VÆRKTØJ. Sæt spot på organisationens robusthed. kortlæg og styrk jeres fælles robusthed. arbejdsmiljøkøbenhavn
|
|
- Kristian Bonde
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 VÆRKTØJ Sæt spot på organisationens robusthed kortlæg og styrk jeres fælles robusthed arbejdsmiljøkøbenhavn
2 Hvordan styrker man organisationens robusthed? Sæt spot på organisationens robusthed er et værktøj, I kan bruge til at kvalificere jeres dialog og indsats omkring arbejdspladsens robusthed. Det er baseret på Arbejdsmiljø Københavns organisatoriske robusthedsmodel og guider jer frem til en handleplan. Sæt spot på organisationens robusthed er først og fremmest designet til ledelsesteamet og MED-udvalget/Trio-gruppen, men værktøjet kan bruges i alle de fora, hvor det giver mening at sætte robusthed på dagsordenen. I kan bruge det som en del af jeres systematiske arbejdsmiljøarbejde eksempelvis ved den årlige arbejdsmiljødrøftelse. Det vil også være særligt relevant før en forestående forandring. Værktøjet skal sætte en god ramme for konstruktive og nyttige drøftelser af jeres fælles robusthed. Dette værktøj giver jer: Et overblik over hvilke elementer, som er særligt vigtige for organisationens robusthed Et overblik over jeres organisatoriske robusthed: Hvor I er særligt robuste, og hvor I med fordel kan justere og styrke robustheden En handlingsplan til at styrke jeres robusthed samt en række inspirationsværktøjer. I kan arbejde med Sæt spot på organisationens robusthed selvstændigt på jeres arbejdsplads. Det er også muligt at rekvirere en konsulent fra Arbejdsmiljø København til at facilitere processen via jeres forvaltnings Timebank. Fra 1. april 2017 kan I downloade værktøjet fra her finder I også andre materialer og inspirationsværktøjer.
3 ARBEJDSMILJØ KØBENHAVNS ORGANISATORISKE ROBUSTHEDSMODEL Modellen består af fire elementer: Klar kerneopgave er det, vi som organisation er sat i verden for at løse og hvad der definerer os som arbejdsfælleskab. Det er omdrejningspunktet for vores robusthed og er derfor placeret i midten. Stærkt arbejdsfælleskab indbefatter medarbejdere med forskellige fagligheder samt lederne i organisationen, der alle samarbejder omkring at løse den fælles kerneopgave til gavn for borgerne og samfundet. De bærende strukturer er den teknologi og de redskaber, systemer med videre, der understøtter og hjælper arbejdsfællesskabets løsning af kerneopgaven. Den kompetente ledelse leder og støtter arbejdsfælleskabet i løsningen af kerneopgaven og styrer organisationen konstruktivt igennem forandringer.
4 Organisatorisk robusthed kan defineres som: En organisations evne til at forholde sig proaktivt til forandring. At fortsætte med at udvikle sig, stå imod svære udfordringer og forstyrrelser, samt at bruge sådanne begivenheder til at forny sig og finde på nyt 1 Graden af robusthed styrkes og svækkes over tid som en konsekvens af sammenspillet mellem de mennesker, der er del af organisationen og den omverden, som omgiver os. Forandringer, nye krav, nye opgaverammer eller vilkår betyder, at vi skal justere, tilpasse os og finde på nyt. Robusthed handler om netop denne tilpasningsdygtighed. Elementerne i robusthedsmodellen hænger sammen og er hinandens forudsætninger. Når der sker ændringer i et af elementerne i modellen, kan det have betydning for de øvrige. Denne dynamik er illustreret herunder: Sker der grundlæggende ændringer i den opgave, vi skal løse, betyder det måske også: Ændringer i arbejdsfælleskabet: At vi skal til at samarbejde på andre måder eller med andre mennesker eller afdelinger. Ændringer i de bærende strukturer: At de arbejdsgange og strukturer vi har, skal justeres. Ændringer i kompetent ledelse: At ledelsen må tilpasse sine ledelsesindsatser til de aktuelle behov, arbejdsfælleskabet og opgaven byder på. Forandringer kræver således løbende dialog om mulige justeringer i de forskellige områder for at forblive robuste. Til denne dialog kan I bruge værktøjet her. 1 Inspiration fra Stockholm Resilience Centre
5 Indhold FORSIDEFLAP BAGSIDEFLAP Arbejdsmiljø Københavns Robusthedsmodel Introduktion til organisatorisk robusthed Sæt spot på klar kerneopgave Sæt spot på stærkt arbejdsfællesskab Sæt spot på bærende strukturer Sæt spot på kompetent ledelse Handleplan og introduktion
6 Introduktion til organisatorisk robusthed og Arbejdsmiljø Københavns robusthedsmodel
7 3 Det eneste konstante er forandringer sagde den græske filosof Heraklit for år siden. I dag er det mere sandt end nogensinde. Hyppige forandringer er en del af hverdagen på langt de fleste arbejdspladser i Københavns Kommune. Forandringer og et højt forandringstempo rummer en høj grad af kompleksitet og nogle gange tilsyneladende modsatrettede krav til såvel ledelse som medarbejdere. INTRODUKTION Derfor er arbejdspladsens robusthed helt afgørende for, hvor godt I klarer jer som organisation, særligt når I står over for større forandringer som omstruktureringer, effektiviseringer og nye faglige prioriteringer. Organisatorisk robusthed Begrebet robusthed er ikke et nyt begreb, men det er for alvor kommet på dagsordenen de senere år. Eksempelvis er robusthed blevet en efterspurgt egenskab i jobannoncer og man kan finde kurser, hvor man kan træne sin mentale robusthed. Der findes mange definitioner og meninger om robusthed. Langt den største omtale af begrebet beskæftiger sig dog med individets robusthed den mentale robusthed som en evne eller egenskab. Vi sætter her fokus på organisationens robusthed. Værktøjet handler altså ikke om individets evne til at kunne stå i mod forandringer og pres, men organisationens evne til at imødekomme, være handlekraftig og proaktiv i forandringer og modvind. Fokus er på, hvordan robusthed kan være med til at styrke vores organisationer og arbejdsfællesskaber. Eller med Steen Hildebrandts ord: Robusthed handler om at udvikle langsigtede, sunde og holdbare organisationer. Robusthed bidrager til at mennesker og fællesskaber kan mere, kan længere og kan leve. 1 Arbejdsmiljø Københavns robusthedsmodel Arbejdsmiljø København har siden 2014 arbejdet målrettet med organisatorisk robusthed. Vores robusthedsmodel og værktøjet Sæt spot på organisationens robusthed er udarbejdet på baggrund af forskningen på området samt de erfaringer, vores konsulenter har fået i deres arbejde med arbejdspladserne i Københavns Kommune, og hvad der kendetegner særligt robuste organisationer. Blandt andet ser vi, at dét at være en robust organisation handler om stabilitet; at have et stærkt arbejdsfælleskab, en klar kerneopgave, nogle gode strukturer samt en kompetent ledelse, der understøtter opgaveløsningen. Men det handler også om fleksibilitet, at være i interaktion med det, der omgiver os og kunne forny og tilpasse os til en foranderlig virkelighed. Robuste organisationer har således både et fokus indadtil; på samarbejdet, koordinering, faglighed og trivsel, og udadtil med at holde fokus på og imødekomme nye tendenser, nye teknologier, nye politiske vinde samt nye krav og ønsker fra borgerne. Det er denne fleksible balancering mellem fleksibilitet og stabilitet, der udgør den organisatoriske robusthed. 1 Citat af professor emeritus Steen Hildebrandt på konferencen: Arbejdsmiljø Live, Københavns Kommune, 2014
8 4INTRODUKTION Hvordan bruger I værktøjet Hvad skal I bruge: Et mødelokale og minimum et eksemplar af Sæt spot på organisationens robusthed til at ligge på bordet foran jer. For nogle vil det være nyttigt at have robusthedsmodellen (indersiden af forsideflappen) synlig under hele dialogen for at have et bedre overblik. Hvor skal I starte: Se på jeres aktuelle behov og situation. Hvis I står overfor en forandringsproces, kan I starte med at vurdere, hvilke elementer I tænker, vil komme mest i spil i forbindelse med forandringen. Står I eksempelvis overfor en forandring, der ændrer jeres kerneopgave, kunne det give mening at starte processen ved at sætte spot på kerneopgaven først. I kan vælge mellem at gennemgå hele værktøjet (det vil sige alle modellens elementer) på ét møde eller fordele de enkelte elementer henover flere møder. Hvordan gør I: Processen igennem dette værktøj består af tre trin, som er vist i figuren på modsatte side. Trin et i processen er en kortlægning og vurdering af robusthedsmodellens fire elementer: Klar kerneopgave, stærkt arbejdsfællesskab, bærende strukturer og kompetent ledelse. De fire elementer beskrives i hver sit selvstændige kapitel i værktøjet. Hvert kapitel indledes med en kort beskrivelse af det enkelte element og dernæst guider spørgsmål jer igennem kortlægningen. Til sidst i kapitlet sluttes der af med jeres vurdering. Undervejs i kortlægningen kan I tage noter, som I bruger, når I opsummerer jeres drøftelser på vurderingssiden. Efter kortlægning og vurdering skal I finde ud af, hvor I vil sætte ind for at styrke jeres robusthed. Derfor er trin to i processen en prioritering af jeres valgte indsatsområder. Denne del af processen består af en dialog imellem jer, som skal lede frem til jeres handleplan. Se introduktion til prioritering og handleplan på bagsideflappen. Det tredje og sidste trin i processen er at konkretisere jeres ideer i en handleplan. Den finder I på indersiden af bagsideflappen. Noter: I kan skrive jeres noter på flere måder. Enten direkte i værktøjet, på et løst ark papir eller på post-its som I så samler op på til sidst. I kan også downloade og printe værktøjet fra og notere derpå. Mødeledelse: Vælg en mødeleder og en pennefører. Afsæt mødetid. Hvis I vil gennemgå hele hæftet, vil det tage 2-3 timer med god styring. Kræver nogle af dialogerne mere tid, kan I tage dem op på et senere møde. Arbejdet med handleplanen skal muligvis også deles op i flere dele.
9 5 Processen Sæt spot på organisationens robusthed foregår i 3 trin: 1 KORTLÆG OG VURDÉR INTRODUKTION Drøft de valgte elementer i robusthedsmodellen Vurdér jeres robusthed Formulér ideer til indsatsområder 2 PRIORITÉR Drøft jeres prioriteringskriterier Prioritér jeres indsatsområder i forhold til de forventede effekter 3 LAV HANDLEPLAN Konkretisér jeres ideer til indsatsområder Aftal hvem gør hvad hvornår, og hvordan og hvornår I vil følge op Bemærk: Der findes ideer til øvelser og redskaber til at styrke jeres organisations robusthed på Dem kan I konsultere undervejs eller til slut, når I laver jeres handleplan.
10 Sæt spot på klar kerne opgave
11 7 Kerneopgaven er organisationens eksistensberettigelse. Det centrale fokus er værdien for borgeren og samfundet. Den består af flere delopgaver med plads til alle fagligheder. 1 INDLEDNING KLAR KERNEOPGAVE Det er kerneopgaven man, som organisation og arbejdsfællesskab, er sat i verden for at løse. Det er vigtigt for vores oplevelse af mening og trivsel i jobbet, at vi hver især ved, hvad formålet med at løse opgaven er. At forståelsen for formålet er fælles for alle, gør arbejdsfællesskabet bedre i stand til at arbejde effektivt sammen for at løse den fælles opgave. Når kerneopgaven er klar, kan den være med til at styrke robustheden. En vejviser, som I kan handle efter, når der stilles modsatrettede krav til opgaven. En klar kerneopgave, hvor formålet er klart og fælles, er således en grundsten i organisationens robusthed. Uanset type berører næsten alle forandringer direkte eller indirekte kerneopgaven. Risikoen er, at man i sådanne processer kan miste kerneopgaven af syne. Men i den robuste organisation søger man at holde kerneopgaven for øje, når der sker forandringer. Den klare kerneopgave kan være et godt kompas i de fleste forandringsprocesser. Den giver organisationen et fælles fikspunkt at navigere efter, som skaber mening og retning for både ledelse, medarbejdere og borgere. De typiske kendetegn ved robuste organisationers forhold til kerneopgaven er, at de: 1. Har en kerneopgave, der er formuleret så konkret, at den er handlingsanvisende 2. Forholder sig til, at kerneopgaven ændrer sig og løbende sikrer en fælles forståelse og retning 3. Søger at tilpasse og prioritere løsningen af kerneopgaven efter aktuelle behov og ressourcer 4. Forbliver i samarbejdet om kerneopgaven også ved travlhed 5. Søger at navigere i modsatrettede krav og paradokser. På næste side er en række spørgsmål, som I kan gennemgå for at få et overblik over, hvor I er robuste, når I ser på kerneopgaven i jeres organisation. 1 Med inspiration fra: Anders Seneca & Morten Christensen: Kend din kerneopgave innovation til hverdag. Gyldendal public, 2012
12 8KORTLÆGNING KLAR KERNEOPGAVE Jeres kortlægning klar kerneopgave Det er vigtigt, at I først forholder jer til, om jeres kerneopgave er klart beskrevet. Har I ikke en klar beskrivelse af kerneopgaven, vil vi anbefale, at I sætter tid af til at få udarbejdet den, eventuelt som en involverende proces (se øvelse på bounce). At formulere kerneopgaven er ikke endemålet, men et middel til at få dialogen om meningen med den fælles indsats i gang. Det næste I skal forholde jer til er, om beskrivelsen er kendt af alle i organisationen. Start eventuelt med hver især at skrive jeres bud på jeres kerneopgave ned herunder. Hvor enslydende er den? Hvad ville andre i organisationen svare, hvis I spurgte forskellige faggrupper? Vores kerneopgave er (skriv): 1. Kerneopgaven skal være handlingsanvisende Dét, der betyder noget i formuleringen er, at alle faggrupper og funktioner kan se sig selv og den værdi, de skaber for borgeren. I kan tjekke, at I er på rette spor i jeres formulering af kerneopgaven, ved at bruge følgende tjeklistespørgsmål. Hvor konkret er jeres kerneopgavebeskrivelse: Giver den svar på spørgsmålene om: Hvad er vi sat i verden for? Hvilken forskel gør vi for samfundet og borgerne? Er den tydelig i forhold til hvad jeres opgaveløsning har af betydning for borgeren? Ikke som ydelser, men som langsigtet effekt af jeres indsats? Er den fælles for hele arbejdsfællesskabet? Går den på tværs af alle fagligheder og funktioner? Kan den enkelte medarbejder se sammenhængen mellem egne og andres arbejdsopgaver ved at kigge på beskrivelsen? 2. Når kerneopgaven ændrer sig, skal man sikre fælles forståelse og retning Kerneopgaven er ikke en statisk størrelse. Den forandrer sig i takt med, at omverdenen altså samfund, viden, borgersammensætning, ressourcer og teknologi ændrer sig. Drøft løbende, hvad et sådant skifte betyder i praksis: Hvor og hvor ofte taler I om jeres fælles forståelse af kerneopgaven? Er den fortsat tilpasset de krav og forventninger, der er fra borgerne, det politiske niveau og forandringer? Hvornår justerede I den sidst? Er der igangværende eller kommende forandringstiltag, som vil ændre på kerneopgaven? Er I opmærksomme på de justeringer, det vil kræve hele vejen rundt i robusthedsmodellen?
13 9 3. Løsningen af kerneopgaven skal prioriteres og tilpasses Hvis ressourcerne og rammerne for opgaveløsningen er for snævre eller uklare, eller hvis forventningerne til kvaliteten også fra én selv bliver for store eller for uklare, er der risiko for mistrivsel og stress. Derfor er det vigtigt løbende at justere ambitionerne, især hvis kravene eller ressourcerne udefra ændrer sig. Har I en fælles forståelse af til hvilken kvalitet, kerneopgaven skal løses? Hvordan afstemmer I forventninger til, hvornår arbejdet udført godt nok for den enkelte og i arbejdsfællesskabet? 4. En klar kerneopgave gør det lettere for medarbejderne at samarbejde også ved travlhed En klar kerneopgave hjælper medarbejderne til at kunne prioritere i ydelser og arbejdsopgaver i dagligdagen, på individuelt plan og i fællesskabet. Jo tættere på borgeren kerneopgaven bliver fastlagt, jo mere konkret kan den formuleres. Når kerneopgaven er handlingsanvisende, er den med til at skabe større tydelighed om, hvilke opgaver, der skal udføres nu og her, og hvilke opgaver, der kan udføres, når der er tid. KORTLÆGNING KLAR KERNEOPGAVE Gør kerneopgavebeskrivelsen det tydeligt, hvordan vi skal prioritere? Har I defineret, hvad der er kan-opgaver og skal-opgaver 5. En klar kerneopgave hjælper til at navigere overfor modsatrettede krav Man kan til tider opleve, at der fra forskellige sider findes krav til opgaven, der trækker i modsatte retninger. Det er vigtigt at identificere og drøfte de faglige og etiske paradokser løbende. Eksempelvis hvor meget forældresamarbejdet skal prioriteres i forhold til det direkte arbejde med børnene. Det er gennem den løbende dialog om, hvordan man forstår og løser kerneopgaven, at I får skabt den nødvendige fælles refleksion omkring det fælles formål, og hvordan I skal prioritere de modsatrettede krav. Hvor og hvordan drøfter I de modsatrettede krav til opgaveløsningen? Hjælper jeres kerneopgavebeskrivelse jer med disse prioriteringer?
14 10 VURDERING KLAR KERNEOPGAVE Jeres vurdering klar kerneopgave Opsummer jeres drøftelser inden for klar kerneopgave her: Hvor er I særligt robuste og hvad skal I blive ved med at gøre? Hvor kunne I have behov for at styrke jeres fælles forståelse og arbejdet med den klare kerneopgave? Hvilke foreløbige ideer har I til indsatsområder? OBS: Hvis I ikke ønsker at skrive direkte i værktøjet, kan I hente en printvenlig version på
15 Sæt spot på stærkt arbejds fællesskab
16 12 INDLEDNING STÆRKT ARBEJDSFÆLLESSKAB Et stærkt arbejdsfælleskab er en gruppe mennesker, der er afhængige af hinanden for at lykkes med deres fælles kerneopgave. 1 Et stærkt arbejdsfællesskab er en forudsætning for, at vi som individer kan være robuste og trives på vores arbejdsplads. Vi ved fra forskningen omkring stress og arbejdsbelastning, at gode relationer og støtte på jobbet, er en af de vigtigste beskyttelsesfaktorer mod arbejdsrelateret stress. Men arbejdsfællesskabet er også en afgørende faktor for, at vi kan løse kerneopgaven med størst mulig effektivitet og kvalitet. Særligt i en tid hvor opgaven sættes under pres og indeholder modsatrettede krav. Arbejdsfællesskabets kvalitet og fokus er afgørende. At vi har de rette personlige og faglige kompetencer, og anvender mangfoldigheden af disse til gavn for kerneopgaven. At vi planlægger, prioriterer og kommunikerer effektivt, og at vi sætter opgaven og borgerne foran hensyn til enkeltpersoner. Et stærkt arbejdsfællesskab er, med andre ord, kendetegnet ved at være sammen om arbejdet. Typiske kendetegn ved robuste organisationers arbejdsfællesskaber er, at de: 1. Har medarbejdere, der har forståelse for, hvilken større organisatorisk sammenhæng, de er en del af og tager medansvar for dette 2. Har medarbejdere, der har fokus på løsning og udvikling af kerneopgaven 3. Har medarbejdere, der er i dialog om, hvordan balancen mellem arbejdsfællesskabets rettigheder og forpligtigelser er 4. Har medarbejdere, der tager ansvar for det fælles arbejdsmiljø og god trivsel 5. Har en kultur, der er præget af løsningsorienteret kommunikation og af koordinering på tværs af fagligheder og organisatoriske skel. På næste side er en række spørgsmål, som I kan gennemgå for at få et overblik over, hvor I er robuste, når I ser på arbejdsfællesskabet i jeres organisation. 1 Med inspiration fra: Maja Loua Haslebo: Organisatorisk medlemskab, Dansk psykologisk forlag 2014
17 Jeres kortlægning stærkt arbejdsfællesskab Man kan tale om arbejdsfællesskabet på flere organisatoriske niveauer. I dialogen omkring jeres arbejdsfællesskab skal I først gøre jer klart, hvad I fokuserer på. Mulige niveauer: Team/afdeling, arbejdsplads/institution, center/område. Det kan også være jeres Trio, Lokal-MED, forskellige netværk, ledergrupper med videre. Det arbejdsfællesskab vi vil fokusere på er (skriv): Med ovenstående arbejdsfællesskab i tankerne, drøft nu følgende: 1. Forståelse og medansvar for den større organisatoriske sammenhæng I stærke arbejdsfællesskaber har alle fokus på kerneopgaven. Det betyder, at man ser ud over egen faglighed og arbejdsopgaver, og anerkender de vilkår og rammer, som man er del af (tværfaglighed, politiske dagsordner, forandringsprocesser, økonomiske prioriteringer med mere). Medansvar er både at bidrage til at skabe den bedste kvalitet inden for rammerne og at bruge relevante kanaler til at påvirke dem. 13 KORTLÆGNING STÆRKT ARBEJDSFÆLLESSKAB I hvilken udstrækning taler I om jeres arbejdsfællesskab som en del af en større helhed (den samlede institution, center, område, forvaltning), og hvor meget har I fokus på den lille enhed (stuen, teamet, afdelingen med mere)? Hvis I er et tværfagligt arbejdsfællesskab: Er I i stand til at sætte kerneopgaven, og ikke én faglighed i centrum, og dermed værdsætte hinandens faglige kompetencer og bidrag? I hvilken udstrækning anerkender I, hvad der er rammer og vilkår, og hvad I kan gøre noget ved? 2. Fokus på løsning og udvikling af kerneopgaven Som del af et stærkt arbejdsfællesskab skal det, man er fælles om, først og fremmest være kerneopgaven. Det skal gennemsyre både kultur og struktur. Det vil sige jeres faglige fokus, møder, vagtplan/skema, pausekultur med mere og dette skal løbende justeres, når kerneopgaven ændrer sig. Holder I fokus på kerneopgaven (jeres borgeres behov) eller kommer private/personlige hensyn til at overskygge fokus, eksempelvis når I lægger vagtplan, ferier, planlægger pauser med mere? Er I i stand til at forandre jer og justere på arbejdsgange, samarbejdsflader, møder, kompetencer med mere, når kerneopgaven flytter sig? Bliver travlhed ét sted i organisationen løst i fællesskab, eller står den enkelte medarbejder/ afdeling alene med at finde en løsning på problemet?
18 14 KORTLÆGNING STÆRKT ARBEJDSFÆLLESSKAB 3. Dialog om balancen mellem arbejdsfællesskabets rettigheder og forpligtigelser Alle fællesskaber er kendetegnede ved at have formelle og uformelle forpligtelser. De formelle står ofte i ansættelseskontrakter og lignende, mens de uformelle som jeres kultur er mere indforståede. Nogle arbejdsfællesskaber har mest fokus på rettigheder hvad jeg har ret til, men i det stærke fællesskab er der balance mellem de to. Hvordan taler I om balancen mellem rettigheder og forpligtelser hos jer? Er der nogle skævheder, der kunne bruge et eftersyn. Hvordan siger I det til hinanden, hvis der er nogle i arbejdsfællesskabet, der ikke løfter sin del eller har for stort fokus på egne rettigheder, frem for forpligtelserne overfor fællesskabet og opgaven? Hvordan er balancen mellem retten til at få indflydelse og forpligtelsen til at være loyal over for de fælles beslutninger der er truffet også der, hvor man er uenig? 4. Fælles ansvar for arbejdsmiljø og trivsel Et stærkt arbejdsfællesskab betyder gode betingelser for at løse kerneopgaven. I det stærke arbejdsfællesskab tager alle ansvar for, at man i tale og handling bidrager til et arbejdsmiljø, hvor alle har mulighed for at yde deres bedste og for at trives. Hvornår og hvordan taler I om arbejdsmiljø og trivsel? Og ses det som noget særskilt eller som noget, der skal understøtte jer i at løse opgaven? I hvilken udstrækning bliver fejl og konflikter behandlet i en organisatorisk kontekst og som afsæt for fælles læring? Hvor rummelige er I hos jer? Hvor højt vægtes individuelle hensyn i forbindelse med sygdom, private forhold med mere, i forhold til det fællesskabet har behov for? Er der balance? 5. Løsningsorienteret kommunikation og koordinering I et stærkt arbejdsfællesskab kender, respekterer og udnytter man hinandens kompetencer og arbejdsopgaver. Når der sker ændringer eller når der er særligt pres på, skal kommunikationen handle om at finde løsninger og justere arbejdsgange eller organisering med hurtig og præcis udmelding om dette til de rette. Kender I hinandens kompetencer og arbejdsopgaver, og bruger I denne viden i det daglige? Hvordan er I gearede til at tage hurtige beslutninger, med eller uden ledelse, på pludseligt opståede situationer (ved sygdom, akutte opgaver, konflikter med borgere med mere)? I hvilken grad er I i stand til at være uenige og reflektere over jeres opgaveløsning og samarbejde på en professionel måde, uden at det bliver personligt?
19 Jeres vurdering stærkt arbejdsfællesskab Opsummer jeres drøftelser inden for stærkt arbejdsfællesskab her: Hvor er I særligt robuste og hvad skal I blive ved med at gøre? 15 VURDERING STÆRKT ARBEJDSFÆLLESSKAB Hvor kunne I have behov for at styrke jeres fælles forståelse og arbejdet med stærkt arbejdsfællesskab? Hvilke foreløbige ideer har I til indsatsområder? OBS: Hvis I ikke ønsker at skrive direkte i værktøjet, kan I hente en printvenlig version på
20 Sæt spot på bærende strukturer
21 17 De bærende strukturer er de strukturer, procedurer og rammer der er med til at understøtte arbejdsfællesskabet i løsningen af kerneopgaven. INDLEDNING BÆRENDE STRUKTURER Alle organisationer har procedurer, rammer og strukturer, som skal understøtte løsningen af den fælles kerneopgave. Undertiden ses det, at strukturer og systemer står mere i vejen for, end letter opgaveløsningen. I den robuste organisation er de bærende strukturer et fleksibelt stillads, der løbende tilpasses ved en forandring og nye krav udefra, med henblik på at gøre det lettere for medarbejderne at udføre arbejdet og øge kvaliteten af opgaveløsningen. De bærende strukturer er således ikke statiske, men foranderlige, fleksible og bevægelige, idet de hele tiden skal modsvare ændringer i kerneopgaven og arbejdsfællesskabet samt i omverdenens fokus. Typiske kendetegn ved robuste organisationers bærende strukturer er, at de: 1. Har fysiske rammer, organisering og teknologi, der fremmer løsningen af kerneopgaven 2. Har et godt match mellem kompetencer, viden og redskaber og de krav, der er til organisationen 3. Arbejder med, at mødestrukturer og arbejdsrytmer understøtter opgaveløsningen 4. Søger at systematisere dialog- og feedbacksystemer 5. Arbejder systematisk med deres arbejdsmiljø og har relevante procedurer og politikker, der bliver brugt, og som skaber klarhed og tryghed. På næste side er en række spørgsmål, som I kan gennemgå for at få et overblik over, hvor I er robuste, når I ser på strukturerne i jeres organisation.
22 18 KORTLÆGNING BÆRENDE STRUKTURER Jeres kortlægning bærende strukturer 1. Fysiske rammer, organisering og teknologi fremmer løsningen af kerneopgaven I robuste organisationer passer de fysiske rammer og den måde, arbejdet er organiseret på, til løsningen af kerneopgaven. Adgang og kendskab til den rette teknologi: velfærdsteknologi, tekniske hjælpemidler samt digitale systemer, har også betydning for robustheden, idet teknologi skal understøtte administration, dokumentation, kommunikation og samarbejde. I hvor høj grad understøtter jeres organisering (teams, afdelinger med mere) de aktuelle arbejdsopgaver og arbejdsmåder. Er det let at komme til at koordinere og kommunikere med de rigtige? I hvor høj grad gør tekniske hjælpemidler det lettere at løse opgaven og dele viden med hinanden, og i hvor høj grad er de en kilde til oplevelse af tidsspild og frustration? Fremmer de givne fysiske rammer løsningen af kerneopgaven? Når der sker ændringer i jeres opgave, får I så tilpasset rammer, organisering og teknologi rettidigt? 2. Kompetencer, viden og redskaber matcher kravene til organisationen I den robuste organisation matcher krav og kompetencer hinanden, og der et løbende fokus på tilpasning til løsningen af kerneopgaven både nu og i fremtiden. Har I de rette kompetencer, ressourcer og viden i organisationen eller er der områder, hvor I har behov for at udvikle eller dække jer ind, så de matcher eventuelle nye krav eller opgaver? Kan alle i organisationen håndtere de relevante systemer, værktøjer og metoder der er nu? Opkvalificerer I kompetencerne, når der indføres nye metoder eller systemer? Sker opkvalificering, uddannelse, kompetenceudvikling ud fra, hvad løsningen af kerneopgaven har brug for, eller sker det mere efter, hvad medarbejderne har interesse i og motivation for? 3. Mødestrukturer og arbejdsrytmer understøtter opgaveløsningen I den robuste organisation er der fokus på, at mødestrukturen understøtter arbejdsfællesskabet i løsningen af kerneopgaven. Arbejdsrytmer handler om organisering af arbejdstid, vagtplaner og pauser. En time med forstyrrelser og manglende koordinering kan opleves anderledes end en time, hvor det hele spiller sammen.
23 19 Er der tilstrækkelig gode og rettidige møder, og får I nok ud af den tid og de ressourcer, der bruges på møder? Er det klart for alle, hvad formålet med de forskellige møder i organisationen er? Er der flow i arbejdsopgaverne eller er der flaskehalse, hvor der må ventes på, at kolleger får færdiggjort deres del af arbejdet? Er der en god balance mellem hurtige opgaver i højt tempo og tid til fordybelse og koncentration, samt tid til de nødvendige pauser? 4. Systematiserede dialog- og feedbacksystemer Den robuste organisation skaber rum til læring og til løbende justering af arbejdsgange og systemer, så medarbejderne er opdaterede på, hvad opgaven og organisationen har behov for. Det kan nemlig være svært at skabe de nødvendige forandringer i en organisation, hvis der er lange beslutningsgange og uklare inddragelsesprocesser. KORTLÆGNING BÆRENDE STRUKTURER Er det tydeligt for alle i organisationen, hvordan beslutnings- og kommunikationsvejene foregår? Hvad har I medindflydelse på og hvor skal I henvende jer med gode ideer, bekymringer med mere. Har I aftalte feedbacksystemer? Det vil sige aftalte spilleregler eller specifikke møder, hvor I giver hinanden feedback for at sikre, at opgaveløsningen matcher det, der er behov for? Særligt når opgaven ændrer sig eller der er knappe ressourcer. Hvornår reflekterer I sammen over praksis, prøver nye ting af, finder på nyt og evaluerer på det? 5. Relevante procedurer og politikker skaber klarhed og tryghed Den robuste organisation arbejder forebyggende i sin tilgang ved at have gode og effektive systemer i arbejdsmiljøarbejdet, som kortlægger, analyserer og vurderer konsekvenserne af nye krav og tiltag, med henblik på at igangsætte forebyggende handlinger. Politikker og procedurer skal være kendt af alle og anvendes, for at de er meningsgivende og værdiskabende. Hvordan fungerer de formelle samarbejdsfora: Arbejdsmiljøgruppen/Trio-gruppen og MED-udvalg hos jer? Skaber møderne og samarbejdet værdi for kerneopgaven? Er jeres politikker, retningslinjer og procedurer med til at understøtte opgaveløsningen, og anvendes de aktivt i dagligdagen, eller står de blot i en mappe på et kontor? Har I aftalt en praksis, hvor der følges op og evalueres på eksterne og interne projekter, indsatser og undersøgelser?
24 20 VURDERING BÆRENDE STRUKTURER Jeres vurdering bærende strukturer Opsummer jeres drøftelser inden for bærende strukturer her: Hvor er I særligt robuste og hvad skal I blive ved med at gøre? Hvor kunne I have behov for at styrke de bærende strukturer? Hvilke foreløbige ideer har I til indsatsområder? OBS: Hvis I ikke ønsker at skrive direkte i værktøjet, kan I hente en printvenlig version på
25 Sæt spot på kompetent ledelse
26 22 INDLEDNING KOMPETENT LEDELSE Kompetent ledelse kan navigere og bevare handlekraft i kompleksitet og paradokser. Tilpasser sin ledelsesstil fleksibelt efter organisationens og medarbejdernes behov. 1 Organisationens robusthed er en fælles opgave og et fælles ansvar, men alligevel er ledelsen den enkeltfaktor, der har den største indflydelse på en organisations robusthed. Når vi i denne sammenhæng skriver om ledelse, handler det ikke alene om de personer, som er ledere, men også om alle de steder i organisationen, hvor der bedrives ledelse af noget; i MED-udvalget, Trio-gruppen, de faglige tovholdere og teamkoordinatorer med flere. I den robuste organisation søger ledelsesfunktionerne at tilpasse deres handlinger til opgavens og arbejdsfællesskabets aktuelle behov, og ud fra hvad omverdenen, borgerne og øvrige interessenter kalder på. Den der leder, må med andre ord mestre en fleksibel ledelse tilpasset den aktuelle opgave. Denne opgave er ofte kompleks, og det er en forudsætning, at medarbejderne spiller konstruktivt med. Ledelse og følgeskab er hinandens forudsætninger. Typiske kendetegn ved robuste organisationers kompetente ledelse er, at den: 1. Skaber forudsigelighed og tryghed ved løbende at tydeliggøre forandringens nødvendighed, forløb og mål 2. Søger at reducere kompleksitet og medvirker til, at medarbejderne kan skabe mening i arbejdet 3. Gør sit for, at medarbejderne bliver medskabere gennem åben dialog og feedback 4. Arbejder på at finde en passende balance mellem at sikre god implementering og forankring samt udvikle og forandre 5. Sætter en fælles kurs og handler loyalt ud fra den. På næste side er en række spørgsmål, som I kan gennemgå for at få et overblik over, hvor I er robuste, når I ser på ledelsen i jeres organisation. 1 Med inspiration fra: Lotte S. Lüscher: Ledelse gennem paradokset. Dansk psykologisk forlag, 2012
27 Jeres kortlægning kompetent ledelse 1. Løbende tydeliggørelse af forandringens nødvendighed, forløb og mål I den robuste organisation har ledelsen fokus på kommunikationsopgaven. Særligt under forandringer. Kompetent ledelse handler om løbende at skabe tydelighed omkring: hvorfor vi skal forandre? og hvor vi er på vej hen? og hvad betyder det for mig som ansat? At oversætte forandringens formål og endemål, så det giver mening for den enkelte medarbejder. Er det tydeligt, hvorfor der er forandringer og hvor I skal hen? Giver det mening - ikke at forveksle med, om I synes, det er en god ide? Bliver beslutninger og informationer kommunikeret ud i rette tid og på rette sted? Eksisterer der fora, eksempelvis møder, hvor medarbejderne har mulighed for at stille spørgsmål til ledelsen og til at koble sig på hinanden, når der er forandringer? Er forløbet og processen klar? Herunder også det I ikke ved endnu. 23 KORTLÆGNING KOMPETENT LEDELSE 2. Reducerer kompleksitet så medarbejderne kan skabe mening i arbejdet Høj kompleksitet og modsatrettede krav er et af grundvilkårene i nutidens organisationer. Sådanne vilkår kan skabe uklarhed, utryghed og handlingslammelse. En vigtig opgave er at forsøge at mindske kompleksiteten og sikre handlekraften, blandt andet ved at gøre den fælles retning, kerneopgaven og prioriteringen i modsatrettede krav tydelig. Man er som ledelse nødt til at være i dialog med medarbejderne om, hvad de ser som det vigtige og meningsgivende i arbejdet, og hvordan de prioriterer. I hvor høj grad kommunikeres der, så kerneopgaven og retningen er klar og fælles? Gives der løbende retningsvisende feedback på opgaveløsningen, så I som medarbejdere og som organisation ved, om I gør det godt nok og laver de rette prioriteringer? Hvordan skabes der rum til at skabe mening i og oversætte de tiltag, der kommer ovenfra eller udefra, eksempelvis de politiske beslutninger? 3. Medarbejdere som medskabere gennem åben dialog og feedback I robuste organisationer ses ledelse som en relation, og ledelse og medarbejdere er i løbende dialog med hinanden om kommende forandringsprocesser og udvikling af opgaveløsningen. En kompetent ledelse er opmærksom på, at involvering og dialog er vejen til at sikre, at forandringer implementeres og gennemføres med høj kvalitet og trivsel. Medarbejderne er opmærksomme på, at de skal bidrage til at give lederne de bedste muligheder at lede ud fra. Det sker eksempelvis ved at give ledelsen de relevante oplysninger fra praksis, bidrage konstruktivt til udviklingsprocesser, gå i dialog og stille spørgsmål i de relevante fora, og handle loyalt ud fra det, der besluttes.
28 24 KORTLÆGNING KOMPETENT LEDELSE I hvor høj grad er der rum og mulighed for, at medarbejderne kan bidrage til forandringsprocesser? Er det tydeligt for alle, hvad der er mulighed for at få indflydelse på, og hvad der er vilkår, rammer eller en del af ledelsesretten? Gives der klar feedback på, hvad der er muligt, og hvad der ikke er og hvorfor? Hvor gode er I til at give ikke kun jeres ledere, men også hinanden følgeskab? 4. En passende balance mellem forankring og stabilitet samt udvikle og forandre Den robuste organisation er på forkant med, hvad der kommer. Det er ikke kun ledelsens opgave, men den skal være med til at sikre rammerne for, at det kan ske. Hvem og hvordan holder I øje med det nye, der sker ude i omverdenen og kigger I efter det rigtige? Hvis I kigger tilbage, er der så noget, I ikke har set? I princippet er dét at forandre sig og skabe stabilitet og forankring på en og samme gang en selvmodsigelse. Men det er faktisk den paradoksale opgave, som den robuste organisation skal finde den rette balance i. Kompetent ledelse handler om at arbejde fleksibelt og udforskende med nye problemstillinger og forandringstiltag. Og samtidig arbejde for at sikre vedligeholdelse og forankre de nye arbejdsgange og skabe nye rutiner, der hvor gamle er brudt op. Hvad er der mest fokus på i organisationen: rutiner, vedligehold og stabilitet eller forandring, udvikling og nytænkning? Er der balance mellem dem? Er der en god praksis for at følge op på tiltag og forandringer og sikre, at relevante arbejdsgange og rutiner forankres og vedligeholdes? 5. Sætte en fælles kurs og handle loyalt ud fra den I den robuste organisation er der fokus på, at de der bedriver ledelse, er samstemte om kursen og handler loyalt ud fra fælles aftaler og beslutninger. I hvor høj grad er der ensartethed og samstemthed i mellem det medlemmerne af ledelsesgruppen, MED-udvalget med flere siger og gør? Hvordan sikrer I, når I går fra et ledelsesmøde, MED-udvalgsmøde med mere, at I alle har den samme forståelse af de beslutninger, der blev truffet, og går ud og handler og kommunikerer samstemt?
29 Jeres vurdering kompetent ledelse Opsummer jeres drøftelser inden for kompetent ledelse her: Hvor er I særligt robuste og hvad skal I blive ved med at gøre? 25 VURDERING KOMPETENT LEDELSE Hvor kunne I have behov for at styrke den kompentente ledelse? Hvilke foreløbige ideer har I til indsatsområder? OBS: Hvis I ikke ønsker at skrive direkte i værktøjet, kan I hente en printvenlig version på
30 Sæt spot på organisationens robusthed Arbejdsmiljø København Marts 2017 Design og illustration: Target Media
31 HANDLEPLAN ORGANISATORISK ROBUSTHED Hvad vil I sætte fokus på? Hvilke aktiviteter vil I sætte i gang? Hvem skal involveres? Klar kerneopgave Stærkt arbejdsfællesskab Bærende strukturer Kompetent ledelse
32 Hvem er tovholder/- ansvarlig? Hvornår skal det være gennemført? Hvordan og hvornår vil I følge op?
33 Introduktion til prioritering og handleplan Når I har kortlagt de for jer relevante elementer i jeres organisatoriske robusthed, skal I til at kigge på, hvor I vil sætte ind for at styrke jeres robusthed. Det første I skal gøre, er at foretage en prioritering af jeres indsatsområder og se på, hvad der er vigtigst at få gjort i forhold til, hvor I står lige nu. Derfra konkretiserer I jeres ideer til, hvad der kan styrke robustheden i en handleplan. Trin 2: Prioritér jeres indsatsområder Prioriteringen kan laves ud fra forskellige parametre, som eksempelvis tid, ressourcer, brændende platforme, hvad der kan løses relativt nemt, og hvad der er mest vigtigt at styrke i forhold til det, der er på vej. Under alle omstændigheder ud fra, om den forventede effekt står mål med indsatsen. Relevante spørgsmål at drøfte: Hvad er de vigtigste dele at styrke for, at I er rustet til fremtiden? Hvilke områder tror I vil give den største effekt, hvis I sammenholder det med, hvad det vil koste jer at lave indsatsen? Er der noget I relativt hurtigt og let, vil kunne sætte i gang uden det store besvær? Er der noget fundamentalt, som skal styrkes, fordi det har afgørende betydning for de øvrige indsatsområder? Hvad har I reelt indflydelse på? Det er ikke afgørende, hvor mange indsatsområder, I kommer frem til, men det er en god idé ikke at have for mange, da det hurtigt kan blive uoverskueligt at komme i gang med. Notér også gerne de indsatsområder, I vælger ikke at have fokus på lige nu. Så kan I vende tilbage til dem ved en senere lejlighed eksempelvis ved jeres årlige arbejdsmiljødrøftelse. Trin 3: Styrk robustheden lav en handleplan Når I har lavet prioriteringen, skal I konkretisere jeres ideer i en handleplan. På indersiden af denne flap finder I Arbejdsmiljø Københavns forslag til en handleplan. I kan også bruge jeres egen APV-handleplan, eller et andet værktøj, som I kender og som giver mening for jer. Det vigtigste er, at I får overvejet, hvordan I vil arbejde videre med jeres indsatsområder. På ligger en række procesøvelser og links til inspirationsværktøjer til, hvordan I kan styrke robustheden inden for hvert element i robusthedsmodellen. Husk også at få sat en realistisk tidsramme for, hvordan I vil følge op på, om indsatsen fik betydning for robustheden på arbejdspladsen. Afslut mødet med at aftale, hvornår I vil følge op på processen.
34 Sæt spot på organisationens robusthed er et værktøj, I kan bruge til at kvalificere jeres dialog og indsats omkring arbejdspladsens robusthed. Det er baseret på Arbejdsmiljø Københavns organisatoriske robusthedsmodel og guider jer frem til en handleplan. Værktøjet er en del af arbejdsmiljøkampagnen BOUNCE 2017 fælles om robuste forandringer. Se mere på Arbejdsmiljø København Enghavevej København SV Tlf: amk@amk.kk.dk
ARBEJDSMILJØKAMPAGNE GRATIS TILBUD TIL MED-UDVALG/TRIO OG LEDERE
ARBEJDSMILJØKAMPAGNE GRATIS TILBUD TIL MED-UDVALG/TRIO OG LEDERE BOUNCE 2017 fælles om robuste forandringer arbejdsmiljøkøbenhavn Indhold BOUNCE 2017 fælles om robuste forandringer 3 Arbejdsmiljøkampagnens
Læs mereSæt spot på organisationens robusthed
Sæt spot på organisationens robusthed Workshop på AM2017 v/ Organisationspsykologer Karina Petersen og Marianne Adelhardt Jensen fra Arbejdsmiljø København Mandag d. 27. november 2017 kl.10:15-11:30. KØBENHAVNS
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs merePakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017
Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereGENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her
Læs mereARBEJDSPLADSVURDERING APV. - løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde
ARBEJDSPLADSVURDERING APV - løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde Indhold Løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde 3 Lovkrav 4 Hvor ofte skal vi lave APV? 5 Brug de fora I har 8 Handlingsplan 9
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen NOTAT 1. august 2019 Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber Tillidsdagsordenen er bredt forankret i Københavns Kommune, og dagsordenen har stor opbakning
Læs mereOPGAVE 1 X min LEDER
OPGAVE 1 X min LEDER Marts 2018 1 BLIV INSPIRERET (X min - individuelt) Hvad vil du gerne opnå med arbejdsfællesskab? Inden du påbegynder arbejdet med arbejdsfællesskaber, kan du med fordel lade dig inspirere.
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereHVOR TRYKKER SKOEN HOS OS? DIALOGKORT / ARK 1 - FORSIDE
HVOR TRYKKER SKOEN HOS OS? DIALOGKORT / ARK 1 - FORSIDE HVOR TRYKKER SKOEN HOS OS? DIALOGKORT / ARK 1 - BAGSIDE Har vi en klar og fælles forståelse af, hvad vores kerneopgave er? Oplever vi, at vores tidsplaner
Læs mereErgoterapeutforeningens TR-konference 2019 Torsdag d. 11. april 2019 kl Professionelle relationer i samarbejdet
Ergoterapeutforeningens TR-konference 2019 Torsdag d. 11. april 2019 kl. 11.25-12.00 Professionelle relationer i samarbejdet Inspirationsforedrag v/ erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo Maja Loua Haslebo
Læs mereForandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser
Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereFra sidevogn til kerneopgave
Fra sidevogn til kerneopgave Kerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø BAR SOSU på Nyborg Strand Onsdag d. 25. marts 2015 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 KERNEOPGAVE OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereDen sunde arbejdsplads
Den sunde arbejdsplads Sundheds- og omsorgsområdet Områdeudvalget marts 2017 15-03-2017 Side 1 Indledning Følgende notat er udarbejdet af områdeudvalget på Sundheds- og omsorgsområdet og præsenteres på
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereSocial kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk
Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken
Læs merePolitikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI
Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereOPGAVE 1: Den gode arbejdsdag
OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereHvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion?
Hvordan sikre vi os en god og ordentlig kommunikation? Hvilke forventninger er der til dig? Hvad kan være vores lokale AM gruppes næste bedste skridt imod en øget anerkendelse af eksperimenterende handlinger
Læs mereKRYDS JER FREM TIL ET OVERBLIK OVER JERES FRAVÆRSINDSATS
arbejdsmiljøkøbenhavn KRYDS JER FREM TIL ET OVERBLIK OVER JERES FRAVÆRSINDSATS KRYDS JER FREM TIL ET OVERBLIK OVER JERES FRAVÆRSINDSATS Spørgsmål, der fylder på mange arbejdspladser, når fravær skal forebygges
Læs mereSAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE
Læs mereRollebeskrivelser i borgervisitationen
Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator
Læs mereKERNEOPGAVEN I CENTRUM
SPILLEVEJLEDNING KERNEOPGAVEN I CENTRUM 11 opgaver til opbygning af fælles forståelse af arbejdspladsens kerneopgave og målsætninger Social Kapital på Spil OVERBLIK OVER SPILLET Varighed: 10-12 uger MISSION
Læs mereTrivsel og Psykisk arbejdsmiljø
Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereArbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune
Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget
Læs mereInspiration og værktøjer til at styrke det. psykiske arbejdsmiljø
Inspiration og værktøjer til at styrke det psykiske arbejdsmiljø Inspirationsoplæg: få inspiration og værktøjer til at styrke det psykiske arbejdsmiljø Som et nyt tiltag afholder Socialpædagogerne Østjylland
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereStrategipapir for Områdeudvalg for Sundheds- og omsorgsområdet
Strategipapir for Områdeudvalg for Sundheds- og omsorgsområdet Opgaver og formål for Områdeudvalg for Sundheds- og omsorgsområdet Dette dokument er områdeudvalget for Sundheds- og omsorgsområdets strategipapir
Læs mereLEDER STØTTE TIL JERES FRAVÆRSINDSATS. Københavns Kommunes Task Force ved højt sygefravær. taskforce. arbejdsmiljøkøbenhavn
LEDER STØTTE TIL JERES FRAVÆRSINDSATS Københavns Kommunes Task Force ved højt sygefravær taskforce arbejdsmiljøkøbenhavn Indhold Dem skal I møde 4 Det skal der ske 6 I har flere muligheder for støtte 7
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereLØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet
LØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet Får I fuldt udbytte af teamets potentiale? Skal I genfinde retning og drivkraft efter omstruktureringer? Har I brug for at
Læs meregode råd til ledere om at nedbringe højt fravær
gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær arbejdsmiljøkøbenhavn Arbejdsmiljø København (AMK) er Københavns Kommunes rådgiver om arbejdsmiljø og arbejdsliv. Vi arbejder på tværs af kommunens syv forvaltninger,
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs mereSocial kapital på arbejdspladsen - Sæt tillid på dagsordenen. HK-Klubben Aalborg Universitet 9. maj 2017
Social kapital på arbejdspladsen - Sæt tillid på dagsordenen HK-Klubben Aalborg Universitet 9. maj 2017 Hvem er jeg? Mads Kristoffer Lund, Projektleder og udviklingskonsulent Arbejdsmiljøsekretariatet,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereSYGE- FRAVÆRS- POLITIK
SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN Godkendt af SUF MED 23. maj 2017. Gældende fra 1. juli 2017 Side 1 Indholdsfortegnelse Formål med sygefraværspolitikken 3 Mål for fraværsarbejdet
Læs mereLedelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling
Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereStrategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"
Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020
Læs mereSOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018
SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget
Læs mereApril Fælles om trivsel. Strategi for fællesskab og trivsel. på 0-18 år. Frederikssund Kommune
April 2018 Fælles om trivsel Strategi for fællesskab og trivsel på 0-18 år Frederikssund Kommune Indledning og realisering Fælles om trivsel er en strategisk prioritering af de fokusområder, som har afgørende
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs merefor fællesskabet Personalepolitik
for fællesskabet Personalepolitik Indledning I Aalborg Kommune vil vi have gode arbejdspladser, god opgaveløsning og sammen skabe gode resultater til gavn for borgere, virksomheder, foreninger m.fl. Aalborg
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereSamarbejde om Kerneopgaven
Samarbejde om Kerneopgaven Hvor går grænsen Psykisk arbejdsmiljø 2019 ved Ole H. Sørensen og Karin Thomassen (SPARK) Indhold på workshoppen 1. Lidt om SPARK, vores forløb og opgave 2. Oplæg om kerneopgaven
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereDIALOGVÆRKTØJ KOM I HUS MED SYGEFRAVÆRSOPGAVEN
DIALOGVÆRKTØJ KOM I HUS MED SYGEFRAVÆRSOPGAVEN KRYDS JER FREM TIL ET OVERBLIK OVER JERES SYGEFRAVÆRSARBEJDE Udgiver: Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen, Koncernservice, Koncern HR Tekst: Arbejdsmiljø
Læs mereTrivselsundersøgelse
Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at
Læs mereTRIVSELSPOLITIK KULTURMINISTERIETS DEPARTEMENT
TRIVSELSPOLITIK KULTURMINISTERIETS DEPARTEMENT S I D E 2 A F 8 T R I V S E L S P O L I T I K K U L T U R M I N I S T E R I E T S D E P A R T E M E N T Udgivet i september 2015 af Kulturministeriets Koncern
Læs mereFÆLLESSKAB OM FRAVÆRSINDSATSEN
MEDARBEJDER FÆLLESSKAB OM FRAVÆRSINDSATSEN Københavns Kommunes Task Force ved højt sygefravær taskforce arbejdsmiljøkøbenhavn Indhold Et typisk Task Force-forløb 4 Inddragelse af tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter
Læs mereKort og godt. om implementeringen af OK13 OK13
Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført
Læs mereDen danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte
Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereMiniplenum Styrk samarbejdet i TRIO/MED
Miniplenum Styrk samarbejdet i TRIO/MED 1. Velkomst og præsentation af program 2. Status på arbejdsmiljøarbejdet i TRIO/MED 3. Tre opgavetyper 4. Inddragelse og handling 5. Afslutning Foto: Aalborghus
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereKØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN / 2017 ØVRIGE INTERN REVISION. Arbejdspladsrapport Svarprocent: 100% (11/11)
KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN / 2017 ØVRIGE INTERN REVISION Arbejdspladsrapport Svarprocent: 100% (11/11) Indhold Del 1 Del 2 Introduktion Svarfordelinger Temaoversigt Største positive og negative
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mereBørn og Unge i Furesø Kommune
Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereHospitalsenheden VEST
Kerneopgave Kvalitet Arbejdsmiljø www.regionmidtjylland.dk Indledende snak 2 minutter med sidemanden Hvorfor har I netop valgt denne workshop? 2 www.vest.rm.dk Vi kommer omkring... Hvorfor og hvordan Trivsel
Læs mereTag snakken bryd vanerne. Et dialogværktøj til forebyggelse af muskel- og skeletbesvær (MSB) på arbejdspladsen
Tag snakken bryd vanerne Et dialogværktøj til forebyggelse af muskel- og skeletbesvær (MSB) på arbejdspladsen Om muskel- og skeletbesvær Forebyggelse af muskel- og skeletbesvær er en vigtig værdi for vores
Læs mereStrategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger
Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,
Læs mere