Sæt spot på organisationens robusthed

Transkript

1 Sæt spot på organisationens robusthed Workshop på AM2017 v/ Organisationspsykologer Karina Petersen og Marianne Adelhardt Jensen fra Arbejdsmiljø København Mandag d. 27. november 2017 kl.10:15-11:30.

2 KØBENHAVNS KOMMUNES RÅDGIVER OM ARBEJDSMILJØ OG ARBEJDSLIV Vi yder rådgivning om arbejdsmiljø og arbejdsliv til arbejdspladser, ledelse, arbejdsmiljø-/medorganisation og medarbejdere på alle niveauer i Københavns Kommune med det formål at sikre god trivsel og professionel opgaveløsning samt mindske fravær og nedslidning.

3 Workshoppens agenda - udforskning af 3 spørgsmål: Hvad er robusthed svaret på? Hvad er robusthed og hvordan kan man anvende tænkningen på en nyttig måde? AMKs bud på en nyttig anskuelse i arbejdsmiljøarbejdet og en model til at arbejde med organisatorisk robusthed i praksis.

4 Hvis robusthed er svaret - hvad er så spørgsmålet?

5 Stigende kompleksitet Et grundvilkår i vores samfund og organisationer Borgere og pårørende Brugerundersøgelser Tillidsdagsorden med høje forventninger Krav om innovation Worklife - balance Besparelser Arbejdsmiljø Fusioner Kvalitetskontrol Teamsamarbejde Ny ledelsesstruktur Politiske dagsordener og reformer Nytænkning Accerelation og Større enheder Krav om evidens øget Øget krav om og dokumentation forandringstempo Konkurrencedygtighed medarbejderi nddragelse Mere for mindre Brug af ny teknologi/ it Krav om øget specialisering

6 Stigende kompleksitet Et grundvilkår i vores samfund og organisationer En undersøgelse af Boston Consulting Group i 1955 og 2010: I1955 forpligtede organisationer sig på 4-7 præstations mål I 2010 var tallet oppe på mellem mål, hvoraf halvdelen var i modstrid med hinanden. Man lavede et index over antallet af procedurer, organisatoriske lag, samarbejdsflader, koordineringsgrupper, målsystemer og godkendelsesprocedurer. Indexet steg 6-7 procent hvert år, Dvs. kompliseretheden blev 35-doblet på 55 år! Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling. Trillingsgaard, 2015

7 Vi må ikke gøre robusthed til et simpelt, kortsigtet, umiddelbart og nu-og-her redskab til at minimere omkostninger eller stress Prof. Steen Hildebrandt, Arbejdsmiljø Live, KK, 2014 Perspektiver på Robusthed»Når man fremhæver robusthed som et ideal, så smider vi det vigtigste ud med badevandet. Sensitivitet, kreativiteten og empatien. Altså forståelsen for andre mennesker. Det er det gode arbejdsmiljø, men også de rigtig innovative kræfter, som smides ud«profosser Ole Fogh Kirkeby, Politikken 13. okt 2017 Når noget er robust er det modstandsdygtig over for slid, belastninger eller vanskelige betingelser. Noget som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes Nudansk ordborg Det er et udtryk for afmagt, når virksomheder søger robuste medarbejdere i jobannoncer Stressforsker Einar Baldurson Egenskaber ved det robuste individ: 1. Ser tingene i øjnene 2. Skaber mening 3. Evner at improvisere 1. Se tingene i øjnene accept af realiteterne 2. Skabe mening Diana Coutu i Harvard Business Review, Improvisere Mental robusthed er en arbejdsrelateret kompetence. Den gør dig skarpere til at analyserer problemer og udfordringer i dit arbejdsliv. Det er en færdighed man kan optræne Psykolog Phd. Eva Hertz

8 Hvordan taler man om robusthed i jeres organisationer? Hvad ser I er muligheder og faldgruber ved brug af robusthedsbegrebet?

9 AMK s forståelse af robusthed Organisatorisk robusthed er en organisations evne til at forholde sig til proaktivt til forandring. At fortsætte med at udvikle sig, stå imod svære udfordringer og forstyrrelser samt at bruge sådanne begivenheder til at forny sig og finde på nyt (Inspiration fra Stockholm Resilience Centre )

10 Fokus på robusthed i AMK: Afholdelse af konferencen Arbejdsmiljø Live 2014: Robuste arbejdspladser Opsamling af erfaringsbaseret viden i intern strategiproces Hvad ved vi qua opgaver/forløb i AMK om individuel og organisatorisk robusthed hvad kendetegner robusthed og hvad styrker/svækker denne? Tværgående kampagne i de 7 forvaltninger Robuste organisationer - Bounce i 2015 og videreudviklet i I 2017 fortsættes kampagnen med særligt fokus på Robuste forandringer. I 2017: Lanceres AMKs model for organisatorisk robusthed og værktøjet Sæt spot på organisationens Robusthed.

11 AMK model for Organisatorisk Robusthed Et arbejdsfællesskab er en gruppe mennesker, der er afhængige af hinanden for at lykkes med deres fælles kerneopgave*. (*Med inspiration fra Maja Loua Haslebo: Organisatorisk medlemskab, Dansk psykologisk forlag, 2014) Kerneopgaven er organisationens eksistensberettigelse. Det centrale fokus er værdien for borgeren og samfundet. Den består af flere delopgaver med plads til alle fagligheder*. (*Med inspiration fra Anders Seneca & Morten Christensen: Kend din kerneopgave innovation til hverdag, Gyldendal public, 2012) Kompetent ledelse kan navigere og bevare handlekraft i kompleksitet og paradokser. Tilpasser sin ledelsesstil fleksibelt efter organisationens og medarbejdernes behov. (*Med inspiration fra: Lotte S. Lüscher: Ledelse gennem paradokset. Dansk psykologisk forlag, 2012) Bærende strukturer er de strukturer, procedurer og rammer der er med til at understøtte arbejdsfællesskabet i løsningen af kerneopgaven.

12 Det blev tydeligt i foråret 2016, at vi ikke havde haft nok fokus på at få talt om, hvad vi hver især tænkte, at kerneopgaven var, og dermed hvad vi mente skulle prioriteres i dagligdagen og hvordan opgaverne bedst kunne løses og til Kendetegn for klar kerneopgave hvilken kvalitet - det resulterede i konflikter og stresssygemeldinger (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad) Typiske kendetegn ved robuste organisationers forhold til kerneopgaven er, at de: Forholder sig til, at kerneopgaven ændrer sig og løbende sikrer en fælles forståelse og retning Søger at tilpasse og prioritere løsningen af kerneopgaven efter aktuelle behov og ressourcer Har en kerneopgave, der er formuleret så konkret, at den er handlingsanvisende Forbliver i samarbejdet om kerneopgaven også ved travlhed Søger at navigere i modsatrettede krav og paradokser

13 Personaleledelse Organisation og tværsektorielt samarbejde Udvikling og børnehusnetværk Børnehus Hovedstaden Den fælles formulering af kerneopgaven hjælper os i dagligdagen vi skal løbende drøfte hvad lægger vi i ordene, så vi kan beslutte og prioritere Administrative i relation hertil opgaver i Den er med til at gør det mere forbindelse klart, hvordan med sagerne vi skal samarbejde og koordinerer tværfagligt. Administrative Vi har opgaver samtidigt i med formuleringen af kerneopgaven forbindelse arbejdet med med husets at udarbejde drift funktionsbeskrivelser Modtagelse af gæster i huset (Pernille Cand.Adm.Pæd Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad) Psykologer Formidling af psykologfaglig viden, teori og praksis Psykologfaglig bistand Samtale/forløb med børn Beskriver barnets støttebehov Proceskonsulent Leder Kerneopgaven: Ved mistanke om vold og seksuelle overgreb mod børn arbejder børnehuset på at styrke det tværsektorielle samarbejde for at sikre kvalificerede og skånsomme indsatser for børnene da alle børn har ret til et godt liv Faglig koordinator Rengøring Socialrådgiver Konsultativ rådgivning Koordinering af forløb/skabe helhedsorienteret forløb Samtaler med forældre Proceskonsulent

14 . men vi må også kigge på om den skal justeres så vi matcher de krav og ønsker der er til os fx til at tage en mere behandlende rolle (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad) Kendetegn for klar kerneopgave Typiske kendetegn ved robuste organisationers forhold til kerneopgaven er, at de: Vi har mange forskellige samarbejdsparter, der udover vores egen forvaltning stiller en række krav til os og ønsker noget forskelligt af os og deres krav ændre sig også i takt med at de bliver klarere på hvordan de kan bruge os. Her hjælper kerneopgaven til fokuserer ind. Forholder sig til, at kerneopgaven ændrer sig og løbende sikrer en fælles forståelse og retning Søger at tilpasse og prioritere løsningen af kerneopgaven efter aktuelle behov og ressourcer Har en kerneopgave, der er formuleret så konkret, at den er handlingsanvisende Forbliver i samarbejdet om kerneopgaven også ved travlhed Søger at navigere i modsatrettede krav og paradokser

15 Kendetegn for stærkt arbejdsfællesskab Vi er nu optaget af, hvordan vi får skabt nogle refleksioner i sagerne, som er med til at understøtte læring hos os selv og højne kvaliteten i arbejdet - uden at det bliver taget personligt, hvis der er andre syn på sagen. Typiske kendetegn ved robuste organisationers arbejdsfællesskaber er, at de: Har medarbejdere, der har forståelse for, hvilken større organisatorisk sammenhæng, de er en del af og tager medansvar for dette Det kræver gensidig nysgerrig og åbenhed over for, at der kan arbejdes forskelligt, og at der skal arbejdes forskelligt, fordi sagerne kalder på det. Det kan være udfordrende at navigere i, men vi arbejder på det (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad) Har medarbejdere, der har fokus på løsning og udvikling af kerneopgaven Har medarbejdere, der i dialog om, hvordan balancen mellem arbejdsfællesskabets rettigheder og forpligtigelser er Har medarbejdere, der tager ansvar for det fælles arbejdsmiljø og god trivsel Har en kultur, der er præget af løsningsorienteret kommunikation og af koordinering på tværs af fagligheder og organisatoriske skel.

16 Kendetegn for bærende strukturer Typiske kendetegn ved robuste organisationers bærende strukturer er, at de: Særlig vigtigt for os blev det at få udarbejde en rolle- og opgavebeskrivelse, der kunne være en understøttende struktur i det daglige arbejde og dermed få fokus mere over på løsningen og udviklingen af den fælles opgave. ( ) Når rammerne er tydelige og der er et fælles fagligt fundament glider kommunikationen lettere (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad) det er et godt eksempel på hvordan elementerne i modellen spiller sammen. Her er vi nu skarpe på i vores TRIO, at denne ombygning skal vi tænke sammen med kerneopgaveforståelsen. Og at vi skal se på hvordan denne ombygning vil påvirke arbejdsfællesskabet og ledelse og organisering af arbejdet pga. de større fysiske afstande, ombygningen vil medføre. (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad) Har fysiske rammer, organisering og teknologi, der fremmer løsningen af kerneopgaven Har et godt match mellem kompetencer, viden og redskaber og de krav, der er til organisationen Arbejder med, at mødestrukturer og arbejdsrytmer understøtter opgaveløsningen Søger at systematisere dialog- og feedbacksystemer Arbejder systematisk med deres arbejdsmiljø og har relevante procedurer og politikker, der bliver brugt, og som skaber klarhed og tryghed.

17 Kendetegn for kompetent ledelse Typiske kendetegn ved ledelsen i robuste organisationer er, at den: Vi har arbejdet med at styrke medarbejderinddragelsen i strategiarbejdet og løbende tydeliggørelse af hvor langt vi med de projekter der kører (sikre forankring), samt at tydeliggøre muligheder og vilkår i de forandringer vi selv igangsætter eller som kommer udefra. (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad) Skaber forudsigelighed og tryghed ved løbende at tydeliggøre forandringens nødvendighed, forløb og mål Gør sit for, at medarbejderne bliver medskabere gennem åben dialog og feedback Søger at reducere kompleksitet og medvirker til, at medarbejderne kan skabe mening i arbejdet Arbejder på at finde en passende balance mellem at sikre god implementering og forankring samt udvikle og forandre Sætter en fælles kurs og handler loyalt ud fra den

18 Find flere værktøjer på amk.kk.dk