde. 2. Alle indsatser har faste tidskadencer for opfølgning For alle indsatser er der taget stilling til, hvor ofte der følges op, og hvad den forventede progression i forhold til de opstillede mål er. Hvis der ikke er opnået den forventede progression, skal det overvejes, om indsatsen fremover forventes at kunne give de ønskede resultater, eller om indsatsen skal ophøre eller evt. erstattes af anden indsats mhp. opfyldelse af samme mål. Der er ikke nødvendigvis samme kadence for opfølgning i alle sager. Det afhænger af sagens karakter og forventningerne til, hvor hurtigt målene kan indfris. Det er dog vigtigt, at der følges op på, om de iværksatte indsatser giver en udvikling i retning af opfyldelse af målene også tidligere end det kan forventes at målene er fuldt opfyldt, herunder også med kortere intervaller end de lovpligtige seks måneder. 3. Alle indsatser har en forventet varighed For alle indsatser sættes der et forventet sluttidspunkt, hvor målene i indsatsen forventes opfyldt. Det tydeliggøres hermed, hvad barn/unge/forældre kan forvente, og det bliver også tydeligt også for de der leverer indsatsen og rådgiveren, hvornår der skal følges op og tages stilling til ændring eller evt. fortsættelse af indsatsen. Som udgangspunkt kan det forventes, at indsatsen ophører, hvis der ikke træffes afgørelse om, at

178 Kommunale veje til effektivisering Side 178 af 231 den fortsætter. Ved afgørelse om fortsættelse af indsats skal der redegøres for, i hvilket omfang målene med indsatsen er nået og i hvor høj grad målene forventes at blive nået i den fortsatte og endnu engang tidsbegrænsede indsats. Ved udløb af tidsbegrænsningen for foranstaltning sker der altid en systematisk opfølgning med henblik på vurdering af, om foranstaltningen har levet op til målene for den eller om den skal erstattes af en anden foranstaltning eller evt. ophøre. Fortsættelse af foranstaltning kræver samme procedurer som ved nyvisitation, fx godkendelse i visitationsudvalg. Som inspiration kan der arbejdes med, at der er mange trin på indsatstrappen og det gælder om, at tilrettelægge indsatser på det trin, der præcist modsvarer barnets/den unges aktuelle behov og udviklingsmuligheder. 4. Ved flere indsatser er det tydeligt, hvordan de understøtter hinanden Der iværksættes kun flere parallelle indsatser for samme barn/ung, som tilsammen understøtter de overordnede mål for barnet/den unge. Alle indsatserne tidsfastsættes individuelt; ligesom der sættes individuelle mål for hver indsats, der gør det muligt at følge op på, om indsatsen har den ønskede effekt, og hvornår den kan ophøre. Det fremgår af handleplanen, hvilke mål de enkelte indsatser retter sig mod, og hvordan samspillet mellem indsatserne forventes at bidrage til opfyldelse af et eller flere mål i handleplanen. I dialogen med familien og leverandørerne skal samspillet mellem de forskellige indsatser være tydelige. Dette taler også for, at der laves samlet opfølgning på alle indsatser ved vurdering om fortsættelse af indsatser (revisitation). 5. Hjemgivelsesperspektivet er tydeligt angivet ved alle anbringelser I anbringelser angives hjemgivelsesperspektivet tydeligt evt. ved at have mål om mindre indgribende foranstaltning. Det skal ligeledes i målene for anbringelsen gøres tydeligt, hvornår formålet med anbringelsen forventes opfyldt og barnet/den unge derfor kan hjemgives. Dette skal være i overensstemmelse med de behov der er afdækket i den børnefaglige undersøgelse samt i kommunens anbringelses- og hjemgivelsesgrundlag. Det skal således også fremgå tydeligt af handleplanen, hvad der skal til, for at barnet kan hjemgives. Det betyder, at der skal være en klar kobling mellem de mål der sættes for barnets udvikling og for de mål der sættes op for en evt. indsats rettet mod at styrke forholdene i hjemme med henblik på hjemgivelse af barnet. Den samlede handleplan udgør dermed grundlaget for indsatser for både barn og forældre. For at sikre vellykket hjemgivelse, skal der i sager om hjemgivelse tages stilling til, om og evt. hvilke foranstaltninger der skal iværksættes, for at sikre at hjemgivelsen bliver en succes. Når et barn eller en ung hjemgives, kan der efterfølgende og i en periode være behov for, at der fortsat er foranstaltninger i familien i den nye situationer, hvor barnet er hjemme igen. Under anbringelser er der sket noget for både barn/ung og forældre, som er en nødvendig forudsætning for, at hjemgivelse er en mulighed. 6. Kvalitetsstandarder for alle typer indsatser, der angiver den mulige varighed Der udarbejdes kvalitetsstandarder for, hvad kommunen forstår ved midlertidighed samt om muligt for det maksimale eller gennemsnitlige omfang af de enkelte indsatser. Som en del af kvalitetsstandarderne kan der udarbejdes et anbringelses- og hjemgivelsesgrundlag. Kvalitetsstandarderne skal formuleres på en måde, så det fremgår at det gælder som hovedregel, men også at der altid skal foretages en konkret individuel vurdering i den enkelte sag. 7. Brug af data til læring og tilrettelæggelse af indsatser

179 Kommunale veje til effektivisering Side 179 af 231 Viden om varighed af sagerne bruges i et læringsperspektiv på tværs af sager og i vurdering i den enkelte sag. Rådgiverne skal have viden om den gennemsnitlige varighed for typer af anbringelser og for spredningen af varighed på tværs af sager og rådgivere. På tværs af rådgivere drøftes både den generelle udvikling og den enkelte sag i forhold til alle de øvrige sager. For udvikling i varighed på tværs af sager kan det fx drøftes, hvor lang tid varigheden bør være i forskellige sagstyper, før det kan vurderes, om indsatsen er effektfuld. For den enkelte sag drøftes det, hvordan den kan forventes at udvikle sig, på baggrund af den fælles viden om varigheden i alle sager. Der kan fx også arbejdes med drøftelse på tværs af enkeltsager som caseeksempler som grundlag for læring på tværs af rådgiverne, om hvordan gode forløb og indsatser kan tilrettelægges. Kommunale erfaringer med forslagene Der er følgende erfaringer med alle eller nogle af forslagene i de deltagende kommuner: I Serviceloven er det tydeligt, at indsatser rettet mode børn og unge med særlige behov skal opfylde klare formål, og serviceloven er på den måde et godt redskab til at tydeliggøre formålet med de indsatser, der iværksættes. Københavns Kommune har som en hovedregel, at der højest tilbydes fem samtaler efter 11.3 og der ved yderligere behov udarbejdes en børnefaglig undersøgelse. Københavns Kommune har endvidere erfaring med at give kombinationstilbud af indsatser fx i forbindelse med en anbringelse af et barn eller en ung. Data og business case Data der skal understøtte beregning af businesscase: Gennemsnitlig tid for foranstaltningstyper de sidste to til tre år. o Anbringelser (type) o Andre foranstaltninger (typer) o Efterværn (forskellige typer) Pris pr. foranstaltningsmåned for de samme typer (gerne udvikling de seneste to til tre år, hvis data ikke haves så aktuel pris Antal af hjemgivne der ikke er genanbragt efter 12 måneder Tabel Skabelon til beregning af business case. Sagstype Reduktion Anbringelser, plejefamilie Anbringelse, opholdssted Forventet uden indsats (helårs) Forventet efter indsats (helårs) Antal Gns. pris Antal Gns. pris Kr.

180 Kommunale veje til effektivisering Side 180 af 231 Anbringelse, institution Osv. Forslaget forventes som udgangspunkt ikke at kræve investeringer. Dette er dog en konkret vurdering i den enkelte kommune, om der på myndighedssiden er tilstrækkelige ressourcer til den beskrevne indsats og opfølgning. Den økonomiske effekt forventes opnået ved, at den gennemsnitlige anbringelsestid nedbringes, og at antallet af sammenbrud i hjemgivelser også nedbringes. Når der bliver mere fokus på, at anbringelser skal have klare mål og effekter, kan det betyde, at den gennemsnitlige pris pr. anbringelse stiger, da der kan være tale om, at der sker flere men korte dyre anbringelser højere oppe ad indsatstrappen. Realisering Der kan fx være følgende indikatorer, der peger på implementering af forslaget: Udviklingen i gns. alder ved udarbejdelse af første børnefaglige undersøgelse på et barn og første forebyggende indsats efter Dermed kan monitoreres, om der i højere grad anvendes tidlige og forebyggende indsatser Udviklingen i anvendelsen af forskellige foranstaltningstyper Udviklingen i den gennemsnitlige varighed i forskellige foranstaltningstyper Udviklingen i prisen på de forskellige foranstaltningstyper pr. barn Udviklingen i andelen af hjemgivelser der bryder sammen indenfor 12 måneder Udviklingen i liggetider for de enkelte sager, dvs. hvor lang tid er en sag en sag. Dette er en indikator for om der er tilstrækkelig fokus på afslutning af sager Ved implementering og oversættelse af forslaget til egen praksis, kan der lægges vægt på, at forslaget handler om, at iværksætte de indsatser der skal til, for at lykkedes med barnet, og hvornår en indsats er godt nok, hvornår beskyttelsesfaktorerne er tilstrækkelige. Det handler også om, at man som kommune er dygtig, når foranstaltninger ikke varer længere end at formålet er opfyldt, og at familien ikke forstyrres mere og længere end nødvendigt. Indsatstrappen kan også bruges ved implementering af forslaget. Fx kan kommunikation om indsatstrappen hjælpe med at give forældrene en pejling på, hvad kommunen tænker om det samlede forløb for barnet/den unge/familien. Der kan også med fordel være et fokus på, hvordan den enkelte rådgiver rent faktisk kan handle, hvad man skal gøre, for at skærpe fokus på varighed. Her handler det blandt andet om, hvordan man som rådgiver rent praktisk arbejder i forholdet mellem socialfaglighed, lovgivning og økonomi. Formålet er ikke, at bruge færre penge på den faglige indsats men at bruge pengene på den rigtige faglige indsats. Som opmærksomhedspunkter i oversættelsen kan derudover nævnes: Tydelighed med hvornår man som socialrådgiver lykkedes i sit arbejde Forslagets gennemførelse kræver stærke socialfaglige kompetencer Ikke en fastlagt sekvens af indsatser for det enkelte barn/ung. Hver ny beslutning er kvalificerende for det videre arbejde med at skabe succes for indsatserne

181 Kommunale veje til effektivisering Side 181 af 231

182 Kommunale veje til effektivisering Side 182 af Fokuseret brug af efterværn Indhold og formål Forslaget går ud på, at der i alle sager med efterværn angives et tydeligt formål med indsatsen og med angivelse af mål og forventet varighed. Hensigten er dels at mindske brugen af langvarigt efterværn, der ikke har en tydelig effekt for den unge og dels at sikre, at de efterværnsindsatser, der iværksættes for den unge, har et tydeligt formål mod at gøre den unge i stand til at tage vare på sit eget liv med uddannelse og arbejde så effektivt som muligt. Konkretisering af forslaget Efterværn gives aldrig pr. automatik. Hovedreglen er, at når anbragte unge fylder 18 år bortfalder indsatsen, medmindre særlige forhold taler derfor. Ved bevilling af efterværn skal det ligeledes være tydeligt, hvad formålet med efterværnet er, og hvad perspektivet for den unge er med efterværnet. Den sidste del af anbringelsesforløb tilrettelægges på en sådan måde, at der ikke stiles mod efterværn, men mod at den unge bliver i stand til at bo egen bolig efter endt anbringelse uden yderligere støtte. Der er gode erfaringer med, at tilrettelæggelsen af denne sidste del af anbringelsesforløbet sker i tæt samarbejde med den unge, og med udgangspunkt i den unges egne drømme og forventninger. Forslaget er en skærpet fokus på formålet med efterværn efter 76 er at det her væsentlig betydning af hensyn til den unges behov for støtte, og hvis den unge er indforstået hermed. Fokus for efterværn er den unges uddannelse og selvforsørgelse og evt. at skaffe egen bolig. Loven er tydelig om, at indsatsen ophører, når den ikke længere opfylder sit formål. Det Perspektivet i anbringelser af unge skal være, at de tilrettelægges med henblik på, at efterværn ikke bliver nødvendigt. Hermed skal det også tydeliggøres, hvad skal der til for at få efterværn, og hvad skal der til, for at den unge kan stå på egne ben. Herunder en vurdering af netværk, mulighed for mentorer, mv. Perspektivet skal være på de unges vej ind i voksenlivet. Efterværn skal iværksættes i samarbejde med den unge, så det også bliver klart for den unge, hvad formålet og perspektivet med indsatsen er. Det bliver også tydeligt, hvilke forventninger der er til den unges egen indsats, hvis efterværnet skal have en effekt. Derudover skal mål og perspektiv med efterværnet været tydeligt for leverandørerne, ligesom der i handleplanen for efterværn laves klare mål i samarbejde med den unge. Der følges op i alle efterværnssager efter mål og frister sat i handleplanerne, og indsatser bortfalder eller justeres, hvis indsatserne ikke har de forventede effekter. Kommunale erfaringer med forslaget I Nordfyns og Varde Kommune er der gode erfaringer med allerede fra 16 års alderen at tale med den anbragte unge om perspektiverne, når den unge fylder 18 år. Formålet er, at kvalificere de sidste år af anbringelsen i et perspektiv der handler om uddannelse og en tydeliggørelse af, hvilke handlinger der skal ske, og hvem der har ansvaret herfor. Det er erfaringen, at det kræver en særlig indsats at sikre, at samtalerne rent faktisk finder sted, og at der løbende følges op på de aftaler der er indgået om mål og indsatser for den sidste del af anbringelsen. I Holbæk Kommune er der gode erfaringer med, at kunne åbne sager om efterværn, hvis det viser sig, at efterværnet er blevet lukket for hurtigt. Denne mulighed har givet flere sager, hvor efterværn er blevet afsluttet, fordi der er tillid i organisationen til, at sagen kan genåbnes, hvis der viser sig behov for det.

183 Kommunale veje til effektivisering Side 183 af 231 Data og business case Data der skal understøtte beregning af business case: Antal af unge med efterværn fordelt efter alder og tyngde i foranstaltning. Følgende data både i alt og fordelt efter alder (18, år) o Antal i efterværn o Typen af indsats o Gennemsnitspris i alt o Gennemsnitspris pr. type af efterværn Andel af anbragte unge der ikke har brug for efterværn, efter det fyldte 18. år. o I alt o Efter anbringelsesform Tabel Skabelon til beregning af business case. Sagstype Antal unge i efterværn Antal unge i efterværn, 18 år Antal unge i efterværn, 19 år Antal unge i efterværn, 20 år Antal unge i efterværn, 21 år Antal unge i efterværn, 22 år Forventet uden indsats (helårs) Forventet efter indsats (helårs) Reduktion Antal Gns. pris Antal Gns. pris Kr. Forslaget forventes som udgangspunkt ikke at kræve investeringer. Dette er dog en konkret vurdering i den enkelte kommune, om der på myndighedssiden er tilstrækkelige ressourcer til den beskrevne indsats og opfølgning. Den økonomiske effekt forventes opnået ved, at der er færre unge i de forskellige aldersgrupper, der modtager efterværn. Det gælder særligt, at der forventes et fald i antallet af unge, der modtager efterværn jo ældre de bliver. Der forventes også en økonomisk gevinst ved, at tyngden og dermed prisen for indsatsen er mindre, jo ældre den unge er. Tre af kommunerne i netværket har bidraget med data om deres anvendelse af efterværn. Den generelle tendens er, at jo ældre de unge er, jo færre er i efterværn.

184 Alder Kommunale veje til effektivisering Side 184 af 231 Figur Tendenser for efterværn i tre kommuner. Efterværn 23 år 22 år 21 år 20 år 19 år 18 år 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Andel K3 K2 K1 Realisering Der kan fx være følgende indikatorer, der peger på implementering af forslaget: Udviklingen i andel af anbragte unge, der har brug for efterværn efter det fyldte 18. år Andelen af anbragte unge, der er i gang med en uddannelse eller erhvervskarriere ved det fyldte 18. år Implementeringen og oversættelsen af forslaget til egen kommune kan med fordel have fokus på formålet for efterværk jf. SEL 76. Heraf fremgår det, at der skal være et væsentligt behov og at foranstaltningen ophører, når den ikke længere lever op til sit formål. Dermed skal der også gøres op med en evt. automatik i, at alle anbragte børn i plejefamilier kommer i efterværn. I dialogen med plejefamilierne er der også en faglig dimension, der handler om, at en plejefamilie netop ikke er en rigtig familie, og at det gælder for denne gruppe unge, at de ofte ville bidrage til familiens økonomi, hvis de boede hos deres forældre. Dermed bliver det at skulle klare sig selv fra 18 år også et naturligt forløb. Et andet element i den faglige dimension er også den dialog, der skal foregå med de unge fra 16 år, om hvordan deres liv skal forme sig, når de bliver 18. Dette er en dialog, hvor der skal være enighed mellem rådgiver og plejefamilie, og hvor det er myndighedsrådgiveren der sætter den retning, som også plejefamilien, skal støtte den unge i. Det giver også en særlig opmærksomhed på de plejefamilier, som har svært ved at give slip på de unge. Det skal således være en fælles ambition på den unges vegne fra rådgiver, plejefamilie og andre professionelle omkring den unge. Dette sker blandt andet ved, at handleplanerne fra det 16. år tydeligt har et formål mod at styrke hverdagslivskompetencerne hos den unge og ikke et problemfokus på, hvad den unge ikke kan. En yderligere perspektivering af forslaget er, at tage en dialog med Ankestyrelsen om, hvordan de ser udviklingen i anvendelse efterværn og grænsen for brug af voksenparagrafferne i Serviceloven, at finde snittet mellem vokse- og børne.

185 Kommunale veje til effektivisering Side 185 af Styring af aflønning af plejefamilier Indhold og formål Forslaget går ud på professionalisering af styring af udgifterne til aflønning af plejefamilier. Forslaget handler fx om præcisering og transparens om opsigelsesvarsler, tryghed i ansættelse og børn pr. ansættelse fx i form af mængderabat. Der skal sikres sammenhæng mellem mål, handleplaner og adfærd. Konkretisering af forslaget Forslaget indeholder en række sidestillede elementer, der både hver for sig og tilsammen forventes at nedbringe omkostningerne ved foranstaltninger. 1. Transparent aflønning af plejefamilier justering og opfølgning Det er mulighed for genforhandling af aflønning af plejefamilier. Dette kan fx ske ved at opsige de nuværende kontrakter og tilbyde færre vederlag for de samme børn. Dette kan endvidere kobles med en form for mængderabat, hvor der gives færre plejevederlag for samme belastning pr. barn, jo flere plejebørn familien har. Det kan ved aftale om aflønning af plejefamilier indgå, at der sker justering af taksten ved naturlige overgange i barnets liv, så taksten afspejler belastningen og fx plejefamiliernes mulighed for at have et almindeligt arbejde ved siden af de at være plejefamilie. Det kan fx være nedsættelse af betalingen, når barnet begynder i skole, men kan også være en stigning i betalingen, når barnet bliver teenager. Ved rekruttering og fastsættelse af aflønning af plejefamilier skal en række forhold være i orden. For at sikre et godt samarbejde mellem kommune og plejefamilier skal der sikres gennemsigtighed i aftaleforholdende og en meget konkret forventningsafstemning. Det skal være tydeligt for plejefamilierne, hvilke rammer og forventninger der er til dem, og hvilken aflønning og støtte de kan forvente fra den anbringende kommune. Mange steder i landet opleves udfordringer med at finde det nødvendige antal plejefamilier, men blandt arbejdsgruppens medlemmer opleves dettes dog ikke som en kilde til stigende pladspriser. 2. Brug af data ved fastsættelse af takster til plejefamilier Viden om aflønning af plejefamilier i kommunen bruges i et læringsperspektiv på tværs af sager og i vurdering i den enkelte sag. Rådgiverne skal have viden om den gennemsnitlige pris for typer af anbringelser og for spredningen af priser på tværs af sager. På tværs af rådgivere drøftes både den generelle aflønning af plejefamilier og aflønning i den enkelte sag i forhold til alle de øvrige sager. For udvikling i aflønning af plejefamilier på tværs af sager kan det fx drøftes, hvordan sammenhængen er mellem sagens kompleksitet, antallet af børn i plejefamilien, målene for børnene osv. For den enkelte sag kan det så drøftes, hvordan den skal aflønnes i forhold til kommunens generelle aflønning af plejefamilier. 3. Incitamenter i aflønning af plejefamilier For at sikre, at plejefamilierne arbejder mod opfyldelse af målene i handleplanen, kan der arbejdes med incitamenter i aflønningen. Ved opfyldelse af mål i handleplanen vil det ofte medføre, at det anbragte barn/ung af myndighedskommunen opfattes som lettere at være plejeforældre for, og aflønning derfor nedsættes. 4. Central fastsættelse af aflønning af plejefamilier

186 Kommunale veje til effektivisering Side 186 af 231 Som supplement til anvendelse af databaseret viden om kommunens aflønning af plejefamilier kan der være en særlig funktion, der varetager indgåelse af aftalerne om aflønning af plejefamilierne. Det kunne fx være familieplejekonsulenterne, hvis kommunen bruger sådanne. Fordelen ved denne model er, at der vil kunne ske en professionalisering af aftaleindgåelsen til en gruppe af medarbejdere, som er i daglig kontakt med plejefamilierne. Samtidig samles aftaleindgåelsen på færre hænder og viden om og opsamling på erfaring ved forskellige aflønningsformer for plejefamilier kan lettere samles sammen og anvendes på tværs af sagerne. Kommunale erfaringer med forslaget Der er følgende erfaringer med alle eller nogle af forslagene i de deltagende kommuner: A. De fynske kommuner har en fælles model/aftale for aflønning af plejefamilier, hvilket holder prisen nede [Fælles uddannelse af plejefamilier 4 dage/år, fælles katalog med tillægsydelser]. Kataloget er under redigering. B. Holbæk Kommune har opsagt aftalerne med samtlige plejefamilier og har genforhandlet aflønning på et lavere niveau og dermed sparet 1,3 mio. kr. Kommunen har skabt en ensartet og transparent model for aflønning af plejefamilier, hvor aflønningen sker efter objektive kriterier. I aftalen med den enkelte plejefamilie kan også indgå opsigelsesvarsler fx løbende måned plus 30 dage, for at mindske de økonomiske ulemper for plejefamilierne ved hjemgivelse af anbragte børn/unge. Kommunen opererer også med ½ vederlag for at få en mere præcis sammenhæng mellem barnets behov og målene for anbringelsen. Over for plejefamilierne har kommunen lagt vægt på transparens i aflønningen og ikke på besparelsesdelen, som mere er blevet oplevet som et biprodukt. C. Københavns Kommune har fremlagt et omprioriteringsforslag til Budget 2018 vedr. en omstilling af familieplejeområdet, der består af tre elementer; udvikling af en ny samarbejdsmodel og kvalitetsstandarder på familieplejeområdet, tættere kontraktopfølgning og justering af pakkepriser for familiepleje, investering i rekruttering samt øget brug af familiepleje og netværkspleje. Der vil i den forbindelse også blive udarbejdet en ny samarbejdsmodel, der er i overensstemmelse med Socialstyrelsens anbefalinger. Data og business case Transparens på hvad plejefamilierne faktisk tjener (opgørelse og sammenligning (benchmarking på vederlag) Pr, måned, antal vederlag og koblet på CPR (anonymiseret) så vi kan se hvor lang tid barnet har været i gang. Opgørelse af hvor mange der får vederlag, i de forskellige niveauer Aflastning i aflastningsfamilier (udviklingen her), måske også aflastning i plejefamilien Tabel Skabelon til beregning af business case. Sagstype 1 2 plejevederlag 3 plejevederlag Forventet uden indsats (helårs) Forventet efter indsats (helårs) Reduktion Antal Gns. pris Antal Gns. pris Kr.

187 Kommunale veje til effektivisering Side 187 af plejevederlag 5 plejevederlag 6 plejevederlag 7+ plejevederlag Forslaget forventes som udgangspunkt ikke at kræve investeringer. Dette er dog en konkret vurdering i den enkelte kommune, om der på myndighedssiden er tilstrækkelige ressourcer til den beskrevne indsats og opfølgning. Der skal laves realistiske og ambitiøse estimater på, hvor mange anbringelser i de forskellige typer, hvor det forventes at forslaget kan bidrage til lavere priser. Estimaterne kan basere sig på erfaringer nævnt ovenfor. Realisering Der kan fx være følgende indikatorer, der peger på implementering af forslaget: Udviklingen i antallet af plejeanbragte børn i de forskellige prisgrupper Udviklingen i ændringer i fastsættelse af plejevederlag for allerede anbragte Udviklingen i nyanbragte børn/unge i de forskellige prisgrupper Implementering af forslaget kan med fordel tage udgangspunkt i erfaringerne fra de kommuner, der allerede har arbejdet med området. Det betyder, at der kan lægges vægt på: Forklaringen på omlægning af vederlag for plejefamilier kan fx skyldes et ønske om ensartethed og transparens mellem plejefamilierne Forklaringen kan også tage udgangspunkt i, at vederlagene mere præcist følger en tættere kobling til handleplanerne og opfølgning med henblik på barnets udvikling i forhold til de opstillede mål I de enkelte regioner er der også behov for et tættere samarbejde mellem kommunerne, for at undgå at der opstår konkurrence mellem kommunerne om plejefamilierne En yderligere perspektivering af forslaget er et tværkommunalt udviklingsprojekt om den moderne plejefamilie. Det er erfaringen, at plejefamilier generelt ikke er gode til at understøtte plejeanbragte børn i deres skolegang, læring og sprogudvikling. Endvidere har plejeanbragte børn generelt set et langt større fravær end andre børn.

188 Kommunale veje til effektivisering Side 188 af Professionelt indkøb af tilbud Indhold og formål Forslaget går ud på professionalisering af indkøb og kontraktstyring af pladser på institutioner og opholdssteder. Formålet er at opnå priser, der afspejler markedet, barnets/den unges behov og de mål der skal opfyldes. Der skal sikres sammenhæng mellem mål, handleplaner og adfærd, og den pris der betales for tilbuddet. Konkretisering af forslaget Forslaget indeholder en række sidestillede elementer, der både hver for sig og tilsammen forventes at nedbringe omkostningerne ved foranstaltninger. 1. Stramning af prisaftaler ved skole-dagbehandlingstilbud Aktuelt er der for børn og unge i interne skole-dagbehandlingstilbud rammer for prisen på skoledelen, men prisen for dagbehandlingen er fri. Der kan indbygges mål- og kvalitetskrav i kontrakterne, der giver sikkerhed, at den anbringende kommune får noget for sine penge. Undervisningen fastsættes af den kommune, hvor barnet er anbragt, mens behandlingsdelen hører under anbringelseskommunen. Der er erfaring fra Københavns- og Holbæk Kommuner med at bringe behandlingstilbud i udbud for dermed at opnå et konkurrencefastsat prisniveau kombineret med klare resultatmål for dagbehandlingen. Endvidere kan de nuværende aftaler udfordres på prisen ved et samlet tilbud til de eksisterende tilbud om at nedsætte prisen. 2. Professionalisering af kontraktindgåelse Der etableres en særlig enhed, der har til opgave at forhandle kontrakter med opholdssteder og institutioner og andre eksterne aktører. Formålet er, at få så lave priser som muligt, og præcise aftaler om, hvad indhold og kvalitet i tilbuddet skal være. Dette kan gælde både genforhandling af eksisterende kontrakter og ved nye kontrakter. Data og business case Data der skal understøtte beregning af businesscase: Data om priser på opholdssteder i de deltagende kommuner Nuværende antal børn og unge anbragt efter de forskellige priser Kommunale erfaringer med forslaget Der er følgende erfaringer med alle eller nogle af forslagene i de deltagende kommuner: A. Slagelse Kommune har erfaring med oprettelse af en decideret kontraktenhed til indgåelse af aftaler med institutioner, opholdssteder mv. I første omgang er de dyreste anbringelsessager gennemgået og efterfølgende er det hensigten, at gennemgå samtlige eksisterende sager om anbringelser på institutioner og opholdssteder. Det er kommunens vurdering, at enheden økonomisk er rentabel. B. Københavns Kommune har foretaget en benchmarking af tilbuddene op mod hinanden. Efterfølgende har der været et øget fokus på forhandling af priser for de enkelte foranstaltninger, og erfaringerne med at styrke rådgivernes forhandlingskompetence er godt. På foranstaltningssiden har nogle tilbud ændret deres udviklingsretning, nogle fortsat i samme gode gænge som hidtil og nogle få har måttet lukke, da de ikke kunne leve op det kommunens nye krav på forholdet mellem pris og kvalitet. udbudstankegang, hvor der efter udbud udvælges et antal leverandører til faste priser og med en fast minimumsanvendelse fra kommunens side. Det giver klare rammer fra starten, og gør at man ikke skal forhandle om det enkelte barn/ung.

189 Kommunale veje til effektivisering Side 189 af 231 C. Holbæk Kommune har en fast socialfaglig medarbejder, der står for at indgå aftaler om anbringelser i de tungeste/dyreste sager. Medarbejderen har denne funktion ca. ½ tid for at bevare kontakten til den socialfaglige praksis med børn, unge og familier. Udover at tage sig af de tungeste sager medvirker medarbejderen også ved kontaktindgåelse af udvalgte sager og deltager i sparring på tværs af kolleger. Derudover er der en jurist tilknyttet myndighedsfunktionen, som rådgiverne kan trække på. Data der understøtter forudsætningerne for forslaget og beregninger af businesscase Antal er børn/unge anbragt i forskellige foranstaltningstyper o Antal o Gennemsnitspris Dagsbehandlingstilbud (antal og pris) o Dagbehandling o Skole og dagbehandling Tabel Skabelon til beregning af business case. Sagstype Børn/unge i alt på ekstern institution/opholdssted Regionale institutioner Andre kommuners institutioner Opholdssteder uden interne skoler Opholdssteder med interne skoler Andet? Forventet uden indsats (helårs) Forventet efter indsats (helårs) Reduktion Antal Gns. pris Antal Gns. pris Kr. Forslaget forventes som udgangspunkt ikke at kræve investeringer. Dette er dog en konkret vurdering i den enkelte kommune, om der på myndighedssiden er tilstrækkelige ressourcer til den beskrevne indsats og opfølgning. Der skal laves realistiske og ambitiøse estimater på, hvor mange anbringelser i de forskellige typer, hvor det forventes at forslaget kan bidrage til lavere priser. Estimaterne kan basere sig på erfaringer nævnt ovenfor. Indikatorer på implementering Dette er i fokus i workshop 3. Der kan fx være følgende indikatorer:

190 Kommunale veje til effektivisering Side 190 af 231 Udviklingen i antallet af anbragte børn/unge i de forskellige typer Udviklingen i ændringer i fastsættelse af priser for allerede anbragte børn/unge Udviklingen i nyanbragte børn/unge i de forskellige institutionstyper

191 Kommunale veje til effektivisering Side 191 af Datadrevet styring på det specialiserede børneområde Indhold og formål Forslaget går ud på at skabe effektiv styring på baggrund af data. Dette er en central øvelse, som kræver et systematisk fokus og en vedholdende indsats. Beslutningstagning baseret på relevant data mindsker risikoen for fejlskøn og panikløsninger, idet medarbejdere og ledere kan være på forkant og løbende prioritere. Ledelse med udgangspunkt i et systematik brug af faglig relevant data, er en delforudsætning for implementering af en række af de øvrige forslag, og er generelt med til at understøtte den gode faglige og økonomiske styring på området. Dette kan i sig selv have en positiv økonomisk effekt, der dog i alle tilfælde går igennem en systematisk ændring og udvikling af den faglige praksis. Konkretisering af forslaget Forslaget indeholder en række opmærksomhedspunkter, der hver for sig og til sammen er nødvendige for at skabe effektiv styring. 1. Udvælgelse og kobling af finansiel og ikke-finansiel data Udvælgelse af relevante nøgletal og deraf følgende systematisk indsamling, aggregering, og brug er altafgørende. Kobling af finansielle og ikke-finansielle data er her essentielt. Styring og opfølgning baseret hovedsageligt på finansiel data er problematisk da denne type økonomistyringsinformation ofte kommer for sent, er forvansket og for aggregeret til at være relevant i ledernes planlægnings- og styringsaktiviteter. Fokus på ren budgetoverholdelse er derfor utilstrækkeligt, da det ikke giver dybgående indsigt i sammenhængen mellem aktiviteter og udvikling i praksis. Ikke-finansielle nøgletal om sagsantal, foranstaltningstyper mv som indkapsler de faglige målsætninger bør derfor indgå i datastyringen, således at der frembringes et objektivt billede af den faglige udvikling på området. 2. Myndighedsproduktionen som produktionsenhed Konkret og relevant viden om sager og sagsforløb er central for at sikre en effektiv udnyttelse og prioritering af medarbejderens arbejdstid. Det er med andre ord essentielt for at kunne optimere produktionen, dvs. medarbejderens faglige arbejde i myndighedsfunktionen. Centrale indikatorer er sagsflow og varighed. Det være sig på overordnet niveau, dvs. hvor lang tid der går fra oprettelsen af en sagen til den endelig afsluttes. Fra tidspunktet hvor der tages en beslutning om en børnefagligundersøgelse til, at arbejdet med undersøgelsen faktisk går i gang. Dertil kommer at der løbende skal følges op på varigheden af konkrete indsatser og tiltag samt ikke mindst effekten af disse. Formålet er her at skabe et retvisende billede af hvor mange sager der faktisk er, disses varighed og tyngde. På denne måde kan der skabes indsigt i opgaver, indsatser, relevante deadlines og ressourceforbrug. Med henblik på at opgøre og styre flowet på medarbejderniveau skal antallet af sager pr. medarbejder opgøres og følges løbende. Hermed skabes der et vigtigt indblik i den enkelte medarbejders sagsstamme og flowet heri. Et vigtigt fokuspunkt er her at sager faktisk lukkes i takt med at de afsluttes, idet de ellers fremgår i den enkelte medarbejders sagsstamme.

192 Antal sager Kommunale veje til effektivisering Side 192 af 231 Figur Overblik over sagsbehandleres sagsstamme over et år. Sagsbehandlers sagsstamme over et år Lukkede Nye sager Ved at følge op på udviklingen i henholdsvis antallet af nye og lukkede sager skabes der indsigt i udviklingen i den enkelte medarbejders sagsstamme. En udvikling som kan bruges som et udgangspunkt for diskussioner omkring belastning, faglig praksis og udviklingen i sagsstammen. 3. Kommunikation, adfærd og politiske målsætninger Den indsamlede viden skal kommunikeres til medarbejderne på en stringent, relevant vis. Dette indebærer at nøgletallene aggregeres og gøres tilgængelige. Aggregering på hhv. afdelings-, team- eller medarbejderniveau kan give indsigt i et specifikt forløb eller i opgavefordeling og sammensætningen af sagsstammer. Herved kan der opnås et samlet billede af arbejdsbelastning eller udviklingstendenser som kræver handling fra medarbejderne. Relevant indsamling og kommunikation af data kan på denne måde bruges til at fokusere medarbejdernes indsats i retning af områdets mål. Dette er muligt, idet medarbejderne gennem indsigt i opgaverelevant data selv kan skabe sig et overblik, på baggrund af hvilket de kan vurdere og prioritere. Endvidere opnår de indsigt i hinandens arbejde. Der skabes dermed større gennemsigtighed, hvilket kan være med til at skabe forståelse og ansvarsfølelse for hinandens arbejde på tværs og indenfor forskellige teams. 4. Omkostningsbevidst adfærd hos medarbejderne Der er forskningsmæssigt belæg for at omkostningsbevidst adfærd hos medarbejderne kan skabes ved at kommunikere økonomiske nøgletal til medarbejderne med udgangspunkt i faglige værdier som vækker genklang. Er der udelukkende fokus på værdier, bliver det for abstrakt. Fokuseres der til gengæld primært på økonomi med udgangspunkt i ledelsesmæssig accountability opleves det hurtigt som fjernt og måske endda provokerende. Kobling af økonomi og faglighed på medarbejderniveau kan klæde medarbejderne på til at kunne foretage økonomiske vurderinger under hensyntagen til lovgivningens krav og de faglige mål. Det kan muliggøre, at den enkelte medarbejder selv er i træffe kvalificerede beslutninger, identificere afvigelser og deraf følgende behov for handling. 5. Kompetencer Styring og opfølgning på data kræver kompetencer - både hos medarbejderne og ledelsen. Data styring er en relevant og uomtvistelig del af hvad en leder bør kunne og kræver centrale ledelsesmæssige kompetencer. Lederne skal kunne anvende data i den løbende opfølgning og dialog med medarbejderne.

193 Kommunale veje til effektivisering Side 193 af 231 Medarbejderne skal dog også forstå og se meningen i de mere finansielt baserede nøgletal. Data skal kunne forstås for at kunne bruges. Derfor er det vigtigt at også datamedarbejderne forstår og er i stand til at gå i dialog med medarbejderne om deres praksis. Dette på sådan en måde, at data giver mening og kan bruges af medarbejderne i hverdagen. 6. Vær nysgerrig på egen praksis Gennem stringent brug af data kan der skabes et vedholdent fokus på specifikke indsatser, som kan sikre faglig kvalitet, en sammenhængende praksis og relevant feedback (både tids- og indholdsmæssigt) som sikrer at ledelsen løbende er på forkant med udviklingen. For at sikre opbakning medarbejdernes opbakning er det centralt, at dataindsigten bruges til at motivere og understøtte udviklingen af god faglig praksis. Opfølgningen og diskussionen af nøgletal skal derfor bruges understøttende og motiverende til at forklare, tydeliggøre og hjælpe og ikke som et ledelsesmæssigt værktøj til fejlfinding og påpegning af fejl hos den enkelte medarbejder. Data kan på denne måde indgå som et vigtigt udgangspunkt for faglige diskussioner omkring praksis og kvalitet og målsætninger op området. Det er dog også en læringsproces som viser løbende læring og at fokusset virker. En læringsproces hvor kvaliteten af statistikken stiger med tiden og brugen af det. 7. Fokus på skabelse af retvisende datagrundlag Et særligt opmærksomhedspunkt er netop, at det eksisterende datagrundlag ofte ikke er retvisende. Arbejdet med datastyring kræver derfor et målrettet ledelsesmæssigt fokus på datavalidering og skabelse af retvisende datagrundlag. Dette kræver at der ses på arbejdsgangene for dataregistrering. Kommunal erfaring med forslaget I vedlagte bilag præsenteres et forslag til en datamodel udviklet i Varde Kommune til styring på området for udsatte børn og unge. Realisering Det er grundlæggende erfaringen fra kommuner og endvidere fra forskning, at brugen af data i styringen af området giver bedst effekt, hvis det opfattes af rådgiverne som en understøttelse af deres socialfaglige arbejde med børn, unge og familier. I implementering og oversættelse af forslaget kan der med fordel lægges vægt på netop det lærende og udviklende for den socialfaglige praksis i at anvende data på tværs af sager og rådgivere. Det handler således også om at anvende pengene så godt som muligt, og med udgangspunkt heri tage de socialfaglige drøftelser heraf på et systematisk og datadrevet grundlag. Fx at det er god socialfaglighed at bruge data i den faglige udvikling, og at data ikke i sig selv er svaret men danner grundlag for socialfaglige drøftelser. Endvidere giver den systematiske opfølgning mulighed for også at handle direkte på baggrund af data. Det er erfaringen fra kommuner, der arbejder systematisk med brug af data, at det kræver, at der afsættes ressourcer direkte til denne opgave. For en del kommuner har dette været båret af en enkelt ildsjæl med kendskab til både brug af data og det socialfaglige område. Det er ligeledes erfaringen, at den vigtigste kompetence for opsamling og systematisering af data er viden om, hvordan dette gøres kombineret med en villighed til som minimum at sætte sig ind i de overordnede arbejdsprocesser i det socialfaglige arbejde.

194 Kommunale veje til effektivisering Side 194 af 231 Det er også erfaringen, at selve implementeringen kan tilrettelægges med et kort sigt, hvor der indsamles de vigtigste data, og det drøftes, hvordan denne viden kan bidrage til at udvikle den socialfaglige praksis. På denne måde skabes der hurtigt succeser, som der kan tages udgangspunkt i ved udvidelse af brugen af data.

195 Kommunale veje til effektivisering Side 195 af Implementering af datamodel Dette forslag præsenterer en datamodel for styringen på området for udsatte børn og unge. Gennem en stringent og relevant registrering og opfølgning af nøgletal, både faglige og budgetmæssige, skabes løbende det nødvendige overblik over udviklingen på området. Modellen registrerer og følger op på et overordnede niveau for udgifter og sagsantal, dvs. sagernes tyngde, varighed og fordeling på tværs af de lovbestemte foranstaltningstyper. Men modellen giver samtidig central indsigt på medarbejderniveau, idet der skabes gennemsigtighed og indsigt i den enkelte medarbejders sagsstamme, dennes sammensætning, tyngde og økonomi. Effektiv brug af data i styringen skaber dermed muligheden for at være på forkant med udviklingen og dermed prioritere og omlægge indsatsen løbende fremfor panikløsninger og besparelser. Indhold og formål Effektiv styring baseret på retvisende data åbner op for, at valg af indsatser og løbende opfølgning kan ske på baggrund af og med indsigt i den faktiske udvikling på området. Gennem stringent registrering af og opfølgning på centrale nøgletal kobler datamodellen budgetmæssig- og fagligrelateret data og skaber det nødvendige overblik for effektiv styring. Hermed sikres det, at beslutninger tages på et oplyst grundlag, og at styringen kan foregå i overensstemmelse med områdets målsætninger. Skabelsen af gennemsigtighed og overblik muliggør endvidere, at man også på medarbejderniveau er i stand til løbende at identificere, hvorvidt forløb og indsatser forløber som de skal. Datamodellen fungerer dermed som en samlet vidensbase for organisationen, som ledere og medarbejdere kan træffe beslutninger og føre faglige diskussioner ud fra. Det skaber et vigtigt ledelsesmæssigt fokus og en generel indsigt i praksis. Der åbnes op for, at både ledelsen og medarbejderne kan være på forkant og handle i tide. Fx ved overholdelse af specifikke målsætninger eller lovgivning, eller ved at reagere inden budgettet reelt kommer under pres som følge af fx ændringer i visitationsog handlingsmønstre. Forskning har vist, at skabelse af omkostningsbevidst adfærd hos medarbejderne kræver, at økonomiske nøgletal kommunikeres med udgangspunkt i faglige værdier som vækker genklang hos fagpersonalet. Er der udelukkende fokus på værdier, bliver det for abstrakt. Fokuseres der til gengæld primært på økonomi med udgangspunkt i ledelsesmæssig accountability, opleves det hurtigt som fjernt og måske endda provokerende. Datamodellens kobling af faglige og budgetmæssige aspekter gør den dermed til et centralt styringsværktøj, som påvirker både den faglige og budgetmæssige styring, men også medarbejdernes arbejdsmiljø, idet der fremadrettet kan træffes beslutninger om sagsstammesammensætning samt ikke mindst tydeliggøre, hvor udviklingen kræver umiddelbart handling. Opmærksomhedspunkter og konkret erfaring Et særligt opmærksomhedspunkt er dog, at det eksisterende datagrundlag på området, ofte ikke er retvisende. Arbejdet med datamodellen kræver derfor et målrettet ledelsesmæssigt fokus på datavalidering og skabelse af retvisende datagrundlag. Det kræver, at der ses på arbejdsgangene for dataregistrering.

196 Kommunale veje til effektivisering Side 196 af 231 For at sikre opbakning fra medarbejderne side er det centralt, at den nye dataindsigt bruges til at motivere og understøtte udviklingen af god faglig praksis. Opfølgningen og diskussionen af nøgletal skal derfor bruges understøttende og motiverende til at forklare, tydeliggøre og hjælpe og ikke som et ledelsesmæssigt værktøj til fejlfinding og påpegning af fejl hos den enkelte medarbejder. Alt i alt skaber modellen indsigt, således at faglighed og økonomi kobles hos den enkelte medarbejder, således at disse er klædt på til at kunne foretage økonomiske vurderinger under hensyntagen til lovgivningens krav og de faglige mål. Dvs. muliggøre at den enkelte medarbejder selv er i stand til at følge udviklingen i dennes sagsstamme, identificere afvigelser og deraf følgende behov for handling. Den konkrete datamodel er udviklet i Varde Kommune. Her har man arbejdet målrettet med at udvikle datamodellen, så den sammenkæder relevante nøgletal om den faglige udvikling på tværs af indsatsområderne og den budgetmæssige udvikling. Modellen har skabt vigtig indsigt i områdets udvikling og har løbende fungeret som udgangspunkt for diskussion og tilrettelæggelse af arbejdsgange og fordeling af opgaver blandt sagsbehandlerne. Data og business case Nedenfor præsenteres datamodellen. Som illustreret består datamodellens styringspanel af en faglig kerne, som udspringer af lovgivningen, hvorfor den er opdelt i forhold til tidlig indsats 11, børnefaglige undersøgelser 50, forebyggende foranstaltninger 52 og anbringelser 52. Dertil registreres løbende udviklingen i og typen af underretninger. Den faglige kerne kobles med budgetmæssig data omkring økonomi, personale og udvikling i sagsstammer, hvorved der skabe et samlet overblik over området. Elementerne i datamodellen illustreres således: Figur Datamodellen. Det præcise indhold i de forskellige elementer gennemgås nedenfor. Her beskrives de vigtigste opmærksomhedspunkter samt relevante nøgletal for hver delelement.

197 Kommunale veje til effektivisering Side 197 af 231 Tidlig indsats 11 Med henblik på at følge udviklingen i omfang, tyngde og varighed i kommunens 11 indsatser registreres data omkring borgerhenvendelser. Opfølgningen fokuserer på, hvor mange sager, der startes hver måned, samt varigheden af de forskellige forløbstyper. Derudover følges der op på det umiddelbare efterspil, altså hvor borgerne er gået hen efter henvendelsen (BUF, hjem osv.). Et vigtigt fokuspunkt er her at sikre et validt datagrundlag, og det er derfor nødvendigt, at ledelsen fokuserer stringent på det. Viden omkring udviklingen i 11 aktiviteter er særlig central, idet udviklingen her kan være en strømpil for udviklingen på 52. Nedenstående boks opsummerer de centrale opmærksomhedspunker samt relevante nøgletal, for opfølgningen på de tidligere indsatser: Tidlig indsats ( 11) Opmærksomhedspunkter Er datagrundlaget retvisende? Fokus på at skabe et validt datagrundlag Viden om 11 kan være et parameter for udviklingen i 52 Nøgletal Antallet af startede sager pr. måned Hvor går de hen, når de afsluttes (videre internt i forvaltningen eller hjem)? Hvor lange er hver type af forløb (varighed)? Børnefaglige undersøgelser 50 I forhold til opfølgning på antallet og tyngden af børnefaglige undersøgelser (BFU) kortlægges den historiske og løbende udvikling på området. Målet er her at få skabt et retvisende billede af, hvor mange sager, der faktisk er (og har været), samt sagernes faktiske varighed og tyngde. For at skabe et retvisende billede skal alle BFU, som ikke er registrerede i DUBU (både afsluttede og igangværende) samt sager, hvor der er igangsatte foranstaltninger, men ikke aktuel BFU, registreres. For de afsluttede sager registreres den endelige varighed mens det løbende registreres for igangværende sager. Kortlægningen af afsluttede sager repræsenterer en vigtig læringsplatform for organisationen. Her opnås indsigt i udviklingen i sagsvarighed, lovoverholdelse og faktisk belastning. Ligeledes giver registreringen og opfølgningen på aktuelle sager mulighed for drøftelse af faglig praksis og valg af handlingsmuligheder. Herved påvirkes både den faglige, arbejdsmiljømæssige og generelle styring af området. De centrale opmærksomhedspunkter og nøgletal kan opsummeres som følger:

198 Kommunale veje til effektivisering Side 198 af 231 Børnefaglige undersøgelser ( 50) Opmærksomhedspunkter Opgørelse af de afsluttede undersøgelser med henblik på læring (opdelt pr. afslutnings-år eller kvartal for at følge udviklingen) Opgørelse af de aktive undersøgelser for at styre og drøfte den aktuelle praksis og hvad der skal gøres. Sager, hvor der er igangsat foranstaltninger, men ikke aktuel BFU Sager i sumpen o Er der BFU fra tidligere år, som ikke er registreret i DUBU? o Er der igangværende DFU, som ikke er registreret i DUBU? Fokus på overholdelse af varighed/tidsfrist o Max 4 måneder (lovgivning) o Evt. lokal beslutning Nøgletal Udvikling i antal undersøgelser ift. oprettelsesmåned og år (opgøres hvert kvartal) Kategorisering af de afsluttede undersøgelser ift. varighed (fordelt pr. afslutningsår) Kategorisering af de aktive undersøgelserne ift. varighed o Fordelt pr. uge o Fordelt pr. organisatorisk enhed, team og rådgiver o Opgøres pr. uge for ledelsen da det kan være kritiske data Lister med aktive undersøgelser der er kritiske ift. Varighed o Cpr liste for undersøgelser med en varighed på 2-4 måneder GUL-liste o Cpr liste for undersøgelser med en varighed på mere end 4 måneder RØD-liste Opgøres pr. uge for ledelsen som styringsredskab Forebyggende foranstaltninger 52 I relation til de forbyggende foranstaltninger indsamles følgende data vedrørende antallet af sager og dis-ses varighed og tyngde. Dette gøres ved at registrere antallet af støttetimer fordelt på foranstaltningstyper (jf. kategorisering fra DST). Hvor det er muligt skelnes der i mellem internt og eksternt leverede tilbud. Forebyggende foranstaltninger ( 52) Opmærksomhedspunkter Opgørelse af foranstaltningstyperne (DST) o Familiekonsulent o Familiebehandling o Kontaktperson o Psykologtimer o Andet Opgøres ift. 3 styringsparametre: o Antal (Flow) o Varighed o Tyngde Hvor det er muligt opdeles opgørelserne også i interne og eksterne tilbud Nøgletal Antal (Flow) opgøres hver måned o Antal startede foranstaltninger o Antal stoppede foranstaltninger o Akkumuleret flow Varighed opgøres hver måned o Gennemsnitlig varighed (uger) af de foranstaltninger der er stoppet pr. afslutningskvartal eller måned o Opdeles i interne og eksterne tilbud Tynge opgøre hver måned o Antal støttetimer fordelt på foranstaltningstyper o Gennemsnitlig antal timer pr. uge

199 Kommunale veje til effektivisering Side 199 af 231 Anbringelser 52 Med udgangspunkt i DSTs kategorisering af anbringelsesforanstaltninger opgøres og registreres antallet af anbringelsessager løbende. På denne måde opbygges der data omkring mængden og varigheden af igangsatte foranstaltninger og gennem en kortlægning af de afsluttede sager skabes der indsigt i den faktiske udvikling på anbringelsesområdet. Data opgøres på et overordnet plan i forhold den specifikke brug af anbringelsesforanstaltninger, men nedbrydes og registres også på cpr-niveau. Endvidere følges der op hvor gammel barnet/den unge er ved førstegangsanbringelser samt hvorvidt der igangsættes foranstaltninger året efter en hjemgivelse. Hermed skabes der relevant indsigt i og overblik over det faktiske forløb for det konkrete barn/unge menneske. Anbringelser ( 52) Opmærksomhedspunkter Opgørelse af antal anbringelser fordelt på: o Aktive sager og anbringelsestype o Førstegangsanbringelser og anbringelsestype o Afsluttede sager og anbringelsestype Varighed af såvel aktive som afsluttede anbringelser (obs. FLIS opgør varighed på en anden måde end optalte anbringelser i DUBU) Alder ved førstegangsanbringelser Nøgletal Antal aktive anbringelser pr. anbringelsestype o Opgøres hvert kvartal Antal anbringelser pr. cpr. nr. o Opgøres hvert kvartal Varighed af anbringelser (aktive og afsluttede) pr. år o Opgøres hvert kvartal Alder ved førstegangsanbringelse o Opgøres hver år Fremadrettede nøgletal: o Antal anbringelser med sammenbrud o Hvor mange er ikke anbragt 12 mdr. efter hjemgivelse Underretninger Med henblik på at skabe overblik over udviklingen i underretninger registres antallet af underretninger, hvem der indgiver disse samt hvor mange unikke cpr-numre underretningerne vedrører. Hermed skabes der viden om den faktiske udvikling. Underretningerne kategoriseres i overensstemmelse med Ankestyrelsens underretningsstatistik og varigheden af de konkrete forløb opgøres. Endelig opsamles der data om hvad der sker efter den konkrete underretning. Dvs. hvilke indsatser der umiddelbart igangsættes på baggrund af underretningerne.

200 Kommunale veje til effektivisering Side 200 af 231 Underretninger Opmærksomhedspunkter Kategorisering af underretningsstatistik til Ankestyrelsen Hvem underretter? Samlet antal underretninger Antal unikke CPR-numre Fokus på hvor stor andel kategorien øvrige udgør, da denne kategori ikke kan give viden. o Som udgangspunkt pr. uge og for hver medarbejder Nøgletal Udvikling i det samlede antal underretninger (Opgøres pr. måned) Hvor går de hen, når de afsluttes (videre internt i forvaltningen eller hjem)? Hvor lange er hver type af forløb? (varighed) Sagsantal Kortlægningen af den faglige kerne kobles med personale og økonomirelateret data således at der skabes indsigt i arbejdsbelastning og fordeling af sagstyngder. I forhold til sagsantal og medarbejdere indsamles og registreres data således at der skabes et billede af antallet af åbne sager i forhold til antallet af fuldtidsrådgivere. Sammenhængen mellem antallet af sager og fuldtidsrådgivere kan nedbrydes således at der skabes indblik i antallet fordelt på den overordnede enhed, på forskellige teams og på medarbejderniveau. Hermed opnås der konkret og relevant indsigt i den faktiske sammensætning af sagsstammer, forløb og deraf følgende arbejdsbelastning og handlemuligheder. Sagsantal Opmærksomhedspunkter Opgørelse af antal sager pr. fuldtidsrådgiver Antal åbne sager Antal fuldtidsrådgivere (total antal normtider/37 timer) Nøgletal Gennemsnitlig sagsantal pr. fuldtidsrådgiver fordelt på o Pr. enhed o Pr. team o Pr. medarbejder Antal åbne sager kobles med medarbejderlise Medarbejderliste skal indeholde organisatorisk placering samt normtid og skal løbende ajourføres ift. ændringer (vikarer, ændring i normtid, sygemeldinger, nye medarbejdere m.m.) Opgøres på som udgangspunkt hver uge

201 Kommunale veje til effektivisering Side 201 af 231 Økonomi Modellens sidste element systematiserer og skaber et overordnet budgetmæssigt overblik, som tydeliggør sammenhængen mellem indsatser og økonomi. Den konkrete økonomi for de forskellige foranstaltningstyper opgøres. Dette gøres hhv. på et overordnet plan og på stykprisniveau for de specifikke foranstaltningstyper. Hvor det er muligt skelnes der mellem internt og eksternt leverede services. Data kan igen brydes ned på afdelings- og medarbejderniveau, hvorved den enkelte medarbejder får indsigt i den overordnede budgetmæssige udvikling og i faktiske økonomi relateret til dennes sagsstamme. Ved at koble de faglige foranstaltninger med løbende indsigt i den økonomiske udvikling og konsekvens af de faglige beslutninger opnår medarbejderen relevant styringsmæssig og fagligrelateret indsigt. Dette skaber et informeret udgangspunkt ud fra hvilken diskussioner om pris og kvalitet kan foretages og velinformerede beslutninger kan træffes. Økonomi Opmærksomhedspunkter Opgørelse over økonomien for de interne afregninger Økonomirapport (evt. fra økonomiafdeling) Ønske til fremadrettede nøgletal o o o o Prisen pr. sagsstamme Økonomi pr. organisatoriske enhed Stk. priser pr. foranstaltninger Sammenligne interne og eksterne priser Nøgletal Antallet af startede sager pr. måned