DE 9 P ER ET PROBLEMKATALOG FOR OFFENTLIG LEDELSE NU OG FREMOVER ABSTRACT ET PROBLEM KLART STILLET, ER ET PROBLEM HALVT LØST
|
|
- Anna Maria Gregersen
- 5 år siden
- Visninger:
Transkript
1 DE 9 P ER ET PROBLEMKATALOG FOR OFFENTLIG LEDELSE NU OG FREMOVER Publiceret: 11. oktober 2018 Forfatter: Betina Rennison ABSTRACT Ledere skal i dag selv skabe deres eget rum til ledelse, men hvad er med til at sætte det, hvilke betingelser og udfordringer er der, og hvordan kan lederne skabe sig selv i et hav af forventninger? Dette katalog inviterer til refleksion herom. Det oplister en mængde udfordringer, der kalder på at blive diskuteret af såvel ledere som medarbejdere ja, af alle, der sigter mod en velfungerende, velledt og vellidt offentlig sektor. Velkommen til en spørgsmålsregn, der sætter spørgsmålstegn. Kataloget er tidligere udgivet som et af 15 inviterede forskerbidrag i forbindelse med Ledelseskommissionen ET PROBLEM KLART STILLET, ER ET PROBLEM HALVT LØST Den største udfordring for offentlig ledelse i dag er, at der er så mange udfordringer. Og at vi tilmed sjældent kan blive enige om, hvori disse består. Denne kronik drister sig til at skabe et vist overblik ved at pege på ni forskelligartede problematikker (9 P er), som vedrører og burde berøre de fleste. [i] Hvorfor opstille et sådant problemkatalog? For det første fordi ledelse ikke bare handler om at reducere kompleksitet, men også have blik for den og kende dens væsen. Kataloget kan give en vis oversigt over og indsigt i den aktuelle kompleksitet. For det andet fordi kataloget aftegner rammerne for den enkelte leders ledelsesrum. Ledere skal i dag selv skabe deres eget rum til ledelse, men hvad er med til at sætte det, hvilke betingelser og udfordringer er der, og hvordan kan lederne skabe sig selv i det forventningshav som P erne skitserer? Kataloget inviterer til refleksion herom. Den tredje pointe er, at nok handler ledelse om at skabe resultater og finde løsninger, men det kræver først og fremmest en evne til at kunne diagnosticere hvilke problemer, der som udgangspunkt kalder på en løsning. Som det lidt kækt siges: Et problem klart stillet, er et problem halvt løst (Charles Franklin Kettering ). Så enkelt er det selv sagt ikke, men vi kan jo begynde med at diagnosticere nogle af problemerne og opremse adskillige spørgsmål, der inviterer til videre refleksion, diskussion og løsning. Det er kronikkens ambition. Den præsenterede rækkefølge nedenfor er i øvrigt vilkårlig, men logikken for hvert P den samme; først en samtidsdiagnostisk tese og derefter nogle udfordrende spørgsmål til debat. 1
2 1. PERFORMANCEKRAV Hvordan tænke ikke beyond eller post-npm, men ændre det fejlimplementerede teknokratiske NPM så det bliver i overensstemmelse med nogle af dets oprindelige intentioner (afbureaukratisering, mere autonomi-mindre kontrol, større resultatfokusmindre procedurerytteri etc.) og samtidig rette op på de negative konsekvenser, konceptudmøntningen har affødt (atomisering, målingsfiksering, demotivation/crowding out etc.)? Hvordan skabe et NPM 2.0? Hvordan kurere dokumentaritis og registreringshysteri? Hvordan meningsfuldt måle og dokumentere indsatsen, så det informerer og inspirerer fremfor bureaukratiserer og miskrediterer? Hvordan blive endnu bedre til at flytte fokus fra output til impact; fx fra antal minutters hjemmehjælp (resultatmål) til, hvorvidt den ældre får det bedre (effektmål)? Hvordan vil lederen sikre, at de udførte/planlagte aktiviteter reelt giver øget værdi for dem, det hele handler om? I den fortsatte trimning, effektivisering og skæren-ind-til-benet, hvordan muliggør lederen så, at der levnes plads til en vis grad af organisatorisk slack ; noget værens-overskud, noget ikke-registrerbar tid, et pausens frirum, hverdagens smalltalk og kollegialt sludderi der er ganske væsentlig for at sikre innovation, fleksibilitet og et godt arbejdsmiljø? 2
3 2. PARTNERSKABETS SAMSKABELSE Hvordan motiverer lederen forskelligartede stakeholders og co-creators i et frivilligt, forpligtende samarbejde? Hvordan håndtere situationen, hvis relevante parter (fx borgere) enten ikke kan eller vil indgå i et samarbejde? Hvilke samskabelsesformer skal/kan iværksættes; myndigheds-, ansvarliggørende-, ligeværdig-, eller faciliterende samskabelse? (jf. Ulrich 2016) Hvordan på én gang sikre klare forventninger og afklaring af roller mellem netværkets parter (hvem gør hvad, hvornår og hvorfor?) og samtidig forholde sig åbent og hele tiden lede efter nye muligheder ved netop ikke at fastlåse rolleforståelser og opgavefordeling på forhånd? Hvordan håndteres de magtstrukturer og magtrelationer, der alt andet lige præger netværkssamarbejdets form, forløb og resultater? Hvordan ledes frivillige?: Hvordan håndtere at frivillige typisk er situationsloyale fremfor organisationsloyale? Hvordan sikre kontinuitet og konsistens? Hvordan opretholde et frirum i frivilliges opgavevaretagelse, så de leverer den kreativitet, alternative tænkning og ekstra dimension, som de er tiltænkt? Hvilken type af værdi skaber samskabelse (kulturel, social, symbolsk, økonomisk, demokratisk), og hvordan kan dette vurderes? 3
4 3. PUBLIC VALUE MANAGEMENT Hvordan bliver vi bedre til i den daglige arbejdspraksis at opdage og tage højde for hvad der er i medborgernes/samfundets interesse? Hvordan ikke blot inkludere de umiddelbare interessenter (public-in-contact) og således anlægge et stakeholder-perspektiv, men påtage os den altruistiske forpligtelse at medtænke almenvældets interesser (public-at-large) og hermed ud fra et fælles normativt grundlag at agere stakeholders of stakeholders? Hvordan ikke blot være optaget af vores kerneopgave, men også af hvordan kerneopgaven påvirker det omkringliggende samfund; hvilke ringe i vandet den skaber; hvilke positive og negative effekter den medfører? Hvordan skabe en bæredygtig ledelse, der tager et politisk, socialt og miljømæssigt ansvar? Hvordan udviser lederen en praktisk dømmekraft (phronesis); en dannet erfaringsbaseret refleksion over hvor vi er på vej hen, hvem der vinder og taber på det, om udviklingen er ønskelig og hvad vi kan/skal gøre ved det? En dømmekraft, der tager ansvar for det fælles liv ikke som i accountability, der er teknokratens og regnskabets ansvarlighed, men som i responsibility, som er den demokratiske ansvarlighed overfor medborgere og den faglige ansvarlighed overfor professionelle kolleger og samarbejdspartnere. 4
5 4. PROFESSIONEL LEDELSE RETHINKED Hvordan genskabe forbindelsen mellem faglighed og ledelse, så vi styrker den faglige ledelse, men samtidig også sikrer, at ledelsesprofessionen bevarer sin selvstændige status og berettigelse, så den ikke igen kommer til at stå i skyggen af andre faglige professioner? Hvordan sikre streg under ledelse en genskabelse af faglig ledelse som ledelse af faglighed og faglige miljøer? Hvordan forene professionel ledelse med fagprofessionalitet? Hvordan balancere mellem følgende arketyper; 1. professionel administrator (der ikke behøver eksakt fag- eller professionskundskab, men sikrer rammer, ressourcer, retningslinjer og ro til at arbejde), 2. fagligt fyrtårn, eksperten, der selv (af og til) går ind i driftsarbejdet og som de fagprofessionelle kan spørge til råds, 3. faglig navigatør, der holder sig fagligt opdateret, har overblik over det faglige felt og dens tendenser, stiller konkrete krav til fagligt niveau, hjælper med faglige prioriteringer og sikrer løbende udvikling af kvalitet og effektivitet, 4. faglig dokumentarist, der genopfinder den faglige dialog på et videnskabeligt grundlag og således udfordrer medarbejdernes metodefrihed, kræver argumentation for sammenhænge og evidens for derved at sikre dokumentation for at bestemte indsatser giver bestemte resultater. Hvordan agerer i denne faglige ledelsespalet? Hvordan konkret praktisere et fagligt lederskab, der motiverer til god faglig kvalitet, generøst øser ud af sin faglige viden, begejstrer, udfordrer, inspirerer til nye faglige løsninger og griber ind med udvikling eller afvikling, når fagligheden er utilstrækkelig og ikke bibringer værdi? Hvordan efterleve medarbejdernes tilsyneladende stigende efterspørgsel efter en leder, der ikke blot praktiserer droneledelse på distancen, men substantiel ledelse på nært hold og så samtidig respektere personalets selvledelse og professionens autonomi? Hvordan initierer den faglige ledelse en større tvær-og flerfaglighed så gængse silo-skel nedbrydes? Hvordan minimere magtkampe og hygge-had mellem fagligheder, så der kan skabes helhedsorientering og integrerede indsatser? 5
6 5. POWERFULDT PERSONLIGT LEDERSKAB Hvordan forhandle eget ledelsesrum mellem vilkår, værdier, verdensanskuelse, viden og vilje? Hvordan skabe en ledelsesposition, der har autoritet oppefra, nedefra, fra siden, udefra og indefra? Hvordan opbygge legitimitet og gøre sig fortjent til andres følgeskab? Hvordan former lederen sit personlige lederskab; som et 1. autentisk lederskab(psykologisk kerne-selv; jeg leder ud fra hvem, jeg nu engang er ), 2. relationelt lederskab(socialtnarrativt situeret selv; jeg leder ud fra hvem, jeg bliver til i relationen med andre), 3. protreptisk lederskab (etisk selv; jeg leder ud fra en moral om at være et godt menneske, om at efterleve universelle værdier om det gode ) eller 4. autopoietisk lederskab (systemteoretisk selv; jeg leder ud fra min proaktive kapacitet til selv at vælge vej og skabe min egen forstyrrelse og forandring )? Hvordan skabe et lederskab, der giver rum for personlig autenticitet og originalitet, og samtidig er accepteret og genkendeligt udefra? Der er mere identitet i at afvige, men hvor går grænsen for afvigelse? Hvordan udvide grænserne for ledelsesrummet turde erobre magten og udnytte/teste handlefriheden? Hvordan omskabe angsten for at blive upopulær til et mod til civil ulydighed og kreativ misforståelse, der går til grænsen af mandatet? Hvordan udvise kritikabel ledelse? Dvs. ledelse, der modigt evner at; 1. modtage kritik (ikke går i forsvarsposition og immuniserer sig), 2. meddele kritik (synliggøre den og tydeligt, ærligt og redeligt kommunikerer, hvad man finder forkert/ufrugtbart), 3. muliggørekritik (inviterer kritik ind, skaber kulturel/strukturel plads til den og opdyrker personalets kritiske sans og uenighedskompetence) samt 4. mestrer kritik (evner at levere og initiere en gangbar kritik og udvise en kritisk performativitet, hvor der (selv)kritisk reflekteres over nuværende rammer, råderum, retninger, resultater, relationer, rutiner, ritualer og rare-måder-at-gøretingene-på for derved at udpege (flere) alternative veje. Hvordan praktisere en sådan kritikable ledelse? (jf Rennison 2017) 6
7 6. PORØSITETSHÅNDTERING Hvad gør lederen, når hun ikke på vanlig vis kan forudsige fremtiden og lægge strategier for dens retning, fordi hun overmandes af en konstant usikkerhed over om de fremtidsscenarier hun skaber nu også holder vand? Hvordan håndterer lederen denne styringens forlegenhed? Hvordan styrker lederen modet til ikke at vide? Til at kaste sig ud i det uvisse og vise åbenhed overfor hvor tingene fører hen? Være i the now fremfor the know? Hvordan bruge tvivlen som ledelsesredskab? Se skråsikkerhed som svaghed usikkerhed som styrke? Hvordan evner ledelsen at gå fra strategy til strategizing fra management til managing eller måske managination ; en indlevende forestillingskraft, der kreativt fantaserer om det endnu ikke sete, tænkte, gjorte det altid mulige alternativ? Hvordan udfordre det eksisterende, konstruktivt forstyrre, kreativt destruere eller selvdisrupte det velkendte? Hvordan udvise større mod til at fejle og forsøge sig frem med eksperimenterende prototyper og nye bud på skabelsen og leveringen af opgaver? Hvordan skabe balance mellem forandring og kontinuitet/stabil drift? Hvordan hindre at radikal innovation og next practice underkender allerede eksisterende og tilsyneladende velfungerende praksis? Har best practice ikke fortsat læringsværdi? I hvilket omfang er nyt nyttigt? Hvordan holde fremtiden åben og fleksibel og samtidig skabe en vis stabilitet og retning? 7
8 7. PAS PÅ PERSONALET Hvordan begejstre og engagere medarbejderne i dagligdagens drift og ekstraordinære indsatser, når virkeligheden bider og meningen og motivationen blegner? Hvordan skærme medarbejderne fra usikkerhed og kontinuerligt forventningspres? Hvordan berolige, lindre og skabe tryghed i en foranderlig verden? Hvordan tager lederen medansvar for at sikre trivsel og arbejdsglæde? Hvordan integreres det psykiske arbejdsmiljø som et strategisk element i ledelsen og den daglige drift? Hvordan bedrive management-by-walking-around og på empatisk vis mærke hvordan personalet har det fornemme hverdagens stemninger, sociale vibrationer og levede liv? Hvordan reelt se medarbejderne? Deres individualitet og forskellighed. Hvordan overskride forenklede stereotyper og fastsatte skabeloner og styrke blikket for mangfoldighed? Hvordan udøve en diversitetsledelse, der leder med respekt for folks forskellighed og den gevinst det giver? Hvordan praktisere en omsorgsledelse, der tænker på og ikke for andre? Care fremfor cure. Nursing frem for judging. Hvordan undgå, at en humanindstillet ledelse bliver til en intimitetsledelse, der går stadig tættere og tættere på og performancebedømmer og regulerer medarbejderens personlighed, tanker, følelser og krop? Er dette blot udtryk for en humanisme, hvor det hele menneske med alle dets facetter værdsættes eller en misforstået humanisme, der virker indtrængende og grænseoverskridende? Hvordan sætte respektfulde grænser mellem person/funktion, personlighed/professionalisme, arbejdsliv/privatliv? Hvordan hindre at selvledende brænder ud og bliver syge af pligten til frihed og kontinuerlig selvudvikling? Hvordan sikre en grænsebeskyttelse, der sætter grænser for medarbejderens engagement og arbejdsudførelse, så han/hun ved, når nok er nok? Hvordan begrænse det internaliserede totalt-ansvar og få medarbejderne til at indse, at det ikke er deres personlige ansvar at skolen, sygehuset, børnehaven etc. fungerer? Hvordan tage ledelsesmæssigt ansvar for medarbejdernes tagen ansvar? 8
9 Hvordan opdæmme for selvledelsens skyggesider uden kategoriske modløsninger á la; grænseløshed = så sæt grænser!, usikkerhed = så skab klare rammer!, uforudsigelighed = så planlæg mere!, uendelige kvalitetskrav = så definer kvalitetskrav!. Hvordan undgå denne dikotomiernes forbandelse? Hvilken vej skal personaleledelsen gå, nu når de hidtil comme il faut tilgange (coaching, anerkendelse, appreciative inquiry, selvledelse, selvudvikling) møder massiv kritik og umiddelbart skaber flere ulemper end fordele? Hvordan skabe en personaleledelse, der medierer mellem klassiske kontrolforanstaltninger/kravsspecifikationer og moderne frisættende invitationer og selvansvarliggørelse? Er seende tillid svaret? Eller måske vi også fortsat kan finde ræson i personaleledelsens fem grundlæggende principper; collaboration, communication, commitment, caring and compassion, hvis de praktiseres forsvarligt og i respekt for medarbejderne? 8. PARADOKSERNES PARADIS Hvordan lede på tværs af modstridende hensyn og rationaler, der alle påkalder sig en legitim stemme og hvoraf ingen pr. definition har forrang? Hvilke hensyn skal betones/nedtones i en konkret situation? Hvorfor? Hvordan håndtere den tilsyneladende umulighed, der ligger i, at det, man vil lede, og det, man vil påvirke, ofte orienterer sig efter andre rationaler end de(n), man selv leder fra? Hvordan ændre forudantagelser og umiddelbare præferencer for givne rationaler og således udfordre de favorit-hensyn og det værdihierarki, der er i omgivelserne, organisationen, afdelingen hos andre og en selv? Hvordan kreativt orkestrere polyfonien? Hvordan ikke flygte fra kompleksiteten, men mestre de paradokser, den skaber? Hvordan lykkes med at rumme det modsætningsfyldte, ambivalente og uafgørbare og samtidig skabe mening, råde- og handlerum for en selv og andre? 9
10 9. PÅ GRÆNSEN Hvordan navigere på grænser, hvis adskilte dele vi ofte på én gang holder fast i og til stadighed opløser? Hvordan forhandle sig frem til hvor grænsen skal gå i det enkelte tilfælde? Hvad vindes og tabes ved den respektive grænsesættelse? Hvordan skabe nye hybridformer og nye grænser med hvilke konsekvenser for sager, subjekter og samfund? Hvordan lede, når ledelse handler om at forme de grænser, hvor indenfor ledelse udøves? SPØRGSMÅLSREGN SÆTTER SPØRGSMÅLSTEGN Lad os stoppe problemdiagnoserne for nu og afslutte ved at understrege to ting: For det første, at alle P erne på hver sin måde har konstitutive konsekvenser; der er noget i og på spil ved hvert P og afhængigt af hvordan vi vælger at håndtere udfordringerne, skaber vi mennesket, organisationen, relationen, opgaven og samfundet på særlige måder. LEDELSE ER IKKE USKYLDIG. LEDERSKAB SKABER. Denne på én gang banale og basale pointe må vi være fuldt bevidste om og ansvarligt forpligte os på i den fortsatte ledelsesreformering. For det andet må vi vedholde, at LEDELSE ER ET SLIPPERY PHENOMENON (JF. SELZNICK), DET LADER SIG IKKE ENKELT INDFANGE OG SÆTTE PÅ FAST FORMEL, MEN ER ET FLYDENDE OG FLERTYDIGT FÆNOMEN. Derfor må vi til stadighed reflektere over og diskutere ledelsens karakter og konsekvenser; dens muligheder og begrænsninger. Problemkatalogets spørgsmålsregn har inviteret til at sætte 10
11 spørgsmålstegn ved, hvordan vi bedriver offentlig ledelse og bibragt et fælles grundlag, hvorpå vi kan diskutere og finde nye løsninger og problemer. LITTERATUR Kaspersen, L. B. & Knudsen, J. N. (2015): Ledelseskrisen i konkurrencestaten. København: Hans Reitzels forlag Moore, M. H. (1995): Creating public value, strategic Management in Government, Harvard University Press Cambridge, Massachusetts, London, England Rennison, B. W. (2018): Selvskabt ledelse. I: P. Helth (ed.) Lederskabelse Det personlige lederskab. 3. eds. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Rennison, B. W. (2018): Refleksiv ledelse. In: P. Helth (ed.) Lederskabelse Det personlige lederskab. 3. eds. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Rennison, B. W. (2017): Ledelseskritik og kritikledelse: Parasit, performativitet og praksis. In. K. Mellon (ed.) Den kritiske leder. Frederikshavn: Dafolo Forlag. Samt i lederliv.dk Rennison, B. W. (2014): Polyfont lederskab fra monofoniens kontrol til polyfoniens coping. I: K. Majgaard (ed.) Sprækker for fornyelse Nye perspektiver på offentlig styring og ledelse. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Samt i lederliv.dk Ulrich, J. (2016): Samskabelse en typologi. Lederliv.dk. Voxted S Faglig ledelse i offentlige organisationer. København: Hans Reitzels Forlag. [i] Problemkataloget er udtryk for en samtidsdiagnose opstillet på baggrund af egne og andres empiriske iagttagelser af feltet; af danske forskeres og praktikeres (herunder diplom- og masterstuderendes) beskrivelser af de problematikker som offentligt ansatte ledere og medarbejdere møder i deres daglige arbejde. Det her præsentererede katalog er et udvalg af problematikker andetsteds har jeg udfoldet flere sådanne under temaer som: Proaktiv globalisering. PC-forvaltningen (digitalisering). Professionens redefinition. Pipelinens flow. Politisk lederskab. Pressens dramaturgi. Partssystemet på spil. Pragmatisk praksis. Personers queerske mangfoldighed. Personpolitikkens pris. Se Rennison, B.W De 20 P er. I P. Melander (red.) Lederskabelse i spændingsfeltet Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 11
De 9 P er et problemkatalog for offentlig ledelse nu og fremover
De 9 P er et problemkatalog for offentlig ledelse nu og fremover Betina Wolfgang Rennison Centerleder, VIA Ledelse og Organisationsudvikling, Center for Forskning og Udvikling bewr@via.dk Ledere skal i
Læs mereOFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER
Ledelsesakademi-konference 12.08.13 OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder. Lektor, AAU rennisonresearch@gmail.com Mobil: 2970-6060
Læs mereDE 11 P ER PROBLEMKATALOG FOR FREMTIDENS OFFENTLIGE LEDELSE
Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder Lektor, AAU/COMA rennisonresearch@gmail.com Mobil: 2970-6060 1 DE 11 P ER 2 PROBLEMKATALOG FOR FREMTIDENS OFFENTLIGE LEDELSE
Læs merePOLYFON LEDELSE. Fra krydspres til kreativ polyfoni. Betina W. Rennison. Ph.d., Lektor AAU, Inst. for sociologi/coma rennisonresearch@gmail.
1 POLYFON LEDELSE 2 Fra krydspres til kreativ polyfoni Betina W. Rennison. Ph.d., Lektor AAU, Inst. for sociologi/coma rennisonresearch@gmail.com MASSE- MEDIER NYHED POLYFONIENS POTPOURRI JURA RET OMSORG
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLEDELSE UNDER FORANDRING
ÅRSMØDE DANSKE PLANCHEFER HINDSGAVL 19. NOV. 2010 LEDELSE UNDER FORANDRING Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og formidler Ekstern lektor, CBS/LPF rennisonresearch@gmail.com Mobil:
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereledelse der inviterer og insisterer
Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag ledelse der inviterer og insisterer integrerende ledelse Ledere og medarbejdere ved noget forskelligt og er gensidigt afhængige for at lykkes
Læs mereNy sundhedsledelse - Mellem styring og potentialisering
Ny sundhedsledelse - Mellem styring og potentialisering Justine Grønbæk Pors, phd. Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 3 samtidsdiagnoser 1. Potentialitetsforvaltning 2.
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK. Børne- og ungepolitik
Børne- og ungepolitik 2018-2022 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK UDKAST. Børne- og ungepolitik
2018-2022 Børne- og ungepolitik 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016
LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget
Læs mereSkovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune
Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.
Læs merePOLYFON LEDELSE. Fra krydspres til kreativ polyfoni. Betina W. Rennison - Ph.d., Lektor CBS - rennisonresearch@gmail.com
1 POLYFON LEDELSE 2 Fra krydspres til kreativ polyfoni Betina W. Rennison - Ph.d., Lektor CBS - rennisonresearch@gmail.com EKSEMPEL TIL EFTERTANKE 1 Fertilitetsbehandling af mentalt handikappet kvinde
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereKreds Midt Træf. Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger
Kreds Midt Træf Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger MÅL MIDDEL SAMMEN OM Den største indflydelse får vi med TRIO samarbejdet -Handlinger
Læs mereRingsted Kommunes Børne og ungepolitik
Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Indhold: Indledning 3 Det står vi for 5 Dannelse og uddannelse rykker! 6-7 Inkluderende fællesskaber giver bedre muligheder for alle 8-9 Vi gør mere af det, der virker
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereKerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde
Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mereFælles indsatsområder Dagtilbuddet Christiansbjerg
Dagtilbuddet Christiansbjerg Indholdsfortegnelse Fælles indsatsområder... 2 Samskabelse forældre som ressource:... 2 Kommunikation:... 4 Kreativitet:... 4 Sprog:... 5 1 Fælles indsatsområder I dagtilbuddet
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs merePOLYFON LEDELSE. Fra kakofonisk krydspres til kreativ polyfoni
1 POLYFON LEDELSE 2 Fra kakofonisk krydspres til kreativ polyfoni Betina W. Rennison. Ph.d., Ledelsesforsker, forfatter & foredragsholder Lektor AAU, Inst. for sociologi/coma rennisonresearch@gmail.com
Læs mereKodeks for god ledelse i kommuner og regioner
Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks
Læs mereForvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013
Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Flere logikker for offentlig styring Før NPM: Profession og hierarki Professioners
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereLedelse, der gør en forskel. Anette Kureer
April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereSamskabelse bedre samarbejde eller varm luft? Anne Tortzen
Samskabelse bedre samarbejde eller varm luft? Anne Tortzen Hvem er jeg? Forsker erhvervs PhD Samskabelse i kommunale rammer Rådgiver om borgerinddragelse og samskabelse - Leder af Center for Borgerdialog
Læs mereStrategi for frivillighed og civilsamfund. Lemvig Kommune
Strategi for frivillighed og civilsamfund Lemvig Kommune 2019-2022 Om vision, politik og strategi i Lemvig Kommune Denne strategi tager udgangspunkt i Lemvig Kommunes vision: Vi er stolte af vore forpligtende
Læs mereMIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND. Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet
MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet PROGRAMMET 18.30-19.00 Faglighed på forkant Inspirationsoplæg ved Janne 19.00 19.30 Workshop
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereForord. Læsevejledning
Forord Folkeskolen er en kommunal kerneopgave og Middelfart Kommune har ambitioner for sit skolevæsen. Middelfart Kommunes skolepolitik bygger på et ønske om en folkeskole, der har en fælles retning og
Læs mereSamarbejde med kommunen - samskabelse. Dannie Larsen Frivilligcentre og Selvhælp Danmark (FriSe)
Samarbejde med kommunen - samskabelse Dannie Larsen Frivilligcentre og Selvhælp Danmark (FriSe) 71 Frivilligcentre fordelt på 64 kommuner Et stærkt og mangfoldigt civilsamfund, hvor alle har mulighed for
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereSkolens kerneopgave Lærings-matrix
Mål: Et godt liv Uddannelse til alle Lov: Folkeskolens formålsparagraf 1 stk. 1 3 Skolens kerneopgave Lærings-matrix Almen dannelse Kulturel og generel Personlig dannelse Uddannelse Evidens for god læring
Læs mereHvad sker der med myndighedsrollen i disse år? Ved Nanna Mik-Meyer, professor (mso) Copenhagen Business School
Hvad sker der med myndighedsrollen i disse år? Ved Nanna Mik-Meyer, professor (mso) Copenhagen Business School Mit afsæt: uddannelsesmæssigt, empirisk, metodisk og teoretisk Faglig baggrund: Antropolog
Læs mereVærdi/leveregel: faglighed
Værdi/leveregel: faglighed Være professionel Have fagkundskaber Anvende pædagogiske teorier i praksis Kunne begrunde sine valg Være opdateret på ny viden Være ansvarlig for eget arbejde Kunne adskille
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereNordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil
Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil Interfolk, september 2009, 1. udgave 2 Indhold Om beskrivelsen af din
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereLedelsesgrundlaget i Region Nordjylland
Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget 1 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland God ledelse hvad er det? 4-5 Ledelsesgrundlaget 6-7 Ledelse op 8-9 Ledelse ned 10-13 Ledelse på tværs
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereProfessionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer
SOCIALPÆDAGOGERNES LEDERKONFERENCE Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer Dorthe Pedersen, CBS Odense, November 2015 HVAD VIL JEG TALE OM? Dobbelthed og spændinger i aktuel styring og
Læs mereSammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune
Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske
Læs mereSamtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker
Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereMål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse
Mål for Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 Indledning Formålet med at udarbejde mål for Handicap og Psykiatri er, at målene angiver retning for vores arbejde og giver mening til
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereGo Morgenmøde Ledelse af frivillige
Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommune Børne- og Ungepolitik Børn og unge sejrer i eget liv og når deres fulde potentiale S 1 Velfærdspolitik Børne- og Ungepolitik Medborgerpolitik Miljøpolitik Erhvervs- og Beskæftigelsespolitik
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereKØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde.
KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. Indledning: Følgende materiale udgør Klynge VE5 s fundament for det pædagogiske arbejde med børn og unge i alderen 0 5 år,
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereLEDERTRÆF Sådan kommer nye ledere godt ombord
LEDERTRÆF 28.10.19 Sådan kommer nye ledere godt ombord Chefkonsulent Christina Nüssler, COK Nye ledere har en svær begyndelse Vi står potentielt over for en giftig cocktail af et stort ledelsesspænd, manglende
Læs mereSamskabelse over én kam?
Artikel udgivet på Institut for Ledelse og Innovation Marts 2019 www.ifli.dk Samskabelse over én kam? af Erik Staunstrup 1 Kan man som leder skære alle over én kam, når vi taler om samskabelse? Er der
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereMagten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.
1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs merePERSONALEPOLITISK DAG 2018
PERSONALEPOLITISK DAG 2018 DEN 30. JANUAR Indlæg ved Jan Olsen, KL om Faglig ledelse og nye vilkår for offentlige ledere Hvorfor er der kommet mere fokus på faglig ledelse? Store omstillinger på alle opgaveområder
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommune Børne- og Ungepolitik Børn og unge sejrer i eget liv og når deres fulde potentiale 1 Børne- og Ungepolitik for Ishøj Kommune Velfærdspolitik Borgmesteren har ordet I Ishøj Kommune har vi
Læs mereSundhedspædagogik i sygeplejen - hvordan kan det bruges?
Sundhedspædagogik i sygeplejen - hvordan kan det bruges? SKA 04.03.2015 Marie Lavesen, Lunge- og Infektionsmedicinsk Afdeling, Nordsjællands Hospital Samarbejde med sundhedsprofessionelle (akut) Generelt
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereHvordan får vi alle med i lokale fællesskaber?
Hvordan får vi alle med i lokale fællesskaber? Hvorfor er det vigtigt at få alle med? Fordi: Inkluderende frivillige fællesskaber i civilsamfundet kan understøtte, at udsatte borgere i højere grad får
Læs mereHornbæk Skole Randers Kommune
Hornbæk Skole Randers Kommune Udfordring 1: Folkeskolen for alle børn I Randers Kommune er vi udfordret af, at der på distriktsskolerne ikke eksisterer deltagelsesmuligheder for alle børn, idet der fortsat
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereIndhold. Dagtilbudspolitik 2011-2014 3
Dagtilbudspolitik 2011-2014 Indhold Indledning.................................... 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune........... 6 Det anerkendende dagtilbud...................... 7 Visioner for
Læs mereMuligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven
Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereMission, vision og værdier
Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med
Læs mereKODEKS TIL EFTERTANKE...
KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereLærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune frem mod Sammen løfter vi læring og trivsel
Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune frem mod 2021 Sammen løfter vi læring og trivsel 1 Forord I Syddjurs Kommune understøtter vi, at alle børn og unge trives og lærer så meget, som de kan. Vi
Læs mereBibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer
Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereLedelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet
Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem
Læs mereProfessionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement
Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)
Læs mereVærdigrundlag for Galten / Låsby Dagtilbud Med Udgangspunkt i Skanderborg Kommunes værdier
Værdigrundlag for Galten / Låsby Dagtilbud Med Udgangspunkt i Skanderborg Kommunes værdier Værdi: I forhold til børnene: I forhold til forældrene: I forhold til kollegerne: Åbenhed Vi lytter til hvad børnene
Læs mereGod arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen
LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-
Læs mereDelpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år
Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs merePlaymakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk
I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation
Læs mereSygeplejefaglige problemstillinger
Sygeplejefaglige problemstillinger - er alle velegnet som grundlag for kliniske retningslinjer? Linda Schumann Scheel Ph.d., cand.pæd. og sygeplejerske DASys Konference d. 23. september 2009 Århus Universitetshospital,
Læs mereVejledning til arbejdet med de personlige kompetencer.
Vejledning til arbejdet med de personlige kompetencer. Målgruppe: Primært elever, men også undervisere og vejledere. Baggrund: Vejledningen er tænkt som et brugbart materiale for eleverne på SOSU- og PA-
Læs mere